Apostila Adm Producao

ADMINISTRAO DA PRODUO E
OPERAES
ADMINISTRAO DA PRODUO PROF. JOS CORREIA
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Objetivo Especfico da Disciplina

Situar a rea de produo no contexto integrado da empresa, no sentido de
tornar claro aos participantes como a administrao da produo e
operaes (industriais ou de servios) pode contribuir estrategicamente para
tornar as empresas mais competitivas.
Apresentar as principais ferramentas e tcnicas para a otimizao de
sistemas de produo.
Apresentar a estrutura de relaes entre as vrias sub-funes na rea de
produo, bem como a contribuio das mesmas para o desempenho total
da empresa.
A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo
administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas
de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a
produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se
incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de
existir.
A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo
para atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e
servios.
Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e
produo enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado,
plano mestre de produo e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos
Objetivo Especfico Dar uma viso geral da estrutura do curso, uma

introduo do que Administrao da Produo, alm de seus principais
marcos e nomes na histria da Administrao.
Apresentao do Curso
Caro aluno:
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Ol. Meu nome Jos Correia, sou , administrador de empresas, psgraduado MBA em Gesto de Operaes e Logstica.Sou professor no ensino
superior desde 2008.
Ser um prazer preparar a disciplina Administrao da Produo e
Operaes .
Espero que aproveite bem.
Estrutura do curso de Administrao da Produo
O curso foi dividido em 36 aulas, cujos ttulos listamos abaixo e,
resumidamente, abordaremos, em cada uma delas, o seguinte:
Apresentao da estrutura do curso
Introduo, marcos e principais nomes da Administrao da Produo (AP).
Relaes entre custo, volume e lucro
Primeiras noes de quanto se deve produzir a partir de custos estimados
de produo (fixos e variveis). Ponto de Equilbrio da empresa.
Alavancagem operacional e sua aplicao em anlises de mercado. O aluno
ter uma viso macro dos nveis de produo e suas conseqncias no
resultado financeiro da empresa.
Introduo Previso de Demanda
Previso das demandas o ponto onde tudo comea. Demandas de curto e
mdio prazos, no nvel operacional, e de longo prazo no nvel estratgico.
Quais as informaes necessrias para uma estimativa consistente de
demandas.
Modelagem matemtica para Previso de Demanda
Modelagem matemtica aplicada para se conseguir prever as demandas
futuras de curto, mdio e longo prazos, estimadas a partir de uma base
tcnica.
Desenvolvimento de Processos de Produo
Anlise da seqncia de operaes, que podem ser realizadas em vrias
formas de layout. Nesta aula, sero estudados os desenhos de layout
possveis, com base no produto, no processo e na demanda prevista
estudada na aula 3, e sua importncia no resultado financeiro operacional
estudado na aula 2.
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Manufaturar ou no
Ser estudada a viabilidade, ou no, da terceirizao, com apoio da
ferramenta da rvore de decises.
Localizao de Instalaes
Esta aula prope uma anlise dos fatores que influenciam na definio da
localizao das instalaes de uma empresa. A localizao correta de uma
instalao pode ser um fator do fracasso ou sucesso de um
empreendimento.
Planejamento Agregado da Produo
O Planejamento Agregado da Produo representa uma das mais
importantes decises de mdio prazo das empresas, elo entre o
Planejamento da Capacidade e a Programao e Controle da Produo e
Operaes.
Programao e Controle da Produo
Programar e controlar a produo so atividades operacionais que encerram
o ciclo do planejamento. Nesta aula, ser analisado o conflito de se produzir
com qualidade, nos nveis desejados de produtividade, com o menor estoque
possvel e mantendo o melhor atendimento ao cliente.
Sistema MRP
Nesta aula, veremos o que essa ferramenta tecnolgica de gesto da
produo chamada MRP.
Planejamento e Controle Just in Time
Ser estudado o just in time, como filosofia, e como um mtodo para
planejamento e controle de operaes.
Produtividade
Um fator de sucesso de longo prazo das empresas a produtividade.
Estudaremos seus principais fatores e uma metodologia para avali-los
quantitativamente.
Administrao da Qualidade Total
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TQM (Total Quality Management) uma das mais significativas idias do

cenrio da Administrao da Produo nos ltimos anos. Estudaremos a
melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e como essa
melhoria deve ser administrada.
Introduo Gesto de Projetos
Os projetos so ferramentas de controle e de previso de utilizao de
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) importantssimos. Nesta e
na prxima aula, estudaremos o que so projetos.
Planejamento e Controle
PERT-CPM
Montagem de um Cronograma Fsico e Financeiro de Controle das

atividades de um projeto e o que a Rede PERT-CPM.
Agora, vamos ao curso propriamente dito.
O que Administrao da Produo?
Administrao da Produo o gerenciamento das atividades envolvidas na
fabricao dos bens de um empresa, no curto, mdio e longo prazos, de
forma a facilitar as operaes do Marketing, da Logstica, preservando a
qualidade do produto e reduzindo os seus custos.
Considere, ainda, que essas atividades devem ser realizadas, obedecendo s
leis vigentes, preservando meio ambiente, os trabalhadores e a comunidade
local.
Alm disso, a AP desenvolve projetos de produtos, seu processo de
fabricao, controles qualitativos e quantitativos dos resultados e a
manuteno dos equipamentos envolvidos nesse processo.
Alguns autores entendem a AP como um sistema com entradas,
processamento, sadas e dispositivos de controle.
Principais marcos histricos e nomes da Administrao da Produo.

Revoluo Industrial
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Inglaterra por volta de 1700. Substituio de parte da fora humana e da

gua, pela mecanizao, quando James Watt desenvolve a mquina a vapor
- o que permitiu que sistemas fabris pudessem ser instalados longe dos
rios. Em 1776, Adam Smith (A Riqueza das Naes) estuda os benefcios da
diviso do trabalho com a especializao da mo-de-obra.
Perodo ps-guerra civil nos EEUU
No comeo do sculo XX, acontece uma grande expanso da capacidade de
produo, causada pela abolio dos escravos, xodo de trabalhadores do
campo para as cidades e a macia imigrao. Surgem os primeiros imprios
industriais, dividindo capital e trabalho, e as primeiras acumulaes de
capital (J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt), gerando enorme
capacidade de produo. Linhas frreas so construdas para a colonizao
do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra Mundial, criando uma
demanda potencial.
Administrao Cientfica
Surge da necessidade de produo dos empreendedores, engenheiros,
administradores,
consultores,
executivos etc.
Frederick
Winslow
Taylor,1856-1915, conhecido pai da administrao cientfica, estuda os
sistemas fabris, como objetivo de minimizar desperdcio de tempo, esforo e
recursos. Frank B. Gilbreth, 1868-1934 (estudos de movimentos, mtodos,
consultoria), Lillian M. Gilbreth, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleo e
treinamento), Henry L. Gantt, 1861-1919 (Grfico de Gantt, sistemas de
remunerao e humanizao dos processos), Carl G. Barth, 1860-1939
(modelagem matemtica, crono-anlise, consultoria), Harrington Emerson,
1885-1931 (estudos de eficincia e mtodos de controle), Morris L. Cooke,
1872-1960, (administrao cientfica aplicada a outras formas de
organizao), Henry Ford, 1863-1947, (linha de produo em srie com o
Ford Modelo T).
Relaes Humanas e Behaviorismo
Surge, entre as duas grandes guerras, contrapondo-se ao rgido regime de
trabalho imposto pela administrao cientfica. Seu principal nome foi Elton
Mayo. So iniciados estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminao,
dispositivos e ferramental projetados, adequadamente, s dimenses e
capacidade fsica do homem, que facilitavam a produo. Estmulo e
motivao passam a ser enxergados como fatores de produtividade.
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Pesquisa Operacional
A Segunda Guerra Mundial exige a gesto de grande quantidade de
variveis (suprimento, avies, navios, homens, recursos etc.) combinadas.
Da, surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, aes
interdisciplinares, logstica e tcnicas matemticas suportadas pelo advento
dos computadores. Em Harvard, comea o estudo de Logstica.
Revoluo dos Servios
Hoje, mais de dois teros da fora de trabalho americana est empregada
em servios e, tambm, dois teros do seu PIB so por eles gerados. O PIB
americano representa um tero do PIB do planeta. A evoluo dos
computadores (software e hardware), a terceirizao, a tecnologia da
informao e fatores ligados ao comportamento humano e suas
necessidades criaram tambm o home office.
Atividade
Imagine a linha de produo da Volkswagem. Tenha em conta s os 4
modelos: Gol, Fox, Polo e Golf, todos com 2 ou 4 portas, com 3 opes de
motores (1.0, 1.6 e 1.8 litros, por exemplo), cada um com 6 cores, com 2
acabamentos de interior, e assim por diante, com outros opcionais.
Como se conseguem produzir em srie tantos veculos diferentes?
Estude opes e d asas imaginao.
Relaes entre Custo, Volume e Lucro
Produzir alm da demanda do mercado gera estoque e, conseqentemente,
custo.
A minimizao dos custos de produo faz-se com quantidades planejadas,
programadas e predefinidas, de forma a se obter melhor controle e maior
qualidade.
Sabe-se que as demandas dos produtos e servios apresentam efeitos
sazonais e imprecises na sua previso de mdio e longo prazos.
Nesta aula, iremos trabalhar com os principais nmeros da produo,
sempre no mbito operacional da empresa, isto , nas atividades envolvidas
na compra de matrias-primas, seu processo de produo ou transformao
em produtos acabados, agregando valor e criando bens a serem vendidos
com lucro.
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O material de apoio fundamental para a melhor compreenso dos temas

aqui abordados.
Como manusear custos e receitas operacionais da empresa?
Quais so os principais itens que compem os custos e receitas
operacionais da empresa? Como eles se relacionam?
As empresas, como regra, possuem custos e receitas operacionais.
Vamos estudar um pouco de cada um deles.
Existem, basicamente, trs tipos de custos operacionais.
CUSTOS VARIVEIS
So custos de se produzir um bem e variam, proporcionalmente,
quantidade produzida. Um custo varivel tpico a matria-prima.
Suponhamos que, para fabricarmos uma mesa, consumimos 4 ps e 5 m2
de madeira. Para 2 mesas, consumiremos 8 ps e 10 m2 e assim
sucessivamente.Se terceirizarmos os ps das mesas, essa proporcionalidade
se manter, pois o novo fabricante dever cobrar um determinado valor
para cada p de mesa fornecido.
A mo-de-obra direta tambm um importante custo varivel. Para montar
nossa mesa, 2 homens consomem 2 horas de trabalho e, fatalmente, para 2
mesas consumiro 4 horas. Se considerarmos nmeros de produes
contnuas e maiores, teremos uma viso melhor. Se precisamos de 4
homens, trabalhando 1 dia para montar 10 mesas, vamos precisar de 8
homens trabalhando 1 dia para montar 20 mesas, ou ainda 4 homens
trabalhando 2 dias para montarem as 20 mesas. Existe uma relao
diretamente proporcional entre os recursos utilizados e os resultados
obtidos.
Outros custos variveis alm da mo-de-obra direta e da matria-prima:
-Energia eltrica, gua, combustveis etc. consumidos na produo;
-Mo-obra-obra de manuteno e itens de reposio e sobressalentes;
-Royalties e impostos variveis.
CUSTOS FIXOS
So chamados fixos porque no variam medida que se varia a produo
dos bens.
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Vejamos o caso evidente de custo fixo: o aluguel. Se uma empresa paga

uma certa quantia de aluguel para usar um prdio para produzir algum
bem, essa quantia permanecer fixa por um contrato, independente de a
empresa produzir mais ou menos bens, ou at se ela der frias coletivas aos
seus funcionrios e no produzir nada em certo perodo. O aluguel ,
portanto, um custo fixo. So outros custos fixos:
Depreciao de equipamento;
Juros sobre investimentos;
Seguros e impostos que incidem sobre equipamentos;
Amortizao de patentes ou licenas de fabricao e de uso de tecnologia.
CUSTOS SEMI-FIXOS OU SEMI-VARIVEIS
Todos os custos envolvidos na produo devem ser monitorados. Alguns se
caracterizam bem como fixos ou como variveis.
Vamos analisar alguns custos que, por vezes, so fixos e outras vezes,
variveis.
Mo-de-obra indireta (ou pessoal administrativo).
Se uma empresa detecta, de um ms para outro, uma queda de 10 % nas
suas vendas, ela no demite, imediatamente, 10 % de seu pessoal indireto.
Uma gesto sensata avaliar o cenrio de curto prazo, acompanhar suas
vendas nos meses subseqentes e a tomar aes, como propor frias aos
funcionrios, relocar pessoal, revisar terceirizao etc. E s depois, mantida
a queda das vendas, sem perspectivas de retorno ao volume anterior no
curto e mdio prazo, comearia a reduzir pessoal.
Isso significa entender a mo-de-obra indireta de curtssimo prazo como um
custo fixo e de longo prazo como um custo varivel.
Essas interpretaes variam de empresa para empresa.
Economia por escala. Outro custo que as vezes se considera fixo e
outras vezes varivel.
Podemos dizer que, algumas vezes, quanto maior a quantidade comprada,
menor o custo unitrio do item adquirido. As empresas tambm lidam com
essa forma de precificao. custoso para as empresas ficarem trocando,
constantemente, os modelos de produo e os set up de mquinas (veremos
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com detalhes o que set up mais adiante). Por isso, as organizaes esto
dispostas a concederem maiores descontos para maiores lotes de produo
e de compra.
Insumos indiretos de produo.
So custos referentes quela parte da mo-de-obra que, por vezes,
entendida como custo fixo e, por vezes, como varivel.
Exemplos: Energia eltrica, gua, matriais de escritrio, refeies e
servios auxiliares da mo-de-obra indireta ou administrao.
Analisando, graficamente, os custos das empresas
Para nos auxiliar na compreenso, podemos montar um grfico da seguinte
forma:
-No eixo X, a quantidade produzida
-No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo
-O Custo Fixo (CF)
-O Custo Varivel (CV)
-E, finalmente, o Custo TotaL (CT), que a soma de CF e CV.
O Custo Fixo (CF) constante e no varia quando aumenta ou diminui a

produo.
O Custo Varivel (CV) diretamente proporcional quantidade que se
produz.
Se entendermos cvu como custo varivel unitrio, ou custo varivel
para fabricao de uma pea, podemos entender o Custo Varivel (ou
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Custo Varivel Total) como o produto de cvu pela quantidade produzida

