PRINCIPIOS Y MODELOS DE GESTIN

Las condiciones de los empleados y/o servidores pblicos como seres humanos y
no slo como recursos humano.
Para las organizaciones es muy importante contar con todos sus recursos para
poder realizar una excelente planificacin y as obtener sus objetivos planteados,
ahora bien cada empresa debe tener a sus empleados en unas condiciones ptimas.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de

variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con
la propia actividad de cada uno. (Gonalves, 1997:23).

La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la

dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindar oportunidades de
desarrollo y progreso personal. (French, 1996:375).
a) Ambiente fsico: Las condiciones ambientales varan considerablemente de una
oficina a otra y de una fbrica a otra. Adems, la evidencia indica que aun las
variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido, iluminacin o calidad del
aire pueden ejercer efectos apreciables en el desempeo y las actitudes del empleado.
Temperatura: es una variable donde existen grandes diferencias individuales. As
que, para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un
ambiente en el cual la temperatura est regulada de tal manera que caiga dentro del
rango aceptable del individuo.

 Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala

logartmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la
diferencia en el nivel del sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que
ruidos constantes o predecibles generalmente no causan deterioro en el desempeo en
el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al
ruido generado por un tren subterrneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos,
tienden a interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner
atencin. Los ruidos fuertes tienden a llevar a una reduccin en la satisfaccin en el
trabajo.
Iluminacin: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de
la precisin requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeo a niveles altos de iluminacin
son mucho ms grandes para los viejos que para los empleados jvenes.
b) El diseo del lugar de trabajo:
Tamao: Definido por el metro cuadrado por empleado. El hecho de que el estatus y
el espacio estn altamente correlacionados demuestra el valor simblico que tiene la
cantidad de espacio que uno controla.
Distribucin: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones, influye de
manera significativa en la interaccin social.
La privacidad: Es en parte una funcin de la cantidad de espacio por persona y la
distribucin de ese espacio. Tambin est influido por lo muros, divisiones y otras
barreras fsicas. La mayora de los empleados desea una gran cantidad de privacidad
en sus trabajos. Sin embargo, la mayora de los empleados tambin quieren
oportunidades de interactuar con colegas.

Desde el inicio de los tiempos, el hombre ha expresado una serie de expectativas

sobre el concepto de Calidad de Vida en el Trabajo y aunado a esto, tambin ha
establecido la relacin con la satisfaccin laboral; basndose en esta consideracin
debemos necesariamente conceptualizar la Calidad de Vida en el Trabajo, el cual
materializa una complejidad debido a las series de indicadores que se involucran en
dicho concepto, entre los que podemos mencionar: niveles de ingreso, salud
ocupacional, calidad del medio ambiente laboral, basamento jurdico, satisfaccin
laboral, identificacin organizacional, bienestar social de los trabajadores.
Dado el tiempo que las personas transcurren en su trabajo, debemos estar
conscientes de las implicaciones y consecuencias que tiene en sus vidas. La Calidad
de Vida en el Trabajo tiene repercusiones significativas en la calidad de vida
emocional, y en el equilibrio socio-emocional y afectivo que pueden lograr o no los
seres humanos. Un grupo de profesionales, una organizacin de expertos consultores,
una micro organizacin y tambin en las grandes organizaciones. Ciertamente la
dinmica y las relaciones entre las personas sern diferentes en cada caso, dado que
existe un nexo ntimo entre la estructura organizacional y los procesos psicosociales
inherentes a la misma.
La gerencia utiliza una serie de estrategias que permiten detectar mediante el
diagnstico constante, cul es la realidad sobre la calidad de vida en el trabajo en los
diversos niveles organizacionales utilizando procesos de accin participativa. La
motivacin principal de la calidad de vida en el trabajo, reside en el control de
situaciones de comportamiento proactivo y reactivo que estimulan o limitan la
participacin de las personas, que adems se relaciona con la coordinacin de
actividades organizacionales, la estratificacin de la informacin y la identificacin
de los factores que ejercen mayor influencia en el ambiente de trabajo.
La Calidad de Vida en el Trabajo se basa en el principio que los trabajadores son
humanos que deben ser desarrollados; el trabajo debe tener una concepcin positiva
cuyo objetivo sea el enaltecer el aspecto humano del trabajador, permitiendo que l

mismo pueda desempear otros roles tales como: padre, cnyuge, familia, etc., ya que
el trabajo con sentido netamente humano, lleva consigo lo mejor para el trabajador en
todas las reas que afectan a su discurrir en la organizacin, lo cual trae como
consecuencia que se requiere disponer de ciertos indicadores, en el sentido de
mantener un equilibrio entre el trabajador, la organizacin y el ambiente.

