Você está na página 1de 42

PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA

Portal Educao

CURSO DE

LIDERANA

Aluno:
EaD - Educao a Distncia Portal Educao

Documento no controlado - AN03FREV001

46

CURSO DE

LIDERANA

MDULO II

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este
Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio
do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido
so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

Documento no controlado - AN03FREV001

47

MDULO II

MODELO DE LIDERANA

As aes dos gerentes so distintas das dos subordinados, tendo cada um o


seu papel. Para o lder, as distines existem apenas em virtude das competncias
diversas. O gerente comunica apenas o necessrio e suficiente para manter as
atividades; enquanto que, para o lder, comunicao sinnimo de debate,
pesquisa, troca e aculturamento mtuo. Os conflitos so resolvidos pelo gerente por
meio do poder conferido pela hierarquia; j com o lder, eles so debatidos,
estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento.
Para alguns tericos, o lder se situa vrios nveis acima do gerente, na
hierarquia organizacional, sendo aquele quem domina o contexto, enquanto o
gerente aquele que se rende ao lder. Portanto, lder e gerente seriam pessoas
distintas. O lder daria o direcionamento estratgico da organizao, cabendo ao
gerente o desenvolvimento ttico e o controle de sua operacionalizao.
A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra
italiana maneggio, que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de
liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa
na prtica e como fazer mudanas.
Liderana parte e resultado das grandes mudanas na prtica do
gerenciamento nos ltimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo comando e
controle de dirigir uma organizao. Em muitas empresas, especialmente no
ocidente, ns no obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razo.
Comando e controle, baseados na mentalidade militar, foram apropriados 20 anos
atrs, em um clima social diferente e em um ambiente empresarial estvel.
Para ilustrar um pouco da evoluo da liderana, podemos evoluir um pouco
mais sobre o tema de liderana militar, algo como dito anteriormente ultrapassado. O
conceito de liderana militar foi consolidado nos Estados Unidos da Amrica aps a
vitria na Primeira e Segunda Guerra Mundial. Consequentemente, os empresrios
Documento no controlado - AN03FREV001

48

presumiram que o estilo piramidal da hierarquia militar era melhor maneira de dirigir
empresas. Esse estilo funcionou enquanto os Estados Unidos eram absolutos e os
pases destrudos no ps-guerra ainda estavam com suas economias e empresas
dilaceradas devido s guerras.
Mas bastaram os pases, como Alemanha, Japo, Coreia e outros
estruturarem-se, estabilizar a economia e a soberania e supremacia das empresas
norte-americanas comearem a repensar a forma de gesto. Nos dias atuais essa
estabilidade acabou e o que existe um ritmo frentico de mudana. No seu lugar
h novos valores como autoestima e responsabilidade individual e uma cultura
empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego.
A maneira comando e controle de gerenciar esto mortos, embora ela
ressuscite, ocasionalmente, em alguns locais para drenar a vitalidade das
organizaes.

VELHO PARADIGMA

Cliente
(Inimigo)
FONTE: Arquivo pessoal do autor.

Documento no controlado - AN03FREV001

49

A liderana se transformou ao longo do tempo e ocorreu uma diversificao


muito grande de estilos de liderana. Veremos a seguir alguns exemplos de estilo de
liderana. Quero deixar claro que no existe melhor ou pior estilo e sim estilo
predileto. A liderana no uma cincia exata e, dependendo da empresa, do lder e
da equipe se aplica melhor um estilo de liderana, mas quero deixar bastante claro
que o lder possui seu estilo prprio e nesse curso estaremos focando o estilo de
liderana servidora.
Ento vamos aos exemplos de estilos de liderana:

- Liderana Participativa: envolve uma forte capacidade de preparar e


desenvolver pessoas muito mais pela ao conjunta do que pela utilizao de
processos formais j existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o
desempenho de seus colaboradores como de seus resultados e de comunicao
eficaz, o lder participativo envolve todos em suas metas, planos de trabalho, anlise
de problemas, decises, planejamento e execuo propriamente dita das tarefas,
fazendo com que cada um d o melhor de si por comprometimento e engajamento e
no por estar obedecendo normas, procedimentos ou regras. O lder participativo
conta com habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e
engajamento na obteno dos planos propostos.

- Liderana Motivacional: enfoca o esforo contnuo para manter um


ambiente positivo e otimista, que busca a melhoria contnua de seus resultados por
meio da motivao da equipe e do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar,
este lder d a direo ao mesmo tempo em que energiza a equipe.

- Liderana Servidora: a mais difundida e aplicada atualmente nas


empresas. Tudo comeou com Robert K. Greenleaf, que, em 1977, recuperou
modernamente a importncia desta liderana em seu livro Servant Leadership. Por
sua vez, o prprio Greenleaf afirma a influncia de uma obra de 1932, Viagem ao
Oriente, de Hermann Hesse. Mas foi com o consultor James C. Hunter, escritor de
O Monge e o Executivo e Como se tornar um Lder Servidor que ganhou o

Documento no controlado - AN03FREV001

50

mundo. Todos se enganam quando pensam que a liderana servidora algo recente
e inovador.

FONTE: Disponvel em: <http://www.grandyoga.com/pt/wpcontent/uploads/2009/12/Espiritualidade_e_Trabalho.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Na realidade, o que recente e inovador a adoo pelas empresas desse


tipo de liderana, pois foi criada em 1995, quando Hunter escreveu O Monge e o
Executivo. A partir da, o autor comeou a difundir a liderana servidora pelas
empresas como consultor e nos ltimos cinco anos veio a recompensa com a
adoo por parte do mercado.
A liderana servidora baseada em princpios bsicos e elementares, mas
os pilares so o amor e o carter. A definio clssica de liderana : A habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos
comuns. Mas a liderana servidora de Hunter acrescenta algo mais a essa definio
e diz que: A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter.
(HUNTER, 1995, p.).

Documento no controlado - AN03FREV001

51

NOVO PARADIGMA

Cliente
FONTE: Arquivo pessoal do autor.

