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20/08/2015

PMBOKegerenciamentodeprojetos

PMBOKeGerenciamentodeProjetos
Mrciod'vila,8deagostode2006.Reviso8,11dejulhode2015.
Categoria:GestoTI
Gerenciamentodeprojetos(GP)umareadeatuaoeconhecimentoquetemganhado,nosltimos
anos,cadavezmaisreconhecimentoeimportncia.Umdosprincipaisdifusoresdogerenciamentode
projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos
(PMIProjectManagementInstitute).
FundadonosEstadosUnidosem1969,oPMIumaassociaoprofissionalmundialmentedifundida,
atualmente com meio milho de membros em mais de 180 pases. O PMI distribudo
geograficamentepelomundoemCaptulos.ExisteoPMIBrasilIntegraoNacional,programados
captulosdoPMIemdiversosestadosbrasileiros.
DuasdasprincipaisiniciativasdoPMInadifusodoconhecimentoemgerenciamentodeprojetosso
ascertificaesprofissionais em gerncia deprojetosProjectManagementProfessional(PMP)e
Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de padres globais de
gerenciamentodeprojetos,programaseportflio,sendoamaispopulardelasoGuiadoConjuntode
ConhecimentosemGerenciamentodeProjetos(GuiaPMBOKProject Management Body of
Knowledge).
Editadonaformadelivro,oGuiaPMBOKestatualmentenaquintaediodedezembrode2012e
traduzidooficialmenteparadiversosidiomas,inclusiveoportugusdoBrasil.Asediesanteriores
forampublicadasnosanosde1996,2000,2004e2008.
OGuiaPMBOKreconhecidocomoumPadroNacionalAmericanopeloANSI.Aquintaedioo
padro ANSI/PMI 990012013 e teve alinhamento com a norma internacional ISO 21500:2012
(tambm disponvel como norma brasileira ABNT NBR ISO 21500:2012) Orientaes sobre
GerenciamentodeProjetos,lanadapelaISOemsetembrode2012visandounificarecriarnormas
quedeveroserseguidasmundialmente.
O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria
definiodeprojetoedoseuciclodevida.Tambmidentificanacomunidadedegerenciamentode
projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis
maioriadosprojetosnamaiorpartedotempo.Estesconhecimentosestocategorizadosemdezreas
eosprocessosrelacionadossoorganizadosemcincogruposaolongodociclodevidadoprojeto.

Projetoseseugerenciamento
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.[PMI2012,p.3]
Doistermosdadefiniodeprojetosmerecemdestaque.Temporrionosignificanecessariamentede
curta durao, mas sim que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o
projetodostrabalhosoperacionaisdenaturezacontnua.
Eexclusivoindicaasingularidadedanaturezadecadaprojeto,poismesmoqueelementosrepetitivos
ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto
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obtidosobumacombinaoexclusivadeobjetivos,circunstncias,condies,contextos,fornecedores
etc.
Gerenciamento de projetos a
aplicao de conhecimentos,
habilidades,ferramentasetcnicas
adequadas s atividades do
projeto, para atender aos seus
requisitos.[PMI2012,p.5]

reasdeconhecimento
As dez reas de conhecimento
caracterizamosprincipaisaspectos
envolvidosemumprojetoenoseu
gerenciamento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursoshumanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partesinteressadas
Escopo, Tempo, Custos e
Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de
acordocomoescopo,noprazoenocustodefinidos,comqualidadeadequadaemoutraspalavras,o
que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o
trabalho do projeto. Comunicaes, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tratados
para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E
Integraoabrangeaorquestraodetodosestesaspectos.
PartesInteressadaspassouaserreadeconhecimentonoPMBOK5Edio(2012),resultantede
umdesdobramentodeComunicaes.

Umprojetoconsistenisso:pessoas(emquinas)queutilizamtempo,materiaisedinheirorealizando
trabalhocoordenadoparaatingirdeterminadoobjetivo.

