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Captulo 1

A inovao que conta


1.1 Inovar eliminar contradies
Em 1948, Altshuller comeou o estudo intensivo de patentes ao qual nos
referimos. Investigou cerca de 200 mil (seus seguidores chegaram perto
de 3 milhes). Se o Google fosse uma pessoa, seu nome seria Altshuller.
Ele notou que inovao sempre resolve uma contradio - voc precisa
ter uma coisa, mas no quer ter aquela coisa.
Exemplo: para escapar da atrao da Terra, um foguete tem que ter
muito combustvel para queimar, mas no pode ter muito combustvel,
pois fica pesado demais e no escapa. Soluo: descarte os tanques
assim que fiquem vazios (Este o princpio inventivo nmero 34
-DESCARTE OU RECUPERE ) veja a tabela completa de princpios
inventivos no anexo).
[Obs: o nmero de identificao do princpio inventivo segue uma
conveno aceita internacionalmente pelos pesquisadores da inovao
sistemtica].
H pouqussima inveno original (menos de 1%).
A maioria esmagadora deriva de invenes anteriores que j estavam a.
Clemente escreveu em sua coluna na POCA NEGCIOS de fevereiro
de 2010:
Se o novo vem sempre do conhecido, poderamos fabricar inovao
se houvesse um mtodo para recombinar as ideias existentes na base
de
conhecimento. Isso est acontecendo. Descobrir regras para fazer
rearranjos criativos de forma consciente e deliberada a tarefa que a
nascente disciplina da inovao sistemtica se prope realizar. Olha s:
h 10 mil anos, o PIB do mundoera zero. Ento, uma tecnologia a
agricultura habilitou o processo de gerao de riqueza. A agricultura
veio de elementos que j existiam na paisagem dos humanos da
poca(terra, plantas, animais) e possibilitou uma exploso de novos
arranjos. O PIB passou de zero ao que hoje graas ao rearranjo de
coisas existentes.O microchip feito de slica areia da praia. O
microchip areia rearranjada. A matria-prima desses rearranjos no
so novos materiais, nem pessoas especiais, nem novos
processosfabris. So processos mentais: ideias canalizadas na direo
certa.
Idias que so canalizadas via princpios inventivos.
E, acredite, a evidncia diz que os mesmos princpios inventivos usados
no design de artefatos tecnolgicos valem para inovao empresarial

tambm, e que possvel antecipar a tendncia geral da evoluo dos


sistemas empresariais. Existem leis de Newton da inovao, sim
senhor!
Lembre-se que Henry Ford criou a linha de montagem inspirado numa
operao de corte de gado (carcaas se movendo, cortadores fixos).
Isaac Newton (dizem) conectou mentalmente a queda de uma ma ao
movimento da Terra em torno do Sol. Quase nunca se cria algo do nada,
a criao sempre em cima de algo que j estava l. Esse algo pode ser
um conceito ou uma coisa, mas ningum cria nada do nada.
Pense na contradio que o Cirque du Soleil resolveu: arte de alto
nvel, sem artistas de alto nvel. Ou a Casas Bahia :gente sem dinheiro
pagando em dia. Fomos olhar as empresas citadas no livro Estratgia
do Oceano Azul e muitas outras. Todas elas, sem saber, resolveram
contradies via princpios inventivos catalogados por Altshuller.
Como toda boa teoria cientfica o mtodo bom em prever o passado.
Acreditamos que ele permite construir o futuro tambm.
Adiante voc ver como.

