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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A UTILIZAO DO HOSHIN KANRI PARA O


DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA NO
CONTEXTO DA PRODUO ENXUTA

NSTOR FABIN AYALA

Porto Alegre, 2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A UTILIZAO DO HOSHIN KANRI PARA O


DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA NO
CONTEXTO DA PRODUO ENXUTA
Nstor Fabin Ayala

Orientador: Prof. Cludio Jos Mller, Dr.

Banca Examinadora:

Prof. Daniel Garcia Haro, Dr.


PUC/RS
Prof. ngela de Moura Ferreira Danilevicz, Dra.
DEPROT / UFRGS
Prof. Giovana Savitri Pasa, Dra.
PPGEP / UFRGS

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de


Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO
rea de concentrao: Sistemas de Produo
Porto Alegre, 5 de maro de 2010

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora
designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

__________________________________
Prof. Cludio Jos Mller, Dr.
PPGEP / UFRGS
Orientador

___________________________________
Prof. Carla Schwengber ten Caten, Dra.
Coordenadora PPGEP / UFRGS

Banca Examinadora:
Prof. Daniel Garcia Haro, Dr.
PUC / RS
Prof. ngela de Moura Ferreira Danilevicz, Dra.
DEPROT / UFRGS
Prof. Giovana Savitri Pasa, Dra.
PPGEP / UFRGS

Acredite em voc mesmo,


pois s voc que pode se alto julgar.
Ouse, arrisque e nunca se arrependa.
Pmela Rugoni Belin

AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia, pelo esforo realizado para possibilitar meus estudos de
graduao.
meu orientador, Cludio Jos Mller, por ser um excelente mestre.
Aos membros da banca, pelas contribuies realizadas.
Aos professores Giovana Savitri Pasa, Jose Kliemann Neto e Fernando Amaral que
confiaram em mim e aprovaram meu ingresso no programa de mestrado.
Aos colegas e amigos do LOPP e LASTRAN, Laboratrio de Otimizao de Produtos
e Processos e Laboratrio de Sistemas de Transportes, pelas discusses e pelo
companheirismo durante esta jornada.
Aos meus amigos argentinos que emprenderam, igual que eu, o desafio de estudar em
outro pas e foram um grande apoio emocional nesses anos.
empresa que abriu as suas portas para a realizao deste trabalho, contribuindo,
assim, para o desenvolvimento de um trabalho com base na realidade das empresas.
CAPES pelo financeamento desta pesquisa.
Aos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho, os meus
sinceros agradecimentos.

RESUMO
Devido aos reconhecidos benefcios do lean production, no mundo, companhias dos mais
diversos tipos e tamanhos esto tentando implantar as tcnicas deste sistema de produo. No entanto,
na sua pressa por alcanar em curto prazo os benefcios da manufatura enxuta, as empresas implantam
espordica e pontualmente suas ferramentas, sem uma ligao clara com as estratgias globais. Como
conseqncia, a maioria fracassa na sua tentativa de ser uma empresa enxuta e volta aos seus antigos
sistemas de manufatura. Vrios autores sugerem o uso do Hoshin Kanri para o desdobramento das
estratgias e a ligao das ferramentas lean com o planejamento estratgico da organizao.
Atualmente, pouca literatura cientfica pode ser encontrada a respeito deste sistema de gerenciamento
estratgico e de sua relao com a produo enxuta. Este trabalho procura estudar estes dois aspectos
atravs de uma aprofundada reviso terica e o estudo de caso de uma empresa que utiliza o Hoshin
Kanri no contexto de uma produo enxuta. Como resultado, obteve-se que a produo enxuta mais
bem utilizada atravs do Hoshin Kanri, uma vez que as ferramentas so aplicadas de maneira alinhada
com as estratgias globais. Porm, o Hoshin Kanri no precisa do sistema de produo lean para ser
utilizado, sendo que ele se sustenta no ramo da qualidade do lean e no no das ferramentas de
produo.
Palavras-chave: Hoshin Kanri. Gerenciamento pelas diretrizes. Produo enxuta. Desdobramento das
estratgias.

ABSTRACT
Due to the recognized benefits of lean production, in the world, companies of several classes and sizes
are trying to implant the techniques of this production system. However, in their urgency to reach the
benefits of lean manufacturing in a short period of time, companies implant these techniques
sporadically and in an isolate form, without a clear connection with global strategies. As a
consequence, most of them fail in their attempt to become a lean company and return to their old
manufacturing systems. Several authors suggest the use of Hoshin Kanri for strategy deployment and
to connect lean tools with the organizations strategic planning. Currently, little scientific literature can
be found regarding this strategic management system and its relationship to lean production. This
work studies these two aspects through a deepened theoretical review and a case study of a company
that uses Hoshin Kanri in the context of lean production. As a result, it was found that lean production
is better used through Hoshin Kanri, since tools are applied in a manner aligned with global strategies.
However, Hoshin Kanri does not need the lean production system to be used, once it is sustained in
the quality branch of lean and not in the one of production tools.
Keywords: Hoshin Kanri. Management by policy. Lean production.

SUMRIO
1.

INTRODUO ......................................................................................................... 13
1.1.

TEMA E OBJETIVOS ..................................................................................................... 14

1.2.

JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 14

1.3.

MTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 16

1.3.1.

Caracterizao da Pesquisa................................................................................. 16

1.3.2.

Mtodo de Trabalho ........................................................................................... 16

1.4.

DELIMITAES ........................................................................................................... 17

1.5.

ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................ 17

2.

REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 19


2.1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 19

2.1.1.

Aspectos gerais ................................................................................................... 19

2.1.2.

Identidade organizacional ................................................................................... 20

2.1.3.

Definio das estratgias .................................................................................... 22

2.1.3.1.

Abordagem de fora para dentro ...................................................................... 22

2.1.3.2.

Abordagem de dentro para fora ...................................................................... 23

2.1.4.

As falcias do planejamento estratgico............................................................. 23

2.1.4.1.

A falcia da predio ...................................................................................... 23

2.1.4.2.

A falcia da separao .................................................................................... 24

2.1.4.3.

A falcia da formalizao ............................................................................... 24

2.2.

PRODUO ENXUTA ................................................................................................... 25

2.2.1.

Princpios lean .................................................................................................... 26

2.2.2.

O mecanismo da funo produo...................................................................... 27

2.2.3.

Os sete desperdcios e os pilares do lean............................................................ 28

2.2.4.

Ferramentas lean................................................................................................. 29

2.2.5.

Maturidade lean .................................................................................................. 32

2.2.6.
2.3.

Crticas ao lean ................................................................................................... 34

HOSHIN KANRI ............................................................................................................. 36

2.3.1.

Contexto histrico .............................................................................................. 37

2.3.2.

Definies de Hoshin Kanri ............................................................................... 38

2.3.3.

Descrio do mtodo .......................................................................................... 39

2.3.4.

O Hoshin Kanri e o BSC .................................................................................... 41

2.3.5.

Diferentes modelos de implementao ............................................................... 42

2.3.5.1.

Os modelos de Akao (1997) e Wood e Munshi (1991) .................................. 42

2.3.5.2.

O modelo de Campos (1996) .......................................................................... 50

2.3.5.3.

O modelo de Dennis (2007) ............................................................................ 54

2.3.5.4.

O modelo de Jackson (2006) .......................................................................... 58

2.4.

COMPARAO DOS MODELOS DE IMPLANTAO DE HOSHIN KANRI ......................... 64

2.4.1.

Concluso da anlise dos modelos ..................................................................... 76

2.4.2.

O Hoshin Kanri e as falcias do planejamento estratgico ................................ 77

2.5.
3.

CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 77


MTODO DE PESQUISA ........................................................................................ 79

3.1.

ESTRATGIA DE PESQUISA ......................................................................................... 79

3.2.

ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................................. 80

3.2.1.

Referencial terico.............................................................................................. 80

3.2.2.

Construo do instrumento de pesquisa ............................................................. 80

4.

RESULTADOS E DISCUSSES ............................................................................. 82


4.1.

INSTRUMENTOS DE PESQUISA ..................................................................................... 82

4.1.1.

Perguntas gerais da empresa ............................................................................... 82

4.1.2.

Avaliao do nvel de utilizao do lean ............................................................ 82

4.1.3.

Avaliao do modelo de Hoshin Kanri da empresa ........................................... 85

4.1.4.

Avaliao dos instrumentos ................................................................................ 86

4.2.

ESCOLHA DA EMPRESA PARA ESTUDO DE CASO........................................................ 87

4.2.1.

Descrio da empresa do estudo de caso ............................................................ 87

4.2.2.

Histrico de gesto da empresa .......................................................................... 87

4.2.3.

Realizao das entrevistas .................................................................................. 89

4.3.

AVALIAO DA IMPLANTAO DE LEAN NA EMPRESA ............................................. 89

4.4.

MODELO DE APLICAO DO HOSHIN KANRI DA EMPRESA ....................................... 90

4.4.1.

Determinao do A3 do Presidente e metas principais ...................................... 90

10

4.4.2.

Determinao dos A3 dos processos principais e dos A3 de apoio.................... 92

4.4.3.

Determinao dos A3 dos processos menores .................................................... 92

4.4.4.

Catchball global e reajustes................................................................................ 94

4.4.5.

Execuo atravs de loops PDCA e anlise dos resultados................................ 95

4.4.6.

Diagnstico do presidente .................................................................................. 95

4.5.

COMPARAO COM OS ELEMENTOS COMUNS DA LITERATURA ................................ 96

4.5.1.

Estrutura do modelo de aplicao do Hoshin Kanri e diviso da organizao... 96

4.5.2.

Elementos do planejamento estratgico ............................................................. 97

4.5.3.

Nmero baixo de objetivos estratgicos ............................................................. 98

4.5.4.

Desdobramento das estratgias........................................................................... 98

4.5.5.

Interfuncionalidade ............................................................................................. 98

4.5.6.

Fonte de informao para determinao das metas ............................................ 99

4.5.7.

Utilizao do Catchball ...................................................................................... 99

4.5.8.

Desenvolvimento atravs de ciclos PDCA concatenados .................................. 99

4.5.9.

Diagnstico do presidente ................................................................................ 100

4.5.10. Pensamento A3 ................................................................................................. 100


4.5.11. Entorno lean ..................................................................................................... 100
4.5.12. Hoshin Kanri e gerenciamento da rotina .......................................................... 101
4.6.

DIFICULDADES E VANTAGENS DA APLICAO DO HOSHIN KANRI NA EMPRESA .... 102

4.6.1.

Dificuldades na aplicao do Hoshin Kanri ..................................................... 102

4.6.2.

Vantagens da utilizao do Hoshin Kanri ........................................................ 104

4.7.
5.

COMENTRIOS FINAIS............................................................................................... 105


CONCLUSO ......................................................................................................... 106

5.1.

CONCLUSES DA PESQUISA ...................................................................................... 106

5.2.

PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................. 108

REFERNCIAS ................................................................................................................. 10609


APNDICE A QUESTIONRIO PARA AVALIAO DO MODELO DE HOSHIN
KANRI DA EMPRESA ......................................................................................................... 116
ANEXO A INSTRUMENTO DE AVALIAO LEAN DE SHAH E WARD (2007) ..... 120

11

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do MFP ...................................................................................................... 28
Figura 2: O sistema de produo Toyota .................................................................................. 29
Figura 3: Ferramentas e conceitos lean .................................................................................... 29
Figura 4: Modelo conceitual das ferramentas e princpios lean ............................................... 32
Figura 5: Estrutura do STP ....................................................................................................... 33
Figura 6: Principais gaps do lean thinking ............................................................................... 34
Figura 7: A roda do Hoshin Kanri ............................................................................................ 40
Figura 8: O ciclo PDCA no Hoshin Kanri ............................................................................... 41
Figura 9: Modelo do Hoshin Kanri .......................................................................................... 44
Figura 10: Passos do modelo de Akao (1997) .......................................................................... 46
Figura 11: As quatro fases do Hoshin Kanri e sua ligao com o controle dirio ................... 49
Figura 12: A3 de estratgia....................................................................................................... 56
Figura 13: Processo do Hoshin Kanri ...................................................................................... 58
Figura 14: Os 4 times e os 7 experimentos............................................................................... 59
Figura 15: X-Matrix ................................................................................................................. 61
Figura 16: Comparao dos modelos de implantao do Hoshin Kanri .................................. 65
Figura 17: Etapas da pesquisa .................................................................................................. 81
Figura 18: Instrumentos de avaliao lean ............................................................................... 83
Figura 19: Organograma da empresa........................................................................................ 88
Figura 20: Avaliao da utilizao de lean na empresa ........................................................... 90
Figura 21: Modelo de aplicao do Hoshin Kanri da empresa ................................................ 90
Figura 22: A3 do Presidente ..................................................................................................... 91
Figura 23: Esquema de desdobramento dos A3 ....................................................................... 93
Figura 24: A3 dos processos menores ...................................................................................... 94
Figura 25: Elementos comuns entre o modelo da empresa e os modelos da literatura ............ 97

12

LISTA DE ABREVIATURAS
BSC

Balanced Scorecard;

CEO

Chief Executive Officer - Diretor-Executivo, Presidente

GPD

Gerenciamento pelas diretrizes;

JIT

Just in Time;

MBO

Management By Objectives Administrao Por Objetivos;

MFP

Mecanismo da Funo Produo;

MFV

Mapeamento do Fluxo de Valor;

PDCA

Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Checar, Atuar;

QCDE

Qualidade, Custo, Desenvolvimento, Entrega;

RBV

Resource-based View Viso Baseada em Recursos;

SDCA

Standardized, Daily Work, Check, Act Padronizao, Trabalho Dirio,

Checagem, Atuao;
SWOT
TPS

Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades


e Ameaas;
Toyota Production System Sistema de Produo Toyota;

TQM

Total Quality Management Gerenciamento pela Qualidade Total;

TQC

Total Quality Control Controle de Qualidade Total;

VFO

Vital Few Objectives - Poucas Prioridades Vitais;

13

1. INTRODUO
O lean production uma filosofia que se foca na melhoria contnua para eliminar
atividades que, do ponto de vista do cliente, no adicionam valor ao produto (SHINGO, 1989,
MONDEN, 1993, OHNO, 1997, JACKSON, 2006). Assim sendo, este sistema vem se
tornando mais e mais atrativo como ferramenta para diminuir os custos, devido s vrias
tcnicas de manufatura incorporadas (NDAHI, 2006). No mundo, companhias das mais
diversas classes e tamanhos esto tentando implantar tcnicas da manufatura enxuta
(WOMACK et al., 1992, SPEAR; BOWEN, 1999, PHELPS, 2004). No entanto, na sua pressa
por alcanar, em curto prazo, os benefcios da produo enxuta, as empresas comeam a
implantar espordica e pontualmente suas ferramentas, produzindo somente resultados locais
e momentneos nos processos produtivos. Como conseqncia, depois de um tempo, as
empresas se desanimam e terminam voltando a seus antigos sistemas de manufatura com suas
respectivas falhas e deficincias (EMILIANI; STEC, 2005, DENNIS, 2007). Este fracasso na
implantao do lean production deve-se, entre outros possveis fatores, ao fato da aplicao
dessas ferramentas no responder a um desdobramento das estratgias. As organizaes
implantam as ferramentas lean como se esse fosse o objetivo, sendo que na realidade devem
servir s como alavanca para alcanar os objetivos estratgicos fixados previamente.
Reforando este conceito, Messina (2006) afirma que assim como as empresas devem se
preocupar por aplicar os princpios da produo enxuta, tambm devem avaliar os ganhos que
esta traz e sua coerncia com a estratgia global.
Por esse lado, segundo Witcher (2002), a maior causa de fracasso na gesto
empresarial deve-se deficincia para ligar as metas estratgicas da alta gerncia com a
administrao do dia-a-dia no nvel operacional. Portanto, antes de escolher as ferramentas, o
planejamento estratgico deve ser desdobrado em metas de mdio e curto prazo, de modo a
deixar bem claro como a utilizao dessas ferramentas ir colaborar com o cumprimento dos
objetivos globais da empresa. Mais importante ainda, deve-se saber se realmente a utilizao
de ferramentas da produo enxuta se aplica para o cumprimento dos objetivos da empresa.
Ao longo da histria foram desenvolvidos alguns mtodos para facilitar o
desdobramento das estratgias. No contexto do management japons, pode-se destacar o
Hoshin Kanri como ferramenta de desdobramento do planejamento estratgico. Este
apresentado por Akao, em 1988, e traduzido ao portugus como Gerenciamento pelas
Diretrizes (GPD) por Campos (1996). O Hoshin Kanri foi desenvolvido nos anos 60 por

14

firmas japonesas como um mtodo para gerenciar o cumprimento dos objetivos estratgicos
atravs de toda a estrutura funcional da organizao (AKAO, 1997, KONDO, 1998). Seu
principio que cada integrante da organizao deve incorporar dentro de sua rotina uma
contribuio para os objetivos globais da mesma (WITCHER; CHAU, 2007). Yang e Su
(2006) resumem o Hoshin Kanri como um sistema de gerenciamento e controle da
organizao com foco na estratgia. A utilizao do Hoshin traz uma significante melhora no
desempenho da organizao alinhando as atividades de todos os indivduos dentro da
organizao nas metas estratgicas (MARSDEN, 1998).

1.1. TEMA E OBJETIVOS


O tema que se pretende abordar nesta dissertao o desdobramento da estratgia no
contexto da produo enxuta, por meio da utilizao do Hoshin Kanri.
O objetivo geral deste trabalho estudar a aplicabilidade dos elementos do Hoshin
Kanri para o desdobramento das estratgias no contexto de uma empresa que utiliza o sistema
de produo enxuta.
Com a finalidade de atingir o objetivo geral so buscados os seguintes objetivos
especficos:

Analisar e comparar os diferentes modelos de implementao do Hoshin Kanri


propostos na literatura;

Analisar como utilizado o Hoshin Kanri para o desdobramento do planejamento


estratgico na realidade de uma empresa que aplica o sistema de produo
enxuta, destacando e analisando as dificuldades de aplicao e os aspectos
positivos e negativos do seu modelo;

Analisar o modelo prtico da empresa luz dos modelos expostos na literatura


concluindo a respeito da aplicabilidade dos elementos do Hoshin Kanri.

1.2. JUSTIFICATIVA
A utilizao das ferramentas lean deve estar alinhada com a estratgia global da
empresa, do contrrio, a empresa perder o foco e os diferentes elementos da empresa podem
puxar para diferentes direes (EMILIANI; STEC, 2005, DENNIS, 2007). Quando os
empregados compreendem as metas da organizao podem controlar seu prprio desempenho
em relao a estas, auto gerenciar-se em seu trabalho e atuar para corrigir suas divergncias

15

com respeito aos objetivos globais (WITCHER; BUTTERWORTH, 2000). Portanto,


fundamental que as estratgias da empresa sejam desdobradas e traduzidas em metas e aes
de curto e mdio prazo para cada departamento ou processo da empresa.
Muito se apresenta sobre o sistema de produo enxuta e suas grandes vantagens,
mas pouco se expe sobre a importncia crucial de que sua utilizao responda estratgia
global da empresa, levando a que muitas empresas comecem a implantar ferramentas lean
precipitadamente, sem ter um propsito de longo prazo definido. Devido a esta desconexo
das ferramentas utilizadas com seu planejamento estratgico, muitas empresas fracassam na
implementao da produo enxuta.
As empresas encontram dificuldade em identificar como suas atividades dirias
influenciam no cumprimento de seus objetivos estratgicos. Os problemas que se apresentam
no dia-a-dia e o af por implantar ferramentas lean que os resolvam, fazem com que elas
percam o foco e no consigam cumprir com seu planejamento de longo prazo. Portanto,
aprender a desdobrar as estratgias torna-se imperioso. Aos sistemas tradicionais de gerao
de estratgias devem-se adicionar outros que mobilizem os esforos da organizao inteira em
favor da realizao desses (WITCHER, 2002). O Hoshin Kanri apresenta-se como um
instrumento para cumprir com esse objetivo (KONDO, 1998). Marsden (1998) afirma que um
nmero crescente de organizaes mundialmente reconhecidas atribui seu sucesso, em parte,
utilizao do Hoshin Kanri como mtodo para priorizar os objetivos estratgicos, envolver e
participar no desdobramento e sistematizar e regular a reviso dos mesmos.
Pouca literatura existe a respeito da problemtica do desdobramento da estratgia
dentro de um ambiente lean atravs da utilizao do Hoshin Kanri, agravado ainda pelo fato
da literatura existente ser, na sua maioria, no acadmica, escrita por consultores que atuam
no campo de implantao de lean em empresas. Portanto, faz-se necessrio um estudo
acadmico sem o vis que poderia ter algum que escreve o material com o objetivo de
vender um produto, nesse caso pontual, a utilizao do Hoshin Kanri.
Destarte, uma anlise de como empresas lean utilizam o Hoshin Kanri para traduzir
sua estratgia em aes ser til, tanto para empresas que atualmente utilizam o mtodo,
como para empresas que no o utilizam, para aprender sobre este mtodo e analisar a
possibilidade de adot-lo para o desdobramento de suas estratgias.

16

1.3. MTODO DE PESQUISA


A seguir apresenta-se o mtodo de trabalho, caracterizando o tipo de pesquisa e
descrevendo, logo, as etapas em que estar composta a dissertao.
1.3.1. Caracterizao da Pesquisa
Segundo os critrios propostos por Silva e Menezes (2001), com respeito natureza
da pesquisa, este trabalho apresenta-se como uma pesquisa aplicada, j que est orientada
gerao de conhecimentos dirigidos soluo de problemas especficos. Em termos da
abordagem, a pesquisa pode ser classificada como qualitativa, j que se trabalhar com dados
no numricos obtidos atravs da observao, registro de fatos e anlise de documentos.
Segundo a classificao de Gil (1991), referente aos objetivos, trata-se de uma
pesquisa exploratria, procurando proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. No tocante aos procedimentos, este
trabalho enquadra-se em um estudo de caso devido a ser realizada uma profunda anlise de
um ou poucos objetos, procurando somente uma generalizao analtica e no estatstica.
1.3.2. Mtodo de Trabalho
O desenvolvimento desta dissertao divide-se em trs etapas. Na primeira etapa
realizada uma reviso bibliogrfica para identificar o estado da arte e buscar um maior
entendimento do tema em questo. Foca-se, prioritariamente, na identificao e posterior
anlise dos principais modelos de implementao do Hoshin Kanri propostos pela literatura.
Como segunda etapa, realiza-se um estudo de caso onde so levantadas evidncias de
como utilizado o Hoshin Kanri como ferramenta de desdobramento do planejamento
estratgico no contexto de uma empresa lean, atravs de entrevistas com os funcionrios e
estudo das documentaes e sistemas utilizados.
Na terceira etapa so analisados e discutidos os resultados da etapa anterior, luz dos
conceitos e modelos obtidos na reviso da literatura, derivando em concluses a respeito da
aplicabilidade do mtodo Hoshin Kanri em um ambiente de produo enxuta.

17

1.4. DELIMITAES
So as seguintes as delimitaes deste trabalho:

busca-se estudar a aplicao do Hoshin Kanri dentro de uma empresa lean, como
ferramenta para traduzir as estratgias de longo prazo em metas menores de mdio
e curto prazo, sem entrar no campo operacional, ou seja, nas ferramentas lean que
deveriam ser utilizadas para alcanar essas metas;

os temas de planejamento estratgico e produo enxuta so abordados de forma


superficial, apenas como uma introduo ao tema de escopo;

o trabalho foca no Hoshin Kanri como mtodo de desdobramento, sendo que


outros eventuais mtodos no so abordados, exceto por uma abordagem mnima
do Balanced Scorecard, por causa de este ser utilizado freqentemente em
conjunto com o Hoshin Kanri;

a anlise e a comparao dos modelos de implementao do Hoshin Kanri


expostos na literatura, restringe-se a cinco modelos considerados pelo autor como
os mais relevantes para os objetivos deste trabalho, por razes que so expressas
no corpo do mesmo;

o estudo de caso envolve somente uma empresa o que restringe a sua


generalizao.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO


A presente dissertao est estruturada em cinco captulos. No primeiro captulo
realizada a introduo ao tema em questo, so apresentados o tema e os objetivos,
justificando-os do ponto de vista acadmico e prtico. Tambm so apresentados o mtodo, a
estrutura e as limitaes do trabalho.
No captulo 2 se realiza uma reviso bibliogrfica, apresentando os principais
conceitos do planejamento estratgico e a produo enxuta, de modo de criar uma base terica
homognea para abordar de maneira mais abrangente o mtodo Hoshin Kanri. Logo aps a
exposio dos principais fundamentos tericos do Hoshin Kanri, so apresentados e
comparados os modelos de implementao sugeridos por cinco autores principais.
O captulo 3 apresenta o estudo de caso. Primeiramente so apresentados os mtodos
de levantamento de dados que se utilizam para a coleta, como entrevistas e questionrios.

18

Logo, so apresentados e analisados em detalhe os dados obtidos a respeito de como a


empresa utiliza o Hoshin Kanri para o desdobramento de suas estratgias.
No captulo 4, so comparados os modelos apresentados na literatura com o modelo
prtico da empresa analisada no estudo de caso, derivando em concluses a respeito da
aplicabilidade de diferentes aspectos dos mesmos.
No captulo 5 apresentam-se as concluses do trabalho e as recomendaes para
futuras pesquisas que se desprendem do mesmo.

19

2. REFERENCIAL TERICO
Neste captulo so abordados sucintamente os temas de produo enxuta e
planejamento estratgico com o objetivo de criar uma base homognea de conceitos para
aprofundar logo no Hoshin Kanri ou gerenciamento pelas diretrizes (GPD), tema central desta
dissertao.

2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Nesta primeira seo de reviso bibliogrfica, so explanados os conceitos de
planejamento estratgico necessrios para um melhor entendimento do mtodo Hoshin Kanri.
Explicando as duas principais abordagens existentes na literatura para a definio das
estratgias: a abordagem de fora para dentro e a abordagem de dentro para fora. Tambm so
expostas as falcias que a literatura revela como habituais no processo de desenvolvimento
das estratgias.
2.1.1. Aspectos gerais
O conceito de planejamento estratgico surge em meados dos anos 1960, da mo de
Igor Ansoff no seu livro Corporate Strategy publicado originalmente em 1965
(MINTZBERG, 1994a). Ansoff e McDonnell (1993) definem estratgia como um conjunto de
regras de tomada de deciso que servem para orientar o comportamento da organizao. J
Kaplan e Norton (2004) apontam que a estratgia de uma organizao descreve como ela
pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidados.
A palavra estratgia comumente utilizada em trs nveis: (i) estratgia
corporativa: em quais negcios participar?; (ii) estratgia de negcio: como competir no
negcio XYZ?; e (iii) estratgia funcional: como pode esta funo contribuir para uma
vantagem competitiva no negcio? (MILLS, 1995). Por sua vez, segundo Mintzberg (1994b),
uma estratgia pode ser deliberada ou emergente. A estratgia deliberada aquela que
especifica os desejos da alta administrao quanto ao que deve ser realizado. As estratgias
emergentes so aquelas que surgem no decorrer das aes sem uma inteno explcita da alta
administrao. Mintzberg (1994c) destaca que isto um processo normal de aprendizado e
que dificilmente uma estratgia possa ser desenvolvida seguindo um cronograma exato
preestabelecido.

20

Segundo Mller (2003), o planejamento de longo prazo o procedimento de


estabelecer metas de longo prazo como uma extrapolao de dados passados, ou seja,
pressupondo que o que vinha acontecendo se repetir no futuro ou seguir uma tendncia j
observada. J o planejamento estratgico uma gesto empreendedora que desenvolve
estratgias futuras examinando alternativas novas. Diferente do planejamento de longo prazo,
o planejamento estratgico no acredita que o futuro possa ser visto como uma extrapolao
do passado (ANSOFF; MCDONNELL,1993). O planejamento estratgico o processo que
mobiliza a empresa para escolher e construir seu futuro, visando produzir resultados
articulados, na forma de um sistema integrado de decises. Uma decomposio de um
processo em passos claramente entrelaados (MINTZBERG, 1994a, VASCONCELOS;
PAGNONCELLI, 2001). Por ltimo, a administrao estratgica o processo de gesto do
relacionamento da empresa com seu entorno, abrangendo planejamento estratgico,
planejamento de potencialidades e gesto de mudanas (ANSOFF; MCDONNELL,1993).
Para Mintzberg (1994b), o planejamento estratgico deveria ser chamado de
programao estratgica, j que seu objetivo programar as conseqncias das estratgias
uma vez que elas foram criadas por outros mtodos, atravs da viso de um lder ou do
aprendizado das pessoas. A programao da estratgia permite coordenar e assegurar que
todos na organizao dirigem seu esforo na mesma direo, a qual deve ser especificada o
mais precisamente possvel. Assim, os planos servem como meio de comunicao, permitindo
que as pessoas entendam a estratgia e suas conseqncias e como elemento de controle, j
que especificam qual comportamento esperado de um determinado departamento ou
indivduo, para colaborar na realizao da estratgia (MINTZBERG, 1994b).
Mller (2003) analisou diversas propostas de conduo do planejamento estratgico
e divide o processo de formulao da estratgia em trs fases principais: a identidade
organizacional, a anlise do ambiente e o delineamento da estratgia. A seguir so abordados
em detalhe esses elementos, sendo que a anlise do ambiente e o delineamento estratgico so
abordados juntos, por serem elementos mutuamente dependentes.
2.1.2. Identidade organizacional
Segundo Mller (2003), a identidade organizacional se compe da definio do
negcio, misso, valores e a viso de futuro. Estes componentes so explicados a seguir.

