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TECNOLOGA

31-15167-13

Administracin de recursos
y gestin de medios en los sistemas
organizativos de la empresa.

Temario 1993

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1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS

DE LA EMPRESA
1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS
1.2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES
1.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1.3.1. Seleccin de personal
1.3.2. La retribucin del personal
1.3.3. Valoracin del trabajo
1.3.4. Formacin del personal

2. GESTIN DE MEDIOS EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS DE LA EMPRESA

2.1. PROGRAMAS
2.1.1. Condiciones que debe reunir un programa
2.1.2. Programas anuales, decenales y especiales
2.1.3. Ventajas de la programacin

2.2. PRESUPUESTOS
2.3. COMERCIALIZACIN

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INTRODUCCIN

El objetivo de este tema es tratar de analizar la administracin y gestin de los principales

recursos y medios empleados en los sistemas organizativos de las empresas, dando una
visin global de la Administracin.
La actividad industrial, en su concepcin ms amplia, debe manejar conocimientos paralelos a las tareas de fabricacin, proceso de produccin y mtodos, innovacin y creatividad,
calidad y tiempos. Por tanto, tareas o reas como la economa, financiera, de logstica, de
estrategia y de personal, deben ser administradas en proporcin a su vinculacin en la actividad industrial. Pudindose clasificar en dos grandes grupos:

Recursos financieros propios.

Recursos financieros ajenos.

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1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS

EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS DE LA EMPRESA

1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS

Para financiar la adquisicin de los elementos del capital productivo o de funcionamiento que aparecen recogidos en el activo del balance, la empresa necesita
disponer de recursos financieros o capital de financiamiento.
La empresa no utiliza, normalmente, un nico tipo de recursos financieros. Por
diversas razones, a la empresa le interesa utilizar una mezcla o combinacin de
ellos. Dichos recursos pueden clasificarse en dos grandes grupos:
XX Recursos financieros propios
Se forman a travs de las aportaciones de los socios al construirse la sociedad y las
sucesivas ampliaciones, en su caso. Se incluyen tambin dentro de esta rbrica las
reservas o beneficios retenidos (autofinanciacin por enriquecimiento), as como
los fondos de amortizacin y dems cuentas compensatorias del activo (autofinan
ciacin por mantenimiento), cuando los correspondientes fondos constituidos van
a estar a disposicin de la empresa durante un largo perodo de tiempo. En otro
caso, cuando la empresa va a necesitar disponer de dichos fondos en breve plazo,
a los mismos habr que incluirlos dentro del pasivo exigible a corto plazo.
XX Recursos financieros ajenos
Est formada por las deudas o crditos de todo tipo por los que la empresa habr
de pagar unos determinados tipos de inters, teniendo que devolverlos en los plazos estipulados. Dentro de esta rbrica procede distinguir a su vez tres grupos o
subgrupos:

Crditos a largo plazo, que son aquellos cuya duracin es superior a los tres
aos.

Crditos a medio plazo, los que tienen una duracin comprendida entre el ao
y los tres aos.

Crditos a corto plazo, los que tienen una duracin inferior al ao.

Los crditos a corto plazo estn integrados bsicamente por los crditos de provisin, que son los que la empresa obtiene como consecuencia de los aprovisionamientos (crdito de proveedores o crdito comercial, crdito de los suministradores de energa y factores productivos y crditos del personal, ya que al pagarle al

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final de mes el personal concede de hecho a la empresa un crdito de 15 das por