La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que

engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la
preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua Organizacional. (Gibson, 1996:908).

La Motivacin
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado.
Tipos de motivacin

Motivacin intrnseca: surge dentro del sujeto, la necesidad de hacer bien las cosas
para la satisfaccin propia.
Motivacin Extrnseca: es la que esta estimula desde afuera. Cuando se le da una
recompensa por haber hecho bien las cosas o su trabajo.
Se ha observado que las ms frecuente en el ambiente laborar son las siguientes:
Motivacin al logro: es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer.

Motivacin por competencia: es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad.

Los colaboradores que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran
dominio de su trabajo y crecimiento profesional.
Motivacin por Afiliacin: es un impulso que mueve a relacionarse con las personas.
Las comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que
se inspiran en la afiliacin, mostraran la manera en que estos dos patrones influyen en
la conducta.
Motivacin por la Autorrealizacin: es un impulso por la necesidad de realizacin
personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar, aprovechar
plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del
descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo.
De aqu se puede concluir, que el ambiente laboral en el cual se desempean los
empleados, constituye un elemento fundamental en el que se espera exista una
relacin ms participativa entre los trabajadores y la organizacin, as como tambin,
una comunicacin ms estrecha para asegurar el xito de los diferentes grupos de
trabajo. Estas condiciones ayudan a generar una autntica Calidad de Vida en el
Trabajo, que alcanza su mayor satisfaccin cuando la vida de los empleados logra
impregnarse de valores que les permiten disfrutar las relaciones que tienen con otros
empleados de la organizacin y con el sistema de trabajo global.

Lo que implica la orientacin de las polticas hacia la inclusin y participacin

de empleados y/o servidores pblicos.

La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982).
Segn Wilburg Jimnez Castro, la planificacin puede clasificarse, segn sus
propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin
Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial.
Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos,
las normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas
amplias que establecen orientacin para la toma de decisiones en las organizaciones.
El objetivo de la Planificacin Estratgica es mantener una interaccin viable entre la
organizacin y su entorno, reconociendo las debilidades y fortalezas, as como los
riesgos y oportunidades que presentan para el logro de los objetivos.
La planificacin de recursos humanos puede ser iniciada despus de haberse
formulado los planes estratgicos de una organizacin. Debido a que la relacin entre
los objetivos planeados en una organizacin y las estrategias necesarias para su
obtencin establecen la planificacin estratgica, estos planes estratgicos deben
especificar no slo los medios necesarios para el logro de los objetivos, sino tambin
debe determinar cuales sern los recursos en trminos cualittivos y cuantitativos que
permitan su consecusin.
Es por esto que el recurso humano se transforma en uno de los factores
fundamentales de la poltica empresarial por lo cual se hace necesario establecer la
integracin de la planificacin estratgica de recursos humanos dentro del proceso
general de planificacin estratgica de la organizacin. En el mbito pblico la

planeacin estratgica es un instrumento de gerencia social que sintetiza algunos de

los principios bsicos de la formulacin de las polticas sociales, como la
participacin ciudadana de los grupos sociales involucrados en polticas y la
generacin democrtica de polticas de estado a largo plazo.
En la actualidad aumenta el inters en impulsar iniciativas que generen inclusin
socio productiva ya que mejoran las oportunidades de grupos de bajos ingresos que
participan activamente en procesos de produccin y comercializacin de bienes o
servicios. En la visin moderna del proceso de planificacin estratgica de recursos
humanos, refiere que el momento crucial surge cuando la alta gerencia comprende
que el futuro de la empresa depende en gran medida de aquellos individuos con
aptitudes ms adecuadas y con las mejores caractersticas personales, que se reclutan
en el presente para que desempeen posiciones de alta responsabilidad en el futuro.
En la actualidad la mayora de las empresas utilizan para liberar el potencial de las
personas, programas bien estructurados, a travs de los cuales los directivos definen
claramente los objetivos resultados de sus colaboradores. La fijacin de esos
objetivos lleva a los resultados deseados.
Lo importante son las mejoras constantes, lo cual implica nuevas formas de
concebir la gestin del desempeo y de las carreras de los empleados. Se resaltan
algunas polticas y lineamientos estratgicos establecidos Segn el Ministerio de
Inclusin Econmica y Social relacionados a la orientacin de las polticas de
inclusin y participacin de los empleados y/o servidores pblicos:
1. Garantizar la prestacin de servicios pblicos de calidad con calidez.
2. Afianzar una gestin pblica inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de
excelencia.
3. Generar condiciones y capacidades para la inclusin econmica, la promocin
social y la erradicacin progresiva de la pobreza.

