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UNID
AD I
INTRO
DUCCI
N A
LA
TEOR
A
GENE
RAL
DE LA
ADMI
NISTR
ACI
N
ADMINISTRACIN
4
El concepto de administracin hace referencia
al funcionamiento, la estructura y el
rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare
(servir)
o
ad
manus
trahere
(manejar
o
gestionar).
Para Henry Sisk Mario la administracin es la fusin de todos los recursos que se
poseen a travs de un esquema planificado, un proceso formado por: planeacin,
direccin y control, y cuyo objetivo es lograr aquello que la compaa se proponga
como meta.
Jos A. Fernndez Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer
los objetivos institucionales de cada medio a travs de una estructura y del
esfuerzo unificado.
Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para
alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.
En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos que se
poseen para saber encontrar los objetivos ms adecuados en base a ellos y
desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que
posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de
las organizaciones.
La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un
conjunto de bienes, de una institucin o una nacin. El trmino es amplio y puede
hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y bienes (o
incluso de las ajenas) hasta a la administracin poltica y econmica de un Estado,
pasando por la administracin organizativa de una empresa o entidad.
5
La administracin debe ocurrir en el marco
de
reglas pautadas y consenso, en general, de forma
democrtica, ya que suele tratarse de una
prctica de regulacin en pos del progreso
comn. Sin embargo, cuando se habla de
administraciones corruptas o fraudulentas se
refiere a casos en los que esto tiene lugar por
parte de un individuo u organizacin que hace
uso de bienes o recursos ajenos en contra de la
voluntad de su propietario.
Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr
algo, no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para
que exista la sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira
alrededor de los objetivos. Las prcticas efectivas de la administracin estn
relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan.
Sneca afirmo hace siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige,
ningn viento es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o
no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente
difcil.
Las siguientes son siempre buenas preguntas en la administracin: Qu est
tratando de lograr el administrador? Por qu est tratando de lograr esto?
1.
2.
3.
Crecer.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
11
Los objetivos deben ser
manifestados con claridad y
ser realistas. Son preferibles
cifras especficas capaces de
ser medidas en una forma
objetiva.
Tambin
deber
llegarse a un acuerdo sobre
los factores de medicin que
incluya que informacin y
quien lleva los registros. Un
objetivo, manifestado con
sencillez, puede ser recordado
por los encargados de cumplirlo, una condicin mucho ms deseable que las
especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe ser
realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en
un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en
un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona
encargada de su ejecucin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La
administracin
sigue
un
propsito. Es un medio para ejercer
impacto en la vida humana. Es decir,
la administracin influye en su medio
ambiente
13
14
2.
3.
4.
15
Para las empresas pequeas y medianas,
tambin, quiz su nica posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener
una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de
mano de obra, etc.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque,
para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms
eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
LA PLANEACION para
de accin que van a seguirse.
determinar
los objetivos en
los
cursos
16
2.
miembros
3.
LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4.
Planeacin
a.
b.
Pronosticar.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Organizacin
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
18 y otros recursos.
Proporcionar facilidades personales
h.
Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
a.
Poner
en
prctica
la filosofa de
participacin por todos los afectados por la
decisin.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Control
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Administracin y Psicologa
Semejanzas entre ambas al explicar la psicologa la forma como opera la
motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al
menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en
cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los
fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por
lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para
tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su
coordinacin.
La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de
dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la
psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de
los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo
mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases
tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres
formas principales ayuda la psicologa al administrador:
Administracin y Moral
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ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Planeacin:
Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se planteen en los
objetivos.
Organizacin:
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones, individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia.
Direccin:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms
eficaz, los planes escogidos.
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Comprende, por lo tanto, las siguientes
etapas:
Control:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tiene etapas:
TIPOS DE ADMINISTRACIN
Administracin de Negocios:
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Se refiere a los principios y tcnicas administrativas
aplicables en las actividades
de carcter mercantil y en general a esa numerosa variedad de transacciones en
asuntos comerciales.
Administracin de Empresas:
Se refiere al conjunto de principios y tcnicas administrativas aplicables tanto a la
organizacin como a los procesos operativos en las empresas de toda clase:
industriales,
ganaderas,
agrcolas
de
servicios,
etc.
Administracin Pblica:
Se refiere tanto al aparato del Estado, es decir, al ente Estado como a los dems
entes departamentales, municipales y del sector descentralizado. Tambin denota
el conjunto de procesos y operaciones administrativos del sector pblico y
frecuentemente, con esta denominacin nos referimos al conjunto de funcionarios
que trabajan en las instituciones oficiales.
Administracin Privada
La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin
y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental
amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas
constitucionales de las naciones.
Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el
sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con
otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando
la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la
empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de
la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su
crecimiento.
Administracin mixta:
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos
organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector
privado, ya ellos corresponden las instituciones de participacin estatal,
descentralizadas o autnomas. Por el mbito que abarca, la administracin mixta
puede ser de carcter institucional, nacional y regional, y por la estructura del
organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial,
de participacin etc.
La Administracin Internacional:
Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros.
Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas,
mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones
La Administracin Comparativa:
Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes
ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados
diferentes en diversos pases. La administracin es un elemento importante para
el crecimiento econmico
y el mejoramiento de la productividad.
La Administracin Por Objetivos:
Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones,
no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una
herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin;
por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control.
En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por
objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los
conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas
fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro
eficaz
y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales
Administracin Municipal: la que compete a los municipios.
Administracin Militar: conjunto de rganos y procesos destinados a la
organizacin y funcionamiento del ejrcito.
Administracin de Justicia: conjunto de rganos y procesos mediante los
cuales se ejerce la accin de los tribunales y jueces.
Podra seguirse en una enumeracin interminable de denominaciones de este tipo
como Administracin hospitalaria, Administracin escolar, Administracin
universitaria, etc.
Administracin En La Tecnologa:
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En el interior de cada empresa coexisten
la tarea ejecutada, la teora que
establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la
maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada
(fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de
peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y
componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los
alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo,
cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera
de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en
la persona.
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Administracin De La Estrategia:
En todo caso no hay que perder de vista que el fin del estudio de la administracin
es conocer el fenmeno administrativo en general y los principios y tcnicas que
son aplicables a esta actividad en cualquiera de los mbitos en donde ella ocurre.
Este objetivo va amplindose cada vez ms a medida que se avance en el
aprendizaje de conocimientos, habilidades y destrezas que el administrador puede
poner en juego para lograr que la administracin alcance un alto grado de
eficiencia.
1. UNIDAD DE MANDO:
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El trabajo en equipo siempre es indispensable.
Se debe promover el trabajo
colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia)
es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin
y control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc., de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin. .
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle
solucin a un problema administrativo, en l encontraremos asuntos de
organizacin, direccin y control, para resolverlos se debe contar con una buena
planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del
proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben
tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos
importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin
y control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de
toma de decisiones.
La planeacin
Es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes
pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de estrategias, polticas
y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.
La direccin
Sociales:
Organizacionales:
Econmicos:
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.
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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
La administracin de empresas es una actividad destinada a organizar los
recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecucin de sus
objetivos. Para ello se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin a largo
plazo que la organizacin se propone. Para planificar se deben tomar en cuenta
las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relacin con otras empresas,
en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere
una investigacin del mercado del que se trate.
Tarea:
Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la
totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores
(estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin
del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga,
establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos
contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen
piezas de un engranaje mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo,
aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad
empresarial.
Personas:
Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de
la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es
en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista
y se puede dividir en dos escuelas o teoras: la escuela de las relaciones humanas
y la teora del comportamiento en las organizaciones.
Tecnologa:
Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la
mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin
la automatizacin la computacin y ms recientemente la robtica la tecnologa de
la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y
a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las ms
recientes reas de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa
en la determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas.
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Ambiente:
Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente
y obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de
sistemas en la teora administrativa, se comprob que estudiando solo las
variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia comprensin
de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue
necesario estudiar las variables exgenas, situadas fuera de los limites de la
empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de
comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus
ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y
los procesos operacionales utilizados por las empresas.
Estructura:
- Los factores humanos: son las personas fsicas o jurdicas que tienen una
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
La Adquisicin de Poder
El poder es un proceso natural en cualquier
grupo u organizacin y, para desempear
con eficacia su trabajo, los gerentes tienen
que conocer la forma de adquirir y utilizar el
poder. Cuando un gerente tiene poder, no
necesita depender de otros para disponer
de recursos que son fundamentales.
Adems, si los recursos que controla un
gerente son importantes, escasos e insustituibles, su poder se volver mayor,
porque entonces otras personas sern ms dependientes de l, cada vez que
requiera dichos recursos.
Como Escuchar en Forma Activa
Con frecuencia se considera que la capacidad de saber escuchar es lo ms
natural. A menudo confundimos or con escuchar, siendo que or consiste
simplemente en percibir vibraciones sonoras, mientras que escuchar es entender
el sentido de lo que se dice, y para lograrlo se necesita prestar atencin,
interpretar y recordar. Escuchar en forma eficaz es una cualidad activa, no pasiva.
La escucha activa es un trabajo arduo y exige que nos introduzcamos en la
cabeza del hablante a fin de comprender la comunicacin desde su punto de vista.