el importe de la nmina), y los crditos bancarios a corto plazo o de financiacin
del circulante.
Las deudas o crditos de la empresa pueden ser tambin en forma de prstamos o
de emprstitos, en los prstamos existe un acreedor nico o unos pocos acreedores, como ocurre con los crditos sindicados, mientras que los emprstitos se hallan fraccionados en mltiples ttulos de crdito, como ocurre con los emprstitos
de obligaciones, que se reparten entre mltiples acreedores.
Los recursos financieros propios ms los crditos a largo y medio plazo constituyen los denominados capitales permanentes de la empresa, porque estn a disposicin de la misma durante un largo perodo de tiempo, y el capital social ms las
reservas por tiempo indefinido. Desde otra ptica, los recursos financieros pueden
clasificarse en internos o externos, segn que sean generados en el interior de la
empresa o sean captados por la misma en el mercado financiero. El concepto de
financiacin interna por mantenimiento se basa en los fondos de amortizacin y
dems cuentas compensatorias del activo, cuya finalidad es la de mantener intacto
el capital de la empresa y la autofinanciacin por enriquecimiento en las reservas
que incrementan el neto patrimonial o riqueza de la empresa. El capital social o
capital-acciones es la nica fuente de financiacin propia que es a su vez externa,
porque alude a la empresa desde el mercado financiero (del exterior).

1.2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES

La administracin de recursos materiales comprende las tareas relativas a comprar, almacenar y distribucin de materias primas y materiales empleados por las
empresas en los procesos de produccin y comercializacin.
Esta particularidad de la administracin, equivale, desde el punto de vista de compras, a elaborar un catlogo de los distintos productos y de sus proveedores, con
la consideracin de precios, plazos de entrega, condiciones de pago, etc., para
minimizar costos y asegurar el abastecimiento correspondiente.
Desde el punto de vista de almacenaje, se consideran, entre otros, los siguientes
conceptos: distribucin ptima del espacio disponible en funcin de los distintos
volmenes y frecuencias de salidas de los productos, control de entradas, salidas
de almacn, inventario permanente, controles peridicos de stocks (los puntos de
pedido, los lotes mnimos de pedido, el stock medio, los posibles puntos de ruptura, etc.). Finalmente, desde el punto de vista logstico, se considera el anlisis
y la programacin de rutas de transporte, manipulacin de materiales, anlisis de
costos, etc.
El concepto de la administracin de recursos materiales vara de una empresa
a otra: comnmente existen un jefe de compras y un jefe de almacn independientes, y es infrecuente la existencia de una direccin de aprovisionamiento que
rena ambas funciones. Las jefaturas de compras y almacn dependen de la direccin comercial o de la direccin de produccin, segn la prioridad que se d a
cada una de stas.

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Entre las tareas de documentacin de dicha administracin se pueden considerar:

Registro y control de entradas y salidas de pedidos formulados a los proveedores y de artculos entregados a los clientes.

Control de pedidos pendientes de los proveedores de acuerdo y de pedidos

pendientes de los clientes.

Inventario y valoracin de almacenes de acuerdo con el criterio elegido: precios

medios, fifo, lifo, nifo, etc.1, y clasificacin de acuerdo con las funciones de
rotacin en productos de alta frecuencia de salida (gran rotacin), frecuencia
normal (rotacin normal), baja frecuencia (baja rotacin) o inmovilizaciones
(rotacin nula).

Estudios de devoluciones a proveedores y devoluciones de clientes, junto con

especificacin de las causas.

Control de hojas de rutas de vehculos propios, para entregar a clientes y aprovisionamientos de los proveedores con anlisis de los costos correspondientes.

1.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos contempla los siguientes aspectos:

Seleccin.

Retribucin.

Valoracin.

Formacin.

Estos cuatro aspectos son prcticamente de responsabilidad exclusiva de la direccin de personal, sin embargo, los dems niveles, teniendo como comn denominador las dems reas funcionales, tambin deben considerar la responsabilidad
sobre los mismos aspectos.