10

4. Garantizar la proteccin y la seguridad social a lo largo del ciclo de vida, de

forma independiente de la situacin laboral de la persona.
5. Impulsar actividades econmicas que permitan generar y conservar trabajos
dignos, y contribuir a la consecucin del pleno empleo priorizando a los
grupos histricamente excluidos.
6. Promover el trabajo juvenil en condiciones dignas y emancipadoras que
potencie sus capacidades y conocimientos.
7. Profundizar el acceso a condiciones dignas para el trabajo, la reduccin
progresiva de la informalidad y garantizar el cumplimiento de los derechos
laborales.
8. Fortalecer los esquemas de formacin ocupacional y capacitacin articulados
a las necesidades del sistema de trabajo y al aumento de la productividad
laboral.
Estas son polticas y lineamientos que deben ser establecidas y cumplidas en
todas las empresas u organizaciones, ya que orientan a la eficiencia y eficacia de las
mismas, as como a la inclusin y participacin de los empleados o servidores
pblicos en cuanto al mbito organizacional, social y humano. Las empresas pueden
contribuir a impulsar, en dilogo con los gobiernos nacionales o locales, la creacin
de polticas pblicas que favorezcan a inclusin, la incubacin, el desarrollo, el
fortalecimiento, la formalizacin y la insercin en el mercado de emprendimientos
socio productivos.
En el mbito de la exclusin, diversos grupos poblacionales de bajos ingresos,
mujeres, jvenes, adultos mayores, grupos tnicos minoritarios, personas con
discapacidad, vienen sufriendo histricamente la falta de inclusin. La exclusin
aparece en todos los planos: social, poltico, econmico, cultural, ambiental,
tecnolgico. En este escenario se aspira a que las empresas sean concebidas como un

11

negocio inclusivo. Las polticas pblicas o sociales, actualmente demandan una

participacin masiva del pueblo que busca involucrar a cada uno de los individuos en
un fundamento comn cumplir las metas trazadas a travs de la organizacin.
Las organizaciones se benefician y se desarrollan con un buen manejo de las
situaciones, es as que se puede decir que organizar el trabajo y activar mecanismos
de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, junto con el flujo de
procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizaciones consigue el fin
de lograr productividad y competitividad. Actualmente estamos viviendo procesos de
transformacin que van dirigidos a la inclusin, para alcanzar la mejor calidad de
vida de los venezolanos y venezolanas basados en la igualdad. Es por eso que se hace
necesario que las Organizaciones trabajen, como parte de su Responsabilidad Social,
los consejos comunales que son producto de las polticas pblicas implementadas por
el gobierno, con su basamento legal ya que a travs de ellos logramos obtener las
necesidades reales de las comunidades y de esta manera conseguir que formen parte
de la inclusin al realizar la planificacin estratgica respectiva.

La gestin Humana es la que permite la cooperacin de las personas para

alcanzar objetivos organizacionales e individuales.
En las organizaciones de hoy, el componente humano da vida al sistema laboral
participando activamente en las decisiones estratgicas que orienten el logro de los
objetivos y metas propuestas. Por tal razn, el hombre es un factor determinante
dentro de la organizacin constituyendo el eje central de su dinamismo e innovacin.
El rol de la gestin humana en las organizaciones debe corresponder a un
compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su
unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratgico de la
operacin, la polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que

