ADMINISTRAO CIENTFICA.

I. A VIDA DE TAYLOR.

Frederick Wiston Taylor nasceu na Filadlfia (EUA) em 20 de maro de 1856. Sua famlia
era considerada de classe mdia e, certamente, isso lhe permitiu estudar em bons colgios,
seguindo as orientaes de seus pais que o queriam formado em Leis pela Universidade de
Harvard.
Embora tenha sido um estudioso persistente, ele no conseguiu entrar em Harvard e, isso fez
com que, aos 18 anos, abandonasse os estudos e fosse trabalhar numa oficina mecnica
como aprendiz.
Aos 22 anos despeito da grande crise de emprego americana empregou-se nas oficinas
de construo de mquinas MIDVALE STEEL COMPANY. Sendo assim, alguns meses
depois, colocaram-no provisoriamente no lugar do contador que havia sado sendo que,
como apresentava melhor rendimento que os companheiros, testaram-no como torneiro.
Dessa forma, meses mais tarde, passou condio de mestre dos tornos, devido a sua
vontade de trabalhar fora de hora e aos cuidados que dispensava s mquinas. Aprendeu
muito com o famoso engenheiro William Sellers e, trs anos mais tarde, promoveram-no a
chefe de seo. Tornou-se conhecido pelo presidente da empresa quando, sozinho, entrou
na galeria subterrnea por onde escoavam os detritos e desentupiu-a, economizando
milhares de dlares para a empresa.
Promovido contra-mestre, o jovem Taylor deparou-se com o 1 grande problema criado
pelos antigos operrios. Estes passaram a instruir os novatos a produzirem o menos
possvel, uma vez que eles recebiam o pagamento por pea e, sendo assim, produziriam
somente 1/3 da produo razovel diria, estabelecendo um ritmo lento para o maquinrio.
Taylor temendo tornar-se cmplice desse esquema de baixa produo para manuteno
dos trabalhadores resolveu explicar-lhes que ele servia direo e, dessa forma, ele tinha
proposto fazer de tudo para obter rendimentos razoveis para si. E, partir desse momento,
desencadeou-se uma luta entre ele e os operrios, com a quebra do maquinrio, ameaas
contra a sua vida, etc...
Trs anos depois, aps inmeras demisses e treinamento de novos operrios, o rendimento
aumentou, e em alguns casos, dobrou. Em conseqncia disso, mais uma vez foi promovido.
Em 1880 sua vida melhorou e seguiu o curso de engenharia do STEVENS INSTITUTE,
formando-se em 1885, aps estudar noites a fio, domingos e feriados.
Como chefe de seo e de oficina pensou em qual a melhor forma para executar o trabalho;
e qual deveria ser o trabalho de um dia. Fixou o tempo-padro e props pagar ao trabalhador
um prmio em forma de salrio-extra, se fizesse o servio como especificado; uma vez que o
sistema por pea fazia o operrio ganhar menos e trabalhar mais.
Graas ao ento presidente da MIDVALE STEEL COMPANY, o engenheiro William
Seller, Taylor, aos 21 anos, ainda capataz, inventou um novo modo de cortar ao de corte
rpido. E com apoio financeiro intensificou seus estudos cientficos.

Os resultados foram surpreendentes. Taylor registrou 50 valiosas patentes de inveno sobre

mquinas, ferramentas e processos de trabalho.
A primeira apresentao dos trabalhos de Taylor relativos aos seus estudos foi a American
Society of Mechanical Engineers, para a qual ingressara em 1895. Este trabalho denominouse A Note on Belting (Notas Sobre as Correias), e dois anos mais tarde A Piece / State
System (Um Sistema de Gratificao Por Pea).
Taylor reuniu em um livro seus trinta anos de observao e experincias, e ficou conhecido
por ser o iniciador da eficincia industrial, sendo chamado de Pai da Organizao
Cientfica do Trabalho. Sua carreira foi vertiginosa, subindo de operrio a engenheirochefe no curto espao de seis anos.
Em 1896, quando entrou na Bethlehem Steel, imps-se o dever de aperfeioar os mtodos
dos diversos setores da fbrica. Em 1901, retirou-se das atividades destinadas a ganhar
dinheiro, pois, neste ano, recebeu uma participao por seus inventos. Mas, s em 1911, os
trabalhos de Taylor ganharam interesse perante os membros da sociedade e pblico em
geral.
Em 1901, publicou Principies of Scientific Management (Princpios da Administrao
Cientfica), e poucos anos depois, a obra adquiriu fama mundial, traduzida em diversas
lnguas. Porm, seus ensinamentos profundos, inteligentes e audazes, tm mais importncia
hoje do que para seus contemporneos.
Em maro de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu uma doena e logo veio a
falecer. Os operrios, no meio dos quais sempre se sentia feliz, com sua roupa cheia de
graxa, deixaram todos o trabalho nesse dia para assistirem ao funeral daquele que fora para
eles, o maior dos dirigentes.

