Mente, cuerpo y espritu del coaching

Julio Olalla Mayor

Transcripcin editada de la presentacin en la

Conferencia sobre Liderazgo en septiembre de
1998, en la Universidad de Maryland

Paper de Estudio ACP 2014

Gua n 7
www.newfield.cl

Cmo veo lo que es coaching?

Qu es para m el coaching?
Me voy a referir a un par de
cosas que nos ayudarn a entrar en
el tema. En primer lugar, cuando
pensamos en el coaching tenemos
que preguntarnos: Por qu estamos
tratando este asunto? A primera vista
me parece que la humanidad
ha llegado a un punto en que
estamos comenzando a darnos
cuenta que las interpretaciones en las
que hemos estado viviendo hasta
ahora se han vuelto insuficientes para
afrontar las crisis que la vida nos
presenta.
No es slo nuestro pensamiento el
que es insuficiente, sino tambin
nuestras ideas acerca del
aprendizaje. Necesitamos tomar
conciencia de que nuestras
interpretaciones no bastan, y
tampoco basta nuestra enseanza.
As que comenzamos a desarrollar
esta idea del coaching, porque
estamos buscando formas de
aprender en un mundo en el que
nuestras viejas interpretaciones sobre
el aprendizaje ya no funcionan.
Permtanme presentarlo de la
siguiente manera. Quiero hacer uso
de algunas palabras que utilizar
durante esta presentacin. La primera
palabra a la que quiero referirme es:
Observador. Para m es el trmino
clave en esto del coaching. Todos
somos observadores en este mundo
y como tales actuamos y nos
conducimos. Como consecuencia del
actuar, se producen ciertos

resultados. Ahora bien, cuando este

observador acta, nosotros, ya sea
como individuos o como
organizaciones, decimos: Estoy
contento con los resultados o No
estoy contento con los resultados. Y
si no estamos contentos con los
resultados revisamos la accin.
Es lo que hacemos normalmente.
Decimos: Hagmoslo de esta otra
manera; hagamos ms de esto o
hagamos menos de aquello. Muy
raramente se nos ocurre cuestionar al
observador. Ahora bien, si pones
atencin slo en la accin, lo que
suceder es que podrs hacer ms,
podrs hacerlo mejor, pero siempre
hars slo lo que el observador
puede hacer, dado el mundo que ve y
que determina.
Ahora bien, dado el observador que
soy (y todos somos observadores
diferentes), tengo un rango de
acciones disponibles para m. No
importa que es lo que haga, son esas
las acciones que me son posibles.
Puedo corregirlas, modificarlas,
mejorarlas, pero siguen siendo esas
acciones. No obstante, si cambio mi
punto de vista - cambio al observador
que soy. Tengo nuevas acciones
disponibles para m, acciones que
eran impensables antes de que
cambiase al observador que soy.
Esto es coaching. El coaching tiene
que ver con cambiar de lugar,
desplazar al observador de somos,
de manera tal que se le posibilite
desarrollar un nuevo conjunto de
acciones. Por cierto que es ms

complejo que esto, pero ello no quita

que para m este sea uno de los
principios fundamentales de lo que es
el coaching.
Ahora bien, la interrogante que surge
es: Qu clase de observador soy?
Y si empiezas a entender que no ves
el mundo de la misma manera en que
yo lo veo, no hay mucha distancia
desde all, al darse cuenta que
ninguno de nosotros ve el mundo de
la misma manera. De manera que
cuando 2, 3 4 personas, que no ven
el mundo de la misma manera, tienen
que trabajar juntos, tenemos all un
pequeo problema. Cmo
coordinamos las acciones cuando no
vemos, ni determinamos, ni
constituimos la misma realidad?
Pues bien, la pregunta por el tipo de
observador que soy nos ha llevado a
lo siguiente: hay tres dominios que,
segn como yo lo veo, constituyen los
dominios del observador que somos.
El Lenguaje
El primero y el fundamental -y de all
proviene la conexin con la Filosofa
del Lenguaje- es el lenguaje. Por lo
que quiero establecer que para
comenzar a entender al observador y
para luego ser capaces de
adentrarnos en lo que es el coaching,
debemos prestar atencin al
lenguaje. Slo en el presente siglo se
ha incorporado el lenguaje como
materia sustantiva de la filosofa.
Antes, como regla general, se le daba
por supuesto. Segn nuestro sentido
comn sostenamos, y an lo
hacemos, que el lenguaje es un
cdigo para hablar sobre algo (sea lo
que sea ese algo: un hecho, una
persona, una idea, etc.).
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Hoy por hoy estamos comenzando a

ver que el lenguaje tambin
constituye aquello de lo que se habla.
Este hecho es tan transparente que
nos es prcticamente desconocido.
Djenme darles unos pocos
ejemplos. El lenguaje tiene el poder
de distinguir. Cuando vivimos en el
lenguaje, distinguimos; esto es
diferente de aquello y eso es
diferente de lo de ms all. Tomo
algo del contexto unitario y lo hago
disponible para m en cuanto
observador. Vivimos en una cultura
que comparte miles de distinciones.
Y que crea espejismos masivos, que
luego compartimos. A la vez en este
mundo nos topamos y conocemos a
personas que provienen de muchos
lugares muy diferentes y variados. Si
miras a tu alrededor en esta sala,
vers personas que vienen de
diferentes lugares y que son
observadores diferentes. Operamos
con distinciones muy diferentes.
Constituimos mundos diferentes.
Imagina que ests mirando el cielo en
una noche estrellada. Si yo voy y miro
al cielo, veo un montn de estrellas.
Eso es todo lo que veo. Pero anda
ahora a mirar el cielo con un
astrnomo y ten una buena
conversacin con l o ella y
comenzars a ver un cielo muy
diferente, un cielo sorprendentemente
diferente, un cielo que nunca antes
viste aun cuando tus ojos funcionan
de manera semejante al del
astrnomo. Y ahora anda otra noche
con un astrlogo y de nuevo vers un
cielo diferente, un cielo que no estaba
all antes para ti. El punto es que
cuando miramos pareciera como si
viramos todo lo que all hay. Ese es
el espejismo. Mas cuando nos
ponemos a conversar y mutuamente
nos proporcionamos distinciones,

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

comienza a surgir, a configurarse, un

nuevo mundo, que no estaba antes
all, lo que me permite un rango de
acciones posibles que tampoco
estaba antes all. Eso es coaching.
De manera que mediante las
distinciones, al tratar con el mundo de
las distinciones, el lenguaje no slo
describe el mundo, sino tambin lo
configura, lo constituye. Debido a ello
la filosofa del lenguaje comenz a
demoler la idea de que el lenguaje es
un cdigo para hablar de un algo que
en s mismo est fijo y comenz a
proponer la nueva idea de que cuando estamos lenguajeandoestamos inventando, creando,
constituyendo un mundo acerca del
cual entonces podemos hablar. De
all que en el mundo del lenguaje un
fenmeno clave sea el de las
distinciones. Qu ms est en
juego? Podra darles muchos otros
ejemplos acerca de las distinciones,
pero no quiero dejar de aprovechar el
tiempo que estaremos juntos.
Qu otros elementos estn en juego
en relacin al observador? Qu ms
constituye a un observador?
Tambin el lenguaje le entrega algo
ms. El lenguaje nos proporciona
narrativas. Cuando estamos en el
lenguaje, el lenguaje no es slo un
montn de palabras. El lenguaje
conforma narrativas. Pegoteamos
distintas cosas unas con otras para
conformar una historia, y sin embargo
ninguno de nosotros lo hace de la
misma manera.
Si escuchas a alguien de Amrica
Latina, de Africa o de Asia hablando
del mundo, la forma en que l o ella
conforman las cosas, ser muy
diferente de la forma en que ustedes,
los norteamericanos, lo hacen,
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porque la nica forma en que