(CV = cvu x Q).
RECEITAS OPERACIONAIS. Da mesma forma como trabalhamos com os
custos operacionais da empresa, consideraremos somente as receitas
operacionais, diretamente ligadas produo.
A expresso da Receita Total de uma empresa em um certo perodo (para
um nico item produzido) : RT = P x Q, onde:
RT = Receita total;
P = Preo de venda desse nico produto;
Q = Quantidade produzida.
Analisando, graficamente, Receitas e Custos, temos:
O ponto de interseco de RT (Receita Total) com CT (Custo Total) define

uma quantidade produzida Qe, que chamada de Ponto de Equilbrio, em
que as receitas so iguais soma do Custo fixo e do Custo varivel da
empresa.
Sabemos que:
L = RT CT, onde: L = Lucro; RT = Receita total;e, CT = Custo total.
No ponto onde a receita total igual ao custo total, teremos L = 0.
EXERCCIO RESOLVIDO
Uma empresa produz um bem cujo custo unitrio varivel R$ 120,00. Seu
Custo Fixo mensal R$ 100.000,00 e o preo de venda do produto R$
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200,00. a) Qual o Ponto de Equilbrio da empresa? b) Quanto tem que

produzir para lucrar mensalmente R$ 50.000,00?
a No ponto de equilbrio, o lucro zero.
L = RT CT, ento 0 = RT- CT e RT = CT. Sabemos que:
RT = P x Q e tambm CT = CF + cvu x Q.
Substituindo os valores de RT e CT, teremos;
P x Q = CF + cvu x Q, da 200 Q = 100.000 + 120 Q. Resolvendo, teremos:
Q = 1.250 peas por ms.
b) L = RT CT e o exerccio prope que o lucro L seja R$ 50.000,00.
Resolvendo:
50.000 = RT CT
50.000 = P x Q {CF + (cvu x Q)}
50.000 = 200 Q (100.000 + 120 Q}
150.000 = 80 Q
Q = 1.875 peas por ms.
ATIVIDADE
Com base nos dados iniciais desse exerccio, proponha novos problemas:
Por exemplo:
- Qual o nvel de produo (quantidade a ser produzida) para um prejuzo
mensal de R$ 50.000,00?
Quanto tem que reduzir seu Custo Fixo para lucrar R$ 20.000,00 por ms,
mantendo P = 200,00, cvu = R$ 120,00 e Q = 1.250 peas?
ALAVANCAGEM OPERACIONAL: utiliza o conceito da elasticidade para
estabelecer
uma
dimenso
quantitativa
para
a
produo.
Exemplo. A indstria do cimento e ao no Brasil tem o crescimento do
mercado desses itens atrelado elasticidade de 2,5 em relao ao PIB do
Brasil. Se o PIB do Brasil cresce 4 %, a demanda de ao e cimento ir
crescer 10 %. Ocorre, tambm, o inverso, se o PIB cair 4 %, a demanda de
ao e cimento cair 10 %.
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Vejamos o exemplo da nossa empresa no slide anterior. Supondo as duas

situaes abaixo:
Analisando os nmeros para chegaremos Alavancagem Operacional. Um

aumento de 300 peas na produo (de 2.000 para 2.300) significa aumento
percentual de 15 % (300 peas em 2.000). Esse aumento de produo
resulta em aumentar o lucro operacional em R$ 24.000,00 por ms,
passando de R$ 60.000,00 para R$ 84.000,00 - o que, percentualmente,
significa 40 %. Confira esses clculos como forma de exerccio. A
produo cresce 15% e o lucro, 40 %.
O clculo do GAO (Grau de Alavancagem Operacional) feito assim: 40%
15 % = 2,67.
A cada aumento unitrio percentual, iremos aumentar 2,67 % o lucro
operacional da empresa.
O GAO mede a variao percentual do Lucro em relao variao
percentual da produo ou da quantidade produzida.
Quanto maior o GAO de uma empresa, maior ser o risco dela, isto ,
pequenas
variaes
na
quantidade
produzida
refletem
mais
significativamente no lucro operacional, tanto para cima quanto para baixo,
quanto maior for o GAO da empresa.
Empresas que tm toda produo terceirizada (Custo Fixo operacional
prximo de zero) possuem um GAO muito baixo.
So empresas que possuem pouco risco e tambm pouca possibilidade de
oferecerem resultados operacionais surpreendentemente altos.
O preo de mercado de um item feito pelo mercado. As empresas,
hoje, administram seus custos fixos e variveis e os volumes de
produo.
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O ponto de partida da Administrao da Produo a previso das

demandas de curto e mdio prazos, no nvel operacional, e de longo prazo
no nvel estratgico.
Introduo Produo de Demanda
Produzir alm da demanda do mercado gera estoque e,
consequentemente, custo. A minimizao dos custos de produo fazse com quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma a
se obter melhor controle e maior qualidade.
Voc tem alguma experincia ou utiliza esse estudo de demandas?
Caso conhea, apresente suas sugestes. Caso no, aproveite ao mximo!
Quanto devemos produzir para atender a demanda do mercado e no
gerarmos custos desnecessrios de estoque?
Teremos duas aulas para estudar, trocar idias e experincias com seus
colegas e tutor.
As previses de demandas dependem de alguns fatores:
1 - Disponibilidade de dados, tempo e recursos.
Mtodos sofisticados envolvem modelos matemticos
2- Horizonte de previso.
Alguns mtodos so mais eficientes para previses de longo prazo
(demandas anuais), enquanto outros so aplicados para perodos mais
curtos, meses, semanas ou dias.
Devemos ter em conta, sempre, que os mtodos no conduzem a resultados
exatos e a chance de erro aumenta medida que nos distanciamos da
previso futura.
Alguns estudiosos dizem, jocosamente, que as previses so excelentes
para se prever o passado e nos enganar acerca do futuro. Ironia parte, as
previses de demanda so feitas desde que se projeta uma indstria ou
empresa de servios e, depois, com ela operando, nas correes dos efeitos
sazonais do mercado.
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Os mercados so dinmicos e continuadamente nos oferecem uma gama

enorme de fatores aleatrios que nenhuma previso consegue captar.
MTODOS DE PREVISO
Qualitativos
So baseados na sensibilidade de pessoas que tenham condies de opinar
sobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes, fornecedores
etc. No se apiam em nenhum modelo matemtico, embora possam ser
conduzidos de maneira sistemtica. So muito teis quando da ausncia de
dados e, tambm, no incio de um projeto ou de uma empresa.
Quantitativos (utilizam modelos matemticos)
Mtodos causais
A demanda de um item (ou itens) pode estar relacionada com variveis
externas empresa. Crescimento da populao (ou de uma classe especfica
dela), como nmero de alvars expedidos para construo, consumo de
certos produtos etc. so fatores indutores da demanda de produtos afins.
Sries Temporais
A anlise de sries temporais exige somente o conhecimento de valores
passados da demanda e ser o modelo a ser visto na nossa prxima aula.
Mantenha a tranqilidade, afinal temos duas aulas para conversar sobre
esse assunto.
Hoje, podemos desenvolver a previso da demanda de curto prazo,
utilizando 3 mtodos.
Veja como simples:
1 - Mtodo da mdia mvel aritmtica. o mais simples de todos.
Uma fbrica de bicicletas listou suas vendas mensais.
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A previso da demanda de bicicletas de maio, se calculada pelo mtodo da

mdia mvel aritmtica, poder ser estimada de vrias formas. Se ela se
basear nas duas demandas anteriores (esse mtodo se baseia sempre nas
demandas imediatamente anteriores), ser calculada como a mdia das
duas demandas anteriores:
D maio = (D abril + D maro) 2, ou (278+282) 2 = 280
Se utilizarmos o mtodo com base nos trs meses anteriores, teremos:
D maio = (D abril + D maro + D fevereiro) 3, (262+282+278) 3 = 274
Poderamos, ainda, usar, para o clculo, a previso de 4 ou 5 meses
anteriores, mas medida que nos afastamos do perodo a ser previsto, mais
expostos a fatores aleatrios estaremos. Algumas consideraes
importantes:
Passado o ms de maio, o administrador dever ter em mos a demanda
real do perodo, comparar com as previses de 274 e 280) e verificar qual se
mostra mais prxima realidade, para que seja adotado um critrio (se 2
ou 3 meses anterior como base).
Devem ser considerados os fatores de descontinuidade (sazonalidade) dos
perodos estudados.
Em julho nas frias escolares poderemos ter um aumento das vendas de
bicicletas. Verificamos o que aconteceu no ano anterior. Se a demanda
aumentou de junho para julho no ano passado e se corrigirmos a nossa
previso.
Em outubro temos o dia das crianas e em dezembro o Natal. Devemos
corrigir as previses com base nos anos anteriores
2. Mtodo da mdia mvel geomtrica. bastante simples tambm.
Seja o exemplo anterior, vendas mensais da fbrica de bicicletas.
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A demanda de bicicletas de maio, pelo mtodo da mdia mvel geomtrica,

poder ser estimada, tambm, de vrias formas. Se ela se basear nas duas
demandas imediatamente anteriores, ser calculada como a mdia
geomtrica das duas demandas anteriores:
Se utilizarmos o mesmo mtodo com base nos trs meses anteriores,

teremos:
Todas as consideraes do mtodo da mdia mvel aritmtica, quanto s

correes de descontinuidade (frias escolares, Dia da criana e Natal,
lembra-se?) tambm devem se consideradas nesse mtodo.
3. Mtodo da mdia mvel ponderada. montada da mesma forma que
o clculo baseado na mdia mvel aritmtica e, somente aos meses
anteriores considerados, so atribudos pesos.
Vamos aos nmeros da fbrica de bicicletas.
Vamos calcular a previso de demanda de maio, com base nos trs meses
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, ter um
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peso maior que maro e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos
peso 3 para abril, peso 2 para maro e peso 1 para fevereiro. A soma dos
pesos ser, portanto, 6. Os pesos so critrios que variam em cada
atividade. O resultado ser:
Atividades propostas
1 - Da aula passada: Um lava car cobra de cada carro lavado R$ 25,00 e
estima que seus custos variveis (sabo, gua etc.) sejam R$ 5,00 por carro.
Seus custos fixos mensais (salrios, energia eltrica, aluguel, telefone etc.)
so R$ 4.200,00. Calcule:
O Ponto de Equilbrio da empresa?
Em um certo ms, lavou 150 carros. Teve lucro ou prejuzo e de quanto?
Quantos carros tem que lavar para lucrar R$ 2.000,00 por ms?
Quantos carros tem que lavar para lucrar 20 % do seu custo total mensal?
Modelagem Matemtica para Previso de Demanda
A proposta desta aula definir uma metodologia para se estimar as
demandas (ou vendas) mensais para o ano 200x, com base nas demandas
efetivas do ano 200y(ano anterior). Isso pode ser feito com base cientfica.
Os estudiosos do assunto detectaram trs tipos de ciclicidades do
mercado.
1. Efeitos de Longo Prazo
Literalmente, exercem pouca influncia nos mercados, no curto prazo, e
dependem do crescimento populacional e da qualidade de vida do mercado.
Crescimento populacional: As demandas tendem a crescer na mesma taxa
de crescimento populacional da regio onde atuam. Devemos considerar,
tambm, que o crescimento de uma populao varia para cada faixa etria.
Vrios pases europeus tm sua populao de jovens com taxas negativas e
a de idosos com taxas positivas de crescimento.
Melhoria da qualidade de vida: natural que, nas sociedades onde se
percebe uma melhoria da qualidade vida da populao, cada vez mais
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pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e servios, resultando em

um aumento da demanda desses bens.
2. Efeitos de Mdio Prazo
So os efeitos mais difceis de serem identificados. Basicamente, referem-se
acomodao das sociedades, empresas, instituies e pases, quando
atingem determinada posio em relao aos seus pares. A IBM foi, durante
bom tempo, o cone do sucesso no meio empresarial. A Argentina, na
dcada de 40, foi a stima economia do planeta. A Rssia era uma das duas
superpotncias do sculo passado. O Paraguai viveu anos de
desenvolvimento at 1864, ano em que foi derrotado por no menos que
trs pases (Brasil, Argentina e Uruguai). Nosso modelo no prev a
existncia desses efeitos pelo carter de extrema aleatoriedade.
3. Efeitos de Curto Prazo
So efeitos causados pela sazonalidade.
As empresas possuem atividades cclicas cuja freqncia pode ser diria,
semanal, mensal e anual. Podemos entender a freqncia anual como
mltiplo comum das outras trs anteriores, ou seja, anualmente, temos, em
mdia, 365 ciclos dirios, 52 ciclos semanais e 12 ciclos mensais. Depois
desses, iniciamos novo ciclo anual e assim sucessivamente. Alm disso, o
exerccio econmico e contbil das empresas tambm anual e no so
incomuns comparaes de resultados mensais de um ms de um certo ano
em relao ao mesmo ms do ano anterior. Essa comparao atenua o
efeito da sazonalidade. No podemos comparar, por exemplo, o volume de
vendas da semana que antecedeu o Natal de 2005 com a terceira semana de
janeiro do ano subseqente. Podemos comparar o volume de vendas da
semana que antecedeu o Natal de 2005 com igual perodo do Natal de 2004
ou de 2003 e assim sucessivamente.
A Modelagem Matemtica
Um conjunto de smbolos e relaes matemticas que traduz ,de alguma
forma, um fenmeno em questo ou um problema de situao real,
denominado de Modelo Matemtico. (BIEMBENGUT, 1997, p. 89).
Uma proposta de previso de demanda apia-se no modelo matemtico dos
Mnimos Quadrados e, a partir das demandas mensais ocorridas em um
determinado ano (ano base), torna-se possvel estabelecer, tecnicamente, a
previso das demandas do ano subseqente.
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Para isso, devemos considerar:

1 - O ano de referncia (ano base) no poder ter acidentes econmicos
significativos ou fatos anormais que alteraram as demandas, pois, como
veremos mais frente, esses acidentes so transferidos para as previses do
ano seguinte.
2 - O ano para o qual se calculam as previses de demandas dever
tambm, transcorrer sem acidentes que causem impacto positivo ou
negativo nas atividades econmicas do mercado.
O modelo dos mnimos quadrados prope uma funo linear (y = a + bx)
que melhor representa um conjunto de n pontos {x;y}, com base na
resoluo do sistema:
}
Mtodo dos Mnimos Quadrados
em que n = nmero de pontos {x;y} a e b so as variveis da equao
Calcular a equao linear que melhor representa o conjunto dos 5 pontos
{x; y}:
A={0;2}, B={2;10}, C={1;6}, D={-2; -6} e E={3;1}.
Para definirmos a equao y = a + b x, precisamos encontrar os valores das
constantes a e b. Para tanto, montamos a tabela abaixo, onde aparecem, em
negrito, as colunas calculadas.
Montando as equaes, teremos:
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Resolvendo esse sistema de duas equaes e duas incgnitas, encontramos:

a = 2, e b = 4, resultando a equao final em y = 2+ 4 x, que a equao
que gerou os pontos da tabela.
Faa a verificao, substitua x na equao e confirme os valores de y.
Um exemplo prtico
Uma empresa teve, em 2006, o volume de vendas em peas registrado na
tabela abaixo.
O que podemos prever para 2007, utilizando o Mtodo dos Mnimos
Quadrados?
Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar a

equao que melhor se ajusta ao conjunto de pontos, pelo mtodo dos
mnimos quadrados, como segue:
Vamos calcular a previso de demanda de maio, com base nos trs meses
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, ter um
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peso maior que maro e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos
peso 3 para abril, peso 2 para maro e peso 1 para fevereiro. A soma dos
pesos ser, portanto, 6. Os pesos so critrios que variam em cada
atividade. O resultado ser:
Montando as equaes, teremos:
Resolvendo o sistema, encontramos a equao que melhor representa as

vendas de 2006:
y = 429,06 + 21,50 b, ou, de outra forma:
Vendas = 429,06 + 21,50 . ms de referncia.
A tabela seguinte ser montada com:
- as vendas efetivas de 2006;
- os valores de cada ms, encontrados pela substituio do ms na equao
(jan =1, fev =2, etc. at dez = 12);
- os 12 coeficientes de correlao entre as vendas efetivas e o valor da reta,
que se encontra dividindo as vendas reais pelo valor da reta, para cada ms.
Vamos visualizar a tabela e o grfico dos pontos encontrados.
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Analisando o grfico acima, percebe-se que a reta da equao se ajusta aos

pontos das vendas realizadas no ano de 2006.
Os coeficientes de cada um dos doze meses a correlao entre as vendas
reais efetivadas em 2006 e os valores encontrados na equao.
Vamos, agora, estender a reta de tendncia de 2006 para 2007 e aplicar o
mesmo coeficiente de correlao de janeiro de 2006 em janeiro de 2007,
entendendo que, em 2007,dar-se- o mesmo efeito relativo da sazonalidade
ocorrido em 2006. Esse processo dever ser repetido para os todos os meses
do ano de 2006. Dessa forma, a nova tabela, contendo as vendas efetivas
ocorridas em 2006 e a previso para 2007, fica assim:
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Passos a serem dados:

1. Janeiro de 2007 passa a ser 13 fevereiro, 14 e assim por diante.
2. Os coeficientes so repassados de um para outro ano.
3. Os valores da reta de 2007 so encontrados, substituindo 13, 14, 15, na
equao da reta. Ex: Janeiro de 2007 x = 13. Substitui 13 na equao
Vendas = 429,06 + 21,50 x.
4. As vendas de 2007 sero o produto de pelos valores da reta.
Ex: Previso de vendas de maio de 2007 794,56 x 0,950 = 510
Veja, abaixo, como ficam os nmeros em um grfico com o ano de 2006 e as
previses de demandas para 2007.
Note que os picos e vales dos dois anos se mantm, transportando os efeitos
mensais da sazonalidade, de 2006 para 2007.
Consideraes finais
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Para a aplicao prtica desse modelo, devemos considerar que, tanto a ano
base (no caso 2006), como o ano que se queira prever (2006), sejam anos
tpicos, nos quais no se tenham fatores anormais, nem na economia do
pas (eleies, planos econmicos etc.), nem no setor no qual a empresa
atua (incentivos, reduo de impostos etc.).
Alm disso, podemos fazer ajustes nos valores previstos, como aumento de
10 % nas vendas estabelecido como meta pelo Departamento Comercial, ou
valores progressivos, ms a ms, que podero ser feitos corrigindo-se a
equao da reta de tendncia, ou ainda corrigindo meses ou perodos
identificados como de maior potencial de atividade devido a promoes, ou
outros fatores do segmento.
Em razo das previses de demanda, as empresas podero ajustar o fluxo
de caixa e seus prazos de recebimento e de pagamento (Ciclo de Caixa),
podendo prever o caixa operacional ou giro operacional. Perodos em que as
atividades so menores podem servir para manuteno, troca de
equipamentos, expanso etc. Perodos de aumento de atividade tero um
custo maior, tanto de mo-de-obra, como de insumos utilizados na
produo.
Atividade
Agora, a sua vez.
Pegue dados mensais de uma empresa em determinado ano e estenda-os
para o ano subseqente, utilizando o Mtodo dos Mnimos Quadrados.
Voc pode pegar dados anuais de 5 anos passados (de vendas em peas, em
R$) de uma empresa, encontrar a reta e estend-la por 5, 6 ou mais anos,
para prever suas demandas futuras.
Procure apoio de planilhas eletrnicas (Excel) e tire dvidas com seus
colegas e tutores.
Arranjo Fsico (layout)
Na Administrao de Projetos que voc j viu, a atividade de projeto , em si
mesma, um processo de transformao que comea com um conceito (ou
idia) e termina em uma especificao de algo a ser produzido.
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Os projetos criam produtos e/ou servios e tambm servem para definir os

processos pelos quais esses produtos e/ou servios sero elaborados
(construdos, montados, implantados, vendidos etc.).
Os projetos de produtos (ou servios) e de processos pelos quais eles so
produzidos esto intimamente relacionados, ainda que, por vezes, sejam
tratados separadamente. Seria incoerente definir o projeto de um produto
ou servio sem qualquer considerao sobre o modo como deva ser
produzido. Ao contrrio, o processo rgido pode restringir a diversificao
dos produtos fabricados na empresa.
Em nossa aula de hoje, vamos nos limitar a estudar os projetos de
processos utilizados para se produzirem bens e servios e adequ-los s
diversificaes dos produtos.
Os projetos de processos so elaborados a partir de layout, ou, em bom
portugus, arranjo fsico. Os arranjos fsicos referem-se localizao fsica
dos recursos que transformam matrias-primas em produtos acabados. Os
recursos utilizados so: mquinas, matrias do processo, matrias-primas e
o homem. Nos arranjos fsicos, temos, tambm, que prever a circulao de
todos esses recursos, das mquinas de movimentao de materiais e,
muitas vezes, dos clientes, inspecionando o andamento da montagem de
produto adquirido.
Voc se lembra do exemplo da fbrica de alfinetes? Hoje, vamos entender
por que ela passou a produzir mais quando se alterou o processo de
produo.
As decises sobre o tipo de arranjo fsico so importantes em todos os
processos de produo:
uma atividade difcil e de longa durao, devido s dimenses fsicas dos
recursos de transformao envolvidos (mquinas, equipamentos, prateleiras
para estoque etc.).
O re-arranjo fsico de um processo caro, consome tempo e impe paradas
na produo.
Arranjos fsicos errados levam a fluxos mais longos ou confusos, estoque de
materiais em processo, filas de espera (at de clientes), tempos de
processamento mais longos, inflexibilidade de operaes e, como
conseqncia, custos mais altos de produo.
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No se pode errar quando se decide por um processo de produo. O custo

desse erro pode ser decisivo para o futuro da empresa.
A maioria dos arranjos fsicos existentes deriva, na prtica, de apenas 4
tipos bsicos:
1- Arranjo fsico posicional
2- Arranjo fsico por processo
3- Arranjo fsico por produto
4- Arranjo fsico celular
Arranjo fsico posicional
Conhecido, tambm, como arranjo fsico por posio fixa.
Construo de um navio em um estaleiro ou de um avio de grande porte.
Construo de uma ferrovia, rodovia ou ponte.
Construo de um edifcio.
O bem produzido nada ou pouco se movimenta. Muitas vezes, permanece
esttico durante todo o processo de fabricao. Os recursos j se
movimentam e se ajustam ao andamento do processo.
Note que, em todos os exemplos citados, o termo construo se ajusta bem
ao que, efetivamente, produzido. Os homens com mquinas, ferramentas
e materiais deslocam-se ao longo dos pontos onde se trabalha, ao longo de
todo o processo produtivo.
Arranjo fsico por processo
Neste tipo de arranjo, os processos similares esto localizados prximos
uns dos outros.
As mquinas com a mesma funo so agrupadas em um nico local.
A seqncia das operaes da fabricao ir definir o fluxo do material.
Caractersticas:
- Flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vrios tipos e tamanhos.
- Investimento alto e, por vezes, algumas mquinas ficam ociosas.
- nico supervisor por funo.
- Ocupa grande espao.
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- No o ideal para fabricao contnua de um mesmo produto.

Biblioteca um bom exemplo.
Arranjo fsico por produto
Um exemplo tpico de aplicao desse arranjo.
o modelo de layout mais indicado para fabricao de produtos em srie

ou em linha.
A seqncia das operaes define a posio de cada mquina do processo
de transformao.
Vejamos o exemplo abaixo de uma fbrica de goiabada
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Arranjo Fsico por produto - Fbrica de Goiabada

Caractersticas desse tipo de arranjo:
- o de melhor produtividade para grandes produes contnuas.
- Apresenta dificuldades para modificaes significativas ou troca de
produtos.
- Tem grande capacidade de produo, porm sua expanso tambm fica
difcil. O projeto inicial da linha j deve prever essas expanses.
Neste processo, mquinas e equipamentos so dispostos em linha at o
setor de embalagem, que monta os produtos acabados (lata, tabletes de
ou de 1 kg). A goiaba entra no processo, passa por uma seleo, vai para a
lavagem e limpeza, cozida, depois so adicionados o acar, conservantes,
condimento. resfriada at o ponto de ser enviada para os trs setores de
embalagem.
Outros exemplos:
- Montadoras de automveis.
- Produtos de grande demanda em geral.
Arranjo fsico celular
Arranjo fsico celular Nova Fbrica de mveis
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aquele em que os recursos a serem transformados (matrias-primas),

quando entram na operao, so pr-selecionados e desviados para clulas
de produo de determinado item a ser fabricado. Cada clula em si pode
ser arranjada segundo o layout por processo ou por produto. No exemplo
esquematizado, vamos supor que o nosso fabricante de mveis para
escritrio criou duas clulas de produo em srie, uma para carteiras
escolares e outra para mesas de computador devido grande demanda
desses itens. A sua fbrica continua trabalhando como uma clula por
processo para atender os clientes atuais. Toda a matria-prima continuar
estocada no mesmo ponto. Quando ela entrar na operao, ser dirigida
para sua clula de manufatura.
Note, no layout do exemplo, que a entrada de matria-prima e demais
recursos acontecem em um s ponto. Depois de checada, ela vai para a
clula de produo correta.
Podem existir clulas dentro de outras clulas.
Se tivermos dois modelos de carteiras escolares, um com apoio do caderno
fixo e outro mvel, poderamos ter dentro da clula principal duas microclulas, uma para cada produto.
A maioria das empresas possui arranjos fsicos mistos (hbridos), que
combinam elementos convenientes de cada um dos modelos. A deciso
sobre qual arranjo fsico melhor deve ter em conta aspectos qualitativos e
quantitativos. Para avaliar os aspectos quantitativos, recomenda-se calcular
os custos de produo (fixos e variveis, como aprendemos na aula 2) para
cada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia medida que
aumenta a quantidade produzida. Feito isso, poder ser definido o mtodo
para todas as quantidades a serem produzidas. Graficamente:
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Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade

Q1, dever optar pelo arranjo Posicional que apresenta o menor custo total.
Entre Q1 e Q2, o arranjo de menor custo total por Processo.
Acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto mostra-se com menor
custo total.
J o arranjo Celular no ser indicado em qualquer nvel de produo.
Atividade
1. Pense em um servio ou em um bem. Imagine como ele pode ser
produzido ou elaborado. Que tipo de arranjo fsico voc sugere? Pense em
vrios produtos. Exercite esse raciocnio.
2. Relacione o tipo de restaurante com o modelo de arranjo fsico que
melhor representa.
1. { } Um restaurante industrial do tipo bandejo
2. { } Um restaurante fino a la carte
3. { } Um restaurante de comida por quilo, self-service.
4. { } Um fast-food Mc Donalds
5. { } Um restaurante de rodzio de carnes
(F) Posicional
(C) Celular
(P) Por produto
(S) Por processo
A Terceirizao
H alguns anos, surgiu, no mundo dos negcios, a terceirizao, que
consistia, basicamente, em passar atividades fora do foco principal da
empresa para outros fornecedores. A princpio, atividades como segurana,
refeies dos funcionrios, transporte, contrataes de novos colaboradores
etc. foram sendo passadas para outras empresas, os terceiros.
Em seguida, algumas empresas passaram, tambm, a terceirizar parte dos
itens que compunham seu produto principal, como hoje se verifica, de
forma acentuada, nas montadoras de automveis.
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Outras empresas seguiam na direo contrria dessa teoria, isto ,

verticalizavam suas atividades. Verticalizar pode ser entendido como
estender as atividades de uma empresa o mais prximo possvel do
fornecimento de todas as matrias-primas que compem um produto, at o
ltimo servio de entrega desse produto ao cliente, incluindo frete,
assistncia ps-vendas etc.
vamos entender como isso funciona.
Nesta aula, vamos utilizar a teoria das probabilidades, estudada em
Estatstica.
Relembrando: Se tivermos, dentro de uma urna, 4 bolas numeradas de 1 a
4, a probabilidade de se tirar a bola escolhida 25 % ou, em decimal, 0,25.
Se somarmos todas as probabilidades, teremos sempre 100 % ou, em
decimal, 1. Se tirarmos a nossa bola escolhida, teremos sucesso 25 %; se
no tirarmos, consideramos fracasso com 75 % de probabilidade.
Quando se produz uma pea em uma mquina, ela pode sair com defeitos
ou no.
Supondo que a probabilidade de uma pea sair com defeito em uma
mquina seja de 5 %, a probabilidade de ela sair perfeita ser de 95 %.
Vamos estabelecer isso como regra.
Seja a linha de produo acima, em um layout por produto, visto em aulas
passadas como o arranjo em que a disposio das mquinas feita
dependendo da seqncia das operaes; seja a seqncia de trs operaes
abaixo: ABC.
A pea bruta entra na mquina A, vai para a B e, finalmente, fica pronta
depois que sai da C. Ela poder ter defeito nas 3 operaes. Ela poder sair
perfeita, ter 1 defeito (causado em A, B ou C); poder ter 2 defeitos,
causados em {A e B}, {A e C} ou {B e C} e poder ter 3 defeitos causados em
A, B e C. Vamos exemplificar numericamente. A probabilidade de A ter
defeito de 2 %; de B 3 % e de C 5 %.
Para ter um nico defeito em A, calcula-se desta forma:
Defeito em A = 0,02.
Acerto em B = 1 0,03 = 0,97
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Acerto em C = 1 0,05 = 0,95

Agora, calculando um nico defeito em B, teramos:
Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um nico defeito em C.

Probabilidade de um nico defeito em C , em PORCENTAGEM:
A soma de todas as probabilidades de termos um nico defeito :
1 defeito em A = 1,843
1 defeito em B = 2,793
1 defeito em C = 4,753
TOTAL = 9,389%
Agora, a probabilidade de termos 2 defeitos.
Primeiro, considerando defeito em A e C e acerto em B
2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A
Calcule, agora, para dois defeitos (em A e B), teramos uma probabilidade.
A soma de todas as probabilidades de termos um nico defeito :
2 defeitos (A e C) = 0,097 %
2 defeitos (B e C) = 0,147 %
2 defeitos (A e B) = 0,057 %
TOTAL = 0,301 %
Probabilidade de 3 defeitos.
Agora, mais rapidamente, pois voc j entendeu o processo, correto?
0,02 x 0,03 x 0,05 = 0,00003 ou 0,003 %.
Probabilidade de sair perfeita
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0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%.

A soma das probabilidades, logicamente, tem que resultar em 100 % ou
igual a 1, pois essa quantidade de falhas cobre todas as possibilidades do
evento.
Conferindo, ento:
Probabilidade de 1 defeito = 9,389
Probabilidade de 2 defeitos = 0,301
Probabilidade de 3 defeitos = 0,003
Probabilidade de sair perfeita = 90,307
TOTAL 100 %
Dessa forma, conclui-se que, de cada 100.000 peas que entram nessa
linha de produo, 90.307 saem perfeitas, 9.389 saem com 1 defeito, 301
saem com 2 defeitos e 3 saem com 3 defeitos.
Outra possibilidade de termos mquinas em processo e em paralelo. No
esquema exemplificado abaixo, todas as peas entram em A (100 % delas).
Depois de processadas em A, 60 % vo para B e 40 % para C. Supondo as
probabilidades de defeitos (A = 2 %), (B = 3 %) e (C = 5 %).
Nesse caso, nunca teremos peas com 3 defeitos. Teremos com 1 defeito (em
A, B ou C), teremos peas com 2 defeitos (em A e B ou em A e C) e peas
perfeitas. Vamos ao clculo para 1 nico defeito.
Peas com 1 defeito:
Defeito s em A: [0,02 x (0,6 x 0,97)] + [0,02 x (0,4 x 0,95)] = 0,01924 ou
1,924 %
Continuando o clculo para um s defeito Defeito s em B: 0,98 x (0,6 x
0,03) = 0,01764 ou 1,764 % Defeito s em C: 0,98 x (0,4 x 0,05) = 0,0196
ou 1,96 % Total de peas com 2 defeitos: 1,924 + 1,764 + 1,96 = 5,648 %
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Peas com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou

0,036 % Defeito em A e C: 0,02 x (0,4 x 0,05) = 0,0004 ou 0,04 % Total de
peas com 2 defeitos: 0,036 + 0,04 = 0,076 %
Peas sem defeitos: (0,98 x 0,6 x 0,97) + (0,98 x 0,4 x 0,95) = 0,94276 ou
94,276 %
Conferindo todas as possibilidades 5,648+ 0,076 + 94,276 = 100 %
Vimos, at agora, uma ferramenta usada para se quantificar a
probabilidade de defeitos em linhas de produo e inseri-los nos custos
operacionais.
Ainda que as empresas na busca da Qualidade Total procurem trabalhar
com defeito zero, existem falhas mecnicas e humanas nos processos,
falhas essas que devem ser reduzidas ao mximo, porm no podem ser
desconsideradas.
Por vezes, as empresas tm que decidir entre dois ou mais mtodos de
produo. Elas montam esses mtodos em um nico grfico chamado
rvore de decises com tantos galhos quantos mtodos possveis.
Uma empresa produz um bem que no pode ter defeito. Quando produz
1.000 peas em mdia, observa que 950 so perfeitas e 50 so descartes.
Cada pea tem um custo unitrio de R$ 50,00. Isso representa um custo
total de R$ 50.000,00 para 950 peas perfeitas (R$ 52,631 por pea). Se um
fornecedor terceirizado lhe garantir um menor custo unitrio por pea
perfeita, ele deve terceirizar o produto.
TERCEIRIZAO:
Se uma empresa terceiriza parte de sua produo, est repassando a um
fornecedor uma parte do seu lucro. Fazem isso para no verticalizar demais
suas operaes. Os fabricantes de cigarros no teriam condies
operacionais de produtividade para plantarem o fumo, colher, processar
(produzir o cigarro) e distribuir.
Eles se concentram nas atividades mais lucrativas dessa cadeia que
agregam mais valor, que produzir e distribuir, deixando as atividades de
menor valor agregado para seus fornecedores.
Um automvel possui prximo de 10.000. Nenhuma empresa produziria
todos esses itens com eficincia. As montadoras concentram-se em produzir
os componentes principais, que fazem o diferencial do automvel, como
cmbio, motor, chassi, e desenvolvem fornecedores certificados para os
demais itens.
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A Alemanha o maior produtor mundial de caf solvel. Entretanto,

possivelmente no tenha mais de uns poucos ps de caf plantados. As
terras l so destinadas a culturas mais caras.
Os alemes compram caf e agregam tecnologia e valor para torn-lo
solvel. Essa, talvez, seja a parte mais lucrativa da cadeia do caf solvel.
A deciso de se terceirizar, ou no, pode ser tomada em empresas que
sofrem oscilaes grandes nos volumes demandados de forma moderada.
No Brasil, produtos, como biqunis, chocolate, roupas de inverno,
brinquedos etc. tm demanda muito variada. Uma soluo seria calcular
com base na previso da demanda. Como j vimos em aulas passadas,
resume-se em definir um nvel constante de produo (nvel timo da
capacidade) e terceirizar o que estiver acima dessa produo.
A diferena A entre o que produzido e o que vendido pode ser

repassada a terceiros. Caso o mercado registre uma queda na demanda
real, o fabricante pode cancelar a produo terceirizada, garantindo a
colocao dos produtos fabricados por ele no mercado.
A diferena B pode ser usada para criar um estoque estratgico antes de
um perodo de forte demanda, garantindo a disponibilidade dos produtos
aos clientes.
Uma sada para fabricantes de biquni, por exemplo, seria exportar e
aproveitar o vero de outros pases, meses defasados do nosso vero.
VERTICALIZAO
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Como o prprio termo prope, significa crescer suas atividades nos