II. A OBRA DE TAYLOR

Conforme observamos acima, o livro Princpios de Administrao Cientfica foi publicado
em 1901 e continua sendo uma obra extremamente importante, mesmo nos dias de hoje,
para quem pretende tornar-se administrador de empresas.
2.1. Introduo aos Fundamentos da Administrao Cientifica.
Atualmente, cresce a procura por homens competentes e cada vez mais preparados, desde
diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do que antes, a
procura dos competentes excede a oferta.
No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia. Isso,
no entanto, no significa absolutamente que os homens competentes no sejam necessrios.
Pelo contrrio, o maior objetivo de uma grande organizao o aperfeioamento de seus
homens de primeira ordem.
E sob direo racional, o melhor homem atingir mais alto posto, de modo mais seguro,
rpido e com o mximo e prosperidade. E essa prosperidade, tanto profissional como
pessoal, ser o trampolim para os fundamentos da Administrao Cientfica.
2.2. Objetivo Principal dos Sistemas de Administrao.

- Assegurar o mximo de prosperidade ao patro e ao empresrio.

Essa expresso, em sentido amplo, compreende no s grandes dividendos para a
companhia, como tambm desenvolvimento no mais alto grau de todos os ramos de negcio.
Para o empregado significa salrios mais altos. Este se torna o fato de maior importncia
que o de aproveitamento do trabalho para os quais tenham aptides naturais.
Para ambos devem ser os dois fins principais da administrao.
Em todo mundo industrial, grande parte das organizaes de empregados e empregadores,
procura a guerra antes da paz. Ambas as partes no acreditam que seja possvel manter
relaes mtuas.
2.3. Influncia da Produo na Prosperidade de Empregados e Empregadores.
O indivduo atinge sua maior prosperidade isoladamente, isto , quando diariamente
consegue o mximo de rendimento.
A verdade desse fato que dois homens que trabalham juntos (voc e o seu operrio),
tornam-se to adestrados que, juntos, fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu
competidor e o operrio dele fazem somente um par. Depois de ter vendido os 2 pares voc
pagar mais do que seu concorrente, o qual produz somente 1 par, cabendo a voc um lucro
maior que o do seu competidor.
Sendo assim, numa indstria mais complexa poder obter-se maior prosperidade permanente
do operrio e do patro e, dessa forma, o trabalho na empresa ter menor esforo humano e
menos matria-prima. E isso decorre da maior produo possvel; isso , o homem oferece o
melhor rendimento possvel.
Conclui-se que o objetivo mais importante de ambos deve ser a formao e o
aperfeioamento do pessoal, de modo que possam executar o trabalho em ritmo mais rpido,
com eficincia e conforme suas aptides naturais.

III. IDENTIDADE DE INTERESSES ENTRE PATRES E EMPREGADOS.

A Administrao Cientfica sinaliza que o interesse de ambos nico e que a prosperidade

do empregador no pode existir se no for acompanhada da prosperidade de seus
empregados. preciso fornecer ao trabalhador o que ele realmente necessita: boas
condies de trabalho, salrios compatveis e alguns benefcios sociais. E, ao empregador,
baixos custos de produo. Sendo assim, importante para ambos, compreenderem que uma
poltica mais liberal ser decididamente mais proveitosa.
3.1. Vadiagem no Trabalho.
Ingleses e franceses so povos amigos dos esportes e o sentimento de grupo to forte
que, se algum homem deixa de dar tudo de si num determinado jogo, considerado
traidor e tratado com desprezo por seus companheiros.
O trabalhador, em vez de empregar todo seu esforo para produzir mais, quase sempre
procura fazer menos do que realmente capaz de produzir, achando que procedendo assim,
seria perseguido pelos seus companheiros. Na Inglaterra e nos Estados Unidos afirma-se que
isso se constitui no maior perigo que aflige as classes trabalhadoras, atualmente.
3