Segundo Chopra, a capacidade de atender s necessidades com as


respostas certas pode ser aprendida. Acredito que seja possvel dominar todos os
nveis da vida interior de cada grupo aplicando-se o mesmo conhecimento tanto no
mbito familiar como no empresarial. Permitam-me fazer uma relao dos princpios
fundamentais envolvidos:
1. Lderes e seguidores criam uns aos outros. Formam uma ligao espiritual
invisvel. Os lderes existem para personificar os valores pelos quais os seguidores
anseiam e os seguidores existem para alimentar a viso do lder que tm dentro de
si.
2. Um lder a alma simblica do grupo. A alma expresso arquetpica de
quem somos. Tudo o que dinmico em ns provm desse estado mais profundo
do esprito. Assim como os indivduos, os grupos crescem de dentro para fora. s
vezes, um grupo precisa de um pai ou protetor; outras, de um governador, de uma

Documento no controlado - AN03FREV001

52

musa ou de um visionrio. O lder opera no nvel da alma para provocar essas


mudanas, que se expressam na superfcie como xito.
3. O resultado de qualquer situao definido previamente pela viso que a
resolve. Portanto, as qualidades internas determinam todos os resultados.
4. As respostas compartilhadas entre lder e seguidores so luta/fuga, ego,
direo interna, conhecimento ou intuio, criatividade, orientao elevada e
unidade. Uma combinao dessas respostas sobrevm em nosso crebro todo dia.
Uma ou mais respostas surgem em cada situao e devem ser do conhecimento do
lder.
5. Assim como existe uma hierarquia de respostas crescente dentro de ns,
h uma hierarquia crescente que o lder precisa entender. Ela inclui as necessidades
de: sobrevivncia, segurana, realizao, sentido de pertencer, expresso,
autoestima, liberdade, amor e valor espiritual. So todas necessidades internas que
evoluram ao longo do tempo na vida das sociedades.
6. Para cada necessidade h uma resposta correta. Essa combinao no
ocorre de forma aleatria a alma sabe como satisfazer qualquer necessidade com
um mnimo de esforo. Um lder capaz de absorver diretamente esse conhecimento
ganha imenso poder, muito mais do que algum que se concentra somente em
recompensas e metas externas.
7. O lder que entende as hierarquias das necessidades e das respostas ter
xito; aquele que busca somente metas externas (dinheiro, vitria, poder) falhar na
rea mais importante: satisfazer a vida de seus seguidores.
8. Os grandes lderes so aqueles capazes de responder por meio dos
nveis mais elevados do esprito. Entendem que seus seguidores anseiam por
liberdade, amor e valor espiritual. Logo, respondem com criatividade, viso e senso
de unidade. Contudo, ningum comea por cima. Uma necessidade menos elevada,
como a de sentir-se seguro, deve ser satisfeita primeiro. O problema enfrentado
pode ser to trivial como ganhar um jogo de beisebol ou to profundo como levar
uma sociedade a resolver uma crise. Ao escalar a hierarquia das necessidades,
qualquer grupo pode ser conduzido a sentir-se inspirado e unificado. Os grandes
lderes esto em sintonia com todos os nveis da experincia humana.
9. Os lderes se doam por estarem dispostos a no se esquivar de uma
resposta quando esta se fizer necessria. Mas o lder tambm um homem comum
Documento no controlado - AN03FREV001

53

que sabe ser igualmente importante dizer Estou com medo quanto Eu sou forte.
Lderes que protegem suas emoes, que limitam suas respostas para alguns
poucos ou que se agarram ao ego acabam destrudos. Seu xito em termos
materiais ser despido de valor interior. Os modelos atuais, que se concentram nos
impulsos do ego e nas recompensas externas, deixam de perceber quo abnegado
deve ser um lder eficaz.
10. No importa quo complexa e confusa possa parecer uma situao, a
liderana possvel com uma simples atitude: ficar vontade com a desordem. Os
lderes prosperam com a desordem a partir do momento em que conseguem ver a
ordem espiritual subjacente. Essa a ideia central. preciso aprender como
administrar o fato de que as hierarquias esto intricadas.

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/81928817/Photographers-Choice-RF>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Sempre existe um emaranhado de necessidades e respostas que deve ser


destrinchado. Caso contrrio, os grupos sero enfraquecidos pela desordem. Medo
e sobrevivncia, competio e criatividade, viso e amor fazem suas prprias
exigncias. Cada um tem uma voz, quer a ouamos, quer no. Apesar disso, h
somente uma voz por trs de tudo, o murmrio silencioso do esprito, que tudo
entende.

Documento no controlado - AN03FREV001

54

FONTE: Disponvel em: <http://www.cirilovelosomoraes.com.br/fotos/sucesso1.jpg>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA UM LDER

FONTE: Disponvel em:


<http://www.saiadolugar.com.br/arquivos/2009/10/o_cara_003_trocar_ideia.png>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

Documento no controlado - AN03FREV001

55

O dilogo tem uma importncia marcante no relacionamento empresarial.


Quando no h dilogo, as dvidas e as incompreenses vo, pouco a pouco,
destruindo a confiana. Precisa, portanto, haver um dilogo franco, sadio e
permanente entre lderes e colaboradores. Uma vez que consideramos o valor do
dilogo, ser ainda mais fcil valorizar a opinio dos membros do grupo.
As transformaes sociais pelas quais passamos nas ltimas dcadas
tambm desencadearam mudanas nas relaes de trabalho. Habilidades como
saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as prprias ideias, discutir, ser
curioso, saber ouvir e perceber como a diversidade de vises sobre um mesmo
problema enriquece uma discusso so atributos indispensveis para o processo do
trabalho em equipe.
O lder precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a ele, de outro
modo o mesmo arrisca ser um viajante solitrio e no um lder. A liderana possui
um paradoxo em seu mago, na qual no pode arrebat-la diretamente, pois um
presente que s pode ser dado pelos outros. Dessa maneira, possvel uma pessoa
se formar lder ou at nascer lder, mas so os outros que a tornam lder.
A liderana chega quando acontece o reconhecimento, porque ser um lder
no tem qualquer sentido sem os outros. Um lder completamente solitrio como
uma s mo batendo palmas, no faz o menor sentido. Trs reas se destacam na
liderana:
1.1. Autodesenvolvimento
1.2. Habilidades de comunicao e influncia
1.3. Pensamento Sistmico
Em primeiro lugar, ser um lder significa desenvolver a si mesmo. medida
que se torna um lder, se encontra recursos em si mesmo que no se sabia que
tinha. Assim, a maior influncia de um lder vem de quem ele , do que ele faz e do
exemplo que ele d. Em segundo lugar, o lder inspira outros para juntar-se a ele na
estrada, ento liderana envolve habilidades de comunicar e influenciar.
Em terceiro lugar, um lder precisa olhar para frente, bem como prestar
ateno onde ele esteve e onde ele est agora. O lder v alm da situao
imediata. Ele v o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa
compreender o sistema do qual faz parte, ver alm do bvio, sentir como os eventos
se conectam a padres mais profundos, enquanto outros apenas veem
Documento no controlado - AN03FREV001

56

acontecimentos isolados. Liderana uma combinao nas quais se juntam as


habilidades e os talentos que o lder possui e a sua compreenso da situao ou do
contexto em que est. Embora esses elementos sejam universais, o lder juntar as
peas de uma maneira nica.

FONTE: Disponvel em: <http://www.psicologaluiza.com.br/images/reuniao3.jpg>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

As pesquisas de Kouzes e Posner (1991) mostraram quais eram as


caractersticas dos lderes admirados por seus seguidores. Inicialmente uma
questo central foi o incio das inquietaes dos pesquisadores: Que valores (traos
ou caractersticas pessoais) se procuram e admiram em seus superiores. O
resultado desta pesquisa demonstrou a existncia de uma regularidade, que
confirmava o caminho a ser seguido pelas pessoas at receberem o ttulo de lder.
As caractersticas mais admiradas pelas pessoas em seus lderes eram:
Honestidade, Competncia, Olhar adiante, e Capacidade de inspirar. Os lderes,
quando estavam em seu melhor desempenho e em seu melhor ponto: Desafiavam o
estabelecido, Inspiravam uma viso compartilhada, Capacitavam outros para agir,
Modelavam o caminho e Encorajavam o corao.