1.2 Inovao dinheiro novo


Tem gente que no gosta dessa maneira de falar.
Acha que dinheiro, por alguma razo, soa mal. Prefere falar em
gerao de valor econmico agregado ou captura de ganhos
marginais de produtividade etc. Essas coisas significam exatamente
isso: dinheiro.
Inovao sobre dinheiro, no sobre qualquer outra coisa.
Inovao multifacetada e pode se manifestar de vrias maneiras.
Basicamente: novos produtos, novos processos e novas concepes de
negcio. Ela tem duas caractersticas principais:

a) Tem que gerar dinheiro. Se no d dinheiro no inovao, apenas


novidade, e novidade irrelevante em negcios.
b) Tem que representar uma quebra do molde at ento estabelecido.
Tecnicamente INNOVATRIX chama quebra do molde de soluo de
uma contradio.
Por exemplo, a Casas Bahia dando crdito sem garantias, quebrou o
molde dos processos estabelecidos no varejo e virou a maior de todas as
inovaes brasileiras.
A IBM, ps Lou Gerstner- o executivo que liderou a reinveno da
empresa no incio dos anos 1990- uma empresa muito diferente da que
era antes. O dinheiro novo veio de um novo molde: mais servios, menos
hardware.
O MacDonalds quebrou o molde por meio do qual se produzia e vendia
hambrgueres em lanchonetes, criando um molde novo a que se chama
fast food.
Dinheiro novo dinheiro oriundo de um molde diferente.

s vezes, a quebra de molde vem de produtos (iPod, Prozac, ...), ou de


um material novo (o Nylon fez a riqueza da Du Pont). Nesse caso, a
quebra uma inveno tecnolgica.
J as empresas de sucesso na Internet Google, Amazon,... - so
invenes de novos conceitos de negcio. Moldes novos construdos em
cima da infra-estrutura que a Internet propicia.
aqui que surge nosso maior problema.

1.3 Abaixo a noo voyeurista de inovao!


Tendemos a s valorizar inovaes tipo produto revolucionrio, mas
isso coisa para poucos e raro. Por agirmos assim, desprezamos (por
serem menos charmosas) outros tipos de inovao que podem gerar
dinheiro novo para muitos.
En passant: mesmo o sucesso de um produto genial como o iPod no
veio da genialidade do produto em si. Veio, como vamos ver, do modelo
de negcios do qual esse produto o epicentro. Sem o arranjo que est
em volta, o iPod seria apenas mais um. Alis, inovao em modelo de
negcios uma tremenda forma de inovao. O INNOVATRIX traz
contribuies importantes nisso.
Voltando: o problema com a viso pica de inovao que ela no
serve a propsito prtico algum.
Somos romnticos. Adoramos aquela imagem de inventores hipercriativos trabalhando em garagens ou laboratrios, isolados do mundo e
produzindo artefatos (o PC) ou conceitos de negcio (Google) geniais.
Pensamos (erradamente) que indstrias como a farmacutica, que vivem
da criao contnua de novos produtos, so confrarias de cientistas
malucos em laboratrios, tentando produzir novidades a seu bel prazer e
criando Viagras e Prozacs graas a algum talento especial.
Esquea esse negcio de inovao romntica, garagens etc..
charmoso, mas no vai levar voc a lugar nenhum.
Inovao um processo que pode ser sistematizado.
Para ter valor, inovao tem que ser sistematizada. Tem que ser um
processo.
A noo voyeurista de inovao - algo a ser admirado em outros e no a
ser praticado por ns - terrivelmente prejudicial.
No isso que devia nos seduzir. Tornar-se empreendedor de sucesso
j no para todo mundo, ser inovador daqueles que -inventa - um produto - genial - que - o - mundo - inteiro - corre - para - comprar para
menos gente ainda.
Provavelmente no para voc leitor.
No se ofenda, mas se voc est lendo este livro, provvel que no
seja genial o suficiente. Se voc fosse genial para, digamos, inventar um
remdio que transformasse carecas em cabeludos em 24 horas, no
estaria perdendo seu tempo conosco. Estaria em sua garagem

(transformada em laboratrio) cercado por tubos de ensaio, envolto em


densas nvoas de criatividade, produzindo amostras de sua inveno e
imaginando os milhes que iria ganhar.
No nada pessoal contra voc. estatstica.
A pessoa mdia mdia, no genial. O pintor mdio no VanGogh,
mdio. O cientista mdio no Einstein, mdio. Steve Jobs no
representativo do inovador mdio.
claro que em qualquer populao grande h os fora da mdia.
Numa grande populao de compradores de bilhetes de loteria, certo
que algum vai ganhar, s que provavelmente no vai ser voc.
No queremos desmotiv-lo, mas muito mais inteligente aceitar que
no somos gnios, e tirar partido disso. A vantagem que, ao faz-lo, a
gente se coloca numa posio tima para o que realmente conta neste
nosso contexto: gerar bastante dinheiro novo. Inovar sem ser gnio!