3.2. Causas da Vadiagem no Trabalho.

O erro vem da poca imemorial de que o maior rendimento do homem e da

mquina, reverter em grande desemprego das classes trabalhadoras.
O sistema defeituoso de Administrao normalmente em uso, o qual fora os
empregados a fazerem cera a fim de melhor protegerem seus interesses.
Os mtodos empricos ineficientes geralmente utilizados na maioria das empresas,
com os quais os operrios desperdiam grande parte de seus esforos.

3.3. Preconceito dos Operrios Sobre a Responsabilidade da Organizao no Desemprego.

A maioria dos operrios acredita que, se eles trabalhassem com a mxima rapidez, fariam
grandes injustias classe operria.
Mas, a histria da evoluo dos negcios demonstra que, pela inveno de nova mquina
resulta o aumento da capacidade4 produtiva do homem e na baixa do preo de custo. E em
lugar de desemprego, torna-se possvel o emprego de maior nmero de homens.
Para cada indivduo que trabalha demais, h um deles que intencionalmente trabalha menos.
Deste modo, colaboram deliberadamente para criar condies que so conseqncias
inevitveis dos baixos salrios. E Taylor afirma que, apesar disso, nada fizeram nesse
sentido, o campo inteiramente entregue aos agitadores, muitos dos quais, mal informados e
mal orientados.
3.4. Ignorncia dos Administradores Sobre o Tempo Necessrio Para Execuo de Servios.
Nas relaes entre patres e empregados existe o hbito de fazer cera e, a ignorncia dos
patres respeito dos tempos para a execuo das tarefas, fez com que os operrios
diminussem a produo. Taylor denominava essa tendncia de fazer menor esforo de
indolncia natural e, s idias de raciocnios confusos, provenientes da intercomunicao,
ele chamava de indolncia sistemtica.
Ao se reunirem vrios homens para realizarem o mesmo trabalho e recebendo o mesmo
salrio os trabalhadores considerados energticos diminuam sua produo, pois eles
observavam seus companheiros indolentes produzindo menos e ganhando o mesmo que eles.
A indolncia natural e a vadiagem podiam ser eliminadas, registrando-se o maior
rendimento e eficincia obtida pelo trabalhador e aumentando-se o salrio, medida que o
operrio se aperfeioava. Dessa forma, dispensava-se aquele que no atingiam o nvel
desejado e contratavam-se novos trabalhadores selecionados.

IV. SUBSTITUIO DOS MTODOS EMPRICOS POR MTODOS CIENTFICOS.

Devem ser aplicados, mesmo nas tarefas mais simples, eliminando-se os movimentos lentos
e aplicando-se movimentos rpidos e eficientes. Existem vrios mtodos de executar um
determinado trabalho e, claro, existem vrios instrumentos para esse objetivo. Logo, esses
mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados na anlise
cientfica, a fim de diminuir o tempo de execuo de cada operao e, certamente, isso
desemboca na troca do mtodo emprico pelo mtodo cientfico conforme Taylor.
4