Documento no controlado - AN03FREV001

57

FONTE: Disponvel em: <http://www.safemap.com/common/images/right/Leadership-Training-ModelP.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Analisando com mais detalhes, esse processo dinmico, incluindo estudos


de casos somados aos questionrios, Kouzes e Posner (1991) descobriram cinco
prticas bsicas para a liderana que permitem aos lderes um desempenho
superior. Mostrou tambm que a liderana um conjunto de prticas que se pode
observar e aprender.
Os lderes devem servir de referncia. O poder de referncia aquele
conferido pelos seguidores quando estes conquistam o valor prprio por meio do
relacionamento com os lderes. Alguns pontos fundamentais sobre liderana so:
Um lder representa a alma do seu grupo - a maioria do grupo espelha-se no
comportamento e no pensamento do lder, quando esse validado;
Legitimidade - uma coisa ser a autoridade mxima, outra ter legitimidade no
grupo;
Documento no controlado - AN03FREV001

58

O grupo aceita passar por momentos difceis, desafios, problemas e adversidades


se o lder tiver legitimidade e souber estimul-los a ir adiante. Importante salientar
que a legitimidade algo que se conquista ao longo do tempo;
Cumplicidade - existe uma espcie de pacto invisvel de confiana. O lder deve
trabalhar para inspirar a confiana das pessoas que esto ao seu lado, confiana
semelhante de um filho com seu pai;
Capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se percebe que
tem o apoio da liderana e esconde a sujeira debaixo do tapete, caso contrrio;
As pessoas motivam-se por amor ou dio. Portanto, o lder tem a funo de criar
o clima em que quer trabalhar, se o clima for de estmulo competio entre as
pessoas, no qual existam disputas, ou ainda se o estmulo se der por meio da
presso, pode-se obter uma motivao pelo dio, pela necessidade de provar que
o lder est errado.

Os lderes renem e organizam os dados disponveis, conseguindo imaginar


fenmenos novos e no percebidos. Uma caracterstica essencial de todos os
lderes eficazes a capacidade de visualizar onde esto tentando chegar e articular
com clareza esta viso para potenciais seguidores, a fim de que estes identifiquem
seu papel pessoal na realizao desta viso. Os lderes precisam formular e
constantemente modificar a viso do mundo. Seus pensamentos e aes sero
determinados pela viso global, e fundamental pensar da forma mais generalizada
possvel e estar atualizado.
Wilhelm (1996) lembra que determinadas caractersticas da liderana eficaz
aparentam ser onipresentes e permanentes, ao passo que outras parecem mudar
com o tempo. Diz que a caracterstica mais elementar de todas a inteligncia. A
capacidade de enxergar longe e com mais rapidez, de raciocinar com mais eficcia,
de associar os aprendizados ao longo da vida. Sem nenhuma diretriz, a liderana
intil.

Documento no controlado - AN03FREV001

59

FONTE: Disponvel em: <http://www.portalwebmarketing.com/Portals/4/CAF_LiderDesperdicio2.gif>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

A liderana ser baseada em princpios, tais como, imparcialidade, presteza,


igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em
princpios, conforme Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas:

1. Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao


de tarefas esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e
interesses.
2. Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no uma
carreira. A cada dia se colocam voluntariamente disposio do servio.
3. Irradiam energia positiva: tem aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude
otimista, positiva e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f.
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as
pessoas. No se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros.
5. Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativas, possuindo vrios amigos.
Mantm-se atualizadas em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So
intelectualmente ativas, com muitos interesses. So fisicamente ativas. Divertem-se
imensamente. So dotadas de alta considerao e honestidade para consigo
mesmas.
Documento no controlado - AN03FREV001

60

6. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a


flexibilidade. Sua segurana est em sua iniciativa, expediente, criatividade, fora de
vontade, etc.
7. So sinrgicas: so catalisadoras de mudanas. Trabalham de forma rdua e
inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. Em
trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros.
Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas foras e
capacidades alheias.
8. Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente exercitam as quatro
dimenses humanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades
fsicas regulares (aerbica, alongamento e resistncia). Exercitam suas mentes por
intermdio da leitura, soluo criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.

Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No


haver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do
futuro por meio de uma completa transformao, que o far mais baseado em
princpios. Todavia, vrias pessoas de diferentes lugares e organizaes
despertaram para outra realidade: a liderana possui outras caractersticas,
diferenciando-se do tradicional modelo hierrquico. Ela, ao contrrio da grande
crena presente, existe para servir. Inverte-se, ento, o papel anteriormente
determinado de que o lder deveria ser servido.
Neste modelo, o servir est presente em duas vias, mas essencialmente, ele
deve estar disponvel na liderana. Este conceito traduz-se nas relaes
aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mtuo ou propsito
compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influncia que
exercida ao invs da imposio, da motivao obtida pelo respeito e da mudana
que se processa com o passar do tempo.
Para que ocorra esta evoluo necessria a aprendizagem constante,
levando os membros do grupo a uma transformao pessoal. Da hierarquia do
organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base est o relacionamento
humano como o maior bem a ser cultivado. Estes lderes do futuro tero de
conhecer profundamente a arte de formao de equipes e aprender a trabalhar com
equipes abertas.
Documento no controlado - AN03FREV001

61

Tero de ser pioneiros, arriscando-se, abrindo novos caminhos, adaptando


novas abordagens para antigos problemas e possuindo crenas e valores que
orientem suas aes. Aprender a servir a mltiplos grupos de interesses e gerenciar
paradoxos constantes ser o novo desafio desses lderes. Precisaro aprender a
viver na ambiguidade e a harmonizar exigncias concorrentes.

FONTE: Disponvel em:


<http://2.bp.blogspot.com/_EAsyge0vvCY/SeqUWAAJ0LI/AAAAAAAAjYA/0e6fFYgzQCc/s400/Lideran
a.gif>. Acesso em: 3 mar. 2010.

As atitudes ou valores considerados mais importantes foram pela ordem:


predisposio negociao e para correr riscos, criatividade, flexibilidade,
motivao e intuio. Contudo, as empresas desejam contratar pessoas para cargos
de liderana com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, coordenar
trabalhos em equipe, gerenciar inovao, tratar com culturas diversas, antecipar
ameaas e oportunidades.
Os executivos devem se preocupar, ainda, em adquirir um perfil generalista,
em ter viso global da empresa e um bom conhecimento de negcios internacionais,
assim como processos de alianas. Devem tambm aprender outros idiomas, saber
manipular informao por meio de computador e, se for preciso, fazer psgraduao.

Documento no controlado - AN03FREV001

62

Entre as empresas de controle nacional, a caracterstica mais requisitada a


abertura para novas ideias. J as de capital estrangeiro preferem executivos que
tenham predisposio para correr riscos.