Processosdogerenciamentodeprojetos
A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos apropriados. Cada rea de
conhecimentoabrangediversosprocessosnogerenciamentodeprojetos.
Umprocessoumconjuntodeaeseatividadesinterrelacionadasquesoexecutadasparaalcanar
umobjetivo.Cadaprocessocaracterizadoporsuasentradas,ferramentasetcnicasquepodemser
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aplicadas,eassadasresultantes.[PMI2012,p.47]
Os cinco grupos
de processos de
gerenciamento de
projetosso:
1. Iniciao

2. Planejamento
3. Execuo
4. MonitoramentoeControle
5. Encerramento
Osgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetostmgrandecorrespondnciacomoconceitodo
CicloPDCA(Plan Do Check Act): Planejar Fazer Verificar Agir (corrigir e melhorar). O
grupo de Planejamento corresponde ao Planejar Execuo, ao Fazer e Monitoramento e controle
englobamVerificareAgir.Ecomoanaturezadosprojetosfinita,oPMBOKaindacaracterizaos
gruposdeprocessosqueiniciam(Iniciao)efinalizam(Encerramento)umprojeto.
Almdeconceituarosaspectosfundamentaisdogerenciamentodeprojetos,deformaapromoverum
vocabulriocomumdentrodessaprofisso,oGuiaPMBOKdocumenta(defineedescreve)processos
degerenciamentodeprojetoseosapresentadidaticamente,organizadosemumcaptuloporreade
conhecimento. Em cada processo, so abordados suas entradas e sadas, suas caractersticas, bem
comoosartefatos,tcnicaseferramentasenvolvidas.
OexcelentediagramacomumfluxopropostoporMauroSotille,disponvelnasseesdetemplatese
artigossobreGerenciamentodeProjetosdoportaldaempresaPMTech,relacionadeformagrficae
sintticatodosos47 processos de gerenciamento de um projeto descritosno PMBOK 5Edio,
indicando tambm os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas reas de
conhecimentoassociadasacadaum.

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Crdito/Fonte:FluxodeProcessosdoGerenciamentodeProjetosPMBOK5aEdio[PDF],
por Mauro Afonso Sotille, PM Tech Capacitao em Gerenciamento de Projetos, Porto
AlegreRS.DisponveltambmFluxodeProcessosdoGPPMBOK4edeVisoGeraldos
ProcessosdoGPPMBOK4ed.
Para estes mesmos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2012, a matriz a seguir
prov uma viso quantitativa de sua distribuio pelas reas de conhecimento e pelos grupos de
processos. Clique na figura para exibir uma descrio resumida dos respectivos processos. Veja
tambmGruposdeProcessosereasdeConhecimentoPMBOK5ed[PDF],porMauroSotille,PM
Tech.

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Pelodiagramafcilperceberalgumascaractersticaslgicasdosprocessosdegerenciamentodeum
projeto:
praticamente todas as reas de conhecimento so abordadas nas atividades de Planejamento
(definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) no
PMBOK4edio,oprocessodeGerenciaraequipepassouaogrupodeExecuo,deixando
apenasareadeRHsemprocessosnogrupodeControle
quantoaoPlanejamento,osaspectosenvolvidosmaisamplamentesotempo,riscos,escopoe
custos
quanto Execuo, os aspectos envolvidos mais ativamente so a equipe (RH), as
comunicaes,asaquisies,eagarantiadaqualidade
aintegraosefazpresenteemtodososmomentosdoprojeto.
nafiguracomasdescries,osgruposdeprocessosrepresentamostiposdeatividades,asreas
deconhecimentocaracterizamosassuntos,eseucruzamentoinduz,deformabastanteintuitiva,
osrespectivosverbosdefinir,planejar,estimar,gerenciar,monitorar,controlar,encerraretc.
esubstantivosquedescrevemosprocessosdegerenciamentorelacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores prticas que o PMBOK rene, organiza e formaliza esto
naturalmentepresentesnaessnciadogerenciamentodequalquerbomprojeto.