hacemos sentido del mundo es
mediante narrativas, y las narrativas
provienen de la cultura. Un coach
debe ser un experto en identificar
narrativas, discursos histricos,
discursos culturales. Cuando trabajo
en empresas o con grupos en
Norteamrica es evidente para m
que ellos tienen muchas narrativas
diferentes provenientes
de los diversos contextos de los que
proviene cada cual, mas esto no es
por lo general considerado por ellos
como un plus. Mas bien se le ve
como un costo. Cmo podremos
alguna vez lograr algo cuando
trabajamos con personas que
piensan y ven las cosas de manera
tan diferente a como las vemos
nosotros?
De manera que las narrativas son un
elemento poderoso de lo que el
lenguaje permite configurar. Vivimos
en un mundo de narrativas.
Debemos comprender que todas las
culturas proporcionan una narrativa
que es preexistente a nosotros, que
ya estaba all cuando nacimos y en la
que de alguna manera nos vemos
inmersos. De manera que la forma en
que nos explicamos las cosas est
coloreada o afectada por nuestra
cultura, y la capacidad de detectar
tendencias en la forma de explicarse
las cosas es parte de la destreza del
coaching.
Sin embargo, hay algo que es
universal, segn la experiencia que
he tenido en los pases en que
trabajo. Cuando vivimos una
experiencia, cuando enfrentamos un
fenmeno, una de las cosas que
hacemos es explicarlo. Por ejemplo,
esto (Julio deja caer el lpiz de su

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

mano izquierda a su mano derecha).

No, no vemos solamente algo que
cae, sino que tenemos todo un
mundo de interpretaciones y
explicaciones para ello. Y lo
interesante a este respecto es que
una vez que hemos dado nuestra
explicacin se nos olvida que la
explicacin es slo nuestra
explicacin, y comenzamos a creer
que la explicacin pertenece al
fenmeno que acabamos de explicar.
Y qu pasa despus?
Comenzamos a vivir en un mundo de
explicaciones a las que hemos dejado
de llamar explicaciones. Lo llamamos
as es como es. Hemos congelado
nuestra capacidad de pensar al
olvidar que nuestras explicaciones
son slo eso: explicaciones; y no
parte de lo que es. En el campo de
los negocios esto es dramtico.
Cuando voy a las empresas y
comienzan a explicrmelo todo, digo:
Para qu me llamaron a m si ya
saben cmo son las cosas? Y
entonces toma un cierto tiempo hasta
que comienzan a darse cuenta que la
nica razn por la cual me llamaron,
es porque soy un observador
diferente y puedo, por lo tanto,
especificar un mundo diferente y
acciones posibles diferentes.
Las Emociones
De manera que las narrativas y las
formas de explicarse tienen que ver
con el lenguaje, pero hay tambin
otro territorio que constituye al
observador, y es el mundo emocional,
el mundo de los estados de nimo y
de las emociones. Creo que no les
tomar mucho tiempo ver o
contactarse con el hecho de que el
mundo nos parece muy diferente
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cuando estamos en campos

emocionales diferentes. El mundo es
distinto si estamos deprimidos o si
nos sentimos bien. Es un mundo
enteramente diferente. Y este es un
territorio que los coaches tienden a
evitar. Esa es mi experiencia cuando
estoy entrenando a otros en esto del
coaching.
No sabemos ni cmo comenzar a
hablar de ello. Lo ms que somos
capaces de decir respecto a las
emociones, particularmente en el
medio empresarial, es que la moral
en el trabajo est baja o que est
alta. Esa es toda la distincin que
somos capaces de hacer respecto al
mundo de las emociones.
Mas cuando comenzamos a tomar
conciencia que esto, es parte del
observador que somos, empezamos
a darnos cuenta que toda cultura,
toda organizacin, tiene estados de
nimo. Cuando entras a una
organizacin, puedes escuchar.
Puedes sentir la presencia de la
resignacin, del entusiasmo o del
resentimiento. Si lo escuchas tambin
vers que lo que es posible en esos
diferentes campos emocionales es
bien diferente en uno que en el otro.
Para m el liderazgo en buena medida
es el arte de crear ese campo
emocional que nos conducir all
donde queremos ir.
Ahora bien, yo diferencio entre
estados de nimo y emociones y, si
tenemos tiempo, veremos si podemos
elaborar algo ms a este respecto;
por ahora, les dir cul es el punto de
vista bsico desde el cual trabajo el
tema. Entiendo el campo emocional
como una predisposicin para la
accin. De manera que cuando ests

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

en diferentes estados de nimo ests

predispuesto tambin a actuar de
manera diferente. La cultura tambin
te proporciona estados de nimo y
emociones. El campo emocional con
que me encuentro en Australia, en
Chile o en Espaa, es muy diferente
que el que encuentro por ejemplo en
Boston o San Francisco, el que a su
vez es muy distinto del de Los
Angeles. De manera que en cualquier
campo, en todas las ciudades a las
que voy, en las distintas cosas en que
participo, me encuentro con un
territorio que define al observador,
pero es un territorio en que nunca
indagamos ni consideramos. Nos
morimos de miedo de adentrarnos en
l. La nica forma de entrar en l es a
travs de la Sicologa, y
generalmente eso slo a nivel
individual. El sostener
conversaciones respetuosas y
fructferas sobre el tema a nivel
grupal es algo muy, pero muy
distante de nuestras destrezas y
competencias como cultura.
Es un campo al que le presto gran
atencin en mi trabajo y no creo que
podamos hacer un trabajo serio de
coaching, si dejamos de lado el
territorio emocional, en particular
porque en la mayora de las
organizaciones en las que trabajo
actualmente -y quiero decirlo
derechamente- encuentro mucho
sufrimiento. Y no estamos
enfrentando ese sufrimiento. En vez,
hablamos de productividad. Y saben
algo? Las personas lo estn pasando
muy mal en el trabajo. No he
encontrado an muchas
organizaciones en que sus
participantes estn locos de ganas de
que llegue el lunes para estar all.
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Ahora bien, lo que he comenzado a

ver - es que s podemos abocarnos al
campo emocional. Para hacerlo
necesitamos desarrollar todo un
conjunto de distinciones. Como
coaches necesitamos entrenarnos en
desarrollar distinciones que nos
permitan involucrarnos y que
podamos a su vez mostrar en nuestra
conversacin con otros en este
campo extraordinario. Puedes
conocer algo intelectual o
conceptualmente, pero si cambias la
emocin en que sabes lo que sabes
conceptualmente, entonces cambia
para ti. La forma en que enfrentamos
emocionalmente lo que sabemos
cambia lo que sabemos.
Si en un determinado equipo se
mantienen las mismas reglas del
juego y lo que vara es el nivel de
talento presente, entonces a un
mismo nivel de talento probablemente
la forma de jugar de cada quien se
mantendr en niveles semejantes. Si
lo que cambias es el campo
emocional del equipo, lo que es
posible para ellos es entonces
enteramente diferente. Vemos esto
en las organizaciones y en las
empresas, pero no sabemos cmo
tratar el asunto. Y lo intentamos a
travs de charlas motivacionales de
casi 24 horas de extensin y luego
las personas vuelven a realizar sus
trabajos tal y como lo han venido
haciendo, porque las charlas
motivacionales eluden lo que es la
espina dorsal de lo que hoy pasa en
el mundo. Djenme ponerlo de la
siguiente manera: no es posible
construir una organizacin sobre la
ausencia de sentido y es esa falta de
sentido lo que est muy presente
actualmente en las organizaciones,
pero quin se dedica a ese tema?