21

Negcio
O negcio da empresa no se limita s aos produtos que ela comercializa. Na
definio do negcio deve-se explicitar o beneficio que a empresa deseja oferecer a seus
clientes (MLLER, 2003). O negcio deve ser visto como um processo de satisfao dos
clientes, no como um processo de produo de produtos. Assim, o negcio pode se definir
num sentido restrito, focado nos bens ofertados ao cliente, e num sentido amplo, focado nos
benefcios gerados pelos bens ofertados. Identificando o seu negcio, a empresa pode
determinar qual seu potencial competitivo e quais seus concorrentes, ajudando na conquista
dos mercados e orientando os treinamentos de pessoal e os investimentos (KOTLER, 1998).
Misso
A declarao da misso descreve o propsito central e as atividades essenciais de
uma organizao, sendo aconselhada como o ponto de partida para a identidade
organizacional da empresa e para uma efetiva e bem-sucedida administrao estratgica. Ela
necessria para ajudar a organizao a fixar claramente seu propsito e direo (BART, 1996;
1997, LEUTHESSER; KOLHI, 1997). A misso deve responder as perguntas: qual nosso
propsito? porque existimos? que estamos tentando realizar?, em outras palavras, como o
nosso negcio e como deveria ser? (DRUCKER, 1973, BART, 1997).
A definio da misso de uma organizao difcil, trabalhosa e arriscada devido a
tudo o que envolve a mesma (STONE, 1996). Segundo Leuthesser e Kolhi (1997) e Kempa e
Dwyer (2003), alguns dos objetivos da misso so: motivao interna; gerar confiana nas
atividades da organizao; assegurar a unanimidade de propsito da empresa; prover uma
base para a alocao dos recursos; guiar aos tomadores de deciso em todos os nveis
gerenciais; guiar na formulao, implementao e avaliao da estratgia do negcio; servir
como canal de comunicao com os stakeholders internos (empregados, departamentos,
unidades de negcio, etc.) e externos (clientes, fornecedores, investidores, governo, etc.).
Valores
Esta a explicitao dos princpios ou normas da organizao. De acordo com
Mller (2003), os princpios servem de guia para o comportamento da empresa no
cumprimento da misso e na busca da viso.

Segundo Leuthesser e Kolhi (1997), na

declarao dos valores referidos aos clientes dever-se-ia incluir o desejo da empresa de uma
relao de longo prazo e de confiana. No tocante aos empregados, estes autores recomendam

22

se referir a eles como uma famlia e enfatizar o compromisso da empresa em proporcionar um


crescimento profissional e pessoal.
Viso
A Viso a explicitao do cenrio que a empresa quer para seu futuro considerando
as tendncias e influncias atuais (VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001, MLLER,
2003). Segundo Wood e Munshi (1991), toda a direo da organizao se encontra resumida
na sua declarao de viso. Ela deve ser curta e claramente compreensvel, captando os
sonhos da administrao e dos empregados. Segundo a volatilidade do mercado onde se
encontra imersa a organizao, o horizonte da viso pode variar de 5 a 15 anos (WOOD;
MUNSHI, 1991).
Senge (1998) afirma que a viso traduz a misso em resultados significativos
esperados, guiando a alocao de tempo, energia e recursos. Assim mesmo, o autor comenta
que a viso uma ferramenta prtica, no um conceito abstrato. Mltiplas vises podem
coexistir, representando cenrios futuros onde a empresa quer chegar a diferentes lapsos de
tempo.
2.1.3. Definio das estratgias
Atualmente podem-se destacar duas principais abordagens, no excludentes, para a
definio das estratgias: (i) uma abordagem de fora para dentro, que prope analisar o
entorno do ambiente da empresa para logo determinar as estratgias com base nos resultados
desse estudo, tendo como principal defensor Porter (1985); e (ii) uma abordagem de dentro
para fora, propondo que primeiramente a organizao deve conhecer as capacidades
essenciais que possui, para logo enxergar onde estas podem ser teis no ambiente externo para
criar vantagens competitivas, sendo Wernerfelt (1984) e Prahalad e Hamel (1990) seus
principais defensores.
2.1.3.1.

Abordagem de fora para dentro

Segundo esta abordagem, para a formulao da estratgia, deve-se analisar o


mercado e a concorrncia procurando entender a posio da empresa na indstria a que
pertence (FLEURY; FLEURY, 2003).

Para isso utilizada a matriz SWOT (foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas) (HILL; WESTBROOK, 1997) e so analisadas as cinco


foras competitivas propostas por Porter (1985): (i) a ameaa de novos entrantes; (ii) a
ameaa de produtos substitutos; (iii) o poder de negociao dos clientes; (iv) o poder de

23

negociao dos fornecedores; (v) a anlise da concorrncia. Ao mesmo tempo, Porter (1985)
apresenta trs estratgias genricas para alcanar um desempenho acima da mdia em uma
determinada indstria: liderana em custo, diferenciao, e foco. Esta ltima tem duas
variantes, foco nos custos e foco na diferenciao.
No processo de planejamento, a empresa comea identificando as ameaas e
oportunidades, analisando o macroambiente, os stakeholders, a indstria, a concorrncia e os
clientes para determinar potenciais tendncias. Com isso a empresa desenvolve estratgias
para aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaas. Como ltimo passo, so
determinados os planos de implementao atravs dos quais os recursos sero alocados e so
tomadas as medidas para executar esses planos (JAVIDAN, 1998).
2.1.3.2.

Abordagem de dentro para fora

Esta abordagem, conhecida como viso baseada em recursos (RBV), tem


principalmente duas linhas: a RBV tradicional (WERNEFELT, 1984) e as Core competencies
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). Nesta abordagem, o processo de planejamento estratgico
comea de dentro para fora, ou seja, realizando primeiro uma anlise interna da organizao,
para depois examinar o ambiente externo. Considera que toda empresa possui um portflio de
recursos financeiros, fsicos, humanos, organizacionais e intangveis (como a marca e a
imagem) que a diferenciam dos concorrentes, com base nos quais deve desenvolver as
diferentes estratgias para utiliz-los e conseguir vantagens competitivas em novos produtos
ou mercados (JAVIDAN, 1998, FLEURY; FLEURY, 2003).
2.1.4. As falcias do planejamento estratgico
Segundo Mintzberg (1994c), existem trs principais falcias no planejamento
estratgico: que a predio possvel, que os estrategistas podem estar separados do objeto de
suas estratgias, e que o processo de criao da estratgia pode ser formalizado.
2.1.4.1.

A falcia da predio

De acordo com as premissas do planejamento estratgico, pode-se supor que o


mundo se mantm parado enquanto os planos esto sendo desenvolvidos e que se movimenta
de acordo com o predito enquanto os planos so implementados. Nada mais longe da
realidade. Os fatos demonstram que prognosticar fatos descontnuos, como a evoluo da

24

tecnologia ou os incrementos dos preos, resulta virtualmente impossvel (MINTZBERG,


1994c).
2.1.4.2.

A falcia da separao

No processo habitual de planejamento, os planejadores ou estrategistas se encontram


separados do nvel de operaes, ou seja, se encontram separados do que na realidade o
objeto de suas estratgias. Para que estratgias realizveis possam ser institudas, os
planejadores devem estar embebidos das informaes e detalhes dos processos, o que no
contexto da produo enxuta, conhecido como ir at o gemba, o lugar onde as coisas
acontecem (MINTZBERG, 1994c, DENNIS, 2007).
2.1.4.3.

A falcia da formalizao

A formalizao implica uma seqncia racional, desde uma anlise atravs do


processo administrativo at uma eventual ao. Mas, segundo Mintzberg (1994c), a criao da
estratgia como um processo de aprendizado pode proceder tambm em outra direo. Podese pensar antes de agir, para agir com segurana, mas tambm se pode agir para logo pensar.
Pode-se tentar coisas e ir convergindo gradualmente a um padro que se converta em uma
estratgia. Esta a essncia da criao da estratgia como um processo de aprendizado.
Ainda Steiner (1979 apud MINTZBERG, 1994a) apresenta uma lista de dez erros
comuns no processo de planejamento:
1. A alta administrao assume que pode delegar a funo de planejamento para a
figura de um planejador ou estrategista;
2. A alta administrao se envolve em problemas do dia-a-dia e no dedica suficiente
tempo para a tarefa de planejamento;
3. Falha no desenvolvimento das metas adequadas para a companhia;
4. Falha na tarefa de envolver o pessoal do nvel operacional no processo de
planejamento;
5. Falha no uso de planos padres para medir o desempenho gerencial;
6. Falha na criao de um ambiente na organizao onde no exista resistncia ao
planejado;
7. Pretender que o processo de planejamento esteja separado do resto do processo
gerencial;

25

8. Excessiva formalizao dentro do sistema, perdendo flexibilidade, simplicidade e


diminuindo a possibilidade de criatividade;
9. Falha na reviso do planejado pela alta administrao em conjunto com os
departamentos e pessoas envolvidas;
10. A alta administrao rejeita os mecanismos formais de planejamento, tomando
decises intuitivas que esto em conflito com os planos formais.
Uma vez determinado o planejamento estratgico, as empresas podem optar por
diferentes filosofias de gesto ou sistemas de produo para alcanar as metas propostas. Uma
opo que hoje em dia est sendo amplamente utilizada no mundo inteiro o sistema de
produo enxuta, derivado do Sistema Toyota de Produo. A seguir abordado este sistema
de produo de forma sucinta, no aprofundando nas muitas ferramentas operacionais que o
compem j que foge ao escopo desta dissertao.

2.2. PRODUO ENXUTA


O sucesso da indstria automobilstica no Japo depois da Segunda Guerra mundial
pode ser atribudo em grande parte ao desenvolvimento do Sistema de Produo Toyota (TPS,
do ingls: Toyota Production System) (JONES et al., 1999). Por esse reconhecido sucesso,
este sistema tenta ser imitado por um grande nmero de empresas dos diferentes ramos da
indstria em todas as partes do planeta, e no somente na rea da manufatura se no inclusive
na rea de servios (JONES et al., 1999, EMILIANI, 2004, PHELPS, 2004, DOOLEN;
HACKER, 2005). Estas empresas adotam vrios elementos do lean production como um
esforo para permanecer competitivas e procurando uma vantagem sobre seus concorrentes
(MOTHERSELL et al., 2008). O interesse das indstrias ocidentais pelo sistema de produo
Toyota cresceu realmente quando as grandes diferenas entre a Toyota e os demais produtores
automobilsticos foram ressaltadas por Womack e associados no seu livro A mquina que
mudou o mundo publicado em ingls em 1990 (HINES et al., 2004).
O lean production surgiu como uma alternativa produo em massa, que a Toyota
distingue como extremamente desperdiadora do tempo, esforo humano, espao, materiais e
potencial humano (JONES et al., 1999). Segundo Womack et al. (1992), o lean combina as
vantagens da produo artesanal e da produo em massa, evitando os altos custos da primeira
e a rigidez da segunda. Assim, Shah e Ward (2007) definem o lean como um sistema sciotcnico integrado cujo principal objetivo a eliminao de desperdcios e a constante reduo
das variabilidades internas, de fornecedores e de clientes.

26

Como benefcios que podem ser alcanados pela aplicao das prticas e princpios
lean, podem ser enumerados: maior qualidade de produtos e servios, incremento do market
share, maior lucratividade, estabilidade do emprego, melhor foco no cliente, resposta mais
rpida s condies mutantes do mercado e maior eficincia (EMILIANI, 2004,
JIMMERSON et al., 2004). Existe uma cultura de confiana entre todas as pessoas
envolvidas. Os nveis de inventrio so baixos e a produo por lotes suplantada pelo fluxo
unitrio de peas. O sistema baseado na estabilidade da produo, mas possui uma grande
flexibilidade. Os tempos de ciclo so curtos, pelo que os produtos podem ser produzidos por
pedidos e no por previses de demanda. Ao invs de procurar objetivos de custo e
produtividade, as metas se focam em criar valor para o cliente e eliminar as atividades que,
desde a tica do cliente, no agregam ou reduzem o valor do produto. Ao invs de utilizar
todo o tempo dos empregados na produo, uma parte de seu tempo utilizada para
atividades de melhoria contnua. Os fornecedores tambm so vistos como parte da empresa e
as informaes so abertamente trocadas entre as duas partes (JONES et al., 1999,
AGRAWAL; HURRIYET, 2004; HINES, 2006).
2.2.1. Princpios lean
Womack e Jones (1998) apresentam cinco princpios que so fundamentais para a
eliminao dos desperdcios e que servem de guia para as empresas que queiram implantar a
produo lean. Estes princpios so enumerados a seguir (WOMACK; JONES, 1998):
1. Valor. Especificar o que valorizado pelo cliente e o que no. Este o ponto de
partida no pensamento enxuto. importante ao definir o valor que as empresas
enxerguem o produto, desde a perspectiva do cliente e no do ponto de vista da
empresa ou dos departamentos.
2.

Identificao da cadeia de valor. Consiste em identificar todos os passos pelos


quais passa o produto desde seu design at que chega ao cliente final. Separando as
atividades, atravs de toda a cadeia de valor, em atividades que geram valor,
atividades que no geram valor, mas que so necessrias para a manuteno do
processo e da qualidade, e identificando e destacando principalmente as atividades
que no adicionam valor ao produto, sobre as quais deve-se atuar para eliminar por
completo.

3. Fluxo. Uma vez que toda a cadeia de valor do produto foi identificada e que todos
os desperdcios (atividades que no so necessrias e que no adicionam valor)
foram eliminados, deve-se fazer que as atividades restantes fluam de maneira

27

estvel e sem interrupes. Para que este objetivo seja alcanado, preciso que as
pessoas dentro das empresas deixem de enxergar a produo por departamentos e
comecem a enxerg-la horizontalmente.
4. Produo puxada. Somente fazer o que puxado pelo cliente, e no empurrar
produtos ao mercado, que inclusive s vezes so indesejados. O fato do cliente
puxar os produtos tem tambm um efeito sobre a estabilidade, j que os clientes
sabem que podem conseguir com prontido o produto que precisam, e no ficam
aguardando campanhas de descontos e promoes que so normais quando as
fbricas tem estoque de produtos que no podem ser vendidos.
5. Perfeio. Esforar-se pela perfeio atravs da contnua remoo de desperdcios.
Como afirmam Womack e Jones (1998), uma vez que os quatro princpios
anteriores foram alcanados, chegar at o nvel de perfeio (zerar todos os tipos
de desperdcios no sistema de produo) no aparece como uma situao
impossvel.
No obstante, outros autores apresentam diferentes princpios do lean: Henderson e
Larco (1999) apresentam 6 principios do lean: segurana e ordem no local de trabalho,
produo JIT, qualidade six sigma, delegao de poder aos empregados (empowerment),
gerenciamento visual e perseguio da perfeio. Emiliani (2004) apresenta como principais
princpios da Toyota a procura da melhoria contnua e o respeito pelas pessoas. Liker (2004)
apresenta 14 princpios: filosofia de longo prazo, fluxo contnuo dos processos, sistema de
produo puxado, nivelamento da produo, cultura de parada da produo para soluo de
problemas, padronizao de tarefas, controle visual, uso de tecnologia confivel, formao de
lderes capazes, desenvolvimento de pessoas comprometidas com a filosofia da empresa,
cooperao com os fornecedores e parceiros, deslocamento para ver com os prprios olhos
(genchi genbutsu), tomada de decises lenta por consenso com implementao rpida e, por
ltimo, aprendizado contnuo.
2.2.2. O mecanismo da funo produo
Segundo Shingo (1989), para estudar o Sistema Toyota de Produo (STP)
necessrio compreender o Mecanismo da Funo Produo (MFP). A estrutura deste
mecanismo constituda por processos que cruzam ortogonalmente s operaes formando
uma rede, como mostra a Figura 1.

28

Figura 1: Estrutura do MFP


Fonte: Shingo (1989, p. 38)

Os processos so o fluxo de materiais de um trabalhador para outro, transformando


gradativamente matrias primas em produtos acabados. Os fenmenos genricos de um
processo so: processamento, inspeo, transporte e espera. As operaes so os diferentes
estgios nos quais os trabalhadores e as mquinas trabalham na transformao dos materiais
(GHINATO, 1994, ANTUNES, 1994, MLLER, 1996).
O entendimento de que processos e operaes so funes distintas que se
interceptam ortogonalmente essencial para o estabelecimento de prioridades nas melhorias
da estrutura do MFP, devido a que estas devem ser focadas primeiramente nos processos e por
ltimo nas operaes (SHINGO, 1989, GHINATO, 1994).
2.2.3. Os sete desperdcios e os pilares do lean
Existem sete tipos de desperdcios que devem ser identificados antes da aplicao do
lean: superproduo, espera, transporte, processamento inapropriado, estoque, movimento e
produo de produtos defeituosos (OHNO, 1997).
Ohno (1997) tambm apresenta dois pilares que sustentam o sistema de produo
Toyota: o JIT (Just-in-Time) e a autonomao (jidoka) (Figura 2). JIT significa que as partes
corretas necessrias para a montagem chegam linha de montagem no momento exato em
que so necessrias e somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelece esse
fluxo integralmente pode chegar a ter zero estoque (OHNO, 1997). O segundo pilar, o jidoka
ou automao com um toque humano, envolve trs conceitos (AHRENS, 2006): (i) quando
um produto defeituoso produzido, a mquina se detm automaticamente, evitando a
produo de mais produtos defeituosos; (ii) este fato permite Toyota reduzir a mo de obra,

29

j que um operrio pode controlar vrias mquinas ao mesmo tempo; (iii) nas linhas de
montagem da Toyota os operrios esto facultados para deter a linha em caso de aparecer um
problema de modo que este seja solucionado antes de continuar. Por outro lado, como
mostrado na base da Figura 2, o lean assume que todos os processos so estveis e sob
controle, focando sempre na melhoria contnua dos mesmos.

Figura 2: O Sistema de Produo Toyota


Fonte: Adaptado de Ahrens (2006)

2.2.4. Ferramentas lean


Nesta seo so expostas as principais ferramentas e conceitos lean (Figura 3), sem
entrar em detalhes especficos de cada um deles, j que no cabe ao escopo deste trabalho.

Ferramenta ou

Explicao

conceito lean
Controle visual

Sinais e outras formas de informao visual usadas para simplificar o lugar de


trabalho e permitir o fcil reconhecimento de anormalidades.

Kaizen

Processo de melhoria contnua, usado para identificar e eliminar desperdcios.

Figura 3: Ferramentas e conceitos lean


Fonte: Campos (1992), Svensson (2000), Gomes (2001), Dennis (2002), Emiliani (2004), Ahrens (2006),
Goforth (2007), Sobek e Smalley (2008),

30

Ferramenta ou

Explicao

conceito lean
Cinco S

Do japons Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, traduzido como organizao,


arrumao, limpeza, padronizao e disciplina. Tem como objetivo organizar o lugar
de trabalho para que os produtos possam ser elaborados de melhor forma, mais rpido
e mais seguro.

Manuteno

um programa utilizado para assegurar que o equipamento se encontra operando em

produtiva

boas condies e pronto para ser utilizado quando necessrio. A MPT aloca tarefas

Total

bsicas de manuteno aos operrios, como inspeo limpeza, lubrificao, etc.

Takt time

o tempo preciso para manufaturar uma unidade do produto para satisfazer a


demanda do cliente, medido como o tempo entre a finalizao de um produto e a
finalizao do seguinte.

Diagrama de

um diagrama de uma pgina mostrando a melhor maneira para fazer uma atividade

trab. padro

ou trabalho.

Poka-yoke

Os poka-yoke so dispositivos simples e de baixo custo para detectar situaes


anormais e, antes que ocorram ou uma vez que ocorreram, deter a produo para
prevenir os defeitos.

Lean Six

Lean six sigma combina a metodologia six sigma de resoluo de problemas com as

Sigma

ferramentas lean.

Mapa de

uma representao visual, em uma pgina, do fluxo de materiais e informao. Tem

cadeia de

como objetivo principal identificar oportunidades de melhoria e eliminar

valor

desperdcios.

Kanban

O Kanban uma carta de comunicao, que entre outras coisas, utilizada como
tcnica para o controle do volume de estoque, fazendo com que o sistema produtivo
responda a necessidades reais e no a predies ou estatsticas.

Heijunka

Refere-se ao nivelamento da produo distribuindo o volume de produo


uniformemente ao longo do tempo.

SMED

Single Minute Exchange of Dies (SMED) uma tcnica desenvolvida por Shigeo
Shingo para a reduo dos tempos de set-up a menos de dez minutos.
Figura 3: Ferramentas e conceitos lean (continuao)

31

Ferramenta ou

Explicao

conceito lean
Fluxo

No TPS os materiais devem fluir em uma pea por vez, com o objetivo de diminuir o

unitrio e

lead time e o estoque, ao tempo que se aumenta a flexibilidade.

manufatura
celular

Para possibilitar o fluxo unitrio, as diferentes mquinas necessrias para processar


um produto, so agrupadas em clulas.

Hoshin Kanri

o desdobramento das estratgias, um processo utilizado para ligar a estratgia


corporativa aos objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades dirias.

Pensamento

A ferramenta utilizada o informe A3 que permite ao autor expressar claramente uma

A3

problemtica ou uma oportunidade e como poderia ser abordada ou aproveitada.

Nemawashi

o processo para criar consenso antes de implementar uma mudana, de modo de


obter o alinhamento e cooperao das partes envolvidas.

Catchball

o processo de discusso entre os diferentes nveis da organizao, e dentro dos


mesmos, de modo de traduzir as estratgias em aes realizveis.
Figura 3: Ferramentas e conceitos lean (continuao)

Goforth (2007) separa as ferramentas lean em seis grupos principais: desdobramento


das estratgias (Hoshin Kanri), JIT, gerenciamento visual, trabalho padronizado,
metodologias de qualidade e mtodos de melhoria. Na Figura 4 pode-se observar esta
classificao das ferramentas, representada atravs de esferas entrelaadas simbolizando a
interao entre todas as ferramentas em procura do objetivo central do lean, que a satisfao
do cliente.
Por outro lado, Monden (1984) apresenta a estrutura do TPS mostrando a ligao
entre os diferentes conceitos e ferramentas, como observado na Figura 5. possvel dividir
estes elementos em dois grupos: aqueles voltados principalmente para a qualidade e aqueles
focados fundamentalmente na produo.

322

Figura 4: Modelo coonceitual das ferramentas


f
e princpios
p
leaan
Fonte: Adaptado de Goforth
G
(20077)

2.2.55. Maturid
dade lean
Spear e Bowen (19999) afirmaam que a ch
have para enntender o suucesso da To
oyota quee
seu sistema
s
de produo
p
converte a organizao
o
em uma coomunidade de cientistas, ou seja,,
pessooas que utiilizam um rigoroso
r
prrocesso para a resoluo de probblemas, e no
n simpless
testes de prova e erro. Elees apresentaam quatro regras
r
que descrevem
d
como a esssncia ou o
DNA
A do sistem
ma de produuo Toyotta, sendo qu
ue estas guuiam o plannejamento, operao e
melhhoria de cadda atividadde realizadaa. Estas quaatro regras so: (i) tooda atividad
de deve serr
altam
mente padroonizada, conntendo a seqqncia de trabalho,
t
o tempo
t
e o rresultado essperado; (ii))
toda conexo entre
e
clientee-fornecedoor deve ser direta, sem
m ambigiddades; (iii) o fluxo doo
produuto ou servvio deve seer simples e direto; (iv)) toda melhoria deve seer aplicada seguindo o
mtoodo cientficco (PDCA), at nos nveis mais baixos
b
da organizao.
o
. Por sua veez, Jacksonn
(2006) adicionaa a estas quaatro regras, uma quintaa: o desenvoolvimento dde lideres qu
ue ensinam
m
A em tempoo real.
e treiinam aos seeus subordinnados, na tarefa de aplicar o PDCA

333

Figgura 5: Estrutu
ura do STP
Fonte: adaptado de Monden
M
(19844)

Por ouutro lado, Hines et al. (2004


4), falandoo a respeiito da aprrendizagem
m
n contextoo lean, diz que uma organizao
o
o passa por quatro fasees antes dee
organnizacional no
alcannar a maturridade lean:
Fase 1:: clulas e liinhas de moontagem. Essta primeiraa fase envollve a aplicao de umaa
seleo de ferrramentas e mtodos, como 5S, SMED (troca
(
rpidda de ferraamentas) e
manuufatura celuular.
Fase 2:: Cho de fbrica.
f
Nessta fase de evoluo,
e
a empresa fooca todo seeu esforo e
prticas lean naa rea de manufatura.
m
E
Estas
emprresas afirmaam com todda segurana sim, nss
fazem
mos lean, mas
m na reallidade sua aplicao
a
see encontra limitada
l
a uuma ilha dee excelnciaa
no chho de fbriica.
Fase 3: Cadeia de
d valor. A organizao nesta faase pode seer descrita como umaa
orgaanizao peensante, foocada em uma
u
srie de
d prticas de gesto vvoltadas soluo dee
probllemas. Noo obstante, estas soluues podem
m ser critiicadas com
mo sendo pontuais
p
ouu
fragm
mentadas, provendo
p
soomente soluues discreetas, e gerallmente atinngindo um s
s processoo
emprresarial. Essse tipo de organizao
o
o pode tamb
bm ser critticada pelo seu limitad
do escopo e

34

foco, resultando, freqentemente, em um pobre alinhamento estratgico. Estas organizaes


raramente conseguem uma melhoria sustentvel com respeito aos desejos e atributos de valor
para o cliente.
Fase 4: Sistema de Valor. Nessa fase a empresa procura ativamente a captura das
necessidades do cliente assim como a adio de valor para o mesmo. Alm disso, esta se
encontra ligada ao desdobramento da estratgia atravs do uso do Hoshin Kanri (Policy
deployment). A aplicao do Hoshin Kanri leva em conta vrios fatores que podem influir na
organizao, como seu tamanho, o setor industrial, a dinmica da indstria e a tecnologia
empregada.
2.2.6. Crticas ao lean
Na atualidade, lean se converteu em um termo de marketing, visto como um
conjunto de ferramentas e mtodos, longe do que realmente o lean production (PHELPS et
al., 2004). Hines et al. (2004) apresentam uma srie de gaps no lean que foram evoluindo ao
longo da historia da produo enxuta (Figura 6).

1980 1990

Gaps

Fora do cho de
fbrica;
Aspectos interorganizacionais;
Pensamento sistmico;
S montagem de
automveis.

1990 metade dos


anos 1990
Especificamente
automveis;
RH, explorao dos
trabalhadores;
Aspectos da cadeia
de fornecimento;
Aspectos dinmicos
do sistema.

metade dos anos


1990 - 1999
Dificuldade na
variabilidade;
Integrao de
processos;
Relaes interempresa;
Continua focado no
automotor;
Integrao de
indstrias.

2000+
Aspectos globais;
Entendimento do
valor para o
cliente;
Integrao com as
estratgias;
E- business.