segmentos anterior e posterior da cadeia de produo.
Algumas atividades dependem tanto do fornecimento de suas matriasprimas que se obrigam a verticalizar pelo menos parte de seus insumos.
Uma indstria de papel que consome hectares de rvores por dia no pode
depender de fornecedores.
estratgico possuir seu prprio reflorestamento, tendo em conta que o
perodo de corte das rvores relativamente grande e cortar rvores jovens
muito improdutivo.
Alm disso, a verticalizao impe o sucesso de toda cadeia (de todas as
empresas da cadeia) ao sucesso do segmento do mercado no qual atua(m)
a(s) empresa(s).
Novas tecnologias podem deixar todo um imprio de empresas totalmente
vulnervel.
A Coca-cola, alm de produzir o refrigerante, possui, tambm, o sistema de
distribuio de seus produtos.
A logstica de distribuio e o marketing devem ser os componentes
estratgicos principais de seus produtos.
Terceirizar segurana. Nosso fabricante de mveis para escritrio
assumiu as vendas da empresa e, em um primeiro momento, terceirizou a
estrutura metlica dos mveis para um ex-funcionrio que alugou suas
instalaes. Ele passou a comprar estruturas somente quando tinha certa
sua venda. Em um segundo momento, terceirizou para outro funcionrio a
fabricao dos assentos e encostos das cadeiras e mesas e tambm s as
comprava quando vendia. Chegou a um certo ponto em que ele s comprava
componentes de seus mveis quando j tinha feito as vendas. Seu risco era
zero.
Tecnicamente, ele passou a no ter custos fixos operacionais. Somente
tinha os custos variveis, que praticamente era o mvel pronto. Restava
ao nosso empreendedor colocar a margem de lucro que o mercado pudesse
pagar. Seu Grau de Alavancagem operacional passou a tender a zero.
Atividade
1. Para as empresas abaixo, coloque, nos parnteses, F, se for fcil
verticalizar, e D, se for difcil.
( ) Um restaurante de rodzio de carnes.
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( ) Um fabricante de pneus.
( ) Um fornecedor de microcomputadores.
( ) Um hospital.
( ) O nosso fabricante de mveis.
2. Para as empresas abaixo, coloque, nos parnteses, F, se for fcil
terceirizar, e D, se for difcil.
( ) Uma montadora de automveis.
( ) Um restaurante industrial.
( ) Um fabricante de cimento a granel.
( ) Um fabricante de brinquedos.
( ) Um fabricante de vinhos.
A Localizao
Quanto custa a localizao errada de uma empresa e quais fatores so
determinantes na escolha de sua localizao.
Para localizar estrategicamente uma empresa, precisamos decidir, em
linhas gerais, sobre: qual pas, qual estado, qual cidade, qual bairro e,
finalmente, qual rua e localizao.
Vamos apresentar, com base nos fatores estudados, a seleo regional at
chegarmos cidade. Neste ponto, apresentaremos dois modelos de deciso
de escolha.
Localizar significa determinar o local do centro de operaes, onde sero

prestados os servios e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da
empresa e onde se far a administrao do empreendimento.
Definir uma localizao para se instalar um empreendimento uma deciso
estratgica e faz pare do planejamento global do negcio.
Desse modo, dois aspectos so os mais importantes:
1 - A localizao de uma empresa deve ter em conta minimizar os custos
totais de produo. Deve-se considerar custo de transportes (matriasADMINISTRAO DA PRODUO PROF. JOS CORREIA
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primas e produtos acabados), estoques, mo-de-obra, visibilidade, outros

insumos (gua, energia eltrica, combustveis etc.) nessa ponderao.
2 - A re-localizao do centro de uma unidade produtiva da empresa gera
um custo alto demais, tornando-se, muitas vezes, invivel.
Algumas empresas precisam ficar prximas de seus clientes
(supermercados, farmcia, padaria etc.). Outras so atradas pela
proximidade das matrias-primas (indstria cermica, fbrica de cimento
etc.). Algumas necessitam de mo-de-obra especializada e se limitam a
regies que possam oferec-la.
Existem, tambm, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia de
ponta se instalam.
Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades
(porte, logstica, recursos necessrios, nvel de mo-de-obra etc.), fazendo
com que os problemas referentes sua localizao sejam especficos de
cada situao.
s vezes, o crescimento da demanda no pode ser atendido somente com a
mera expanso da capacidade, tornando necessria a busca de um novo
local para as operaes.
Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma instalao,
estamos nos referindo a uma nova instalao. Escassez de matrias-primas
e aspectos de legislao ambiental ou urbana tambm foram as empresas
a se mudarem para outras regies.
Quando uma empresa j est operando, existem trs opes para se
localizar uma unidade.
1) Expandir a unidade existente. Depender de espao e do tamanho dessa
expanso.
2) Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente. Tambm depender
do espao e do tamanho dessa unidade.
3) Fechar uma unidade e abri-la em outro local.
Vrios autores classificam
disponibilidade ao cliente.
os
bens
de
produo,
quanto
sua
Para servios e alguns produtos, a anlise dessa classificao muito

importante para a localizao das empresas:
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Bens de convenincia. So aqueles em que a disponibilidade imediata do

produto um fator importante da venda. Nesse caso, o estoque fator de
sucesso do negcio. O cliente passa em frente a uma loja, v uma cala na
vitrine, entra e compra. Aqueles produtos que ficam em frente ao caixa dos
supermercados so bons exemplos de bens de convenincia.
Bens de comparao. So aqueles produtos que se comparam antes de
comprar. Um carro modelo A custa R$ 40.000,00, mas a entrega daqui
a 30 dias. O modelo B custa R$ 42.000,00 e a entrega imediata, na cor
que o comprador quer, j vem com seguro etc. O comprador compara os
produtos e sua relao custo/benefcio e decide.
Bens de consumo especiais. Neste grupo, esto produtos cujos
compradores aguardam o prazo normal de fabricao para adquiri-los.
Carros especiais, obras de arte, apartamentos em construo, algumas
jias e objetos de grande valor fazem parte desse grupo. Nesse caso, a
disponibilidade imediata no to importante.
FATORES DETERMINANTES NA LOCALIZAO. Consideradas as
opinies de vrios autores, existem fatores importantes para serem
analisados na escolha da localizao de uma unidade produtiva. Esses
autores separam em seis blocos de fatores.
Fatores de avaliao quantitativa: dizem respeito aos volumes dos
recursos necessrios ao bem a ser produzido, que podem ser encontrados
em uma determinada regio. Os mais importantes so:
1) Disponibilidade e transporte de matria-prima e semi-acabados.
2) Energia e combustveis.
3) gua e esgoto (escoamento de resduos e efluentes tratados).
4) Transportes em geral.
5) Facilidades governamentais e atrativos diversos.
Fatores de avaliao qualitativa: tratam da qualidade dos recursos
necessrios, disponibilizados na regio:
1) Mo-de-obra da regio, ambiente sindical e social.
2) Perspectivas do mercado local.
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3) Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturao de seus

meios.
4) Acidentes, fatores geogrficos, clima e segurana.
5) Sistemas de comunicao existentes.
Macro-fatores: fatores do nvel estratgico da empresa
1) Fatores ecolgicos.
2) Necessidade da criao de ncleos sociais, cooperativas, vila operria
etc.
3) Definio de meio rural, urbano ou grandes centros.
4) O processo de fabricao e suas necessidades de energia, matria-prima,
mo-de-obra e
sua
integrao
com outras empresas locais.
5) Anlise de previso futura das demandas e dos recursos disponveis.
Micro-fatores: fatores que iro impactar com a comunidade local e a regio
especfica
1) Conseqncia para a comunidade (rudo, trnsito, efluentes etc.).
2) Posio com relao aos transportes (aeroportos, portos, rodovias e
ferrovias).
3) Segurana local contra acidentes (inundaes, incndios, roubos etc.)
4) Acesso dos funcionrios empresa.
Fatores da seleo regional: fatores que dizem respeito macro regio.
Matria-prima e meios de transporte e relao peso/volume entre matriaprima e produto acabado.
Mo-de-obra.
Custos logsticos (armazenagem, movimentao, transportes etc.)
Condies climticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao
produto e ao processo.
Leis, cultura e costumes regionais.
Incentivos e subsdios locais.
Fatores para a escolha da regio especfica: fatores para escolha entre
cidades prximas.
Regio urbana, rural ou periferia.
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Transporte, zoneamento, servios e impostos municipais e sindicalizao

locais.
Clima.
Facilidade de aquisio e qualidade de terrenos.
Incentivos municipais.
AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
Existem dois modelos principais de avaliao de localizao.
1) Ponderao qualitativa. Seja uma empresa fabricante de refrigerante e
cerveja, que estuda uma localizao para montar uma unidade produtiva.
Ela ponderou entre os 6 fatores j estudados e est para optar entre as
cidades A e B. O primeiro passo para essa deciso listar os principais
fatores necessrios ao processo produtivo e sua colocao no mercado. A
empresa chegou a 6 fatores, seu grau de importncia, e monta a tabela a
seguir.
Passos da montagem.
1) Definio dos fatores mais determinantes e seu pesos conforme
importncia.
2) Atribuir nota a cada cidade quanto competncia em atender a cada
um dos recursos necessrios.
3) Multiplicar os pesos de cada fator pela nota de cada cidade para chegar
ao total de pontos obtidos por cada uma das cidades.
4) Somar todos os pontos obtidos por cada cidade e concluir qual a que
apresenta melhores condies de oferecer recursos empresa.
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2 Comparao entre custos fixos e variveis outra forma de avaliar a

localizao, calculando os custos fixos e variveis (vistos na 2 aula) para
cada localizao. A nossa fbrica de refrigerantes e cervejas calculou os
custos de fabricao para as duas cidades, A e B, e chegou seguinte
concluso:
Custo total na cidade A :

CTA = 450.000 + 320 Q, onde Q = volume em m3 produzido no ms.
Analogamente CTB = 500.000 + 280 Q.
No ponto de interseco entre as duas retas CTA = CTB, substituindo os

termos em cada equao, teremos:
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q, e resolvendo a equao resulta que Q
= 1.250 peas (QE).
CONCLUSO
Se a empresa produzir entre 0 (zero) e Qe, o custo total da cidade A
menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total da
cidade B menor
Empresas com vrias filiais, vrios centros de distribuio e clientes
espalhados por todo o pas, decidem a localizao de suas instalaes
utilizando modelagens matemticas complexas e pesquisa operacional e se
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apiam na rede dos modais de transportes utilizados para receberem suas

matrias-primas e distriburem seus produtos.
Grandes transportadoras, que, em um nico trajeto de caminho, carregam
e descarregam, vrias vezes, cargas de pesos e tamanhos diferentes,
necessitam de sistemas informatizados para estabelecerem os trajetos e,
tambm, a localizao ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acesslas.
ATIVIDADES PROPOSTAS
1) Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como opes,
duas cidades, com seus custos fixos e variveis, como segue. Calcule a
quantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e determine em
qual cidade melhor se instalar para a) produes maiores e b) produes
menores que essa quantidade.
2) Simule uma situao de duas opes de cidades para instalar uma

unidade produtiva. Defina os recursos mais importantes para a empresa.
Estabelea critrios (graus) de importncia para cada recurso. Atribua,
para cada cidade, uma nota da capacidade de oferecer cada um dos
recursos e decida por uma delas (utilizando o modelo da avaliao
qualitativa visto nesta aula).
Sugestes de empresas:
Refinaria de petrleo;
Um estaleiro;
Fbrica de avies;
Uma fbrica de mveis;
Churrascaria;
Um posto de gasolina;
Fbrica de biqunis;
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Uma confeco de roupas de inverno;

Uma vincola;
Uma fbrica de gelia de frutas.
Planejamento Agregado da Produo
O planejamento agregado recurso utilizado de projeo de um processo
de balanceamento da produo a ser efetivada com a demanda prevista
estudada na 3 aula, elaborada para mdios prazos, em geral 6 meses, 1 ou
2 anos.
Empresas que atuam em mercados relativamente estveis aplicam esse
mtodo para perodos maiores, e ano a ano, fazem os ajustes necessrios
para corrigir eventuais acidentes de demanda.
um mtodo utilizado por empresas que tm poucos produtos na sua
linha de fabricao ou que ainda produzam outros bens vendidos de forma
casada com esses, que so os mais importantes.
Vamos utilizar, ao longo de toda aula de hoje, uma empresa fictcia, que
produz uma pea especial para um tipo de mquina. Ela possui 16
funcionrios na produo e cada um produz 1.000 peas por ms ou 2.000
por bimestre.
No nosso exemplo, vamos trabalhar com os bimestres do ano, para
podermos nos concentrar no mtodo, e no trabalhar com tabelas longas,
para facilitar o manuseio dos dados. Depois de entendido o mtodo,
extrapol-lo para 12 meses por ano ficar simples.
Usaremos como ferramenta a planilha eletrnica Excel e ao longo do
exerccio iremos supondo valores de custos para os recursos utilizados.
Seja ento, a previso de vendas bimestrais para 2007 da tabela abaixo.
A produo de 192.000 peas ao ano resultaria em uma produo mdia

bimestral de 32.000 peas.
Visualizando graficamente nossa situao, temos:
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No primeiro bimestre, produziramos 32.000 peas e a demanda seria de

24.000, resultando em um estoque de 8.000 peas. No segundo bimestre,
teramos mais estoque se acumulando. Qual a melhor forma de
administrar essa situao?
Produzir e estocar, ou produzir s a quantidade demandada, reduzindo o
quadro de funcionrios? Fazer horas extras nos perodos de maior
demanda? o que veremos hoje.
As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variveis, e
distribu-los na produo. Para o nosso exemplo, vamos admitir que a
empresa tenha os seguintes custos:
Custo mdio de contratao de 1 funcionrio R$ 1.000,00.
Custo mdio de demisso de 1 funcionrio R$ 3.000,00.
Custo mdio de estocagem R$ 1,00 por (pea x bimestre).
Custo total mdio de produo normal R$ 2,00 por pea.
Custo total mdio de produo na hora extra R$ 2,80 por pea.
Os custos fixos fazem com que o custo total unitrio varie conforme a
quantidade produzida.
A empresa deve ter em seu histrico o custo mdio para poder utilizar esse
mtodo.
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Existem vrias formas de atuao para se balancear a produo e ajust-la

demanda. Algumas decises so estratgicas, por exemplo, se a empresa
deseja trabalhar com um bom estoque, ou ento se ir dar frias coletivas,
retirar um produto de fabricao (ou substitu-lo). Para tanto, so tomadas
decises de forma a otimizar os custos.
A primeira estratgia e mais simples de ao chamada de Manuteno
da Fora de Trabalho. Como no incio do perodo (trs primeiros
bimestres), a produo maior que a demanda, produzimos a mais e
estocamos para compensar o perodo no qual essa situao se inverter.
Essa situao ser representada na tabela abaixo.
A previso de demanda anual, 192.000 peas, equivale a 32.000 peas

cada perodo. Dessa forma, no so necessrias horas extras, nem
demisses, nem contrataes. O inconveniente dessa estratgia o custo
do estoque, que calculamos da seguinte forma:
Total de peas estocadas (8000 + 14000 + 16000 + 12000 + 2000) = 52
000.
Custo de estocagem por bimestre = 1,00 R$ por pea
Custo de estocagem = R$ 52.000,00. (Alm dos custos normais de
produo)
1 Previso de demanda - Demanda prevista calculada pela empresa.
2 Estoque inicial - Peas estocadas no incio do perodo ou no final do
perodo anterior.
3 Quantidade inicial de funcionrios - Funcionrios que iniciaram
trabalhando no perodo.
4 Contrataes - Funcionrios contratados para trabalhar no perodo.
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5 Demisses - Funcionrios a serem demitidos,que no vo trabalhar no

perodo.
6 Quantidade total de funcionrios - Funcionrios que iniciaram
trabalhando mais contrataes e menos as demisses.
8 Produo regular - o produto do nmero de funcionrios (linha 6)
vezes 2.000 peas produzidas por cada um.
9 Horas extras - Peas a serem produzidas em horas extras para atingir os
objetivos da estratgia.
10 Subcontratao - Peas produzidas com contrataes de terceiros,
quando houver.
11 Produo Total - a quantidade total de peas produzidas na
produo regular somadas com produo nas horas extras e com as peas
produzidas pela eventual subcontratao.
12 Produo previso de demanda. Total de peas produzidas menos
previso de demanda, estoque no perodo.
13 Estoque final - Estoque acumulado no perodo mais estoque anterior.
Segunda estratgia: Contratar e demitir sempre que necessrio.
Pressupe que a produo seja diretamente proporcional quantidade de
funcionrios. Numericamente, ela importante de ser conhecida, pois, em
perodos de recesso, em parte ela poder ser adotada. Empresas que
desativam linhas de produo ou encerram atividades em uma unidade
podem utilizar essa estratgia para avaliar seus custos.
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Fazendo esses ajustes em todos os bimestres, teramos um total de 9

contrataes e 8 demisses, cujos custos seriam.
Demisses R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00
Contrataes R$ 1.000,00 x 9 = R$ 9.000,00
Custo total da estratgia R$ 33.000,00
Esta estratgia no prev estoques e o nmero de funcionrios ajustado
perodo a perodo, de forma a se produzir, exatamente, a quantidade da
demanda prevista.
Terceira estratgia: Estratgia de Nivelamento por horas extras. Prope
a manuteno da fora de trabalho, produzindo o necessrio para atender
a demanda prevista e, quando a produo regular no atende a demanda,
produzir com horas extras. Vamos tabela.
O custo da implantao dessa estratgia calculado da seguinte forma:

16.000 peas produzidas com 0,8 centavos alm do custo normal (2,80
2,00), ou 16.000 x 0,80 = R$ 12.800,00.
Das trs estratgias propostas, essa a melhor.
Nesta situao, no temos estoques, nem demisses, nem
contrataes. Teria que ser produzido, em horas extras, um total de
16.000 peas.
Numericamente, a melhor das trs estratgias a terceira, entretanto
nossa hiptese no prev um nmero limite de horas extras por perodo e
por funcionrio, legislado conforme a categoria sindical.
Observaes importantes:
Nestes exemplos, no foi considerada a questo financeira. No
consideramos o custo de capital dos desembolsos antecipados que
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poderiam ser postergados. Uma anlise mais detalhada dever considerar o

valor presente de todos esses desembolsos.
A idia de zerar os estoques tambm deveria ser mais bem analisada. Um
estoque de segurana para cobrir eventuais aumentos de demanda ou
imprevistos na produo sempre oportuno.
Os custos de demisso foram estimados para efeitos de clculo. Eles podem
ser relativamente prximos, se levantados no Depto. de RH.
Com base na empresa utilizada nos exemplos, monte a estratgia de
trabalho, considerando as seguintes alteraes: converta os bimestres em
meses, dividindo as previses de demanda bimestrais por dois:
- Monte a planilha em meses;
- Voc ter sempre 14 funcionrios produzindo cada um 1.000 peas por
ms;
- Estoque final, em todos os meses, mnimo de 2.000 peas.
- No permita ociosidade. Os 14 funcionrios devero produzir o que
conseguirem
no
ms.
- Caso falte produo, o que certamente ir acontecer, estude duas
alternativas:
a) Contrate funcionrios.
b) Contrate horas extras.
Qual o custo acima dos custos normais de produo para essas
estratgias a e b?
Lote Econmico de Produo
Para melhor administrar a produo, as empresas utilizam o que se chama
de Plano de Produo ou Plano Mestre de Produo (PMP). um
documento que informa quais itens sero produzidos e quanto de cada um,
para um certo perodo. Normalmente, o PMP montado em um
planejamento por semanas. Caso a empresa tenha poucos componentes
montados em vrias combinaes, no PMP so colocados esses
componentes.
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Em uma fbrica de cadeiras para escritrio, teramos programados para

serem fabricados os seus componentes, por exemplo, 1.000 acentos, 400
encostos pequenos, 600 encostos grandes, 500 armaes com portacadernos e 500 armaes simples. D-se mais preferncia aos componentes
unitrios que ao produto acabado
Programar a produo :
1. Distribuir, de forma otimizada, as operaes necessrias pelos centros
de trabalho existentes, processo que recebe o nome de alocao de carga;
2. Determinar a ordem na qual as operaes sero realizadas ou seqncia
de tarefas.
3. Controlar a produo e assegurar que as ordens de fabricao sero
cumpridas de forma correta e na hora certa.
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricao, ela tem
um custo de set up ou preparao. Cada troca de produto chamado de
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em
contrapartida, se ela roda um nico produto por muito tempo, ter que
estoc-lo - o que tambm gera custo. Para resolver esse impasse,
calculamos o Lote Econmico de Fabricao (LEF).
LEF =
, em que
Cprep = Custo de preparao das mquinas ou custo do set up. Envolve os

custos de tempo de parada dos equipamentos mais os custos de
dispositivos envolvidos na troca de rodada.
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Cm = Custo unitrio de manuteno de estoque, que ser explicado mais

adiante.
D = Demanda anual em peas.
O custo unitrio de manuteno resulta de dois grupos de custos:
CC ou custo de capital (do valor estocado).
CA ou custo de armazenagem.
1 Custo de capital (CC). Uma pea tem um custo de fabricao. Se esse
valor estivesse aplicado no mercado financeiro, renderia uma porcentagem
i % ao ano, ou ento se tivermos que captar dinheiro no mercado,
pagaramos i % ao ano por esse valor. Poderemos considerar i como
porcentagem anual paga pelo capital utilizado para fabricao desse item.
CC = c x i em que
CC = custo de capital
c = custo do item
i = custo de captao de recursos no mercado (em %).
2 Custo de Armazenagem (CA). O custo de estocagem de um produto
pode ser expresso como uma porcentagem do seu valor. Por exemplo,
estocar um produto pode custar a% ao ano do seu valor. As empresas
contabilizam dessa forma seus custos de estocagem. Teremos, ento CA = c
x a em que
CA = custo de armazenagem
c = custo do item
a = custo de armazenagem de um produto (em %).
Concluindo Cm = (c x i) + (c x a) ou Cm = c x (i + a)
Uma aplicao prtica. Uma empresa fabricante de mesas para cozinha
quer calcular o nmero de rodadas anuais de sua linha de produo. O
custo de preparao de mquinas R$ 20,00, pois existe pouca diferena
entre um produto e outro. O custo unitrio mdio de fabricao R$ 30,00
e sobre ele incide uma taxa anual de 25 % de captao de recursos e 35 %
ao ano como custo de armazenagem. Estima-se que a demanda anual
prevista ser de 5.000 mesas. Determine:
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Quantas mesas devem ser produzidas de cada vez (LEF)?

Qual intervalo mdio entre as rodadas, em dias teis, considerando 250
dias teis ao ano?
Vamos calcular primeiro o Cm.
Cm = c x (0,25 + 0,35) ou Cm = 30 x 0,6 finalmente Cm = 18
LEF =
= 105 mesas
Fazemos 5.000 mesas por ano em lotes de 105 mesas.

Teremos, ento, 5.000 105 = 48 rodadas
O intervalo entre as rodadas ser de 250 48 = 5,2 dias aproximadamente.
Uma questo-chave na programao de produo a seqncia de tarefas,
pois esta afeta o custo de preparao. Mudanas nas linhas de fabricao
de produtos similares podem representar pequenos custos de preparao
(set up). Ao contrrio, mudanas na fabricao de bens completamente
diferentes geram custos mais altos de preparao. Para definirmos a
seqncia, precisamos saber a medida de urgncia com que um produto
precisa ser fabricado. Essa urgncia calculada como o Tempo de
Esgotamento (TE).
Um exemplo. Se tivermos em estoque 4.000 peas de um produto e sua
taxa de consumo for de 800 peas por semana, teremos:
Te = 4.000 800 = 5 semanas, portanto podemos entender que: Te =

Estoque disponvel Taxa de consumo.
Programao para sistemas de volume intermedirio. Existem duas
questes fundamentais a responder, para se programar a produo em
uma empresa que fabrica vrios itens:
1 Quanto produzir de cada item? Alm do bom senso e de experincias
passadas, podemos utilizar o clculo do Lote Econmico de Fabricao
(LEF).
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2 Em que ordem (ou seqncia) produzir? Isso ser respondido pelo

clculo do Tempo de Esgotamento (Te).
Seja o exemplo apresentado na tabela abaixo com 5 produtos e suas
situaes de estoque. Vamos efetuar as 3 primeiras rodadas de produo.
J o produto E ter seu estoque final assim calculado:

900 (estoque inicial)
- 800 (consumo na semana)
+ 2.800 (quantidade produzida)
2.900 = estoque no final da semana 1
Depois da 1 semana, teremos a seguinte situao:
O produto crtico, agora, passou a ser o C, que se esgotar em 3 semanas.

O seu LEF de 5.000 peas e a rodada demora 1,5 semanas. Dessa forma,
nossa prxima tabela ser feita avaliando a situao daqui a 1,5 semanas.
Vamos a ela, sem esquecer que o consumo no perodo, agora, de 1,5
semanas.
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O produto a entrar em produo o B, que passou a ter o menor Te

(1,525). Seu LEF de 2.300 peas e leva 1 semana para ser produzido. A
prxima tabela vai trazer a situao do final da semana 3,5 e assim segue.
Seqncia de tarefas (ou trabalhos ou operaes). Se tivermos um grupo
de produtos, tarefas ou servios a serem executados, um de cada vez (em
uma mesma mquina ou linha de mquinas), podemos utilizar a
metodologia a seguir. Para isso, vamos definir algumas informaes
necessrias:
(TP) Tempo de processamento: o tempo efetivamente gasto desde que um
trabalho se inicie at que ele termine.
(TE) Tempo de espera: o tempo que um trabalho espera desde o incio das
operaes at o seu incio propriamente dito.
(TT) Tempo de trmino: a soma dos tempos de espera (TE) mais o tempo
de processamento (TP) de um trabalho, isto , o tempo desde o incio das
operaes at o trmino do trabalho.
(DD) Data devida: a data na qual o trabalho deve estar pronto.
(AT) Atraso de um trabalho: a diferena entre a data de trmino do
trabalho (TT) e a data devida (DD).
Sejam os cinco trabalhos (ou atividades distintas ou inter-relacionadas), em
sua ordem de chegada, a serem feitos e informaes pertinentes em dias.
Devemos calcular, progressivamente, o Tempo de Espera, o Tempo de
Trmino, e o Atraso de cada trabalho. Vejamos na tabela a seguir.
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Na planilha abaixo, percebe-se que, se os trabalhos forem mantidos por

ordem de chegada (na ordem em que a planilha foi montada):
O trabalho A ser terminado em 9 dias e o D um dia antes da Data Devida.
Teremos 3 trabalhos com atraso: B, C e E sofrero atrasos de 4, 5 e 13 dias
respectivamente.
O total de atraso ser de 22 dias, resultando em uma mdia de 4,4 dias por
produto.
A soma dos atrasos dever desconsiderar os nmeros negativos da tabela,
pois os adiantamentos no implicam possibilidade de atrasos.
Ao administrador da produo caber alterar a seqncia, de forma a

minimizar a mdia dos atrasos, ou priorizar os trabalhos mais importantes.
IMPORTANTE. Faa a 2 atividade proposta para entender que essa
ferramenta permite encontrar solues mais interessantes de
seqenciamento.
1 No primeiro exerccio que resolvemos hoje, na primeira rodada,
colocamos em fabricao o produto E. Na segunda, o produto C e, na
terceira, o produto B. Faa a 4 e 5 rodadas e verifique quais produtos
deveriam entrar em fabricao em cada uma delas.
2 No exemplo de seqenciamento de tarefas, calcule quantos atrasos e a
mdia desses atrasos para as seguintes seqncias de trabalhos:
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1 C, D, E, A e B
2 E, D, C, B e a
MRP
Planejamento das necessidades de materiais ou planejamento dos recursos
de manufatura. Ambos significados compartilham do mesmo tema, isto ,
auxiliam as empresas a planejar e controlar as suas necessidades de
recursos, com ajuda de sistemas informatizados.
O MRP original data dos anos 60 e significava Material Requirements
Planning, ou Planejamento das Necessidades de Material (chamado de MRP
I). um sistema informatizado que permite s empresas calcularem,
antecipadamente, quantos itens e componentes de um determinado
produto so necessrios na fabricao e em que momento devem estar
disponibilizados. A verso MRP I administrava, exclusivamente, a
fabricao.
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricao, ela tem
um custo de set up ou preparao. Cada troca de produto chamado de
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em
contrapartida, se ela roda um nico produto por muito tempo, ter que
estoc-lo - o que tambm gera custo. Para resolver esse impasse,
calculamos o Lote Econmico de Fabricao (LEF).
Se voc for construir uma casa, a seqncia das tarefas e sua durao, de
forma simplificada, seriam estas:
1- Preparao do terreno: 10 dias;
2- Fundaes: 20 dias;
3- Alvenaria: 30 dias;
4- Laje de cobertura: 30 dias;
5- Telhado: 20 dias;
6- Piso e revestimento: 30 dias;
7- Eltrica e hidrulica: 20 dias;
8- Acabamentos: 30 dias.
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As telhas e o madeiramento do telhado devero estar disponibilizados na

obra 90 dias depois de ser iniciada.
Da mesma forma, os pisos e revestimentos devem estar disponibilizados na
data correspondente a 110 dias. Qualquer adiantamento desses materiais
significa gastos antecipados e conseqente descapitalizao da empresa.
Qualquer demora desses materiais significa atraso na entrega final da obra.
Se essa casa fosse construda com auxlio do MRP, quando colocada a
necessidade do telhado, ela detalharia todas as quantidades dos
componentes: vigas, caibros, ripas, pregos, telhas, cumeeiras etc. e,
simultaneamente, listaria o ferramental necessrio execuo do telhado
(martelo, argamassa etc.).
O papel do MRP na conciliao dos fornecimentos e da demanda dos

recursos
Nos anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades
de materiais foram expandidos e integrados a outras reas da empresa
(Financeira, Engenharia, P&D, RH, Contabilidade etc.). Essa verso ficou
conhecida como MRP Dois ou MRP II, ManufacturingResource Planning ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura. Os pais do MRP so Oliver
Wight e Joseph Orlicky.
As informaes necessrias para se rodar o MRP I, assim como alguns de
seus resultados podem ser vistos no desenho esquemtico abaixo. O
sentido das setas indicam entradas e sadas de dados ou informaes.
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A Gesto da Demanda feita em conjunto com a carteira de pedidos e a

previso de vendas. Pode englobar atividades como a distribuio fsica e os
servios aos clientes, cadastramento de pedidos, entregas a serem
efetuadas etc.
A gesto da carteira de pedidos uma funo do departamento comercial
da empresa. Essa carteira dinmica e mutante e oscila com pedidos
cancelados, pedidos confirmados e alteraes da ordem de prioridade de
entrega. Ela carrega, dia-a-dia, o que cada cliente pediu, em que
quantidade e em que data deve ser entregue. o resumo quantitativo do
que deve ser produzido.
A previso de demanda j foi vista na nossa aula de nmero trs. Ela,
apesar de imprecisa e de se basear em dados passados, a nica forma de
se planejar o que produzir, principalmente para produtos que exigem a
disponibilidade imediata na comercializao. Praticamente todas as
empresas fazem uma previso de sua demanda e o acerto dessa previso
com a demanda real pode ser fator de sucesso.
O programa mestre de produo, PMP (Master Production Schedule), a
fase mais importante do planejamento e controle da produo . Ele recebe
os dados de cada item produzido e de seus componentes. Uma cadeira
ficaria decomposta em 4 ps, um acento, uma encosto, 500 g de espuma
para o acento, 400 g de espuma para encosto, 0,5 m2 de napa para
revestimento, armao metlica do encosto, 4 parafusos para prender o
encosto na armao, 200 g de cola, 20 grampos para prender a napa do
encosto e do acento s tbuas, 4 ps de borracha e 50 g de tinta para
armao metlica e para os 4 ps. Nele, tambm so inseridos os tempos
de execuo, montagem, secagem da cola, pintura etc. de todas atividades
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envolvidas.
Alm disso, a seqncia das atividades de montagem da cadeira
extremamente detalhada, com respectivo custo, ordens de compra de cada
item e data da chegada de cada recurso no setor de trabalho. A partir dos
prazos de entrega, os pedidos so feitos, antecipadamente, de forma que os
itens sejam entregues no exato momento de necessidade.
O PMP formado pelos registros com escala de tempo contendo, para cada
produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel em tempo
real.
Quando no h estoque suficiente para atender a demanda futura,
quantidades de pedido so inseridas no programa.
O PMP gerencia vrias entradas de dados, como mostra a figura abaixo.
O PMP tambm pode ser usado em servios.

