INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELECTRICA

UNIDAD ZACATENCO
INGENIERA EN CONTROL Y AUTOMATIZACIN
8AV4
ADMINISTRACIN
UNIDAD ll PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1 PREVISIN
EQUIPO 3
AGUILAR JUREZ GERARDO DANIEL
GAITN BUSTILLOS OSCAR EDUARDO

PROFESOR: GONZLEZ LVAREZ GUSTAVO

Fecha de realizacin

Fecha de terminacin

Fecha de entrega

25/febrero/2016

29/febrero/2016

1/marzo/2016

Contenido
3.1 Previsin....................................................................................................... 2
3.1.1 Concepto................................................................................................. 2
3.1.2 Importancia............................................................................................. 2
3.1.3 Anlisis.................................................................................................... 2
3.1.4 Investigacin........................................................................................... 3
3.1.4.1 El papel de la investigacin..............................................................3
3.1.4.2 Reglas de la investigacin................................................................3
3.1.5 Tcnicas de investigacin.......................................................................4
3.1.6 Cursos alternativos de accin.................................................................8
3.1.6.1 Reglas sobre los cursos alternativos de accin.................................8
3.1.6.2 Tcnicas sobre los cursos alternativos de accin..............................9
3.1.7 Fijacin de objetivos.............................................................................. 11
3.1.7.1 Clasificacin de objetivos...............................................................11
Conclusiones..................................................................................................... 15
Bibliografa........................................................................................................ 16

3.1 Previsin
3.1.1 Concepto
El concepto de previsin proviene de la palabra prever, que significa ver con
anticipacin. Esto implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y
situaciones futuras que podemos pensar o imaginar para poder hacer planes.
En una empresa, esta tapa nos ayuda a fijar los objetivos de forma concreta. La
previsin contesta la pregunta Qu?

3.1.2 Importancia
Es indispensable para hacer previsiones:

Fijar los objetivos o fines que se persiguen.

Investigar los factores positivos y negativos que nos ayudan u
obstaculizan de alguna manera en la bsqueda de objetivos.
Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin,
que nos permitan escoger alguno de ellos como base en nuestros
planes.

La previsin es el elemento de la administracin en el que, con base a las

condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por
una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que
nos permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.

3.1.3 Anlisis
Para que la previsin sea realmente una herramienta til dentro del proceso
administrativo, es necesario analizar exhaustivamente todos y cada uno de los
puntos de la investigacin; ya que, a travs de este anlisis, podremos
formular cursos alternativos de accin que nos permitirn alcanzar los
objetivos propuestos con una mayor eficacia.
De lo anterior deducimos que nuestras previsiones sern un tanto ms vlidas
y confiables:
1. Cuanto ms analticamente estudiemos cada uno de los factores que
han de intervenir en la realizacin de los hechos futuros en que
descansar el xito de la empresa, y no slo el conjunto de ellos, global
y empricamente considerado.
2. Cuando ms nos fundemos en hechos objetivos, y no slo en opiniones.
3. Cuanto ms podamos aplicar a las determinaciones de estos factores
medidas, sobre todo estadsticas y de clculo de probabilidades.

Principio de objetividad.
Las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones
subjetivas
Los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios. Hechos y
opiniones son interesantes: estas ltimas, sobre todo para apreciar y relacionar
los hechos; pero es obvia la necesidad de separarlos y distinguirlos.
Principios de la medicin.
Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no
slo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.

3.1.4 Investigacin
3.1.4.1 El papel de la investigacin
Ahora se requiere determinar todos los factores, tanto positivos como
negativos, que habrn de influir en la consecucin de este fin. Esto es posible
gracias a la investigacin.
Tiene como fin, determinar los medios ms aptos para alcanzar los objetivos
fijados.
La investigacin, por ser el centro de la previsin; es la parte ms
esencialmente vinculada con ella: prevemos, principalmente cuando
investigamos. Todos los autores coinciden en considerarla como la base de la
previsin y, con ella, de la administracin como ciencia.