Ogerentedeprojetos
Ogerentedoprojetoapessoadesignadapelaorganizaoresponsvelpelaconduodoprojeto,
com a misso de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem
sidocaracterizadoporumperfilprofissionalcomdomnioeexperinciaespecializadosnosprocessos
enasreasdeconhecimentodogerenciamentodeprojetos.
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Otrabalhodogerentedeumprojetopodesersintetizadoemdoisgrandeselementos:
Planejar(antes)eControlar(durante)asatividadesdoprojetoeseugerenciamento,conforme
sepodeconstatarpelaconcentraodeprocessosdegerenciamentodeumprojetoabrangendo
todasosaspectosenvolvidos.
Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo tratando com os
membrosdaequipeeoutraspartesinteressadasdoprojeto.
Para obter eficcia no gerenciamento, em especial na comunicao, os gerentes de projetos devem
dominar habilidades interpessoais. Isso significa um longo e contnuo processo de crescimento
pessoaledesenvolvimentogerencial.
SegundoapsiclogaFelaMoscovici[Moscovici1981],competnciainterpessoalahabilidadede
lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s
necessidadesdecadaumesexignciasdasituao.
Competnciainterpessoalresultantedepercepoacuradaerealsticadassituaesinterpessoaise
de habilidades comportamentais especficas que conduzem a consequncias significativas no
relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Um terceiro
componente dessa competncia referese ao relacionamento em si, e compreende a dimenso
emocionalafetiva,predominantemente.
Lidar com situaes interpessoais requer sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental,
que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma
diferenciada,norotineira,experimentandonovascondutaspercebidascomoalternativasdeao.
Destacamseasseguinteshabilidadesinterpessoaisparaogerentedeprojetos:
Comprometimento,responsabilidade,ticaehonestidade
Transparncia,franqueza,clarezaeobjetividade
Liderana,agregao,motivaoeentusiasmo
Soluodeconflitoseproblemas
Negociao,influnciaepersuaso
Deciso,iniciativaeproatividade
Organizaoedisciplina
Autocontrole,equilbrioeresilincia
Empreendedorismo
Eficcia.
OPMImantmumCdigodeticaeCondutaProfissional(Project Management Institute Code of
Ethics and Professional Conduct), criado para incutir confiana profisso de gerenciamento de
projetoseauxiliarospraticantesasetornaremmelhoresprofissionais.Paraisso,ocdigodescreveas
expectativasqueosprofissionaisdegerenciamentodeprojetostemdesiedeseuscolegas.Eleexige
que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta tica e profissional, sendo especfico
quantoobrigaobsicaderesponsabilidade,respeito,justiaehonestidade.Issoincluirespeitaras
leis,regulamentosepolticasorganizacionaiseprofissionais.
Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferena no bom andamento e no
sucessodosprojetos.

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Partesinteressadas
Partesinteressadas,intervenientesoudotermoeminglsstakeholderssopessoas,grupos
ouorganizaesquepodemafetar,seremafetadosousentiremseafetadosporumadeciso,atividade
ouresultadodeumprojeto.Elasenglobamosenvolvidosnoprojeto,oucujosinteressespodemser
positivaounegativamenteafetadospelaexecuooupelosresultadosdoprojeto.Elastambmpodem
exercerinflunciasobreoprojetoesuassadas.[PMI2012,p.394]
Desde a iniciao do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas
internaseexternas.Aolongodoplanejamentoedaexecuodoprojeto,ogerentedoprojetoesua
equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes
interessadas,bemcomoainflunciadestasnoprojeto,paragarantirumresultadobemsucedido.
Algunsexemplosdepossveispartesinteressadaspodemincluir:
Patrocinador(Sponsor):pessoaougrupoqueforneceosrecursosfinanceirosparaarealizao
doprojeto,equetambmprovoavalestratgicoepolticoqueviabilizaepromoveoprojetoe
odefende
Aequipedoprojeto,queincluiogerentedoprojeto,aequipedegerenciamentodoprojeto,e
outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas no esto necessariamente
envolvidoscomogerenciamento[PMI2008,p.26]
Clienteseusurios
Presidente,donoseexecutivos
Acionistaseinvestidores
Gerentesfuncionais
Escritriodeprojetos(ProjectManagementOfficePMO),gerentesecomitsdeportfliose
deprogramas
Fornecedoreseparceiroscomerciais
Concorrentes
Governo,emsuasdiversasesferasepoderes
Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias,
conselhos,sindicatoseassociaesinstitucionais,profissionaiseoficiais
Organizaesnogovernamentais(ONG)
Comunidades,vizinhanaepopulaoabrangidapelasaeseresultadosdoprojeto.
Outros elementos importantes que influenciam projetos so as culturas e estilos organizacionais,
bemcomoosfatoresambientaisdaempresa,domercado,dasociedadeedalocalizaogeopoltica
ondeoprojetoacontece.