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

Cmo podemos tratarlo? El

coaching en cierta manera se aboca
a esas interrogantes, pero
necesitamos hacerlo mucho mejor
que lo que lo estamos haciendo en
este momento. La falta de sentido es
probablemente la constante que
he encontrado en cada acto de
coaching que hago. La ausencia de
sentido es un gran tema de nuestro
tiempo. Qu es lo que hace que algo
sea significativo es una buena
pregunta. Es una pregunta que no
podemos contestar en esta
presentacin, pero es una gran
pregunta que los coaches deben
hacerse.
La razn ltima de cualquier decisin
yace en el territorio emocional. Por
qu dos personas con la misma
informacin, el mismo conocimiento,
escogen de manera diferente?
Necesitamos, por lo tanto, desarrollar
la habilidad de desarrollar
distinciones que nos permitan trabajar
en el campo emocional. Para m este
es un territorio sagrado del coaching.
El cuerpo
Y por ltimo, hay un tercer dominio
del observador, que es el cuerpo, el
cual tenemos tendencia a olvidar.
Consideramos nuestro cuerpo como
algo que andamos trayendo o que
nos sigue de un lado a otro. S que
hoy por hoy nos hemos puesto ms
sofisticados a este respecto, es mas
a la vez por lo general existe un
tremendo olvido acerca del cuerpo,
en cuanto del observador que somos.
De hecho, segn como establezca
nuestra cultura que debemos
considerarnos fsicamente es algo
que tiene mucho que ver con el
mundo que determinamos.
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En mis cursos hago ejercicios con las

personas en las que les pido que
hablen respecto a algo, y luego que
cambien la postura de su cuerpo, y su
discurso comienza a cambiar. Por
qu ocurre eso? Qu es lo que est
sucediendo? Creo que entre estos
tres territorios de los que estoy
hablando -el emocional, el lingstico
y el corporal- se crea una suerte de
coherencia. De manera tal que
cuando tenemos ciertas
interpretaciones a nivel del lenguaje
sobre un determinado asunto,
tendemos a tener emociones que son
coherentes con esas interpretaciones
y el cuerpo a su vez se moldea a
esas interpretaciones.
La forma corporal de alguien que
tiene resentimiento comienza a ser
coherente con ese resentimiento y
con las interpretaciones lingsticas
que le corresponden. Por lo que si me
ven caminar de un lado al otro con los
hombros cados y la cabeza gacha y
dices Julio, en qu estas
pensando? y yo contesto estoy
pensando en lo maravilloso que es el
mundo, no me creers, porque de
alguna manera sabes que mi
respuesta es incoherente con mi
expresin corporal.
Los ejecutivos a los que les hago
coaching en sus oficinas, en sus
reuniones, quieren generar algo
distinto, pero continan a nivel
corporal haciendo exactamente lo
mismo que siempre a nivel corporal:
la misma manera de respirar, la
misma postura, la misma manera de
sentarse. Saben qu? Muy poco
podr ocurrir all. Por ello quiero
hablar del coaching desde una
perspectiva diferente. El coaching es,

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

en un sentido muy bsico, la creacin

de nuevas coherencias en las
personas. Cuando hacemos coaching
estamos generando un contexto en el
cual pueden surgir nuevas
coherencias. Permtanme decirles
que eso es todo lo que en realidad
podemos hacer: crear un contexto en
el que pueden suceder
buenos accidentes. No podemos
definir el resultado. Slo podemos
definir el contexto. Aunque si
adquirimos algo de maestra en
definir contextos, encontraremos que
podemos comenzar a predecir
resultados que es ms probable que
ocurran.
Ahora bien, en nuestra cultura no
estamos acostumbrados a prestarle
atencin a los contextos. Nuestra
atencin se centra en el texto. Le
prestamos muchsima ms atencin
al texto que al contexto, es mas,
estoy convencido que el contexto nos
puede ensear mucho ms que el
texto. De hecho, si pensamos en el
contexto vemos que l le da
significado al texto. Estoy pensando
en el caso del liderazgo. El liderazgo
es, a su vez, el arte de crear
contexto. Djenme ponerlo de la
siguiente manera. Si en una
organizacin las personas a nivel
lingstico dicen esta es nuestra
Visin, para all es donde queremos
ir, y emocionalmente estn yendo en
una direccin diferente, entonces
tenemos un pequeo problema. Les
preguntamos: Tienen clara cul es
la Visin de la empresa? Y ellos
dicen, S, s. Est escrita en el cartel
que hay a la entrada. Y lees la Visin
y miras las caras de las personas y te
das cuenta que hay una gran, pero
gran, brecha entre ambas.
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Ahora bien, Podemos trabajar

teniendo como base el resentimiento
que frecuentemente encontramos?
Podemos trabajar teniendo como
base la resignacin que por lo
general hay o la falta de sentido que
vemos en todos lados? Podemos
enfrentar los problemas si ni siquiera
nos atrevemos a mencionarlos? Es
ah cuando el coaching resulta una
difcil tarea, porque como coaches
estamos all precisamente para ser
los que les demos las malas noticias.
Desde mi visin, a su vez, es el
mayor privilegio que tenemos los
coaches, porque si no hemos hecho
nuestro trabajo con nosotros mismos,
muy rara vez podremos hacerlo con
los dems.
Ahora bien, permtanme relacionar lo
que estoy diciendo con lo que les
deca al comenzar. Mi experiencia,
cuando llegu a Estados Unidos en
1978, fue darme de bruces en el
suelo. Cada interpretacin, cada
forma de mirar el mundo que tena,
an el juicio ms simple sobre esto o
lo otro, fue cuestionado
dramticamente por la realidad que
tuve que vivir, y le estoy agradecido a
la vida por esa experiencia. Es
cuando nos vamos de bruces al suelo
que tomamos en serio el aprender y
no como si fuese una suerte de
parche que utilizamos cada vez que
nos sentimos incmodos o que algo
nos duele. Cuando hacemos
coaching, no lo hacemos desde
nuestra gran sabidura. Lo hacemos
desde nuestras heridas. Muchos
estudiantes en mis cursos me dicen:
Julio, yo no puedo hacer coaching,
estoy lleno de heridas. Y yo les digo
que, eso es exactamente lo que
permitir que sea un gran coach,