3.1.4.2 Reglas de la investigacin

Regla 1. Debe tenerse a la vista el mayor nmero de factores positivos y
negativos que habrn de influir en la obtencin de los objetivos propuestos, y,
para ello, clasificarlos correctamente.
Siendo tan grande el nmero de factores que intervienen en el logro del
objetivo de la empresa, uno slo que pasemos por desapercibido puede tener
una influencia decisiva. La mejor forma para tener a la vista el mayor nmero
de factores consiste en clasificarlo. Al hacer una adecuada clasificacin,
estamos siguiendo las reglas de la lgica sobre divisin, evitando con ello, en lo
posible, que nos falte alguno de los miembros de esa divisin.
Regla 2. Deben distinguirse los valores mensurables de los de mera
apreciacin.
El tratamiento que habr de darse a unos y a otros para aprovecharlos, ser
indiscutiblemente diverso, los factores mesurables, al permitir fijacin de
unidades y mediante ello, la cuantificacin; constituyen una base ms objetiva
y confiable.

Regla3. Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se hallan a

nuestro alcance, tratando de determinar dnde y cmo encontrar aquellos que
podemos allegarnos, sus fuentes, costo de adquisicin, etc.
Por importante que sea un factor, si resulta imposible obtenerlo, ya sea por
imposibilidad fsica, o por su costo, se deber prescindir de tomarlo en cuenta.
Regla 4. Deben relacionarse los factores estratgicos.
Es imposible investigar todos los factores. Es innecesario, ya que dos o tres de
ellos son los que influyen sobre los dems de forma decisiva: de ah su nombre
de estratgicos.
Ms que definir los factores estratgicos, lo importante es poder conocerlos y
localizarlos.
Son factores estratgicos:
a) Ante todo, los factores variables o modificables. Si algn factor no puede
modificarse se debe tomar en cuenta, ya que actuar sobre l est fuera
de nuestras posibilidades.
b) Los que influyen ms sobre otros factores en amplitud y en intensidad.
c) Todos aquellos factores sin los cuales no pueden cambiarse alguno de
los dems.
d) El menos costoso y ms rpido de obtener.
e) Los factores limitantes, es decir, aquellos que resultan los ms dbiles
en una empresa determinada, el cual nos causa mayores problemas.
f) Dos enfoques subsidiarios: el primero supone que nada cambiar ni
mover: qu ocurrir con el tiempo? El segundo proyecta hacia atrs,
preguntando qu cosa podra haberse hecho o dejado de hacer cuando
el problema apareci por primera vez? Cmo habra afectado la
situacin actual?
La aplicacin conjunta de todas estas reglas permite localizar los factores
estratgicos. Estos, deben ser muy pocos: dos o tres a lo ms. Sern los que se
deben investigar con mayor detalle y cuidado.
Regla 5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, con
el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos daosos que se puedan
producir.
Es frecuente que se fijen planes de sustitucin o de emergencia. Suele tambin
hacerse uso de seguros en la mayor extensin posible, contra los elementos
que causan prejuicios imprevisibles.

3.1.5 Tcnicas de investigacin

Los medios de que se vale la administracin para investigar son dos
fundamentalmente:
A. La observacin
B. La encuesta
Todo lo que queremos conocer, cualesquiera que sean los instrumentos de que
podamos auxiliarnos, lo conocemos por nosotros mismos, o lo preguntamos a
quienes lo conocen.
a) La observacin
Toda tcnica comienza con la observacin, y termina con ella. Aun cuando las
ciencias hayan alcanzado considerable desarrollo, la simple forma de percibir
las cosas observando, no ha podido ser remplazada, sino complementada y
ayudada.
La observacin podemos hacerla en:
1. Hechos
2. Experimentos
3. Registros
1. La simple observacin de los hechos actuales.
a) De participantes y b) De no participantes. La diferencia de ambas depende
de si, quienes realizan, forman o no, parte del medio social observado.
2. Observacin experimental.
Para la experimentacin se requiere tener control sobre los elementos del
problema, en forma de poder variarlos a voluntad, para recoger
sistemticamente las observaciones correspondientes.
Podemos decir que, al menos, el establecimiento temporal de un nuevo
sistema, puede considerarse como una valiosa fuente de datos dentro de la
observacin. Tiene, adems, la ventaja de que se pueden vencer resistencias.
3. Observacin a travs de registros
Este tipo de observaciones se clasifica segn que se trate de:
a) Registros contables.
b) Registros estadsticos.
c) Registros administrativos.
La observacin que se realiza a travs de sistemas de esta naturaleza, es una
de las ms valiosas, siempre que se tenga cuidado con distinguir la mera
operacin del sistema respectivo, de la funcin de previsin.