1.4 No existem pessoas especiais


A pergunta mais repetida na literatura de negcios : por que empresas
que um dia foram bacanas, acabam perdendo a relevncia?.
As respostas que so dadas no nos agradam.
Mitificam certos tipos de lder, ou pessoas especiais, ou empresas
visionrias. Um dia foi a Enron, at que ficou claro que a empresa era
uma fraude. Antes tinha sido a IBM e suas prticas humanistas com
garantia vitalcia de emprego, por exemplo. Hoje, o Google o tal e a
Apple a mais inovadora do mundo, mas em1996 a Apple estava
quebrada. A ressurreio da Apple, como veremos, se deveu,
essencialmente, ao uso de um princpio inventivo clssico para resolver o
tipo de contradio que a empresa vivia.
Voc jamais nos ver badalando empresas visionrias ou pessoas
especiais.
O mundo empresarial cheio de egos em busca de afirmao a qualquer
preo. No acreditamos que empresas ou indivduos tenham algo a
declarar sobre desempenho, acreditamos que formas de pensar e fazer
que tm.
Somos cticos sobre o prazo de validade de qualquer empresa.
Empresas no foram feitas para durar, as melhores so as que se
transmutam no as que duram.
No acreditamos em genialidade nem em exortaes para abrir
cabeas. s vezes, o que usam por a para abrir cabeas nos d a
impresso de que elas (as cabeas dos proponentes)-abriram tanto que
seus crebros escorregaram para fora.
No acreditamos em nada disso. Acreditamos s em mtodo e disciplina.

++++++++++++
Se voc ficar ouvindo especialistas ficar doido. Vo confundi-lo,
entoando todo tipo de mantra relacionado criatividade. Vo exortar

voc a pensar fora da caixa. Vo dizer que voc tem de se


reinventar. Confrontaro voc com exemplos de grandes
inovadores do mundo dos negcios (Steve Jobs,Bill Gates, Henry
Ford) s para no deix-lo esquecer que voc jamais ser como
eles. Pior de tudo: tentaro convenc-lo de que inovao sobre o
carisma de pessoas especiais, ou que tem a ver com executivos
que se inspiram em monges (ou algo assim, no lemos o livro), em
pessoas espirituais como o Dalai Lama, em lderes servidores
(tambm no lemos, sem chance).
Jack Welch, considerado o maior lder empresarial das ltimas dcadas, ao assumir a GE fulminou 100 mil pessoas logo de cara. Foi
chegando e detonando. Lder servidor? No, lder exterminador. Mais
adiante, com a organizao nos trilhos, passou a ser mais sensvel
(mais servidor, se voc quiser). Ento chamava seus subordinados
e dizia -eu te amo, e, em seguida, mandava: mas vou demiti-lo se
sua performance no melhorar. Questo de DNA, talvez. Era a
natureza do cara. Steve Jobs, heri da Apple, insuportavelmente
arrogante no trato pessoal e nunca foi bom gestor (desinteressado
por custos), mas insupervel quando se trata de liderar gente no
processo de conceber e lanar produtos de alto contedo
tecnolgico. Para cada sucesso que voc supe ser baseado no
atributo pessoal X de um lder, podemos citar outro lder de
sucesso com o atributo oposto, -X. Para cada Ghandi h um Stalin.
Cada Dalai Lama tem seu Osama.