FONTE: Disponvel em:


<http://www.ced.ufsc.br/~zeroseis/imagem%20comportamento%20Calvin.jpg>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

FONTE: Disponvel em:


<http://2.bp.blogspot.com/_qugjzoZGP_Q/SIDUnzCcBFI/AAAAAAAADaU/rHGEqyhSdso/s400/sucess
o.jpg>. Aceso em: 3 mar. 2010.

Documento no controlado - AN03FREV001

63

AMBIENTE DE TRABALHO E A EQUIPE

O Ambiente de Trabalho ou a Estrutura Organizacional, segundo a


Wikipdia, a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas
atividades. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/79214499/Blend-Images>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

A estrutura de uma organizao est diretamente relacionada com a


intensidade exercida de controle externo: quanto maior for este sobre a organizao,
mais centralizada e formalizada ser a sua estrutura, como foi demonstrado em
diversos estudos que compararam organizaes pblicas e particulares. O controle
externo tende a centralizar o poder de deciso no topo da hierarquia da organizao,
o que encoraja ainda mais a utilizao de regras e regulamentos no controle interno.
A Centralizao verifica-se quando o poder est concentrado em uma nica
pessoa, enquanto que Descentralizao significa uma repartio do poder por vrios
lderes (dependendo do tamanho da organizao). Uma boa gesto baseia-se na
centralizao das decises de poltica e de controle e uma ampla descentralizao
das responsabilidades e das decises operacionais.

Documento no controlado - AN03FREV001

64

A - Fatores Condicionantes:

- dimenso;
- ramo de atividade;
- tendncias econmicas e polticas (segundo as tendncias do momento, a
empresa poder acompanhar o processo de mudana que se verifica);
- filosofia da administrao e personalidades (por exemplo, um gestor autoritrio
dificilmente ir concordar com uma descentralizao);
- competncia dos subordinados ( fundamental para a descentralizao ou
centralizao a boa ou m qualidade dos recursos humanos: a sua competncia,
formao, capacidade de tomar decises, etc.);
- confiana dos superiores na competncia dos subordinados;
- facilidade de informao deciso (competncia ou eficcia da organizao na
tomada de decises muito importante).

Estes fatores determinam o grau de descentralizao, o qual varivel


segundo:
- o nmero de decises tomadas nas camadas mais baixas;
- a importncia das decises;
- o nmero de funes afeta a decises das camadas mais baixas;
- grau de superviso.

A descentralizao aumenta com:

- complexidade dos problemas;


- delegao de autoridade;
- maior nmero de decises;
- decises mais importantes;
- maior nmero de funes afetado pelas decises;
- menor superviso da deciso.

B - Vantagens da Descentralizao:

Documento no controlado - AN03FREV001

65

- proximidade do decisor dos alvos de deciso: esta proximidade faz com que o lder
esteja conectado e tenha conhecimento dos problemas, tendo portanto mais
informao e por consequentemente uma tomada de decises com maior qualidade;
- maior eficincia (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionrios),
evitando fugas s responsabilidades;
- maior qualidade das decises e menor volume e complexidade da tomada de
deciso nos nveis superiores;
- reduo dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da deciso;
- menores gastos de coordenao (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de
deciso, por isso tem capacidade de resolver problemas prprios);
- formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais.

C - Desvantagens da Descentralizao:

- falta de uniformidade das decises;


- insuficiente aproveitamento de especialistas;
- falta de uma equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividade.
De fato, alm de inevitveis, as mudanas so necessrias para revitalizar a
gesto da liderana e o comportamento humano no ambiente de trabalho. Porm,
para os seres humanos, os acontecimentos no seguem uma ordem previsvel. O
ser humano, pela sua essncia e caractersticas peculiares, tem uma natureza que o
faz diferente e nico. Desse modo, podemos entender a questo do fracasso de
planos de mudana, no qual processo de formao de lideranas no ambiente
de trabalho primordial.
Por isso, fundamental salientar como a condio aplicada ao ambiente de
trabalho afeta as pessoas que nele atuam. Podemos caracteriz-los por trs tipos:

O Ambiente Estvel: com pequena variao, que quando ocorre previsvel e


controlvel;

O Ambiente em Transformao: em que as tendncias de mudanas so visveis


e constantes;

O Ambiente Turbulento: em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no


raro, surpreendentes.
Documento no controlado - AN03FREV001

66

A competitividade tem obrigado muitas organizaes a repensarem o


funcionamento de suas estruturas internas na busca de um diferencial. Atualmente,
a maioria dos executivos concorda que a atuao de equipes fundamental para o
alcance deste diferencial e a manuteno de um alto desempenho organizacional.
A razo para que isto ocorra que, em geral, as equipes tm um
desempenho melhor do que as pessoas individualmente, especialmente em
situaes onde se exige multiplicidade de habilidades, julgamentos e experincias.
Quando existem equipes verdadeiras em uma organizao, pode-se verificar
melhoria na resoluo de problemas, maior criatividade e comprometimento.

VAMOS CONHECER O AMBIENTE DE TRABALHO


EM OUTRAS CULTURAS?

ONDE A TRADIO TEM VEZ


Com cultura e costumes milenares, a ndia tem ainda o que aprender no
mundo dos negcios.
Por Luis Barbieri
Vim morar na ndia em outubro de 2008
para iniciar no pas novas operaes da empresa
para a qual trabalho. Eu e minha esposa aceitamos
o desafio de mudar sem saber o que realmente nos
esperava. No Brasil, ouvimos falar sobre as salas
de ioga indianas ou sobre a eficincia dos seus
servios de telemarketing. Mas isso apenas a
ponta do iceberg de uma sociedade muito mais complexa. Moramos uma
hora de Nova Dli, em uma cidade chamada Gurgaon.
Logo na chegada entramos em choque com algumas diferenas que
criam um grande desconforto. Fiquei surpreso, por exemplo, ao ver que
colegas da minha idade esperam que o pai encontre uma noiva para eles, sem
nem sequer questionar esse tipo de tradio. Depois de casados, continuam a
Documento no controlado - AN03FREV001