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

porque podr entregar un poco de

compasin.
Ahora bien, quiero volver atrs por un
momento y decir algo ms acerca del
lenguaje antes de entrar a un
territorio diferente. Les propongo a
ustedes como coaches
que aprendan sobre los actos del
habla. La teora de los actos del habla
es un territorio fantstico para el
coaching, y tiene que ver con lo
siguiente: Cuando hablamos,
actuamos. Cuando hacemos una
peticin, no slo estamos haciendo
posible una accin a futuro, la
peticin en s misma es una accin.
Cuando hacemos una promesa, no
estamos solamente especificando un
cierto futuro. Estamos cambiando el
presente. Hacer una promesa es
cambiar el presente. oda la realidad,
cuando se toma en serio una
promesa, cambia. Cuando
declaramos lo que es realidad,
cuando hacemos aseveraciones o
simplemente cuando hacemos juicios
o evaluaciones, estamos de alguna
manera alterando nuestra realidad.
Cuando comprendes esto, comienzas
a descubrir los juegos que solemos
jugar. Por ejemplo, el siguiente juego
que ocurre en tu oficina. Estas
resentido con alguien porque no se
atrevi a adivinar la peticin que no te
atreviste a hacer. Conocen el juego?
Cuando las personas son capaces de
ver el juego, se ha adelantado mucho
para trabajar sobre el sufrimiento.
Otro juego es el de la incapacidad de
hacer peticiones claras, porque ests
a la espera que los dems adivinen lo
que quieres pedir. Y este otro, el del
miedo a ser evaluado negativamente.
Empezamos a hacer aquello que
resultar en una evaluacin positiva
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de nosotros de parte de los dems. Y

luego cambiamos nuestra conducta
segn las distintas personas que la
evaluarn de distinta manera. Para
m el coaching tiene que ver con el
desmantelar estos juegos de manera
respetuosa, y por sobre todo, de
manera abierta, en pblico.
De acuerdo a mi visin las
organizaciones son redes de
conversacin. Todo lo que hacemos
es hablar, es sostener
conversaciones. Puede que sea a
travs del correo electrnico,
directamente o por telfono.
Hablamos. Pero hemos desarrollado
tantas incapacidades para hablar, y
para conversar, que el flujo
organizacional colapsa y se hace
presente el sufrimiento. Este es para
m, en breve, el campo del coaching.
Es un territorio en el que cuando se
realiza el coaching evoca pasin. e
me estaba olvidando un pequeo
detalle. No trabajo en organizacin
alguna, sino despus de haber
tratado con lo que llamo los enemigos
del aprendizaje.
Djenme ponerlo de la siguiente
manera. Todas las culturas
desarrollan adversarios del
aprendizaje, barreras, las que son
transparentes para la cultura. En
Boston los enemigos del aprendizaje
son distintos que en San Francisco o
en Buenos Aires, y podra contarles
sobre algunos de ellos. Por ejemplo,
en Boston decir no s, es algo ms
difcil que en San Francisco. En
algunos lugares decir no s es
realmente una hazaa. Ahora bien,
sin la capacidad de decir no s,
empezar a aprender se vuelve muy
difcil.

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

Y es una hazaa, porque todo lo que

dicen es dicho desde ese marco
transparente y, por lo dems, no son
ellos los que lo dicen. Es la cultura.
De hecho, cuando hablamos, el habla
en su mayor parte nos hace a
nosotros ms que nosotros al habla.
Les ha sucedido que al acostarse
por la noche uno se dice es hora de
dormir, no voy a preocuparme ms de
este asunto. Pones tu cabeza en la
almohada. Basta, no ms, para, est
bueno -dices- y sigue el runrn en tu
cabeza. Conocen, no? Se dan
cuenta que la conversacin te tiene a
ti y no t a la conversacin?

Voz: Julio, me gustara pedirte que

hablaras acerca del estado de nimo.

Eso es la cultura. La cultura es una

gran conversacin que nos tiene a
nosotros. Desde mi visin, un coach
es alguien que, por vez primera, nos
hace comenzar a observar al
observador que somos y nos hace
quebrar la coherencia que somos. Es
un quiebre constante, un quiebre
respetuoso. Para m el estado de
nimo del coaching es el de una
irreverencia amorosa. Un coach debe
ser irreverente y a la vez gentil. Un
coach que se compra los cuentos,
no es un coach. Un coach es un
aguafiestas, que pone en evidencia
que esos cuentos no son sino eso,
cuentos. Un coach es alguien que
sistemticamente hace conciencia del
observador que somos y por lo tanto
provoca posibilidades de accin.
Ahora bien, me gustara seguir con
una conversacin con ustedes. S.
Los invito a contarme qu es lo que
escuchan, qu les est pasando, qu
pensamientos, qu ideas tienen
mientras yo hablo. La invitacin esta
cursada. Por favor quin quiere
aceptarla?

Voz: Mi preocupacin es que

pudiramos no haber tomado eso en
cuenta an.

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Julio Olalla: El estado de nimo?

Voz: De la profesin de coach.
Julio Olalla: O.K.
Voz: Tomando en cuenta que esta es
una cultura que no hemos an
considerado.
Julio Olalla: Cuntame un poco ms
acerca de cul es tu preocupacin
detrs de esa pregunta.

Julio Olalla: S, O.K. Recuerden que

todo lo que yo puedo hacer es darles
a conocer interpretaciones,
observaciones que yo hago dado el
observador que soy. En primer lugar,
tal como les dije antes, el estado de
nimo que yo les aconsejo asumir
para trabajar como coaches es el de
la irreverencia amorosa. Qu quiero
decir con eso? Por ejemplo, que
nunca realizo coaching con alguien
que no me ha dado permiso para
hacerlo. Eso es lo primero, y tiene
que ver con la actitud amorosa, gentil.
La irreverencia tiene que ver con la
conciencia, con el proporcionar al
observador conciencia del observador
que l o ella es.
Ahora bien, creo que en el coaching
una de las cosas con que nos
topamos frecuentemente es con el
miedo. Le tenemos miedo a las
personas. En nuestra conversacin
hemos hablado bastante de las
resistencias al coaching. Qu
hacemos con esa gente? De

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

manera que algo de eso est all para

nosotros.
Ven alguna otra cosa cuando
pensamos en nuestra profesin?

algo de lo que puedo contestar a tu

pregunta. Muchsimas gracias.

Voz: S, de hecho s. Pienso que es

difcil la profesin de coach en las
organizaciones, porque el coaching
es ms individual, personal. Me
parece que hay all una distincin
significativa que no s an cmo
verbalizar.

Julio Olalla: Gracias. Quin ms?

Julio Olalla: Lo que ocurre en los

cursos en que entreno a los coaches
es que, en primer lugar, nuestros
estudiantes no hacen coaching. Ellos
sirven. No es que ayuden, sino que
sirven. El estado de nimo de uno u
otro es muy diferente. El coaching es
acerca de servir. La base tica del
coaching es la del servicio. Ahora
bien, qu ocurre cuando tratas de
ayudar? Terminas tratando de
resolver los problemas de las
personas. Y terminas tan agotado
que tienes que tomarte un par de
semanas de descanso despus de
eso.
Saben, hay un poema escrito por una
mujer -desafortunadamente no
recuerdo su nombre- que dice que
cuando ayudas, la emocin que
experimentas es de satisfaccin, pero
cuando sirves es de gratitud. Es una
distincin bien interesante, y de
hecho yo lo experimento as. La otra
cosa que he encontrado con los
estudiantes en nuestro curso es la
dificultad que tienen para
comprometerse en el coaching. Les
muestro que el coaching es un arte
que tiene que ver con estar
enamorado de las preguntas.
Despus que ellos o ellas lo
experimentan. Preguntan, preguntan
y preguntan... y preguntan! Eso es
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Voz: Gracias.