Figura 6: Principais gaps do lean


Fonte: adaptado Hines et al. (2004)

As principais crticas, segundo Hines et al. (2004), so a perda de consistncia e


competncia do lean com a variabilidade e a pouca considerao dos aspectos humanos.
Como j foi mencionado, a estabilidade a base do sistema de produo lean. Este funciona
bem em ambientes onde a demanda relativamente estvel e, portanto, previsvel. Esta
particularidade atuou como inibidor da implementao do lean em vrios setores. Como
alternativa a esta deficincia, vrios autores propem o agile production. Agile production
um conceito de produo para atuar rapidamente em ambientes em contnua e imprevisvel
mudana (contrrio ao conceito de nivelamento do lean) (GUNASEKARAN, 1998, MASON et

35

al., 2000, AGRAWAL; HURRIYET, 2004, HINES et al., 2004). Ao mesmo tempo, alguns
autores afirmam que outras estratgias de manufatura podem ser superiores ao lean em
determinadas condies de mercado (KATAYAMA; BENNETT, 1996, COONEY, 2002).
Alem disso, Jorgensen (2007) e Taj (2008) afirmam que so comuns os casos em que
empresas obtm excelentes resultados em uma aplicao inicial do lean, mas que lhes resulta
dificultoso manter o desempenho do sistema no tempo.
No que diz respeito ao fator humano, o lean enxergado por alguns como sendo
exploratrio e excessivamente duro com os trabalhadores do cho de fbrica (HINES et al.,
2004). Ao mesmo tempo, Landsbergis et al. (1999) sugerem que o incremento na intensidade
e alto nvel de padronizao do trabalho podem resultar em efeitos nocivos nos empregados,
tanto fsica como psicologicamente. Para o UAW (United Auto Workers), o lean production
o management by stress ou gesto sob estresse, argumentando que este tipo de produo piora
as condies de trabalho j que, como sabido, a produo enxuta remove todo tipo de folgas
(desperdcios de tempo). Sendo o anterior uma verdade no discutida, tambm verdade que
o lean oferece aos trabalhadores as habilidades que precisam para conseguir controlar seu
ambiente de trabalho e fazer o trabalho fluir suavemente (LOBO, 2003). Alm disso, no lean
a motivao, o empowerment e o respeito pelas pessoas so considerados fatores muito
importantes (HINES et al., 2004).
Quanto deficincia na perspectiva estratgica, Hines et al. (2004) enxergam uma
desconexo entre as estratgias e a aplicao do lean. Tanto estes autores como Emiliani e
Stec (2005) apresentam a utilizao do Hoshin Kanri, no processo de desdobramento da
estratgia, como fator chave para cobrir esse gap, destacando tambm a escassa abordagem
acadmica sobre o tema.
Concordando com o anterior, Mothersell et al. (2008) apresentam o que eles chamam
os trs segredos por trs do sistema Toyota de produo: (i) a ateno s pessoas e aos
aspectos intangveis do sistema de produo, (ii) a abordagem cientifico-metodolgica para
manter a melhoria contnua do sistema e (iii) o processo de planejamento Hoshin Kanri. Sako
(2004) afirma que o valor do Hoshin Kanri se encontra em sua capacidade de ligar os
processos do cho de fbrica com as polticas da alta administrao. Assim mesmo, Dennis
(2007) ressalta que este mtodo de desdobramento permite manter os praticantes lean focados
no verdadeiro objetivo da implementao, que criar valor para o cliente, j que
freqentemente as empresas esquecem que as ferramentas lean so somente meios para
atingir esse objetivo, e no fins em si mesmos.

36

Hines e Taylor (2000) tambm expressam que a maior dificuldade que eles enxergam
nas empresas quando tentam aplicar o lean a perda de direo, a perda de planejamento e a
perda de uma adequada seqncia do projeto. Ainda falam que o conhecimento das
ferramentas e tcnicas no costuma ser o problema, se no que ao contrrio, em muitos casos
as iniciativas lean so frustradas pela perda de direo na alta direo. Eles tambm
apresentam o Hoshin Kanri como uma ferramenta para tratar esse problema crtico nas
empresas e conseguir focar toda a organizao nos objetivos prioritrios.
Alm disso, Hines (1998) realiza um estudo de comparao de empresas
fornecedoras de primeiro e segundo nvel da Toyota no Japo com um grupo similar de
empresas do Reino Unido. Nesta comparao ele observa um melhor desempenho das
empresas japonesas em vrios aspectos, atribuindo isto utilizao do Hoshin Kanri para o
alinhamento estratgico interno, do gerenciamento interfuncional (atravs dos QCD
Qualidade, Custo e Desenvolvimento), da utilizao das ferramentas lean e da integrao dos
fornecedores.
Portanto, como apontado por vrios autores, o Hoshin Kanri se apresenta como uma
ferramenta muito importante para o correto desenvolvimento do lean em uma organizao.
Assim sendo, este mtodo abordado em detalhe na seguinte seo. So apresentadas
inicialmente as origens do Hoshin Kanri, para logo abordar os diferentes mtodos para sua
aplicao proporcionados por distintos autores, dividindo os mesmos segundo seu foco como
ferramenta do TQM e como ferramenta da produo enxuta.

2.3. HOSHIN KANRI


A desconexo dos objetivos da alta administrao com o gerenciamento do dia-a-dia
nos nveis operacionais sugerida por vrios autores como uma das maiores dificuldades
dentro de uma organizao. Apesar dos sofisticados processos de planejamento utilizados, em
muitas organizaes, o que planejado, no final, resulta ser diferente ao que realizado.
Neste aspecto, como j comentado, o Hoshin Kanri se apresenta como uma estrutura para
combater esta falha (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997, WITCHER; BUTTERWORTH, 1999).
O Hoshin Kanri foi desenvolvido como uma ferramenta do TQC para conseguir a
flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta s mudanas do ambiente,
convertendo-se em um dos pilares fundamentais para o sucesso do TQM. Atualmente, esse
mtodo tomou especial relevncia no ambiente empresarial pelo impulso dado pela incluso
dentro das ferramentas lean como mtodo para desdobrar as estratgias (CAMPOS, 1992,

37

AKAO, 1997, LEE; DALE, 1999, JACKSON, 2006, DENNIS, 2007, WINIARSKI, 2008,
WITCHER et al., 2008,).
O Hoshin Kanri possibilita o gerenciamento das estratgias atravs dos distintos
nveis da empresa e atravs das diferentes funes hierrquicas, possibilitando a unio dos
esforos de toda a organizao para alcanar objetivos-chave para o negcio (WITCHER;
BUTTERWORTH, 2001). O principio fundamental sobre o qual descansa o Hoshin Kanri
que cada empregado da organizao, sem importar sua atividade ou hierarquia, deve
incorporar na sua rotina uma contribuio para o cumprimento das prioridades-chave para o
sucesso da companhia (WITCHER; CHAU, 2007).
Alguns dos pontos essenciais do Hoshin Kanri, segundo Kondo (1998) so: as
diretrizes anuais, estabelecimento das diretrizes de qualidade, converter as diretrizes
metodolgicas em diretrizes objetivas (compostas por metas, objetivos e prioridades
estratgicas) e por ltimo o desdobramento top-down e bottom-up (de cima para baixo e de
baixo para cima). Atravs da aplicao geral do ciclo de melhoria contnua PDCA, se
desdobram os objetivos atravs de toda a organizao, para produzir o alinhamento de todos
seus nveis (YACUZZI, 2005). Segundo Yacuzzi (2005), as trs caractersticas principais que
diferenciam a gesto Hoshin de outros modelos so: (i) o catchball, processo de negociao
que emprega reunies formais e informais para traduzir fins em meios, estabelecer o uso de
recursos, e converter os objetivos dos diversos nveis da organizao em metas acordadas
entre todos; (ii) a relao entre a gesto Hoshin e o TQM, assim como com outras formas de
trabalho semelhantes como o lean manufacturing; e (iii) a sua relao com a estratgia
corporativa, que deliberadamente utiliza as diretrizes derivadas das estratgias globais para
gerenciar os trabalhos cotidianos.
2.3.1. Contexto histrico
Em 1954, Juran foi convidado pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers) para cooperar no recm comeado trabalho de Deming em Controle Estatstico da
Qualidade. Ele viu que estava na gerncia o papel de promover e dirigir os esforos dos
empregados para as atividades de controle da qualidade (LEE; DALE, 1998). Nesse tempo o
conceito APO (Administrao Por Objetivos) ou MBO (do ingls: Management By
Objectives) tinha chegado ao Japo e foi combinado com as idias de Deming e Juran,
convertendo-se no primeiro elemento do chamado planejamento estratgico da qualidade. O
ciclo PCDA foi um dos primeiros conceitos introduzidos pela JUSE como tema central desse
novo mtodo (WINIARSKI, 2008).

38

Durante toda a dcada de 60 os japoneses continuaram melhorando as atividades de


planejamento e, em 1968, a Bridgestone Tire Company de Japo ganhou o Deming
Application Prize, fazendo um grande esforo para rodar o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
com a participao de todos os empregados da organizao. Itens prioritrios anuais
relacionados gesto interfuncional, como garantia da qualidade e gerenciamento do lucro,
foram determinados em concordncia com as polticas anuais e foram implementados nos
departamentos relevantes dentro da organizao. A alta administrao diagnosticava com o
objetivo de verificar como estavam sendo feitas as coisas, examinava os resultados alcanados
e identificava qualquer problema que se apresentasse quanto ao cumprimento dos objetivos
marcados; assim, ajudava a acompanhar e refinar as polticas. A companhia denominou este
mtodo como Hoshin Kanri. Devido ao sucesso alcanado, em 1975 este mtodo j era
aceito em todo Japo (KONDO, 1998, TSUNG; CHAO, 2007).
Em meados dos anos 80, o mtodo chegou at o ocidente por meio de empresas
subsidiarias japonesas como a diviso YHP da Hewlett-Packard e a Fuji-Xerox. Nos Estados
Unidos, o Hoshin Kanri foi implementado com sucesso no final dos anos 80 pela Florida
Power and Light, ganhadora do primeiro Deming Prize estrangeiro e se expandiu pelos EUA.
Na Europa, empresas ganhadoras do European Quality Award comearam a utilizar o Hoshin
Kanri, a partir do comeo dos anos 90, como mtodo para ligar suas estratgias de mdio e
longo prazo com seus planos anuais e lograram uma significante melhoria no seu desempenho
(WOOD; MUNSHI, 1991, TENNANT; ROBERTS, 2001). Hoje, o Hoshin Kanri utilizado
pela maioria das firmas japonesas que operam internacionalmente e por algumas grandes
empresas ocidentais, as quais o utilizam com um nome prprio, como Hoshin planning
(Bank of America), policy deployment (Procter & Gamble), management by policy
(Donnelly), managing for results (Xerox Corporation), strategy or goal deployment
(Caradoc) e strategy into action (Unilever). Alguns detalhes dos mtodos variam, mas em
geral seguem a mesma filosofia e mtodo base (WITCHER et al., 2008).
2.3.2. Definies de Hoshin Kanri
Hoshin Kanri, Policy Deployment, Management by Policy, Policy Control, focused
planning, strategic quality planning, Hoshin planning, desdobramento das estratgias ou
desdobramento das diretrizes so todos termos intercambiveis para descrever o conceito que,
no Brasil, mais conhecido como gerenciamento pelas diretrizes (CAMPOS, 1996, AKAO,
1997, RAKICH, 2000, TENNANT; ROBERTS, 2001, MAGADI, 2004, DENNIS, 2007).

39

A palavra Hoshin composta por dois caracteres usados na linguagem japonesa, ho


significa mtodo ou estrutura, enquanto que shin sugere a luz que reflete uma agulha brilhante
que marca o caminho ou bssola. Em conjunto, formam a palavra Hoshin, que significa um
mtodo para estabelecer a direo estratgica e o alinhamento. A palavra Kanri pode ser
traduzida como gerenciamento ou controle (AKAO, 1997, WITCHER; CHAU, 2007).
Para homogeneizar o entendimento do Hoshin Kanri ou gerenciamento pelas
diretrizes, preciso definir tambm outros conceitos envolvidos. Uma diretriz composta de
uma meta e das medidas prioritrias e suficientes para que se atinja a meta (CAMPOS, 1996,
AKAO, 1997). Akao (1997) define uma meta como os resultados esperados, e os meios
podem ser definidos como direes para chegar meta. Em outras palavras, os meios
mostram o caminho para se atingir meta. Por outro lado, um plano de ao pode-se
apresentar como um cronograma de atividades. Por exemplo, a reduo na taxa de rejeio
uma meta. As especificidades relacionadas reduo so os itens de ao. Os meios mostram
a maneira de descobrir e eliminar as fraquezas dos processos que causam as rejeies. Por
exemplo, um meio pode ser a anlise do processo ou a promoo da padronizao.
Outro conceito importante que deve ser explicado por ser um dos pilares do Hoshin
Kanri o processo catchball. O objetivo desse processo prevenir a sub-otimizao ou
otimizao local em detrimento do desempenho global. O catchball representa uma discusso
em trs direes, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente, entre
departamentos. Este processo de discusso traduz as metas em aes realizveis para cada
nvel da organizao (WOOD; MUNSHI, 1991). Segundo Wood e Munshi (1991) depois do
catchball, pelo menos 60% das propostas corporativas iniciais so questionadas e modificadas
na primeira iterao. Esse processo encoraja a cooperao e a criatividade necessria para a
excelncia do planejamento. Porm, Lee e Dale (1999) advertem que o catchball no deve ser
utilizado pelos lderes como uma oportunidade para fazer que os empregados tomem decises
sem orientao, suporte e verificao adequados.
2.3.3. Descrio do mtodo
O mtodo do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN;
ZAIRI, 1997, WITCHER; BUTTERWORTH, 1999):
1. formulao das poucas prioridades estratgicas vitais (VFO: vital few objectives),
partindo dos requerimentos dos stakeholders;
2. traduo destas estratgias prioritrias em planos de ao para o seguinte ano
atravs da deciso entre os gerentes e seus subordinados;

40

3. gerenciamento dos planos na rotina diria no nvel operacional;


4. anlise das diretrizes e estratgias em toda a organizao para revisar e avaliar seu
desempenho.
Assim, como mostrado na Figura 7, o Hoshin Kanri pode ser visto como uma roda na
qual os resultados do negcio so o eixo, as metas e os meios so os raios da roda e o
catchball a borda (LEE; DALE, 1999).

Figura 7: A roda do Hoshin Kanri


Fonte: adaptado de Lee e Dale (1999)

O Hoshin Kanri requer a identificao dos processos que so crticos para o sucesso
das estratgias. Estes processos-chave so identificados e mapeados utilizando tcnicas de
mapeamento. Muitas das tcnicas so adaptadas do sistema lean e aplicadas aqui ao nvel
estratgico (SLOCUM, 2004). Segundo Kondo (1998), os objetivos podem ser divididos em
duas categorias: intermedirios e finais. Os finais so os ltimos valores que se espera obter.
Por exemplo, no caso dos defeitos, o objetivo final seria zero defeito. importante que todas
as pessoas envolvidas tenham bem claro este objetivo final. Uma vez que o objetivo final fica
estabelecido, so estabelecidos os objetivos intermedirios, que normalmente coincidem com
os Hoshin anuais. Estes objetivos intermedirios so como vrios marcos de referncia que
servem para guiar at os objetivos finais. Os objetivos intermedirios devem ser audazes para

41

serem motivadores, mas no excessivamente difceis, porque isso faria as pessoas se sentirem
desalentadas por no alcan-los.
O Hoshin Kanri pode ser interpretado como o ciclo PDCA aplicado ao processo de
planejamento e execuo dos VFO, como mostra a Figura 8 (FEURER et al., 1995,
CALINGO, 1996, AKAO, 1997, LEE; DALE, 1999, MAGADI, 2004, ZAIRI, 2006).

Figura 8: O ciclo PDCA no Hoshin Kanri


Fonte: adaptado de Lee e Dale (1999)

2.3.4. O Hoshin Kanri e o BSC


O BSC (Balanced ScoreCard) foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David
Norton revolucionando a tradicional medio do desempenho nas companhias (KAPLAN;
NORTON, 2007). O diferencial do BSC como sistema de gesto a fixao de indicadores de
desempenho e objetivos estratgicos em quatro reas ou perspectivas: (i) financeira; (ii) de
clientes; (iii) de processos internos; e (iv) de aprendizado e crescimento (KAPLAN;
NORTON, 1992, DINESH; PALMER, 1998).
Similar ao Hoshin Kanri, o BSC busca a ligao das atividades de curto prazo com
os objetivos de longo prazo. Para isto o BSC conta com quatro processos: (i) traduo da
viso; (ii) comunicao e ligao entre todos nveis organizacionais; (iii) planejamento do
negcio e; (iv) feedback e aprendizado (KAPLAN; NORTON, 2007).
Alguns autores, como Redi (2005) e Witcher e Chau (2007), estudaram a
possibilidade de utilizao em conjunto do Hoshin Kanri e do BSC. Segundo Redi (2005), o
BSC resulta til para a explicitao, discusso e alinhamento das estratgias, enquanto que o
Hoshin Kanri viabiliza a implantao ou desdobramento destas estratgias em toda a

42

organizao. Por sua vez, Witcher e Chau (2007) apresentam um modelo onde o BSC
utilizado no nvel corporativo para a traduo dos propsitos de longo prazo em objetivos
estratgicos e o Hoshin Kanri usado como um sistema de implementao e execuo. O
Hoshin utilizado para traduzir os objetivos do BSC, primeiramente, em planos de mdio
prazo e, a seguir, em prioridades de curto prazo dentro do ciclo PDCA anual. O Hoshin Kanri
apresenta vantagens para a execuo devido especificao dos VFO, a determinao de
objetivos incrementais, o planejamento participativo e a utilizao do ciclo PDCA para o
gerenciamento dos objetivos (WITCHER; CHAU, 2007).
2.3.5. Diferentes modelos de implementao
Na literatura podem-se encontrar diferentes modelos para a implementao do
Hoshin Kanri. Nesta seo so abordados principalmente cinco modelos: os modelos de Akao
(1997), Wood e Munshi (1991) e Campos (1996), que apresentam o Hoshin como parte do
TQM e os modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006), que apresentam o mtodo focado ao
contexto da produo enxuta. A justificativa de escolha destes autores encontra-se no fato de
que Akao (1997) foi o primeiro que desenvolveu e publicou uma sistematizao formal do
Hoshin Kanri. Wood e Munshi (1991) apresentam um modelo com as mesmas caractersticas
que o modelo de Akao (1997), mas conseguem express-lo de uma maneira mais simples,
mostrando tambm a ligao existente entre o Hoshin Kanri e o gerenciamento da rotina do
dia-a-dia. Por outro lado, o trabalho de Campos (1996) foi pioneiro no Brasil e foi atravs de
quem este mtodo se fez mais conhecido no pas, tendo presente que seu livro foi publicado
no Brasil mesmo antes da publicao da traduo em portugus do livro de Akao, em 1997.
Esses trs modelos podem-se enquadrar dentro do contexto do TQM e apresentam uma viso
desde esta ptica. Porm, recentemente surgiram os trabalhos de Jackson (2006) e Dennis
(2007) que apresentam mtodos de sistematizao do Hoshin Kanri, focando sua utilizao ao
contexto da produo enxuta, sendo esta nova abordagem de principal interesse para esta
dissertao.
2.3.5.1.

Os modelos de Akao (1997) e Wood e Munshi (1991)

A Figura 9 ilustra de maneira simplificada o processo de planejamento e execuo


em consenso que Akao (1997) prope atravs do Hoshin Kanri. O movimento geral do
processo comea na alta gerncia, passando logo pela mdia gerncia e pelas equipes de
implementao. As setas de dupla direo representam o processo de negociao, ou

43

catchball, entre os trs grupos para estabelecer em concordncia os objetivos e a forma de


medio e reviso. A alta gerncia estabelece o que do sistema empresarial, ou seja, sua
viso e objetivos essenciais. A mdia gerncia responsvel pelo como, j que negocia com
a alta gerncia as estratgias para alcanar os objetivos e o gerenciamento dos recursos para
executar o plano. Em seguida, a mdia gerncia negocia com as equipes de implementao as
medidas de desempenho que sero utilizadas para indicar o progresso das estratgias. Estas
equipes so capacitadas para gerenciar a ao e programar suas atividades. Fechando o ciclo,
a alta gerncia revisa o progresso das equipes de implementao e o desempenho do seu
sistema de planejamento (AKAO, 1997).
Adicionando verso original de Akao (1997), Watson (1991) apresenta quatro
formas para auxiliar a gerenciar a implantao do sistema Hoshin, as quais se baseiam na
implementao do mesmo nas empresas estadunidenses Hewlett Packard, Florida Power &
Light e Xerox: (i) o resumo do plano Hoshin, que utilizado para apresentar uma viso geral
de todo o plano, mostrando em uma matriz a relao entre cada uma das estratgias e os
quatro focos-chave do TQM (qualidade, custo, tempo de ciclo e segurana), incluindo os
responsveis, as metas e objetivos; (ii) o plano de ao do Hoshin, utilizado como ferramenta
de desdobramento, contendo informaes detalhadas que unem os objetivos essenciais com as
estratgias de implementao; (iii) o plano de implementao do Hoshin, similar a uma tabela
de Gantt, utilizado para registrar o progresso na execuo da estratgia, incluindo uma lista
das atividades necessrias, a situao atual e os resultados do desempenho; (iv) o formulrio
de reviso da implementao do Hoshin, utilizado para registrar o desempenho real da
empresa e compar-lo com a meta esperada e o desempenho de outras empresas
(benchmarking).
O modelo de implementao apresentado por Akao (1997) se baseia principalmente
em exemplos de diferentes empresas que utilizam o Hoshin Kanri, contando com dez passos
(Figura 10) que so enumerados a seguir:
1. Estabelecer um lema para a empresa, uma poltica de qualidade e um plano de
promoo: o Hoshin Kanri inicia com a determinao de um lema, um propsito, uma
misso ou uma viso por parte da gerncia. Estes so expressos como uma diretriz geral,
para logo ser desdobrados nas especificidades de uma poltica de qualidade e de um
plano de promoo do controle da qualidade.
2. Delinear estratgias gerenciais de longo e mdio prazo: so desenvolvidas estratgias
para a rpida resposta s mudanas, por meio de planos de mdio e longo prazo. Para
atingir as metas, so estabelecidas prioridades estratgicas baseando-se na coleta e

44

anlise de dados, que inclui uma anlise completa dos problemas crticos, das
capacidades atuais e das mudanas de dentro e fora da empresa.

Figura 9: Modelo do Hoshin Kanri


Fonte: Akao (1997, p. 26)

3. Coletar e analisar as informaes: esta etapa necessria para compreender a situao


atual da empresa, com o objetivo de determinar posteriormente as diretrizes anuais.
Devem-se considerar os seguintes passos: (i) analisar os dados de desempenho do ano
anterior para compreender os problemas existentes e esclarecer as tarefas, analisando as
causas pelas quais as metas no foram atingidas; (ii) estudar as informaes relativas s
condies internas para compreenso dos problemas; (iii) estudar as informaes do
ambiente externo para compreender os problemas; (iv) organizar e estratificar os
problemas descobertos atravs da utilizao do diagrama de Pareto, de modo de
identificar os VFO.
Analisando os resultados da implantao das diretrizes no ano passado e, esclarecendo
as relaes de causa e efeito entre as metas, fatores e planos, se garante um
planejamento preciso e racional das metas e meios do ano entrante.
4. Planejar as metas e os meios: pode ser dividido em trs tarefas principais: (i) com os
resultados do ano anterior, determinar uma diretriz e um plano (meios e metas); (ii)
preparar uma folha de diretrizes e do plano de ao que mostre o responsvel e o
cronograma de execuo; (iii) praticar o catchball com supervisores e subordinados.

45

O plano de diretrizes no deve ser rgido, deve ser revisado quando necessrio, segundo
as mudanas que possam ocorrer na economia, no mercado ou na prpria empresa.
Ainda, um problema freqente que deve ser evitado a escolha de meios aleatoriamente
sem metas ou de metas sem meios. A utilizao de diagramas de espinha de peixe e de
tabelas sistemticas pode ser til para esclarecer a relao entre metas e meios. Uma
razo freqente que leva falta de sucesso do desdobramento das diretrizes so as
deficincias na coleta e na anlise das informaes, uma pr-condio essencial para
esta etapa de planejamento das diretrizes.
5. Estabelecer os itens de controle e preparar uma lista com os mesmos: esta tarefa
consiste em: (i) estabelecer os itens de controle para o desdobramento das diretrizes; (ii)
preparar uma lista de itens de controle que especifique os trabalhos, as pessoas
encarregadas, freqncia de controle, os dados de controle e demais fatores necessrios.
Estas atividades devem ser levadas a cabo sempre com a colaborao e interao de
supervisores e subordinados. Os itens de controle podem ser divididos em duas
categorias: pontos de controle para verificao de resultados e pontos para inspeo dos
fatores para a realizao das metas (meios).
6.

Desdobrar a diretriz: com o plano de diretrizes (metas e meios) elaborado, desdobr-lo


aos diferentes departamentos e posies de trabalho da organizao. O sucesso do
desdobramento das diretrizes depende do desdobramento dos itens crticos. A meta o
resultado esperado da soluo de um problema crtico e os meios so as medidas para
solucionar os problemas crticos. Nesta etapa, o gerenciamento interfuncional cumpre
um papel importante para o desdobramento bem-sucedido das diretrizes, baseado na
QCE (qualidade, custo, entrega).

7. Desdobrar os itens de controle: o desdobramento dos itens de controle est relacionado


elaborao da diretriz e do plano. Nesta etapa deve-se procurar no desdobrar itens de
controle muito tcnicos, estes devem ser facilmente entendveis de maneira que
mantenham a todos atentos no caso que os resultados de verificao no sejam bons.
8. Implementar o plano de diretrizes: a implementao varia segundo a organizao em
que seja realizada, surgindo da prpria cultura e dos propsitos da empresa. Baseia-se
no plano de diretrizes ou na folha do plano de ao.
9. Verificar os resultados da implementao: (i) comparar a meta com os resultados reais e
verificar a diferena; se existir diferena acusar um problema; (ii) se assim, analisar o
processo buscando as causa da diferena; (iii) priorizar a atuao sobre as causas que
produzem o maior efeito; (iv) se a medida corretiva for bem-sucedida, incorpor-la no

46

plano do prximo ano. Caso falhe, manter os registros para que no plano do prximo
ano no seja repetida; (v) preparar relatrios da situao do plano de diretrizes com os
resultados da implementao. A verificao deve ser realizada sobre uma base regular,
ou seja, trimestral, semanal ou diariamente. Ante a apario de problemas crticos,
preciso verificar o plano das diretrizes.
Nesta etapa tem lugar o denominado diagnstico ou reviso do presidente, onde a alta
gerncia determina o grau em que as metas foram atingidas, observando no s os
resultados obtidos e sim o processo que levou a esses resultados. Esta reviso um
evento onde a cpula da empresa desce at o cho de fbrica e realiza perguntas aos
empregados com fins de estudo. Esta atividade resulta tambm em uma motivao para
os empregados dos nveis mais baixos.
10. Preparar o relatrio de situao da implementao do Hoshin Kanri: o relatrio de
situao relata o ciclo PDCA do desdobramento das diretrizes do ano corrente. Deve ser
realizado um relatrio, quando necessrio, para cada trabalho, seo ou departamento e
distribudo para os envolvidos.

Figura 10: Passos do modelo de Akao (1997)


Fonte: elaborado pelo autor, 2010

Wood e Munshi (1991) apresentam um modelo conceitual que inclui todos os


aspectos apresentados por Akao (1997), mas colocando especial nfase nos ciclos PDCA que
conformam o Hoshin Kanri e a relao existente entre este e o controle dirio. Vale ressaltar
que Wood e Munshi (1991) diferenciam trs componentes dentro do TQM: (i) o Hoshin
Kanri, que lida com o gerenciamento das polticas no nvel da alta administrao; (ii) o
controle dirio, que envolve os gerentes mdios e de linha no trabalho de melhoria contnua

47

das funes bsicas; e (iii) os times de melhoria da qualidade, que levam a cabo especficas
melhorias funcionais ou interfuncionais.
Para a execuo do Hoshin Kanri, Wood e Munshi (1991) dividem a empresa em
cinco grupos ou comits: (i) o comit executivo de direo, composto pelo CEO e um nmero
pequeno de executivos snior, tem a funo de conduzir a reviso anual, determinar a viso da
companhia e aprovar os planos finais, incluindo os oramentos e a alocao dos recursos; (ii)
o comit de desdobramento das polticas, composto tambm por altos executivos, tem o rol de
coordenar as atividades de desdobramentos das polticas, determinar os planos iniciais de
mdio e curto prazo, determinar os cronogramas e guiar o processo do catchball; (iii) os
comits departamentais, compostos da estrutura tradicional com um gerente departamental
dirigindo as atividades; (iv) os comits interfuncionais dirigidos pelos departamentos com
maior conhecimento e maior relevncia para o cumprimento das metas interfuncionais, por
exemplo, o comit interfuncional de qualidade ser dirigido pelo gerente do departamento de
qualidade; por ltimo, (v) os times de tarefas, encarregados de executar as aes, operam inter
ou intra-departamentalmente, com melhorias padronizadas dentro da estrutura do controle
dirio. No processo de catchball esto envolvidos os comits departamentais, os comits
interfuncionais e o comit de desdobramento. Os lderes dos times departamentais e
interfuncionais se reportam ao comit executivo em cada reviso anual.
Na Figura 11 encontram-se representadas as quatro fases do Hoshin Kanri do modelo
de Wood e Munshi (1991) e sua relao com o controle dirio, a seguir so explicadas
brevemente:
a) Verificao (Check)
O ciclo PDCA correspondente ao Hoshin Kanri (parte superior da Figura 11) comea
na verificao. O Hoshin Kanri inicia cada ano com informao correspondente ao corrente
ano, informao esta fornecida pelo controle dirio e pelo time de tarefa. Internamente cada
departamento prov um reporte do progresso anual e do exterior vem a informao das
necessidades dos clientes e o comportamento atual do mercado, que tambm so necessrias
para realizar a reviso dos planos corporativos. A verificao focada em: resultados
alcanados no passado ano, lies apreendidas, gaps entre as metas e o realmente alcanado,
anlise da raiz dos problemas, fatores ambientais e futuros planos para a organizao.
b) Reviso (Act)
A reviso foca-se em rever a direo tomada pela organizao. Com a informao
proveniente da etapa anterior, revisada a validade da viso e dos planos de mdio prazo e
so constitudos os planos anuais para o ano entrante. Os planos anuais devem ser especficos

48

e so estabelecidos com base no plano de mdio prazo, na anlise do gap existente no ano
passado entre os objetivos e os resultados, e na nova informao do mercado e concorrentes.
c) Desdobramento (Plan)
Nesta etapa do ciclo PDCA (ou CAPD), o planejamento anual desdobrado em
atividades para cada departamento. As atividades necessrias para alcanar os objetivos so
obtidas pela interao entre os diferentes nveis de um mesmo departamento e entre os
diferentes departamentos atravs do catchball. Durante este processo deve ser priorizado o
cumprimento das metas interfuncionais como qualidade, custo, tempo de entrega e segurana,
antes que as metas individuais de cada departamento. Como observado na Figura 11, no
somente o plano de curto prazo traduzido para o nvel de departamento. Tambm a viso e o
plano de mdio prazo so traduzidos em uma linguagem entendida pelo departamento, de
forma que todos os empregados compreendem para onde esto indo e o objetivo final do seu
esforo. Resulta importante nesta etapa que os tempos de ciclo PDCA dos departamentos
estejam sincronizados com o do resto da organizao, do contrrio existir uma perda do foco
e uma divergncia a respeito da direo da empresa.
d) Implementao (Do)
Nesta fase so postas em ao as tarefas determinadas na fase anterior de
desdobramento. Estas atividades foram desenvolvidas no departamento ou entre vrios
departamentos (interfuncional). Neste ltimo caso, preciso determinar um dos
departamentos como responsvel pela direo e superviso destas atividades. Mensalmente,
os departamentos ou um comit interfuncional realizam uma reviso com o objetivo de
determinar o progresso dos planos de ao, os problemas apresentados ou se preciso realizar
modificaes nos mesmos. Finalmente, o Hoshin fecha um ciclo quando as melhorias
revolucionrias (breakthroughs) so padronizadas dentro do ciclo de controle dirio.
Controle dirio
O controle dirio o alicerce do Hoshin Kanri. Dentro do controle dirio podem-se
observar dois ciclos rodando (parte inferior da Figura 11), um ciclo PDCA, de melhoria da
qualidade, e um ciclo SDCA, de controle da qualidade. O ciclo PDCA usado para manter o
controle de um processo j estvel. No ciclo SDCA: o trabalho padronizado
(S=standardized), o trabalho dirio (D=Daily Work) realizado, os indicadores so medidos
(C=Check) e aes (A=Act) so tomadas com o objetivo de continuar ou alterar a
padronizao para manter o atual nvel de desempenho. O controle dirio examina
constantemente a empresa e prov informao essencial sobre sua atual capacidade.

