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COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA
ORGANIZACIN

LCA Jorge Luis Maciel vila

2.1 Naturaleza de las personas.

Cada uno de nosotros como individuos contamos con una combinacin de
caractersticas que nos hacen nicos e irrepetibles. Sin embargo, tales cualidades al ser
compartidas por diferentes personas han sido estudiadas de modo que podemos
mostrar algunas constantes en ellas, como es el caso de la personalidad, los valores y
las situaciones bajo las cuales se realiza el trabajo en las organizaciones.

2.2 Caractersticas demogrficas entre los individuos.

Cules son estas diferencias? Las que se refieren a la edad, gnero, estado civil y
antigedad en la organizacin, las cuales son informaciones que regularmente se
encuentran a la mano por ser parte de las referencias que encontramos en los archivos
de las empresas.
La finalidad de tratar con los factores mencionados es la de darnos cuenta de en qu
medida repercuten en la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de
los empleados.
Afortunadamente existen muchas investigaciones que han analizado especficamente
estas caractersticas biogrficas. Lo que se expone en los siguientes prrafos hecha
abajo algunas creencias que se dan por ciertas.

Edad
Es probable que vaya en aumento la importancia de la relacin entre la edad y el
desempeo en el empleo. En primer lugar, por lo general se acepta que el desempeo
laboral disminuye con la edad. Verdad o no, muchas personas lo creen y actan en
consecuencia. Segunda, es una realidad que la fuerza de trabajo envejece.
En el pasado se consideraba problemtico el hecho de tener una mayora de poblacin
joven, paulatinamente, el fenmeno se ha revertido en el sentido de que va en aumento
la poblacin que envejece y en consecuencia se convierte en el sector de mayor
crecimiento en el mercado laboral.

Cul es la percepcin que se tiene de los trabajadores mayores?

Las evidencias indican que los patrones tienen opiniones encontradas. Consideran que
los trabajadores de edad aportan cualidades positivas al trabajo; especficamente
experiencia, buen juicio, una fuerte tica laboral y compromiso con la calidad.

Sin embargo, estos trabajadores tambin son percibidos como faltos de flexibilidad y
que se resisten a la nueva tecnologa. Los aspectos negativos que se vinculan a la
edad obstaculizan la contratacin de trabajadores mayores y aumentan la probabilidad
de que los despidan en los recortes de personal.

Efecto de la edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la

satisfaccin
La conclusin basada en estudios sobre la relacin entre la edad y rotacin del personal
es que cuanto mayor es el individuo, menos probable es que deje el empleo. A medida
que los trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales. Adems, es
menos probable que renuncien porque la antigedad les confiere salarios ms
elevados, mayores periodos vacacionales pagados y prestaciones de pensin ms
atractivas.
La edad se relaciona inversamente con el ausentismo. Se encontr que la relacin
entre edad e inasistencia depende en parte de si la falta es inevitable. Las personas de
mayor edad tienen menor ausentismo evitable que los jvenes, en cambio sus tasas de
ausentismo inevitable son mayores quizs por el debilitamiento y porque requieren de
un periodo de recuperacin mayor cuando enferman.
Por lo que se refiere a la productividad se piensa que disminuye con la edad, sin
embargo, no siempre es as; por ejemplo, una cadena de tiendas de hardware, durante
tres aos dot a una de sus sucursales con personas mayores de cincuenta aos, lo
que dio como resultado mayores utilidades y dej atrs a casi el 70% de las tiendas. En
otras investigaciones se ha demostrado que para casi todos los puestos la edad no se
relaciona con un pobre desempeo.
La conclusin natural es que las exigencias de la mayora de los trabajos, incluso de los
que requieren labores manuales intensas, o bien no son tan extremadamente fuertes
como para que la falta de capacidades fsicas atribuible a la edad tenga impacto en la
productividad, o bien, si hay alguna mengua por la edad, se compensa con la
experiencia.
Por ltimo, con relacin a la satisfaccin en el empleo, se ha encontrado que los no
profesionistas se sienten menos satisfechos por el trabajo a la mitad de la vida y luego
aumenta nuevamente la satisfaccin, mientras que en los profesionistas la satisfaccin
laboral aumenta junto con la edad.

Sexo (Gnero)
Pocos temas suscitan tantos debates, malos entendidos y opiniones injustificadas como
si las mujeres se desempean tan bien en sus puestos como los hombres. Las
evidencias sugieren que hay pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y
hombres que repercuta en su desempeo laboral. Por ejemplo, no hay diferencias
constantes en la capacidad para resolver problemas, las habilidades de anlisis, el
impulso por competir, la motivacin, la sociabilidad o la capacidad de aprender.
Dados los cambios significativos que han tenido lugar en los ltimos 30 aos en cuanto
al aumento en las tasas de participacin de las mujeres en el mercado laboral y en
cuanto a la reconsideracin de lo que constituyen los papeles masculinos y femeninos,
debemos adoptar la postura de que no existen diferencias significativas en la
productividad laboral entre hombres y mujeres.
Del mismo modo, no hay pruebas de que el gnero de un empleado afecte su
satisfaccin con el trabajo.