Voz: Cuando hablas de

lenguajear... Podras hablar un
poco ms acerca de lo que mi
observador ve como lo petrificado,
lo no fluido del lenguaje comercial
que utilizamos y que, por otra parte,
cuando nos vamos a casa o a
cualquier otro lugar jams usamos?
Julio Olalla: S.
Voz: Hablamos de competencias
bsicas, pero cuando hablas con
alguien simplemente le cuentas que
te gusta hacer y cuales son tus
habilidades. Pareciera como si
estuvisemos congelados. Estamos
totalmente congelados y nos hemos
vuelto adictos a hablar de una
manera que no nos sirve.
Julio Olalla: S, y si lo ven, es la
cultura una vez ms la que lo hace.
No es acaso fascinante ver cmo,
cuando entramos en una
organizacin muy luego nos
encontramos haciendo las cosas a su
estilo? Simplemente nos deslizamos
a l. El comportamiento humano tiene
mucho que ver con los sistemas en
los que nos ubicamos. Y me gusta
que hayas preguntado eso, porque un
coach sin una visin sistmica no
puede hacer coaching. Si no, el
coach estara haciendo coaching a
los individuos como si fueran islas,
olvidndose que la isla vive en un
contexto. Por ejemplo, cuando los
hombres de negocios
norteamericanos van a Sudamrica -y

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

10

me ha tocado trabajar con algunos de

ellos ltimamente- lo primero que
observan es que se sienten como un
elefante en la vidriera en trminos
emocionales, lingsticos y
corporales. Llevan consigo un
discurso, una manera de hacer las
cosas diferente a la de este otro
mundo en el que se encuentran, y
donde es otra cosa la que se requiere
de ellos.
Ahora bien, recuerdan que al
comienzo les mencion que trabajo
con grandes grupos de personas?
Generalmente cuando trabajo en una
empresa no digo que quiero trabajar
slo con algunas personas. Digo que
quiero trabajar con todos en la
empresa y eso porque, si se logra
que todos entren en una
conversacin de manera respetuosa,
de manera amorosa -y quiero decirlo
as, amorosa- entonces dejamos de
criticarnos unos a otros y
comenzamos a ver que hacemos slo
lo que podemos hacer, lo mejor que
podemos segn lo que somos ahora.
Cuando entramos en esa
conversacin comienza a producirse
un cambio en la cultura. En cambio, si
trabajo con los individuos de a uno a
la vez, lo ms probable es que lo que
suceda sea lo siguiente: por ejemplo,
trabajo con una persona en forma
individual. Esa persona no puede
escuchar. Lo que l o ella est
escuchando, enfrentando,
conviviendo con, es prcticamente lo
mismo que enfrentan todos los
dems. Piensas que eres muy
original, y cuando as lo crees lo que
sucede entonces es que, vas all
afuera con un montn de nuevos
conceptos a hacer exactamente lo
mismo. Pero ahora ests muy bien
informado!
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Ahora bien, cmo es que ahora

ests tan bien informado y sigues
haciendo lo mismo? Es muy simple.
Porque la coherencia del individuo
permanece inalterada, no has
trabajado sobre ella. En otras
palabras, el lado conceptual y el
lingstico reflejan un impacto, pero el
lado emocional y el corporal
permanecen intocados. Qu es lo
que sucedi? Esa vieja y conocida
coherencia te atrap. Esta es una
gran desilusin, que sucede con
muchos cursos. Las personas pasan
por un momento de excitacin
respecto a una nueva interpretacin,
y luego van y continan haciendo lo
mismo que antes. Cuando el aspecto
emocional, el lado corporal,
permanece inalterado, la coherencia
no cambia. El cmo romper la
coherencia es una interrogante
antigua. No creo que se pueda lograr
simplemente entregndoles a las
personas informacin o recetas. No
creo que podamos enfrentar el tema
de la transformacin organizacional
sin tratar de la transformacin
personal, sin un cambio en la forma
en que vemos el mundo.
Voz: Lo entiendo, y slo quiero aadir
que estamos tan imbuidos con la idea
de los resultados, de resultados
medibles...
Julio Olalla: S.
Voz: ...que muchas veces nos
parece que si algo no lo medimos,
entonces es que no ocurri.
Julio Olalla: Correcto.
Voz: Y sin embargo, todos hemos
estado enojados, y enamorados, y

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

11

toda una suerte de otras cosas que

jams podremos medir, y sin
embargo, simplemente descartamos
eso y trabajamos con un 50% de la
esencia de lo que somos.
Julio Olalla: Lo que tu sealas es
para m una de las tragedias de
nuestro tiempo. Pensamos que si no
podemos medir algo, entonces no
existe. Es una secuela de la ciencia.
Por cierto que en determinados
campos es eso lo que queremos
hacer, pero no sirve en todos los
campos, y tendemos a producir
muchos desastres. Cunto me
quieres? Dmelo en kilos. Cunto
me respetas? Dmelo en centmetros.
Cuanto honor tienes en tu vida? Por
favor, dime. Cul es tu relacin con
Dios? Dmelo, necesito saberlo. Si es
distancia, cuntos kilmetros? Nos
volvemos locos a veces con esta
idea. Una de las cosas que dicen las
personas en el banco en el que estoy
actualmente trabajando... saben?
estn pasando cosas increbles en
ese banco. Estamos conversando de
cosas que nunca antes hicimos. Las
personas estn hablando unas con
otras. Me dicen: Julio, no s qu es
lo que hiciste, pero est sucediendo,
slo que no puedo medirlo.
Voz: Gracias.
Julio Olalla: Si, por favor.
Voz: Julio, me encanta tu estilo.
Julio Olalla: Gracias.
Voz: Y quiero inaugurar una
conversacin contigo. Ves acaso
que los hombres de negocios estn
cambiando su cultura?, porque yo
trabajo con hombres, con quienes
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trato que se suavicen, que consideren

la pasin, las emociones, los
sentimientos de la gente. Y luego
trabajo con mujeres y tengo que
hablarles a ellas en trminos..., tu
sabes..., estos son los resultados y
que no le den tanta importancia a lo
afectivo -tu sabes- al resultado de las
emociones de las personas. Me
gustara poder confiar, porque creo
que lo que es realmente importante
para mi, porque provengo del rea de
la consultora acadmica, es que
estamos trabajando en una rea de
pasin profesional, y crees t que la
cultura est cambiando?
Julio Olalla: Bueno, veo signos de
eso. Por ejemplo, me parece que el
hecho de que todos nosotros
estemos preocupados del aprendizaje
en las organizaciones es una gran
sea de eso. No hemos llegado muy
lejos en el aprendizaje, pero al menos
estamos preocupados de aprender.
Y creo que cuando avancemos algo
ms nos sorprenderemos del
aprendizaje que tendr lugar. Slo
por mencionar algo de eso, la
cantidad de dlares que se gastan en
educar a las organizaciones est
alcanzando al nivel del gasto pblico
en educacin. No es un fenmeno
que se d en Estados Unidos
solamente. Ocurre tambin en todos
lados. Estamos empezando a darnos
cuenta que muchos de nuestros
estudiantes al egresar de la
universidad se sienten muy
desilusionados, porque se les
capacit para un mundo que no
existe, y cuando llegan al mundo
empresarial necesitan cubrir esa
brecha.