1 FIFO: del ingls FirstIn, FirstOut, mtodo de valoracin de inventarios utilizado para productos similares respecto a su coste y precio de venta, consistente en considerar que las primeras unidades que entraron en almacn son las primeras que salen de l. Es un mtodo utilizado tambin en estructuras de datos y teora de colas. Guarda analoga con las personas que esperan en una cola y van siendo atendidas
en el orden en que llegaron, es decir, que la primera persona que entra es la primera persona que sale.
En situaciones de inflacin es un mtodo que incrementa los beneficios al asignar un coste menor a la mercanca vendida, lo que es positivo a la hora de la presentacin de resultados a accionistas, acreedores, etc., pero
negativo a la hora del pago de los tributos.
LIFO: del ingls LastIn, FirstOut, mtodo de valoracin de inventarios, utilizado para productos similares respecto a su coste y precio de venta, consistente en considerar que las ltimas unidades que han entrado
en almacn son las que primero salen de l. Guarda analoga con una pila de platos, en la que los platos van ponindose uno sobre el otro, y si se quiere sacar uno, se saca primero el que se puso ltimo.
Es un mtodo muy popular en un contexto inflacionista por las ventajas fiscales que supone, al contrario que
el FIFO, al ser los beneficios obtenidos menores debido a un mayor coste de la mercanca vendida; aunque
tambin supone una valoracin final del inventario a un coste antiguo, lo que puede producir en el futuro una
infravaloracin de las mercancas.
NIFO:
mtodo de valoracin de existencias consistente en asignar a las unidades que salen de almacn el precio
de las unidades que prximamente van a ser compradas (precio de reposicin). En un entorno inflacionista,
incrementa el coste de las mercancas vendidas, con la consecuente disminucin del beneficio contable, lo que
hace que este mtodo no sea aceptado a efectos fiscales.

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En sus funciones especficas, la direccin administrativa tiene las siguientes tareas:

Gestin de la seguridad social, de acuerdo con las leyes del pas de origen.

Gestin y control del personal, o administracin del cumplimiento y control de

horarios, control de cometidos, vigilancia en el cumplimiento de las tareas encomendadas, rotacin de puestos en circunstancias excepcionales (vacaciones,
reorganizaciones, etc.).

Negociacin colectiva a nivel sindical, en materia de convenios y que hace

referencia a algunos de los puntos mencionados anteriormente.

Bienestar social, que comprende aspectos de la contribucin de la empresa a un

mejor nivel de vida para sus trabajadores. Tareas o aspectos especficos como:
despidos, regulacin laboral transitoria, contratos temporales de trabajo, etc.,
estn a cargo de un departamento legal o de un asesor externo.

Finalmente, la administracin de personal se enmarca en la poltica empresarial,

que determina la normativa legal y los aspectos sindicales. stos marcan la poltica de actuacin durante un perodo determinado y la contratacin individual
definida por el contrato de trabajo.
El personal administrativo constituye el motor de la direccin administrativa, y es
la pureza clave en todo ejercicio de direccin.
Todo individuo tiene motivaciones, ideas, sentimientos y reacciones de acuerdo
con su personalidad. Por ello la direccin de recursos humanos debe ocuparse de
aspectos como: seleccin, valoracin, retribucin, formacin, promocin, control
de personal.
1.3.1. Seleccin de personal

Todas las empresas, en el transcurso de su vida industrial, necesitan en ciertos momentos seleccionar al personal. As ocurre en las circunstancias de provisin de
vacantes, promocin, traslados, etc., en las que se precisa encontrar a los trabajadores necesarios, en la cantidad y calidad deseada, para conseguir que la empresa
siga funcionando con eficacia. Esto se logra a travs de una buena seleccin.
La necesidad de una buena seleccin queda justificada con la enumeracin de las
siguientes ventajas:

Los operarios se encuentran ms integrados en la empresa. Es una consecuencia del necesario equilibrio psicolgicoemocional del trabajador al desarrollar
aquellas tareas que ms se adaptan a su personalidad, aptitud y conocimientos.

Las empresas aumentan su productividad. Es una consecuencia lgica de la

seleccin, al estar ocupados los puestos de trabajo por los trabajadores ms
capacitados.

Se mejora el clima laboral de la empresa. Pensemos que la seleccin es una

prueba objetiva en la que se eligen a los mejores individuos, sin favoritismos
ni recomendaciones.

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Disminuyen las prdidas de potencial humano en los talleres. Muchas veces, y

por querer promocionar a muy buenos operarios de taller, hacindoles mandos,
se pierde a un buen obrero y no se consigue un mando.

Los perodos de aprendizaje son ms breves. Es normal que as sea, porque se

han elegido a los trabajadores ms capacitados y adaptados al puesto.

Se beneficia la empresa y el operario. La primera por incrementarse la productividad y el segundo, por aumentar su nmina.