+++++++++
Dizemos que uma ferramenta adequada se ela a melhor que pode
ser usada para gerar dinheiro novo nas circunstncias da empresa em
seu mercado. Como se descobre isso?
Em negcios, no existem nem ferramentas nem quaisquer atributos,
atitudes, competncias que algum possa ter, que valham em todas as
circunstncias. Seria o mesmo que receitar aspirina para qualquer
doena, porque para a sua enxaqueca ela funciona muito bem.
Nenhuma disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que
srio no mundo do conhecimento, contextual: a coisa certa depende
das circunstncias de cada caso. S em administrao se receita
aspirina para qualquer mal, porque, ao contrrio do que ocorre com
mdicos, advogados ou engenheiros, jamais nos ensinam a decidir com
base em circunstncias. Se tivesse se formado sob a mesma filosofia
que orienta a dos administradores, todas as construes de um certo
engenheiro teriam fundaes de dois metros de profundidade porque
meu prdio tem, e funciona muito bem. Pensar circunstncia algo
maciamente ausente do mundo da gesto. Ningum nem sabe o que .
Preferimos perder tempo com vacuidades como lderes servidores, ou
com os carismticos de planto.
pena, pois exatamente a habilidade de pensar circunstncia que
torna voc competente tanto para liderar como para inovar. Os dois
temas esto ligados, sem liderana no se inova.

1.5

Cada empresa tem que construir suas


prprias histrias de inovao

INOVATRIX leva ao conceito geral de solues inovadoras, mas no


detalha as solues. Por qu?
Porque, para isso preciso um tipo de conhecimento que s tem quem
est dentro da empresa. Quem conhece o detalhe do negcio de uma
empresa so as pessoas da prpria empresa, seus especialistas. Nosso
mtodo as habilita a resolver problemas de inovao, sistematicamente,
com disciplina, mas so as pessoas da empresa que tm de chutar em
gol.
Uma das entregas mais importantes do INNOVATRIX, a construo
das bases do que chamamos de cultura empresarial inovadora.
CULTURA EMPRESARIAL se forma a partir dos hbitos que as
pessoas adquirem ao trabalharem juntas. o conjunto das histrias
que essas pessoas contam sobre como resolveram (com sucesso) certos
problemas no passado. Por isso, quando a empresa quer ir alm da
identificao de solues inovadoras, e quer tambm construir cultura de
inovao, INNOVATRIX exige que as mesmas pessoas que participaram
da descoberta das solues implantem prottipos dessas solues. Em
paralelo, um programa de comunicao interna - apoiado pelas
lideranas de topo da empresa e com a participao delas- divulga e
promove as atividades que esto sendo realizadas, ou seja, cria novas
histrias para serem contadas.

1.6

A ferramenta bsica a empresa em si

Uma empresa (qualquer uma) um mecanismo que tem uma nica


finalidade: transformar certos inputs (talento, matrias primas, idias,
tecnologias, processos de trabalho, dinheiro...) em outputs de mais valor.
s para isso que serve uma empresa.
Sua competncia em fazer isso se mede em dinheiro.
Se no sobra dinheiro depois que ela desconta seus custos do preo que
cobra, porque ela no est adicionando valor aos inputs que usa. Est
destruindo valor. No merece existir. Empresas s tm o direito de existir
se ganham mais do que gastam.
A antiga Unio Sovitica tentava exportar tratores. Quem
comprava, desmontava os tratores novos para usar as partes como
peas de reposio. As peas valiam mais separadas do que
juntas. O trator sovitico destrua valor, no criava. Quando uma
empresa no gera valor, os inputs que ela processa estariam tendo
melhor uso de outra forma. A sociedade no pode permitir isso,
porque se uma empresa sobrevive sem gerar valor, est
desperdiando recursos (da sociedade). Est roubando de algum.

Lembra do que sua av te ensinava? Roubar errado.