12

desempee cada persona, y es as como un jefe de gestin de personal forma parte del
grupo corporativo de la organizacin. Lo expuesto lleva a considerar que una
adecuada gestin humana origina beneficios, segn Druker (2002), desde el punto de
vista de la entidad y de las personas:
Desde el punto de vista de la entidad: es cuando se logra un clima organizacional
propicio para que las personas, contribuyan y cooperen en el alcance de los objetivos
institucionales. Esto a su vez, permite generar una cultura organizacional de
conductas, creencias y valores centrados en la eficiencia, transparencia y calidad de
servicio.
Desde el punto de vista de las personas: a travs de una adecuada gestin de RH
las personas sienten una mayor satisfaccin y bienestar y se motivan para mejorar su
desempeo y rendimiento. Aceptan el reto de fijar y obtener metas dentro de las
entidades y sienten orgullo por contribuir a la consecucin de resultados.
Dentro de este orden de ideas, la gestin humana debe orientar sus objetivos hacia
la eficacia y la eficiencia coadyuvando a alcanzarlos y realizar su misin a travs de
la ptima aplicacin de sus recursos humanos. En razn de esto, Hermida y Serra
(1999) plantean que los objetivos a considerar para desarrollar mejores prcticas con
los grupos de inters se encuentran:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar y saber emplear las competencias del RH para proporcionar

eficiencia a la institucin.

Generar un comportamiento tico y responsable por parte del RH

independientemente de su jerarqua y posicin.

Contribuir al mejoramiento y mantenimiento de las condiciones de trabajo.

13

Lo expuesto lleva considerar que dichos objetivos generan alternativas de acciones

necesarias para efectivizar una adecuada Gestin Humana que redunde en una buena
Gestin Institucional.
Bajo este esquema, el nuevo Rol de la Gestin Humana es dinmico, proactivo y
estrechamente vinculado al sistema y desarrollo organizacional. Este nuevo rol exige
de ella un conocimiento y dominio de los objetivos y metas que la institucin se
plantea y de los obstculos y limitaciones para lograrlos. Sin embargo,
la Gestin Humana debe enfocar su accionar hacia las estrategias que le
permitan a las organizaciones lograr sus objetivos, lo que implica que sus
miembros deben aprender a ser estratgicos y operacionales al mismo tiempo
orientando sus actividades y funciones hacia el logro de la cooperacin por
parte del RH. Chiavenato (2002)

Los modelos de gestin como parmetros para la planificacin estratgica,

acorde con la organizacin, su misin y polticas.
Modelo de Gestin Humana y aprendizaje Organizacional.
La gestin humana se constituye en un centro de atencin para la modernizacin de
las organizaciones, como un proceso fundamental de poltica para garantizar el
cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno.
Chiavenato (2002), seala que la Gestin Humana es uno de los factores
fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que permite la
alineacin de los elementos competitivos de las personas con la estrategia
corporativa. Al evaluar las prcticas de Gestin Humana que mejor pueden contribuir
con el desempeo competitivo de la organizacin.
Koontz y Weihrich (1998) plantean que la Gestin Humana es un sistema compuesto
por un conjunto de polticas, normas, procedimientos y actividades que tienen la

14

finalidad de lograr la optimizacin de los recursos humanos, como el capital ms

valioso de la organizacin a travs de la aplicacin de variables de efectividad que
contribuyen a su compromiso con los objetivos institucionales. En consecuencia, la
Gestin Humana es el motor de cualquier estrategia corporativa, porque es el talento
de las personas lo que hace posible que las organizaciones alcancen sus metas. Ahora
bien, cuando una organizacin emprende una estrategia para ser ms competitiva, los
retos son mltiples.
Caro (2001) plantea que la gestin humana aparece como un nuevo sistema de
aprendizaje y desarrollo tecnolgico y poltico de la gerencia postmoderna para
dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo
coordinado y de la efectiva aplicacin de estrategias de mejoramiento del
conocimiento. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las polticas de
personal que se ejercen en cada organizacin.
El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano consiste en
orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organizacin, de los
valores y la comunicacin a un propsito de entregar servicios de calidad a los
clientes para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida.
Lo expuesto anteriormente lleva a considerar que la Gestin Humana en las
organizaciones segn Chiavenato (2002), apuntan a cambios cada vez ms acelerados
en el ambiente y en las personas las cuales se caracterizan por tendencias que
incluyen aspectos, tales como: globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento,
servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad.
Del mismo modo, afirma Chiavenato (2002) que estas tendencias dirige la funcin de
la Gestin Humana a innovadoras prcticas de excelencia dentro de un nuevo
contexto cultural y estructural donde los gerentes pasan a asumir nuevas
responsabilidades conceptuales y tcnicas sujetas a nuevas exigencias en las
organizaciones entre las cuales se destacan:

15

1.

Nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa.

2.

Necesidad de atender al usuario interno y externo.

3.

Creacin de condiciones para una administracin participativa basada en

equipos.
4.

Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al

cliente.
5.

Bsqueda de la innovacin y la creatividad.

6.

Visin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las

personas.
Lo anteriormente descrito lleva a considerar que la gestin humana requiere
una visin sistemtica permanente y dinmica de la organizacin, para atender la
demanda de personal en los diferentes frentes de trabajo que afectan la gestin de la
empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de sta a sus clientes.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana integral,
centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el
sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el
desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del
error. Ante tales planteamientos, las organizaciones deben reorientarse y
administrarse bajo la premisa de que las personas hacen la diferencia lo cual obliga
que la gerencia regrese al ser humano.
El rol de la gestin humana en las organizaciones debe corresponder a un
compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su
unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratgico de la
operacin, la polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que

16

desempee cada persona, y es as como un jefe de gestin de personal forma parte del
grupo corporativo de la organizacin

Modelo de Gestin para Agregar Valor a la Empresa

Los fundamentos del valor agregado en las organizaciones modernas estn basadas
en una propuesta de valor para atraer y retener clientes que demandan procesos
internos excelentes (cadena interna de valor), considerando unos inductores clave
asociados con las personas, tales como: la existencia y el aprovechamiento de talentos
que favorezcan la productividad, la satisfaccin, as como la motivacin de las
personas, la coherencia de los objetivos individuales con los de la organizacin y un
clima laboral apropiado (Kaplan y Norton, 2002).
En este sentido, la concepcin del valor agregado desde la perspectiva del rea de
Gestin Humana, plantean Becker y Huselid (1999), que es una estrategia de
negocios que confe en las personas como fuente de ventaja competitiva sostenida,
una cultura gerencial que comparta y defienda esa creencia, y unos gerentes de RH
que entiendan las implicaciones del capital humano sobre los problemas del negocio
y puedan modificar el sistema de RH para solucionar esos problemas. La manera
como se vuelve tangible la creacin de valor a partir de la gestin humana es
desarrollando capacidades organizacionales entendidas como:
1.

Las habilidades en saber hacer.

2.

Conocimientos idiosincrsicos y tcitos.

En consecuencia, la gestin humana est orientada a la consecucin de los objetivos

institucionales considerando varias dimensiones, tales como:
1.

Proyeccin Organizacional

17

En este aspecto, la gestin humana debe contribuir a la formacin de capital humano,

al incremento de la productividad, a mejorar los resultados financieros y a la
retencin de clientes si quiere ser reconocida como elemento importante en la visin
estratgica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996).
El papel central del rea de talento humano, en este aspecto, es apoyar que la
organizacin desarrolle la capacidad para actuar estratgicamente. Esto implica
trabajar en dos aspectos: crear visin y accin estratgica y alinear la cultura y la
estrategia.
2.

Gestin del Cambio

Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organizaciones valores,

como: la velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rpidas, lo cual a su vez
demanda la reduccin de las estructuras burocrticas, la eliminacin de trabajo
innecesario, la capacidad de modificar el status quo, es decir, la capacidad de
cambio.
3.

Infraestructura Organizacional

El valor agregado por gestin humana en infraestructura organizacional se refleja en

el apoyo dado para construir la capacidad de ser eficiente y eficaz. Esto lo logra a
travs de dos formas: desarrollando prcticas de alto rendimiento en los procesos de
gestin humana y apoyando procesos organizacionales de mejoramiento y
reestructuracin:
La funcin de los RH debera ser un depsito de experiencia en diseo organizativo y
sus miembros tendran que jugar el papel de asesores internos en el proceso de
disear y redisear qu caracterizar a las organizaciones y sus subunidades en su
continua auto modificacin para alcanzar estrategias, capacidades nuevas y niveles de
rendimiento ms altos (Mohram y Lawler III, 1998).

18

4.