67

morar na casa dos pais do noivo e vai se formando o que eles chamam de
joint family: irmos, primos e tios da noiva vo viver nessa mesma casa. A
mulher tem um papel inferior.
O ultrassom para o tratamento pr-natal proibido, por causa da alta
ocorrncia de pais que praticam aborto quando sabem que esto esperando
uma menina. A comida condimentada tambm nos causou estranhamento,
embora a gente goste de temperos fortes. Certa vez fizemos uma viagem
longa pelo pas e, depois de passar vrios dias base de comida indiana,
descobrimos um restaurante italiano. Foi um alvio. Pedimos o que
imaginvamos ser o mais trivial dos pratos: macarro ao sugo.
Na primeira garfada, descobrimos que o macarro era ultraapimentado e com gosto de frango ao molho massala. O trnsito irritante.
So Paulo, na hora do rush de uma sexta-feira, um paraso, diante do que se
v por aqui. Na avenida de trs pistas na frente do nosso moderno escritrio,
somente uma fila preferencial para carros. As outras duas so tomadas por
todos os tipos de transporte: vacas, carroas, jegues, bicicletas, riquixs,
moto-riquixs. E todos disputam espao com os pedestres. Em relao ao
trabalho, me deparei com uma mentalidade estagnada no tempo: o chefe tem
a primeira e a ltima palavra e trata as pessoas no grito. Esse tipo de
comportamento gera pavor de mostrar os erros cometidos no dia a dia. Tentase, a todo o custo, escond-los. uma reao meio infantil, a mesma de
quando voc quebrava alguma coisa na casa da av e rezava para que
ningum descobrisse.
Tentei inserir a cultura do dilogo, mas somente aos poucos as
pessoas relatam mais os problemas que encontram e os erros que cometem.
Embora a cultura indiana seja milenar e repleta de peculiaridades, algumas
mudanas so fundamentais para o pas se inserir no mundo dos negcios
internacionais.
*Luis Rheingantz Barbieri, 27 anos, operador global da Louis Dreyfus
Commodities e foi para a ndia dar incio s operaes de uma refinaria de
leo da empresa.

Documento no controlado - AN03FREV001

68

FONTE: Disponvel em:


<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI66764-16365,00ONDE+A+TRADICAO+TEM+VEZ.html>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Em um ambiente de aprendizagem, como uma corporao, a funo


primordial do lder alimentar constantemente esta atmosfera, gerando posturas de
autodesenvolvimento e aceitao de desafios como oportunidades de crescimento.
O grande diferencial est no prprio exemplo e no incentivo que d sua equipe.
A

presena

do

gerente

estar

restrita

aos

processos

normativos

empresariais, sem que implique na observncia do bom-senso em suas atitudes


pessoais e interpessoais. O lder deve prevalecer em todas as ocasies,
incentivando, apoiando, exercendo a prpria ao
de agente em implementar mudanas, conduzindo
sua equipe para o sucesso e possibilitando o
crescimento dos talentos da equipe.

Um

dos

desafios

da

liderana

compatibilizar os objetivos organizacionais com os


dos grupos e das pessoas. Portanto, na formao
de liderana nos grupos organizados, os lderes
devem facilitar o caminho para que os objetivos
comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim
como apoiar e encorajar o atendimento das metas
profissionais e pessoais, fazendo com que os
sentimentos de ganhos sejam compartilhados em
toda a organizao.
FONTE: Disponvel em:
<http://www.gettyimages.com/detail/565
86954/Stock-Illustration-RF>. Acesso
em: 3 mar. 2010.

Reside,
diferencial

no

nestes

aspectos,

apontado

nos

grande

manuais

de

administrao que trazem receitas prontas, mas

Documento no controlado - AN03FREV001

69

excessivamente voltadas para fora do indivduo que est em posio de comando.


Obedincia pode ser imposta (e gerar desobedincia), mas respeito gera crena,
que alimenta a f e que fala direto ao corao.

O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na ideia de


que a liderana responsabilidade de todos os membros do grupo e no apenas de
um determinado elemento. A liderana aprendida quando os indivduos interagem
em um grupo quando relaes pessoais so formadas e a confiana desenvolvida.
Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e demonstrar constantemente esta
confiana.
A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderana, o
ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Quando se exerce o papel de
lder, seja por definio da empresa, pela posio que ocupa no nvel hierrquico, ou
quando, para determinada situao o lder quem tem as competncias
necessrias, faz-se necessrio pensar quem so os componentes da equipe que
sero liderados e como conduzi-los para a ao.
Segundo a Wikipdia, trabalho em equipe quando um grupo ou
uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O
trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento
de metas e objetivos compartilhados. Para trabalharmos em equipe, precisaremos
treinar muito.
Muitas vezes, mais fcil e rpido decidir sozinho, apesar de podermos
recorrer a erros. Porm, vrias pessoas pensam melhor do que uma. Contanto,
sabemos que no chegaremos a lugar algum sem a ajuda de outras pessoas e de
suas orientaes ou informaes. Estimular a harmonia fundamental, pois a
empresa coesa est mais preparada para enfrentar os desafios da globalizao, por
meio da formao de equipes de trabalho.
A maioria das atitudes positivas ou negativas somente acontece quando os
homens esto em grupo, pois sozinhos as mesmas no se manifestam.

Documento no controlado - AN03FREV001

70

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/71035385/Image-Source>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Desta forma, o sucesso de uma organizao substancialmente


influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre si, e por
toda a hierarquia da empresa. As solues dos problemas, lanamentos de novos
produtos, aes, decises so resultados de esforos em conjunto, entre os
empresrios e suas equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo alm da interao entre
seus membros ser mais rpida e no necessitar de superviso constante. Mas em
contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais s novas ideias e geralmente mais
reivindicador.
Na medida em que as atitudes do dia a dia so coerentes com o que se
deseja alcanar como padro de comportamento e influenciar pessoas, vo se
criando interconexes, onde a organizao passa a oferecer um campo de ao
onde todos se sentem integrados, desafiados e motivados a contribuir. A
preocupao est centrada nos valores que podem ser agregados empresa e
como cada um, individualmente e em conjunto, pode apoiar os processos ou cadeias
de valores da empresa.
As organizaes que pretendem implantar uma cultura baseada em equipes
precisam, alm de prevenir os erros acima, ter uma boa compreenso da dinmica
do funcionamento de equipes (mais complexa do que a individual), reverem o estilo

Documento no controlado - AN03FREV001

71

de suas lideranas e vencer a resistncia mudana. Um esforo rduo, porm,


compensador.
Hoje sabemos que, mais do que simplesmente cobrar resultados, preciso
criar um ambiente saudvel e estimulante para que as pessoas produzam mais e
melhor. Esta funo passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir
de estabelecer relaes positivas com seus subordinados e estimular o esprito de
equipe, ou seja, o fato de reunirmos vrias pessoas em uma sala para resolver um
problema no faz delas uma equipe.

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/84541585/BLOOMimage>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Quando os valores so o principal investimento de uma empresa, qualquer


sugesto de desconexo rapidamente torna-se enfraquecida, porque encontra um
ambiente no qual os indivduos esto em sinergia e os processos organizacionais se
ajustam s mudanas e condies dos negcios, por meio de canais de
comunicao e informao imediatas.
Grupos tornam-se equipes por meio de uma srie de aes disciplinadas.
Estas aes so, muitas vezes, desconsideradas ocasionando srios problemas de
funcionamento e continuidade das equipes. Alguns dos motivos pelos quais estes
problemas ocorrem:

Implantao de equipes encarada como um fim e no como um meio.

Documento no controlado - AN03FREV001

72

Desconsiderao dos princpios bsicos de uma equipe (tamanho, objetivos,


habilidades...).

Falta de clareza nas metas e expectativas de desempenho da equipe.

Inadequao da estrutura da equipe aos objetivos a serem alcanados.

Cultura organizacional e prticas gerenciais no contribuem para a existncia


de equipes.

Ausncia de acompanhamento e treinamento das equipes para resoluo de


problemas internos de funcionamento.