b) La encuesta
Nos referimos tan slo, a dos instrumentos de los ms usados para preguntar a
los dems los datos que nos interesan en la funcin administrativa: el
cuestionario y la entrevista.
1. La encuesta por cuestionario. Suele comprender estos pasos:
a) Determinacin del mbito o universo.
b) Muestreo
c) Formulacin del cuestionario.
d) Recoleccin de datos.
e) Tabulacin de los mismos.
f) Interpretacin de resultados.
a) Determinacin del mbito. Este paso consiste en determinar exactamente
qu es lo que vamos a investigar.
b) Muestreo. Si se escoge una muestra representativa del todo, en una
proporcin adecuada, tendr las caractersticas de ese todo, y el resultado ser
del mismo valor que si se hubiera hecho una investigacin total del universo.
c) Formulacin del cuestionario. Es un mecanismo para obtener respuesta a
ciertas preguntas, por medio del uso de una forma escrita que el interrogado
llena o redacta por s mismo.

Naturaleza de las preguntas.

Unidad.
Secuencia.
Claridad.
Facilidad.

d) Recoleccin de datos. Para que el cuestionario sea contestado, deben

tenerse en cuenta tambin ciertas reglas:

Deben explicarse los objetivos que busca la encuesta, y garantizar, la

discrecin, respecto de los datos que en el mismo se nos darn.
Debe ofrecerse algo de inters para quien se va a tomar la molestia de
contestar.
Debe dirigirse la solicitud de contestacin a la persona que tenga
autorizacin suficiente para contestar un cuestionario.
Debe facilitarse la devolucin, remitiendo el sobre ya rotulado, y, de ser
posible, timbrado.
Debe reiterarse la splica de contestacin, personalmente, por telfono
o va internet.

e) Tabulacin de los datos. 1) la necesidad de organizar el medio de tabulacin

desde el momento en que se formula el cuestionario. 2) La conveniencia de
usar nmeros ndices que den mejor idea de los resultados, y de preferencia
usar representaciones grficas.

f) Interpretacin de los resultados. No hay peor error que el que resulta de una
mala interpretacin de resultados numricos, ya que se piensa que estos son
totalmente objetivos.
2. La entrevista. Su importancia y fines.
La entrevista es uno de los instrumentos ms valiosos. Su importancia,
validez y frutos, dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista puede usarse con diversos fines:
a. Para admisin personal.
b. Para examinar las razones que ocasionan la salida del mismo.
c. Para obtener informacin de los trabajadores sobre determinados
problemas.
d. Para tratar de ajustar su conducta, cuando esta no es tan
satisfactoria como se deseara.
e. Para investigar causas generales de descontento.
f. Para obtener informes de personas extraas a la empresa, sobre muy
diversos tpicos.
g. Para conseguir colaboracin por parte de los trabajadores, etc.
Concepto y elementos.
La entrevista es una conversacin o comunicacin, oral y personal, entre dos
personas, con un propsito definido que, en nuestro caso, es el de investigar
algn aspecto, y conducida bajo un sistema apropiado. Requiere ante todo dos
personas.
Cuando se realiza con muchos, no es aplicable en su integridad la tcnica de la
entrevista.
La entrevista implica en el entrevistado una actitud de intensa observacin, no
slo palabras, sino de actitud, gestos, ademanes, etc., del entrevistado, para
obtener el mayor nmero posible de elementos, aunque estos deban ser ms
tarde investigados a fondo y valorados.
Los fines de la entrevista, pueden reducirse en tres bsicos:
a) Obtener informacin.
b) Proporcionar informacin.
c) Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado.
3. Entrevista espontnea y dirigida.
Cierta direccin por parte del entrevistador, se desarrollar tanto mejor cuanto
menos pueda apreciarse tal direccin, el lazo de confianza que debe
establecerse entre entrevistador y entrevistado. Habr entrevistas en que
predomine la direccin, y otras en las que predomine la espontaneidad.
Desarrollaremos la tcnica de la entrevista en tres puntos importantes:
A. Cmo se prepara.
B. Cmo se desarrolla.