Em um hospital, ele definiria quais cirurgias teriam prioridade, faria o
planejamento das salas e dos horrios.
Faria o aprovisionamento de materiais cirrgicos, assim como
instrumentao, sangue, acessrios e, simultaneamente, programaria o
pessoal de apoio, com anestesistas enfermeiras etc.
O PMP montado, contendo as informaes de demanda e estoque
disponvel para todos os produtos a serem fabricados.
Seja o exemplo da planilha abaixo, montado de forma a minimizar os
estoques, suficientes para atender a demanda da semana imediatamente
posterior.
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A Demanda indicada a prevista. Disponvel a quantidade de peas que

excede a necessidade mais o estoque mnimo para a demanda prevista do
perodo (semana) seguinte.
Outra possibilidade de PMP mont-lo de forma a nivelar a produo, que
ficaria como representado na planilha a seguir.
Uma produo (PMP) constante estabiliza a produo, e os estoques variam

conforme a demanda.
Caractersticas importantes do MRP
Todos os produtos devem ser subdivididos nas menores partes ou itens
possveis (lembre-se do exemplo da cadeira citado no incio da aula).
Quantidades mltiplas de alguns itens sero necessrias, isto , o MRP
deve conhecer a quantidade necessria de todos itens para multiplicar
pelas quantidades produzidas.
Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes do produto final.
Todos eles devem ser considerados.
A estrutura pra quando ela chega nos itens que no so fabricados pela
empresa. Aqui, comeam a ser geradas as ordens de compra.
Cada produto tem sua lista de material, por vezes muito grande. Pode-se
utilizar, para planejamento de mdio e curto prazos, listas que representem
um produto mdio. Por exemplo, uma fbrica de mesas pode produzi-las
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com 4 ou 6 cadeiras. Para planejamento futuros, a empresa pode estimar

conjuntos com 5 cadeiras ou ponderar pelo nmero de mesas vendidas de
cada tamanho
Colocadas todas as informaes sobre os produtos a serem fabricados, o
MRP I ir informar quanto e quando cada item dever estar disponibilizado
na prpria empresa para itens ou componentes produzidos internamente e
informar as ordens de compras para itens ou componentes terceirizados,
considerando seus prazos de fabricao e de entrega.
O MRP II (MRP 2) baseia-se em um sistema integrado, contendo uma base
de dados nica acessada por toda a empresa, limitados os acessos a suas
respectivas reas de atuao. Nele, alm das informaes de gesto da
produo, Obtm-se informaes da rea financeira, da engenharia, da
gesto de estoques, contas a pagar e a receber etc.
O MRP II, apesar de sua dependncia da tecnologia da informao para tal
integrao, manipula dados recebidos de vrios setores da empresa - o que
sugere uma necessidade enorme de fidelidade desses dados.
O processo de tomada de decises, feito com base nesses dados e nos
clculos do MRP II, ainda depender dos gestores da empresa.
Complete os PMPs abaixo, nas linhas cinzas:
a) Nivelando a produo no perodo
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b) Trabalhando com estoque zero no final das semanas
Planejamento e Controle Just In Time (JIT)

O Sistema Just In Time j foi implantado com sucesso em um grande
nmero de empresas no Brasil.
uma metodologia de gesto da produo muito interessante, tanto para
empresas de servios como de manufaturas, alm de ser uma filosofia
organizacional.
A definio mais simples do sistema Just In Time.
O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e
sem desperdcios.(BICHENO, 1991)
Outros termos so usados para descrever o JIT:
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Abordagem tradicional estoques separam os estgios
A principal diferena entre esses dois processos que, no tradicional, um

problema que interrompe a produo no estgio A tem seu efeito
amortecido pelo estoque a sua frente.
Na abordagem JIT, um problema no estgio A, que pare esse setor, ser
sentido, de imediato, no estgio B e, muito rapidamente, no estgio C.
Dessa forma, as linhas de produo tm que passar por manutenes
preventivas constantemente.
Ver adendo sobre manuteno no final desta aula.
A abordagem JIT requer alto desempenho de todos os elementos e
componentes da produo e da empresa.
A qualidade deve ser alta. Problemas na produo causados por erros
reduzem o fluxo de materiais e a confiabilidade interna, alm de gerar
estoques, caso esses erros reduzam a produtividade ou o ritmo dos
trabalhos.
A velocidade do fluxo de material deve ser alta, pois os lead times (perodo
de tempo desde o pedido do cliente at a data da entrega do produto) so
curtos devido eliminao dos estoques.
A confiabilidade pr-requisito para um fluxo rpido. Se os equipamentos
e as pessoas no forem confiveis, no se consegue um fluxo rpido.
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A flexibilidade muito importante para que se consiga produzir em

pequenos lotes, com fluxos rpidos e lead times curtos.
O JIT existe com:
a) uma filosofia de produo;
b) como um conjunto de tcnicas para gesto da produo
a) UMA FILOSOFIA DE PRODUO. O JIT uma expresso ocidental
para uma srie de tcnicas desenvolvidas pelos japoneses com o intuito de
fazer bem as tarefas, fazer cada vez melhor e eliminar todos os desperdcios
em cada passo do processo. Surgiu no Japo, na Toyota Motor Company,
durante a crise do petrleo, no incio dos anos 70, quando a filosofia era
d importncia a cada gro de arroz, criada no pas superpovoado e com
escassez de recursos.
Eliminao de desperdcios. Desperdcio pode ser qualquer atividade que
no agrega valor na produo. Na Toyota, foram observados sete tipos de
desperdcios:
1. Superproduo. No produzir alm do necessrio, isto , produzir
somente no momento certo e na quantidade certa.
2. Tempo de espera. Eficincia de mquinas e de mo-de-obra impe a
reduo dos tempos, reduzindo estoques e manuseios que representam
custos significativos e no agregam valor.
3. Transporte. Os transportes representam tambm manuseio e estoque
em trnsito, duas formas de custo que no agregam valor. Muitos
fornecedores montam clulas de produo prximas de seus clientes.
4. Processo. Projetos imperfeitos podem gerar operaes e movimentos
desnecessrios.
5. Estoque. Representam altos custos e s so eliminados se detectadas
suas causas.
6. Movimentao. Assim como os transportes, a movimentao interna
pode gerar manuseio excessivo e estoque em trnsito.
7. Produtos defeituosos. Refugos, sucatas e re-trabalhos so falhas na
qualidade simplesmente inaceitveis no JIT.
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b) TCNICAS JIT. A fora motriz do JIT seu conjunto de tcnicas que

representam os meios para evitar desperdcios e a preciso dos processos
para preservar as entregas. Resumidamente, so elas:
Prticas bsicas de trabalho. Preparao bsica para a organizao de
seus funcionrios, conforme esquema abaixo.
Envolvimento de todos. Visto como um sistema total, a filosofia JIT

define diretrizes que envolvem todos os funcionrios e processos na
organizao. Esses funcionrios assumem responsabilidades importantes
dentro do processo, desde o projeto at o produto final. Passa a ser uma
cultura organizacional voltada para a Qualidade Total.
Os funcionrios devem ser treinados, capacitados e motivados a assumirem
total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles devero
participar da seleo de novos funcionrios, na negociao com os
fornecedores e clientes, na avaliao do desempenho das equipes e
melhorias, no planejamento e reviso dos trabalhos e na elaborao do
oramento das melhorias.
Visibilidade. Os funcionrios devem ser informados, explicitamente, dos
projetos de melhoria da qualidade, novos processos, produtos, operaes
etc. As medidas de visibilidade podero envolver:
- Painis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho.
- Sinais luminosos e sonoros de alerta.
- Grficos de desempenho.
- Locais onde so expostos produtos dos concorrentes e produtos prprios,
com seus defeitos, quando existir.
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Aprimoramento contnuo. A palavra japonesa para aprimoramento

contnuo kaizen. Atender a demanda no momento exato, com qualidade
perfeita e sem desperdcio muito difcil de conseguir. As empresas
estabelecem metas cada vez mais ambiciosas em relao a resultados
qualitativos, impedindo a acomodao dos funcionrios na busca dos
objetivos ideais da organizao.
Fornecimento JIT. Os fornecedores (terceirizados) sero partes
integrantes do sistema JIT. Devero disponibilizar seus produtos no exato
momento em que forem necessrios, no exato significado da parceria.
Algumas empresas at cedem, dentro da prpria instalao, locais
apropriados para esses terceiros desenvolverem suas atividades.
Projeto para manufatura. O aprimoramento dos projetos pode reduzir,
drasticamente, os custos de produo, isto , os projetos devem considerar
no s o produto, mas facilitar e baratear processo de fabricao.
Mquinas simples e pequenas. Vrias mquinas pequenas no lugar de
uma nica e grande. Isso gera tambm flexibilidade e tira a dependncia
total da mquina grande. Customizar as mquinas.
Manuteno produtiva total (TPM). Eliminao da variabilidade em
processos, causadas por falhas ou quebras. Proporcionar o envolvimento de
todos os funcionrios no zelo e manuteno dos equipamentos, mquinas e
ferramentas utilizadas no processo de produo. Ver adendo sobre
manuteno no final desta aula.
Foco na operao. A simplicidade, a repetio e a experincia trazem a
competncia. Os processos devem ser prticos e descomplicados.
Arranjo fsico e fluxos. J vimos na aula nmero 5. Posicionar os postos
de trabalhos prximos uns aos outros e na seqncia das operaes.
Racionalidade das operaes de movimentao e bom senso.
Reduo dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve
ser a mais barata possvel, em termos de tempo e de alteraes nos
equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para trocar um
pneu de carro com o que leva uma equipe Frmula 1. O projeto dos
dispositivos envolvidos na troca na Frmula 1 foi desenvolvido com o foco
na operao.
O Planejamento e controle JIT envolve uma tcnica conhecida como
kanban, palavra japonesa que significa carto ou sinal.
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um mtodo que controla a transferncia de materiais de um estgio para

outro na produo.
De forma simples e voltando ao exemplo dos nossos estgios do incio da
aula, quando o estgio B (cliente do estgio A) precisa de materiais para
processar, ele sinaliza com cartes. Diferentes cores representam diferentes
nveis de urgncia ou diferentes produtos. Ele subdividido em:
- Kanban de transporte: avisa o estgio anterior que os materiais j
podem ser retirados.
- Kanban de produo:sinaliza que um item pode comear a ser
produzido para estoque ou para ser enviado aos estgios seguintes.
- Kanban de fornecedor: sinaliza um fornecedor que necessrio
enviar material ou componentes para um estgio na produo.
principal objetivo da produo no sistema JIT atender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios, e sua justificativa
central que os baixos nveis de estoque por ele gerados economizam
investimentos e geram impacto significativo na habilidade da produo em
aprimorar sua prpria eficincia, produzindo com qualidade.
O sistema JIT trabalha, tambm, em perfeita sintonia como MRP I e II.
Adendo sobre MANUTENO
Existem trs tipos principais de manuteno:
1. Manuteno corretiva. Como o prprio nome diz, esse tipo de
manuteno ocorre no momento de uma quebra ou de uma falha. Na nossa
casa, acontece quando o televisor apresenta um defeito e ns chamamos
um tcnico. Nos automveis, s trocamos as lmpadas dos faris quando
elas queimam.
2. Manuteno preventiva. feita antes de o equipamento apresentar
defeito. Visa eliminar ou reduzir a probabilidade de paradas nos
equipamentos. o que se faz nos avies, ou o que fazemos quando
trocamos o leo do automvel.
3. Manuteno preditiva. feita antes da parada do equipamento,
quando este sinaliza um possvel problema. Quando comea a aparecer
uma vibrao anormal no equipamento, sinal de que algum problema
poder aparecer. Quando o pneu do automvel faz o volante vibrar,
percebemos que algo no est normal.
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ATIVIDADES
Com o que vimos hoje, analise, em que tipos de empresas (grande,
pequena, de produtos para encomenda, de bens especiais, durveis etc), o
JIT se encaixa perfeitamente e em quais delas o sistema apresentaria
dificuldades de ser implantado, como cultura (filosofia) e como ferramenta
da produo?
Medidas Comparativas de Produtividade
No difcil encontrarmos
produtividade.
textos
que
confundem
produo
com
No mercado atual, mais do que a produo, as empresas tm que aumentar

sua produtividade. Existem fatores importantes, dentro e fora das
empresas, que interferem na produtividade.
Hoje, vamos entender o que so medidas comparativas de produtividade e
como calcul-las.
Muitas vezes, produtividade confundida com produo. Qualidade
parte, podemos dizer que produo tudo o que fabricado, reformado,
consertado e pr-elaborado por uma organizao dentro de um perodo do
tempo.
O PIB de um pas (produto interno bruto) uma medida de produo.

Ele informa tudo o que foi produzido por um pas em determinado perodo
de tempo, usualmente de um ano. Algumas vezes, vemos, nos cadernos de
economia, PIB trimestral, que usado para comparar a evoluo do PIB
dentro de um mesmo ano. Dessa forma, se compara o PIB de um trimestre
com trimestres anteriores e se conseguem constatar as tendncias de
crescimento ou de queda.
Uma medida de produtividade o PIB per capita (renda per capita) de um
pas).
Ele estabelece a relao entre tudo o que foi produzido por um pas em um
determinado perodo (PIB) e o nmero de habitantes desse pas, nesse
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perodo. Isto , quanto produziu em mdia cada habitante de um pas em

um certo perodo.
No podemos comparar a produo da China com a produo da Sua.
Os nmeros por si pouco representariam. Poderamos concluir que os
chineses vivem melhor, ou tem mais poder de compra que os suos.
Temos que estabelecer uma relao dessas produes com o nmero de
habitantes de cada pas.
No caso do PIB per capita, o ndice de produtividade resultado do PIB
(produo) dividido pelo nmero de habitantes (recurso utilizado).
Dessa forma, estaramos distribuindo a produo do pas pela sua
populao.
Podemos ter, ainda, PIB dividido pela populao economicamente ativa do
pas e, assim, outros ndices de produtividade.
2 definies de produtividade
a) uma filosofia de produo;
b) como um conjunto de tcnicas para gesto da produo
Produtividade minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais,
mo-de-obra, mquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de
produo, expandir mercados, aumentar o nmero de empregados, lutar
por aumentos reais de salrios e pela melhoria do padro de vida, no
interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores (Japan
Productivity Center for Social-Economics Developement).
Produtividade a relao entre a quantidade de bens produzidos e a
quantidade de recurso ou recursos utilizados (Organizao Internacional
do Trabalho OIT).
Para as empresas, as consideraes so anlogas s dos pases.
Seja uma empresa que produz 20 cadeiras por dia com 5 m2 de madeira. O
seu ndice de produtividade para o item madeira :
Produtividade = Produo recurso = 20 5 = 4 cadeira por m2 de
madeira.
Aumentar a produtividade seria produzir mais de 4 cadeiras com 1 m2 de
madeira.
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Aumentar a produo seria produzir mais de 20 cadeiras por dia.

As empresas produzem utilizando 5 tipos de recursos diferentes.
Vamos a eles e sua influncia na produtividade (MARTINS, 2000):
1 - Recursos Materiais
1 - Devem ser utilizados materiais com a qualidade adequada. No se
justifica um automvel ter um motor que dure 200.000 km e um cmbio
que dure 100.000 ou 300.000 km. A qualidade e vida til devem se
adequar proposta do produto e no a melhor qualidade possvel.
2 - Recursos Patrimoniais
2- So as mquinas,
Tambm devem ser
possurem qualidade
como planejadas. O
sucesso da empresa.
equipamentos e ferramentas envolvidos na produo.

adequadas s atividades envolvidas na produo e
tal que permita que as operaes sejam desenvolvidas
nvel de automao pode ser fator determinante do
3 - Capital
3- O capital investido deve permitir que a empresa atue em igualdade de
condies com seus concorrentes, no que se refere aos investimentos
tecnolgicos e remunerao dos recursos humanos.
4 - Recursos humanos
4- esse o recurso da empresa que decide quanto investir em todos os
cinco recursos. A remunerao e benefcios devem proporcionar igualdade
de qualidade de funcionrios com os demais concorrentes. Profissionais
mais qualificados tendem a aumentar a produtividade da empresa. Cada
vez mais, esse recurso se configura como o mais importante das empresas.
5 - Recursos tecnolgicos
5 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), know how, patentes, licenas de
fabricao. Tecnologias avanadas produzem um diferencial que
traduzido em lucro. Esse lucro pode ser reinvestido em novas tecnologias,
formando um crculo vicioso e distanciar, positivamente, a empresa de
suas concorrentes.
Fatores internos e externos organizao que contribuem para o aumento
da produtividade nas organizaes.
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Externos
Ambiente psicolgico:
- Bom relacionamento entre empregados e empregador.
- Justia Social e equidade.
- Participao
produtividade.
dos
trabalhadores
nos
resultados
do
aumento
da
- Metodologias operacionais motivadoras.