4.1. Diviso do Trabalho Entre a Gerncia e os Trabalhadores.

A filosofia arcaica da Administrao demonstra a responsabilidade sendo entregue aos
trabalhadores, sem qualquer tipo de auxlio da gerncia. Existem operrios eficientes ou
no que precisam de orientaes da chefia para obterem melhores resultados na produo.
Esses operrios so orientados por um capataz, o qual tem a finalidade de auxili-los e
responsabiliz-los.
4.2. Confuso Entre o Mecanismo e os Princpios da Administrao Cientfica.
A Administrao Cientfica consiste, fundamentalmente, de certos princpios gerais
aplicveis de muitos modos, mas a discrio do que algumas pessoas acreditam ser o melhor
meio de implant-los, no deve ser confundida com os princpios.
A substituio da Administrao Emprica pela Administrao Cientfica traria fases
intermedirias e, certamente, isso seria mais prspero tanto para os trabalhadores como para
os empregados.
4.3. Administrao de Iniciativa e de Incentivo.
No sistema de administrao comum, o trabalhador adquire seus conhecimentos atravs da
tradio oral e, a outra forma de aprendizagem de um determinado ofcio, a observao
pessoal. Porm, o trabalhador mdio evitava dar toda sua iniciativa aos patres.
Dessa forma, para que se pudesse obter mais iniciativa dos trabalhadores, era necessrio
fornecer-lhes iincentivos especiais, tais como promessa de promoo, melhor salrio sob
forma de incentivo de produo prmio por trabalho bem feito e rpido, melhores
condies de trabalho (em termos de ambiente), acompanhado de mais considerao pessoal
e tratamento amistoso. Somente quando assegurado algum estmulo especial ou
incentivo desse gnero que o patro pode esperar alguma iniciativa de seus empregados.
4.4. Comparao entre os Sistemas Iniciativa e Incentivo e a Administrao Cientfica.
O antigo sistema depende quase inteiramente em obter a iniciativa do operrio e, isso,
raramente ocorre. Na Administrao Cientfica a iniciativa do trabalhador esforo, boa
vontade, empenho obtida com absoluta uniformidade. Os gerentes assumem encargos e
responsabilidades jamais imaginados no passado.
gerncia atribuda a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais que, no
passado, possuram sobre os trabalhadores e classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas,
leis ou frmulas, as quais sejam teis aos operrios para que esses executem seus trabalhos
dirios.
Atribuies da direo:

Desenvolver para cada elemento do trabalho individual, uma cincia que

substitua os mtodos empricos.
Selecionar cientificamente, treinar, desenvolver e aperfeioar o trabalhador.
Cooperar cordialmente com os trabalhadores, fim de estimul-los a utilizarem
os princpios da cincia ora desenvolvida.
5

Manter deciso eqitativa de trabalho e responsabilidade entre a direo e os

operrios.

Tentando sintetizar esse captulo, pode-se afirmar que, na Administrao por Iniciativa e
Incentivo o problema se encontra no trabalhador, enquanto que na Administrao
Cientfica a metade do problema se concentra na direo.

V. DESCOBERTA DA LEI QUE REGULA A FADIGA NOS SERVIOS PESADOS.

Taylor se preocupava em querer saber o que se constitua num dia completo de trabalho dos
operrios de primeira ordem. Pois, nessa poca, os jovens estudantes cronometravam os
tempos gastos nos movimentos dos operrios, anotando-os cuidadosamente e tentando
determinar que faco de cavalo-de-fora um homem poderia desenvolver.
Esse trabalho de cada homem era transformado em unidade de energia e, posteriormente,
verificou-se que no havia constncia nem uniformidade. O homem se cansava quando
atingia 1/8 de um cavalo-de-fora e, em outros trabalhos, quando atingia 1/3 de cavalo-defora.
A tarefa de determinar um lei que regulasse o rendimento mximo do trabalho dirio de um
operrio foi entregue a Carl G. Barth, um dedicado colaborador, engenheiro, o qual, mais
tarde, inventou a Rgua de Clculo. Barth observou que a pretensa lei se aplicava somente
ao esforo correspondente ao cavalo de carruagens, em lugar do cavalo de corrida.
Demonstra que o operrio s pode ficar sob o peso, durante pequena parte do dia. E que, ao
carregar barras de ferro de 45 Kg, esse trabalhador deve carregar o peso durante 43 % do
dia, ficando livre da carga os 57 % restantes.
medida que a carga se torna mais leve, aumenta a proporo do tempo que o carregador
pode conduzi-la e, dessa forma, se transportar barras de 22 Kg., o trabalhador a carrega
durante 58 % do tempo e s descansar 42 % do dia. Ou seja, diminuindo-se o peso, maior
ser o tempo que o homem pode conduzi-lo, at que, finalmente, reduz-se tanto que
carregado durante todo o dia sem fadiga.
Taylor percebeu que, quando o trabalhador mais adequado fisicamente para esse trabalho
fosse selecionado e cuidadosamente treinado, os resultados seriam consideravelmente
maiores que os alcanados no Sistema de Administrao por Iniciativa e Incentivo.
5.1. Seleo de Pessoal.
Somente um em cada oito operrios era capaz fisicamente de carregar 47,5 TON, uma vez
que esse tipo de trabalhador era considerado tipo bovino e, conseqentemente, era muito
valorizado.
O Sistema de Administrao por Iniciativa e Incentivo permitia aos trabalhadores se
selecionarem e no estavam dispostos a dispensarem sete em cada oito, devido crise de
empregos.
No antigo sistema existia ainda a possibilidade de se orientarem erradamente; isto ,
alternando perodos de repouso com perodos de esforos. Taylor deu vrios exemplos,
demonstrando que cada ato do trabalhador pode ser reduzido a uma cincia.