C. Cmo se sintetiza.

A. Preparacin de la entrevista.
1. Debe precisarse con toda exactitud lo que se desea obtener por medio de
ella.
2. Debemos comprobar si no existen otros medios de investigacin ms tiles
para el caso.
3. Debe prepararse una gua muy breve para la conduccin de la entrevista.
4. La preparacin del local y del ambiente no depende de nosotros, en la
mayora de los casos, cuando se trata de entrevistas de investigacin con
personas ajenas a la empresa.
5. Anuncio de la entrevista.
6. Nmero de personas entrevistadas.
B. Cmo se desarrolla
1. Debe empezar con explicarse el objetivo de la entrevista y los beneficios que
se esperan de ella, tratando de destacar los que puedan interesar al
entrevistado.
2. Debe comenzarse por crear un ambiente de plena confianza entre
entrevistador y entrevistado.
3. Deben lanzarse primero las preguntas ms sencillas.
4. Debemos permitir que el entrevistado exponga los hechos a su modo, y
luego ayudarlo a llenar las lagunas u omisiones.
5. Debe formularse slo una pregunta a la vez, por razones obvias de claridad.
6. Debe anotarse todo dato u observacin importante que se nos escapara
fcilmente en caso de no tomarla.
7. Debemos escuchar con atencin e inters.
8. No debemos dar sensacin de llevar prisa.
9. Tratar de que el entrevistado sea breve.
10. Nunca debemos implicar juicios sobre lo afirmado por el entrevistado.
11. Debemos aplicar en forma intensa nuestra observacin a todos los detalles
secundarios.
12. Las preguntas embarazosas o difciles deben formularse de tal forma que
faciliten su respuesta.
13. Deben evitarse las preguntas capciosas.

14. Debemos garantizarnos en lo posible, que hemos preguntado todo lo que

desebamos saber.
15. Se debe hacer un breve resumen al terminar.
C. Cmo se sintetiza.
1. El resumen de nuestras impresiones personales.
2. Deben distinguirse cuidadosamente los hechos, de las interpretaciones del
entrevistado y el entrevistador
3. Debemos tratar de comprobar las respuestas, siempre que sea posible.
4. Debemos procurar tabular las opiniones recogidas, tratando de observar las
tendencias que puedan deducirse.

3.1.6 Cursos alternativos de accin

3.1.6.1 Reglas sobre los cursos alternativos de accin
Las reglas del objetivo se refieren a la determinacin del fin buscado; las de
investigacin, al conocimiento de los factores o medios positivos y negativos.
Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la ms
eficiente adaptacin de los medios.
Algunas reglas auxiliares:
1. Debemos esforzarnos por pensar cmo podramos lograr el mismo fin
que nos hemos propuesto, pero con diversos medios.
2. Podemos analizar si la investigacin de los medios no nos indica alguna
modificacin, precisin, ampliacin, o reduccin del objetivo sealado
inicialmente.
3. Debemos analizar combinaciones intermedias entre lo que se hace y no
se hace.
4. En los organismos ya en operacin, vale la pena algunas veces analizar
qu efectos podra producir el no actuar.
5. Para valorizar los diversos cursos de accin que se presenten, con el fin
el mejor o los mejores, deben usarse los siguientes criterios:
a.
b.
c.
d.

El riesgo esperado, comparado con los posibles beneficios.

La mayor economa de esfuerzos.
El tiempo necesario para desarrollar cada curso.
La limitacin de recursos con que pueda contarse, sobre todo los
de tipo humano.