Se pueden descubrir en los operarios caractersticas excepcionales, ocultas para

la empresa y para el propio trabajador. En una seleccin o promocin, se analizan
gran nmero de factores, cuya valoracin puede ser desconocida para ambos.

Se evitan muchos problemas de despido de trabajadores recientemente incorporados, porque los elegidos, adems de estar adaptados a los puestos de trabajo,
son los ms capacitados.

1.3.2. La retribucin del personal

Uno de los problemas ms importantes que se plantea en el terreno laboral es el

de la retribucin del trabajo. Para todo empresario es fundamental resolverlo de
forma adecuada, ya que de la solucin satisfactoria de este problema depende en
gran parte del desenvolvimiento y desarrollo de la empresa. Existen tres formas
de compensar la dedicacin al trabajo para lograr tener un personal satisfecho y
estimulado a realizar an mejor su labor.

Motivacin econmica bsica

Es la retribucin directa en metlico por el trabajo. Es la forma ms antigua y a
la que se sigue prestando mayor atencin.

Motivacin econmica secundaria

Son aquellos privilegios y servicios para el personal, como pensiones, seguros
de accidentes y enfermedad, vacaciones pagadas, pagas extraordinarias, etc.
Actualmente van adquiriendo una mayor importancia.

Motivacin no econmica
Son formas de incentivo como la estabilidad en el empleo, seguridad en el trabajo, ascensos, recomendamiento en mritos.
Tambin podran incluirse los sistemas de sugerencias y la participacin en las
decisiones.

Para el establecimiento de una estructura de salarios de este tipo es preciso considerar tres factores:

Salarios que estn de acuerdo con lo que se acostumbra a pagar

Los sueldos que una empresa pague a su personal se deben mantener dentro de
lo que prevalece en ese sector y en la poblacin en que est situada. No puede
pagarse menos, puesto que no podra conseguirse personal cualificado, ni ms,

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ya que los costes subiran. Estos dos extremos sealan un margen de valores
dentro del que podr oscilar el salario.
Para la fijacin de estos dentro de ese margen, influirn la escasez o exceso de
trabajadores en la regin. En perodos en los que hay pocas personas sin empleo, para obtener buenos trabajadores se necesitar pagar los salarios ms altos
posibles, limitados por la necesidad de mantener los costes de produccin. En
pocas de exceso de trabajadores, se podr aplicar el lmite inferior.

Salarios de acuerdo con el trabajo que se tiene que hacer

Los trabajos presentan diversas caractersticas: dificultad de aprendizaje, formacin previa necesaria, esfuerzos fsicos o mentales, condiciones de ambiente, etc. Los salarios debern guardar una relacin a pesar de esas diferencias.
Se requiere un anlisis y una valoracin muy cuidadosa de cada trabajo para
poder establecer los valores relativos de cada puesto y encajarlos as en una
estructura de salarios. La tcnica que se aplica se denomina valoracin de trabajos.

Salarios que ofrezcan un incentivo por realizar el trabajo con mayor eficacia
Existen dos procedimientos para premiar la eficacia: calificacin por el mrito
y salarios con incentivos.

1.3.3. Valoracin del trabajo

Dentro del mbito general de la retribucin del trabajo, la empresa debe establecer
una poltica de remuneracin que determine una estructura general de salarios de
la misma.
Esta estructura debe estar basada en una valoracin de los trabajos realizados. El
objetivo de la valoracin es, por tanto, la determinacin de la utilidad relativa de
las distintas tareas de una empresa para establecer unos salarios diferenciales:
1. Conocimiento de los trabajos incluidos en el plan de valoracin mediante un
anlisis, que proporcione la informacin sobre la naturaleza y caractersticas de
los mismos.
2. Determinacin de los factores que permitan situar a distintos niveles los diferentes trabajos.
3. Desarrollo de un sistema que permita apreciar los trabajos que se valorarn en
funcin de los factores elegidos.
4. Evaluacin monetaria de la estructura de trabajos obtenida, para llegar a una escala de retribuciones. Para conseguir realizar con xito una valoracin de tareas
es necesario concebir su ejecucin de una forma organizada. En primer lugar
es preciso que la direccin reconozca la conveniencia de la valoracin como
justificacin de las diferencias en las percepciones de salarios, por la ejecucin
de tareas tambin diferenciadas. Es importante fijar claramente los objetivos
que se han de alcanzar: la determinacin del valor relativo de los trabajos, como
base para establecer salarios justos y equilibrados.