Son las mujeres menos estables en el trabajo que los hombres?

Sobre esta pregunta de la rotacin, las pruebas indican que no hay diferencias
apreciables. Las tasas de renuncia de las mujeres son comparables a las de los
hombres.
En cambio en las investigaciones sobre el ausentismo resulta constantemente que las
mujeres tienen tasas mayores que los hombres. La explicacin ms lgica de acuerdo
con los estudios realizados en Amrica del Norte, cuya cultura histricamente sita las
responsabilidades domsticas y familiares en las mujeres, es que cuando un hijo est
enfermo o alguien tiene que quedarse en casa a esperar al plomero, son por tradicin
las mujeres las que se toman el tiempo del trabajo.
La funcin histrica de las mujeres como criadoras de los hijos y slo en segundo lugar
como ganadoras del sustento ha cambiado definitivamente en la ltima generacin y en
nuestros das una buena proporcin de los hombres se interesa en guarderas y en
general en los problemas propios del cuidado infantil tanto como las mujeres.

Raza[1]
Posiblemente la raza no sea un factor relevante para el CO en el sentido de que las
personas se comporten por pertenecer a uno u otro grupo racial. A la raza se le da

mayor importancia como diversidad laboral, es decir a la aceptacin en las

organizaciones de ser heterogneas en cuanto al gnero, raza, origen tnico y
pertenencia a otros grupos.
Vemos, por ejemplo, que en Sudfrica los negros cada vez ms ocupan puestos
administrativos y tcnicos. Otro ejemplo lo tenemos en Estados Unidos en donde los
negros estaban relegados, hasta que Martin Luther King les ayud a abrirse las puertas;
antes de la dcada de los 80, la mayora de la fuerza laboral en el pas mencionado
estaba constituida por hombre blancos en comparacin con la poca actual en la que el
47% de los trabajadores son mujeres y los inmigrantes ocupan el 23%.

Otros factores importantes

Los siguientes son factores que tambin requieren atencin y por tal motivo fueron
incluidos.

Estado civil
No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del estado civil en
la productividad. Pero en las investigaciones se seala continuamente que los
empleados casados faltan menos, tienen menor rotacin y estn ms satisfechos con
su puesto que sus compaeros solteros.
El matrimonio impone delicadas responsabilidades que aumentan el valor y la
importancia de la estabilidad en el empleo. Pero la pregunta sobre las causas no se ha
contestado fehacientemente. Pudiera ser que los empleados satisfechos tengan ms
probabilidad de casarse o simplemente que no se han realizado suficientes estudios.
As mismo quedan por investigarse otros estados civiles como el divorcio, la viudez y la
unin libre.

Antigedad
Si definimos la antigedad como el tiempo pasado en un trabajo, podemos decir que en
evidencias recientes se muestra una relacin positiva entre antigedad y productividad
laboral.
Las investigaciones sobre los vnculos entre antigedad y ausentismo tambin son
bastante claras: en los estudios se ha demostrado en varias ocasiones que la
antigedad guarda una relacin negativa con el ausentismo. De hecho, en trminos de

frecuencia de las faltas y das totales de trabajo perdidos, la antigedad es la variable

explicativa ms importante.
La antigedad es tambin una variable slida para explicar la rotacin. Cuanto ms
tiempo tiene una persona en un puesto, menos probable es que renuncie.
Adems, las investigaciones han sealado que la conducta anterior pronostica bien la
futura, en las pruebas se indica que la antigedad de un empleado en su trabajo
anterior es un pronosticador slido de su rotacin futura.
Las evidencias indican que la antigedad y la satisfaccin estn relacionadas. De
hecho, cuando la edad y la antigedad se tratan por separado, sta ltima es el
pronosticador ms consistente y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad
cronolgica.

2.3 Capacidades (habilidades).

El que no todos los seres humanos seamos iguales en cuanto a nuestras habilidades,
no significa que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que
admitimos es que todos tenemos fortalezas y debilidades en cuanto a las habilidades
que nos ponen por encima o por debajo de otros al realizar ciertas tareas o actividades.
Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la gente difiere en
trminos de sus habilidades, es claro que lo hace. La cuestin es saber cules son tales
diferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la probabilidad de que un
empleado realice bien su trabajo.
Aqu estamos empleando el trmino habilidad como es la capacidad que un individuo
tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo
que uno puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn
compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y habilidades fsicas.