Evaluacin de Diferencias Transculturales
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Tutora
El tutor es una persona perteneciente a la organizacin, generalmente de mayor
edad, con ms experiencia y de un nivel jerrquico ms alto, que patrocina o
apoya a otro empleado (el protegido) que est en una posicin ms baja en la
organizacin. El tutor puede ensear, guiar y alentar a su protegido.
Negociacin
La negociacin es otra habilidad de relaciones personales que utilizan los
gerentes. Por ejemplo, es posible que necesiten negociar los salarios de los
nuevos empleados, concertar acuerdos con sus superiores, resolver diferencias
con sus asociados o resolver conflictos con sus subordinados. La negociacin es
un proceso en el cual dos o ms partes que tienen preferencias diferentes se
obligan a tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.
Interpretacin de la Cultura Organizacional
La capacidad de interpretar la cultura de una organizacin puede ser una habilidad
valiosa. Si usted busca un puesto de trabajo, deseara seleccionar un empleador
cuya cultura sea compatible con sus valores personales y en la cual se sienta
cmodo. Si es capaz de evaluar con precisin la cultura de sus posibles
empleadores antes de decidirse aceptar un puesto de trabajo, podr ahorrarse
mucha ansiedad y reducir las posibilidades de que su decisin sea errnea.
Reduccin del Estrs
Un ambiente dinmico y lleno de incertidumbre genera estrs en muchos
empleados de las organizaciones de nuestros tiempos. Sin embargo, las causas
del estrs no solo se encuentran en las cuestiones relacionadas con la
organizacin, sino tambin en factores que se desarrollan en la vida personal de
cada empleado. Aunque se ha descubierto que cierta dosis de estrs es
importante para mantener los niveles ptimos de rendimiento, un grado excesivo
de estrs puede ocasionar problemas fsicos, conductuales y psicolgicos.
Exploracin del Ambiente
Prever e interpretar los cambios que se producen en el ambiente es una habilidad
importante que los gerentes necesitan. La informacin que se obtiene al explorar
el ambiente puede emplearse para tomar decisiones y emprender la accin.
Adems, es preciso que los gerentes de todos los niveles de la organizacin
sepan explorar el ambiente para obtener informacin importante y para detectar
tendencias.
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ROLES ADMINISTRATIVOS
Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos,
de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras
personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones
de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos
podran carecer de importancia, se espera de los administradores que los asuman,
por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la
comunidad.
Rol de Lder. Implica la responsabilidad De dirigir y coordinar las actividades de
los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos
aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal:
contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados
para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan
con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el
xito de la organizacin.
51
UNID
AD ii
ENFO
QUE
HUMA
NSTI
CO DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
N
52
ORIGENES
53
55
Autoridad centralizada.
Razn por la cual una de las definiciones de Administracin (segn varios autores)
es la siguiente:
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
ELTON MAYO
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880,
Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue
un terico social, socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el jefe,
los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo en relacin con la
produccin. Demostr que no existe cooperacin del
trabajador en los proyectos, si stos no son
escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible
llegar a los objetivos fijados.
Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del
comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de
la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de
los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.
57
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores;
basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la
realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de
trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal,
y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como " efecto
Hawthorne".
59
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento
manteniendo las condiciones de
trabajo normales.
60
La experiencia, llev a algunas conclusiones:
(SALA
DE
OBSERVACIONES
DE
MONTAJE
DE
62
c) Las recompensas y sanciones sociales.
Los obreros que producan por
encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el
respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est
condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el
concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y
motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se
planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se
ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a
medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo
posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean
que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por
la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las
actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la
motivacin y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin
social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales
constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en
contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El
concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones
humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre
s.
e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones
humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca
ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales
cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el
grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del
trabajador.
63
planeados y aun irracionales- del comportamiento
humano, se convierten en una
faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones
humanas.
64
Dentro de la fbrica, todo acontecimiento
se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de
sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes
y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a
tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de
lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a
la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.
La organizacin tcnica
y la organizacin humana, las
organizaciones
formal
e
Informal, son subsistemas
entrelazados
e
interdependientes:
si
se
modifica uno de ellos, se
producen modificaciones en
los dems. Adems, se
considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una
modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para
restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la
modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de equilibrio social de
Pareto en esta concepcin.
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms
que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente
social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No
es cuestin de lgica, sino de psicologa.
As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms
importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de
homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se
equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones
fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino
tambin subjetiva y psicolgica.
LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
La teora de la relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por
estudiarla opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
66
por las rutinas establecidas para relacionarse.