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

12

Ahora bien, la pasin. Puchas, me

encanta el tema! Ahora bien,
tendemos a asociar pasin con sexo,
a restringirla a ese territorio, y aun
all, me parece que la pasin no es
una emocin. Es la forma en que
vivimos nuestras emociones. Cuando
pienso en la pasin pienso en
personas que viven en forma
autntica cada emocin que viven.
Pueden legitimar su campo
emocional. Djenme decirles, por
ejemplo, que muchas personas,
cuando trabajamos con las
emociones, en el campo emocional,
lo que quieren es librarse de su pena,
y les pregunto por qu. Ese es el
problema. No legitimamos la pena
como parte de quienes somos, sino
que queremos deshacernos de ella.
No escuchas entonces lo que la pena
te est diciendo. As que hemos
decidido que algunas emociones son
buenas y otras malas; algunas son
legtimas y otras no lo son. Ahora
bien. Qu haces cuando te impacta
una emocin ilegtima? Entonces
necesitas comenzar a jugar, y lo
primero de lo que te descartas es de
tu autenticidad. Y necesitas decir algo
que le reste importancia a tu
experiencia. Cuando ests triste es
probable que prendas la tele o hagas
cualquier otra cosa, pero no que
trates con tu emocin. Aun con la
depresin. Aun cuando la depresin
te golpea puedes preguntarle que es
lo que la vida te est diciendo. Cmo
es que la vida usa este ltimo
recurso, de deprimirme, para decirme
algo. En cambio, lo que queremos es
librarnos rpidamente de ella.
Esa clase de interrogantes iluminarn
posibilidades que de otra forma no
tendramos. En pases como Chile o
Australia, las personas estn siendo
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exitosas en los negocios y estn

viviendo unas vidas miserables. Y,
por ejemplo, han logrado todo lo que
es signo de xito, pero estn vacas
por dentro, y eso tambin sucede
aqu.
Yo he estado haciendo coaching -y
es uno de los pocos casos
individuales que hago de coaching- a
un ejecutivo de la quinta compaa
ms grande en los Estados Unidos.
Es una persona exitosa de acuerdo a
todos los parmetros, y cuando voy a
su casa es como un nio. Me dice:
Julio, cul es el significado de todo
esto? Y lo primero que hice con l fue
decirle: Escucha, deja que
escuchemos qu es lo que la vida te
est diciendo a ti. Comencemos
desde ah. Comencemos por legitimar
el lugar donde ests ahora. Y mi
conversacin con l ha sido sobre
cuentos y sobre compartir, y no
creeras que este es un coaching de
negocios, por supuesto, porque es
una amistad. Es pasin; es
legitimizacin. Es investigar,
pesquisar. Y creo que todo eso es
coaching.
Ahora bien, tu pregunta iba un poco
ms all. Dijiste eso de las mujeres y
lo que ocurra. Bien, tienes un punto
all. Yo hago un curso a mujeres cada
ao, a cerca de 150 mujeres, por tres
das. Imagnenselo, 150 mujeres,
despus de estar 3 das conmigo se
les olvida que hay un hombre en la
sala.
Y cuando eso ocurre, es muy
interesante, porque lejos, el que
aprende ms soy yo. Ese es un
privilegio que tengo en mi vida, y le
estoy muy agradecido a la vida por
eso, porque lo que he aprendido de

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

13

eso me ha mostrado que, en el

discurso tradicional del hombre,
culturalmente hablando, jams lo
hubiese adivinado. Una de las cosas
ms sorprendentes ha sido que las
mujeres, a travs de cierto tiempo,
han sido muy exitosas y a la vez muy
amargas, y cuando tienen una
conversacin honesta y pueden
enfrentar esos asuntos, algunas
cosas fenomenales suceden. Creo
que muchas mujeres del mundo
empresarial en Estados Unidos tienen
amargura -por muchas razones, que
no es del caso tratar aqu-, pero
obviamente all hay un territorio que
est maduro para el coaching. No
sabemos qu hacer en las
organizaciones con el arquetipo
femenino. Bien, ustedes las mujeres
que estn en el coaching, tienen
mucho que ofrecernos y que
ensearnos. Para hacerlo, deben
confiar en sus entraas. Es lo que
creo, y no s si respond a tu
pregunta...
Voz: De hecho, es lo que yo estaba
tratando que compartieras con
nosotros. Ves si la cultura
empresarial norteamericana est ms
abierta a reconocer las pasiones de
las personas, los talentos y deseos
individuales, o bien estamos an tan
bottom line orientados que we are
looking at every corner?
Julio Olalla: Creo que hay una
obsesin con la accin en el mundo
empresarial norteamericano, una
obsesin con actuar. Pero hay
cambios. He estado en empresas en
que la clase de conversaciones que
se est dando es asombrosa. Las
personas estn comenzando a ver.
Respecto a la pregunta que me
haces, respecto a los resultados, si el
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nico resultado que una empresa

considera es su cuenta corriente,
entonces no importa que las
personas sean quemadas o
trivializadas. No importa. Lo nico
que importa es el resultado. Pero
cuando empiezas a incluir otros
resultados como importantes, puede
suceder algo diferente.
Personalmente estoy muy
preocupado, por ejemplo, con lo que
le estamos haciendo al planeta. Fui a
Chile luego de 11 aos de ser
refugiado, o como quiera llamrsele,
y cuando llegu all fui al sur, a ver
los bosques. Lo que encontr fue
tierra erosionada. Fue una de las
cosas mas devastadoras para m.
Como pas, actualmente somos muy
exitosos econmicamente. Si se mide
en trminos puramente financieros ha
sido un xito. Pero podemos
considerar seriamente que hay otras
formas de medir - como construir algo
mejor para nosotros, si en la
estructura del sistema, no ponemos
en su lugar lo que romper el
sistema. Y, debo decirles, que
especialmente cuando viajo, a veces
me invade el pesimismo.
Recuerdo a una mujer en uno de
esos cursos a los que hice referencia.
Me dijo algo que atesoro en mi
corazn. Me dijo: Julio, necesitamos
lugares donde podamos sufrir, vivir
nuestro duelo, porque llevo esto
conmigo, pero nunca puedo sufrir. Y
creo que sera una ayuda, sera
sanador, sera un alivio.
Voz: Bien, es interesante que hagas
alusin al dolor, porque eso es parte
de lo que estaba pensando mientras
hablabas en que cuando de alguna
manera comienzas a develar los