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Para contribuir a la aceptacin por todo el personal del estudio, se realizar la divulgacin por todo el mbito de la empresa de los conceptos siguientes:

La remuneracin depender fundamentalmente del trabajo que se realizar.

Ningn empleado ser perjudicado econmicamente como implantacin del

sistema.

Las tareas con tarifa ms baja de la que la valoracin demuestre sern objeto
de reajuste.

El nivel general de salarios ser ajustado al vigente en la zona y tipo de empresa.

Al emprender un programa de valoracin hay que planificar su organizacin, tanto

en su implicacin y puesta en prctica como en su posterior ejecucin y administracin.
El mayor problema de la valoracin de tareas es el conseguir la aceptacin del
mismo por todo el personal. La participacin de los componentes de la empresa
entraa la aceptacin de sugerencias y opiniones de mandos y empleados y la
estimulacin de su colaboracin con el desarrollo del programa.
1.3.4. Formacin del personal

Constituye el punto clave del desarrollo del elemento humano en la empresa. Para
ello se debe atender a:

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Formacin general y de actualizacin que incluya aspectos culturales, tcnicas

de direccin, animacin de grupos, creatividad. Teniendo conocimiento de las
actividades y polticas de la empresa.

Formacin especializada sobre aspectos administrativos y de direccin de la

empresa.

Adiestramiento en tcnicas especficas de acuerdo con las actividades desarrolladas en la empresa: presupuestos, produccin, costos administrativos, procesos y mtodos.

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2 GESTIN DE MEDIOS EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS

DE LA EMPRESA

2.1. PROGRAMAS
Un programa es un plan concreto para aportar los medios necesarios para conseguir los objetivos previstos. Por tanto, el programa debe comprender las previsiones de necesidades y planes de actuacin sobre:

Materias primas.

Equipos de produccin.

Tcnicas de fabricacin y mtodos de trabajo.

Personal.

Dinero.

Tiempo.

Con relacin a las materias primas, se hacen programas de aprovisionamiento.

Con relacin a los equipos de produccin, el programa toma forma de un cuadro
de cargas de las mquinas actuales y de las que es necesario adquirir, para cumplir
los objetivos.
Las tcnicas de fabricacin y mtodos de trabajo deben ser tenidas en cuenta para
la obtencin de la produccin prevista en los objetivos de la empresa.
Debe prepararse tambin un programa de reclutamiento y preparacin del personal y de formacin de mandos intermedios, ms difciles de preparar y de encajar
en sus puestos.
Naturalmente, el dinero necesario para financiar el programa es un elemento fundamental de ste.
Finalmente, debe programarse el tiempo de relacin de todas las partes del programa.
2.1.1. Condiciones que debe reunir un programa

Ya hemos dicho antes que debe haber un programa general de actuacin en toda
la empresa y programas congruentes o derivados de ste para todas las funciones
de la empresa.
El programa general de la empresa debe ser nico, continuo, preciso y elstico.

nico. Para toda la empresa. No puede tener un programa de accin la funcin

tcnica y otro la funcin comercial. Cada funcin debe tener un programa que
forme parte del programa general de la empresa que ha previsto la administracin.

Continuo. Es decir, debe haber siempre un programa en desarrollo. Si el programa tiene una duracin de un ao, debe tenerse siempre preparado otro antes

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de terminar la vigencia del anterior. Y, al mismo tiempo, otro programa de ms

larga duracin, acorde con los programas anuales.

Preciso. Los programas deben ser lo ms precisos posibles. Si son a largo plazo, puede permitirse que algunas previsiones sean solamente directrices. Pero
si la parte del programa que queda indeterminada es muy grande, la empresa,
en realidad, est embarcada en una aventura.