49

Figura 11: As quatro fases do Hoshin Kanri e sua ligao com o controle dirio
Fonte: adaptado de Wood e Munshi (1991)

50

2.3.5.2.

O modelo de Campos (1996)

Campos (1996) proporciona um modelo de implementao do Hoshin Kanri ou


gerenciamento pelas diretrizes, que procura manter a simplicidade dividindo o processo de
implementao em uma srie de passos concisos e de fcil entendimento. Ele faz uma
analogia entre o Hoshin Kanri e as artes marciais, apresentando a implementao em trs
fases principais que ele chama faixas: a fase 1, faixa branca; a fase 2, faixa marrom; a fase 3,
faixa preta. A seguir so apresentadas de maneira sucinta essas trs fases com os passos que
as compem.
Fase 1: faixa branca
Este primeiro estgio tem como objetivo principal o estabelecimento de um sistema
de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), com todos os procedimentos e documentao, e a
capacitao de todos os envolvidos para trabalhar de acordo com esse sistema. A seguir so
abordados os dez passos que compem esta primeira fase.
Passo 1: Preparao do gerenciamento pelas diretrizes. Neste passo o coordenador da
Gesto pela Qualidade Total (TQM) prepara um padro gerencial, para ser assinado
pelo presidente da organizao. Este padro contm, entre outros dados, o planejamento
do gerenciamento pelas diretrizes, as medidas de acompanhamento e controle, as aes
a serem tomadas no final do ano, um fluxograma do GPD e os formulrios a serem
utilizados.
Passo 2: Estabelecimento das metas anuais. Estas metas so estabelecidas em
conformidade com os planos de mdio e longo prazo e com as informaes
provenientes da anlise do mercado e benchmarking. Nesse primeiro estgio o autor
recomenda o estabelecimento de um nmero mnimo de metas, para no dificultar o
processo gerencial.
Passo 3: Estabelecimento da diretriz do presidente. No estabelecimento desta diretriz
participam o presidente, os diretores e o coordenador do TQM. Com base nas metas
estabelecidas no passo anterior, so determinados os meios atravs dos quais se
pretende alcan-las. As medidas no desdobrveis constituiro o plano de ao do
presidente e as desdobrveis sero apresentadas aos diretores, para que estes
estabeleam seus objetivos e metas gerenciais.
Passo 4: Conduo do desdobramento das diretrizes. No desdobramento, as metas de
cada nvel hierrquico se desprendem das medidas ou meios do nvel hierrquico

51

superior. O processo de estabelecimento destas metas e medidas exige a utilizao do


catchball, para a negociao entre os diferentes nveis e o estabelecimento de objetivos
fatveis. O processo de catchball tambm deve ser realizado interfuncionalmente para
evitar redundncia e analisar itens que afetam ou precisam de outros departamentos.
Para finalizar, todas as diretrizes devem se traduzidas em planos de ao e devem ser
estabelecidos os itens de controle e de verificao.
Passo 5: Executar as medidas. O gerente deve se focar no processo de atingir as metas e
no simplesmente nos resultados. Na anlise dos problemas, deve analisar o que
aconteceu de errado (anlise do fenmeno) e a causa de porque aconteceu errado
(anlise do processo). Ainda, o gerente deve se assegurar de que sua equipe domina a
utilizao do mtodo PDCA para a resoluo de problemas e melhoria dos processos.
Passo 6: Verificao do atingimento das metas. preciso verificar continuamente os
itens de controle, para identificar se as metas esto sendo atingidas. Em caso de desvio,
deve-se analisar o processo para detectar se existem fatores importantes, que afetam o
resultado e que no foram considerados. Deve-se analisar a anomalia, detectar a causa
de desvio e tomar aes para elimin-lo. Ainda que o controle seja contnuo, preciso
formalizar uma reunio mensal entre cada gerente da organizao e seus superiores,
para apresentar os resultados ruins e o que se est fazendo para lidar com os problemas.
Passo 7: Diagnstico das diretrizes. Este diagnstico levado a cabo pelo presidente da
empresa, para verificar o nvel de atingimento das metas e se o GPD est sendo
promovido de forma efetiva. O diagnstico do presidente ocorre no final do ano e, desde
que possvel, ele deve visitar pessoalmente cada uma das unidades da organizao, j
que outro objetivo a motivao dos empregados. Caso o presidente no possa se
apresentar, a visita deve ficar por responsabilidade dos membros da alta administrao.
Passo 8: Reflexo sobre os resultados. Esta atividade compreende: (i) a identificao
dos pontos problemticos ou metas no atingidas; (ii) identificao das caractersticas
importantes destes problemas; (iii) identificao das causas importantes das
caractersticas importantes; (iv) estabelecimento de medidas para eliminar as causas
importantes; (v) estabelecimento de itens de controle sobre os pontos problemticos e
itens de verificao sobre as medidas.
Passo 9: Incorporar os resultados do GPD no gerenciamento da rotina do trabalho do
dia-a-dia. Isto envolve a transferncia dos resultados de atingimento das metas e a
transferncia do contedo da execuo da medida. No que se refere s metas, os itens de
controle devem ser includos no gerenciamento da rotina ou, se j existiam, devem ser

52

atualizados para o novo valor atingido no GPD. No que se refere s medidas que foram
100% eficazes, devem ser padronizadas e dar treinamento devido ao pessoal envolvido
nestas medidas.
Passo 10: Padronizao do sistema de GPD. Para realizar esta padronizao, deve-se
estabelecer um manual de GPD contendo: a definio dos termos utilizados no GPD, o
modo de estabelecer e desdobrar as diretrizes anuais, o modo de estabelecer os pontos
de controles, o modo e a freqncia conduzir as reunies de acompanhamento, o modo
de tratar as anomalias, o modo de conduzir os diagnsticos, o modo de fazer os
relatrios de reflexo anual, os documentos utilizados no GPD e um fluxograma bsico
do sistema de GPD.
Fase 2: faixa marrom
Este segundo estgio do modelo de Campos (1996) tem como objetivo principal o
aprofundamento das capacidades de planejamento da gerncia da empresa, aumentando
assim, o nvel de certeza de se atingirem as metas. Esta fase est composta por oito passos que
so apresentados a seguir:
Passo 1: Estabelecimento das metas anuais da empresa. As metas so estabelecidas
sobre os produtos e as pessoas, para isto so analisadas quatro fontes: os planos de
mdio e longo prazo, a anlise da situao externa atual, reflexo do ano anterior,
relatrio de diagnsticos.
Passo 2: Estabelecimento do projeto das diretrizes do presidente. Neste, cada uma das
metas anuais so analisadas para estabelecer as medidas necessrias para atingi-las.
Passo 3: Conduo do desdobramento das diretrizes. Diferente de como foi desdobrado
na fase 1, nesta fase as metas dos diferentes nveis se desprendem diretamente das metas
dos nveis superiores. As metas, sob responsabilidade de cada chefe de seo, so
estabelecidas em torno da qualidade, custo e entrega dos produtos e moral e segurana
das pessoas. As metas demandam muita fundamentao e discusso do corpo gerencial,
atravs do processo catchball. Uma vez fixadas as metas de cada unidade, devem ser
analisados os problemas (diferena entre a meta e o real) para determinar as medidas e
os planos de ao necessrios. Tambm preciso fazer um catchball vertical e
horizontal relativo s medidas a serem adotadas, para assegurar a compatibilidade com
as medidas dos superiores e dos outros gerentes.
Passo 4: Conduo da execuo das diretrizes. Durante a implementao preciso: (i)
uma reflexo profunda e concreta ao longo de todo ano medida que os problemas

53

ocorrem; (ii) cooperao de todos atravs de planos de ao concretos renovados


mensalmente; (iii) resposta rpida aos acontecimentos impostos organizao ao longo
do ano.
Passo 5: Monitoramento do GPD. Este passo pode ser realizado da mesma maneira
como proposto na faixa branca. O contedo dos relatrios de anomalias, produto deste
monitoramento, deve seguir o processo gerencial PDCA: meta, resultado, plano,
situao atual de execuo, anlise da diferena entre metas e resultados e proposio de
novas contramedidas que possibilitem o atingimento da meta.
Passo 6: Conduo dos diagnsticos. Na realizao dos diagnsticos, os gerentes devem
utilizar as ferramentas do TQM para analisar os problemas e extrair as verdadeiras
causas.
Passo 7: Reflexo. Isto compreende a anlise dos resultados indesejados. Para este
trabalho preciso que os gerentes tenham um conhecimento aprofundado dos mtodos e
ferramentas de anlise do TQM.
Passo 8: Melhoria. Alm das atividades de avaliao e reflexo descritas, o sistema de
GPD da organizao deve ser revisado e melhorado para que seja cada vez mais eficaz.
Fase 3: faixa preta
Esta a ltima fase de implantao do Hoshin Kanri que apresenta Campos (1996).
At esse estgio, o Hoshin Kanri foi conduzido atravs de uma estrutura vertical; agora o
objetivo principal conseguir a interfuncionalidade, de modo a alcanar a harmonia,
eficincia e eficcia necessria para responder velozmente s necessidades do mercado. Nesta
faixa, Campos (1996) j no divide o processo em passos, seno que se dedica a explicar os
fundamentos e conceitos necessrios para o entendimento e aplicao da interfuncionalidade,
do modo de conduzir o GPD atravs de uma estrutura horizontal. O GPD introduzido por
meio do gerenciamento interfuncional permite quebrar as barreiras que separam as unidades
internas, promovendo a cooperao. O autor sugere que o organograma no nvel de alta
administrao seja modificado interfuncionalmente, sendo os altos dirigentes responsveis por
grandes processos como logstica, vendas, fabricao, assistncia tcnica, garantia da
qualidade, etc.
No modelo apresentado por Campos (1996) para a faixa preta, se divide a
organizao em: o comit de TQM, os comits interfuncionais, as unidades de suporte, os
departamentos de linha e os grupos de trabalho. O comit interfuncional se encontra ligado
diretamente ao comit de TQM preexistente. Sua principal atividade o desenvolvimento das

54

metas e medidas das funes e sua deciso considerada final e do mais alto nvel. O comit
pode ter aproximadamente cinco membros, pertencentes s unidades de importncia
prioritrias para a funo que est sendo abordada. Por exemplo, se uma das funes
prioritrias a qualidade, ento um dos membros do comit dever ser o gerente responsvel
pelo departamento da qualidade. O nmero de comits interfuncionais no deve ser muito
grande.
J o grupo de trabalho nomeado pelo comit interfuncional e dissolvido aps o
trmino de suas atribuies. Este grupo est constitudo por pessoas com os recursos tcnicos
necessrios para analisar os problemas e suas causas, fazendo logo recomendaes ao comit
interfuncional. A unidade de suporte o departamento encarregado da funo, por exemplo, o
suporte ao comit da garantia da qualidade dado pelo departamento de qualidade. Seu papel
principal levantar informaes da funo, detectar os problemas interfuncionais e fornecer
informao aos departamentos de linha para que estes possam estabelecer seus planos. Por
ltimo, os departamentos de linha so responsveis por executar o plano de ao. Depois que
o planejamento da funo no sentido horizontal foi desenvolvido atravs de uma organizao
interfuncional, o planejamento das aes internas ao departamento de linha realizado pelo
prprio departamento.
2.3.5.3.

O modelo de Dennis (2007)

Como comentado anteriormente, os trs modelos apresentados foram desenvolvidos


focando-se no TQM. Agora so expostos os modelos de implementao do Hoshin Kanri que
tem foco principal nas organizaes que adotam o lean como sistema de gesto ou produo.
Como primeiro modelo apresentado o de Dennis (2007), quem diz expressar a
maneira como a Toyota utiliza o Hoshin Kanri para o desdobramento das estratgias, atravs
do relato de implementao em uma empresa fictcia. Segundo o autor, os componentes do
Hoshin Kanri so: (i) o norte verdadeiro estratgico, (ii) o ciclo PDCA, (iii) o processo de
gerenciamento composto pelos ciclos PDCA macro, anual e micro, (iv) o conceito de lder de
desdobramento, (v) o catchball e (vi) o pensamento A3. Estes elementos so explicados a
seguir.
O norte verdadeiro um objetivo geral para o ano entrante que normalmente, mas
no obrigatoriamente, se foca em quatro reas chaves que cobrem todos os aspectos de
melhoria: o desenvolvimento humano ou educao, a qualidade, a entrega e o custo. Este
grupo de objetivos QCDE (Quality, Cost, Delivery, Education) utilizado na Toyota e pela
maioria das empresas desde o comeo do Hoshin Kanri (KOENIGSAECKER, 2006,

55

DENNIS, 2007, WITCHER et al., 2008). Este norte verdadeiro geral e pouco especfico,
como por exemplo: ganhar dinheiro. Dele se desprendem diretamente as metas anuais ou
Hoshins. Das metas anuais se desprendem as estratgias me, que tambm so desenvolvidas
em torno dos QCDE. Apenas para a determinao das aes adequadas para cumprir as
estratgias, Dennis (2007) prope o uso da matriz SWOT, o que pode ser questionado devido
a que a maioria dos autores recomenda a utilizao desta matriz como fonte de dados para a
determinao das estratgias e no depois que estas foram determinadas.
Uma vez determinado o norte verdadeiro, as metas anuais e os temas das estratgias
me, cada departamento desdobra estas em seu prprio norte verdadeiro e metas para cada
uma das sees dentro dos departamentos. Dentro de cada departamento se tem estratgias
desdobradas denominadas estratgias filhas, correspondentes aos temas escolhidos
globalmente, que poderiam ser ou no os QCDE.
O ciclo PDCA rodado em trs nveis: micro (semanal ou mensal), anual e macro
(de trs a cinco anos). Os ciclos anuais e micro so reativos, j que reagem a dados
quantitativos do perodo anterior, como o alcance ou no das metas propostas. O ciclo macro
proativo j que se deve projetar as aes para um horizonte maior, tendo presentes as
necessidades do negcio, a viso de longo prazo, as competncias chave, as mudanas
ambientais e os valores.
Para cada um dos objetivos principais (QCDE), so nomeados lderes de
desdobramento, comumente conhecidos na Toyota como engenheiros-chefe. Seu objetivo
principal desfazer as ilhas provocadas pelos departamentos dentro da empresa, procurando
um alinhamento multifuncional por trs do cumprimento dos objetivos globais da empresa.
Os lderes de desdobramento geralmente tm pouca autoridade formal, mas tm um
conhecimento aprofundado da rea em que atuam e seu poder persuasivo provem dessa
faculdade.
Para o desdobramento das estratgias realizado o catchball, entre os diferentes
nveis de gerncia e dentro dos mesmos. Este processo implica discusses francas, baseadas
na realidade, onde o lder normalmente define o resultado desejado e os membros da equipe
definem os meios. O catchball est baseado no respeito mtuo, j que o lder deve confiar na
capacidade de sua equipe para atingir o resultado desejado e, os membros da equipe devem
confiar no julgamento do lder para selecionar a rea de foco. O processo de troca de
informaes e opinies deve se repetir tantas vezes quanto necessrio para alcanar um
consenso do que realmente factvel.

56

Finalmente, o processo de desdobramento da estratgia na Toyota encontra-se


fortemente baseado na utilizao do A3 como ferramenta de comunicao. A empresa muito
estrita com seus gerentes e associados no aspecto de que toda a informao chave deve ser
expressa em uma folha A3 (11 x 17). A razo de ser uma folha A3 devido a que esse o
tamanho maior de folha que cabe na mquina de fax. Quando possvel, um informe A3 deve
resumir os dados em figuras, para uma compreenso mais rpida de sua representatividade
(LIKER, 2004).
O informe A3 baseado no ciclo de Deming e todos os elementos do PDCA esto
includos dentro do processo de resoluo de problemas. Podem-se destacar quatro tipos de
A3: o A3 de estratgia onde se resume os Hoshin de um departamento ou da companhia, o
A3 de resoluo de problemas que resume os problemas e as aes corretivas propostas, o
A3 de proposio para propor novas idias e o A3 de situao atual ou reviso para
resumir a situao presente e enxergar os desvios relativos s metas propostas nos A3 de
estratgia (DENNIS, 2002, LIKER, 2004, DENNIS, 2007).
Por exemplo, em um A3 de estratgia (Figura 12) esto respondidas sucintamente as
perguntas: quais os objetivos estratgicos que preciso atingir esse ano? Quais foram os
resultados no ano passado? O que funcionou e o que no funcionou no passado? O que
preciso fazer para atingir os objetivos estratgicos deste ano? Qual o plano de ao para
atingir os objetivos (quem, o que, quando, onde e como)? (DENNIS, 2007).

Figura 12: A3 de estratgia


Fonte: Adaptado de Dennis (2002)

57

A comunicao atravs do formato A3 prov uma maior eficincia s reunies da


organizao, j que a explicao do problema ou situao pode ser realizada em menos de 10
minutos, seguindo o fluxo intuitivo do modelo. Ao mesmo tempo, para resumir todo o
contedo

em

uma

folha,

apresentador

obrigatoriamente

deve

ter

analisado

aprofundadamente o tema em questo (LIKER, 2004, DENNIS, 2007).


Desenvolvimento do Hoshin Kanri do modelo de Dennis (2007)
O processo de desenvolvimento do Hoshin Kanri na Toyota, como apresentado por
Dennis (2007), compreende todos os elementos enumerados e pode ser enxergado na Figura
13. O processo comea com a determinao das condies atuais e das condies desejadas,
os objetivos so priorizados e so criados planos de ao para atingi-los. Os planos de ao
so desdobrados a todos os departamentos e pessoas atravs do catchball; estes planos so
confirmados e implementados. O primeiro PDCA micro culmina sua rodada com a reviso
dos planos, podendo efetuar-se em um perodo semanal ou mensal, dependendo do tempo de
implementao das aes. A reviso possibilita detectar prontamente desvios relativos ao que
foi planejado e ao que realmente ocorreu, permitindo tomar medidas corretivas. O segundo
PDCA, o ciclo anual, compreende trs marcos principais: o desenvolvimento da estratgia
como ponto inicial, uma verificao no meio do ano e outra ao final do ano. Mesmo que se
estejam realizando revises semanais, estas revises no devem ser excludas, j que so
verificaes do quadro geral, que permitem enxergar se as medidas propostas esto tendo o
efeito desejado. Por ltimo, o ciclo do PDCA macro fecha passados trs a cinco anos, onde a
organizao pode revisar se as medidas e estratgias abordadas possibilitaram o atingimento
da viso.
Vale destacar que em todos os passos desse modelo so utilizados os distintos tipos
de A3 para a comunicao. O A3 de estratgia utilizado para apresentar as estratgias e os
planos de ao. O A3 da situao atual utilizado nas revises no meio e ao final do ano,
onde os lderes de desdobramento devem resumir neles a situao presente na sua rea de
foco. Enquanto que os A3 de proposio e de resoluo de problemas so utilizados em cada
fechamento de um ciclo PDCA.

58

Figura 13: Processo do Hoshin Kanri


Fonte: Adaptado de Dennis (2002)

2.3.5.4.

O modelo de Jackson (2006)

Jackson (2006) divide sua proposta de implementao em um ciclo SPDCA (ScanPlan-Do-Check-Act). Ao mesmo tempo, as fases do ciclo esto compostas por sete
experimentos e para a execuo dos mesmos, divide-se a empresa em quatro times, como
pode ser enxergado na Figura 14.
O time Hoshin formado por membros da alta gerncia e tem toda a
responsabilidade pelo desenvolvimento do planejamento estratgico e pela implementao
dos primeiros trs experimentos: estratgia de longo prazo, estratgia de mdio prazo, e o
Hoshin anual ou metas anuais. Estes trs experimentos so focados na melhoria geral dos
negcios da empresa, processo que requer a coordenao multifuncional e entre a companhia
e seus clientes e fornecedores. O time ttico, designado pelo time Hoshin, desenvolve e guia
na execuo do quarto experimento do Hoshin Kanri: iniciativas tticas para desenvolver
habilidades competitivas. Uma iniciativa ttica normalmente se foca na melhoria de um
processo funcional do negcio, por exemplo, o processo de marketing, engenharia,
manufatura, etc., mas sempre tendo presente a coordenao interfuncional precisa para a
implementao bem-sucedida. O time operacional, designado pelo time ttico, desenvolve e
guia o quinto experimento Hoshin: projetos operacionais para a melhoria particular de
produtos e processos. O time de ao, designado pelo time operacional, conduz o sexto e

59

stimo experimentos Hoshin. O sexto experimento ou kaikaku, procura a implementao


peridica de melhorias, relativamente de grande magnitude e, o ltimo experimento, nomeado
kaizen, procura a implementao contnua de pequenas melhorias incrementais.

4 Times

7 Experimentos

1
1

Estratgia de
longo prazo

Determina-se um plano geral de ao para um longo horizonte


de tempo (5-100 anos), fazendo modificaes ou ajustes na
misso e/ou viso do negcio.
Elabora-se um completo plano de ao, incluindo objetivos

Time Hoshin

Estratgia de

financeiros e indicadores de melhoria com um horizonte de 3

mdio prazo

a 5 anos, com o objetivo de desenvolver habilidades e alinhar


as operaes da empresa com a estratgia de longo prazo.
Realiza-se um plano de ao altamente concreto com um

Hoshin

horizonte de 6 a 18 meses, com o objetivo de desenvolver

Anual

capacidades competitivas e alinhar as atividades da empresa


com a estratgia de mdio prazo.

Determinam-se iniciativas concretas de 6 a 18 meses,


Time Ttico

Tticas

definidas pelo Hoshin anual, procurando desenvolver novas


habilidades especficas para aplicar novas tecnologias e
metodologias ao processo geral da empresa.

Desenvolvem-se projetos concretos de 3 a 6 meses,


Time
Operacional

Operaes

usualmente depois do desdobramento do Hoshin anual,


procurando aplicar novas tecnologias e metodologias para
padronizar os processos de funes especficas do negcio.

Determinam-se projetos concretos de 1 semana a 3 meses,


6

Kaikaku

usualmente definidas depois do desdobramento do Hoshin


anual, procurando aplicar novas ferramentas e tcnicas no
trabalho dirio padronizado.

Time de

Os problemas so resolvidos mais ou menos em tempo real,

Ao

no momento que os defeitos, erros e anormalidades so


7

Kaizen

detectados no curso do trabalho dirio padronizado, surgindo


ao mesmo tempo possibilidades melhorias atravs de
sugestes dos empregados.

Figura 14: Os 4 times e os 7 experimentos


Fonte: Adaptado de Jackson (2006)

No time Hoshin devem estar representados todos os stakeholders da unidade de


negcio onde o Hoshin ou a estratgia est sendo desdobrada. O nmero de integrantes pode
variar de 6 a 12 gerentes. Cada integrante Hoshin lder de um time ttico, portanto, haver

60

tantos times tticos como integrantes do time Hoshin do time. Os membros desses times
devem ser escolhidos pensando na interfuncionalidade, e o nmero em cada um deles no
deveria exceder nove integrantes. A seguir, so formados os times operacionais, cujos
integrantes so gerentes mdios, supervisores e lderes de grupos, sendo os lderes destes
times, membros dos times tticos. Por ltimo, os times de ao so formados quando no
existe mais desdobramento, seno, somente implementao, e so compostos normalmente
por lderes de projetos, lderes de rea e supervisores. Nas empresas lean maduras, os quatro
times incluem a todos os gerentes dos diferentes nveis da organizao, e por extenso a todos
os empregados da mesma. Portanto, pode-se definir uma empresa lean como uma rede de
times Hoshin.
Similar a Dennis (2007), Jackson (2006) utiliza os A3 como ferramenta de
comunicao em todo o processo de desenvolvimento do Hoshin Kanri. Mas, como
particularidade, Jackson (2006) apresenta um novo A3 que denomina X-matrix o qual
utilizado no processo de desenvolvimento da estratgia de mdio prazo e do Hoshin anual e
para o desdobramento deste ltimo para os times tticos e operacionais. Um exemplo da Xmatrix pode ser enxergado na Figura 15, preenchida com dados hipotticos somente para
efeitos didticos.
A seguir explicado o processo de desenvolvimento do Hoshin Kanri do modelo de
Jackson (2006) atravs de cada uma das etapas do SPDCA em que ele o divide: (i) Scan,
anlise das condies de mercado; (ii) Plan, desenvolvimento da estratgia de mdio prazo e
do Hoshin anual e o alinhamento da organizao atravs do catchball; (iii) Do, engajar a fora
de trabalho para a execuo da estratgia; (iv) Check, criao de um ambiente de pensamento
lean e realizao do diagnstico do presidente; e (v) Act, institucionalizao do Hoshin Kanri
atravs do trabalho padronizado, do kaizen e do desenvolvimento de lderes.
Etapa 1: Scan
Nesta etapa o time Hoshin executa o primeiro experimento Hoshin, no qual so
definidas ou revisadas a misso, viso e estratgia de longo prazo da empresa. Uma vez
definidos estes elementos, pode-se proceder anlise do ambiente em que se encontra
envolvida a organizao. Jackson (2006) recomenda a utilizao de seis ferramentas para a
anlise do mercado e dos recursos competitivos: (i) a matriz de Porter; (ii) matriz
produto/mercado; (iii) matriz mercado/tecnologia; (iv) anlise custo/beneficio na cadeia de
valor; (v) mapeamento da cadeia de valor (ROTHER; SHOOK, 1998); e (vi) o diagnstico do
presidente.