1.7

Dinheiro (que sobra) a mtrica que indica


se voc est ou no gerando valor

No se deixe confundir: lucro no a finalidade da empresa sua


justificativa moral.
Dinheiro a mtrica que revela se a empresa agrega valor aos inputs
que usa. Valor a finalidade, dinheiro a mtrica.
Um organismo que no tenha reservas de energia no d conta das
atividades que tm de realizar para continuar vivo. Se o organismo
acumula esse excesso porque foi competente em poupar mais
energia do que gastou. No morrer a mtrica que define essa
competncia. A maioria das espcies que um dia existiu (a esmagadora
maioria), no existe mais. Idem para as empresas. Ficar vivo no
simples.
Gesto o que se tem de fazer para ficar vivo de forma relevante.
No apenas ficar vivo de qualquer maneira; no apenas sobreviver.
J foi mais fcil. Hoje complicou porque no basta mais tocar a bola
para o lado para continuar vivo (como foi possvel fazer por dcadas e
dcadas no passado). Por isso, gesto virou sinnimo de inovao. As
causas dessa mudana so conhecidas de todos. Suas vtimas tambm
so.

1.8 H duas coisas a fazer se voc quer ficar vivo


S duas coisas:

1. Convencer o mundo a pagar o que voc precisa pelo output que


produz (preo);

2. Gastar o menos que puder para produzir esse output (custo);


Preo o mercado que determina. Voc cobra e reza, mas o mercado
que decide se paga ou no.
Custo voc que determina. Depende de suas aes dentro.
Valor preo menos custo. Repete a: preo-custo !
No adianta ter produto ruim produzido com custo baixo e
vendido baratinho - o mercado desqualifica produtos xing ling.
No adianta ter produto bom a custo proibitivo - o mercado vai
te ignorar (seu gr fino metido a besta!)
Inovao e gesto tornaram-se sinnimos. No h mais diferena nem
entre os dois conceitos nem entre suas prticas.
Os cursos de administrao de empresas deveriam se chamar cursos
de gesto da inovao empresarial porque inovao o que h.
Gesto antigamente era superviso, mas ningum precisa mais de
supervisores. Superviso tomar conta, uma noo esclerosada, de

pocas em que a fbrica era o smbolo de trabalhar e produzir.


Hoje, trabalhar significa ser produtivo. Agora, gesto sobre formas de
se gerar dinheiro novo continuamente.
Dinheiro velho, dinheiro de ontem, acaba rpido (no sustentvel),
porque seus competidores tambm so bons. O que voc faz, eles
fazem; quem faz mais rpido ganha. No h mais dinheiro estvel, s
dinheiro novo dinheiro bom.
Gesto um termo que tem conotao esttica na origem - lembra
algo como manter o rumo de um barco. Management, em ingls, tem
este significado. Hoje, gesto sobre como gerar dinheiro novo. No
h mais um rumo certo a manter, ou melhor, o rumo certo o que
apontar para o dinheiro novo mais relevante. Inovao sustentvel
gerar dinheiro novo continuamente. Inovao gesto. Tem
fabricante de cimento inovando. Tem empresas de varejo, de
logstica,de TI... Tem empresas de todos os setores.

1.9 O que significa ser sustentvel mesmo?


No vamos ensinar como tornar sua empresa eterna, vamos ajud-lo a
faz-la ficar viva mais tempo que seu concorrente.
isso que significa ser sustentvel: durar mais. Para ficar vivo, voc
no precisa correr mais que o tigre, precisa s correr mais rpido que o
outro cara. O tigre pegar seu competidor, no voc
Ser sustentvel para ns inovar mais sistematicamente que seu
concorrente. Nunca h garantia a priori que uma empresa
conseguir ficar viva. Empresas no dependem s de seu esforo
para isso, dependem do julgamento de outros tambm. So
outros que validam sua existncia. Outros, quem paga pelo que
a empresa gera como output. por isso que a essncia deste tema gesto / inovao resultado. No esforo. O que valida o
resultado e s ele. No adianta voc se esforar. Se o mundo no o
validar voc ser apenas um perdedor esforado.
Empresas so apostas: eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto
que o mundo vai pagar mais do que eu gastei para produzir esse algo.
Simples? Ento vai l e faz.
Empreendedores, gestores, gente de negcios, fazem apostas deste tipo
o tempo todo. sua profisso. No uma profisso fcil...
Apostas no so jogos de azar. H tcnicas que tornam algumas
pessoas melhores do que outras nesse ofcio a que chamamos gesto.
Este livro para quem quer aprender essas tcnicas.
Esquea Bill Gates, Steve Jobs, os caras do Google e os demais gnios.
Nenhum tm nada de geral a ensinar. S tm a ensinar as coisas que
deram certo para eles, nas circunstncias particulares de seus

respectivos negcios. Nenhum representa a verdade absoluta de nada.