Elstico. Sin perder precisin, el programa debe ser elstico, para poder acomodarlo a las circunstancias imprevistas que se presenten.

2.1.2. Programas anuales, decenales y especiales

Los programas anuales se realizan al terminar cada ejercicio econmico, juntamente con el informe anual sobre el resultado de la gestin del ejercicio anterior.
Los programas decenales se realizan para un perodo de diez aos. Como se refieren a los mismos asuntos que las previsiones anuales, el primer ao es bastante
exacto.
A partir del segundo ao empiezan las divergencias. Para conservar la unidad es
preciso armonizar cada ao tantas veces, que es mejor rehacerlos.
Por eso se acostumbra a rehacer los programas decenales cada cinco aos, con lo
que, en realidad, son previsiones quinquenales.
Los programas especiales se hacen para operaciones cuyo resultado es superior a
los diez aos o que surgen de improvisto. En ambos casos deben incluirse en las
previsiones anuales o decenales, para que se cumpla la regla, y por consiguiente
no exista ms que un programa.
2.1.3. Ventajas de la programacin

Las ventajas de la programacin son evidentes:

1. El estudio de los recursos actuales y de la posibilidad de los futuros recursos
y de los medios para llevar a cabo la programacin exigen la intervencin de
todos los jefes de departamento. Cada uno aporta un estudio, dentro del marco
de sus atribuciones, para el que pone a contribucin su experiencia y el sentido
de responsabilidad en la parte que le corresponde del programa.
2. La confeccin del programa anual es una operacin delicada, larga y difcil
cuando se realiza por primera vez. Pero cada renovacin exige menos esfuerzos, puesto que muchos retoques vendrn dados por la experiencia de aos
pasados. En cambio, el inters va en aumento, pues comparando los hechos
previstos y los reales se ponen de relieve los errores y los xitos alcanzados y
se procura poner en prctica los medios para evitar dichos errores.
3. Las circunstancias imprevistas amenazan especialmente a las empresas que carecen de un plan de accin. Precisamente en los momentos difciles es cuando
ms utilidad se obtiene de un programa, pues a la vista de las perspectivas generales de los negocios se habr podido establecer lneas de accin para estas
eventualidades.

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2.2. PRESUPUESTOS
El presupuesto es una previsin de los medios que se necesitan para alcanzar los
objetivos previstos, traduciendo todos ellos a una unidad comn, la monetaria.
Esta valoracin en metlico tiene una gran importancia porque reduce todas las
actividades de la empresa a la misma medida.
El presupuesto, siendo una de las actividades fundamentales de la planificacin,
constituye al mismo tiempo un medio muy eficaz de control, porque compara el
esfuerzo econmico previsto con el que se ha producido en la realidad.
La elaboracin de los presupuestos es de gran inters para la empresa, porque su
elaboracin exige el estudio de los factores que intervienen en la realizacin de los
objetivos previstos y su anlisis proporciona las siguientes ventajas:

El presupuesto ayuda a que la responsabilidad de cada funcin de la empresa

recaiga en el lugar debido.

El presupuesto es coordinador y por lo tanto hace que todos los departamentos de

la empresa cooperen hacia el logro de los objetivos fijados por el presupuesto.

El presupuesto es un blanco para todos los departamentos de la empresa. Las

desviaciones nos indican la eficacia del responsable, a no ser que existan causas
que las justifiquen.

El presupuesto impide los derroches, ya que se deben hacer segn el dinero de

que disponemos.

El presupuesto supone la mejor utilizacin del capital de la empresa, ya que los

planes realizados al elaborarlos tienden a seleccionar los ms eficaces.

El presupuesto obliga a que el director estudie los mercados, los productos, los
mtodos de fabricacin y a que se realicen estudios para emplear los medios de
produccin ms adecuados.

El presupuesto advierte contra cualquier optimismo no razonable que puede

producir una expansin demasiado amplia de funciones o decisiones.

El presupuesto ayuda a determinar el efecto de la:

Poltica de ventas.
Poltica de produccin.
Poltica financiera.

El presupuesto hace posible analizar las desviaciones entre las previsiones y

las realizaciones que nos servirn para establecer las medidas correctoras necesarias.