6. En todo caso es necesario a la empresa confronte un problema:

a. Definirlo con exactitud.
b. Separar los factores bsicos que interfieren en l.
c. Tratar de hacerlos mensurables.
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d. Ensayar diversas combinaciones de los factores en sus distintos

grados, logrando con ello diversas soluciones alternativas.
e. Poner por escrito dichas soluciones.
f. Ponderar estas ventajas y desventajas para la situacin concreta
que tratamos de resolver.
g. Escoger la mejor solucin.
h. Tratar de ver si las otras soluciones pueden quedar incorporadas
en el plan.

3.1.6.2 Tcnicas sobre los cursos alternativos de accin

Son un conjunto de tcnicas anlogas, que una sola tcnica, aunque su fin y lo
esencial de su proceso, sean iguales.
Aqu trataremos de describirlas como un procedimiento cientfico, que busca
proveer las bases ms objetivas y cuantitativas que sea posible, con el fin de
apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un
problema, y analizar su relacin, a travs de un modelo, para encontrar una
solucin ptima entre varias posibles.
Sus etapas bsicas.
a) Formulacin del problema. Implica la precisin ms exacta de los
objetivos.
b) Construccin de un modelo matemtico. Constituye un smbolo o
representacin objetivo de las relaciones que se dan entre los diversos
factores o variables del problema.
c) Anlisis del modelo. Consiste en el uso de deducciones matemticas a
base de clculo, lgebra matricial, etc.
d) Comprobacin del modelo y de la solucin derivada de l. Debe
determinarse la precisin con que predijo el efecto de los cambios,
ensayado los resultados que se obtienen aplicando la solucin, con los
que se obtenan sin ella.
e) Establecimiento de controles para la solucin.
f) Iniciacin del nuevo procedimiento, o solucin a que se lleg.
Principales tcnicas de investigacin de operaciones.
a) Modelos para adopcin de decisiones.
Los modelos son matemticos, modelos descriptivos. Los modelos ms usados
son los llamados de poltica directriz.
b) La utilizacin de clculo de probabilidades.

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Basndose en la experiencia de ciertos hechos, deduce que es probable que

ocurran en lo futuro dentro de las pautas predecibles. Con ello, al margen de
error en las soluciones, queda grandemente reducido.
c) Teora del juego.
Ha servido principalmente para el anlisis y la previsin de los problemas de
competencia.
d) Teora de colas o lneas de espera.
Toma su nombre de las filas de gente que esperan un turno. Utiliza frmulas
matemticas para equilibrar el costo de las colas, en comparacin con el que
representara suprimirlas mediante un mejoramiento en el servicio.

e) La programacin lineal.
La ms importante de las tcnicas de investigacin de operaciones. Busca
determinar la combinacin ptima de recursos limitados para lograr un
objetivo, bajo la base de que exista una relacin entre las variables, que puede
ser expresada mediante una ecuacin lineal.
f) Otras tcnicas.
El uso de la lgica simblica. La teora de la bsqueda, que tiene como fin
localizar ciertos elementos. La teora del valor, que asigna un significado
numrico de los elementos imponderables. Los mtodos Montecarlo, que
reducen a ciertos modelos los elementos que se producen al azar. La
introduccin de la servo-teora en los problemas de administracin, utilizada en
el diseo de control automtico.
Algunos ejemplos de su aplicacin en la industria:
a) Inventarios. La investigacin de operaciones puede determinar: el nivel
adecuado, el monto mnimo de materiales que satisface mejor todos los
requerimientos; momento ms oportuno para hacer las requisiciones;
etc.
b) Localizacin. Lugar en que estn en mejores condiciones las distintas
unidades de la empresa para su mejor coordinacin.
c) Reemplazo de equipo. Puede determinarse el tiempo ms conveniente
para reemplazar equipos antes de que se vuelvan obsoletos o menos
productivos.
d) Problemas de competencia. Se trata de adivinar, en cules sern los
cursos de accin de competidores. Se funda esto en el clculo de
probabilidades, teora de los juegos.
e) Procesos combinados. Lo ms usual es combinar diversos problemas en
produccin.