Disponibilidade de capital e crdito:
- Modernizao dos equipamentos e dos modelos de gesto.
- Condies gerais de crdito (disponibilidade, juros, burocracia etc.).
- Incentivos a aumento de produtividade.
Formao profissional:
- Qualificao, instruo, cultura e nvel da mo-de-obra do mercado.
- Cursos profissionalizantes e de extenso no mercado.
Segurana econmica:
- Estabilidade econmica dos empregados e do mercado.
- Credibilidade do governo.
Tributao
- Distribuio de renda e riqueza. Oportunidades iguais a todos.v - Poltica
fiscal e tributria justa.
Mercado
- Extenso, intensidade, profundidade e estabilidade.
- Informaes e dados estatsticos disponveis.
- Poder aquisitivo.
Logstica
- Acessos dos recursos e distribuio dos produtos acabados.
- Infra-estrutura para transporte e armazenagem.
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Energia
- Eficincia, qualidade, custo e diversidade (eltrica, gs, carvo, lenha
etc.).
Participao do governo
- Comportamento e expectativa da atuao dos governos municipais,
estaduais e federal.
Interno
Histrico da empresa
- Metodologia da organizao.
- Empresa familiar e fatores tradicionais.
Organizao da empresa em bases cientficas e profissionais
- Diviso equnime do trabalho.
- Definies claras de autoridade, responsabilidade e disciplina.
- Unidades de comando e direo.
- Subordinao do interesse particular ao interesse geral.
- Remunerao e benefcios justos.
- Preciso e exatido na descrio das tarefas.
- Controles qualitativos e quantitativos de gastos.
- Velocidade de resposta dinmica do mercado (tecnologia, moda
processos etc.).
- Previsibilidade e intuio.
- Planejamento e direo.
Mtodos contnuos destinados a economizar.
- Simplificao, especializao.
Estudo do trabalho
- Simplificao e padronizao racional dos produtos.
- Estudos de mtodos de produo (O&M).
- Medio dos trabalhos (cronoanlise).
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Mquinas, equipamentos e ferramental da empresa

- Utilizao adequada de mquinas e equipamentos.
- Conservao e manuteno das mquinas.
- Adequao dos locais de trabalho para boa circulao e boas condies de
trabalho (iluminao, ventilao, ergonomia etc.).
Mo-de-obra
- Bons sistemas de comunicao.
- Formao profissional e treinamento adequado.
- Condies de trabalho (higiene, segurana etc.).
- Alimentao, transporte e benefcios gerais.
As medidas de produtividade utilizam nmeros, ndices ou porcentagens
para expressar, de forma comparativa, relaes de produtividade entre
duas ou mais situaes, duas ou mais empresas ou variaes de resultados
ao longo do tempo. Um exemplo claro a comparao do PIB entre dois
pases, ou de um mesmo pas de um ano para outro.Nas empresas, essa
anlise no diferente.
Vamos a um exemplo numrico, comparando alguns recursos das
empresas Alfa e Beta, que produzem peas iguais. As comparaes s se
justificam se as peas forem iguais, pois vamos comparar os recursos
utilizados na sua fabricao. Peas diferentes implicam recursos diferentes.
Alfa produz 12.000 peas por ms, gasta R$ 20.000,00 em matrias-primas
e consome 5 horas de trabalho por cadeira. Beta produz 23.560 peas por
ms, gasta R$ 38.000,00 mensais em matrias-primas e 5,3 horas de
trabalho por cadeira. Qual a mais produtiva?
Podemos ver que Beta produz quase o dobro de peas que Alfa por ms,
mas ser que mais produtiva que Beta?
S podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos
iguais.
Primeiro, vamos comparar as matrias-primas, lembrando que
produtividade a relao entre produo e recurso(s) utilizado(s).
Calculando:
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Novamente: produtividade a relao entre produo e recurso(s)

utilizado(s).
e lemos: produtividade de Alfa em relao Beta a produtividade

de Alfa menos produtividade de Beta, dividido pela produtividade de
Beta.
1 Matrias-primas
No item matria-prima, Alfa tem menor produtividade que Beta, pois o

resultado dessa comparao negativo em 3, 23 %.
2 Mo-de-obra
Normalmente, as empresas no trabalham comparando mais de um

recurso em um nico ndice, isto , esses ndices no se somam aritmtica
ou geometricamente.
O conceito de empresa mais produtiva fica com aquela que, preservada
a qualidade do que fabrica, consegue produzir com menor custo
unitrio.
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Devido a isso, as empresas tm que focar seus esforos no aumento da

produtividade nos recursos que representem mais percentualmente no
custo total do que se estiver produzindo.
ATIVIDADES
O exemplo das empresas Alfa e Beta previa clculo da produtividade de Alfa
em relao Beta. Calcule a produtividade de Beta em relao Alfa,
compare os resultados numricos e veja o que acontece com os sinais
(positivo e negativo) dos ndices.
Administrao da Qualidade Total
Voc sabe que os programas de qualidade total existem h mais de 50
anos. Eles comearam com os crculos de controle de qualidade aplicados
na produo e, hoje, abrangem as organizaes em todos seus
departamentos. Em um certo momento, virou modismo acreditar que
duraria pouco e, hoje, quase todas as grandes empresas possuem seus
programas.
Vamos, agora, conhecer os principais nomes de seus elaboradores e listar
alguns obstculos e fatores que contribuem para o seu sucesso.
A Administrao da Qualidade Total (Total Quality Management), ou TQM,

como mais conhecida, tem, como um dos seus primeiros idealizadores,
Feigenbaum, no final dos anos 50.
Esse conceito possui vrias definies. Uma das mais bem aceitas afirma:
TQM uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa
com o atendimento das expectativas e das necessidades dos
consumidores.
A idia central mover o foco da qualidade das atividades operacionais e
transform-la em responsabilidade de toda organizao, assim como a
reduo de custos da qualidade, de custos das falhas, dentro de um
processo de melhoria contnua.
A TQM tambm pode ser entendida como uma extenso natural de trs
abordagens anteriores da qualidade. Originalmente, a qualidade era
alcanada pela inspeo. Eram separados os produtos com defeitos antes
de chegarem aos clientes. A seguir, prevaleceu o controle de qualidade,
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que era mais sistemtico. Alm de detectar os defeitos, tratava de corrigir

os problemas. Depois, tivemos a garantia da qualidade, que ampliou a
responsabilidade pela qualidade, ao incluir outras funes e
departamentos, mesmo que no envolvidos diretamente nas operaes
produtivas. Comeou a ser usado o controle estatstico. Hoje, temos a TQM,
que pode ser vista como um programa que atua da seguinte forma.
- Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores.
- Incluso de todos departamentos e pessoas dentro da organizao.
- Anlise de todos os custos relacionados com qualidade.
- Atitude de fazeras coisas certas da primeira vez.
- Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que auxiliem na qualidade
e melhoria.
- Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua.
Nas ltimas sete dcadas, tivemos, pelo menos, seis grandes nomes que
inovaram no estudo da qualidade.
So conhecidos como os gurus da qualidade:
ARMAND FEIGENBAUM. Doutor pelo MIT (Massachussetts Institute of
Technology), definia TQM como um sistema capaz de integrar esforos de
desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de todos os grupos
da organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais
econmicos da operao, atendendo, plenamente, satisfao do
consumidor.
Esse conceito lanado nos Estados Unidos foi aplicado pela primeira vez na
prtica em escala ampla no Japo, onde se popularizou com a sigla TQM.
JOSEPH M. JURAN. Assim como Deming (veremos a seguir), trabalhou
como educador na qualidade japonesa. Criou a expresso adequao do
uso tentando tirar os administradores da viso fabril tradicional de
qualidade para uma abordagem voltada ao usurio dos produtos ou
servios. Os bens produzidos deixavam de atender especificaes para
atender aos clientes.
KAORU ISHIKAWA. Apoiou-se nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e
Juran e criou o conceito dos crculos de controle de qualidade, com a
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participao efetiva dos trabalhadores nas sugestes de melhoria. Criou,

tambm, os diagramas de causa-e-efeito. Pregava que os CEP (controles
estatsticos de processo) eram excessivos e antipticos aos trabalhadores.
GENICHI TAGUCHI. Ex-diretor da Academia Japonesa de Qualidade,
atuava na busca da qualidade a partir da engenharia, por meio da
otimizao do design do produto. Estimulou reunies interativas de
operrios e gerentes, visando a sugestes nos projetos dos produtos.
PHILIP B. CROSBY. Ficou conhecido por seus trabalhos sobre o custo da
qualidade. Afirmava que muitas organizaes no sabem quanto gastam
em qualidade, consertando erros ou fazendo certo. Apresentou um
programa de zero defeito que entendia poder reduzir o custo total da
qualidade, baseado nas seguintes mximas:
- Qualidade conformidade s exigncias.
- Preveno e no inspeo.
- O padro de desempenho deve ser zero defeito.
- Mensure o preo da no-conformidade.
- No existe a figura chamada problema de qualidade.
WILLIAM EDWARDS DEMING. Muitos entendem ser Deming o maior
nome da filosofia de qualidade dos ltimos 50 anos. Sua principal idia
que a qualidade comea com a alta administrao da empresa e uma
atividade estratgica. A filosofia bsica de Deming que a qualidade e a
produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo
(imprevisibilidade do processo) diminui. Enfatizou a necessidade de
mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva
no seu trabalho, que listava 14 pontos para a melhoria da qualidade,
publicado em 1990:
1. Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do
servio, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade,
bem como gerar empregos.
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. A
administrao deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades
e
assumir
o
processo
de
transformao.
3. Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeo, introduzindo a qualidade no produto, desde seu
1 estgio.
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4. Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Trabalhe

para minimizar o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada
item e estabelea um relacionamento de longo prazo na lealdade e parceria.
5. Melhore, constantemente, o sistema de produo e de prestao de
servios, de forma a melhorar a qualidade e produtividade e tambm
reduzir, de forma sistemtica, os custos.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua a liderana. Os lderes devem ter a funo de ajudar as pessoas,
mquinas e dispositivos a executarem melhor um trabalho. Revise,
tambm, sua chefia administrativa.
8. Elimine o medo, de forma que todos trabalhem com eficcia para a
empresa.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas com
vendas, pesquisa, projetos e produo devem trabalhar em equipe, de modo
a preverem problemas de produo e de uso do produto e servio.
10. Elimine lemas, exortao e metas para a mo-de-obra que exijam nvel
zero de falhas. Essa meta utpica. Estabelea novos nveis de
produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e produtividade
encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos
trabalhadores.
11. Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substituaos pela liderana. Elimine, tambm, o processo de administrao por
objetivos, por cifras. Substitua-os pela administrao por processos por
meio de exemplos de lderes.
12. Os operrios devem se orgulhar de seu desempenho. Os chefes devem
ser cobrados pela qualidade e no por nmeros absolutos.
13. Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.
14. Engaje todos da empresa (sem exceo) no processo de realizar a
transformao.
Deming diagnosticou cinco doenas fatais no estilo ocidental de
administrao.
1. Faltas de constncia de propsito. Pensamento apenas em dividendos de
curto prazo, sem planos contnuos e longos para operar no longo prazo.
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2. nfase exagerada nos lucros de curto prazo. Resultados contbeis so

priorizados em detrimento de estabelecer uma cultura pela qualidade com
resultados de mdio e longo prazos.
3. Avaliao de desempenho, do mrito ou reviso anual. Essas avaliaes
estimulam o desempenho de curto prazo, porm desestimulam o risco,
promovem o medo e criam estrelas que trabalham mais para si do que
para empresa.
4. Rotatividade de direo. No mundo ocidental, os administradores
trabalham poucos anos em uma mesma empresa, sempre em busca de
resultados rpidos. Dessa forma, no se comprometem com profundas e
longas mudanas.
5. Dirigir a empresa apenas com base em nmeros visveis. Alguns
resultados so muito difceis de serem medidos, mas no devem ser
desprezados.
A Organizao Internacional de Padronizao (www.iso.ch) em Genebra
emite diretrizes da qualidade aceitas pela Comunidade Europia e Estados
Unidos, com suas normas ISO 9000, de reconhecimento mundial.
Existem dois prmios famosos em todo mundo para a promoo da
qualidade:
O prmio Deming no Japo e o prmio Malcolm Baldrige nos Estados
Unidos.
No Brasil, foi criado, h alguns anos, o Prmio Nacional da Qualidade.
Tolovi, em seu livro Porque os programas de qualidade falham?, alerta para
alguns fatores do fracasso de programa de qualidade.
No envolvimento da alta direo.
Ansiedade por resultados.
Desinteresse da mdia gerncia.
Planejamento inadequado.
Treinamento mal feito.
Falta de apoio ou competncia tcnica.
Sistema de remunerao inconsistente.
Pgina 80
Escolha inadequada dos multiplicadores da idia.

Descuido com a motivao.
Alguns autores listam os fatores abaixo como importantes ferramentas de
sucesso dos programas de melhoria do desempenho e qualidade.
Estabelecer uma estratgia de longo prazo de um programa de TQM,
que inclua:
As prioridades competitivas da organizao e como se espera que o
programa contribua para atingir o aumento de produtividade.
Os papis e responsabilidades de todos os envolvidos.
Os recursos que sero disponibilizados para a melhoria da qualidade.
A abordagem geral e a filosofia de melhoria da qualidade da organizao.
Apoio da alta direo.
Entender e acreditar no elo fazer certo as coisas e o negcio global da
empresa.
Entender as prticas da qualidade e se colocar em condies de interpretar
seus princpios e tcnicas.
Estar em condies de participar do processo de soluo para eliminar
erros.
Formular e manter clara a idia do que a qualidade significa para a
organizao. Estabelecer um grupo de comando para planejar a
implementao do programa e assegurar o seu andamento autosustentado.
Melhoria baseada em grupos. Apesar de as atividades poderem ser
desenvolvidas individualmente, o processo no gera o aprendizado, se
no houver acesso das informaes aos elementos do grupo.
O reconhecimento formal do sucesso destaca a importncia do
processo de melhoria e recompensa o esforo e a iniciativa.
O treinamento o centro da melhoria da qualidade. Os gerentes de
treinamento de muitos programas de TQM so seus principais
impulsionadores.
Pgina 81
EuroDisney, BMW, McDonalds experimentaram com sucesso esse

programa e se tornaram divulgadores mundiais de seu benefcios,
ilustrando, com filmes, as suas aes, planos e resultados.
Os programas de qualidade que alcanaram sucesso foram determinantes
consolidao de muitas empresas no mercado.
ATIVIDADES
Monte um plano de ao para melhoria da qualidade, simplesmente
listando, cronologicamente, essas aes, para duas pequenas
empresas:uma exclusivamente de servio (salo de beleza, spa, lava-car,
consultoria etc.) e outra que produza bens de baixo valor (fbrica de
vassouras, de cadeiras, de tijolos etc.).
Divida em aes:
1. dentro do processo de atendimento (nos servios) e produtivo (na fbrica)
2. no estabelecimento da filosofia TQM.
Projetos na Gesto da Produo

projetos dos processos de fabricao desses
administrados nas suas etapas de desenvolvimento.
bens
como
so
Existem vrias definies de projetos e, at por isso, nenhuma completa.
Segundo o PMI Project Management Institute , projeto um

esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio
nico.
Na aula de hoje, vamos estudar os projetos como ferramentas de apoio
produo, uma vez que j foram estudados em outra disciplina na sua
forma mais abrangente.
Os pontos importantes dos projetos de apoio produo so quatro:
O objetivo final dos projetos satisfazer as necessidades dos consumidores.
Essa atividade se aplica tanto a produtos (ou servios)como a processos de
fabricao.
Pgina 82
A atividade de projeto em si um processo de transformao.