Aunque la elaboracin de los presupuestos es relativamente sencilla, una vez que

se han programado los procesos y determinados los recursos financieros necesarios para su desarrollo, la experiencia ensea que los objetivos previstos son a
veces complicados y complejos, por irse acumulando en su determinacin componentes de naturaleza muy distinta (polticos, econmicos, sociales).

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Una manera de calcular los presupuestos con facilidad es dividirlos en partes bien
diferenciadas, como pueden ser:

Objetivos de rutina. Son aquellos que ya se han realizado en aos anteriores

y que lo normal es que sufran un incremento determinado. En este caso, el
presupuestar se reduce a calcular el incremento, estudiando la evolucin de los
datos histricos.

Objetivos de progreso. Corresponden a objetivos que, realizados en aos anteriores, han sufrido ciertas modificaciones. En este caso, lo que hay que hacer
al presupuestar se reduce a calcular econmicamente lo que pueden representar
esas modificaciones.

Objetivos de cambio. Estos objetivos son ms difciles de valorar, porque, en

general, se han introducido factores que son conocidos, por lo que requerir un
estudio previo de dichos factores y su posterior valoracin. Lo ms conveniente
es volver a clasificar los recursos para establecer partidas de fcil clculo, como
son:
Recursos humanos.
Recursos fsicos.
Recursos financieros.

Finalmente queremos sealar que el presupuesto es una previsin, o una realidad,

y aunque se hayan calculado perfectamente bien, habr siempre diferencias.
Pensemos que lo previsto para realizar un trabajo no se producir en la realidad,
ya que forzosamente se han de producir desviaciones.

2.3. COMERCIALIZACIN
La actividad que arranca en el proceso productivo y llega hasta el consumidor se
conoce como marketing o sistema de distribucin y comercializacin.
El sistema de comercializacin est formado por:

Los elementos que afectan a la demanda del mercado.

Los objetivos y estrategias de las empresas competidoras.

Las decisiones estratgicas de la propia empresa.

Los canales de distribucin a emplear.

Las decisiones operativas de la empresa referentes al precio del producto, publicidad y distribucin.

El modelo del comportamiento del consumidor.

El modelo de los objetivos de la empresa.

Estos elementos se integran en lo que se conoce como conocimiento del mercado

y son necesarios para establecer un plan comercial que establezca los criterios a
seguir para que la empresa tome decisiones, de manera que se consiga la satisfaccin de sus objetivos.

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La gestin adecuada de los recursos de comercializacin, pasa por estudio y anlisis de diferentes aspectos:

Estudios de mercado.

Planificacin comercial.

Decisiones sobre el producto.

Decisiones sobr elos precios.

Decisiones sobre publicidad.

Anlisis y diseo del sistema de distribucin.

Localizacin de almacenes y puntos de venta.

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BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA REFERIDA
DE BEAS, A. M.: Organizacin y administracin de empresas. Ed. McGrawHill. Madrid, 2001.
DONNELLY, J.H.: Fundamentos de direccin y administracin de empresas. Ed. Elvesier. Madrid,
2001.
KOPELMAN, R.E..: Administracin de la productividad en las organizaciones. Ed. MacGrawHill.
Madrid, 2001.
PETER, P., DONNELLY, J.H.: Administracin del marketing. Ed. Elvesier. Madrid, 2001.

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RESUMEN
Administracin de recursos y gestin de medios
en los sistemas organizativos de la empresa.

1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS
EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
DE LA EMPRESA
1.1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS
Para financiar la adquisicin de los elementos del capital
productivo o de funcionamiento que aparecen recogidos
en el activo del balance, la empresa necesita disponer de
recursos financieros o capital de financiamiento.
Pueden clasificarse en dos grandes grupos:
Recursos financieros propios: se forman a travs de

las aportaciones de los socios al construirse la sociedad y las sucesivas ampliaciones.

Recursos financieros ajenos: crditos a largo, a medio y a corto plazo.