2.3.1 Capacidades Fsicas (Habilidades Fsicas).

Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una funcin notable en los trabajos
complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren
importancia para cumplir con puestos menos calificados y ms rutinarios. Por ejemplo,
los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes
requieren que la administracin detecte las capacidades fsicas de los empleados.

Hay diferencias individuales en cuanto a cul de cada una de las habilidades poseen
los sujetos, no es sorprendente que tambin exista una pequea relacin entre ellas.
Una alta puntuacin en alguna no asegura una calificacin alta en otras.
NUEVE HABILIDADES FSICAS BSICAS
FACTORES DE FUERZA
Fuerza dinmica
Habilidad de aplicar fuerza muscular repetida o
continuamente durante un tiempo.
Fuerza torcica
Habilidad de aplicar fuerza muscular usando el
msculo del torso (en particular los
abdominales).
Fuerza esttica
Habilidad de ejercer fuerza contra objetos
externos.
Fuerza explosiva
Habilidad de gastar un mximo de energa en
una serie de actos explosivos.
FACTORES DE FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de extensin
Habilidad para alargar los msculos del tronco y
la espalda.
Flexibilidad dinmica
Habilidad de hacer flexiones rpidas y repetidas.
OTROS FACTORES
Coordinacin corporal
Habilidad de coordinar acciones simultneas
con partes diferentes del cuerpo.
Balance
Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de
las fuerzas desequilibradoras.
Vigor
Habilidad de continuar el mximo esfuerzo
prolongado requerido.

2.3.2 Capacidades Mentales (Habilidades intelectuales).

Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades
mentales. Las siete dimensiones ms citadas como elementos de las habilidades
intelectuales son:
Aptitud numrica.
Comprensin verbal.
Velocidad de percepcin.
Razonamiento inductivo.
Razonamiento deductivo.
Visualizacin espacial.
Memoria.

DIMENSIN

DESCRIPCIN

Habilidad para la
velocidad y la precisin
aritmtica.
Habilidad para entender
lo que se lee o escucha y
Comprensin verbal
la relacin entre las
palabras.
Habilidad para identificar
Velocidad de
similitudes y diferencias
percepcin
rpidamente y con
precisin.
Habilidad para identificar
una secuencia lgica en
Razonamiento inductivo
un problema para
resolverlo.
Habilidad para usar la
Razonamiento
lgica y evaluar las
deductivo
implicaciones de un
argumento.
Habilidad para imaginar
cmo se vera un objeto
Visualizacin espacial
si se le cambiara de
posicin en el espacio.
Capacidad para retener y
Memoria
recordar experiencias.
Aptitud numrica

EJEMPLO EN EL
TRABAJO
Contable: clculo del
impuesto sobre ventas en
una serie de artculos.
Gerente de planta: sigue
las polticas corporativas.
Investigador de incendios:
identificar pistas para
apoyar un caso de
incendio.
Investigador de
mercados: pronostica la
demanda de un producto
en el siguiente periodo.
Supervisor: elegir entre
dos sugerencias ofrecidas
por los empleados.
Decorador de interiores:
redecora una oficina.
Vendedor: recordar los
nombres de los clientes.

Los puestos difieren en las habilidades intelectuales que se requieren para su

desempeo. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de informacin que
exija un puesto, ms inteligencia general y ms habilidades verbales seran necesarias
para realizarlo exitosamente.
Una revisin cuidadosa de las evidencias demuestra que los exmenes de habilidades
verbales, numricas, espaciales y preceptuales son pronosticadores vlidos de la
destreza en cualquier clase de trabajo.
En la ltima dcada, los investigadores comenzaron a extender el significado de la
inteligencia ms all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren
que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes: cognoscitiva, social,
emocional y cultural.

La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tanto tiempo
exploran los exmenes tradicionales de inteligencia.
La inteligencia social es la capacidad de relacionarse bien con los dems.
La inteligencia emocional es la habilidad para identificar, comprender y manejar
las emociones.
La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencias entre culturas y la
capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales.
Aunque esta corriente de investigacin (inteligencias mltiples) es reciente, promete
mucho. Nos servir para explicar por qu una persona lista (aquella con gran
inteligencia cognoscitiva) no siempre se adapta bien a la vida cotidiana, al trabajo y al
trato con los dems, ni tienen xito en las funciones de liderazgo.