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

14

conceptos, a abrirlos... me pregunto,

me parece que la experiencia que
subyace a eso, la falta de sentido, es
dolor, y me pregunto cmo entra eso
en tu trabajo.
Julio Olalla: Bien, puedes imaginar
que esa exploracin podra llevarnos
a muchos lugares diferentes, pero por
alguna razn mientras hablabas
pens en esto. Una de las cosas que
nos pasan, segn yo, cuando
tenemos una experiencia, es que
tendemos a desligarnos de la
experiencia y la reemplazamos con
evaluaciones de la experiencia. De
manera que la mayor parte del tiempo
no estamos en contacto con la
experiencia, sino con nuestra
evaluacin de la experiencia. Por lo
tanto, ni emocional, ni corporal, ni
lingsticamente estamos en contacto
con lo que sucedi, y en vez
tendemos a caer rpidamente en la
evaluacin de lo que ocurri. No nos
damos el tiempo de enfrentarla. Slo
nos damos tiempo para tratar con la
evaluacin de esa experiencia, y la
evaluacin proviene de la cultura. Por
lo tanto, repetimos las mismas cosas,
una y otra vez.
Ahora, una cosa ms. Estoy
trabajando con un grupo de mdicos
a los que invito a mis programas y
que han comenzado a ver lo
siguiente: hay un patrn entre las
formas conversacionales de una
organizacin y la salud de las
personas de esa organizacin. Lo
que veo ocurrir es que tenemos
experiencias que no queremos
legitimar, que hacemos a un lado.
Unicamente las juzgamos, pero no
las enfrentamos, no tratamos con
ellas. Si lo pongo en trminos de un
territorio diferente, es como la
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diferencia entre andar en bicicleta y

hablar sobre andar en bicicleta.
Ahora bien, mientras ms te alejas de
la experiencia menos puedes pensar,
menos puedes innovar, te haces ms
y ms inautntico e ilegtimo.
Observo a ejecutivos que estn
constantemente alienados,
constantemente arrancando de su
experiencia, constantemente
reprimindola y no enfrentando lo que
su parte emocional y corporal les est
diciendo. Saben qu? Se enferman,
a veces gravemente. Realic un taller
de un fin de semana para enfermos
de cncer terminal en un lugar de
Chile, y toda la conversacin durante
ese magnfico fin de semana
consisti en hacerlos volver a tratar
con su experiencia. De manera que
para m, el coaching tiene esta
dimensin humana enorme,
consecuencias humanas. Hemos
comenzado a ver en este Programa
que las personas informan
constantemente sobre un aumento de
su bienestar. Personas con dolores
de cabeza y de espalda y otros
semejantes, que estn comenzando a
librarse de ellos. Nunca buscamos
ese tipo de resultados. Sencillamente
comenzaron a darse. Y ese es un
escenario con el que estoy trabajando
en este momento. As que muchas
gracias.
Voz: Julio, te puedo preguntar - he
estado tratando de meter mi
pregunta, desde ac muy atrs.
Julio Olalla: Lo siento.
Voz: Cuando hablaste de los
enemigos del aprendizaje eso
realmente reson en m, y quisiera
saber cmo haces que aprender sea

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

15

seguro, especialmente cuando haces

tu trabajo con grandes grupos,
porque segn me parece todo es un
adentrarse en el campo de las
emociones y de alguna manera crear
una zona de seguridad, no
necesariamente una zona cmoda,
sino una zona segura en que las
personas puedan tener sentimientos
que no han tenido antes, y me
encantara or ms acerca de cmo lo
haces, cules son las movidas que
haces.
Julio Olalla: He desarrollado una
lista de cerca de 45 enemigos del
aprendizaje, aunque normalmente
trabajo con alrededor de 23 de ellos.
As que djame contarte acerca de
algunos de los enemigos con que
trabajo, y entonces cuando las
personas finalmente logran verlos, les
hace sentido. Les proporciono
ejercicios y las personas comienzan a
hablar de sus propios enemigos, pero
sin juicios de valor, sino simplemente
reconociendo el fenmeno. Por
ejemplo, uno de los enemigos claves
del aprendizaje que yo he encontrado
es la ceguera cognoscitiva, y necesito
decir algunas cosas sobre eso. No
cabe duda alguna que nuestra
incapacidad para aceptar y reconocer
que no sabemos es un fenmeno
clave en el aprendizaje. Hacerle
coaching a alguien que se las sabe
todas puede ser bien duro.
Y qu sucede cuando no sabes que
no sabes? Eso es la ceguera
cognoscitiva. Cuando no sabes que
no sabes, ni siquiera esperas
aprender. No tienes preguntas que
contestarte. Cuando no sabes que no
sabes vives de manera muy
semejante a como si supieras.
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Y, por lo tanto, no te haces

preguntas. No abres alguna rea a la
investigacin. Quieres tenerlo todo
claro, todo el tiempo. Cuando quieres
tener todo claro todo el tiempo no te
atreves a estar confundido. No
puedes atreverte a entrar a la
oscuridad del no saber. No te atreves
a hacer las preguntas, tu sabes
cuando las preguntas pudieran
conducirte a una vida entera de
investigacin. Quieres tenerlo claro.
Como lo tenamos en Chile cuando
nos matamos unos a otros, lo
tenamos tremendamente claro. Yo
tena tan claro que esos eran los
malos de la pelcula y que nosotros
ramos los buenos. Miren lo que
sucede en cada rincn del mundo.
Las gentes tienen todo claro, y nos
estamos matando unos a otros.
Preferira que vivisemos juntos un
poco ms confundidos.
Voz: He observado en esta
conferencia, y por cierto que yo me
he centrado en eso, en cunto tiempo
y atencin le estamos dando a cmo
podemos ser lo ms tiles y
cooperadores en ayudar a que otras
personas abran los candados de su
penas y sufrimientos y puedan as
moverse hacia adelante.
Julio Olalla: Ese sera un lado de
ello.
Voz: O.K. Pero pienso que el otro
lado -y cuando mencionaste la pena y
el dolor que sentiste por la
reforestacin- es que quiero ofrecer
algo que nosotros en nuestra
organizacin estamos haciendo, mas
para ello, lo primero es decir que,
creo que tenemos obligaciones como
coaches que estamos desarrollando
organizaciones, a crear comunidades

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

16

en nuestras propias organizaciones,

que sean saludables, que sean
gozosas, que sean apasionadas, a
las que les importe el mundo. Y lo
que estamos haciendo en TRW es
que estamos haciendo una auditoria
acerca del papel, lo que significa que
contabilizas cuntos rboles usas por
ao en relacin al papel que usamos,
y hay una frmula para eso, y hay
dos organizaciones mundiales que
trabajan con uno en eso. Y entonces
reemplazamos cada rbol que
usamos con tres rboles, y no es muy
caro, y hace que el grupo de
personas con que trabajamos se
sienta muy orgulloso con lo que
estemos haciendo, algo para devolver
lo que utilizamos. Y pienso que todas
las organizaciones que estn viendo
eso, estn comenzando a desarrollar
un sentido de significado y orgullo en
las personas que trabajan en esas
organizaciones.
Julio Olalla: Hay una conexin.

lo que tu recin dijiste. Es perfecto el significado se puede construir de

diferentes maneras.
Voz: Gracias.
Julio Olalla: As es que te agradezco
a ti.
Voz: Buenos das, Julio. Me alegra
verte de nuevo.
Julio Olalla: El placer es mo.
Voz: Estoy particularmente
interesado en el trabajo con grandes
grupos que ests haciendo en
organizaciones.
Julio Olalla: S.
Voz: Y me gustara hacerte un par de
preguntas. Primero, en tu rol de
observador, qu esperas como
resultados de ese coaching, de una
manera que puedas saber que tuviste
xito?

Voz: S, hay una coherencia.