Baixos padres de desempenho.


Um

dos

principalmente,

maiores

problemas

encontrados

nas

grandes

empresas,

conhecido

repasse indevido de informaes


alheias, a famosa Rdio Peo de
fofocas. O fato que a fofoca
destrutiva e contamina o ambiente
de trabalho,

podendo

fazer

um

estrago grande na imagem de


algum colaborador.
Isso
simples

acontece

rumores,

quando

baseados

em

FONTE: Disponvel em:


<http://www.gettyimages.com/detail/200536316001/Photographers-Choice-RF>. Acesso em: 3
mar. 2010.

suposies, ganham status de verdade. Contudo, neste momento que todos os


sentimentos vm tona: insegurana, ansiedade, rancores e queda de
produtividade, que podem at mesmo acabar em demisso. No h um antdoto
contra a fofoca, mas se pode aprender a lidar melhor com a situao.
Em parte, a culpa de algumas empresas. O ideal que cada empresa
tenha a prpria frmula para diminuir os rumores. A melhor maneira de evitar que
comentrios se faam desnecessariamente no deixar que a informao fique
exclusivamente em poder de presidentes, gerentes, supervisores e diretores. Outras
boas

ferramentas

so

murais,

jornais

internos,

intranet,

memorandos

videoconferncias. Dessa forma, no h espao para fofocar.


Como gerir e aproximar pessoas em um tempo em que os indivduos esto
cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Mesmo as atividades
rotineiras adquirem as peculiaridades de quem a realiza e onde se apresenta, de
Documento no controlado - AN03FREV001

73

forma bem clara, a encruzilhada no prevista nos manuais do como administrar. O


grande diferencial reside no prprio indivduo que administra pessoas.
Equipes no so as solues para todos os problemas gerenciais. Cada
organizao deve fazer uma anlise realstica de suas necessidades e motivaes
antes de iniciar uma jornada nesta direo. Hawley (1995) apresenta essa ideia de
forma ligeiramente diferente, segundo a biodiversidade de seu estilo: Trabalhar bem
por meio de outras pessoas exige cooperao, trabalho de equipe, lealdade,
compreenso, tolerncia, auxlio, unidade e amizade. Exige confiana, envolvimento,
ajuda, permisso e delegao. E o que so essas coisas? No so apenas os
elementos essenciais para a eficcia do trabalho: so qualidades do amor. O amor
no somente belo: imperativo!
Ainda acrescenta: O amor no trabalho est alm da suavidade e da
gentileza. Inclui o fato das pessoas se respeitarem e se importarem com as outras,
de ajudarem, de protegerem a dignidade das outras. Essas so qualidades
amorosas em ao. Liderana e amor so questes ligadas ao carter. Pacincia,
bondade,

humildade,

abnegao,

respeito,

generosidade,

honestidade,

compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os hbitos que


precisamos desenvolver e amadurecer se quiser nos tornar lderes de sucesso, que
vencem no teste do tempo.

FONTE: Disponvel em: <http://www.worldmineradora.com.br/IMAGES/img-segredo-sucesso.jpg>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Documento no controlado - AN03FREV001

74

A COMUNICAO E A RELAO INTERPESSOAL DE UM LDER

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/sb10064053b-001/PhotographersChoice-RF>. Acesso em: 3 mar. 2010.

O ambiente de trabalho deve influir no comportamento das pessoas e, por


conseguinte, influenciar nas relaes interpessoais e supostamente nos resultados
das empresas em todos os sentidos. As pessoas so produtos do meio em que
vivem, tm emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam,
seja o espao fsico ou social.
Contanto, a necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de
cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba
sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais
tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos
fatores que influenciam no dia a dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado
depende de parcerias internas para obter melhores ganhos.
No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas,
at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao
com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas. Desse modo, a
comunicao fundamental, pois por intermdio da mesma que alcanamos
Documento no controlado - AN03FREV001

75

sinergia dentro de uma organizao, uma vez que a comunicao nos permite unir
foras, promover a integrao e o inter-relacionamento entre pessoas e
departamentos, possibilitando que todos, alm de conhecer, atuem de maneira a
cooperar e a colaborar, somando foras e caminhando de forma interagida em prol
dos objetivos organizacionais, procurando alcanar sempre a obteno da
maximizao dos resultados, por meio de um trabalho em equipe.

FONTE: Disponvel em:<http://www.gettyimages.com/detail/96582969/amana-images>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

A comunicao tem o seu valor, portanto, s podero fazer o diferencial no


mercado as empresas que aprenderem a se comunicar, a trabalhar de forma
interligada e inter-relacionada, somando foras e por sua vez, agregando valor ao
produto ou servio oferecido, o que essencial no processo de crescimento e
expanso dos negcios, uma vez que contribui e muito para que a empresa otimize
seus resultados e se transforme em um diferencial competitivo, neste mercado onde
a competitividade demasiadamente acirrada.
H

uma

grande

necessidade

das

organizaes

acompanharem

desenvolvimento e essas transformaes no mercado global, onde a inovao, a


criatividade e o dinamismo tornam-se essenciais para a sobrevivncia da
Documento no controlado - AN03FREV001

76

organizao. Para isso, deve-se deixar de lado o antigo modelo burocrtico e


centralizador e passar a utilizar uma viso mais holstica, estratgica e inovadora,
interagindo com o ambiente e as pessoas como um todo.

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/74181245>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Bom Sucesso (1997) avalia que a valorizao do ser humano, a


preocupao com sentimentos e emoes e com a qualidade de vida so fatores
que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e
transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia e, por outro, estabelece
relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e
o senso de contribuio.
A organizao deve aprender a valorizar cada mensagem recebida da
comunicao, para atuar em prol da melhoria contnua, alm da valorizao das
pessoas envolvidas no processo organizacional, as empresas devero apostar na
transmisso de seus objetivos, onde o ideal haver sempre feedback da
comunicao realizada. Isso far com que seja possvel construir e manter
relacionamentos harmoniosos, fortificando ento a relao no s dos clientes

Documento no controlado - AN03FREV001

77

internos, mas com todos os envolvidos no processo organizacional, permitindo surgir


e manter um elo entre todos, alm de promover e colaborar para perpetuar um
ambiente saudvel e o compartilhamento de ideias e valores, onde a ideia de
parceria estar presente em tudo que se faa e em todos.
Compreender o outro, ver suas necessidades e aceitar personalidades to
diversas no so tarefas fceis, mas algo que pode ser trabalhado, desenvolvido.