2.3.2.1 Percepcin.
La percepcin es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales para darle sentido al entorno.
Es importante para el CO porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad,
ms que en la realidad en s misma. El mundo que se percibe es el que importa para la
conducta.
En la percepcin influyen tres factores: el objeto (lo que se percibe), el perceptor (quien
percibe) y el contexto (condiciones en el momento de percibir) de acuerdo con el
siguiente esquema:

Cuando un individuo percibe un objeto e interpreta lo que ve, la interpretacin est

influida por las caractersticas personales del receptor; tambin el momento de la
percepcin tiene influencia debido a las condiciones en que se presenta.
La aplicacin ms importante de la percepcin para el CO es la manera en que se
percibe a las personas. Al respecto existen diversas teoras.
Cuando llega un nuevo integrante a una empresa sus compaeros evalan su
desempeo, lo mismo que los directivos.
La toma de decisiones tambin est relacionada con la percepcin. Qu datos son
relevantes para tomar una decisin y cules no? La respuesta la da quien toma las
decisiones, de acuerdo con sus percepciones.
De aqu que se han elaborado diversos estudios para clarificar el proceso de la toma de
decisiones y se han dado sugerencias para tener buenos resultados.
En las empresas, la conclusin del empleado de que su trabajo es bueno o malo es una
interpretacin. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los individuos
perciben el trabajo en trminos negativos dar por resultado un aumento en el
ausentismo y la rotacin, as como menor satisfaccin laboral.
Es evidente la importancia que tiene la percepcin y su repercusin en las
organizaciones a travs de la toma de decisiones.

2.3.2.2 Aprendizaje.
Todas las conductas complejas son aprendidas, de ah que para comprenderlas o
pronosticarlas tenemos que explicar el aprendizaje y sus teoras relevantes.
El aprendizaje se define como cualquier cambio relativamente permanente en la
conducta que ocurre como resultado de la experiencia.
Se han propuesto tres teoras para explicar el aprendizaje:
Condicionamiento clsico.
Condicionamiento operante.
Aprendizaje social.

El condicionamiento clsico surgi a principios del siglo XX gracias al fisilogo ruso

Ivan Pavlov, con el ampliamente conocido experimento en el que al sonar una campana
le daba alimento a un perro. El perro salivaba cuando se le ofreca el alimento, Pavlov
opt por ofrecerle la comida despus de hacer sonar una campana. El investigador
descubri que al escuchar la campana el perro salivaba an sin que se le diera el
alimento: haba aprendido a responder ante un estmulo.
La carne representa un estmulo incondicionado, que haca que el perro respondiera
inevitablemente y la campana es un estmulo condicionado o artificial. A la salivacin al
escuchar la campana se le llama respuesta condicionada.
De aqu que el aprendizaje condicionado es tener una respuesta condicionada al
asociar un estmulo incondicionado con uno condicionado, es decir, se obtiene una
respuesta por un estmulo condicionado que sustituye al incondicionado.
En el entorno de una organizacin vemos el condicionamiento clsico por ejemplo en
una empresa cuando se hace limpieza y se limpian las ventanas con motivo de la visita
de los principales ejecutivos, accionistas o visitantes distinguidos. Si estas acciones se
realizaran sin que hubiese visitas, veramos cmo los empleados procuraran estar muy
presentables slo por darse cuenta de que hay labores de limpieza en general y de
lavado de ventanas.
Sin embargo, en una organizacin la conducta compleja no se da tanto por un reflejo
sino por otro tipo de aprendizaje llamado condicionamiento operante.
El psiclogo B. F. Skinner, de Harvard aprovech los experimentos de Pavlov para
enriquecer el conocimiento del condicionamiento operante.
El condicionamiento operante depende de sus consecuencias, es decir, aprendemos
a comportarnos para conseguir lo que queremos o lo que no queremos. Es una
conducta aprendida en contraste con la anterior, no aprendida.
La tendencia a repetir esta conducta es causada por el reforzamiento o por la falta de
reforzamiento. Un comportamiento que no se premia tiene menos probabilidad de que
se repita, e inversamente, un comportamiento que no se castiga, tiene ms probabilidad
de repetirse.

Ejemplos:
1.
El profesor que le dice a los alumnos que para obtener una buena calificacin
tienen que responder correctamente el examen o bien, el vendedor que recibe ms
comisin por cerrar ms pedidos.
2.
El trabajador al que se le solicita que permanezca ms tiempo a cambio de un
mayor pago de horas y cuyo jefe no lo cumple, en la siguiente ocasin cuando se le
solicite lo mismo, posiblemente dar una respuesta negativa.
Buena parte de lo que hemos aprendido se debe a que hemos observado a nuestros
padres, maestros, compaeros, actores de cine, televisin, etc. A esto se le llama
teora del aprendizaje social.
Aunque es una extensin del condicionamiento operante, se acepta que puede haber
aprendizaje por medio de la observacin y la percepcin.
Para el aprendizaje social, la influencia de un modelo es central, ya que desencadena
en el individuo cuatro procesos:
1. Proceso de atencin. Aprendemos de un modelo cuando lo aceptamos y
ponemos atencin a sus caractersticas fundamentales.
2. Proceso de retencin. La influencia de un modelo depende de que el individuo
recuerde la accin del modelo, despus de que ste ya no se encuentre
disponible.
3. Proceso de reproduccin motriz. Este proceso muestra que el individuo puede
realizar las acciones representadas por el modelo.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sienten motivados a adoptar la
conducta del modelo si reciben recompensa.
Hay cuatro formas de modelar el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento
negativo, castigo y extincin.
Se le denomina reforzamiento positivo cuando, luego de una respuesta apropiada se
premia al individuo con algo agradable para l.
El reforzamiento negativo se da cuando, despus de la respuesta esperada, termina o
se retira algo desagradable para el sujeto.
El castigo consiste en establecer una condicin desagradable con el objeto de evitar un
comportamiento indeseable.