1.2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS MATERIALES

Comprende las tareas de: compra, almacenamiento y
distribucin de materias primas y materiales.
Suele haber una seccin que se ocupa de las compras
y otra del almacenamiento. Comprar al mejor precio la
mejor calidad y optimizar el espacio del almacn.

1.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de personal se enmarca en la poltica
empresarial, que determina la normativa legal y los aspectos sindicales.
La direccin de recursos humanos debe ocuparse de aspectos como:
Seleccin de personal.
La retribucin del personal.
Valoracin del trabajo.

1.3.2. La retribucin del personal

Existen tres formas de compensar la dedicacin al trabajo:
Motivacin econmica bsica: retribucin directa en

metlico por el trabajo.

Motivacin econmica secundaria: como pensiones,

seguros de accidentes y enfermedad, vacaciones pagadas, pagas extraordinarias, etc.

Motivacin no econmica: como la estabilidad en el
empleo, seguridad en el trabajo, ascensos, recomendamiento en mritos.
Es preciso considerar tres factores:
Salarios que estn de acuerdo con lo que se acostum-

bra a pagar.
Salarios de acuerdo con el trabajo que se tiene que

hacer.
Salarios que ofrezcan un incentivo por realizar el tra-

bajo con mayor eficacia.

1.3.3. Valoracin del trabajo

Determinacin de la utilidad relativa de las distintas tareas de una empresa para establecer unos salarios diferenciales. Basado en:
Conocimiento de los trabajos
Factores que permitan situar a distintos niveles los

diferentes trabajos.
Un sistema que valorar los trabajos en funcin de

los factores elegidos.

Evaluacin monetaria de la estructura de trabajos

obtenida.

1.3.4. Formacin del personal

Debe atender a la formacin general, especializada sobre direccin y tcnica para produccin, presupuestos,
mtodos, etc.

Formacin del personal.

1.3.1. Seleccin de personal

Tiene como ventajas: mejor integracin en la empresa,
aumento de productividad, mejor clima laboral, optimizacin del potencial del personal, breves periodos de
aprendizaje, etc.

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2. GESTIN DE MEDIOS
EN LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
DE LA EMPRESA

Previsin de los medios que se necesitan para alcanzar

los objetivos previstos, traduciendo todos ellos a una
unidad comn, la monetaria.

Es un plan concreto para aportar los medios necesarios

para conseguir los objetivos previstos.

Ventajas: sita responsabilidades, logra cooperacin,

detecta incompetencias, impide derroches, ayuda a la
poltica de ventas, de produccin y financiera, obliga a
estudiar el mercado, etc.

Deben comprender las previsiones de necesidades y planes de actuacin sobre:

Una manera de calcular los presupuestos es dividirlos en

partes bien diferenciadas:

Materias primas.

Objetivos de rutina: estimados por los histricos.

2.1. PROGRAMAS

Equipos de produccin.
Tcnicas de fabricacin y mtodos de trabajo.
Personal.
Dinero.
Tiempo.

2.1.1. Condiciones que debe reunir un programa

Debe ser:
nico: abarcar a la empresa en su totalidad.
Continuo: siempre debe haber uno en activo.
Preciso: evitar indeterminaciones.
Elstico: permitir acomodarse a imprevistos.

2.1.2. Programas anuales, decenales y especiales

A partir del segundo ao empiezan las divergencias. Se
acostumbra a rehacer los programas decenales cada cinco aos.

2.1.3. Ventajas de la programacin

Intervienen todos los departamentos, aportando sus

conocimientos.
Cada ao requiere menor esfuerzo. Se detectan los
errores y medios para evitarlos.
Prevee situaciones imprevistas y momentos difciles.

20

2.2. PRESUPUESTOS

Objetivos de progreso: por innovaciones respecto al

ao anterior.
Objetivos de cambio: modificaciones en la empresa

en los sectores de recursos humanos, fsicos y financieros.

2.3. COMERCIALIZACIN
La actividad que arranca en el proceso productivo y llega hasta el consumidor se conoce como marketing o
sistema de distribucin y comercializacin.
Formado por: elementos de la demanda, competidores,
estrategia de la empresa, canales de distribucin, precio, comportamiento del consumidor, objetivos de la
empresa.