61

Figura 15: X-Matrix


Fonte: Adaptado de Jackson (2006)

Etapa 2: Plan
Esta etapa comea com o segundo experimento Hoshin, que a construo da
estratgia de mdio prazo e do Hoshin anual, com base nos gaps estratgicos descobertos no
escaneio realizado na etapa anterior. Jackson (2006) sugere a utilizao dos resultados do
mapeamento da cadeia de valor, como principal ferramenta para a identificao especfica de
oportunidades de mdio prazo. Os gaps existentes entre o estado atual e o estado futuro
desejado, sem atividades que no adicionam valor ao produto, so os principais determinantes
das estratgias de mdio prazo que devero ser desdobradas.
Das vrias oportunidades de melhoria detectadas devem ser priorizadas e
selecionadas apenas umas poucas (trs a cinco) mais importantes para o desenvolvimento da
empresa. Se o nmero de aes estratgicas de mdio prazo alto, o nmero de projetos de
melhoria que devero ser gerenciados sair de controle, devido a que estes se incrementam
quase exponencialmente, na medida em que so desdobrados at as atividades operacionais.
Como mostrado na Figura 15, no lado direito da X-matrix so alocados os objetivos
estratgicos priorizados e na parte inferior os resultados esperados, obtidos atravs da

62

ferramenta de custo/beneficio da cadeia de valor. As relaes existentes entre esses dois


elementos so expressas atravs de smbolos, no canto inferior esquerdo da X-matrix.
Pela lgica do lean, para obter melhoria nos resultados preciso melhorar o
desempenho dos processos, portanto, a construo das estratgias de mdio prazo conclui com
a fixao dos objetivos de melhoria nos processos que influem no atingimento dos resultados
esperados. Estes elementos so tambm colocados na X-matrix (Figura 15).
Finalizado o planejamento estratgico de mdio prazo, procede-se a executar o
terceiro experimento, o qual a designao do Hoshin anual com um horizonte de 6 a 18
meses. Para seu estabelecimento deve-se identificar as oportunidades que possam existir,
nesse horizonte de tempo, para preencher os gaps existentes entre o estado atual e os objetivos
de mdio prazo. De todas as oportunidades descobertas, devem ser escolhidas de 3 a 5
melhorias tticas, as quais so colocadas na X-matrix e preenchidas as relaes existentes com
as estratgias de mdio prazo e as melhorias dos processos (Figura 15). Por ltimo, devem ser
identificadas dentro do time Hoshin, as pessoas responsveis pela concretizao das melhorias
tticas e estas sero as lderes dos times tticos.
Uma vez que foram determinados os objetivos anuais, preciso engajar as pessoas
no processo de desdobramento e execuo das estratgias, comeando outra fase importante
da etapa Plan: o alinhamento da organizao atravs da utilizao do processo catchball, que
compreende os experimentos 4 e 5. Esse processo ocorre em todos os nveis e setores da
organizao, verticalmente (de cima para baixo e de baixo para cima) e horizontalmente
(entre os times tticos e departamentos envolvidos na implementao dos planos), ligando os
sete experimentos do processo Hoshin e permitindo a livre negociao e discusso das metas,
meios, roles, responsabilidades e alocao de recursos. Devido a que cada time no sistema
Hoshin formado pelos lderes dos times subseqentes, se assegura um desdobramento suave
durante o catchball.
O processo de catchball dividido em cinco rounds: (i) projetos e times tticos; (ii)
projetos e times operacionais; (iii) Atividades do time operacional, projetos e times de ao;
(iv) Atividades dos times operacionais e de ao, finalizao dos projetos operacionais e de
ao; e (v) finalizao dos planos Hoshin e os planos tticos.
Etapa 3: Do
No comeo desta etapa, os times de ao desenvolvem o sexto experimento, o
kaikaku ou melhorias radicais, precisando de condies controladas para sua execuo, que
somente o trabalho padronizado pode oferecer. Alm de se aderir ao trabalho padronizado, os

63

times de ao se focam em melhorias especficas para estes padres, como melhorias


tecnolgicas e de produto ou melhorias especficas nos processos e nas reas fsicas. Atravs
das atividades dos times de ao, a estratgia ligada ao trabalho dirio de cada pessoa da
organizao. Os lderes dos times de ao de todos os nveis da organizao Hoshin, tticos,
operacionais devem desenvolver planos de implementao dos kaikaku, detalhando
oramentos, cronograma e responsveis. Para a execuo do stimo experimento ou kaizen,
preciso que todos os membros da organizao sejam treinados no mtodo cientfico, de
maneira que possam detectar problemas e oportunidades de melhoria nas atividades que
realizam no seu dia-a-dia.
Etapa 4: Check
A etapa de checagem dividida em duas partes principais: a criao de um ambiente
de pensamento lean e o diagnstico do Presidente. Neste ponto, todos os experimentos
Hoshin foram iniciados e preciso verificar a implementao das estratgias e tticas nos
diferentes times. A primeira parte tem como objetivo criar um ambiente onde os trabalhadores
se sintam seguros e no sejam recriminados quando apresentam um problema, como acostuma
ocorrer na maioria das empresas de produo em massa. Alcanando este ambiente a
verificao poder ocorrer em tempo real.
Por outro lado, os times tticos, operacionais e de ao devem informar
periodicamente os resultados das atividades implementadas, em um A3 padronizado, como
forma de verificar se as atividades projetadas esto realmente contribuindo para a melhoria
dos processos e objetivos financeiros. Reunies dirias, semanais, mensais e quadrimestrais
devem ser realizadas para tratar os problemas que apaream. Vale ressaltar que o Hoshin
Kanri o gerenciamento por exceo, portanto, somente situaes que se desviem do previsto
devem ser tratadas nas reunies, de modo que estas no sejam extensas e repetitivas. Ainda,
ao fechar um ciclo PDCA anual, o time Hoshin realiza uma veficao para enxergar os gaps
existentes entre o atual desempenho da organizao e as metas esperadas.
A segunda parte da etapa de verificao o diagnstico do Presidente, assim
denominado porque no final de cada ano, o time Hoshin, que normalmente liderado pelo
presidente da companhia, visita pessoalmente cada local da empresa para checar a validade do
sistema Hoshin e reconhecer as melhorias alcanadas. Ao contrrio dos mtodos de checagem
comentados nos pargrafos anteriores, este diagnstico no se foca em descobrir causas que
provocam desvios e falhas de curto prazo nos processos, ele tem foco diretamente na
verificao dos sistemas de gerenciamento que suportam o desenvolvimento organizacional.

64

O diagnstico do presidente determina os gaps estratgicos nas diferentes reas da


organizao, prescreve aes corretivas e ajuda em sua implementao.
Etapa 5: Act
Esta ltima etapa do modelo de Jackson (2006) tem como objetivo a
institucionalizao do Hoshin Kanri atravs do trabalho padronizado, o kaizen e o
desenvolvimento de lderes. O Hoshin Kanri pode ser enxergado como um compreensivo
sistema de trabalho padronizado, que no se centra somente na padronizao das atividades
do cho de fbrica, seno tambm na padronizao do trabalho de cada gerente.
Por outro lado, o kaizen a melhoria contnua e incremental do trabalho
padronizado. Enquanto que o trabalho padronizado pode assegurar qualidade, pelo menos por
um perodo de tempo, este no pode assegurar a vitalidade da empresa, necessria para se
manter competitiva.
A institucionalizao do Hoshin Kanri se completa com o desenvolvimento de
lderes que no somente resolvem problemas, mas que ensinam como resolv-los, tornando-se
eles tambm desenvolvedores de lderes. Os lderes de cada time devem ensinar e treinar a seu
time para alcanar as metas Hoshin.

2.4. COMPARAO DOS MODELOS DE IMPLANTAO DE HOSHIN KANRI


A seguir, so comparados os cinco modelos apresentados anteriormente, na Figura
16 pode ser observado um quadro resumo. Para comparao foram escolhidos os elementos
que representam as principais caractersticas do Hoshin Kanri a cuja abordagem de forma
diferente resulta na singularidade de cada modelo.
Definies de Hoshin Kanri
Divergindo unicamente no fato do Hoshin Kanri ser uma parte importante do TQM
ou do lean, todos os autores concordam que esse sistema de gerenciamento tem o principal
objetivo de ligar as estratgias do topo com as atividades do dia-a-dia. Em um intento por unir
as definies dos cinco autores analisados, pode-se definir Hoshin Kanri como um sistema de
gesto que permite desdobrar as estratgias de mdio prazo, focando os esforos dos
funcionrios e as melhorias dos processos nas metas importantes para a organizao, de modo
de criar valor para o cliente e expandir a garantia de qualidade por toda a empresa (AKAO,
1997; WOOD; MUNSHI, 1991, CAMPOS, 1996, JACKSON, 2006, DENNIS, 2007).

65

Elementos
Ano de publicao
do original

Definies de
Hoshin Kanri

Sistema de
produo base

Akao (1997)

Diviso da
organizao para a
execuo do Hoshin
Kanri

Dennis (2007)

Jackson (2006)

1988

1991

1996

2006

2006

Hoshin Kanri a forma


pela qual o sistema de
controle global e o TQM
so desdobrados.

Hoshin Kanri o mtodo


sistemtico para focar as
atividades da organizao
nas reas crticas para
melhorias revolucionrias
(breakthrough).

O GPD uma atividade voltada


para solucionar os problemas
relativos aos temas prioritrios da
organizao. um sistema
voltado para atingir as metas que
no podem ser atingidas pelo
gerenciamento da rotina do dia-adia.

O Hoshin Kanri um
sistema
para
o
desdobramento
das
estratgias, que permite
manter os praticantes lean
focados na criao de
valor para o cliente e no
na simples aplicao das
ferramentas lean.

Hoshin um conjunto
de projetos tticos, para
manter as melhorias dos
processos ligadas s
estratgias de mdio
prazo, servindo como
eixo
para
a
administrao de uma
organizao lean.

TQM

TQM

TQM

lean

lean

10 passos gerais.

Ciclo CPDA: Checagem


Reviso Desdobramento
Implementao.

Trs ciclos PDCA (micro,


anual e macro).

Cinco
etapas
correspondentes
ao
ciclo SPDCA (Scan,
Plan, Do, Check, Act)

Baixo. Passos gerais.


Sobretudo

uma
exposio de exemplos
de vrias empresas.

Baixo.
Passos
pouco
aprofundados.
Apresenta
simplesmente a estrutura
com os componentes mais
importantes.

Trs fases ou nveis de


profundidade (faixas). A 1o fase
composta de 10 passos, a 2o fase
composta de 8 passos e a 3o fase
no dividida em passos.
Alto. Passos concisos. Se bem o
autor fala sobre a liberdade para
mudar os passos, estes so
concisos e incluim pormenores
como tempo de durao das
reunies.

Alto. Expressa seu


modelo atravs de um
exemplo, apresentando
vrias ferramentas e sua
forma de utilizao de
forma minuciosa.

Alta gerncia, mdia


gerncia e equipe de
implementao.

Comit
executivo
de
direo,
comit
de
desdobramento
das
polticas,
comits
departamentais,
comits
interfuncionais e times de
tarefas.

Mdio.
Expressa
seu
modelo atravs de um
exemplo,
apresentando
vrias ferramentas e sua
forma de utilizao, mas
sem aprofundamento de
alguns elementos.
Alta administrao, lderes
de
desdobramento
interfuncional,
gerentes
departamentais, lderes de
grupo e lderes de equipe.

Modo de diviso do
modelo

Detalhamento do
modelo

Modelos
Campos (1996)

Wood e Munshi (1991)

Faixa
Branca
e
Marrom:
escritrio da TQM, Presidente,
diretores, gerentes e equipes.
Faixa Preta: escritrio do TQM,
comit
do
TQM,
comit
interfuncional QCDE, unidades
de suporte, grupos de trabalho,
alm da estrutura funcional.
Figura 16: Comparao dos modelos de implantao do Hoshin Kanri
Fonte: Wood e Munshi (1991), Campos (1996), Akao (1997), Jackson (2006), Dennis (2007).

Quatro times: Hoshin,


Tticos, Operacionais e
de Ao.

66

Nvel mnimo
includo no
processo de
catchball
Relao com o
Planejamento
estratgico

Fontes da
informao para
determinao das
metas estratgicas
anuais

Modos de
Desdobramento das
estratgias

Mtodo para
assegurar que os
meios servem s
metas pretendidas

Akao (1997)
Chefes de seo.

Determinao da viso,
misso e planejamento
de longo e mdio prazo
inclusos
no
Hoshin
Kanri.
Anlise do ambiente
externo. Gaps do ano
anterior.
Estratgias de longo e
mdio prazo.

1-Desdobramento
concatenado das metas e
meios dos diferentes
nveis.
2- Desdobramento das
metas, mas determinao
independente dos meios
e posterior inspeo
atravs de catchball.
Matriz metas-meios.

Wood e Munshi (1991)


Gerentes mdios para metas
de mdio prazo e at os
gerentes de linha para metas
de curto prazo.
Determinao da viso e
planejamento de longo e
mdio prazo inclusos no
Hoshin Kanri.

Campos (1996)
ltimo nvel gerencial.

Dennis (2007)
Gerncia mdia.

No incluso da determinao dos


elementos
do
Planejamento
estratgico no Hoshin Kanri.

Fatores ambientais.
Necessidades dos clientes.
Gaps do ano anterior
Planos de mdio prazo

Faixa Branca: benchmarking,


fatores ambientais.
Faixa Marrom: reflexo do ano
anterior, diagnsticos, anlise
externo, plano de longo prazo.
Faixa Preta: Idem anterior, mas
estabelecidos
para
uma
determinada funo.

No
incluso
da
determinao
dos
elementos
do
Planejamento estratgico
no Hoshin Kanri.
Anlise
do
ambiente
externo (matriz SWOT);
gaps do ano anterior; norte
verdadeiro; mapeamento
de fluxo de valor e painis
de controle.

Desdobramento
concatenado das metas e
meios dos diferentes nveis.

Faixa Branca: Desdobramento


concatenado das metas e meios
dos diferentes mdios.
Faixa Marrom: Desdobramento
das metas, mas determinao
independente dos meios e
posterior inspeo atravs de
catchball.

Desdobramento
das
estratgias me globais em
estratgias filhas para cada
departamento.

Anlise ambiental e
mapeamento da cadeia
de
valor
para
determinao
de
estratgias de longo
prazo.
Metas
anuais
provenientes
das
estratgias de mdio
prazo.
Desdobramento atravs
da concatenao dos
integrantes/lderes
de
grupo.

Sugere a utilizao
matriz metas-meios
Akao (1997).

Matriz metas-meios.

A3 de estratgia.

X-Matrix

da
de

Figura 16: Comparao dos modelos de implantao do Hoshin Kanri (Continuao)

Jackson (2006)
Empresas
em
um
estgio lean avanado
podem incluir at os
supervisores.
Determinao
do
planejamento de longo
e mdio prazo inclusos
no Hoshin Kanri.

67

Nmero de
objetivos
estratgicos
recomendados por
perodo anual

Tempo de reviso
das estratgias
globais
Diagnstico do
Presidente

Interfuncionalidade

Ciclo PDCA

Hoshin Kanri e o
controle dirio

Akao (1997)
Somente uns poucos
mais
importantes,
estratificados atravs de
Pareto.

Wood e Munshi (1991)


Somente duas ou trs reas
prioritrias por vez.

Dennis (2007)
Aprox. quatro estratgias
me, como suporte para
o norte verdadeiro. Estas
podem
ou
no
corresponder ao QCDE,
dependendo da realidade
da empresa.

Jackson (2006)
Trs
a
cinco
oportunidades
dominantes
de
melhoria.

No fechamento de cada
ciclo PDCA anual.

Campos (1996)
Faixa branca: somente uma meta
de sobrevivncia.
Faixa marrom: metas em torno a
QCE. No recomenda um nmero
especfico.
Faixa preta: metas em torno a
QCE. No recomenda um nmero
especfico.
Reviso
anual
atravs
do
diagnstico do presidente.

No fechamento de um
ciclo PDCA anual ou
sempre
que
se
apresentam
mudanas
importantes.
Duas vezes ao ano.

Reviso das estratgicas


me ao fechamento do
ciclo PDCA anual.

Reviso anual atravs


do
diagnstico
do
presidente.

Uma vez ao ano.

Uma vez ao ano.

Uma vez ao ano.

Uma vez ao ano.

Gerenciamento atravs
de metas interfuncionais
(QCE).

Gerenciamento atravs de
metas
interfuncionais
(QCE).

Gerenciamento atravs de metas


interfuncionais
(QCE)
nas
primeiras faixas.
nfase exclusiva no terceiro
estgio (faixa preta).

Conceito de chefes de
desdobramento
interfuncional. Metas para
cada
departamento
desdobradas
das
estratgias
me
interfuncionais.
Utilizao de 3 ciclos
PDCA (micro, anual e
macro).
No diferenciao, inclui o
kaizen dentro do ciclo
Hoshin Kanri.

Integrantes dos times


escolhidos
interfuncionalmente
procurando representar
todas as reas da
empresa.

Transformao do ciclo Transformao do ciclo Utilizao de ciclo PDCA.


PDCA em um ciclo PDCA em um ciclo CAPD.
CAPD.
Diferencia
que
as Destaca a no diferenciao Hoshin Kanri focado somente nos
atividades do controle destes como um dos itens crticos que surgem dos itens
dirio so 75 a 95% e as problemas que pode causar de controle dirio.
Hoshin so somente 5 a a falha do Hoshin Kanri.
25%.
Figura 16: Comparao dos modelos de implantao do Hoshin Kanri (Continuao)

Transformao do ciclo
PDCA em um ciclo
SPDCA.
No, inclui o kaizen
dentro da fase Act do
ciclo PDCA do Hoshin
Kanri.

68

Sistema de produo base


Como indicado antes neste captulo, os modelos de Akao (1997), Wood e Munshi
(1991) e Campos (1996) so baseado no TQM e apresentam o Hoshin Kanri como uns dos
pilares ou componentes essenciais do mesmo. Por outro lado, Dennis (2007) e Jackson
(2006), apresentam o Hoshin Kanri como chave fundamental para o melhor desempenho do
lean ou para que as empresas alcancem a maturidade lean.
Conclui-se, ento, que o Hoshin Kanri independente do sistema de produo que
seja utilizado, j que a escolha desse sistema deve vir como conseqncia do desdobramento
da estratgia e no vice-versa. Porm, para um correto desenvolvimento do Hoshin preciso
que a empresa possua e aplique os conhecimentos, no das ferramentas, mas sim dos
conceitos de qualidade, empowerment e comprometimento que pregam o TQM e o lean.
Diviso e detalhamento do modelo
Akao (1997) divide seu modelo em dez passos gerais, mostrando o que a empresa
deve fazer dentro do modelo do Hoshin Kanri, mas no explica detalhadamente o modo. Seu
modelo apresenta muitos exemplos de ferramentas utilizadas por empresas que aplicaram o
Hoshin, mas de uma forma que poderia considerar-se pouco organizada e sem maior
aprofundamento. Tambm importante destacar que o modelo de Akao (1997) baseado em
exemplos de empresas japonesas de mais de 20 anos atrs, sendo que os novos modelos so
baseados em experincias de empresas mais modernas e do ocidente onde a cultura diferente
das empresas japonesas.
Por seu lado, Wood e Munshi (1991) apresentam, simplesmente, os componentes do
Hoshin Kanri, mas o elogivel a praticidade da colocao de todos os elementos em um
ciclo PDCA (ou vrios) o que facilita o entendimento da ligao dos conceitos do Hoshin
Kanri. Porm, o modelo de Wood e Munshi (1991) no seria til como nica fonte para uma
empresa que quisesse utilizar o Hoshin Kanri, servindo unicamente como modelo para
compreenso dos conceitos.
Entretanto, Campos (1996) apresenta seu modelo com passos concisos e de fcil
entendimento, sendo o nico autor que faz uma diferena de implementao do Hoshin Kanri
segundo nvel de avano da empresa no campo do planejamento. Este aspecto resulta
elogivel j que apresenta passos mais simples de seguir para empresas que recm comeam,
deixando conceitos complexos como a adoo da interfuncionalidade, para um estgio mais
avanado. No obstante, esse fato pode tambm ser criticado desde a perspectiva que a

69

empresa pode se acostumar a uma forma vertical de gesto, podendo complicar sua posterior
mudana para o gerenciamento por processos.
O modelo de Dennis (2007) tambm apresenta passos de fcil entendimento
explicando como deve ser desenvolvida cada etapa e quais ferramentas devem ser utilizadas
para cada uma delas. Como comentado antes, seu modelo encontra-se dividido globalmente
em trs ciclos PDCA. A incluso dos passos menores dentro de ciclos PDCA, como realizado
tambm por outros autores, facilita o entendimento e compreenso do Hoshin Kanri.
Finalmente, pode-se catalogar o modelo de Jackson (2006) como o mais minucioso
dos modelos, apresentando passo por passo como a empresa deve proceder, quem devem ser
os integrantes dos times, quais so as tarefas que devem ser atribudas e as ferramentas que
podem ser utilizadas, as reunies que devem ser conduzidas, sua periodicidade e contedo das
mesmas, etc.
Diviso da organizao para a execuo do Hoshin Kanri
Apesar de que cada organizao continua com sua estrutura original, o gerenciamento
do sistema Hoshin Kanri exige a diviso da empresa em um determinado nmero de grupos
para permitir uma melhor execuo e distribuio de papis ou atividades.
Na obra de Akao (1997), no fica clara uma diviso da empresa devido ao fado de que
seu trabalho apresenta exemplos de vrias empresas com estruturas diferentes, mas pode-se
destacar a diviso apresentada do incio de sua obra. Ele prope uma diviso da organizao
segundo alta gerncia, mdia gerncia e equipe de implementao, no se diferenciando da
estrutura comum das empresas tradicionais (alta gerncia, mdia gerncia e gerncia de
linha).
J Wood e Munshi (1991) apresentam no seu modelo uma estruturao da empresa,
com um comit executivo de direo, um comit de desdobramento de polticas, os comits
departamentais, os comits interfuncionais e os times de tarefas. Por outro lado, a diviso de
Campos (1996) depende do nvel de implementao em que se encontra a empresa. Para as
faixas branca e marrom a empresa encontra-se dividida em um escritrio de TQM, presidente,
diretores, gerentes e equipes. Na terceira faixa a estrutura torna-se mais complexa
adicionando um comit de TQM, comits interfuncionais QCDE, unidades de suporte e
grupos de trabalho.
Dennis (2007) divide a empresa em alta administrao, lderes de desdobramento
interfuncional, gerentes departamentais, lderes de grupo e lderes de equipe. Jackson (2006)

70

divide a empresa em quatro grupos, onde se destaca que os integrantes do time acima so os
lderes dos times embaixo, o que facilita um desdobramento mais suave das estratgias.
A diviso da empresa em grupos principais permite uma distribuio bem definida
das responsabilidades de cada um dentro do Hoshin Kanri, deixando menos espao para
ambigidades que podem levar a tarefas duplamente atribudas ou, pior ainda, gaps de
responsabilidade. Alm disso, pode-se destacar os modelos onde existe a dedicao de um
grupo exclusivo para a interfuncionalidade permitindo um maior controle deste aspecto
importante para o bom desenvolvimento do Hoshin Kanri.
Nvel de catchball
Os autores analisados afirmam que o melhor para o desenvolvimento das metas
incluir todos os nveis gerenciais no processo de catchball. Porm, eles advertem que, devido
complexidade da discusso, os supervisores somente devem ser includos quando a empresa
tem um alto grau de maturidade estratgica. Jackson (2006) afirma que a expanso dos nveis
includos no catchball cresce lentamente enquanto o sistema Hoshin da empresa madurece.
Portanto, deve-se ter presente ao momento de decidir quais os participantes no
catchball que, apesar de que o ideal seria envolver a maior quantidade de pessoas para
garantir o comprometimento e envolvimento de toda a organizao no cumprimento das
metas, isto aumentaria consideravelmente o tempo de realizao do processo de catchball
podendo torn-lo invivel e provocando a perda da flexibilidade que caracteriza o Hoshin.
Por outro lado, Wood e Munshi (1991) revelam a dificuldade enxergada no processo
de catchball de que as pessoas deixem de lado os interesses do seu departamento em favor das
metas da organizao.
Relao com o planejamento estratgico
Akao (1997) e Wood e Munshi (1991) incluem a determinao da viso e do
planejamento de longo e mdio prazo dentro do ciclo do Hoshin Kanri, sendo que o primeiro
inclui tambm a determinao da misso. Resulta interessante a recomendao de Wood e
Munshi (1991) de traduzir a viso e metas de mdio prazo e anuais na linguagem do
departamento, ao contrrio dos demais modelos que somente desdobram a diretriz anual. Este
fato pode facilitar e engajar os operrios j que podem compreender melhor para onde se
dirige a empresa e o que significa isto para seu departamento.
J Campos (1996) no inclui o planejamento de longo e mdio prazo no Hoshin
Kanri. Ele trabalha sem a existncia dos mesmos na faixa branca e os coloca como pr-

71

requisito para a segunda e terceira faixa. Inclusive esse autor no faz aluso no seu modelo
misso e viso da empresa.
Por sua vez, Dennis (2007) no expressa a necessidade de um planejamento
estratgico anterior ao Hoshin Kanri. Ele determina as metas anuais e o norte verdadeiro
atravs de uma simples discusso da alta administrao. Isto se deve a que o modelo que ele
apresenta um modelo para empresas iniciantes no planejamento estratgico (similar faixa
branca de Campos (1996). No entanto, na apresentao de seu modelo o autor aborda
unicamente at o nvel do PDCA anual e no o macro, para qual seria preciso ter um plano de
longo prazo ou macro-estratgia como ele o denomina.
Por ltimo, Jackson (2007) inclui em seu modelo a definio das estratgias de longo e
mdio prazo. Para incluir as metas de longo prazo ele adiciona ao ciclo PDCA tradicional a
fase Scan, em que inclui tambm a modificao ou ajuste da misso e da viso da empresa.
Pode-se notar que nenhum dos cinco autores analisados aborda os conceitos de valores e
negcio nos seus modelos.
Conclui-se ento que o Hoshin Kanri pode ser desenvolvido incluindo o planejamento
estratgico dentro do seu ciclo ou com uma prvia existncia do mesmo. Mas deveria se ter
precauo no momento de simplificar o modelo para empresas iniciantes, para no cometer o
erro de prescindir do planejamento estratgico de longo prazo, sem o qual as metas anuais
poderiam ser inconsistentes para o crescimento da empresa por no ter uma viso clara do que
se quer para a mesma no futuro.
Fontes da informao para a determinao das metas estratgicas anuais
Os autores que baseiam seus modelos no TQM utilizam fontes similares para a
obteno da informao para a determinao das metas: desdobramento das estratgias de
longo e mdio prazo, os gaps do ano anterior, o diagnstico do presidente, a anlise do
ambiente interno e externo, benchmarking. Os modelos baseados no lean adicionam a essas
fontes a utilizao do mapeamento da cadeia de valor. O uso desta ferramenta permite um
melhor conhecimento da realidade interna da empresa e uma clara visualizao das
necessidades e possibilidades de melhoria.
Modos de desdobramento das estratgias
Akao (1997) e Campos (1996) apresentam duas possibilidades para o desdobramento
das diretrizes hierarquicamente. Na primeira, o desdobramento ocorre de forma concatenada,
ou seja, os meios do nvel acima so as metas do nvel abaixo. Na segunda forma, todas as

72

metas so desdobradas para todos os nveis hierrquicos e logo cada nvel, individualmente,
determina os meios que vise convenientes para alcanar essas metas. Esta segunda forma
exige que seja realizado um posterior catchball para o refinamento dos meios, de modo que
no exista conflito entre os meios dos diferentes nveis. Particularmente, Campos (1996)
recomenda que o segundo tipo de desdobramento seja utilizado logo na segunda e terceira
faixa, quando a empresa se encontra com um maior domnio do Hoshin Kanri. Por seu lado,
Wood e Munshi (1991) apresentam como nica opo o desdobramento concatenado.
Como comentado, Dennis (2007) apresenta uma original maneira de desdobrar as
estratgias, onde cada departamento determina suas estratgias, denominadas filhas, ligadas
com as estratgias me da organizao. Por exemplo, a rea de manufatura pode ter uma
estratgia filha para custos, uma para qualidade, etc. Por ltimo, para o desdobramento da
estratgia no modelo de Jackson (2006) utilizada a matriz X onde cada um dos times
inferiores tem sua matriz X ligada com a superior.
Pode-se observar ento que as formas de desdobramento so similares em todos os modelos,
sendo que as metas organizacionais so determinadas no topo e desdobradas verticalmente at
os nveis mais baixos, devendo ser discutidas logo atravs do catchball.
Mtodo para assegurar que os meios sirvam s metas pretendidas
Os trs autores de modelos baseados no TQM sugerem a matriz de metas e meios
como forma de assegurar que os meios adotados respondem s metas esperadas. Esta matriz
resulta importante para identificar medidas que parecem importantes ou medidas comuns que
sempre foram realizadas pela empresa por costume dos departamentos, mas que resultam
irrelevantes para as metas que a empresa como um todo se prope alcanar.
Por outro lado, Dennis (2007) realiza a associao das metas com os meios atravs dos
A3 me e A3 filhos, onde em uma mesma folha so apresentados os meios correspondentes a
determinadas metas, os planos de ao e os responsveis pela execuo. Na mesma linha,
Jackson (2006) utiliza um A3 especial denominado matriz X que permite assegurar a ligao
entre as estratgias, as tticas, os processos e os resultados esperados. Atravs desta matriz
cada grupo sabe como sua atividade afeta ou com qual meta se encontra ligado.
Assim, essas trs ferramentas apresentam-se como complementares e no excludentes
j que, apesar de que o objetivo delas a ligao de metas e meios, o contedo destas
disposto de maneira diferente. Enquanto a matriz de metas e meios deixa claras as relaes
entre elas, o A3 de Dennis (2007) apresenta informaes de porque essas metas foram