La extincin es el acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta.

Tanto el reforzamiento positivo como el negativo promueven que una respuesta se
repita, en cambio el castigo y la extincin debilitan la repeticin de una conducta.
Las investigaciones relacionadas con el reforzamiento en la organizacin concluyen
que:
1) Es necesario un reforzamiento para producir un cambio en la conducta.
2) Las recompensas tienen diferente grado de efectividad.
3) La velocidad del aprendizaje y su permanencia dependen del tiempo de
reforzamiento.
a) El reforzamiento es continuo cuando se hace cada vez que se presenta la
conducta deseada.
b) El reforzamiento intermitente se da cuando se desea que aparezca la conducta
esperada, es decir, en el momento que valga la pena repetirla, pero no cada vez
que aparece.

2.4 Motivacin.
La motivacin se define como la intensidad del impulso que lleva a una accin[2]

2.4.1 Factores de influencia de la motivacin.

Por el ambiente cultural en el que viven las personas, tienden a crear impulsos
motivacionales que influyen en el trabajo y la forma en que se afronta la vida. David
McClelland de la Universidad de Harvard centr su investigacin en los impulsos hacia
el logro, la afiliacin y el poder.
Motivacin hacia el logro.- Es el impulso que tienen algunas personas para buscar y
obtener objetivos.
Motivacin a la afiliacin.- Es el impulso que sienten las personas para relacionarse
socialmente.
Motivacin hacia el poder.- Impulso para cambiar a personas y situaciones.

Existen diversas teoras relativas a la motivacin; a pesar de la diversidad de teoras

relacionadas con la motivacin, no estn en competencia y son complementarias. Las
teoras contemporneas de la motivacin son las siguientes:
Teora ERC (Existencia, Relacin y Crecimiento) de Clayton Alderfer de la
Universidad de Yale, revisa la jerarqua de necesidades de Maslow.
Teora de las necesidades de Mc Clelland, se enfoca en las necesidades de
logro, poder y afiliacin.
Teora de la evaluacin cognoscitiva, se relaciona con la forma en que se paga a
las personas en las organizaciones.
Teora de la fijacin de metas, aborda el desempeo por los efectos de contar
con metas especficas y difciles, los desafos y la retroalimentacin.
Teora del reforzamiento, que dice que la conducta est en
consecuencias.

funcin de sus

Teora del flujo y la motivacin intrnseca, se refiere a un estado de

concentracin absoluta en el que se pierde el sentido del tiempo.
Teora de la equidad de Jane Pearson, dice que los individuos comparan sus
aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para
eliminar las desigualdades.
Teora de las expectativas de Vctor Hugo Vroom, dice que se acta de cierta
manera de acuerdo con las expectativas que se tienen de obtener un resultado
atractivo.

2.4.2 Frustracin.
Se puede definir este concepto de dos maneras:
1) Una situacin en la que una expectativa, un deseo, un proyecto o una ilusin no se
cumple.
2) La vivencia emocional ante una situacin en la que un deseo, un proyecto, una
ilusin o una necesidad no se satisface o no se cumple.
Un sujeto tiene baja tolerancia a la frustracin, cuando basta una situacin mnima o
pequea para que se asuste, se enoje y se muestre hostil, o se ponga triste, o se
desmotive en su hacer.

Los empleados pueden manifestar su insatisfaccin de varias maneras: se quejan, se

insubordinan, roban pertenencias de la organizacin, eluden parte de su
responsabilidad, etc.
En la figura siguiente se anotan cuatro respuestas a la insatisfaccin laboral que
difieren en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas o pasivas.

La salida es un comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, como

buscar otro trabajo o renunciar.
Vocear es tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al
sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical.
Lealtad es esperar pasivamente, aunque con optimismo a que mejoren las
condiciones de trabajo, por ejemplo: defender a la organizacin ante crticas
externas y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto.
Negligencia, consiste en dejar que las condiciones empeoren, como por
ausentismo o retardos crnicos, poco empeo o tasa elevada de errores.