Projetos,ProgramasePortflios
Oecossistemadegerenciamentodeprojetosestinseridoemumcontextomaisamplo,regidopelo
gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios, principalmente em organizaes mais
madurasemlidarcomprojetos.Asestratgias,prioridadeseoplanejamentoorganizacionalimpactam
apriorizaodeprojetoscombaseemrisco,financiamentoenoplanoestratgicodaorganizao.
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O Guia PMBOK define um programa como um grupo de projetos (bem como subprogramas e
atividades de programa) relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obteno de
benefcios que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa
podeincluirelementosdetrabalhoforadoescopodosprojetosdistintosnele.[PMI2012,p.9]
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Enquantoprojetospossuemobjetivosdefinidoseespecficos,programaspossuemumescopomaiore
visambenefciosmaissignificativos.
Gerenciamentodeprogramas definidocomo ogerenciamentocentralizado ecoordenadodeum
programa para atender seus requisitos e obter benefcios e controle que transcendem os projetos
individualmente.
Jumportfliorefereseaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos,agrupadospara
facilitarogerenciamentoeficazdessetrabalhoafimdeatingirosobjetivosestratgicosdenegcios.
Osprojetosouprogramasdoportfliopodemnoserinterdependentesoudiretamenterelacionados.
[PMI2008,p.8]
Ogerenciamentodeportfliosogerenciamentocentralizadodeumoumaisportflios,queinclui
identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios. Ainda segundo o
PMBOK,ogerenciamentodeportfliosseconcentraemgarantirqueosprojetoseprogramassejam
analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja
consistenteeestejaalinhadosestratgiasorganizacionais.[PMI2008,p.9]
Portfliospossuemumescopodenegciosnoambientemaisamplodaorganizao,alinhadoscom
objetivos e prioridades estratgicas de negcios. Um portflio de nvel mais elevado pode ser
compostodeportfliosdenvelmaisespecfico,programaseprojetos.
Osprojetos,emprogramasouportflios,sofrequentementeutilizadoscomomeiodeatingirmetase
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico. Os projetos so
normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
[PMI2008,p.10]
Demandademercado
Oportunidadeounecessidadeestratgicadenegcios
Solicitaodecliente
Avanotecnolgico
Requisitolegal.
AlmdopadroglobalparagerenciamentodeprojetosGuiaPMBOK,oPMIpublicapadresparao
gerenciamento de programas The Standard for Program Management e de portflios The
StandardforPortfolioManagement.
Uma estrutura ou corpo organizacional frequentemente usado para o gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos, programas e portflios o escritrio de projetos (Project Management
OfficePMO). As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao
gerenciamento de projetos na organizao at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um
projeto, programa ou portflio. [PMI 2008, p. 11] O PMO pode tambm consolidar informaes e
indicadoresestratgicosdosprojetos,programaseportfliosdaorganizao.
Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolver
metodologia,polticas,procedimentos,documentao,melhoresprticasepadresdegerenciamento
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de projetos orientar com aconselhamento, treinamento e superviso gerenciar recursos


compartilhadosentretodososprojetosabrangidospeloPMOmonitorarconformidadecompolticase
padrescoordenaracomunicaoentreprojetos.

Outrosreferenciaisemgerenciamentodeprojetos
IPMAeABGP
Uma entidade alternativa ao
PMI a Associao
Internacional
de
Gerenciamento de Projetos
International Project
Management
Association
(IPMA), mais difundida na
Europa.
O
documento
IPMA
Competence Baseline (ICB),
produzido pela IPMA,
anlogoaoPMBOKdoPMI.
OICB,verso3.0,2006(em
ingls) pode ser baixado
gratuitamente.
O "Olho da Competncia" (ver figura) representa o olhar IPMA sobre as melhores prticas e
competncias dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do
ICBv3,emque20ElementossodaCompetnciaTcnica,15daCompetnciaComportamentale11
daCompetnciaContextual.
OmodelodecertificaodaIPMAbaseadoemcompetncias.OICBabaseparaosistemaIPMA
4Levelcertification(4LC).OsquatronveisdecertificaoprofissionaldaIPMAso:DCertified
ProjectManagementAssociateCCertifiedProjectManagerBCertifiedSeniorProjectManager
ACertifiedProjectsDirector.AcertificaoNvelDdaIPMAsimilarCAPMdoPMI,eaNvel
C,PMP.
A Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) est filiada, desde julho de 2002,
IPMA, se tornando IPMA Brasil. O ICB foi localizado e adaptado para o Brasil, produzindo o
ReferencialBrasileirodeCompetncias(RBC)[PDF]emGerenciamentodeProjetos,utilizadopela
ABGP/IPMABrasilnasuacertificaodeGerentesdeProjetosnoBrasil.