5.2. Aplicao do Sistema de Administrao Cientfica no Trabalho de Manejar Ps.

Anteriormente, na Bethlehem Steel Company, cada trabalhador era dono de sua p e,
freqentemente, passava do minrio de ferro com pazadas de 15 Kg. para o carvo, cuja
carga, na mesma p, era de menos de 2 Kg. Dessa forma, em ambos os casos, havia uma
total desorganizao, uma vez que no 1 caso o trabalhador ficava to cansado que no era
possvel continuar e, no 2 caso, a carga era to leve que no chegava a realizar uma tarefa
diria razovel.
No antigo sistema, os cerca de 600 operrios eram agrupados em grandes equipes sob a
direo de somente um capataz e, esses grupos, permaneciam quase do mesmo tamanho,
quer houvesse muito ou pouco trabalho.
Taylor organizou escritrios especiais para superintendentes e encarregados, planejando
antecipadamente o trabalho dos operrios e, dessa forma, passou a considerar cada
trabalhador individualmente, entregando cada trabalhador que falhasse em sua tarefa, a um
instrutor competente. Dessa forma, ele organizou quatro (4) grupos de gerentes com as
seguintes caractersticas:
Um grupo de homens a desenvolver a cincia do trabalho, mediante o estudo do
tempo.
Outro grupo mais hbil a auxiliar e orientar os operrios, como instrutores.
Um grupo para armazenar as ferramentas e guardar todo material em ordem.
Outro, para planejar o trabalho antecipadamente, a fim de mobilizar os homens sem
perda de tempo; e para determinar as suas remuneraes dirias.
5.3. Resultados Econmicos do Sistema de Organizao Cientfica.
Aps o terceiro ano de trabalho sob o novo sistema, Taylor apresentou o seguinte quadro:
//////////////////////////////////////////////////////

SISTEMA

N de Trabalhadores no Ptio
400 a 600
Mdia de TON p/ dia e p/ homem
16
Mdia de Remunerao p/ dia e p/ homem
U$ 1,15
Custo mdio do carregamento de 1 TON de 2240 U$ 0,072
Lt.

N.S. TRABALHO P/
TAREFA
140
59
U$ 1,88
U$ 0,033

OBSERVAO: Dessa forma, ele comprovou uma economia de U$ 36.417,69 ao ano. E,

durante os 6 meses seguintes, quando todo servio do ptio se efetuou pelo novo sistema de
trabalho por tarefa, a economia anual foi entre U$ 75.000,00 a U$ 80.000,00.
5.3. Efeitos Sobre a Moral dos Trabalhadores.
O novo sistema de administrao trouxe resultados extremamente importantes sobre a moral
dos operrios, principalmente pelo fato de quase ter abolido o alcoolismo. E, dessa forma,
tornou-se absolutamente impossvel a qualquer pessoa provocar rivalidades entre esses
homens e seus empregadores.

Demonstrou-se a importncia da individualizao das tarefas quando, a cada um dos

trabalhadores treinados cientificamente, foi dado um vago de minrio separado para
descarregar em um dia; e a sua remunerao dependia do rendimento pessoal.
Seu concorrente a fbrica de Pittsburg pagava U$ 0,49 p/ TON em condies idnticas
de trabalho, ao passo que a Bethlehem Steel somente U$ 0,32. Embora vrios operrios
especializados tenham feito essa opo, a maioria retornou, alegando ser melhor ganhar U$
0,32 descarregando individualmente cada vago.