Los comportamientos de salida y de negligencia abarcan nuestras variables de

desempeo: productividad, ausentismo y rotacin. El vocear y la lealtad son conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir
condiciones satisfactorias; estas nociones nos ayudan a entender situaciones como la
que a veces se da entre trabajadores sindicalizados, entre los que la poca satisfaccin
laboral coincide con una rotacin escasa. Los trabajadores sindicalizados manifiestan
su insatisfaccin mediante procedimientos de queja o de negociaciones contractuales
formales. Estos medios de expresin les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo
que se convencen de que actan para mejorar la situacin.

2.4.3 Tolerancia a la frustracin.

Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustracin, internamente lo que
tiene es un grado de fortaleza yoica y cierto equilibrio interior que le permite continuar
amando y trabajando (en trminos freudianos), frente a, o a pesar de la frustracin.

2.5 Actitudes.
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre
acontecimientos, objetos o personas. Tienen tres componentes interrelacionados entre
s: cognoscitivo, afectivo y conductual.

2.5.1 Componente Cognoscitivo.

La parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias. Las opiniones
son ideas que uno posee sobre un tema y no tienen por que sustentarse en una
informacin objetiva.

2.5.2 Componente Afectivo.

La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos. Los
sentimientos son reacciones emocionales que se presentan ante un objeto, sujeto o
grupo social. El trmino actitud se refiere esencialmente a la parte afectiva.

2.5.3 Componente Conductual.

Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien. En las organizaciones, las
actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento. A diferencia de los
valores son menos estables.

Tipos de actitudes
En el CO centramos la atencin en las muy escasas actitudes que se relacionan con el
trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los empleados sobre
su entorno laboral:
Satisfaccin en el trabajo.
Participacin en el trabajo.
Compromiso con la organizacin.

Satisfaccin laboral
Se refieren a la actitud generada del individuo hacia su trabajo. A mayor satisfaccin se
observan mayores actitudes positivas.

Participacin en el trabajo
El trmino participacin en el trabajo es el trmino de ms reciente adhesin a la
bibliografa del CO. La participacin en el trabajo mide el grado en que la persona se
identifica psicolgicamente con su trabajo y considera que su empeo es importante
para su vala personal.

Compromiso con la organizacin

Se define como el estado en que el empleado se identifica con la organizacin y sus
metas y quiere seguir formando parte de ella.

Teora de la disonancia cognoscitiva

Es cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre las actitudes y el
comportamiento.

2.6 Personalidad.
Cuando se habla de personalidad no se refiere a calificar si una persona se ve bien,
atractiva o simptica, sino a la descripcin de su sistema psicolgico.
El hecho de que algunas personas sean tranquilas y pasivas, mientras otras son
ruidosas y agresivas o unas se adaptan a determinados puestos y otras no, se debe a

la personalidad? Para saberlo tendremos que contestarnos primero qu es la

personalidad.
La personalidad presenta mltiples facetas por lo que elaborar una definicin completa
resultara poco manejable, de ah que ciertos autores utilizan definiciones que sin
pretender abarcarlo todo, son suficientes para ciertos propsitos especficos. Por
ejemplo: algunos enfatizan los elementos comunes a los seres humanos, otros los
rasgos individuales, en tanto que hay quienes destacan los aspectos corporales y otros
exclusivamente los psquicos, quienes se dedican a la psicologa social enfatizan los
aspectos culturales, etc.
Para comprender este aspecto tan importante, antes que dar una definicin
procuraremos guiar acerca de los aspectos que la comprenden: la personalidad est
determinada por la herencia y el ambiente. Cada individuo recibe una dotacin gentica
cuyas caractersticas varan de una persona a otra, por otra parte nuestras
potencialidades innatas estn sujetas a fuerzas modeladoras del ambiente por el cual
aprendemos el lenguaje, las costumbres, las normas y los modos de enfrentarnos a los
problemas de la vida.
Cabe mencionar que en los ltimos aos se ha incorporado tambin la situacin.
Cada grupo social promueve sus propias pautas socioculturales mediante la
enseanza, lo que tiende a hacer parecidos a los miembros del grupo. Adems
pertenecemos a subgrupos que tambin promueven sus propios valores y conductas,
dependientes de la familia, el sexo, la ocupacin, la religin, etc.
Todo esto implica que cada uno tiene un status personal o posicin en la sociedad. No
hay dos individuos que vivan en el mismo mundo.
Resumiendo diremos que la gentica provee las bases esenciales para el desarrollo
somtico y psicolgico pero las potencialidades son moldeadas por el ambiente fsico,
social y cultural.

2.6.1 Teoras de la personalidad.

A continuacin presentamos algunas teoras acerca de la personalidad que pueden ser
de ayuda.