FONTE: Disponvel em: <http://sp2.fotologs.net/photo/18/55/44/mafalda_tiras/1231766608959_f.jpg>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Ao contrrio do que se concebia h mais de 20 anos, o lder no possui


apenas responsabilidade de delegar ordens, de fiscalizar o que est ou no sendo
feito. Hoje, o lder assume um papel totalmente diferenciado e passou a ser visto
como algum capaz de fazer com que os membros da sua equipe o sigam, na busca
da conquista de objetivos convergentes. Para que as organizaes alcancem alto
grau de desempenho so necessrios que sejam postos em prtica alguns pontos
fundamentais,

mas

principalmente

viso

voltada

para

incentivar

Documento no controlado - AN03FREV001

78

comprometimento dos profissionais e o senso de propriedade que alicerar e criar


o futuro para a organizao.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da
competncia emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como lder,
bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas
vulnerabilidades caracteriza no lder uma admirvel habilidade para escolher o
momento oportuno de perguntar e ouvir.
Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo. A competncia
interpessoal passa a ser um requisito imprescindvel a todos os nveis ocupacionais
de uma empresa, desde aquele que atende comunidade externa empresa como
aos clientes e ao pblico em geral, at aqueles que convivem diariamente com o
pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores.
Sob o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as competncias tendem a
estar relacionadas com os indivduos que fazem parte da organizao. Assim, as
competncias individuais so caractersticas demonstrveis de um indivduo, que
incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados diretamente com o
desempenho. Esse conceito, que se refere diretamente ao indivduo, importante,
j que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competncias independentemente
de seu cargo atual.
Na falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas algo que
comumente tem-se visto. Muitos lderes falharam para podermos ter esses atalhos
para o sucesso, mas nada impede que novas falhas venham a surgir. O mais
importante tirar de cada experincia os pontos positivos e negativos e evitar que
se cometam as mesmas falhas. Neste contexto, importante lembrar que a base
das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos
traados, preservando os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o
caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a
organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para
alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores.
Estes objetivos so comparveis entre si, mas se diferenciam quanto aos
interesses particulares. Por um lado, as organizaes procuram otimizar custos e
Documento no controlado - AN03FREV001

79

elevar a qualidade dos seus produtos ou servios, por outro, as pessoas procuram
obter uma melhor qualidade de vida. Todo lder precisa equilibrar duas polaridades:
a estabilidade e a instabilidade.
A estabilidade fundamental para que se tenha previsibilidade, estrutura e
processos que funcionem. Com a estabilidade reforamos e temos certeza de que
aquilo que foi combinado ser cumprido. Mas o excesso de estabilidade leva ao
engessamento, burocracia, em que seguir um procedimento mais importante do
que atingir resultados, em que o cumprimento de regras rgidas no agrega valor.
Essa realidade casa como uma luva com o cotidiano das organizaes,
afinal as empresas so formadas em toda a sua essncia por pessoas e cada uma
dessas, por sua vez, possui as mais diversas vivncias, sendo detentoras de
opinies individuais, muitas vezes, enraizadas no inconsciente. Diante disso, surge
uma pergunta sempre polmica no meio organizacional: quem est apto para liderar
mentes capazes de pensar por si prprias?
Na outra ponta, a instabilidade tambm fundamental, pois dela derivam a
inovao e a criatividade. Com a instabilidade mantemos os sistemas vivos,
atendendo s mutveis necessidades dos clientes, usurios e cidados. Mas o
excesso de instabilidade leva ao caos, onde todos os alicerces ruram e tudo se
torna imprevisvel. Os valores e a cultura organizacional so fatores que contribuem
para o processo de adaptao s mudanas, pois proporcionam uma interao entre
o ambiente externo e as estratgias da organizao.

Documento no controlado - AN03FREV001

80

FONTE: Disponvel em: <http://www.gettyimages.com/detail/97785751/iStockvectors>.


Acesso em: 3 mar. 2010.

Como se v, o grande desafio liderar para buscar o equilbrio entre a


estabilidade e a instabilidade, fundamental ao bom funcionamento dos sistemas. Os
profissionais de qualquer empresa, organizao ou instituio, pblica ou privada,
precisam ter uma clara delegao, onde a responsabilidade, o poder decisrio e a
prestao de contas estejam muito bem equilibrados e voltados a servir os objetivos
mais elevados. Desequilbrios podem ocorrer e cabe aos lderes buscar, resgatar e
reforar este equilbrio. Quando, por exemplo, no h prestao de contas e os atos
no levam a consequncias, o delegar se transforma em delargar.
O pensamento voltado para a produo de coisas boas para o mundo se
deve manter em nossas mentes e, sem dvida alguma, nos ajudar a continuar.
Felizmente temos um local para desempenhar nosso trabalho e nos sentirmos
realizados profissionalmente. Vale a pena todo o esforo e sacrifcio dirios. Tudo se
torna espontneo quando enxergado com leveza e subtraindo os obstculos que
supostamente existem.
Ns, seres humanos, criamos diariamente vrias dificuldades que nos
impedem de cumprirmos risca o manual da disciplina. Mas enxergue que nunca
poder ser cobrado de alguma coisa se foi realmente dedicado e disciplinado. Os
elogios e o reconhecimento pelo seu empenho sero colocados frente de uma
forma bem otimista e geradora de progresso.
Documento no controlado - AN03FREV001

81

Disciplina algo que temos contato desde que somos crianas, mas poucos
seres humanos crescem e mantm essa caracterstica. Se soubesse o quanto faz
diferena a disciplina, procurariam aprimorar cada vez mais essa caracterstica. No
estamos aqui falando da disciplina de padres, normas, punies caso desrespeite a
disciplina, estamos falando aqui de fora de vontade, perseverana e determinao.

A disciplina nos obriga a


termos um comprometimento muito
grande com nossas atividades dirias.
Desde a hora do despertar que
geralmente muito cedo at a hora
que vamos deitar e descansar o
corpo. de extrema importncia
descansar a mente tambm, pois
bastante desconfortante quando a
cabea no para de funcionar. A
disciplina particular de cada um
nos

impe

responsabilidade

comprometimento com o que certo.


Por

meio

da

disciplina

podemos fazer com que o no natural


FONTE: Disponvel em:
<http://4.bp.blogspot.com/_FE0FWlcx16k/SgYAlZmPEI/AAAAAAAAAhY/sXvP5wl7HTY/s400/mafalda.jp
g>Acesso em: 3 mar. 2010.

se torne natural, se torne um hbito. E


vocs sabem que somos criaturas de
hbitos. Desenvolva suas atividades com

afinco, prazo, capricho e tente alcanar a perfeio. Isso serve para todos os
aspectos de sua vida, seja pessoal ou profissional. As virtudes como honestidade,
bom carter, sinceridade e gentileza sero deslumbradas automaticamente, pois
ningum pode contest-las.
Existem quatro estgios necessrios para adquirir novos hbitos ou
habilidades, sendo a disciplina fundamental para evoluirmos e alcanarmos o ltimo
desses estgios. Eles tanto se aplicam aprendizagem de bons hbitos como de
maus hbitos, de boas e de ms habilidades, de bons e de maus comportamentos.

Documento no controlado - AN03FREV001

82

O interessante que eles se aplicam totalmente ao aprendizado de novas


habilidades de liderana.

Estgio Um: Inconsciente e Sem Habilidade


Este o estgio em que voc ignora o comportamento e o hbito. Isto se d
antes de sua me querer que voc use o vaso sanitrio, antes de voc tomar seu
primeiro drinque ou fumar seu primeiro cigarro, antes de voc aprender a esquiar,
jogar basquetebol, tocar piano, datilografar, ler e escrever, o que quer que seja.
Voc est inconsciente ou desinteressado em aprender a prtica e, obviamente,
despreparado.