Responsabilidad Social

Asumir una posicin frente a la responsabilidad social impacta diversos aspectos de

la gestin organizacional. En primer lugar, implica definir qu tipo de organizacin
quiere ser, esto es, repensar la misin empresarial, a partir de lo cual se definirn las
polticas de responsabilidad social (Rodrguez, 2001).
En segundo lugar, establecer qu proceso se seguir para la construccin social de su
legitimidad, o sea, anticiparse en gestionar las cuestiones que surjan de la sociedad a
raz de su actuacin empresarial, y sin descuidar los factores de eficiencia y eficacia
(propios de la deontologa empresarial) cuestionarse cmo se logra esa rentabilidad
social y su posicin frente al posible costo social que ello implique (Lozano, 1999).
Por ltimo, plantearse la responsabilidad social requiere definir la posicin
empresarial frente a la transparencia y, por lo tanto, frente a la rendicin de cuentas a
la sociedad (accountability) (Cortina, 2000).

Modelo de anlisis multifactico de las interdependencias en la gestin

organizacional.
Modelo AMIGO (Anlisis Multifactico y de las Interdependencias de la
Gestin Organizacional). Peir (1999), distingue las facetas "duras" y "suaves" de la
organizacin y plantea una consideracin dinmica del ajuste y de la congruencia
organizacional. Analiza la sintona entre las personas o grupos y la organizacin, no
slo en los aspectos relacionados con el sistema de trabajo, sino en la globalidad
organizacional, mediante la consideracin del concepto de contrato psicolgico, y
ofrece una visin integral de los resultados, que toman en consideracin las demandas
del supra sistema, del propio sistema y de los subsistemas que lo configuran. El

19

modelo puede tener cuatro funciones bsicas: como marco orientador para el
desarrollo de la evaluacin, diagnstico y auditora organizacional; como una
aproximacin relacional en el anlisis, comprensin y gestin de los cambios
organizacionales; como modelo orientador para la planificacin e implementacin y
como valoracin de las intervenciones organizacionales. El modelo tiene los
siguientes elementos:
1.

Parte del concepto de la MISIN, que resulta un elemento central y da sentido

de existencia a la organizacin.

2.

El ambiente en que se desenvuelve y opera una organizacin es un elemento

central para la comprensin, el diseo y la gestin de su funcionamiento.

3.

La estrategia, que es en cierta medida la formulacin de las lneas generales

de la articulacin entre la misin y el ambiente de una organizacin.

4.

Los recursos (econmicos) y la Infraestructura, que condicionan a la

organizacin al logro de su misin, as como las interacciones con su entorno.

5.

La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los

mecanismos administrativos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y
coordinar sus actividades de trabajo.

6.

La tecnologa es la manera en que las actividades del trabajo son usadas para
transformar las entradas en salidas.

7.

El sistema de trabajo hace referencia a una combinacin concreta de tareas,

tecnologa, conocimiento experto, estilos de direccin y procedimientos de trabajo.

8.

La cultura y el clima de la organizacin son facetas esenciales que hacen

referencia al conjunto de creencias compartidas por los miembros, as como a los
valores y manifestaciones en las que sta se manifiesta. El clima es ampliamente

20

influido por la cultura, y se define como el conjunto de percepciones compartidas que

configuran la descripcin y caracterizacin de los miembros de la organizacin.
9.

Las polticas y prcticas de direccin del personal hacen referencia al conjunto

de orientaciones y actuaciones que regulan la relacin de los miembros con la propia
organizacin.

10.

Las funciones de la direccin implican una adecuada combinacin de las

funciones de la organizacin interna y la respuesta de la organizacin ante el entorno.

11.

Las personas y equipos (competencias, conocimientos, aptitudes, actitudes,

destrezas, habilidades, energa, etc.), constituyen otra faceta esencial en la
organizacin, ya que forman el capital humano y el conjunto de recursos.

12.

Las personas y equipos se integran con el sistema de trabajo en un ajuste

dinmico.

13. Esos aspectos se incluyen en el contrato psicolgico, que en su dimensin colectiva

puede ser caracterizado como contrato psicosocial, y que hace referencia al conjunto
de compensaciones que la persona (o grupo) espera de la organizacin a cambio de
sus contribuciones, y al conjunto de compensaciones que la organizacin espera de la
persona a cambio de sus contribuciones.
14.

Los resultados de la organizacin suelen estar relacionados y ser valorados

desde la misin, que da razn a su existencia.

15.