Julio Olalla: El significado comienza
a aparecer cuando no slo mides en
trminos financieros.
Voz: Correcto.
Julio Olalla: Hay otras cosas que
entran en juego. Ahora bien, los
ejecutivos duros dirn que eso es
muy bonito, pero debemos ser viables
econmicamente. Nunca dije que no
debamos considerar el xito
financiero.
Voz: Por supuesto.
Julio Olalla: Slo estoy diciendo que
no es la nica medicin, y yo incluira
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Julio Olalla: Tengo tres. Primero, las

personas se reencuentran con el
gozo de aprender. Esto, te lo puedo
garantizar, va a ocurrir. Es un
resultado muy concreto. Las
personas se enamoran de nuevo con
el aprender, y eso se nota. Las
personas comienzan a leer, y
comienza a juntarse y a hacer
sesiones de trabajo, y aun cuando el
Programa termina continan
manteniendo sus grupos, grupos de
estudio y semejantes, as que ese, es
uno de los resultados. Segundo,
claramente se realzan las habilidades
comunicativas. Las personas
comienzan a hablar de manera
diferente, y te dar un ejemplo de
ello. En Chile, por ejemplo, hay una

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

17

forma en que las personas manejan

lo que es desagradable y es que lo
trivializan. Saben qu hacen?
Hacen un chiste al respecto, un chiste
a costa del que habla, por supuesto, y
no a costa de ellos mismos. Y saben
qu pasa? La cultura entonces trata
los asuntos difciles de esa manera,
se les trivializa en la conversacin. Y
la creatividad no puede sino colapsar,
porque nadie dice lo que piensa.
Solo dicen lo que es adecuado decir,
porque no quieren que se ran de
ellos, que se les ridiculice. Cuando
tienes una cultura en la que no
puedes decir lo que piensas, no
puedes hablar en serio, no puedes
enfrentar los temas, tampoco los
temas difciles. Les digo, la
creatividad desaparece. Las personas
no dirn lo que piensan, lo que es la
fuente de toda creatividad.
As que un segundo resultado que
busco es que las personas
comiencen a hablar de manera
diferente. Y el tercero es que la
productividad sube, a veces de
manera muy misteriosa. Ahora bien,
nunca digo eso al comienzo, porque
las personas piensan que nosotros
somos acerca de la productividad.
Voz: No, no.
Julio Olalla: Y de hecho, cuando
digo esto en una organizacin al
comienzo, no saben qu hacer con
eso. A veces las organizaciones con
que trabajo son tan exitosas, son tan
productivas, pero las personas se
estn cayendo a pedazos por todos
lados. Las personas se estn
enfermando. Cuando nos llaman nos
dicen que las cosas no estn yendo
bien, que nosotros manejamos
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algunos temas de la comunicacin y

lo dems. Eso es prcticamente todo.
Tengo estos tres resultados, que son
los que busco.
Voz: Gracias. Mi pregunta acerca del
seguimiento es, qu resultados son
los que tus clientes esperan en sus
organizaciones?, si son diferentes de
los que tu recin reseaste. Y a
riesgo de volver a lo de medir
resultados, tratan ellos, y est alguien
tratando de medir los resultados, o,
importa eso.
Julio Olalla: Lo hacen. Los
departamentos de recursos humanos
siempre estn tratando de medir lo
que hacemos. Eso es seguro. De
hecho en los dos Programas que
estoy llevando a cabo ahora, que son
programas muy grandes, sabes
cmo mido el xito del Programa? Si
piden otro Programa para el ao
siguiente. Y estoy hablando de
organizaciones grandes. Una es de
11.000 personas; la otra de 6.000, y
ahora estamos en las conversaciones
acerca del ao prximo, y en cmo
continuar, etc. De todas maneras, eso
contest a esa parte.
Voz: Tienes una frmula para
trabajar con organizaciones? Lo
haces a travs de un perodo extenso
de tiempo, un da por mes, o...?
Julio Olalla: En uno de los
Programas estoy trabajando en un
perodo de 4 meses, con una
conferencia inicial de 3 das, y una
conferencia de 3 das al trmino con
todos los participantes. Entremedio,
cada uno de los participantes le
ensea a hasta 10 personas dentro
de la organizacin lo que estn

MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING

18

aprendiendo en el Programa, de
manera que nuestra meta es
ensea, ensea hasta que
aprendas. Esa es la frmula que
tenemos. As que hacen eso, y tengo
a un grupo de mis ex estudiantes que
trabajan conmigo como coaches.
Tenemos un coach por cada 10
ejecutivos. As que trabajan con ellos
diariamente en reuniones, en
sesiones, y yo conduzco las
conferencias. En Argentina el
Programa que estamos llevando a
cabo es de 8 meses, con 3
conferencias. Tenemos 87 ejecutivos,
y a travs de su personal llegamos a
casi 900 personas, as que el impacto
en la organizacin no es slo con las
personas que estn en el Programa,
sino ms bien en el cambio.
Voz: Julio, he estado escuchando tu
lenguaje y tu punto de vista y
pensando acerca de algo que estoy
echando de menos en lo que he
pensando en cuanto al coaching, y
pienso que puede existir en el crculo
de la emocin, pero no es emocin.
La palabra que ms se acerca en
ingls es deseo. Has mencionado la
pasin, has mencionado las
preocupaciones que tienes, has
hablado de ser amoroso y no
amoroso, y encuentro que el discurso
acerca del deseo est ausente, esas
pocas palabras que representan lo
que es el deseo, que claramente no
es una emocin. Mi contexto cultural
fue de sospechar fuertemente del
deseo. La religin deca que lo que
queras no es lo que El quera. El Sr.
Freud dijo, bien, la religin es ridcula,
pero est en lo correcto en un
sentido, en que no puedes confiar en
el deseo. Y de alguna manera es tan
bsico que casualmente
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establecemos metas, casualmente

decimos cules son los resultados
que esperamos, pero el nfasis en
esa cuestin est en los resultados,
no en el deseo. De adnde proviene
el deseo? Dnde vas a mirar, a
buscar, cuando preguntas qu es lo
que quieres? Est esa conversacin
viva en tu coaching o esta ausente,
como me parece que lo est?
Julio Olalla: Lo primero, es que no
s. He tenido tantos giros... cuando
pienso en los deseos. Fui a un lugar y
luego al siguiente. Ultimamente he
estado hablando mucho con un
bilogo llamado Humberto Maturana.
El pone un fuerte acento en el deseo,
y he estado hablando con l de eso
desde una perspectiva biolgica.
Pero djame decirte esto: Imagina
que esto es el campo emocional, este
el lingstico y este el corporal. Ves
este territorio (apunta al lugar en que
los tres dominios se sobreponen).
Voz: S.
Julio Olalla: Para m ese territorio es
un misterio. Es el misterio profundo
con el que siempre estamos en
contacto, y si perdemos contacto con
el entonces comenzamos a creer que
nuestras interpretaciones, como la
que acabo de darte, son, y no slo
interpretaciones. As que cuando
hablas del deseo, en este punto de
alguna manera est en el campo del
misterio. Est conectado son el
significado. Cuando encontramos que
lo que hacemos tiene sentido, es
significativo, de alguna manera el
significado y el deseo se conectan.
Por ejemplo, si miro a mi propia
experiencia, yo tena un gran deseo
de estar aqu. Era difcil, por muchas
razones, pero era mi deseo. Saben

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qu?, estoy tan agradecido de este

pas, tan agradecido. Estoy
profundamente agradecido por lo que
este pas me ha dado. De esa
gratitud provino mi deseo. Cul es la
conexin? No lo s.

Transcripcin editada de la presentacin

inicial (keynote) de Julio Olalla en The
1998 Leadership Conference: The Art &
Practice of Coaching Leaders. (La
Conferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Arte
y La Prctica del Coaching para Lderes).
Traduccin libre de Isabel Gannon,
Sociloga.
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