Gesto, no que tem de geral (no que tem de disciplina que pode ser
ensinada e aprendida) algo alcance de qualquer um.

1.10 O princpio da simetria


Os dois autores deste livro so fsicos. Portanto, muito influenciados pelo
modo de pensar da cincia.
Nossa primeira ferramenta - aquela que faz o diagnstico inicial sobre a
capacidade da empresa gerar valor - baseada no princpio norteador
que os fsicos usam ao formular suas teorias - o princpio da simetria.
Ele diz que as coisas na natureza tm de exibir harmonia entre os
elementos que as constituem. Na maneira de descrever a natureza pela
linguagem da cincia, as relaes que buscamos, tm que exibir certo
equilbrio, se no, no sero sustentveis.
Elegncia, simetria, equilbrio, so caractersticas do que funciona bem
no mundo real. Simetria tem a ver com isso.
Para uma empresa gerar valor ela tem de ter trs elementos equilibrados
em harmonia. So eles que estabelecem a simetria da empresa. So os
seguintes:

Aquilo que a empresa vende tem que estar em sintonia com


necessidades de quem compra; ou seja: o mundo tem que querer
aquilo que eu tenho para vender.Tem que perceber valor em minha
oferta a ele.Este o primeiro elemento: um mercado que pague
pelo que eu tenho a oferecer.

A maneira pela qual a empresa produz o que vende tem de garantir


que o produto ou servio estejam no lugar certo, na hora certa, pelo
preo que o comprador possa pagar; ou seja: a empresa tem de ter
RECURSOS e PROCESSOS adequados.
Processos de trabalho so a forma de transformar os recursos
disponveis (gente,tecnologia,matrias primas,conhecimento...) em
outputs de mais valor .

As pessoas da empresa tm que ter competncia para desenhar,


aperfeioar e operar os processos que produzem os produtos que,
por sua vez, vo produzir um cliente satisfeito com o valor que est
obtendo. Pessoas so o recurso mais importante. No muito
politicamente correto falar assim, mas isso que as pessoas so
numa empresa: recursos. Sem competncias humanas adequadas
no h processos eficientes nem produtos de valor. No h,
portanto, ofertas de valor, mesmo que os demais recursos estejam
l.
Nossa experincia mostra que TODOS os problemas que uma empresa
possa ter so originados na quebra de simetria - no desequilbrio - entre
essas trs dimenses:

Definio da oferta de valor : dimenso mercado (l fora);

Forma de produzir e entregar o valor: dimenso processos internos


(dentro) ;
Eficincia na produo do valor : dimenso competncias (de
pessoas)
O princpio da simetria exige que para que uma dimenso funcione bem
as outras duas tm de estar bem alinhadas. Quer dizer:

Para mercado funcionar, processos e pessoas tem que estar


alinhados para sustentar mercado.

Para processos funcionar, pessoas e mercado tem que estar


alinhados para sustentar processos .

Para pessoas funcionar, mercado e processos tm de estar alinhadas para sustentar pessoas ;
Os casos, exemplos e ferramentas que vamos ver nos captulos a seguir,
so ilustraes prticas de como as simetrias definidas por cada um dos
trs itens definem a competncia da empresa para inovar
sustentavelmente.
O que INNOVATRIX faz, pegar essas trs dimenses e traduzi-las
(por meio de ferramentas) em arranjos coerentes que chamamos de
modelos de negcio. As maiores inovaes que voc conhece so em
modelos de negcio.
Um modelo de negcio a maneira como voc organiza seus
recursos, seus processo de trabalho,suas competncias internas,
para fornecer algo que o mercado queira comprar-(e ganha dinheiro
com isso!).
Inovao em modelo de negcio o centro da contribuio do
INNOVATRIX ao TRIZ original..

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Figura 1.1: A simetria mercado,processos