La sociedad civilizada modic por
completo sus postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad
adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la
poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia
social". Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el
sentido de cooperacin. o La persona humana es motivada esencialmente por la
necesidad de "estar en compaa, de "ser reconocida de acceder a una
comunicacin adecuada.
EMPRESA A:
EMPRESA B:
Parece lgico que nos decidamos por la Empresa A, verdad? En esa empresa
nosotros podemos actuar con mayor seguridad, pues sabemos bien qu suceder
con cada una de nuestras actividades. En la segunda empresa estaremos
inciertos, nunca sabremos o podremos adivinar lo que pasar.
Ahora bien, para que una empresa pueda llegar a tener un claro y definido
conjunto de normas es importante que no ocurran muchos cambios*, es decir, que
las polticas generales se mantengan por espacios de tiempo ms o menos largos,
que los procedimientos de trabajo tambin sean ms o menos permanentes.
Desde este punto de vista, la unidad de personal trata de evitar los cambios, ya
que es difcil entonces establecer normas claras y definidas y tambin engorroso
el enserselas al personal para que acte conforme a ellas. Por estas razones,
esta funcin adquiere un cierto carcter conservador, al tratar de mantener la
situacin actual, evitando los cambios. Es ms bien evolucionista que
revolucionaria.
71
Una cuarta funcin de la organizacin
es la de adaptacin. La empresa se
desarrolla en el medio que la rodea. No puede desentenderse de l. Ms an,
recibe sus influencias, es decir, el medio modifica a la empresa, y tambin la
empresa modifica al medio. Por ejemplo, el medio, a travs de otras
organizaciones impone ciertas condiciones a la organizacin que la obligan a
modificarse. Tenemos el caso de la ley de Inamovilidad Esta es una accin
desarrollada fuera de la empresa, pero que la afecta de inmediato. Otros ejemplos
son los reglamentos municipales que en cierta forma determinan la localizacin de
la fbrica, la creacin de los sindicatos por ley, etc.
calzados
desean
loa
consumidores. Un departamento
similar en una fbrica textil trata
de determinar las telas y los
colores
que
prefieren
los
consumidores, etc.
72
73
estudios de mercado tenga tales caractersticas,
que sea necesario no slo
disponer de nuevas mquinas, sino tambin preparar a la mano de obra para
producirlo.
Es preciso, pues, que exista una quinta funcin que dirija, controle y
coordine las actividades de estas cuatro funciones. Y esta quinta funcin es la
Administrativa.
*Se entiende por insumos los elementos necesarios para fabricar algn producto.
*Al referirnos a cambios queremos significar aquellos no deseados o no
comprendidos, desde el primo de vista del trabajador que participa en el sistema.
IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje
administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin
informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin
basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar
importante en la organizacin al psiclogo y la sociologa. El Homo Economicus
cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es
sustituido por el nfasis en las personas.
TEORIA DE LA MOTIVACION
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas
debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y
esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas
porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su
autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de
nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas
profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los
administradores en empresas modernas.
La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las
personas.
Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos
econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales.
Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de
la motivacin en el comportamiento de las personas.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN74
HUMANA
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas
debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y
esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas
porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su
autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de
nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque ms
profesional a la empresa y en general a todo ente social y sta es tarea de los
administradores en empresas modernas.
Los de hoy que sean unos autnticos profesionales con miras al presente y
futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pas y
no nos debe interesar ms los administradores hicieron en su tiempo y en su
momento lo que tenan que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro
siempre ir hacia delante sin volver la vista atrs y aplicar teoras modernas y muy
genuinas dejmonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser
autnticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada da debe ser mejor
pero superior al de maana sacudirnos el polvo que nos dej el ayer y acta para
hoy.
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. La administracin cientfica de Taylor y de sus seguidores se basaba en
la concepcin del homo economicus, segn la cual el comportamiento del hombre
es motivado exclusivamente por la bsqueda del dinero y por las recompensas
salriales, materiales del trabajo la administracin se fundamentaba en esa
motivacin. Enfrentaban una fuerte reaccin por parte de los trabajadores de las
empresas tcnicas de estudio de tiempos y movimientos la salriales se
caracteriza por la administracin cientficas, y la mecanicista fue del enfoque
cientfico.
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa
salarial se efecten sobre la base justa o generosa, la satisfaccin del trabajador
en la industria laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron una atencin sobre una
nueva forma de motivacin opuesta a la del homo economicus.
El transcurrir del tiempo las empresas estadounidense tomaron conciencia
de una terrible paradoja aunque el trabajador estadounidense se valora cada da
ms ya sea por su nivel, educacin o por su salario esto ocasionan dos
consecuencias por un lado, el desestmulo a la productividad se dio a la crisis
motivacin al y por el subempleo general del capital humano el plano poltico, el
malestar de hoy y tambin la revuelta de maana.