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Limitacin de la investigacin de operaciones.

a) No sustituye el criterio del administrador, solamente lo ayuda.
b) No puede usarse con un nmero ilimitado de factores.
c) Los factores de ndole humana, lgicamente, no pueden ser medidos
con exactitud, aun supuesto el uso de medios estadsticos, tendencias,
etc.
Beneficios.
a) Permite analizar los probables resultados de miles y aun millones de
alternativas.
b) Limita el rea de decisin, eliminando factores o soluciones totalmente
inconducentes.
c) Da objetividad y solidez en la toma de decisiones.
d) Permite encontrar cules seran los resultados de nuestros ms
importantes cursos de accin, y analizar el porqu, con bases objetivas.
e) En ocasiones nos revela cursos de accin que de otro modo difcilmente
se nos ocurriran.

3.1.7 Fijacin de objetivos

La palabra objetivo, implica la idea de algo lo cual se lanzan o dirigen nuestras
acciones. Suele tambin conocerse con el nombre de meta. Un objetivo,
representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso
administrativo.
La importancia de la fijacin de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su
razn de ser a la empresa.
Sin embargo, y aunque parezca increble con gran frecuencia se incurre en el
error.
Se estn persiguiendo en realidad cosas muy distintas de lo que se cree y se
debe perseguir, con lo cual toda la previsin queda sin base.

3.1.7.1 Clasificacin de objetivos

a) Objetivos individuales y colectivos.
Debe ante todo distinguirse el objetivo que persigue una persona fsica
concreta, de los objetivos de un grupo humano. Cuantos entran a formar
parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un bien o utilidad
comn, pero, obviamente, los objetivos perseguidos por algunas de las
personas que la forman.

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b) Objetivos generales y particulares.

Un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que
estn subordinados a l, esto es: que son los medios para conseguir ese
objetivo ms elevado y amplio.
c) Objetivos bsicos, secundarios y colaterales.
Los objetivos secundarios, son menos medidos para la consecucin de
los objetivos bsicos primordiales.
Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente
como los principales, se obtienen casi espontneamente al desarrollar
los secundarios.
d) Objetivos a largo plazo.
En razn de la finalidad econmica de las empresas, los objetivos deben
realizarse en estas en el plazo ms corto posible. Pero existen algunos,
que de antemano se prev que no podrn obtenerse sino despus de un
tiempo determinado, la fijacin del cual, si est bien precisada, aade
mayor eficacia a toda la previsin. Aunque los objetivos generales y
principales suelen ser a largo plazo, no se confunde esta clasificacin
con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales,
susceptibles de obtenerse a corto plazo y viceversa.
e) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios.
El objetivo natural es aquel, por sus propias caractersticas, busca
determinada funcin, organizacin, etc.; objetivo arbitrario es aquel que
se propone el empresario, o la persona que dirige o realiza la accin,
distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin.
Cuando se analiza el objetivo de una empresa, debe cuidarse siempre de
precisar en qu categoras de las anteriores se halla, para no caer en
errores y contradicciones
como los enunciados anteriormente.
Quin debe fijar los objetivos?
Ordinariamente la fijacin de objetivos, sobre todos los generales y supremos,
es funcin de los dueos o empresarios. La esencia de la funcin del elemento
directivo del mando, es sealar lo que debe hacerse; al administrador
corresponde ms bien establecer cmo debe hacerse y ver que se haga.
Dos tipos de reglas.
Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negativo, cuyo fin es
ayudarnos a no confundir el verdadero objetivo con otros que fcilmente
parecen serlo; y la de carcter positivo, que nos ayudan a situarlo, definirlo,
clasificarlo y explicarlo con claridad a los dems.
Reglas negativas.
Tienden a evitar la solucin correcta, pero para un problema mal visualizado o
enfocado.
a) No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan sus sntomas o
elementos.
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En realidad, se trata de efectos del problema real, los que por estar ms cerca
de nosotros y ser ms aparentes, se confunden con l y que, an solucionados,
dejarn vivo el problema verdadero.
b) No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de
alcanzarlo.
Se trata de causas del problema real que, por costumbre o importancia, de tal
manera solemos vincular a ese objetivo como una solucin nica, que nos
impide ver otras que son ms convincentes.
c) No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiz
slo son contrarias.
En muchos casos nos dejamos llevar por los extremos, podemos fcilmente
tomar como dilema indisoluble el hacer o no hacer algo, siendo que existen
muchas otras posibilidades intermedias.
d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro
objetivo con los que sean ms similares
Hay muchos objetivos muy semejantes al que nos proponemos, y el buscar qu
tienen en comn, y en qu difieren, suele ayudar a evitar confusiones, y a ver
con mayor claridad y distincin el que nosotros perseguimos.
Reglas positivas.
a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo
si sus puntos de vista representan ngulos distintos y
complementarios.
El contar con puntos de vista de otras personas, sobre todo si estas pueden
enfocar el problema desde ngulos muy distintos a los nuestros, puede
revelarnos datos muy importantes que debemos tomar en cuenta, y que por
nosotros mismos no podramos encontrar.
b) El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.
El escribir permite analizar detenidamente el objetivo propuesto.
c) Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu, Cmo, Quin, Dnde,
Cundo y Por qu.
Con el auxilio de estas preguntas, podemos determinar con mayor precisin:
a. QU es lo que realmente pretendemos; cul es la meta que nos
proponemos alcanzar.
b. CMO pretendemos lograrlo, refirindonos al modo o criterio general
bajo el cual enfocamos la bsqueda del objetivo.
c. QUIN. Se trata de un objetivo personal y subjetivo, o del natural de la
funcin?