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Outro padro de gerenciamento de projetos, originalmente desenvolvido pelo governo britnico e


utilizadoprincipalmentenoReinoUnido,oPRINCE2PRojectsINControlledEnvironments,
atualmentemantidopelaempresaAXELOS(amesmaquemantmoITIL).

Mtodosgeisnogerenciamentodeprojetos
Vrias tcnicas e ferramentas baseadas em mtodos geis tem sido aplicadas ao gerenciamento de
projetos.
Scrum
foi
originalmente
definida
como
"uma estratgia de
desenvolvimento
de
produtos
flexvel e holstica
onde um time de
desenvolvimento
trabalha como uma
unidade
para
atingir um objetivo
comum", em 1986
pelos
japoneses
Hirotaka Takeuchi
e Ikujiro Nonaka,
no artigo "New
Product Development Game". Tem sido difundida e utilizada como uma metodologia gil para
desenvolvimentodesoftwareiterativaeincremental,bemcomoumframeworkgilparagerenciaro
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desenvolvimento de produtos e projetos. Preconiza princpios e tcnicas como backlog de produto,


reunies"emp"dirias,ecicloscurtosdedesenvolvimento(duraode2a4semanas)denominados
sprints.
Em1995,KenSchwabereJeffSutherlandapresentaramumartigodescrevendoametodologiaScrum
nocongressodeprogramaoorientaaobjetosOOPSLA'95(Austin,Texas,EUA),baseadoemsuas
experinciasnaaplicaodosprincpiosdeScrumemsuasempresas.Schwabereoutrosfundarama
organizaoScrum Alliance e criaram programas de certificao como o Certified Scrum Master
(CSM). Schwaber deixou a Scrum Alliance em 2009 e fundou a Scrum.org destinada evoluo e
melhoriadaqualidadeedamaturidadedoScrumedaprofissodedesenvolvimentodesoftware.
Ferramentascomfortevisvisualtemsidoaplicadasaogerenciamentogildeprojetos,como
KanbantcnicadesenvolvidapeloengenheiroindustrialTaiichiOhno,daToyota,significaem
japonsmuralderegistroouplacavisveleProjectModelCanvasdobrasileiroJos
FinocchioJnior.

QuadroKanban.Crditos:KanbanBlog.

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ProjectModelCanvas.Crditos:JosFinocchioJnior.

Parasabermais
RefernciassobreGestoemTecnologiadaInformao.
Glossrio de Acrnimos e Definies do PMBOK Guide [PDF] 3 Edio, 2004, PMI, em
PortugusdisponvelemPMTech.
PMIBrasilIntegraoNacional,programadoscaptulosdoPMI.
PMICaptuloSoPaulo,primeiroestabelecidonoBrasil.
PMI Captulo Minas Gerais, onde est Ricardo Viana Vargas, primeiro voluntrio latino
americano eleito para presidente do conselho diretor (Chairman) do PMI mundial, revisor do
PMBOKGuideepresidiuocomitdetraduooficialdoPMBOK2004paraoportugus.
ProjectManagementInstitutePMI(emingls).
Project Management Body of Knowledge e Gerncia de projetos, verbetes em Wikipdia, a
enciclopdialivre.
GernciadeProjetosOModeloPMBOK[PDF],porHermanoPerrelli,CentrodeInformtica
daUFPE,slidesdotutorialapresentadonoSBES2004.
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos [PDF], por Paulo Ferrucio, PMP, 2008, Ramo
EstudantilIEEEUnicamp,slidesdotreinamento.
Iniciao ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni,
20/03/2006,noportalLinhadeCdigo.
ConceitosBsicosdeGerenciamentodeProjetos,porThiagoPastorelloGervazoni,25/10/2006,
noportalLinhadeCdigo.
Aessnciadogerenciamentodeprojetos,porMrciod'vila,04/10/2010.
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Sucessos e falhas em projetos de TI e Sucesso de projetos atualizado, por Mrcio d'vila,


17/06/2010e18/06/2011respectivamente.
Using Project Vital Signs to Prioritize Expectations artigo em Project Experts (em ingls).
TambmdisponvelemPDF.
MetodologiaTenStepPB,combina a metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento
deProjetos)comoPMBOK.Examineocontedodapartedomaterialabertapublicamente.