Estgio Dois: Consciente e Sem Habilidade


Este o estgio em que voc toma conscincia de um novo comportamento,
mas ainda no desenvolveu a prtica. quando sua me comea a sugerir o vaso
sanitrio; voc fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; voc pegou os
esquis, tentou fazer uma cesta, sentou-se mquina de escrever ou ao piano pela
primeira vez. Tudo muito desajeitado, antinatural e at assustador.

Estgio Trs: Consciente e Habilidoso


Este o estgio em que voc est se tornando cada vez mais experiente e
se sente confortvel com o novo comportamento ou prtica. quando a criana
quase sempre consegue se controlar, quando voc saboreia os cigarros e a bebida,
quando j consegue esquiar razoavelmente, quando o datilgrafo e o pianista no
precisam mais olhar para o teclado. Voc est adquirindo o jeito da coisa neste
estgio.

Documento no controlado - AN03FREV001

83

Estgio Quatro: Inconsciente e Habilidoso

Este o estgio em que voc j no


tem que pensar. o estgio em que escovar os
dentes e usar o vaso sanitrio de manh a
coisa mais natural do mundo. o estgio final
para o alcolico e o fumante, quando esto
praticamente

esquecidos

do

seu

hbito

compulsrio. E quando voc esquia montanha


abaixo como se estivesse caminhando pela
rua. Este estgio descreve Michael Jordan na
quadra de basquetebol. Muitos jornalistas
esportivos zombaram dele, dizendo que joga
como se estivesse inconsciente, o que uma
descrio exata do que acontece, muito mais
do que eles imaginam. Com certeza, Jordan
no tem que pensar em sua forma e estilo, pois
isso se tornou natural para ele.

FONTE: Disponvel em:


<http://www.independent.co.uk/multimedi
a/archive/00188/7_michaeljordan_188985s.jpg>. Acesso em: 3 mar.
2010.

Este o estgio em que os lderes conseguiram incorporar seu


comportamento aos hbitos e sua verdadeira natureza. Estes so os lderes que
no precisam tentar ser bons lderes, porque so bons lderes. O lder neste estgio
no tem que tentar ser uma boa pessoa, pois ele uma boa pessoa. A real
capacidade de liderana no fala da personalidade do lder, de suas posses ou
carisma, mas fala muito de quem ele como pessoa.
Portanto, embora o empresrio possa conhecer e manusear todos os
recursos tcnicos vai lhes faltar o principal, o ser humano que cada um traz dentro
de si, com sua subjetividade, limites e vontades. E exatamente trabalhando este
foco principal, o ser humano, que faz toda a diferena no sucesso das relaes de
liderana entre chefia/subordinados e clientes.

Documento no controlado - AN03FREV001

84

Para atingir a meta de um lder, consiste em saber conduzir pessoas e


motiv-las a querer fazer, da o poder de se comunicar e motivar eficazmente, mas
para isso ter que se atualizar constantemente e explorar cada migalha de talento e
criatividade que suas organizaes possuam, desde o operrio ao diretor executivo,
fazendo uso do poder do convencimento. Enfim, um ambiente de trabalho pode ser
um lugar agradvel onde as pessoas possam se desenvolver, ajudar uns aos outros,
satisfizer suas necessidades, sendo motivadas e aceitam as mudanas como algo
positivo se tiverem uma liderana que esteja atenta a tudo isso e que saiba
administr-los.
Dessa forma, tanto a empresa quanto os funcionrios sero beneficiados e
atingiro suas metas. Ou seja, a cultura organizacional pode ajudar por meio das
lideranas, incentivar entre os membros de uma organizao, um sentimento de
harmonia, fazendo com que todos se sintam portadores do mesmo conjunto
genrico de valores, partilhando ideias claras sobre quais so os comportamentos
aceitveis ou inaceitveis no contexto empresarial.
Existem chefes que no tm capacidade de entender ou sequer tentar
enxergar o prximo, quanto mais as suas peculiaridades e dificuldades. A seguir
veremos alguns exemplos de como pessoas mal instrudas colocam na prtica a
liderana na vida real, os quais nenhum profissional que deseja ser um verdadeiro
lder deve ter como exemplo.

- O Chefe Descomprometido com o Sucesso da Empresa

Meu chefe do tipo que tem o foco totalmente voltado para seus assuntos
pessoais: s pensa em levantar dinheiro para benefcio prprio usando os recursos
da empresa. Alm disso, no domina o negcio que dirige, est sempre enrolado e
nunca sabe de nada. O fato que essa situao s serve para gerar desmotivao
nos colaboradores. E depois ele ainda quer cobrar alguma coisa de algum. Aos
poucos a empresa vai se desfazendo.

- O Chefe 100% Apavorado

Documento no controlado - AN03FREV001

85

Meu chefe o apavoramento em forma de gente, tudo que ele pede para
ontem, tudo que ele pede prioridade, tenho que fazer uma lista para priorizar as
prioridades que ele passa. Na cabea dele o meu dia de trabalho tem umas 20
horas.

- O Chefe Amador

Dias atrs meu chefe foi informado de um problema no setor de compras


em relao a uma embalagem (caixa de papelo, no caso). A produo usa trs
tipos de caixas e uma delas no possua grande consumo, em mdia 128 unidades
por ano, e o mnimo de compra era 500 unidades. Isso significa que ficaramos com
entoque para trs anos e nove meses devido mdia de consumo. Sendo assim,
ele sugeriu a brilhante ideia: de cortar uma caixa que possumos no estoque e colar
depois com fita adesiva, assim no precisava comprar. Alm de perder tempo, a
qualidade visual das caixas ficar pssima.

- O Chefe Acima do Bem e do Mal

Meu chefe centralizador e egosta. Ele pega todos os meus projetos como
se fosse dele e leva ao supervisor todo contente como se ele tivesse feito. Faz tudo
para me desmotivar, me tirando dos grandes projetos, manipulando pessoas para
me tratarem com indiferena. No ensina nada do trabalho, no procura desenvolver
os talentos da equipe.
S ele sabe fazer algumas coisas e quando sai de frias fica se gabando
porque s ele sabe fazer. um artista nato, passando por cima de qualquer um para
mostrar de qualquer jeito o quanto importante na empresa. Para ele, todos so
ruins e ele o mximo, que ainda manipula o superior que parece uma marionete
nas mos dele.
Ele pode dizer ao superior os nossos erros, mas o supervisor no tem
ouvidos para ouvir os erros dele porque temos medo de dizer. Sei que tenho
potencial para desempenhar outros tipos de funo. Mas ele est sempre me
limitando.

Documento no controlado - AN03FREV001

86

FONTE: Disponvel em:


<http://imgs.animeseuespaco.com/images/frases/variados/1188938630.jpeg>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

----------------------FIM DO MDULO II-----------------------Documento no controlado - AN03FREV001

87