2.6.1.1 Teora de Allport.

Gordon Allport acu la definicin ms citada de personalidad:
La personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos
sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno.
Para nuestros propsitos, es la suma total de las formas en que el individuo reacciona y
se relaciona con los dems.
Los siguientes autores, por la corriente a la que pertenecen elaboraron teoras
humansticas. Cualquier teora de la personalidad que subraye la bondad de las
personas y su lucha por alcanzar niveles mas elevados de conocimiento y
funcionamiento entra en el grupo de las teoras humansticas de la personalidad.

2.6.1.2. Teora de Adler (Teora de la fuerza motivacional).

Freud, pensaba que la personalidad era el resultado de la resolucin de los conscientes
y de los inconscientes de las personas, adems de las crisis del desarrollo. Muchos de
sus seguidores modificaron sus teoras, uno de ellos fue Alfred Adler, quien apreciaba
una perspectiva muy distinta de la naturaleza humana de la que tena Freud.
Adler, escribi sobre las fuerzas que contribuyen a estimular un crecimiento positivo y a
motivar el perfeccionamiento personal. Por eso en ocasiones se considera a Adler
como el primer terico humanista de la personalidad.
La teora humanista de la personalidad, hace hincapi en el hecho de que los humanos
estn motivados positivamente y progresan hacia niveles mas elevados de
funcionamiento. Dice que la existencia humana es algo ms que luchar por conflictos
internos y crisis existenciales.

2.6.1.3. Teora de Rogers (Teora de la realizacin).

Otra teora, es la de la tendencia a la auto realizacin, segn Carl Rogers, el impulso
del ser humano a realizar su auto concepto o las imgenes que se ha formado de s
mismo es importante y promueve el desarrollo de la personalidad.
Tambin, sealaba el impulso de todo organismo a realizar su potencial biolgico y a
convertirse en aquello que intrnsecamente puede llegar a ser.

Histricamente diversos personajes han realizado importantes aportaciones referentes

a la personalidad, sin embargo, han incursionado en diferentes mbitos de la
psicologa, lo cual nos desviara de nuestros objetivos, por tal motivo se hace hincapi
en su legado ms sobresaliente respecto a nuestra materia.
Por el inters que reviste el tema se han agregado documentos complementarios en la
seccin para saber ms

2.6.2 Tendencias de la idiosincrasia en la actualidad.

Algunas de las tendencias modernas que a continuacin se mencionan han puesto en
prctica nuevas polticas empresariales, las cuales inciden en el comportamiento y
forma de pensar en las organizaciones.

Globalizacin
La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores
cuando menos en dos formas. En primer lugar, quien es administrador tiene cada vez
ms posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero. En segundo lugar, incluso
en su propio pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y
crecieron en culturas diferentes.
Lo que motiva a este administrador no los motivar a ellos; para trabajar bien con estas
personas, tendr que comprender su cultura, cmo los ha formado y cmo usted debe
adaptar su estilo de administracin a esas diferencias.

Diversidad Laboral
Significa que las organizaciones se han hecho ms heterogneas en trminos de raza,
gnero y origen tnico. Por tanto el reto para las organizaciones es dar mejor cabida a
los diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajo.
Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual y
reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal de que se garantice la
retencin de los empleados y se aumente la productividad sin discriminacin.

Innovacin
Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovacin y dominar el
arte del cambio o se pondrn en peligro de extincin. Los empleados de una
organizacin pueden ser el impulso para la innovacin y el cambio, o bien un escollo
maysculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de sus
empleados y su tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona un cmulo de ideas
y tcnicas para ayudar a conseguir estas metas.
Estas tendencias estn desarrolladas por administradores enfocndose en la dinmica
actual de las organizaciones que compiten en un mundo globalizado para que puedan
estar en condiciones de hacerlo en condiciones de igualdad e innovacin.

2.7 Valores.
Los valores se definen como convicciones bsicas de que un modo peculiar de
conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible
que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia.

Importancia de los valores

Dentro del Comportamiento Organizacional los valores influyen en las actitudes y la
conducta de los individuos en una organizacin. Ya que si en una persona sus valores
no concuerdan con las polticas de una empresa, sus actitudes y comportamiento
seran muy diferentes.

Atributos de los valores

De contenido: asevera un modo de conducirse (importante).
De intensidad: qu tan importante es.
A continuacin se describirn los diferentes tipos de valores.