73

escolhidas e o A3 de Jackson (2006) expressa em uma folha a ligao de todas as estratgias


de todos os grupos.
Nmero de objetivos
Todos os autores recomendam um nmero pequeno de metas ou objetivos estratgicos
anuais, inclusive pode-se destacar Campos (1996) que recomenda somente uma meta de
sobrevivncia para as organizaes que ainda no tem uma estrutura consolidada de
planejamento estratgico. Os autores concordam que um nmero elevado de objetivos
estratgicos principais pode causar a perda de foco da empresa e o descontrole das metas
devido ao grande nmero de projetos que surgem do desdobramento.
Tempo de reviso das estratgias globais
Todos os autores analisados sugerem um ciclo de um ano para a reviso das estratgias
globais da organizao, mas Akao (1997) afirma que as estratgias ou diretrizes estabelecidas
para o perodo anual tambm devem ser revistas cada vez que aconteam eventos importantes
(como poderia ser uma crise econmica mundial repentina). Esta observao de Akao (1997)
resulta importante porque prov ao modelo uma maior flexibilidade, j que no obriga a
esperar rigidamente o fechamento do ciclo de um ano para modificar estratgias que j no se
adaptam realidade do ambiente.
Dennis (2007) sugere ainda uma reviso global ao meio do ano, o que faz possvel
determinar se ser possvel o atingimento das metas anuais. Esta reviso permite detectar
problemas e sugerir logo solues, de modo que ainda seja possvel reverter a situao e
alcanar as metas anuais ou determinar se estas devem ser mudadas porque se encontram fora
da realidade, por causa de um erro prvio de planificao ou um fato que se modificou no
ambiente e que fez que as metas propostas fiquem fora de vigncia.
Diagnstico do presidente
Em todos os modelos se apresenta o diagnstico do presidente como um elemento de
reviso que fornecer informao importante para a reviso das metas anuais e determinao
das metas do prximo perodo. Akao (1997) o denomina diagnstico da cpula porque, alm
do presidente, participa toda a alta gerncia. Segundo o autor, o diagnstico deve ser realizado
duas vezes ao ano e o objetivo principal diagnosticar se as diretrizes superiores foram
desdobradas corretamente. Campos (1996) sugere que o diagnstico seja realizado trs meses
antes do final do ano para que os resultados possam ser includos nos planos do seguinte ano e

74

que seja focado na anlise de se o GPD est acontecendo de forma efetiva. Wood e Munshi
(1991) e Dennis (2007) comentam da existncia desse diagnstico, mas no aprofundam no
tema. Por ltimo, Jackson (2006) foca o diagnstico na superviso da implantao do Hoshin
e no avano da empresa no que diz respeito de sua maturidade no lean.
Pode-se notar discrepncias entre os autores a respeito da quantidade de vezes que
deve ser executado o diagnstico do presidente no ano. Analisando isto, uma reviso global
duas vezes ao ano providencia uma maior flexibilidade, mas tambm exige um maior tempo
por parte da alta administrao. Por outro lado, pode-se observar que os autores concordam
em que esse diagnstico deve-se se focar no desempenho do Hoshin Kanri como sistema de
gerenciamento e no somente no atingimento das metas, devido a que j existe um
acompanhamento destas em cada giro do PDCA. Acordam tambm os autores em que o
diagnstico do presidente funciona como uma excelente oportunidade de motivao aos
empregados.
Interfuncionalidade
Akao (1997) procura a interfuncionalidade atravs da fixao de metas e indicadores
para os departamentos baseadas em aspectos que cruzam horizontalmente a empresa:
qualidade, custo e entrega (QCE). Assim, estas metas so discutidas em conjunto pelas
gerncias dos diferentes departamentos e logo desdobradas verticalmente, destacando que as
diretrizes interfuncionais devem preceder em prioridade s diretrizes departamentais. Wood e
Munshi (1991) condescendem com Akao (1997) na escolha das metas interfuncionais QCE,
mas recomendam a criao de comits interfuncionais para controlar o desdobramento e
execuo de cada uma das metas interfuncionais.
Nas duas primeiras faixas do seu modelo, Campos (1996) concorda com a abordagem
dos dois autores anteriores, mas ele aborda a interfuncionalidade de um jeito diferente na
ltima faixa. Nesta o autor prope que a empresa seja reestruturada e organizada segundo os
processos, aparecendo novos elementos exclusivamente focados na interfuncionalidade.
Ainda que Dennis (2007) no modifique a estrutura por departamentos, tradicional nas
empresas, ele adiciona a figura dos chefes de desdobramento que so encarregados de cuidar
horizontalmente do desenvolvimento das metas interfuncionais. Por outro lado, para favorecer
a interfuncionalidade, Jackson (2006) determina que o time Hoshin, onde so discutidas as
metas de longo prazo, deve estar composto por membros das diferentes reas que logo sero
os lderes dos times tticos e desenvolvero as estratgias para cada rea em ps de alcanar
as metas da organizao. Jackson (2006) apresenta tambm um quadro de gerenciamento

75

interfuncional que utilizado pela Toyota para a anlise da relao entre os diferentes
departamentos e os processos interfuncionais.
Ciclo PDCA
Apesar de que todos os modelos se encontram baseados no ciclo PDCA, cabendo fazer
a afirmao de que o Hoshin Kanri um ciclo PDCA rodado no nvel de planejamento, os
autores tratam o ciclo de forma diferente nos seus modelos. Akao (1997) e Wood e Munshi
(1991) transformam o ciclo PDCA em um ciclo CAPD, afirmando que o Hoshin Kanri deve
comear com uma verificao ou diagnstico da situao atual da empresa impulsionando
estas o processo de planejamento conseqente. Compartilhando o mesmo raciocnio, Jackson
(2006) adiciona a fase Scan no comeo do ciclo PDCA. A abordagem desses autores parece
correta devido a que os planos devem estar baseados em dados reais do comportamento da
empresa e do ambiente e no em suposies.
Assim mesmo, pode-se notar uma grande diferena entre os elementos que compem
os PDCA dos diferentes autores; isto exclui a Akao (1997) quem no identifica o seu modelo
com os componentes do ciclo. O modelo de Wood e Munshi (1991) comea com a reviso
corporativa anual (C); logo a reviso da viso, dos planos de mdio prazo e de curto prazo ou
anuais(A); em seguida acontece o desdobramento atravs do catchball (P) e, por ltimo, o
desenvolvimento ou execuo das tarefas (D). No caso de Campos (1996), P o
estabelecimento das diretrizes para todos os nveis gerenciais, D a execuo das medidas, C
a verificao dos resultados e do grau de avano das medidas e A, reflexo (anlise da
diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao das cusas do desvio e
recomendaes de medidas corretivas). Dennis (2007) apresenta a P como o desenvolvimento
dos planos, a D o desdobramento dos mesmos, a C o monitoramento da execuo dos planos
e a A a soluo dos problemas encontrados para a implementao destes (isto inclui os
problemas menores detectados no dia-a-dia e atividades kaizen). Para Jackson (2006) as fases
do PDCA tem tambm um significado diferente, a primeira fase de Scan a checagem das
condies de mercado e determinao dos planos de longo prazo, a P a definio das
estratgias de mdio prazo e das metas anuais e o alinhamento da organizao atravs do
catchball; a fase D engajar a fora de trabalho para a execuo das estratgias; a fase C a
criao de um ambiente de pensamento lean, reviso da execuo das estratgias e
diagnstico do presidente; por ltimo, a fase A a institucionalizao do Hoshin Kanri
atravs do trabalho padro, kaizen e desenvolvimento de lderes.

76

Conclui-se da comparao que, apesar de que as atividades desenvolvidas dentro dos


ciclos so diferentes, o importante que a disposio dos elementos respeite a seqncia do
ciclo PDCA e que exista uma realimentao do mesmo em procura de uma melhoria contnua
do sistema.
Hoshin Kanri e o controle dirio
Akao (1997), Wood e Munshi (1991) e Campos (1996) fazem especial nfase na
importncia da distino entre o Hoshin Kanri e o controle dirio ou gerenciamento da rotina,
inclusive Wood e Munshi (1991) apresentam a no diferenciao clara como uma falha grave
que pode levar ao fracasso do Hoshin Kanri. O Hoshin Kanri focado somente nos itens
crticos que surgem entre os itens de controle dirio. Os resultados das melhorias atravs do
Hoshin Kanri so construdos dentro do controle dirio, atravs da preveno, padronizao e
metodologia de anlise e soluo de problemas.
Por outro lado, os modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006) incluem na sua etapa de
ajuste do ciclo PDCA, o gerenciamento da rotina, onde os problemas do dia-a-dia so
solucionados e os padres so melhorados, incluindo a realizao de eventos kaizen.
Pode-se criticar nos modelos baseados no lean que o kaizen uma melhoria contnua e
relativamente pequena e a sua incorporao no Hoshin Kanri poderia desviar o foco e, por
conseqncia, o esforo das pessoas das metas de melhoria radicais (breakthrough) que so o
objetivo principal do sistema.
2.4.1. Concluso da anlise dos modelos
Como observado ao longo desta seo, existem diferenas marcantes nos diferentes
modelos, mas todos conservam as principais caractersticas que fazem do Hoshin um mtodo
singular que so, em resumo, o seguimento do ciclo PDCA e a participao ativa da maioria
das pessoas na determinao das metas.
Da comparao, no possvel concluir que o modelo de um autor melhor que
outro, mas sim que um destes mais completo e/ou didtico em alguns aspectos. Por tanto,
recomenda-se que a empresa que decida pela utilizao do Hoshin Kanri estude todos os
modelos para determinar qual se aplicaria melhor ao seu contexto e realidade, sendo possvel
tambm integrar aspectos dos diferentes autores para o desenvolvimento de um modelo
particular de implementao do Hoshin.

77

2.4.2. O Hoshin Kanri e as falcias do planejamento estratgico


Atravs da anlise do Hoshin Kanri nesta seo, pode-se enxergar que o mesmo atua
diretamente contra as falcias do planejamento estratgico acusadas por Mintzberg (1994c).
No que diz respeito falcia da predio, o Hoshin Kanri antecipa que o mundo no esttico
e que muda continuamente, por esta razo os ciclos PDCA que formam o Hoshin Kanri so
curtos, possibilitando detectar prontamente desvios a respeito do planejado e dotando a
organizao de grande flexibilidade. A falcia da separao amainada pela utilizao do
catchball, de cima para baixo e de baixo para cima, assim, a alta administrao encontra-se
consciente dos problemas e realidades existentes em toda a organizao, evitando a realizao
de planos inalcanveis. Assim mesmo, o diagnstico do presidente obriga a alta
administrao a investigar a realidade da empresa e percorrer pessoalmente todos os locais da
mesma em busca de informao. Por ltimo, no que diz respeito falcia da formalizao, em
cada rodada do ciclo PDCA o Hoshin permite que novas propostas, produto do processo de
aprendizado, possam ser incorporadas s estratgias globais da organizao.
Quanto aos erros comuns do planejamento estratgico que apresenta Steiner (1979
apud MINTZBERG, 1994a), o Hoshin Kanri procura que a alta administrao esteja
diretamente envolvida no processo de planejamento e logo participe do processo de reviso. O
processo catchball assegura o envolvimento das pessoas dos nveis operacionais no processo
de planejamento e, como conseqncia, as metas determinadas so realistas e adequadas para
a empresa. Assim mesmo, a criao de um ambiente lean na organizao, onde se procura que
todas as pessoas participem do processo de fixao e alcance de metas, diminui ou evita uma
atitude de resistncia ao planejado.

2.5. CONSIDERAES FINAIS


Neste captulo apresentaram-se, primeiramente, os principais conceitos do
planejamento estratgico e da produo enxuta, de modo de permitir um melhor entendimento
do mtodo Hoshin Kanri para o desdobramento das estratgias.
No planejamento estratgico foram abordados seus principais elementos, identidade
organizacional, anlise do ambiente e desenvolvimento da estratgia. Apresentando tambm
as duas principais abordagens atuais, de fora para dentro (Porter (1985)) e de dentro para fora
(viso baseada em recursos), fechando o tema com as freqentes falcias do planejamento
estratgico.

78

Na anlise da produo enxuta foram abordados os principais conceitos e princpios


em que ela se baseia e apresentadas sucintamente s ferramentas que a compem. Foi exposta
tambm a evoluo do lean thinking atravs da historia, identificando nela as principais
deficincias expressadas pelos autores, identificando-se que na dcada de 2000, uma das
falcias detectadas a falta de integrao do lean com as estratgias, apresentando-se o
mtodo Hoshin Kanri como uma ferramenta para cobrir esse gap.
Finalmente, foi abordado o Hoshin Kanri como mtodo para o desdobramento da
estratgia, apresentando os conceitos gerais e cinco modelos de implementao, trs desde a
perspectiva das ferramentas da qualidade e dois modelos desde a perspectiva da produo
enxuta. Estes modelos foram comparados identificando e discutindo suas principais diferenas
e similaridades, assim como seus aspectos fortes e fracos.
No prximo captulo apresentada a estratgia de pesquisa e os instrumentos
utilizados para a realizao do estudo de caso.

79

3. MTODO DE PESQUISA
Neste captulo apresentada, com maior profundidade que no capitulo 1, a estratgia
de pesquisa usada para a obteno dos dados necessrios para o alcance dos objetivos do
trabalho. Em seguida so apresentadas as etapas totais em que se compe esta pesquisa,
expressas atravs de um diagrama de blocos para sua melhor compreenso.

3.1. ESTRATGIA DE PESQUISA


Como foi expresso no capitulo 1, para o alcance dos objetivos dessa pesquisa foi
utilizado o estudo de caso como estratgia de pesquisa. O estudo de caso consiste em um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, com o objetivo de obter um amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 2009). De acordo com YIN (2005) esta estratgia de pesquisa
utilizada quando se procura responder questes do tipo como e por que e quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos.
Nos estudos de caso os dados podem ser obtidos da anlise de documentos, registros
em arquivos, entrevistas, depoimentos pessoais, observao direta, observao participante e
anlise de artefatos fsicos. Devem ser utilizadas duas ou mais destas fontes de evidncia para
a obteno de dados, de modo a garantir a qualidade dos resultados, evitando que o estudo
fique subordinado subjetividade do pesquisador (YIN, 2005, GIL, 2009).
Naturalmente, a anlise dos dados em um estudo de caso predominantemente
qualitativa (GIL, 2009). De acordo com o mesmo autor, uma objeo ao estudo de caso
refere-se dificuldade de generalizao dos resultados obtidos da pesquisa, devido anlise
de somente um ou poucos casos. No entanto, um estudo de caso no tem como objetivo
proporcionar conhecimento preciso sobre as caractersticas de uma populao, mas sim
proporcionar uma viso global do problema ou identificar possveis fatores que o influenciam
ou so influenciados por ele.
Para a obteno dos dados nesta pesquisa foram utilizadas entrevistas e anlise de
documentos como fontes de evidncia. No que diz respeito s entrevistas, foram utilizadas
entrevistas focadas e estruturadas. Os instrumentos utilizados para realizar as mesmas so
descritos posteriormente nesse captulo. Segundo YIN (2005), nas entrevistas focadas o
respondente entrevistado por um curto perodo de tempo e tem um carter de uma conversa
informal, mas seguindo um determinado conjunto de perguntas com o objetivo de no se
desviar do assunto de importncia para a pesquisa. J as entrevistas estruturadas tm o

80

objetivo de produzir dados quantitativos como parte das evidncias do estudo de caso (YIN,
2005).

3.2. ETAPAS DA PESQUISA


Nesta seo so apresentadas as etapas da pesquisa que foram desenvolvidas para
chegar ao objetivo do trabalho. As mesmas podem ser observadas no diagrama da Figura 17 e
so detalhadas a seguir.
3.2.1. Referencial terico
Esta etapa foi apresentada no captulo anterior onde principalmente foram
apresentados os cinco modelos principais achados na literatura: os modelos de Akao (1997),
Wood e Munshi (1991), Campos (1996), Jackson (2006) e Dennis (2007). Depois disso, esses
modelos foram comparados entre si achando-se similaridades e diferenas que foram
analisadas e discutidas.
3.2.2. Construo do instrumento de pesquisa
Para os fins deste trabalho, alm da realizao de perguntas gerais para o
conhecimento da empresa, foi necessria a utilizao de dois instrumentos de pesquisa, um
para a avaliao do nvel de implantao das prticas de produo enxuta na empresa do
estudo de caso e outro para a anlise do Hoshin Kanri implantado na empresa. A avaliao do
nvel de lean se faz necessria para saber se a empresa e til para atingir o objetivo de anlise
do Hoshin Kanri no contexto de uma empresa que utiliza o TPS. Essas ferramentas so
apresentadas no captulo 4 por formar parte dos resultados deste trabalho.
A escolha da empresa para estudo de caso, a aplicao dos instrumentos de pesquisa,
a anlise do modelo de Hoshin Kanri da empresa, a comparao com os modelos da literatura,
a determinao dos elementos comuns, a anlise da aplicabilidade e a discusso dos
resultados so apresentadas no seguinte captulo.

81

Figura 17: Etapas da pesquisa


Fonte: elaborado pelo autor, 2010.

82

4. RESULTADOS E DISCUSSES
Seguindo com as etapas da pesquisa que foram apresentadas no captulo trs, neste
captulo, aps a apresentao dos instrumentos de pesquisa e da empresa sob estudo, ser
apresentada a informao obtida da aplicao dos instrumentos de pesquisa desenvolvidos e
ser realizada a anlise e comparao do modelo e elementos do Hoshin Kanri utilizados na
empresa com os modelos abordados durante a reviso terica. Por ltimo, sero apresentadas
dificuldades pelas que a empresa passou durante a implementao e/ou utilizao do Hoshin e
vantagens do uso desse sistema.

4.1. INSTRUMENTOS DE PESQUISA


Para os fins deste trabalho, alm da realizao de perguntas gerais para o
conhecimento da empresa, foi necessria a utilizao de dois instrumentos de pesquisa, um
para a avaliao do nvel de implantao das prticas de produo enxuta na empresa do
estudo de caso e outro para a anlise do Hoshin Kanri implantado na empresa.
4.1.1. Perguntas gerais da empresa
Estas perguntas tm como objetivo conhecer as caractersticas da empresa quanto a
porte, antiguidade, nmero de colaboradores e, principalmente, conhecer o histrico de gesto
da empresa e o sistema de produo utilizado.
4.1.2. Avaliao do nvel de utilizao do lean
Como um dos objetivos do trabalho analisar a relao do Hoshin Kanri com a
produo enxuta, foi necessrio avaliar o nvel de implantao de ferramentas do lean
manufacturing na empresa do estudo de caso. Para isto foram pesquisadas na literatura
diferentes instrumentos de avaliao lean que so apresentadas na Figura 18.
Depois de analisar e comparar os quinze instrumentos de avaliao apresentados, foi
escolhido, para os fins dessa pesquisa, o instrumento de Shah e Ward (2007) devido a que seu
tamanho pequeno, com somente 48 questes de fcil compreenso e resposta numerada.
Outros instrumentos analisam mais aprofundadamente a implantao do lean em uma
empresa, no obstante, isto em detrimento do tamanho do instrumento utilizado. Portanto,
devido a que o foco da pesquisa no fazer uma avaliao aprofundada do sistema lean da

83

empresa, seno somente ter uma idia do nvel de implantao para depois tirar concluses a
respeito de sua relao com o Hoshin, foi escolhido esse instrumento. Outro fator importante
para sua escolha que o questionrio, em sua totalidade, encontra-se publicado junto com o
artigo e a revista de publicao de grande relevncia internacional, sendo qualis A2 pela
CAPES. Portanto, sua validade como instrumento de avaliao encontra-se, em certo modo,
respaldada. O questionrio fechado de avaliao lean se encontra exposto no Anexo A.

Autor
Panizzolo
(1998)

Jordan e
Michel
(2001)

Kirby e
Greene
(2003)

Shah e
Ward
(2003)

Hines et al.
(2004)

Doolen e
Hacker
(2005)

Descrio
Utilizam um instrumento de pesquisa para identificar os principais fatores que caracterizam a
adoo dos princpios da manufatura enxuta em uma organizao. Para isto dividem as prticas
lean em seis reas principais: processo e equipamento, planificao e controle da produo,
recursos humanos (RH), desenvolvimento de produtos, relao com fornecedores, relao com
clientes. Dentro dessas seis reas encontram-se avaliadas um total de 48 prticas lean. A
organizao avaliada responde atravs de uma escala de Likert de cinco pontos, de 0 = prtica no
usada, at 4 = prtica totalmente implantada.
Apresentam um instrumento de avaliao composta de 36 questes para cada um dos diferentes
grupos de stakeholders: clientes, executivos, empregados, fornecedores e investidores. As questes
so respondidas em uma escala de 1 a 5 (nunca a sempre, respectivamente), segundo o desempenho
da organizao desde a percepo do stakeholder. Finalmente, uma mdia da percepo dos
stakeholders obtida como resultado da aplicao do instrumento.
Desenvolvem um instrumento de pesquisa para determinar a relao entre a cadeia de valor de uma
organizao e as ferramentas lean adotadas por ela. Para esse fim, o questionrio encontra-se
composto de perguntas que permitem classificar a cadeia de valor da organizao e perguntas a
respeito do nvel de implantao de 27 ferramentas lean, estas ltimas com respostas na escala de 1
a 5 segundo o grau de utilizao.
Elaboram um instrumento para avaliar a implantao de 22 ferramentas lean e sua relao com trs
fatores contextuais: tamanho da planta, idade da planta e estado de sindicalizao dos empregados.
As 22 ferramentas so divididas pelos autores em quatro reas principais: JIT, TQM, TPM e
gerenciamento dos recursos humanos. Para a avaliao do nvel de implantao das ferramentas
lean utilizam um questionrio com resposta em trs nveis: (1) no implantao, (2) alguma
implantao e (3) completa implantao.
Segundo eles, uma organizao passa por quatro fases antes de alcanar a maturidade lean: (i)
clulas e linhas de montagem, onde so aplicadas uma seleo de ferramentas e mtodos, como 5S,
SMED e manufatura celular; (ii) cho de fbrica, nesta fase de evoluo, a empresa foca todo seu
esforo e prticas lean na rea de manufatura e sua aplicao se encontra limitada a uma ilha de
excelncia no cho de fbrica; (iii) cadeia de valor, onde a organizao foca-se em uma srie de
prticas de gesto voltada soluo de problemas e ao atendimento de pedidos, mas com um pobre
alinhamento estratgico, sem conseguir uma melhoria sustentvel com respeito aos desejos e
atributos de valor para o cliente; (iv) sistema de valor, onde procura-se ativamente a captura das
necessidades do cliente assim como a adio de valor para o mesmo, encontrando-se estas
atividades ligadas ao desdobramento da estratgia atravs do uso do Hoshin Kanri.
Apresentam um instrumento para a avaliao do nvel e do nmero de prticas lean implantadas em
uma organizao. Dividem o questionrio em seis reas de avaliao: equipamento e processos de
manufatura, gerenciamento do cho de fbrica, desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento
de fornecedores, relacionamento com os clientes e gerenciamento do RH. Dentro dessas seis reas
principais se encontram avaliadas 29 prticas lean. O instrumento utilizado por estes autores
composta por 118 questes que so respondidas seguindo uma escala de 1 a 5 segundo o grau de
utilizao das prticas na organizao, desde nunca a sempre, respectivamente. Como resultado da
aplicao do questionrio se tem uma mdia para cada uma das seis reas de avaliao, que
representa o grau de avano da organizao nessa rea do lean.
Figura 18: Instrumentos de avaliao lean
Fonte: elaborado pelo autor, 2010

84

Taj (2005) e
Taj (2008)

Rawabdeh
(2005)

Jackson
(2006)

Srinivasa raghavan e
Allada
(2006)

Jorgensen et
al. (2007)

Shah e
Ward
(2007)

Saurin e
Ferreira
(2008)

Wan e Chen
(2008) e
Wan e Chen
(2009)
Gurumurthy
e Kodali
(2009)

Utilizam um instrumento de avaliao lean disponvel no site www.strategosinc.com. O


instrumento de avaliao lean encontra-se dividida em nove reas de manufatura: inventrio, team
approach, processos, manuteno, layout/manuseio, fornecedores, setups, qualidade e
programao/controle. Estas reas so avaliadas atravs de um total de 40 questes e uma
pontuao de zero a quatro dada para cada resposta. No final obtida uma mdia que representa o
desempenho da organizao para cada uma das nove reas de avaliadas.
Apresenta um instrumento para identificar o nvel de desperdcio existente em uma organizao. O
questionrio de avaliao consiste em 68 questes diferentes, onde cada uma representa uma
atividade, condio ou comportamento que pode derivar em um tipo especfico de desperdcio.
Como resultado da aplicao do questionrio tem-se um ranking em ordem decrescente de
importncia dos desperdcios da empresa.
Baseando-se principalmente em Spear e Bowen (1999), apresenta cinco reas de avaliao para
determinar em que nvel se encontra a implantao do lean em uma organizao. Essas cinco reas
so: trabalho padronizado, fluxo de processo, ambigidade na comunicao, aplicao de PDCA e
desenvolvimento de lderes. Para essas cinco reas so apresentados tpicos em cinco nveis de
maturidade para identificar o grau de avano lean na organizao. Os cinco nveis de maturidade
vo desde produo em massa at produo totalmente enxuta.
Apresentam um modelo que prov uma medida quantitativa do nvel de lean em uma organizao
atravs da comparao com outras organizaes lderes na aplicao do lean. O modelo baseado
na metodologia Mahalanobis Taguchi Gram Schmidt (MTGS) que consiste em quatro passos. Os
primeiros trs passos consistem na coleta de dados atravs de intrumentos de avaliao lean, na
padronizao dos dados e o posterior clculo da distncia de Mahalanobis atravs do mtodo
MTGS. O quarto passo ajuda na identificao da direo das melhorias que devem ser executadas
para melhorar o desempenho lean da organizao.
Identifica cinco nveis de maturidade na implantao do lean em uma organizao: (i) otimizao
espordica da produo, onde existem esforos de otimizao aleatrios em diferentes pontos da
unidade sem relao com uma estratgia global; (ii) implantao bsica do lean, onde os
empregados tem um treinamento bsico no lean e projetos pilotos so executados para
experimentar com diferentes mtodos e ferramentas lean; (iii) intervenes estratgicas lean, onde
a implantao do lean faz parte da estratgia da organizao, tem-se ampla experincia e
conhecimento das ferramentas e mtodos lean em todos os nveis hierrquicos; (iv) cultura lean
proativa, onde pensar e atuar conforme s prticas lean parte do trabalho dirio e as atividades
lean ocorrem continuamente em todas as reas da organizao, mas os esforos lean no so ainda
estendidos fora dos limites da empresa; (v) extenso do lean a toda a cadeia produtiva, onde as
atividades lean so planejadas, implantadas e monitoradas fora dos limites da empresa, incluindo
fornecedores e clientes.
Atravs de uma anlise emprica, os autores identificam um conjunto de 48 itens para medir o grau
de implantao da produo enxuta e seus principais componentes em uma organizao. As 48
questes encontram-se distribudas em 10 dimenses que compreendem o sistema lean: feedback
com fornecedores, fornecedores JIT, desenvolvimento de fornecedores, envolvimento de clientes,
produo puxada, fluxo contnuo, setup, controle estatstico de processos (CEP), envolvimento de
empregados, TPM. As questes so respondidas segundo o grau de implantao da prtica na
organizao, desde (1) no implantado a (5) completamente implantado. Como resultado da
aplicao do questionrio tem-se uma qualificao mdia de 1 a 5 que representa o grau de
implantao de cada uma das 10 dimenses do lean.
Apresenta um instrumento para a avaliao qualitativa da implantao de prticas lean em uma
organizao. O instrumento encontra-se composto por 88 questes distribudas em 12 tpicas
prticas da produo enxuta: produo puxada e fluxo contnuo, integrao da cadeia de
fornecedores, operaes padronizadas, nivelamento da produo, balanceamento da produo,
flexibilizao da mo-de-obra, controle da qualidade zero defeitos, manuteno produtiva total
(TPM), troca rpida de ferramentas, gerenciamento visual, melhoria contnua, MFV.
Desenvolvem um intrumento computacional adaptativo a cada organizao para avaliar o atual
estado da implantao do lean. Alm da avaliao, o instrumento oferece sugestes a respeito das
aes mais urgentes para a melhoria do desempenho e identifica as ferramentas e tcnicas
apropriadas para o desenvolvimento dos planos de ao.
Apresenta um instrumento de avaliao do nvel de lean de uma organizao atravs do
benchmarking, comparando a mesma com o desempenho, ferramentas e mtodos utilizados na
Toyota e com desempenho de uma organizao lder no setor na aplicao de lean. Em total
comparada a utilizao de 65 ferramentas e mtodos lean e 90 indicadores de desempenho do lean.
Figura 18: Instrumentos de avaliao lean (continuao)

85

4.1.3. Avaliao do modelo de Hoshin Kanri da empresa


As perguntas neste instrumento de pesquisa foram separadas em nove grupos
principais: perguntas gerais, relao entre planejamento estratgico e Hoshin Kanri, estrutura
do Hoshin Kanri, pensamento A3, desdobramento e interfuncionalidade, catchball,
diagnstico do presidente, relao entre lean e Hoshin Kanri, dificuldades e vantagens
enxergadas. As perguntas contidas em cada um dos grupos tinham o objetivo principal de
concordar com os elementos expostos no captulo dois para a comparao dos modelos, de
modo que conseqentemente seja possvel a comparao do modelo da empresa com os
modelos propostos na literatura. A seguir so explicados cada um dos grupos e o contedo
dos mesmos. O questionrio utilizado se encontra em sua totalidade exposto no Apndice A.
Perguntas gerais
Esta seo de perguntas foi focada em identificar qual era o sistema de
gerenciamento utilizado pela empresa imediatamente antes da implantao do Hoshin e a
razo pela qual este novo sistema foi escolhido. Tambm foi consultado o treinamento que foi
necessrio antes e durante a implantao do mtodo. Ainda, foi indagado o estgio em que se
encontra a implantao do Hoshin na empresa e por qual seo da empresa comeou esta
implantao.
Relao entre Planejamento estratgico e Hoshin Kanri
Nesta seo foram realizadas perguntas referentes periodicidade da reviso da
misso, viso e metas da empresa e a utilizao dos valores. Foi consultada a relao destes
elementos com o Hoshin Kanri da empresa, no que diz respeito a sua incluso dentro do
mesmo ou ao inicio desde a prvia determinao destes elementos. Tambm foi questionada
nesta seo a provenincia da informao das estratgias e o nmero de objetivos estratgicos
escolhidos.
Estrutura do Hoshin da empresa
Nesta seo foi indagado qual o modelo de literatura que serviu de guia para o
modelo da empresa e como est estruturado este. Isto inclui como foi dividida a organizao
para implantao do Hoshin e se existe uma diferenciao entre este e o gerenciamento da
rotina do dia-a-dia. Tambm nesta seo so pesquisadas as ferramentas que a empresa utiliza
dentro da estrutura e desenvolvimento do Hoshin Kanri.