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d. POR QU. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de
la cual depende en gran parte la forma para alcanzarlo?
e. CUNDO. Es una meta urgente, o diferible? En qu tiempo debemos
alcanzar cada una de sus partes?
f. DNDE. Se trata, por ejemplo, de un mercado local, nacional o
internacional?
Aunque todas las preguntas son necesarias, quiz destacan por su importancia
el Qu, el Cmo y el Por qu.

d) El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente aceptado

por todos aquellos que ayudarn a realizarlo.
Se cree muchas veces que, con sealar el objetivo, se termina todo el proceso
por parte del jefe, cuando en realidad, la eficacia de la accin depender en
gran parte de la motivacin que logre de todas las personas que cooperan para
su realizacin.

e) Los objetivos deben ser estables.

Aunque ningn objetivo es inmutable y todos deben revisarse de forma
peridica, el cambio constante de objetivos produce confusin, debilita la
cooperacin, obliga a cambiar toda esta, exigiendo esfuerzos innecesarios y
desaprovechando las ventajas de la sistematizacin. Todo ello afectando en
gran manera la eficiencia.

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Conclusiones.
El conocer esta parte del proceso administrativo nos permite estudiar a fondo
las posibilidades tanto positivas como negativas que pueden surgir, obteniendo
as informacin concreta para ampliar nuestro criterio al momento de fijar los
objetivos. Es por eso es indispensable hacer una investigacin amplia y
concisa, de tal forma que se cubra el mayor nmero de probabilidades para
posteriormente ser analizadas con detenimiento, haciendo uso de modelos
matemticos que surgen en la construccin de los cursos alternativos de
accin.
Hacer uso de modelos estadsticos nos facilita en gran manera el comprender
cuales son las acciones ms apropiadas para alcanzar nuestros objetivos,
separando todas aquellas acciones que a pesar de ayudarnos a alcanzar estos,
pueden ser poco eficaces o en ocasiones nos lleguen a desviar de los objetivos
principales.
La primera fijacin que hagamos de los objetivos, no construir ms que una
hiptesis que vamos a comprobar por medio de las investigaciones y el
establecimiento de cursos alternativos; con base en ellos, muchas veces
cambiaremos el objetivo inicialmente pensado, lo reduciremos o ampliaremos,
combinaremos, etc. Esta es una de las grandes ventajas metodolgicas de
separar la Previsin de la Planeacin.

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Bibliografa.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter. (2009). Administracin. Estados Unidos:
Pearson.
Antonio Cesar Amaru. (2011). Fundamentos de administracin: Teora general y
proceso administrativo. Mxico: Pearson.

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