GerentedeprojetoseHabilidadesinterpessoais
As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes por Gladis
Camarini e Valter Joo de Sousa, Revista Eletrnica de Administrao (REAd) Edio 52
Vol.12N4julago2006.DownloaddoPDFtambmdisponvelemREAdeemspell.org.br.
As10maisimportantescompetnciasnotcnicasparagerentes,porPabloAversa,29deabril
de2011,noblogRoom4D.
Gerente de Projetos Habilidades Interpessoais, apresentao por Gerente Consciente, em
SlideShare.
Habilidades Interpessoais, por Claudinei Costa, 11 de julho de 2005, em Portal
Administradores.
Afinal... o Gerente de Projetos deve Gerenciar ou Liderar?, por Marcos Pires, PMP, 17 de
fevereirode2010,noblogProjetizando.
Liderana, por Alexandre Rodrigues Medeiros, Luiz Fernando Brunini, Marcelo Araujo de
SouzaeRosangelaCristinaRubinMonografiaapresentadanocursodeOrganizao,Sistemas
e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M.
Laruccia.
Os doze maiores atributos da liderana, por Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D., Anthropos
Consulting.
Resilincia(psicologia)eResilincia,verbetesemWikipdia,aenciclopdialivre.

Partesinteressadas/Stakeholders
StakeholdereTeoriadostakeholder(emportugus),Projectstakeholdereoutrasdefiniesde
stakeholder(emingls),verbetesemWikipedia.
AnlisedosStakeholders,porFernandoC.Barbi,PMP.

IPMA
InternationalProjectManagementAssociationIPMA(emingls).
IPMABrasil.

Scrum
ScrumemDesenvolvimentoAgil.com.br.
GuiadoScrum[PDF]emPortugus,porKenSchwabereJeffSutherland,julhode2013,em
ScrumGuides.
Verbete:ScrumemWikipdia,aenciclopdialivre.
Scrum(softwaredevelopment)(emingls)emWikipedia,thefreeencyclopedia.
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ScrumAllianceeLearnaboutScrum(emingls).
Scrum.org(emingls)porKenSchwaber.
Scrume/ouKanbanPorondecomear?,porRodrigoYoshima,20140905,artigoemDbito
Tcnico,oblogdaASPERCOMTreinamentos.
Agile Project Management and its flavors: where does Scrum end and Kanban begin? (em
ingls),porLinneaAnnWilliams,20140730,StanfordUniversityWebServicesBlog.

Kanban
Kanban(development)(emingls),verbetenaWikipedia,thefreeencyclopedia.

Bibliografia
[PMI2012]
UmGuiadoConhecimentoemGerenciamentodeProjetos(GuiaPMBOK),QuintaEdioem
Portugus.ProjectManagementInstitute(PMI).GlobalStandard,dezembro2012,EUA.ISBN:
9781628250077.
[PMI2008]
UmGuiadoConhecimentoemGerenciamentodeProjetos(GuiaPMBOK),QuartaEdioem
Portugus.ProjectManagementInstitute(PMI).GlobalStandard,dezembro2008,EUA.ISBN:
9781933890708.
[Moscovici1981]
CompetnciaInterpessoalnoDesenvolvimentodeGerentes.Fela Moscovici,1981. In:RAE
Revista de Administrao de Empresas, vol. 21, n 2, abrjun 1981, Brasil. ISSN: 00347590
(impressa),2178938X(edioonline).
20032015, Mrcio d'vila, mhavila.com.br, direitos reservados. Algumas
definies fundamentais aqui descritas so extradas do Guia PMBOK 4 ed.,
PMI, 2008, conforme referncias bibliogrficas. O texto e cdigofonte
apresentadospodemserreferenciados,distribudoseutilizados,desdequeexpressamentecitadaestafonteeo
crdito do(s) autor(es). A informao aqui apresentada, apesar de todo o esforo para garantir sua preciso e
correo,oferecida"comoest",semquaisquergarantiasexplcitasouimplcitasdecorrentesdesuautilizao
ousuasconsequnciasdiretaseindiretas.

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