86

Pensamento A3
Esta seo exclusiva para enxergar se a empresa utiliza os A3, como os utilizam,
quais os tipos de A3 e seu contedo. Nesta parte da entrevista pretende-se tambm que o
entrevistado exponha algumas das folhas A3 utilizadas na empresa.
Desdobramento e interfuncionalidade
Nesta seo indagado o como realizado o desdobramento das estratgias dentro
do sistema do Hoshin, quantos so os chefes de desdobramento e como foram escolhidos. No
mesmo assunto entra o fato da interfuncionalidade, j que a escolha dos chefes e o mtodo de
desdobramento influem diretamente nela.
Catchball
Nesta seo pesquisada a forma como utilizado o mtodo catchball dentro da
organizao, isto inclui o sistema de reunies e a forma como estas so desenvolvidas, os
nveis envolvidos na discusso e as dificuldades achadas para sua execuo.
Diagnstico do Presidente
Nesta seo indagada a forma de conduo do diagnstico do presidente, incluindo
o nmero de vezes que este realizado.
Relao lean e Hoshin Kanri
Este grupo de perguntas procura identificar a relao existente entre a aplicao do
lean na empresa e a utilizao do Hoshin. Identificar se existe uma influencia entre os dois e
se o fato da implantao do lean antes do Hoshin influi de maneira positiva ou negativa.
Dificuldades e vantagens enxergadas
Com esta seo se conclui o instrumento de pesquisa de Hoshin. Assim, o que se faz
necessrio indagar so as vantagens enxergadas pela empresa pela utilizao do Hoshin ao
invs de outro sistema de gerenciamento e como esta influiu no seu desempenho. Ao mesmo
tempo, necessrio questionar a respeito das dificuldades enxergadas durante a implantao
e/ou uso do Hoshin.
4.1.4. Avaliao dos instrumentos
Para aumentar a fidelidade dos instrumentos, estes foram avaliados por um grupo de
acadmicos com amplos conhecimentos na rea de produo enxuta e planejamento
estratgico. Este grupo foi composto por trs profissionais com nvel de mestrado e um
profissional com nvel de doutorado em engenharia de produo. No que diz respeito ao
intrumento de avaliao lean, foram detectados erros na interpretao da traduo do ingls
para o portugus que acarretavam perguntas redundantes ou de difcil compreenso. Tais erros

87

foram corrigidos reformulando as perguntas. Tambm foi importante a contribuio do grupo


para que o questionrio seja escrito na linguagem lean que mais familiar nas indstrias
brasileiras, sendo que existem ferramentas lean que so mais conhecidas pelo seu nome em
ingls do que em portugus ou vice-versa. Referente ao instrumento utilizado para a coleta de
dados do Hoshin Kanri, a avaliao por parte do grupo aportou consideraes a respeito da
distribuio e agrupamento das perguntas, da redao das mesmas para sua melhor
compreenso e ainda de novas perguntas que poderiam ser realizadas para adicionar dados
importantes pesquisa.

4.2. ESCOLHA DA EMPRESA PARA ESTUDO DE CASO


Para alcanar os objetivos desse trabalho realizado somente um estudo de caso.
Devido s caractersticas da empresa procurada para esse estudo, que combine a utilizao de
Hoshin Kanri com a aplicao de ferramentas lean e sem a utilizao de outro sistema de
gerenciamento estratgico, teve-se a disposio somente uma empresa. No obstante, sendo
que comumente um nmero maior de empresas pesquisado bem visto para obter resultados
mais robustos (YIN, 2005), para os objetivos deste trabalho, uma anlise aprofundada de um
s caso interpreta-se suficientemente adequada. Tem-se tambm como ponto a favor o fato de
que a empresa em questo, como ser apresentada no seguinte captulo, uma empresa
multinacional muito importante, com mais de 30 anos e com uma ampla experincia em
sistemas de gesto e reconhecida por isso no estado de Rio Grande do Sul, Brasil.
4.2.1. Descrio da empresa do estudo de caso
O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de grande porte do setor metalmecnico, situada na regio metropolitana de Porto Alegre. A empresa pertence a uma
multinacional com unidades em cinco pases distribudos na Europa, sia e Amrica, sendo
lder no setor onde atua. A empresa sediada no Brasil h mais de trinta anos conta com mais
de 1500 colaboradores. O organograma atual apresentado na Figura 19. Por questes de
sigilo, no se descreve com mais detalhes a empresa.
4.2.2. Histrico de gesto da empresa
Em 1989, a empresa comeou o Projeto JIT focado na reduo de desperdcios e
melhorias contnuas. O projeto consistiu na formao de grupos em cada rea de trabalho que

88

estabeleciam suas metas e objetivos, sendo o desenvolvimento acompanhado pelos diretores e


gerentes.

Figura 19: Organograma da empresa


Fonte: elaborado pelo autor, 2010

Em 1990 foi criado o Plano Diretor de Normatizao para estabelecer a


normatizao dos processos, auditorias no processo e implantao do Controle Estatstico do
Processo (CEP).
Em 1991 a empresa comeou a implantao do TQC com a ajuda da consultoria de
Vicente Falconi Campos. Em 1993, a companhia instituiu o TPM (Total Productivity
Maintenance) com o objetivo de reduzir os custos de manuteno, capacitar tecnicamente a
mo-de-obra e aumentar a confiabilidade dos equipamentos.
A empresa foi certificada em 1996 pela ISO 9001 e ao mesmo tempo comearam
utilizar o TQM como sistema de gesto. Ganhou repetidas vezes o prmio de qualidade do
PGQP (Programa Gacho da Qualidade e Produtividade) e tambm foram membros desse
organismo por vrios anos.
Desde o ano 2005 a empresa implementou a produo enxuta, sendo que vrias
ferramentas j eram utilizadas no TQM. Como sistema estratgico a empresa utilizou o

89

Balanced Scorecard at o ano 2008 quando, por conselho da empresa de consultoria lean,
decidiram mudar para o Hoshin Kanri.
4.2.3. Realizao das entrevistas
O instrumento de avaliao da implantao de lean na empresa e o instrumento de
avaliao do modelo de Hoshin Kanri da empresa foram aplicados a duas pessoas com cargos
de importncia na empresa. Um deles gerente de qualidade e esteve envolvido diretamente
no processo de implantao do Hoshin Kanri, passando tambm pelo departamento de
melhoria contnua, onde recebeu um treinamento aprofundado nos conceitos lean. A outra
pessoa gerente financeiro, partcipe do desdobramento das estratgias e com ampla
antiguidade na empresa e grande conhecimento das diferentes reas da mesma.
Foram realizadas em total trs sesses de entrevistas, duas com o gerente de
qualidade e uma com o gerente financeiro. Uma segunda entrevista foi necessria com o
gerente de qualidade devido a que, depois de analisar os dados e cruz-los com os obtidos do
gerente financeiro, ficaram dvidas mais pontuais a respeito do funcionamento do Hoshin
Kanri na empresa.
As entrevistas foram realizadas fora da empresa e, por restrio da mesma, no foi
possvel realizar visitas ao ambiente de trabalho, nem participar de reunies relacionadas com
o desenvolvimento do Hoshin Kanri. As entrevistas tiveram uma durao mdia de uma hora
e trinta minutos e foram gravadas com permisso dos entrevistados.

4.3. AVALIAO DA IMPLANTAO DE LEAN NA EMPRESA


Atravs da aplicao do instrumento de pesquisa de Shah e Ward (2007) com 48
questes de resposta numerada, foram obtidos os resultados observados na Figura 20. Da
anlise desse grfico pode-se observar que a empresa aplica a maioria dos conceitos lean,
exceto pelo desenvolvimento de fornecedores. Assim, da aplicao desse instrumento, podese concluir que a empresa utiliza o lean como sistema de produo.

90

Figura 20: Avaliao da utilizao de lean na empresa


Fonte: elaborado pelo autor, 2010

4.4. MODELO DE APLICAO DO HOSHIN KANRI DA EMPRESA


Atravs das respostas s perguntas do questionrio pode-se identificar a estrutura do
modelo de Hoshin Kanri da empresa, representado na Figura 21. A seguir, so descritos
detalhadamente os passos que compem o modelo.

Figura 21: Modelo de aplicao do Hoshin Kanri da empresa


Fonte: elaborado pelo autor, 2010

4.4.1. Determinao do A3 do Presidente e metas principais


Iniciando com o processo de desenvolvimento do Hoshin Kanri, determinado o A3
do presidente. Para o desenvolvimento desse A3, o presidente conta com o assessoramento
das pessoas de seu gabinete, os integrantes do departamento de melhoria continua, diretores,
vice-presidentes e alguns gerentes de reas relevantes. Na Figura 22 pode-se enxergar o
contedo e distribuio do A3 do presidente.

91

A3 do presidente
Detalhamento estratgico ou
Norte da empresa

Estado futuro desejado para cada um dos


indicadores e data para esse resultado.

Indicadores do estado atual

Aes principais para atingir os resultados


(5W2H).

Reflexo do estado atual

Reviso e acompanhamento concatenado


trimestral, mensal e quinzenal.
Figura 22: A3 do Presidente
Fonte: elaborado pelo autor, 2010

Primeiramente realizado o detalhamento estratgico baseado na misso, viso,


metas de longo prazo e valores da empresa. Esse o norte da empresa, os principais objetivos
estratgicos que sero desdobrados para aes atravs das diferentes etapas do Hoshin Kanri.
Em seguida, so expostos os indicadores do estado atual da empresa referentes aos diferentes
elementos que afetam o desenvolvimento da empresa nos objetivos estratgicos determinados.
Os resultados mensais desses indicadores para o ltimo ano so apresentados em forma de
grficos de barra, mostrando-se neles tambm o valor meta esperado para deixar em evidncia
se eles foram atingidos ou no e uma seta mostrando se o objetivo incrementar ou diminuir
o valor do indicador.
Como terceiro passo, apresentada uma reflexo do estado atual da empresa baseada
nos grficos anteriores e no norte da empresa. Essa reflexo dividida comumente nos 6M de
Ishikawa (mtodo, matria prima, mo de obra, mquinas, medio e meio ambiente),
apresentando como cada um dos M podem ajudar ou dificultar o atingimento das metas
estratgicas propostas para o negcio. Exemplo de como so apresentadas as reflexes so: a
empresa no atende as metas de nvel de servio; o nvel de rentabilidade da empresa baixo;
existem elevadas taxas de estoque em processo, etc.
Em quarto lugar so expostos os resultados futuros desejados para cada um dos
indicadores e a data para obteno dos mesmos. Nesse mesmo quadro do A3 so apresentadas
as aes macro e micro para o atingimento desses resultados, indicando cronograma, rea
responsvel e reas envolvidas. Estas aes so determinadas utilizando principalmente o
mtodo 5W2H.
Finalmente, so expostas as atividades para controle e acompanhamento das aes,
realizadas em diferentes nveis de profundidade: (i) reviso trimestral global, da qual
participam a presidncia e diretores; (ii) reviso mensal das mtricas, da qual participam

92

presidncia, diretores e gerentes e; (iii) reviso quinzenal do andamento das aes, da qual
participam os gerentes e supervisores.
No que diz respeito definio das metas principais, a equipe formada pelo
presidente analisou o market-share da empresa e os produtos que representavam o maior
volume e rentabilidade. Assim, foram escolhidas duas linhas de produtos que representavam
30% e 15% do faturamento da empresa, respectivamente, e nelas foram focados os esforos
de melhoria. Uma vez conseguida a otimizao dessas linhas, os esforos de melhoria seriam
focados em outras linhas seguindo a ordem de relevncia.
4.4.2. Determinao dos A3 dos processos principais e dos A3 de apoio
O desdobramento do A3 do presidente no realizado por departamentos, seno por
processos. Os processos escolhidos foram quatro principais: comprar e planejar (supply
chain), produzir o produto A, produzir o produto B e o processo vender. Os chefes de
desdobramento para esses A3 dos processos principais so os dois vice-presidentes (comprar
e vender) e os dois diretores (produto A e B). Ento, para cada processo desenvolvido um
A3 de estratgia respaldando e desdobrando o A3 do Presidente.
Para garantir a concordncia ou evitar inconsistncias globais entre os A3 dos
diferentes processos, so desenvolvidos tambm A3 de apoio. Estes A3 so desenvolvidos em
reas que envolvem todos os processos, sendo nesse momento: financiamento, qualidade,
tecnologia da informao e desenvolvimento. Cada um desses A3 de apoio tambm dispe de
um chefe de desdobramento, que uma pessoa altamente capacitada na rea envolvida.
Portanto, os A3 de processos principais e os A3 de apoio se cruzam para gerar os A3 dos
processos menores desenvolvidos dentro de cada processo principal, como se pode enxergar
na Figura 23.
O formato dos A3 dos processos principais e de apoio similar ao A3 do presidente
mostrado na Figura 22. O detalhamento estratgico focado na rea em que ser desenvolvida
e as aes, expressadas em um nvel macro, podem ter um horizonte maior ao ciclo Hoshin de
um ano.
4.4.3. Determinao dos A3 dos processos menores
O desdobramento do A3 do presidente finaliza com a construo dos A3 dos
processos menores contidos nos processos principais. Como mostrado na Figura 24, esse A3
comea com uma orientao estratgica, que pode ser escrita filosoficamente ou no, sendo

93

importante que ela marque uma direo ou norte ligado com a estratgia global da empresa.
Em segundo lugar, similar aos outros A3, so apresentados os grficos dos principais
indicadores envolvidos com o atingimento da estratgia.

Figura 23: Esquema de desdobramento dos A3


Fonte: elaborado pelo autor, 2010

Para anlise do estado atual e proposta das metas utilizado como base o
mapeamento do fluxo de valor do processo. realizado um mapeamento do estado atual e
logo desenhado o estado futuro desejado com base nos A3 principais, a partir das diferenas
enxergadas so propostas aes e novas metas para os indicadores. As aes macro e micro
so apresentadas em conjunto com seus responsveis e cronograma. Uma vez que o processo
se torna totalmente enxuto, as metas so propostas atravs da anlise dos indicadores do
perodo anterior. Alm desses A3 de estratgia para cada processo menor, so desenvolvidos
cotidianamente A3 para proposta de projetos e A3 de resoluo de problemas para objetivos
pontuais.
Como comentado, as metas para os A3 dos processos menores so discutidas em
conjunto pelos chefes dos A3 de processos principais e os chefes dos A3 dos processos de
apoio. Por exemplo, no momento que o chefe de desdobramento do A3 produzir produto A
deva determinar o A3 de um processo menor que envolva a rea financeira, este dever

944

realizzar um cattchball com


m o chefe do
d A3 de financiamen
f
nto e com os supervissores dessee
proceesso menorr. Vale resssaltar que desse catcchball podee surgir a necessidad
de de subirr
novaamente e moodificar alguum ponto dos
d A3 de processos
p
prrincipais ouu dos A3 dos processoss
de appoio, no caaso de existtir conflitoss ou resultaados inatinggveis, podeendo surgirr tambm a
necessidade de subir at o A3 do prresidente e provocar alguma
a
moddificao. Finalmente,
F
,
destaa discusso e consensoo, sai determ
minado o A3
A que guiaa as aes dentro dessse processoo
menoor durante o perodo deeterminado.
A3 dos processos menores
m
Estad
do futuro deesejado na ccadeia de vaalor
Orienntao estraatgica do processo
p
meenor.

Gesto de resulttados.
Grfi
ficos dos inddicadores doo ltimo
peroodo.

Aees e responssveis.

Refleexo do estaado atual daa cadeia de


valorr (desenho)..
Conttrole e acom
mpanhamentto das aess.

Figura 24:
2 A3 dos pro
ocessos menorres
Fonte:: elaborado peelo autor, 20100

4.4.44. Catchbaall global e reajustes


Uma vez
v desdobrrados todoss os A3 paara os proccessos mennores, reaalizado um
m
catchhball globall com a partticipao dee todas as pessoas
p
envoolvidas, at o nvel de superviso..
Esse catchball tem o obbjetivo de assegurar o alinham
mento de toodos os A3 evitandoo
contrradies enttre alguns deles
d
ou aes que dem
mandem os mesmos
m
recuursos.
O prim
meiro catchbball da emppresa foi reaalizado entrre todas as ppessoas env
volvidas noo
desdobramento das estratgias, mas devido
d
ao grande voluume de pessoas, a discusso foii
difciil de ser gerenciada.
g
Portanto, atualmentee, os catchhball so rrealizados em blocoss
menoores. Primeeiramente, os
o vice-preesidentes e diretores realizam o catchball com
c
algunss

95

gerentes principais envolvidos diretamente no desdobramento. Posteriormente, esses gerentes


formam um grupo com os demais gerentes e supervisores envolvidos, denominado grupo de
coalizo, para discutir o alinhamento das diretrizes e a concorrncia dos processos,
completando assim a discusso para todos os A3 dos processos menores.
Atravs do catchball so detectadas as falhas ou contradies acontecidas durante o
desenvolvimento afastado dos A3 para os processos menores e as inconsistncias so
ajustadas desenlaando em uma ltima redao dos A3. Realizado isto, as atividades descritas
nos A3, produto do desdobramento das estratgias, esto prontas para serem executadas.
Todo o processo, desde a determinao do A3 do presidente at os reajustes atravs
do catchball, tem uma durao aproximada de trs meses, sendo que o A3 do presidente e os
A3 dos processos principais so os que demandam mais tempo em serem desenvolvidos.
Acredita-se que, devido ao melhor conhecimento do mtodo, em um prximo perodo, o
desdobramento total das estratgias poderia ser realizado em aproximadamente dois meses
caso se tenha o foco de toda a organizao.
4.4.5. Execuo atravs de loops PDCA e anlise dos resultados
Uma vez desdobradas as estratgias, as aes so executadas atravs do que eles
denominam loops PDCA. Estes so um grupo concatenado de ciclos PDCA nos diferentes
nveis de ao. So executados ciclos PDCA semanais no nvel de superviso, PDCA
quinzenais no nvel de gerencia e PDCA mensais no nvel de diretoria. Cada PDCA dos nveis
menores so consolidados com os PDCA dos nveis superiores. Os resultados obtidos em cada
fechamento de um ciclo PDCA so utilizados para o planejamento dos PDCA do seguinte
perodo.
O ciclo PDCA maior tem uma durao de um ano e tem correspondncia com a
execuo do A3 do presidente. Aps o fechamento desse ciclo, os resultados globais so
analisados para a determinao do A3 do presidente para o prximo ano. O fechamento desse
ciclo inclui a reviso das metas de mdio prazo, da misso e da viso da empresa.
4.4.6. Diagnstico do presidente
Como descrito na literatura, uma parte importante da anlise de resultados realizada
atravs do diagnstico do presidente. No caso da empresa analisada, o presidente junto com
os diretores e vice-presidentes analisam o andamento do Hoshin a cada fechamento do ciclo
anual. Lembra-se que essa anlise focada no funcionamento do Hoshin Kanri com sistema

96

de gerenciamento e no somente no atingimento das metas. No obstante, no que compete ao


fato recomendado na literatura do presidente se apresentar fisicamente no cho de fbrica isso
no acontece exclusivamente com a reviso do Hoshin Kanri. Nessa empresa, o presidente
desce todas as semanas at o cho de fbrica com o objetivo de realizar o que a Toyota chama
genchi guenbutsu que significa ir at o cho de fbrica e ver com os prprios olhos.
Alm do diagnstico realizado pelo presidente, os gerentes das fbricas e diretores
descem periodicamente ao cho de fbrica com o seu A3 correspondente na mo e com a
companhia de um gerente de outra rea de modo que esse ajude a enxergar novos pontos de
melhoria. Estes percorrem toda a fbrica com o A3 na mo tentando enxergar se as aes
esto sendo realizadas como planejado, conversando com as pessoas e registrando por escrito
e fotograficamente aquilo que enxergam para posterior discusso.
Nesta seo foi apresentado o modelo de Hoshin Kanri da empresa e pode-se
perceber que, apesar de possuir os principais elementos caractersticos desse sistema de
gerenciamento, ele tem particularidades que o fazem diferente dos demais modelos vistos na
literatura. Estas diferenas so discutidas na seguinte seo.

4.5. COMPARAO COM OS ELEMENTOS COMUNS DA LITERATURA


Nessa seo realizada uma comparao dos elementos componentes do modelo de
Hoshin Kanri da empresa com os elementos comuns apresentados na reviso da literatura do
captulo 2. Na Figura 25 apresentado um cruzamento entre os componentes do modelo de
Hoshin Kanri da empresa e dos modelos da literatura analisados, enxergando-se os elementos
que coexistem nos modelos. Cada um deles detalhado a seguir.
4.5.1. Estrutura do modelo de aplicao do Hoshin Kanri e diviso da organizao
A estrutura do modelo e aplicao refere-se aos passos ou fases em que dividida a
implantao do Hoshin Kanri. Comparando essa estrutura com a literatura, pode-se observar
que, apesar de ser mais familiar com o modelo de Dennis (2007), tem marcadas diferenas
que no coincidem com nenhum dos modelos que foram analisados. Como por exemplo, a
utilizao de um A3 do presidente como ponto de incio, a diviso da empresa em processos
principais, de apoio e processos menores e o cruzamento dos A3 de apoio e dos A3 dos
processos principais para criar os A3 dos processos menores.

97

Elementos do modelo da empresa


Estrutura do modelo de aplicao do HK
Modo de diviso da organizao para execuo
Incluso dos elementos do PE
Nmero baixo de objetivos estratgicos
Modo de desdobramento das estratgias
Modo de obter interfuncionalidade.
Fonte de informao para determinao de metas
Nvel hierrquico envolvido no catchball
Modo de execuo do catchball
Desenvolvimento atravs de ciclos PDCA
concatenados
Diagnstico do presidente
Pensamento A3
Entorno lean
Hoshin Kanri e gerenciamento da rotina

Akao
(1997)

9
9

9
3

Similar literatura
Wood e
Campos Dennis
Munshi
(1996)
(2007)
(1991)
3
9
9
9
9
9
6
3
3
9
9
9
9
3
3
3
9
3

Jackson
(2006)
9
9
9
6
9
9
3
6

3
3
9
3
9
9
9
9
Relao fraca: 3; relao mdia:6; relao forte:9
Figura 25: Elementos comuns entre o modelo da empresa e os modelos da literatura
Fonte: elaborado pelo autor, 2010

Refletindo a respeito da estrutura utilizada, pode-se enxergar que principalmente o


fato do cruzamento dos A3 pode contribuir na determinao de metas fatveis ao contar com a
viso global que dispe cada um dos chefes dos A3 de apoio. Evita-se dessa forma que
existam grandes discordncias ou incompatibilidades entre os A3 dos diferentes processos
principais devido ao fato que o catchball entre eles realizado recm ao final de todo o
desdobramento. Por outro lado, o fato de ser utilizado o A3 do presidente j incluindo e
desdobrando o norte da empresa em objetivos ou macro aes, pode ajudar a realizar um
desdobramento mais rpido e focado dos sucessivos A3. Ainda, utilizar A3s para guiar as
aes de cada processo menor pode permitir tambm um maior controle, entendimento e foco
das aes realizadas neles.
O modo em que a empresa foi dividida em diferentes grupos com seus respectivos
A3 para a execuo do Hoshin Kanri pode se assemelhar ao modelo de Jackson pela diviso
em diferentes grupos interligados e ao modelo de Dennis pela utilizao de PDCA
interligados para a execuo das metas. Segundo a informao obtida do estudo de caso, a
diviso da empresa em grupos permite um melhor controle e ordem no desenvolvimento das
fases.
4.5.2. Elementos do planejamento estratgico
Como solicitado por Akao (1997), Wood e Munshi (1991) e Jackson (2006), a
empresa inclui os elementos do planejamento estratgico (viso, misso e metas de longo

98

prazo) dentro do ciclo Hoshin, j que no momento de determinar o A3 do presidente, so


revisadas estas bases que sustentam o norte estratgico. Segundo a empresa, o fato de incluir
esses elementos evita a possibilidade de que fiquem desatualizados, sendo que antes de serem
includos no ciclo Hoshin eles eram aleatoriamente revisados cada dois ou quatro anos. Por
outro lado, apesar de no ser citado em nenhum dos modelos da literatura analisados, a
empresa destaca a importncia de que a determinao do norte esteja baseada nos valores da
empresa.
4.5.3. Nmero baixo de objetivos estratgicos
Como recomendado por todos os autores, a empresa tem determinado somente dois
objetivos estratgicos principais sob os quais foram realizados os desdobramentos. Como
comentado antes e confirmado pela empresa, a escolha de poucos objetivos possibilita manter
o controle na execuo das aes e focar os esforos de toda a organizao.
4.5.4. Desdobramento das estratgias
A empresa realiza o desdobramento atravs de A3 que vo se desdobrando em metas
menores segundo vo descendo na ordem hierrquica e/ou aproximando-se aos nveis de
execuo. Esse sistema similar ao modelo de Dennis (2007) na traduo das estratgias me
em estratgias filhas, mas o desdobramento da empresa tem tambm muita similaridade com
o modelo de Jackson (2006) onde o desdobramento suavizado atravs da participao de
integrantes de grupos superiores de discusso tambm nos grupos inferiores de
desdobramento. Esta forma de desdobramento permite assegurar um claro entendimento, ao
longo de toda a estrutura hierrquica, da viabilidade das metas determinadas.
4.5.5. Interfuncionalidade
Similar

Dennis

(2007)

que

utiliza

as

estratgias

me

determinadas

interfuncionalmente, para guiar as metas dos diferentes departamentos, a empresa utiliza os


A3 de apoio para cuidar da interfuncionalidade das metas determinadas em cada um dos
processos menores. Procurando ainda uma maior interfuncionalidade, a empresa no
determina A3 para os departamentos seno para os processos, mas pode-se destacar que estes
processos ainda podem ser claramente identificados com os departamentos chave da mesma.
Esse ltimo aspecto concorda em parte com as observaes realizadas por Campos (1996) na
faixa preta do seu modelo.