Un sistema ha de producir resultados para el supra sistema, para el propio

sistema y para los subsistemas que lo componen.

21

CONCLUSIN
Una Organizacin tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios
las necesidades de los clientes. En la organizacin tambin hay otros grupos de
inters (empleados, proveedores, administracin, etc.) a cuyas necesidades y
expectativas tambin hay que dar respuesta. En base a la gestin de procesos,
tenemos que tener muy claro qu es lo que quieren nuestros clientes y dems grupos
de inters, y en funcin de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos
necesarios para conseguir los objetivos establecidos. La gestin de procesos ha de
buscar el factor de xito. Cuando los empleados reconocen que sus actividades
individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:

22

La estrategia general de la Organizacin

La satisfaccin del cliente

Y se animan, a ir ms all del da a da, estimulando su talento creativo. Si no, es
posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los procesos en los
que estn involucrados. Existira una falta de alineacin entre los procesos y los
objetivos. Los procesos que estn detectados no se viven en el da a da porque no
estn actualizados y la empresa se dedica a solucionar los problemas diarios.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. 1era Edicin. Colombia. Editora
Compus.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Administracin. Mxico. Novena Edicin.
Cortina, A. (2000). Construir confianza. Espaa. Trotta.
Caro, A. (2001). La Imagen del Servicio. Colombia. McGraw Hill.
Druker, P. (2002). La Gerencia en la Sociedad Futura. Espaa. Editorial Norma.

23

Kaplan. R. y Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral: the balanced scorecard.

Espaa. Gestin 2000.
Lozano, J. (1999). tica y Empresa. Las Relaciones Empresariales. Espaa. Trotta.
Mohram, S. y Lewler III, E. (1998). Transformar la funcin de los RH. Espaa.
Gestin 2000.
Peir J.M. (1999) "El Modelo AMIGO: Marco Contextualizador del Desarrollo y la
Gestin de Recursos Humanos en las Organizaciones". Papeles del Psiclogo, No. 72.
Espaa, Pgs. 3-15.
Pfeffer, J. (1996). Ventaja competitiva a travs de la gente: cmo desencadenar el
poder de la fuerza de trabajo. Mxico. CECSA.
Rodrguez, J. (2001). Tipos de estrategias y Sistemas de Gestin de Recursos
Humanos: un anlisis de la industria manufacturera de espaola. En cuadernos de
economa y direccin de la empresa. Espaa. Universidad Autnoma de Madrid.

24

REFERENCIAS ELECTRNICAS

Calidad de Vida en el Trabajo, 28/08/2015, 3:00PM

1. http://www.eumed.net/tesis.doctorales/2010/prc/Conceptos%20Calidad%20de
%20Vida%20en%20el%20Trabajo.htm
2. http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/216/1/TESIS%20BAyMC.pdf

25

GLOSARIO
Es conveniente aclarar algunos conceptos antes de adentrarnos en los detalles de la
gestin por procesos. Se incluye a continuacin un glosario de trminos relacionados.

Principio: Etimolgicamente principio deriva del latn principium 'comienzo,

primera parte, parte principal' a su vez derivado de prim-'primero, en primer lugar'

y cap(i)- 'tomar, coger, agarrar', por lo que literalmente principium es 'lo que se toma
en primer lugar'. Se le puede llamar principio a los valores morales de una persona o
grupo.

Modelo de datos, descripcin de cmo se representan los datos, sea en

una empresa, en un sistema de informacin o en un sistema de gestin de base

de datos.

Proceso, es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al

interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados.

Gestin, es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre un

proceso (es decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye:

1.

La preocupacin por la disposicin de los recursos y estructuras

necesarias para que tenga lugar.

2.

La coordinacin de sus actividades (y correspondientes interacciones).

26

3.

La rendicin de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los

efectos que se espera que el proceso desencadene.

4.

Tambin se entiende por gestin al conjunto de trmites a realizar para

resolver un asunto.

La cooperacin, es el resultado de una estrategia aplicada al proceso o trabajo

desarrollado por grupos de personas o instituciones que comparten un inters u

objetivo, en donde generalmente son empleados mtodos que facilitan la consecucin
de la meta u objetivo propuesto. Por ejemplo, cuando un grupo de vecinos y vecinas
se asocian para obtener alimentos a precios ms bajos y forman una cooperativa.

27