O projeto comea com um conceito e termina na sua traduo em uma
especificao de algo a ser produzido.
PMI- Project Manegement Institute. Entidade lder de mercado com 120 mil
associados, criada nos Estados Unidos (Pensilvnia) em 1969, sem fins
lucrativos.
projeto do produto ou servio
Para se fabricar um produto ou criar um servio, preciso ......
projeto do processo que ir gerar esse produto ou servio. Esses projetos
devem ser elaborados simultaneamente, pois esto inter-relacionados.
Muitas empresas projetam primeiro o produto e, a partir dele, definem o
processo de produo. Isso ,muitas vezes, no se mostra como a melhor
forma de sucesso do empreendimento.
J se constatou que melhores resultados de qualidade, tempo de fabricao
e custos podem ser obtidos quando os projetos dos produtos e de seus
processos de fabricao so concebidos conjuntamente.
A tabela a seguir ilustra o impacto do projeto de um produto ou servio
nos objetivos de desempenho de cinco fatores.
O 1 estgio de um projeto a concepo, uma idia geral, vaga e at mal

definida do que pode ser uma soluo para uma necessidade percebida.
Em sua evoluo, essa idia refinada e progressivamente detalhada, at
que contenha informaes suficientes para ser transformada em um
produto ou servio por meio de um processo.
Pgina 83
Dessa forma, a primeira tarefa do marketing reunir informaes dos

clientes para compreender suas necessidades e expectativas e encontrar
oportunidades no mercado.
Depois disso, os projetistas analisam essas necessidades e expectativas
como foram interpretadas pelo marketing e procuram criar uma
especificao para um produto ou servio.
Criado o produto, ele posto no mercado, e sua aceitao avaliada,
gerando novas informaes para o marketing rever ou no o produto.
Os produtos e servios adquiridos pelos clientes so entendidos por eles

como conceitos.
Quando algum vai com a famlia a um restaurante, no vai s com o
intuito de saciar a fome. Vai procurando um lugar agradvel, que tenha
uma alimentao bem feita, bem apresentada, onde possa se descontrair e
conversar com seus familiares.
Em geral, podemos entender um servio como um produto oferecido.
Dessa forma, a partir de agora, quando dissermos produto, estamos
nos referindo a um produto ou servio.
Algumas empresas praticam o que conhecido como Engenharia Reversa,
que consiste em desmontar um produto de um concorrente, entender seu
funcionamento e inserir melhorias, qualidade, esttica etc.
Os japoneses ficaram famosos no mundo todo por essa prtica. Uma outra
opo, mais discreta, seria conseguir a licena de fabricao com as
melhorias encontradas.
O resultado final da atividade do projeto uma especificao detalhada do
produto, que inclui:
Pgina 84
1) o conceito global com a forma, funo e o objetivo do projeto e seus

benefcios.
2) o pacote, que ir especificar todo o conjunto de produtos necessrios
para preparar e apoiar o conceito.
3) o processo pelo qual o pacote ser criado, especificando como os vrios
produtos e servios sero produzidos.
Os projetos de produtos podem ser divididos em seis fases, como mostra a
figura ao lado, e cujo resultado final detalhamos nos trs itens em negrito
acima.
Um projeto iniciado com a gerao do conceito. A idia para conceitos

de novos produtos pode vir de fontes externas organizao
(consumidores, concorrentes, pesquisa de mercado etc.) ou de fontes de
dentro da organizao (funcionrios, marketing, pessoal de vendas,
departamento de P&D etc.).
Cabe s empresas se movimentarem para captar e provocar reaes que
resultem nesses conceitos.
Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais
trabalharo at o ponto de projetar os aspectos preliminares. Essa seleo
passa, tambm, por quatro fases anteriores, que juntas se configuram
como a triagem:
Pgina 85
1. Crivo tcnico, em que os prprios projetistas eliminam as alternativas de

projeto inviveis tecnicamente.
2. Crivo do marketing, o qual eliminar os conceitos que funcionaro nos
mercados, que sejam muito semelhantes a produtos j existentes,
incapazes de gerar demanda compensadora dos esforos e inadequadas
poltica de marketing da empresa.
3. Crivo da funo produo, que verificar se existe na empresa
capacidade de produo, habilidades de seus recursos humanos e nvel
tecnolgico exigido.
4. Crivo financeiro, que trata de verificar as necessidades de capital e
investimento, avalia custos operacionais, suas margens de lucro e sua taxa
de retorno.
Gerado um conceito de produto aceito pelos diversos departamentos
envolvidos, a etapa seguinte criar um projeto preliminar com a primeira
verso das especificaes dos produtos componentes do pacote e a
definio dos processos para criao do produto. Para essa etapa, so
utilizados os Diagramas de Fluxos, que identificam os principais elementos
de um processo e a seqncia das atividades, como visto na disciplina
Administrao de Projetos.
Com base na anlise no projeto preliminar, ser feita uma avaliao do
produto e todas as melhorias so sugeridas antes de o produto ser
prototipado. Nessa anlise, so utilizadas tcnicas visando:
Assegurar que o produto atenda s necessidades de seus clientes.
Existe uma tcnica chamada Desdobramento da funo qualidade (QFD
Quality Function Deployment), desenvolvida pela Mitsubishi, em Kobe, a
qual, resumidamente, tenta captar o que o cliente precisa e providenciar.
Reduzir custos desnecessrios (Engenharia de Valor). Basicamente,
busca eliminar custos que no contribuam para o valor e o desempenho do
produto ou servio, reduzindo o nmero de componentes, usando materiais
mais baratos e simplificando processos.
O mtodo de Tagushi (ver aula 13 TQM), que prope ser o produto
robusto a ponto de manter suas funes, mesmo em condies bastante
adversas. Um azulejo no fabricado para sofrer impactos na parede, mas
deve ter uma resistncia tal que no seja afetado com uma pancada de
pequena intensidade ocorrida acidentalmente.
Pgina 86
Esta etapa consiste em transformar o projeto melhorado em um prottipo

que possa ser testado, alterado, melhorado, corrigido e transformado no
projeto final.
Uma ferramenta de apoio prototipao o CAD Computer-Aided Design
(projeto auxiliado por computador). O CAD permite o uso de simulaes de
produtos em computador, no qual seu desempenho pode ser testado com
alto
grau
de
exatido,
sem
necessidade
de
testes
fsicos.
Uma modalidade muito interessante de desenvolvimento de projetos de
produtos a Engenharia Simultnea, que o desenvolvimento do projeto
do produto (ou servio) no mesmo tempo em que o projeto do processo, com
interao contnua.
medida que o projeto do produto vai sendo montado em suas vrias
fases, o projeto do processo de fabricao vai sendo definido, passando
pelas seis mesmas fases mostradas na figura anterior. Na fabricao do
produto, j vai sendo definido o melhor processo a ser utilizado.
A Engenharia Simultnea tm como ponto chave a rapidez de resposta ao
mercado, com menor tempo de lanamento de produtos e a resoluo
rpida de conflitos e ordenamento, fase a fase, das etapas do projeto do
produto e do processo.
ATIVIDADES
A atividade de projetar um produto por si s uma atividade criativa. Crie
um produto (pouco complexo, para reduzir o grau de dificuldade do
trabalho), com o objetivo de atender uma necessidade sua. Desenvolva as
fases de montagem desse produto e as fase de desenvolvimento do processo
de fabricao (de como ser montado na fabricao). Liste, ordenadamente,
cada uma das fases e as etapas do projeto do produto e do processo.
Estratgia da Produo
Vamos enumerar os cinco principais objetivos de desempenho da
produo,que devero nortear suas atividades para atender as expectativas
dos clientes.
Papel e objetivos estratgicos da produo
Pgina 87
Cada um dos departamentos de uma empresa ou organizao tem sua

prpria funo, normalmente associada diretamente ao seu nome.
A funo do marketing posicionar os produtos ou servios da empresa
no mercado.
A funo do departamento de finanas controlar os recursos financeiros.
A funo da produo produzir os servios e bens demandados pelos
consumidores.
Boa parte das empresas tem a opo de contratar de terceiros a produo
de seus bens e servios, simplesmente pagando a outra empresa para
fornecer o que sua produo faz. Dessa forma, diminui seu grau de
alavancagem operacional, reduzindo seus riscos, como foi visto na nossa
segunda aula. Para justificar sua existncia, a funo produo
desempenha trs papis importantes:
1. Apoio para a estratgia empresarial, desenvolvendo polticas apropriadas
aos recursos utilizados.
2. Implementador da estratgia empresarial, que transforma decises
estratgicas em realidade operacional.
3. Impulsionador da estratgia empresarial, fornecendo os meios para
obteno de vantagens competitivas.
A funo produo possui cinco objetivos de desempenho, que podem ser
traduzidos em vantagens estratgicas. So eles:
Vantagem da qualidade
Executar as operaes sem erros e de forma correta no apenas leva
satisfao dos consumidores, como torna mais fcil a vida das pessoas
envolvidas nessas operaes. Aumentando a confiana interna, reduz
custos e, conseqentemente, aumenta produtividade.
Vantagem da rapidez
A reduo dos prazos de entrega (ou lead time) proporcional reduo
dos estoques dos produtos em processo e em espera dentro da fbrica,
alm de facilitar as operaes, com menor nmero de itens em circulao.
A empresa investe menos em estoques, atende mais rapidamente seus
clientes e fica menos sujeita a devolues por demoras ou obsolescncia de
produtos ou processos.
Pgina 88
Vantagem da confiabilidade
A confiabilidade nas operaes internas da empresa to importante
quanto a confiana dos consumidores no produto ou servio. A
confiabilidade economiza tempo, pela segurana que causa nos
funcionrios de terem disponibilizados os recursos necessrios s suas
atividades, resultado esse que se traduz em menores custos. A reduo da
perturbao causada pela falta de confiabilidade interfere na estabilidade
(segurana de que no haver surpresas), permitindo aos funcionrios
concentrarem-se no foco de suas atividades.
Vantagem da flexibilidade
O planejamento dos processos e dos produtos deve permitir que a empresa
possa responder, rapidamente, s mudanas do mercado. As mudanas
podem acontecer de quatro formas diferentes:
- Flexibilidade de produto ou servio mudana de produtos ou servio.
- Flexibilidade de mix mudana ampla do composto oferecido.
- Flexibilidade de volume quantidades diferentes de produtos ou servios.
- Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes.
A flexibilidade agiliza a resposta s expectativas do mercado, otimiza o
tempo e mantm a confiabilidade interna e externa dos consumidores.
Vantagem do custo
Os custos so afetados pelos efeitos das quatro vantagens citadas.
Entretanto, eles sofrem influncia direta de quatro aspectos importantes:
- Operaes de alta qualidade no consomem tempo nem esforos de
correes ou retrabalho (reprocesso). Por essa tica, alta qualidade significa
menores custos.
- Operaes rpidas reduzem o estoque em processo e seus custos
administrativos indiretos.
- Operaes confiveis no trazem surpresas desagradveis aos clientes
internos e externos. Isso elimina o prejuzo de interrupes e permite
seqncia ordenada e harmnica das atividades.
- Operaes flexveis e previsveis permitem adaptaes rpidas s
circunstncias mutantes e no interferem em outras operaes da
Pgina 89
empresa. As operaes podem ser alteradas sem desperdiar tempo e

capacidade, reduzindo, novamente, os custos.
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho
A figura acima mostra a interao dos cinco objetivos de desempenho da

produo com as expectativas do cliente
Estratgia da produo
Quando uma organizao decide por uma estratgia, ela assume um
compromisso com um conjunto de aes que nortearo suas atividades do
dia-a-dia, com objetivos traados que sero comparados com os resultados
finais obtidos, e que avaliaro o sucesso ou no da estratgia.
Decises estratgicas podem ser entendidas como:
- Abrangentes e, por isso, significativas em toda a organizao.
- Catalisadoras da postura da organizao dentro do seu ambiente.
- Definidoras das metas da organizao e de seus objetivos de longo prazo.
- Padro global de decises e aes que definem o comportamento da
organizao em um ambiente econmico, poltico e social, com objetivos de
faz-la atingir suas metas de longo prazo.
Existe uma hierarquia estratgica dentro das organizaes. De forma
simplificada, a estratgia corporativa o ponto de partida para a
definio das demais estratgias de todas as unidades de negcios (ou
Pgina 90
departamentos) da organizao. Depois dela, temos a estratgia do

negcio, que define a posio da empresa com relao ao mercado,
consumidores e concorrentes, estabelecendo misses e objetivos
individuais para cada unidade da organizao. Por ltimo, temos a
estratgia funcional, subordinada s duas anteriores, operando nas aes
de curto prazo.
A estratgia da produo ou das operaes da produo o padro de
decises e aes que definem o papel, os objetivos e as atividades da
produo a fim de contriburem e apoiarem para a estratgia de negcios
da organizao. Dessa forma, ela tem dois propsitos:
1 Contribuir, de forma direta, para os objetivos estratgicos do nvel
imediatamente superior na hierarquia.
2 Auxiliar todas as outras partes do negcio para que contribuam para a
estratgia corporativa da organizao.
O contedo da estratgia da produo um conjunto de polticas, planos e
aes escolhidos para atingirem os objetivos de apoio estratgia
corporativa.
Esse contedo deve ter trs prioridades:
1 - Enfatizar as necessidades dos consumidores da empresa. Se eles
buscam produtos de baixo preo, a produo dever dar nfase nos custos.
Se o mercado exige qualidade, ideal que a produo priorize bons
controles. Resumindo: a administrao dever focar seus esforos nas
cinco vantagens estratgicas mais oportunas, vistas no incio desta aula.
2 - Acompanhar as atividades dos concorrentes. Os concorrentes podem,
em determinado momento, oferecer novos produtos ou servios
revitalizados, que absorvam fatia importante do mercado. A produo deve
ter resposta rpida a essas inovaes. No mercado automobilstico,
assistimos, todos os dias, a propagandas em que uma montadora d 3
anos de garantia e, na semana seguinte, seu concorrente tambm
disponibiliza seus veculos da mesma forma. Uma montadora lana um
modelo com cmbio automtico e sua concorrente faz o mesmo em menos
de 30 ou 40 dias. Essa flexibilidade fator de sobrevivncia de alguns
produtos.
3 - Avaliar em qual estgio do ciclo de vida do produto esto os produtos
ou servios da empresa, para estimar sua substituio ou melhorias.
Pgina 91
Segundo Phillip Kotler (1995), o ciclo de vida de um produto traz as

seguintes consideraes:
Os produtos e servios tm vida limitada. Saber em qual estgio est
fundamental para dimensionar a logstica necessria produo e boa
distribuio dos produtos.
Em cada estgio, o esforo e os desafios de atendimento ao cliente so
diferentes.
Os resultados financeiros oscilam em razo do estgio dos produtos.
Os produtos e servios exigem diferentes aes mercadolgicas, financeiras,
da produo, de compras, em cada etapa do ciclo de vida.
s vezes, fica muito difcil identificar em qual fase o produto est, se no
crescimento, maturidade ou declnio.
Quando um produto novo lanado no se tm a exata noo da sua
longevidade. A administrao da produo precisa se focar no curto prazo
para suas atividades dirias, no desenvolvimento de fornecedores de
matrias-primas, terceiros e capacidade de produo, sem saber,
exatamente, se a demanda ser crescente ou no e por quanto tempo
(meses, anos, dcadas). A distribuio fsica tambm passa pelas mesmas
dificuldades. Estoques, dimensionamento da frota de entrega (ou
transportadoras), depsitos intermedirios vivero as mesmas expectativas
da demanda e da longevidade do produto.
Todos os esforos da gesto da produo, quer na montagem da estratgia
da produo, quer nas atividades dirias, confrontar-se-o com os cinco
objetivos de desempenho citados: qualidade, rapidez, flexibilidade,
confiabilidade e custo. A dosagem de esforo em cada um desses objetivos
faz parte da estratgia corporativa da organizao, que dever ser
acompanhada pela estratgia funcional da produo.
Bibliografia
GAITHER, N. ; FRAZIER, G. Administrao da Produo e Operaes. 8. ed.
So Paulo: Pioneira, 2001.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. 4. ed. So Paulo:Atlas, 1995.
Pgina 92
MOREIRA, D. A. Introduo Administrao da Produo e Operaes. So

Paulo: Pioneira, 1998.
RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da Produo e
Operaes. So Paulo: Pearson, 2004.
SLACK N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
(Aula de hoje - ver pginas 55 a 88).
Pgina 93

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Se utilizarmos o mesmo mtodo com base nos trs meses anteriores,

Todas as consideraes do mtodo da mdia mvel aritmtica, quanto s

pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e servios, resultando em

Para isso, devemos considerar:

Montando as equaes, teremos:

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Resolvendo esse sistema de duas equaes e duas incgnitas, encontramos:

Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar a

Resolvendo o sistema, encontramos a equao que melhor representa as

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Analisando o grfico acima, percebe-se que a reta da equao se ajusta aos

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Passos a serem dados:

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Os projetos criam produtos e/ou servios e tambm servem para definir os

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No se pode errar quando se decide por um processo de produo. O custo

- No o ideal para fabricao contnua de um mesmo produto.

o modelo de layout mais indicado para fabricao de produtos em srie

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Arranjo Fsico por produto - Fbrica de Goiabada

Arranjo fsico celular Nova Fbrica de mveis

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aquele em que os recursos a serem transformados (matrias-primas),

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Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade

Outras empresas seguiam na direo contrria dessa teoria, isto ,

Acerto em C = 1 0,05 = 0,95

Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um nico defeito em C.

2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A

0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%.

Peas com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou

A Alemanha o maior produtor mundial de caf solvel. Entretanto,

A diferena A entre o que produzido e o que vendido pode ser

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Como o prprio termo prope, significa crescer suas atividades nos

Localizar significa determinar o local do centro de operaes, onde sero

primas e produtos acabados), estoques, mo-de-obra, visibilidade, outros