99

Do estudo de caso pode ser observado que, o fato do cruzamento dos A3 de apoio
interfuncionais provocam uma discusso ou catchball cada vez que devem ser determinados
os A3 dos processos menores. Esta discusso por encontros de interesses permite um melhor
entendimento do objetivo das metas e de como estas influem no restante da organizao.
Destaca-se ento que o catchball, alm de ajudar no alinhamento vertical, tambm permite
assegurar o alinhamento horizontal da organizao.
4.5.6. Fonte de informao para determinao das metas
Nessa parte, alm da utilizao das ferramentas tradicionais do planejamento
estratgico, a empresa utiliza a ferramenta do lean de mapeamento da cadeia de valor sugerida
por Dennis (2007) e Jackson (2006). O mapeamento serve principalmente nas reas
operacionais ao momento de determinar os A3 dos processos menores, permitindo empresa
enxergar claramente os desperdcios e determinar metas reais para seus processos.
4.5.7. Utilizao do Catchball
Como foi dito, a empresa realiza o catchball em duas etapas, primeiramente focado
no desenvolvimento individual dos A3 dos processos menores e por ltimo para o ajuste de
todas as metas e A3 da organizao. Esse modo de utilizao do catchball no se assemelha
claramente a nenhum dos modelos dos autores pesquisados. Principalmente o catchball global
apresenta-se como ponto forte, no deixando espao para contradies ou inconsistncias nos
A3, permitindo assim iniciar o ciclo de execuo com mais segurana no atingimento das
metas.
Quanto ao nvel envolvido no catchball, a empresa chega at o nvel mais baixo
recomendado pelos diferentes autores pesquisados. Isto permite determinar metas ainda mais
reais, mas aumenta a complexidade de gerenciamento das discusses, pelo que exige que a
empresa divida as discusses em blocos utilizando uma sistemtica similar proposta por
Jackson (2006).
4.5.8. Desenvolvimento atravs de ciclos PDCA concatenados
A empresa realiza a execuo das aes, produto do desdobramento das metas,
atravs de ciclos PDCA concatenados, como expressado anteriormente. Esse sistema de
execuo similar aos apresentados por Dennis (2007) e Jackson (2006). Segundo a empresa,
a utilizao desse mtodo permite um melhor acompanhamento do desenvolvimento das

100

aes e um tempo de resposta mais curto s mudanas do ambiente. Assim mesmo, ao ter
ciclos com metas quinzenais e mensais, possvel enxergar rapidamente problemas no
alcance das metas planejadas e efetuar aes para solucion-los.
4.5.9. Diagnstico do presidente
Outro elemento recomendado por todos os autores o diagnstico do presidente que
tambm utilizado pela empresa. No entanto, a empresa utiliza esse elemento de um modo
particular j que, mesmo sendo uma empresa de grande porte, o presidente desce at o cho
de fbrica semanalmente e no somente uma vez cada seis meses como os autores sugerem.
Isto se pode enxergar como um diferencial do modelo de Hoshin da empresa, permitindo ao
presidente ter uma viso real do que acontece. No obstante, os autores destacam que o
diagnstico do presidente deve ser focado exclusivamente no andamento do Hoshin como
sistema de gerenciamento, isto na empresa realizado somente no final do ano ao momento
de comear o desenvolvimento do A3 do presidente.
4.5.10. Pensamento A3
Como recomendado nos modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006), a empresa
utiliza o pensamento A3 para a comunicao dentro do Hoshin Kanri. Apesar de contedo dos
A3 utilizados ser muito similar, podem-se enxergar algumas diferenas na estrutura dos
mesmos, principalmente no local em que expresso o estado futuro desejado. Observa-se
desse fato que pode existir uma adaptao por parte das empresas na utilizao do A3, no
sendo necessrio seguir rigidamente o modelo da Toyota, sempre que o contedo respeito
lgica de um ciclo PDCA.
A empresa expressa que, graas utilizao do A3, possvel gerenciar o grande
nmero de reunies que exige o Hoshin Kanri, permitindo expressar as idias em poucas
palavras, de forma rpida e fundamentada com dados. Ao mesmo tempo, como foi dito
anteriormente, o resumo das metas no A3 permite que cada um dos donos ou chefes de
desdobramento, possa manter mais facilmente um controle do cumprimento das mesmas.
4.5.11. Entorno lean
A associao do Hoshin Kanri diretamente com a utilizao do sistema lean
apresentada por Dennis (2007) e Jackson (2006). A empresa, por utilizar desde quatro anos
antes o sistema lean, tambm implantou o Hoshin Kanri nesse contexto. A empresa afirma

101

que a prvia utilizao do lean ajudou na implantao por j possuir a cultura lean de
melhoramento contnuo e pelo conhecimento das ferramentas que ajudaram na determinao
das metas.
Por outro lado, a utilizao do Hoshin como sistema de gerenciamento permitiu
empresa utilizar corretamente o sistema lean. Ressalta-se que antes da utilizao do Hoshin
Kanri, eram aplicadas arbitrariamente ferramentas lean em toda a empresa, obtendo-se
resultados positivos pontuais, mas que no se refletiam positivamente nos resultados globais.
Por exemplo, a aplicao de um grande nmero de kaizens em toda parte da empresa, sem um
objetivo claro, acabava diluindo os esforos sem causar efeitos significantes para a empresa.
Assim mesmo, o domnio e maior aplicao de umas ferramentas lean em algumas partes do
processo provocavam grandes inconvenientes em outras partes do processo menos
desenvolvidas. Isto pode ser observado no fato de que a empresa tinha um alto nvel de
utilizao de JIT, mas baixa aplicao de outras ferramentas que garantem a produo de
peas de qualidade, o que provocava paradas constantes nas linhas de produo devido ao
fluxo unitrio.
Esses problemas causavam desmotivao nas equipes de implantao do lean e em
toda a empresa. Atravs do foco na aplicao das ferramentas lean para o cumprimento
especfico das metas principais determinadas no inicio do ciclo Hoshin, a empresa pode obter
claros resultados da utilizao do sistema enxuta.
4.5.12. Hoshin Kanri e gerenciamento da rotina
A empresa no consegue fazer uma diferenciao clara dos elementos do Hoshin
Kanri e dos elementos do gerenciamento da rotina, sendo que trs dos cinco autores
recomendam explicitamente no misturar esses dois sistemas. A empresa no tem uma
diferenciao clara dos ciclos PDCA e SDCA, justificando-se no fato de que a mo de obra
a mesma para os dois ciclos. Esse fato gera conflito em momentos em que tarefas nos dois
ciclos demandam do mesmo pessoal, sendo que a resoluo de problemas da rotina costuma
ter prioridade sob as atividades correspondentes ao Hoshin Kanri, como por exemplo, uma
reunio semanal do grupo PDCA.
Concluindo essa seo, pode-se afirmar que o modelo da empresa possui elementos
dos diferentes modelos expostos na literatura, identificando-se em cada um deles, mais com
um autor do que outro e por vezes combinando a forma de utilizao de dois ou mais autores.
Vale ressaltar que, para a construo do seu modelo, a empresa afirmou somente ter analisado
os trabalhos de Campos (1996) e Dennis (2007), portanto, o desenvolvimento mais similar

102

com os outros autores, pode ser somente conseqncia das necessidades que surgiram durante
a aplicao do caso prtico.
Por outro lado, como se pode enxergar claramente na Figura 25, o modelo da
empresa se identifica prioritariamente com os dois modelos da literatura desenvolvidos no
ambiente lean, Jackson (2006) e Dennis (2007). Disto se poderia concluir que a utilizao do
Hoshin Kanri no contexto de uma empresa que utiliza o lean como sistema de produo,
influi diretamente na forma em que o modelo desenvolvido e aplicado.

4.6. DIFICULDADES E VANTAGENS DA APLICAO DO HOSHIN KANRI NA


EMPRESA
Nesta seo so expostas as dificuldades e vantagens no processo de implantao e
utilizao do Hoshin Kanri relatadas pela empresa. No so expostas desvantagens porque
nenhuma foi declarada pela empresa.
4.6.1. Dificuldades na aplicao do Hoshin Kanri
Ao longo do desenvolvimento das entrevistas, foram expressas vrias dificuldades
que surgiram durante a implementao do Hoshin Kanri na empresa e algumas que ainda
persistem.
A primeira dificuldade foi causada pela falta de conhecimento do mtodo Hoshin
Kanri no Brasil e pouca literatura a respeito do tema. No momento da empresa comear a
implementao, poucas pessoas tinham um amplo conhecimento no Hoshin Kanri. Isto
provocou que a empresa precisasse de vrias rodadas do ciclo PDCA e cometesse erros at
conseguir compreender a correta utilizao do Hoshin Kanri.
Outra dificuldade foi causada pelo desdobramento independente dos A3, sendo que
existia um sentimento de propriedade sobre cada A3 por parte de seus responsveis. Esse
problema era agravado devido a que o desdobramento em paralelo tambm levava
necessidade de utilizao simultnea de alguns recursos ou metas que estavam em conflito a
uma com a outra. Estes eventos levaram ao confronto entre diferentes responsveis pelo
cumprimento de um determinado A3. Este problema foi solucionado atravs da utilizao do
catchball de modo global ao finalizar o desdobramento das estratgias. Sendo que a empresa
recm percebeu a necessidade do mesmo no momento que surgiram esses problemas ao final
do desdobramento.

103

Como citado anteriormente, a quantidade de pessoas envolvidas no catchball trouxe


inconvenientes, devido a que nesta empresa at o nvel de supervisores participa do
desdobramento das metas. Para uma empresa com aproximadamente 1500 empregados,
difcil gerenciar uma discusso de diversos temas. Este problema foi resolvido dividindo as
discusses catchball em vrios grupos.
Tambm referente utilizao do catchball, surgiu a dificuldade da liberdade para
expressar as opinies nas reunies de discusso. Na empresa sob estudo, a abertura para a
discusso pouco limitada pela existncia de diferenas hierrquicas e mais limitada pela
personalidade ou postura rgida de algumas pessoas envolvidas. Em outras palavras, algumas
pessoas tm resistncia ao dilogo e resistncia a ceder nas propostas por eles realizadas. Este
fato dificulta o cumprimento de um dos objetivos principais do catchball, que o de livre
discusso na procura pelo consenso.
Por outro lado, a empresa enxergou que o fato dos chefes de desdobramento dos A3
dos processos principais serem pessoas da alta administrao e os chefes dos A3 de apoio so
somente pessoas com amplos conhecimentos nessa rea, poderia trazer inconvenientes na
realizao do catchball pelo peso dos nveis hierrquicos. Para solucionar esse problema, a
empresa determinou que cada um dos chefes dos A3 de apoio deveria ter um padrinho, uma
pessoa da alta administrao ou um gerente de alto nvel, para dar poder e respaldo sua
opinio, permitindo uma discusso igualitria das metas dos A3 dos processos menores com
os chefes dos A3 dos processos principais.
Outra dificuldade refere-se ao fato da empresa estar organizada fortemente por
departamentos, o que dificulta o pretendido desdobramento por processos, inibindo a viso
das pessoas envolvidas nesses desdobramentos. Esta dificuldade pode ser amenizada,
principalmente, pela utilizao por parte da empresa dos A3 de apoio, que cruzam
horizontalmente esses departamentos.
No que diz respeito utilizao do A3, existe certa dificuldade na sua aplicao
devido ao costume das pessoas em fazer apresentaes extensas em PowerPoint tratando de
demonstrar todo o trabalho que demandou uma determinada atividade ou todo o que se fez
para chegar soluo de um problema. Pelo contrrio, em um A3, as solues ou propostas de
soluo devem ser apresentadas diretamente, sem a possibilidade de divagar a respeito e isto
cria resistncia em algumas pessoas. Inclusive, segundo um dos especialistas consultados, em
So Paulo existem empresas praticantes do Hoshin onde as reunies so realizadas em p com
o objetivo de obrigar a agilidade das mesmas.

104

Na determinao dos A3, a empresa expressa que dificultoso comear desde zero
devido a que as pessoas participantes no desenvolvimento do mesmo podem no se focar e
gastar muito tempo em discusses de temas no relevantes. Assim, para evitar essa perda de
tempo, a empresa determina um lder encarregado de desenvolver um A3 inicial com a
informao que dispe. Atravs da construo desse A3 at aproximadamente 50%, as
discusses so focadas podendo at modificar por completo o original, mas evitando divagar
em assuntos pouco importantes.
Por ltimo, como explanado, a inexistncia de uma diferenciao corretamente
definida entre o Hoshin Kanri e o gerenciamento da rotina do dia-a-dia causa inconvenientes
quanto concorrncia de prioridades por parte da mo de obra envolvida que
essencialmente a mesma para os dois.
4.6.2. Vantagens da utilizao do Hoshin Kanri
A primeira vantagem enxergada pela empresa foi a possibilidade de focar os esforos
de toda a empresa e, principalmente, guiar a aplicao das ferramentas lean para o
cumprimento dos objetivos vitais, nesse caso os dois produtos mais importantes da empresa.
Isto permitiu enxergar resultados globais que no existiam com a anterior aplicao pontual e
dissociada de ferramentas lean.
Como comentado, outra melhoria resultante da utilizao do Hoshin Kanri a
comunicao atravs de A3. A utilizao desta ferramenta aumenta a clareza e rapidez da
comunicao, permitindo diminuir o tempo das reunies e concentrando toda a informao
necessria em uma folha.
Por outro lado, a viso estratgica da empresa no era revisada de maneira planejada,
sendo que as ltimas duas revises foram realizadas em um perodo de quatro e dois anos.
Inclusa no ciclo do Hoshin Kanri, a vigncia da viso revisada cada vez que fecha um ciclo
PDCA anual, antes de ser desenvolvido o novo A3 do presidente.
Devido estrutura matricial do modelo Hoshin da empresa e utilizao do
catchball so evitados gaps de responsabilidade nas diferentes reas envolvidas dentro do
cumprimento das metas, assim como tambm so evitados trabalhos duplicados em diferentes
reas.
A empresa tambm ressaltou uma vantagem que eles enxergaram do Hoshin Kanri
sobre o BSC (KAPLAN; NORTON, 1997), sistema de gerenciamento utilizado anteriormente
pela empresa. Segundo eles, no BSC o cascateamento no existia, seno que as aes eram
praticamente empurradas pelos nveis hierrquicos superiores, ao tempo que o Hoshin

105

precisa da colaborao e envolvimento da maioria do pessoal para construir os A3 e desdobrar


as estratgias.
Outra vantagem deriva da rpida obteno de resultados produto da diviso das
metas em prazos menores, permitindo enxergar rapidamente desvios do real com o planejado
e tomar em tempo aes para corrigi-los. Assim mesmo, a velocidade de tomada de decises
incrementada no Hoshin, devido ao alinhamento de todos os integrantes da empresa. Esta
velocidade se reflete, por exemplo, na possibilidade de parar diferentes projetos e concentrar
os esforos e/ou realocar recursos em outros projetos que, por mudanas no ambiente,
resultem mais importantes.

4.7. COMENTRIOS FINAIS


Neste captulo foi apresentada a empresa em que foi desenvolvido o estudo de caso e,
posteriormente, foi apresentado como ela utiliza o Hoshin Kanri como sistema de
gerenciamento. Foi explicado cada um dos passos em que foi dividido seu modelo de
aplicao e realizada uma comparao entre os elementos utilizados e os apresentados na
literatura. Por ltimo, foram expostas dificuldades experimentadas pela empresa durante a
aplicao do Hoshin e vantagens por eles enxergadas. No prximo e ltimo captulo so
apresentadas as concluses derivadas de todo o estudo.

106

5. CONCLUSO
Nesse captulo so apresentadas as concluses do trabalho depois de terem sido
executadas e expostas todas as etapas necessrias para alcanar os objetivos propostos no
inicio do mesmo. Finalmente so apresentadas as propostas para trabalhos futuros derivadas
do presente trabalho.

5.1. CONCLUSES DA PESQUISA


Como expressado no captulo 1, para o atingimento do objetivo principal do trabalho,
so buscados trs objetivos especficos. A seguir so apresentadas as concluses para esses
objetivos secundrios, finalizando com a concluso para o objetivo primrio.
Foram apresentados e comparados cinco modelos de implantao do Hoshin Kanri
entendidos, por razes antes expressas, como relevantes dentre a literatura existente. Da
comparao pode ser concludo que existem maiores diferenas entre os modelos baseados no
TQM e no lean, principalmente nas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do Hoshin
Kanri. Os modelos lean se baseiam amplamente em ferramentas prprias desse sistema, como
a folha A3, o mapeamento do fluxo de valor e o kaizen.
Outra diferena reside na forma de implantao proposta pelos autores, alguns
autores apresentam modelos passo a passo que podem resultar mais fceis de serem seguidos
pelas empresas que desejem utilizar o Hoshin. Uma importante discrepncia existe na
incluso, ou no, das atividades do dia-a-dia dentro do Hoshin, o que pode alterar a forma
como este desenvolvido. O modo de interpretao dos autores do ciclo PDCA dentro do
Hoshin tambm se apresenta singular, sendo que cada autor o utiliza de diferentes maneiras,
em diferente ordem e com contedo diverso em cada fase.
Tambm foram identificadas diferenas nos autores quanto abordagem dos
elementos do planejamento estratgico, diviso da organizao para a execuo do Hoshin
Kanri, tempo de reviso das estratgias globais, mtodo para assegurar que os meios sirvam
s metas pretendidas, fontes da informao para a determinao das metas estratgicas anuais,
procura pela interfuncionalidade e nos mtodos de desdobramento das estratgias. Assim
mesmo, concordncias foram achadas em todos os autores no que diz respeito ao nmero de
objetivos estratgicos, ao nvel de catchball sugerido e no objetivo principal do diagnstico
do presidente.

107

Cumprindo com o segundo objetivo traado, foi analisada a utilizao do Hoshin


Kanri para o desdobramento do planejamento estratgico em uma empresa que utiliza o lean
como sistema de produo. Pode-se destacar que da anlise do caso prtico conseguiu-se
descobrir vrias vantagens da utilizao do Hoshin Kanri, algumas delas no expressas na
literatura. Algumas dessas vantagens so tambm exclusivas do modelo de Hoshin da
empresa, j que so causadas pela sua forma de execuo de alguns elementos. Assim, essa
forma de utilizao poderia ser copiada em um futuro por outras empresas que desejem
utilizar o Hoshin Kanri, obtendo ainda mais vantagens que as oferecidas pelos modelos da
literatura.
Assim mesmo, no estudo de caso foram descobertas dificuldades surgidas durante a
implantao e utilizao do Hoshin Kanri. As dificuldades anotadas so de grande
contribuio para o campo do conhecimento, j que os autores expressam poucas ou
nenhumas dificuldades na implantao do Hoshin e isto, pelo exposto pela empresa, foge da
realidade. As dificuldades expressas no trabalho podem servir de guia para que as prximas
empresas que procurem a implantao do Hoshin, possam tomar medidas para evit-las ou, se
no for possvel, pelo menos conhec-las de antemo.
Em terceiro lugar, da comparao do modelo da empresa com os modelos dos
autores pesquisados, pode-se enxergar que o modelo utilizado pela empresa resulta diferente
em vrios aspectos, apresentando particularidades que podem ser consideradas como
melhorias aos modelos da literatura. Algumas dessas particularidades surgiram porque a
empresa teve que adaptar a utilizao de alguns elementos do Hoshin Kanri a sua realidade e,
principalmente, a sua cultura interna. Por esta razo conclui-se que o Hoshin Kanri pode
variar em alguns aspectos na aplicao em uma ou outra empresa, segundo sua cultura e seu
nvel de desenvolvimento e maturidade gerencial, entre outros fatores. Por ser uma empresa
que utiliza o lean, seu modelo possui mais elementos comuns com os modelos dos autores
baseados no lean, mas os principais elementos do Hoshin so utilizados como em todos os
modelos.
Finalmente, como concluso geral sobre a aplicabilidade dos elementos do Hoshin
Kanri para o desdobramento das estratgias no contexto de uma organizao que utiliza o
sistema de produo enxuta, pode-se observar que apesar de algumas ferramentas prprias do
lean serem utilizadas para o desenvolvimento do Hoshin Kanri, este no tem uma ligao
direta com todos os elementos desse sistema de produo.
A produo enxuta melhor utilizada atravs do Hoshin Kanri, devido ao fato de que
as ferramentas so aplicadas de maneira alinhada com as estratgias globais. Porm, o Hoshin

108

Kanri no precisa do sistema de produo lean para ser utilizado, sendo que ele se sustenta no
ramo da qualidade do lean e no no das ferramentas de produo mostrados na Figura 5.
Ainda, em alguns casos, do desdobramento das estratgias com o Hoshin Kanri pode-se
desprender que melhor para a empresa a utilizao de outro sistema de produo diferente
do lean.

5.2. PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS


Concludo o presente trabalho, apresentam-se propostas para trabalhos futuros que
poderiam complementar as concluses obtidas:

Analisar a interpretao e entendimento da estratgia global da empresa em cada


um dos nveis hierrquicos, para determinar se as pessoas realmente compreendem
como seu trabalho influi no cumprimento das metas organizacionais.

Analisar a aplicao do Hoshin Kanri em mais empresas para determinar


tendncias na utilizao do sistema e comparar os modelos.

Devido que a concluso derivada do trabalho demonstra que o Hoshin Kanri no


dependente da utilizao do sistema lean, analisar a utilizao do Hoshin em um
ambiente no lean.

Analisar em um caso prtico a utilizao do Hoshin Kanri em conjunto com outro


sistema de desdobramento das estratgias, como por exemplo, o BSC.

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116

APNDICE A QUESTIONRIO PARA AVALIAO DO MODELO


DE HOSHIN KANRI DA EMPRESA

117

Perguntas gerais sobre a empresa:


1. Qual a estrutura geral da empresa?
2. Qual o nmero de unidades em que se encontra conformada a empresa?
3. Qual a estrutura da sua unidade?
4. Qual o setor de atuao de sua unidade?
5. Quantos empregados tm a empresa?
6. Quanto o faturamento anual?
7. Qual o histrico de gesto da empresa?

Hoshin Kanri

Perguntas gerais:
1. Qual era o sistema de gerenciamento utilizado antes do Hoshin Kanri?
2. Qual foi a razo que levou empresa utilizao do Hoshin Kanri ao invs

de outro sistema?
3. Que treinamentos foram necessrios antes da implementao do Hoshin
Kanri?
4. Em que estgio encontra-se o processo de aplicao do Hoshin?
5. Por onde comeou a implementao do Hoshin Kanri? Em algumas divises
primeiramente ou na empresa como um todo?

Ligao entre Planejamento estratgico e Hoshin Kanri:


1. Qual a periodicidade de reviso da misso?
2. Qual a periodicidade de reviso da viso?
3. A empresa utiliza os valores para a determinao da misso ou viso? Ou
estes so expressos, mas no utilizados claramente?
4. Qual a periodicidade de reviso das metas de longo, mdio e curto prazo?
5. Foram revisados os componentes do planejamento estratgico antes de
comear o processo do Hoshin Kanri?
6. Encontra-se integrada a determinao da misso, viso e metas de longo
prazo ao modelo do Hoshin Kanri? Ou o Hoshin Kanri comea somente
desde as metas anuais?
7. De onde provm a informao para a determinao das estratgias de curto
prazo?

118

8. Quantos objetivos estratgicos anuais foram escolhidos?


9. Com quanta freqncia so revisados os objetivos ou Hoshins? Qual o
horizonte das metas Hoshin?

Estrutura:
1. Qual foi o modelo guia da literatura para a implementao?
2. Como estruturado seu modelo de implementao do Hoshin (passos,
etapas)? O seu modelo se encontra estruturado sobre o ciclo PDCA?
3. Existe uma diferenciao entre o Hoshin Kanri e o gerenciamento da rotina
do dia-a-dia?
4. Como foi dividida a empresa para a execuo do Hoshin Kanri?
5. Pode numerar as ferramentas que so utilizadas no processo de execuo do
Hoshin Kanri?

Pensamento A3:
1. Que mtodo utilizam para assegurar que os meios servem s metas
pretendidas?
2. Como a utilizao do A3? Quais tipos de A3 utilizam?

Desdobramento e interfuncionalidade:
1. Como o mtodo de desdobramento das estratgias? Desdobramento direto
das metas ou desdobramento partindo dos meios do nvel superior?
2. Utilizam chefes de desdobramento? Como eles foram escolhidos?
3. Como procuram a interfuncionalidade? Gerenciamento atravs de metas
interfuncionais? Quais so as metas interfuncionais?

Catchball/desdobramento:
1. Como o sistema de reunies dos diferentes nveis (freqncia)?
2. Como so envolvidos os diferentes nveis na discusso do desdobramento das
estratgias?
3. Como executam o catchball?
4. At que nvel participam na discusso para o desdobramento das estratgias?
5. O catchball possibilita realmente a livre negociao? Essa possibilidade
vivel ou existe uma influencia em funo da hierarquia dos envolvidos?

119

6. Quanto tempo leva para o desdobramento das estratgias at que as aes


comeam a ser executadas?

Diagnstico do Presidente
1. Como conduzido o diagnstico do presidente?
2. Quantas vezes ao ano?
3. Realmente a alta administrao desce at o cho de fbrica para realiz-lo?

Ligao lean e Hoshin Kanri:


1. J estava utilizando ferramentas lean antes de comear a utilizar o Hoshin
como mtodo de desdobramento da estratgia? Por qu?
2. Acredita que teria sido melhor ter aplicado primeiro o Hoshin Kanri e que a
aplicao do lean venha como conseqncia do desdobramento das
estratgias?
3. Acredita que a experincia da empresa com o lean favoreceu para que a
implementao do Hoshin Kanri seja mais simples?
4. Como decidiram que ferramentas lean deveriam utilizar? Tem uma ligao
direta com as estratgias?

Problemas/ vantagens:
1. Quais as dificuldades que acharam para aplicar o Hoshin Kanri?
2. Pode enumerar algumas das vantagens mais importantes que acredite tenha a
utilizao do Hoshin?
3. De que maneira a utilizao do Hoshin Kanri influenciou o desempenho da
empresa?
4. Tem notado uma maior flexibilidade desde a utilizao do Hoshin?

120

ANEXO A INSTRUMENTO DE AVALIAO LEAN DE SHAH E


WARD (2007)

121

Por gentileza, indique o avano na implementao de cada uma das seguintes


prticas na unidade onde est sendo implementado o Hoshin Kanri.
(1) No implementada.
(2) Implementao baixa.
(3) Alguma implementao.
(4) Extensa implementao.
(5) Implementao completa.
rea

Prtica
Freqente contato com os fornecedores.

Feedback com

Feedback aos fornecedores a respeito de seu desempenho na

Fornecedores

qualidade e entrega.
Esforo por estabelecer relaes de longo prazo com os
fornecedores.
Fornecedores envolvidos diretamente no processos de
desenvolvimento de novos produtos.

Fornecedores
JIT

Os principais fornecedores entregam os suprimentos seguindo


princpios JIT.
Existem programas formais de certificao de fornecedores.
Os fornecedores esto comprometidos por contrato com a
reduo anual de custos.
Os principais fornecedores esto localizados prximos

Desenvolvimento de
Fornecedores

unidade.
Comunicao a nvel de corporao com os principais
fornecedores.
Esforo pela reduo do nmero de fornecedores em cada
categoria.
Os principais fornecedores gerenciam o inventario da unidade.
A avaliao dos fornecedores realizada com base no custo total
e no no preo por unidade.
Freqente contato com os clientes.

Envolvimento
de
Clientes

Recebesse feedback dos clientes a respeito do desempenho na


qualidade e entrega.
Os clientes esto ativamente envolvidos na definio das ofertas
atuais e futuras.

Nvel (1-5)

122

Envolvimento
de
Clientes

Os clientes esto diretamente envolvidos na definio das ofertas


atuais e futuras.
Os clientes freqentemente compartilham informaes sobre sua
atual e futura demanda.
A produo puxada pelo despacho de produtos acabados.
A produo nas estaes de trabalho puxada pela atual

Produo
Puxada

demanda da estao seguinte.


Uso geral na unidade de sistema de produo puxada.
Uso de kanban, quadros ou containers como sinal para o
controle da produo.
Os produtos so classificados em grupos com requisitos de
processamento similares.

Fluxo
contnuo

Os equipamentos so agrupados para produzir com fluxo


contnuo uma famlia de produtos.
As famlias de produtos determinam o layout da fbrica.
Os empregados praticam o setup para reduzir o tempo

Setup

necessrio.
A unidade trabalha para reduzir os tempos de setup.
A unidade tem baixos tempos de setup nos equipamentos.
A maioria dos equipamentos/processos no cho de fbrica esto
atualmente sob controle estatstico.
Ampla utilizao de tcnicas estatsticas para reduzir a

Controle
Estatstico
de
Processos

variabilidade dos processos.


Grficos mostrando as taxas de defeitos so usados como
ferramentas no cho de fbrica.
Uso de diagramas de Ishikawa para identificar causas de
problemas de qualidade.
A capacidade dos processos so estudadas antes do lanamento
dos produtos.
Os empregados do cho de fbrica so elementos chave para a

Envolvimento
dos
Empregados

resoluo de problemas.
Os empregados do cho de fbrica participam em programas de
sugestes.

123

Os empregados do cho de fbrica lideram esforos para melhoria


Envolvimento
dos
Empregados

de produtos/processos.
Os empregados do cho de fbrica passam por treinamentos
interfuncionais.
dedicada uma poro de cada dia para a execuo de atividades
planejadas relacionadas manuteno dos equipamentos.
Regularmente realizada manuteno de todo o equipamento.

TPM

So mantidos registros de todas as atividades relacionadas


manuteno dos equipamentos.
Os registros de manuteno dos equipamentos so ativamente
compartilhados com os empregados.

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