75
La
motivacin
Intrnseca:
corresponde a la satisfaccin que
siente el sujeto producida por la
misma conducta o tarea al ser
realizada. Tiene dos aspectos:
Aspecto subjetivo (gustos, vocacin)
Aspecto Objetivo (calidad de la tarea
en si). Se puede aumentar la
motivacin mejorando la calidad de
vida laboral en relacin a: Logstica
Entorno fsico Entorno humano
Resultados.
Necesidades fisiolgicas
76
Necesidades psicolgicas
Necesidades de autorrealizacin
LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana. Es
esencial en administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada
a la consecucin de una o de diversos objetivos especficos mediante el proceso
de comunicacin humana". El liderazgo, fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las
relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de
una serie de caractersticas individuales.
El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos;
en otras palabras, a satisfacer las necesidades.
En consecucin el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre
del grupo.
La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones:
a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer
necesidades.
b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos
satisface a travs que se relaciones con individuos o grupos de individuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un
proceso activo de satisfaccin de las necesidades.
El lder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un
grupo. El grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un lder porque ste
posee y controla los medios.
El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza
sicologa, "una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la
intencin de modificar el comportamiento de la otra.
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
de
rasgos
78
de
situacionales
de
79
AUTORITARIO
DEMOCRTICO
LIBERAL
*Las
directrices
son *Libertad completa en las
*El lder fija las directrices debatidas por el grupo y decisiones
grupales
o
sin participacin del grupo decididas por ste con el individuales; participacin
estmulo y apoyo del lder. mnima del lder.
*A
medida
que
se
requieren,
el
lder *El propio grupo esboza *La participacin del lder
determina los pasos a los pasos a seguir y las en el debate es limitada;
seguir y las tcnicas que tcnicas para alcanzar el presenta
algunos
se
utilizarn
en
la objetivo, y solicita consejo materiales al grupo y aclara
ejecucin de las tareas, de tcnico al lder cuando es que
suministrar
modo imprevisible para el necesario.
informacin, si la solicitan.
grupo
80
de liderazgo vlido para cualquier situacin.
Son ms atractivas para el gerente
puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin
para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo
para adecuarla a la situacin.
81
Proporcionar las actitudes necesarias
que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
83
ORGANIZACON INFORMAL
El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los
diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina
organizacin informal. Estas manifestaciones de la organizacin informal estn
relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y
con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y
por cuya defensa est dispuesto a luchar y resistir.
Caractersticas que posee la organizacin informal:
Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones
personales de simpata o de antagonismo.
Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en
funcin de su papel en cada grupo.
Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en toda empresa y es
un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser
aplicado a favor de la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante de la poca habilidad
de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se
desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales
tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en
el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras
personas.
Trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal escapa a las
84
limitaciones que tiene impuesta la organizacin
formal como ser horarios de
trabajo, el rea fsica, etc.
DINMICA DE GRUPO
Dinmica de grupo es una designacin sociolgica para indicar los cambios
en un grupo de personas cuyas participaciones relaciones mutuas son
importantes, hallndose en contacto los unos con los otros, y con actitudes
colectivas, continuas y activas.
Historia
La dinmica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930,
por la preocupacin de la mejora en los resultados obtenidos en el campo poltico,
econmico, social y militar del pas; la convergencia de ellas, as como la teora de
la Gestual, contribuyeron a fundamentar la teora de la dinmica de grupos.
Definicin
La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen
como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un
todo y de cmo reaccionan los integrantes.
La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en
las relaciones personales en grupos.
Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que
estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva.
El trmino "dinmica de grupos", tiene diversas acepciones:
Se refiere a todo conjunto de conocimientos tericos que, fruto de
numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza
cientfica a los fenmenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus
clases, sus procesos y todas las dems circunstancias y matices que lo
caracterizan.
Dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clsicos, que, segn su
rol son:
Portavoz
Chivo expiatorio
Lder
Saboteador
Liderazgo
Motivacin
Metas comunes
Productividad
Relaciones
reas grupales
Organizaciones laborales
Educacin
Psicoterapia de grupo
Integracin familiar
Organizaciones religiosas
Trabajo en comunidades
Campamentos
UNID
AD iiI
ENFO
QUE Y
TEOR
A
NEOC
LSIC
A DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
N
87
88
Los principios pueden ser puntos focales para la investigacin til, permitiendo
verificar su validez y aplicabilidad.
92
Especializacin
Jerarqua
La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin
requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya
misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona
sus respectivas misiones. Tambin denominado principio
escalar.
CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
93
Este grado determina el mximo
de autoridad, control, decisin e
intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien
est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.
94
DESCENTRALIZACIN
95
generalmente
los
TIPOS DE ORGANIZACIN
Organizacin formal
96
Es un sistema de tareas bien definidas,
cada una de estas tiene en s una
determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir
cuentas.
Organizacin Lineal
La organizacin funcional
97
Organizacin Lineal-Staf
El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta
organizacin existen rganos de decisin en la asesora.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora a servicios
especializados.
1. Fusin de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura
lineal. Cada rgano reporta a un solo y nico rgano superior; Principio de
autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio especializado de los
diversos rganos de staff.
2. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin y las lneas directas
de comunicacin.
3. Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos asesores.
98
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN
Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad
empresarial por departamentos.
Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la empresa
donde se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan las personas
asignadas al mismo y en el que una persona desempea tareas directivas y ejerce
su autoridad. La departamentalizacin es la actividad de formalizar la distribucin
del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones. Listar todas
las funciones de la empresa.
Departamentalizacin por funciones.
Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de
cada persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas, otras de
administracin de personal y otras de produccin. La departamentalizacin
funcional tambin consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las
funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la
organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de
funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin
funcional.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para
organizar actividades empresariales. Esta departamentalizacin abarca lo que las
empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo
con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo
la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa
son produccin venta y finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en
departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y
finanzas.
Ejemplo: Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la empresa es
Coca-Cola porque se organizan las actividades de comercializacin, ingeniera,
produccin y finanzas. Las funciones empresariales bsicas son produccin,
vender y financiar estas funciones son muy reconocidos por lo que son la base
para organizar las actividades.
99
100
Departamentalizacin por producto
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin
Organizacin
Qu es lo que Cmo
se quiere hacer? hacer?
se
Direccin
va
a Verificar
haga
Control
que
se Cmo
hecho?
se
Qu se va a
hacer?
PLANIFICACIN
ha
104
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los
planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos
de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes
operativos.
ORGANIZACIN
DIRECCIN
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de
hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe
en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados
a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL
107
UNID
AD iV
ENFO
QUES
Y
TEOR
AS DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
N
108
111
Rene a todos los dems enfoques
como un sistema que extrae
informacin y conocimiento til de otras reas del conocimiento. Sin embargo,
como ncleo central se tiene el conocimiento en la administracin propiamente al y
que tiene relacin con temas propios de ella como, staff, patrones de
departamentalizacin, reas de administracin y evaluacin administrativa.
Tambin otros elementos que se derivan de otros campos como lo son la teora de
sistemas, teora de decisiones, motivacin, liderazgo, etc. Como puede verse, el
enfoque operacional rene reas del conocimiento que son universalmente
aplicables a otras disciplinas que definitivamente son relevantes para nuestro
caso, el de la administracin.
TEORA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la
dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
115
Carcter formal de las comunicaciones.
Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales
son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el
conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo
116
que debe hacer, como debe
hacerlo. Las rdenes se entregan
en forma escrita y solo la recibe
quien debe recibirla, lo que a la
vez reducen los errores. Existe
menos
friccin
entre
los
trabajadores,
ya
que
cada
funcionario sabe lo que se espera
de l y cules son los lmites entre
sus responsabilidades y las de los
dems, y existe una subordinacin
de los ms nuevos respecto de los
ms antiguos de modo que el
superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
ideal
debe
administrar
sin
118
meta
final
es
alcanzar
una
situacin
de
calculabilidad
pura.
TEORA ESTRUCTURALISTA
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en
decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas;
representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva
que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y
viceversa.
122
El hombre moderno, o sea el hombre
organizacional, para ser exitoso en todas
las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales
es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las
relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de
papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia organizacional
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se
enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a
su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin:
129
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
131
a. Factores higinicos o factores extrnsecos
: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente
externo que circunda al individuo.
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias
del comportamiento a la administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio
interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la
satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos
de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para
otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y
empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica
de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea,
la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones;
es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
134
135
7. Retroalimentacin. El DO proporciona
informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de
retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones
en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
136
TEORA CIBERNTICA
La ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas en 1948
siendo el fundador Norberh Wiener, la informacin se transforma en la actuacin
deseada. Surgi despus de los problemas de la Segunda Guerra Mundial.
La ciberntica contempla los sistemas de comunicacin y control de los
organismos vivos que los de las mquinas.
Esta teora permite concebir la informacin de una forma independiente al
contenido.
OBJETIVO
Descubrir las leyes matemtica que gobiernan los sistemas; fuente de
informacin, transmisor, canal de transmisin, receptor y destino.