VI. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA AO OFCIO DE

PEDREIRO.
Frank B. Gilbreth engenheiro americano observou as organizaes industriais e foi o
primeiro a fixar os movimentos e tempos, atravs de filmagens. Na sua juventude,
interessou-se por alvenaria e aplicou os mtodos cientficos, eliminando os movimentos
inteis do pedreiro, substituindo-os por movimentos rpidos.
Fixou a posio exata de cada p do pedreiro, em relao parede, com o balde de
argamassa e em relao pilha de tijolos, a fim de evitar 1 ou 2 passos desnecessrios.
Atribui-se a ele a inveno do andaime.
Ensinou aos pedreiros a pegar o tijolo com a mo esquerda, ao mesmo tempo em que
tomava com a direita uma pazada de argamassa. Demonstrou comercialmente o lucro
possvel com a aplicao prtica dos seus estudos cientficos aos operrios sindicalizados e
treinados nos novos mtodos, pois eles assentavam em mdia 350 tijolos / homem / hora,
enquanto a mdia obtida pelo mtodo antigo era de 120 tijolos / homem / dia.
6.1. Os Quatro Elementos Essenciais da Administrao Cientfica.
Taylor desenvolveu o mtodo de Gilbreth e esclareceu perfeitamente o aumento da
produo, atribuindo aplicao de quatro (4) elementos que constituam a essncia da
Administrao Cientfica:

O desenvolvimento pela direo da empresa e no pelos operrios da cincia de

assentar tijolos.
Seleo cuidadosa e treinamento dos pedreiros, excluindo os que se recusavam a
adotar os novos mtodos.
Pagamento de bonificaes dirias pelo trabalhado feito depressa e de acordo com as
instrues.
Diviso eqitativa do trabalho, com a direo da empresa trabalhando lado lado
com os operrios.

6.2. Aplicao do Sistema de Administrao Cientfica ao Servio de Inspeo de Esferas.

Taylor foi encarregado de organizar a maior fbrica de esferas de bicicletas do pas.
Observou as operrias separarem as esferas defeituosas e constatou que as inspetoras
folgavam grande parte das 10 horas de trabalho, devido ao longo perodo de trabalho.

Conseguiu reduzir meses depois as horas de trabalho para 9 e 8 horas, conservando o

mesmo pagamento p/ dia. E, em cada reduo de horas de trabalho, o rendimento crescia,
em vez de diminuir. Enquanto isso, no laboratrio de Fisiologia da universidade, os senhores
Thompson e Grantt realizavam experincias para determinar o coeficiente pessoal do
indivduo.
Apresentavam-se cartes com as letras A e B, determinando-se o tempo decorrido entre
o momento em que a letra vista e o que o indivduo aperta o boto. Observou-se tipos de
homens de alto e baixo coeficientes pessoais e operou-se gradativamente a seleo.
Instituiu-se que os operrios deveriam saber o que produziam e quanto ganhariam, ao final
de cada dia de trabalho.
Ao final de seis (6) meses de trabalho, as 35 moas inspetoras das esferas realizaram o
trabalho de 120 e, a exatido do servio em velocidade maior, foi de mais 2/3 que a anterior.

VII. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO - A OBRA DE FAYOL.

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao

Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela
Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se
caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava
pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o
objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo
a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do
trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual.
Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para
garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees,
departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente
ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional.
A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma
substancial ampliao do objeto de estudo da Teoria Geral da Administrao Fayol, um
engenheiro francs, fundador da Teoria da Administrao, partiu de uma abordagem
sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural
que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e
faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da I
Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa
metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado
gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerncia geral da empresa que ento se achava
em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a
empresa ao seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade.
Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et
Generale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para o ingls e alemo por
iniciativa do "International Management Institute", de Genebra; e para o portugus em 1950,
pela Editora Atlas de So Paulo.

Fayol sempre afirmou que seu xito se aos mtodos que empregava. Exatamente como
Taylor, Fayol empregou os ltimos anos de sua vida tarefa de demonstrar que, com
previso e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim
como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento
da obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo
fundao do Centro de Estudos Administrativos.
7.1. As (6) Funes Bsicas da Empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou servios.