2.7.1 Valores universales

Son el conjunto de normas de convivencia vlidas en un tiempo y poca determinada.
Se consideran como valores universales, los siguientes:

LIBERTAD. Es obrar con libre albedro. Es hacer lo que uno desea, pero sin daar a
nadie. La libertad fsica es limitada. Slo el pensamiento es infinitamente libre.
JUSTICIA. Es dar a cada quien lo que se merece, segn sus obras.
RESPETO. Es una consideracin especial hacia las personas en razn de reconocer
sus cualidades, superioridad, mritos o valor personal.
TOLERANCIA. Actitud abierta hacia posturas u opiniones diferentes de la propia.
RESPONSABILIDAD. Es la obligacin de responder por los actos que uno ejecuta, sin
que nadie te obligue.
AMOR. Es un principio de unin entre los elementos que forman el Universo.
Manifestacin de los hombres hacia el bien y la belleza absoluta.
BONDAD. Es una cualidad considerada por la voluntad como un fin deseable tendiente
a lo bueno.
HONRADEZ. Es la cualidad que nos hace proceder con rectitud e integridad.
CONFIANZA. Actitud de esperanza hacia una persona o cosa. Sentimiento de
seguridad en uno mismo. Acto de fe.
SOLIDARIDAD. Es una responsabilidad mutua contrada por varias personas, que nos
permite comprometernos de manera circunstancial en la causa de otros.
VERDAD. Es la conformidad o acuerdo de lo que se dice con lo que se siente , se
piensa y se hace.
VALENTA. Es la cualidad que nos permite enfrentar con valor todos los actos de
nuestra vida.
PAZ. Es el acto de unin o concordia que permite la convivencia armoniosa entre los
miembros de una sociedad o familia.
AMISTAD. Es el afecto o estimacin entre las personas que les permite establecer
vnculos de convivencia ms estrechos.
FRATERNIDAD. Es la unin y buena correspondencia entre los hombres.

HONOR. Es el sentimiento profundo de la propia dignidad moral del hombre.

2.7.2 Instrumentales.
Se refiere a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los
valores terminales. Estos valores son los siguientes:
Independencia,
Ambicin,
Honestidad,
Capacidad,
Actitud de servicio,
Obediencia,
Mente abierta.

2.7.3 Terminales.
Se refieren a estados finales de la existencia, se trata de las metas que una persona
quisiera conseguir a lo largo de su vida, tales como:
Igualdad,
Sentimiento de logro,
Una vida cmoda,
Seguridad familiar,
Libertad,
Felicidad,
Respeto por uno mismo.

Sistema de valores
Es una jerarqua basada en una calificacin de los valores individuales en trminos de
su intensidad. Este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los
valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad.

Seis categoras de valores

El psiclogo Gordon Allport, mencionado anteriormente, ha desarrollado otra
clasificacin de los valores humanos que se utiliza con frecuencia en la cual incluye los
que se presentan a continuacin adems de otros siempre indeseables:

Tericos: inters en el descubrimiento de la verdad a travs del razonamiento y

el pensamiento sistemtico.
Econmicos: inters en lo til y practico, incluyendo la acumulacin de la riqueza.
Ascticos: inters en la belleza; forma y armona artstica.
Sociales: inters en las personas y el amor como una relacin humana.
Polticos: inters en obtener el poder e influir sobre las personas.
Religiosos: inters en la unidad y en comprender el cosmos como un todo.

Valores grupales
Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin
tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)

Notas
1

En los textos de Luthans Fred (2008), Robbins Stephen (2004), Shermerhorn (2004) y
Zepeda Fernando (1999) no se muestra en el ndice principal o alfabtico la palabra
raza, aunque s se menciona la palabra.
2

Davis Keith, Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo. 11 ed. Mxico,

Mc Graw Hill, 2003. p. 566.

Fuentes consultadas
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Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/desagrupos.htm.
Elaborado en noviembre de 2005. Consultado en marzo de 2009.
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frustracin. Disponible en
http://www.geocities.com/centrotecnicas/frustracion.html. Consultado en marzo
de 2009.
De la Fuente Muz Ramn. Psicologa Mdica. 14. reimp. Mxico, FCE, 1974.
Granados Delgado, Araceli et al. Compendio de documentos sobre derechos humanos.
en Monografas.com. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos11/derhum/derhum.shtml#VALOR.
Consultado en marzo del 2009.
Howard C. Warren (Comp.). Diccionario de Psicologa. 3. ed. Mxico, FCE, 2002.

MiTecnolgico. Teora de la equidad. Disponible en

http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriaDeLaEquidad. Consultado en marzo
de 2009.
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico, Pearson
Educacin, 2004.
Shermerhorn- Hunt- Osborn. Comportamiento organizacional. Mxico, Limusa Willey,
2004. 642 p.
West, Hamlet et al. La personalidad, diferencias entre los individuos. en Monografas.
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Elaborado en mayo del 2003. Consultado en marzo de 2009.
Wikipedia. La enciclopedia libre. Equidad. Disponible en
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http://www.wordreference.com/definicion/compromiso. Elaborado en 2005.
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