Adems se incorpor a este modelo un concepto llamado fuente de ruido
(Shannon), en relacin a la interferencia o perturbacin en la claridad de la
transmisin de la informacin; fuente, encodificador, mensaje, canal decodificador
y receptor.
CARACTERSTICAS
Es funcional y conductiva
PRINCIPIOS
VENTAJAS
La reduccin de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios
pasaran a ser de las maquinas. Adems la ciberntica brinda un gran aporte al
campo medicinal.
DEVENTAJAS
La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara
un recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y
contrataran tcnicos jvenes para el mantenimiento de las mquinas. Es una
tecnologa muy potente pero su gran limitador es encontrar la relacin mquinasistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce perfectamente.
TEORA MATEMTICA
La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la administracin
permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de recursos
materiales, financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas bastante
avanzadas para instrumentalizar la administracin de las organizaciones y
concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza
la ejecucin de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que
afectan el futuro a corto o largo plazo.
VENTAJAS
OBJETIVOS:
Mostrar la posibilidad
administracin.
de
aplicacin
de
modelos
matemticos
en
139
conjunto en sus aspectos mltiples y complejos.
Es decir, la teora matemtica es
perfectamente aplicable a problemas especficos de la organizacin, pero no a los
globales, porque no existen condiciones para involucrarlas en todas sus variables
en conjunto. En ese sentido, es mucho ms un conglomerado de tcnicas de
aplicacin individualizada, que propiamente una estructura terica que abarque
toda la organizacin.
UNID
AD V
TEOR
A DE
SISTE
MA S
Y
ENFO
QUE
SISTE
MTIC
O DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
140
141
142
5. Esto puede generar una integracin
muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
144
145
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los
sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el
termstato):
El
sistema
abierto
interacta
constantemente con el ambiente en
forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no
interacta.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la
empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por
datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo
la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
En el crecimiento.
149
150
5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan
en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado
de apertura del sistema en relacin al ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su
principal caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento
de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal
(organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es
una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia
en la supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura, se recoge un ejemplo de
este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de
autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en
entornos dinmicos y competitivos.
151
EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas
funcionales en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la
productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos
jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos
especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base
operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el
principio de la unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin
de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin
empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la
unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y
genera dificultades de coordinacin. En la figura se representa un organigrama de
este modelo.
152
EL MODELO ADHOCRTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo
puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de
respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se
basa en la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems
importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo,
gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas
para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy
cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y
medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el
usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de I+D,
descentralizados, de empresas de mayor dimensin.
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos
del diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
EL MODELO DIVISIONAL
154
L
o normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de
servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas
multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado internacional
o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de
negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es
que se acte con una direccin por objetivos. En la figura se recoge un ejemplo
resumido de organigrama de una empresa industrial.
155
EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura
organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los
objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la
divisional se concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar
alguna combinacin de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la
organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, segn los criterios aplicados, para estructurar la direccin
intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien,
en su caso, por funciones o procesos.
156
La estructura matricial establece
dos o tres fuentes de mando sobre la
base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto,
proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los
distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado
tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que
se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que
suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico
complejo y con cierta diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y
clientes.
157
EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que
incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo
basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de
coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o grupos
de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de
apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a
transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de
los directivos.
158
UNID
AD VI
ENFO
QUE Y
TEOR
A
SITUA
CION
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LA
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ACI
N
La Teora159
Situacional
Es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey (1931 - 18 de diciembre
de 2012) cientfico del comportamiento y empresario, 1 y Ken Blanchard (nacido el
6 de mayo 1939) es un escritor estadounidense y experto en management. 2 La
teora fue descrita por primera vez con el nombre de "Teora del Ciclo de Vida de
Liderazgo". Fue a mediados de la dcada de 1970 que "La vida Teora del Ciclo de
Liderazgo" pas a llamarse "teora de liderazgo situacional".
La teora situacional es uno de los enfoques bsicos de las teoras de la
contingencia en el liderazgo, esta teora se apoya principalmente en los estudios
de Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin. 3 Al igual que Fiedler,
Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargo existe una
gran diferencia. Ellos acentan el uso por parte del lder de un estilo flexible de
liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situacin. Adems
la teora sostiene que el estilo de liderazgo ms eficiente sufre variaciones de
acuerdo a la disposicin o madurez de los subordinados. Hersey y Blanchard
definen disposicin o madurez como el deseo de superacin, la voluntad para
aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas
a las tareas.
Estas variables de madurez o disposicin, que son el resultado de la
experiencia y/o la educacin, deben ser consideradas en relacin a la tarea
determinada que debe desempearse. Las metas y los conocimientos de los
seguidores son variables e importantes para determinar el estilo de liderazgo
efectivo.