Funes Comerciais, relacionadas com a compra e venda de bens ou servios.
Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao do patrimnio.
Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, balanos e estatsticas.
Funes Administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.

Alega Fayol que "nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de
formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de
coordenar esforos e de harmonizar as atos. Essas atribuies pertencem administrao.
7.2. As (6) Funes Bsicas da Administrao

Para aclarar o que seja Administrao, Fayol define o ato de administrar como sendo
constitudo das funes prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mais tarde
acrescidos de planejar, formando a sigla PPOCCC. Estas funes administrativas
constituem, assim, as funes do administrador:

Prever: visualizar o futuro e definir os objetivos e metas da empresa. Envolve a

avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele.
Planejar: traar os planos de ao. Um bom plano de ao deve ter unidade,
continuidade e flexibilidade (contingencialidade).
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Organizao
proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida
em organizao material e organizao social.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Consiste em levar a organizao a funcionar.
Seu objetivo alcanar o rendimento mximo dos funcionrios no interesse global.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. A
coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu
sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios
aos fins.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e as ordens dadas.
Consiste em assegurar que todas as coisas ocorram em conformidade com o plano
adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo
localizar as fraquezas e erros para corrigi-los no presente e preveni-los no futuro.
10

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo

administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer
nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o gerente, o chefe, o
supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de
previso, planejamento, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais.
Para Fayol, as funes administrativas diferem claramente das outras cinco funes
essenciais. necessrio no confundi-las com direo. Dirigir conduzir a empresa, tendo
em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os
recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das outras cinco funes essenciais.
A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo.
Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as
funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que
no verdade.
7.3. Princpios Gerais de Administrao
A Administrao, como toda cincia, deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou
tambm definir os "princpios gerais" de Administrao. Como a funo administrativa
restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de
condies e regras, a que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o bom
funcionamento da empresa. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela idia de
rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em
Administrao questo de medida, de ponderao e bom senso. Tais princpios, portanto,
so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar.
Os Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficincia.
Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o de esperar
obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade: a
obrigao de cumprir as atribuies do cargo e responder pelas conseqncias dos
prprios atos e decises. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina: depende da obedincia. Corresponde ao cumprimento dos acordos
estabelecidos e das determinaes vigentes.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
o principio da autoridade nica.
Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
Subordinao do particular ao geral: os interesses setoriais devem subordinar-se aos
interesses maiores, como o interesse pessoal deve subordinar-se ao interesse grupal.
Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para empregados e
empresa, em termos de retribuio.
Centralizao: refere-se ao grau de concentrao da autoridade na hierarquia
organizacional. Seu inverso a delegao.

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Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.
tambm denominado principio do comando.
Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar; um tempo para cada coisa e cada
coisa em seu tempo; uma funo para cada pessoa e cada pessoa em sua funo. o
princpio da ordem material, temporal e funcional.
Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.
Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo
sobre a eficincia da organizao. Quanta mais tempo uma pessoa permanecer num
cargo, tanto melhor.
Iniciativa: a capacidade de visualizar a necessidade de uma ao e execut-la sem
precisar aguardar ordens superiores.
Esprito de equipe: harmonia e unio das pessoas em torno de propsitos comuns,
que asseguram o sucesso da organizao.

Assim, a Teoria Clssica caracterizou-se principalmente pelo seu enfoque prescritivo e

normativa, descrevendo os elementos da administrao (funes da administrao) e os
princpios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo
e normativo em indicar como o administrador deve proceder no seu trabalho passou a ser o
foco principal da Teoria Clssica.
7.4. Conceito de Linha e de Staff
Fayol se interessou muito pela chamada organizao linear, baseada nos princpios Unidade
de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e Cadeia escalar. Fayol e
seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional, de Taylor, por ach-la
uma negao do princpio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito
funcionamento da organizao.
A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os rgos de
linha seguem rigidamente o principio escalar. Porm, para que eles possam se dedicar
exclusivamente s sua atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos
prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses
prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria - fornecem queles,
conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tm
condies de prover a si prprios.
Tais servios no podem ser impostos arbitrariamente aos rgos de linha, mas somente
oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem
autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua chamada autoridade de staff,
to funcional quanto a de Taylor.

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