Enfoque
Estilos de liderazgo
160
Y por ltimo el estilo delegador, que manifiesta un bajo inters por las
relaciones del mismo modo por las tareas. Este estilo ofrece poca direccin
y apoyo, debido a que el lder delega a sus seguidores la responsabilidad
de la toma de decisiones y su ejecucin. Es decir conforme los seguidores
van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como experiencia y
auto-gestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que
brinda.7 En esta cuarta fase, los seguidores ya no requieren ni esperan una
mayor direccin de su administrador. Es decir cada vez son ms
autnomos.
Aplicacin
161
162
163
ciertas formas de estructura y comportamiento
para su adaptacin al medio
externo.
Las
Variables
Organizacin
164
Contingenciales
que
afectan
la
y
la
la
la
165
lo cuales son esenciales para que se
cumplan con efectividad los procesos de
la organizacin.
Ma
Antigedad
1.
2.
Tamao
1.
Tecnologa
1.
166
Poder
2.
1.
2.
Propiedad
1.
2.
Cultura
1.
Entorno
1.
2.
3.
4.
5.
168
Clima organizacional
Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado
Comunicacin
Stephen Covey seal la existencia de una correlacin entre la confianza y
la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin
defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperacin entre las
personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista
que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras,
se respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con
empata. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el
171
grupo gracias a la comunicacin efectiva
y se estimula la creatividad. De acuerdo
con diversos autores, la comunicacin es un elemento clave para lograr un buen
clima organizacional y adems puede incidir en el logro de los objetivos
propuestos para la empresa.
Liderazgo
El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la
organizacin. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su
funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera
autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una
accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay
temor de ser puesto en ridculo o de ser rechazado. En una aptica no existe
vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una
atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos
frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento
individual facultad creativa y mejor motivacin.
Identidad-Pertenencia
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los
individuos a sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo.
El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un
inters comn en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la
participacin en el mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin.
La participacin en el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da
como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las
funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor
productividad.
Motivacin
La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando
tienen una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones
satisfactorias de animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es
escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados
de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad, caractersticos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por
ejemplo.
172
Antecedentes
Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones
humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que
mediante analogas, se establecen diversidad de actitudes a partir de la
correlacin entre el pensamiento y el estado de nimo. 7
Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya
que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmsfera grupal.
Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intencin y descontento
se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las
personas se centra en tales sentimientos.
La siguiente tabla correlaciona el clima atmosfrico con el temperamento
del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal estn
ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para
interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que
aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como
el encuentro del movimiento con la devocin, inspirando entusiasmo. El progreso
surge del sol que sale sobre la tierra, smbolo del progreso rpido y fcil.
Existen diferentes formas de realizar una evaluacin de clima
organizacional. Lo puede ejecutar el mismo departamento de talento humano de la
organizacin, o un ente externo como un consultor de talento humano o una
empresa experta en el tema. De igual forma la evaluacin puede ser fsica o
utilizando tecnologa especializada en la materia.
Diseo organizacional
Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la
cultura misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones y
otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las
empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada correlacin
entre la estrategia, el diseo organizacional y la estructura adquiere importancia
radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor, as puede
aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea.
En otras palabras, la definicin de una correcta y slida estructura
constituye una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto
que sin ella las organizaciones probablemente estaran incapacitadas para definir
173
los factores de riesgo, las fortalezas y las
oportunidades de sus organizaciones de
cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, as como enfrentar mejor
las situaciones cada vez ms cambiantes del mercado. Por lo tanto la alta
direccin de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor
manera posible los recursos de la organizacin a tales oportunidades.
175
estructura organizacional y documentar
el manual de organizacin y
funciones.
Principales beneficios
La estructura organizativa
Organizar es un proceso gerencial permanente. No es ms que disponer y
destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la
178
organizacin de forma tal que puedan
lograr las metas u objetivos
organizacionales de forma eficaz. En una organizacin se dan cuatro pasos
bsicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier empresa:
179
sido formalmente fijadas. Esto sucede porque
en toda organizacin coexisten dos
tipos de estructuras: formal e informal. Para la primera Crdenas en 2000
asumiendo ideas de Rosenzweig- expone que es la estructura planeada y
representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre los
componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva es una
gua de la manera en que las actividades deben ser realizadas mientras que
cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera
espontnea como resultados de las actividades y de las interacciones de los
componentes de la organizacin, se dice constituyen la organizacin informal.
181
Normalizacin de las habilidades del trabajador
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con
las dimensiones del producto o del rendimiento.
Las cinco partes fundamentales de la organizacin
El ncleo de operaciones.