1. Nombre de la materia.

Administracin de la cadena de valor

2. Nmero y ttulo del caso (Gua de anlisis del Caso Harvard 2

Ford Motor Company).

3. Nombre del alumno.

Alejandro Gmez Paz.

4. Nombre del profesor.

Mara Soledad Narvez Guzmn

5. Grupo.
G1

6. Fecha.
08/07/2015

Universidad Tecnolgica en Lnea UTEL

Aplicacin
1. Realices un anlisis crtico de la situacin, enfocndolo en los siguientes
planteamientos:
o Cul debe ser la razn que oriente las modificaciones en las operaciones y
en la cadena de suministro de Ford? Justifique su respuesta.
o Qu tanto puede intervenir Ford sobre los diferentes integrantes de la
cadena de suministro?
o Existen elementos que permitan afirmar que las estrategias de Ford y de sus
proveedores estn alineadas? Cules son dichos elementos (o cules
deberan ser en caso de no existir)?
o El usar a la cadena de suministro de Dell como modelo, es una estrategia
adecuada? Analiza pros y contras.
o

Introduccin

El caso de la Ford es un claro ejemplo de cmo mejorar el rendimiento y la produccin de

una empresa con estmulos al recurso humano, que es lo ms importante en ella. Tambin
se puede apreciar que las necesidades de las personas van cambiando a medida que el
mundo avanza, por lo cual debemos estar con una mente abierta a los cambios que se van
presentando y aplicarlos para satisfacer las necesidades que hay en el entorno.
Vemos como el seor Ford fue un visionario quien no solamente pens en llegar a un grupo
de clientes, sino que quiso abarcarlos a todos, con su idea de construir un automvil para
la gran multitud. En esa poca, ao 1903 cuando se fund la Ford Motor Company, las
tcnicas de fabricacin de automviles era limitada al igual que los recursos, por tanto la
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competencia era alta entre los productores automovilsticos lo que haca que el costo de los
mismos fuera elevado y considerado un producto de lujo, el poseer un automvil era un
smbolo de status en la poca. Con la revolucin industrial, la produccin en masa y la
reduccin de tiempo en el montaje de los chasis, se logra una importante disminucin de
costes de fabricacin, que conllev a que el precio del automvil que la compaa tena
abanderado, el Ford T, bajara, logrando expandir el mercado; lo que hace que la
competencia de un giro significativo.
Ford increment su produccin, redujo la jornada laboral de sus trabajadores a 8 horas y
los motiv con un incremento salarial; as, el trabajar en esta empresa era algo totalmente
motivante. Como consecuencia, sus trabajadores mejoraron su calidad de vida, y queriendo
subir de status decidieron que la mejor manera era comprndose un carro, logrando as
que los mismos trabajadores se convirtieran en clientes potenciales. Con una mejor
condicin de vida los trabajadores estaban ms incentivados y aumentaban su rendimiento
laboral.
Este modelo social de Ford, de incentivar el factor humano, fue copiado por muchas otras
compaas, adems tambin surgieron los primeros grupos sindicalistas en defensa de los
derechos de los trabajadores.
Para el ao de 1926 le lleg una competencia fuerte al modelo Ford T, cuando la General
Motors lanz su nuevo carro Chevrolet, con una visin modernista, en cuanto al diseo y al
color. En ese momento Ford comprendi que sus ideales estaban fallando en un punto, ya
que su modelo no haba sufrido ningn cambio en 19 aos de produccin, no cont con
que a medida que transcurre el tiempo los procesos cambian y las tcnicas evolucionan as
como el gusto y las prioridades de la gente, a la cual le atrae lo novedoso. Partiendo de
esta experiencia y con una mente abierta al cambio, al ao siguiente la Ford lanza su
nuevo modelo, el Ford A, en esta forma se acab lo que se llam el imperio de la Ford
(todos los carros del mercado en esa poca eran producidos por ellos), pero no fue el final
de la empresa ya que sta continu sostenindose en el tiempo, pero con una mentalidad
renovada a las exigencias del mercado.
En el mercado empresarial existe una gran competencia a nivel mundial y para que una
empresa sobresalga en el mercado tienen que saber quines son sus mayores
competidores y que es lo que estn haciendo, con la recopilacin de esta informacin ser
ms fcil para la empresa poder planear estrategias de posicionamientos y as poder estar
dentro de los mercados ms importantes y ser prefiero de los clientes.
Unas de las partes importantes en toda empresa es la tecnologa como son los TI
(Tecnologa de la informacin) y como definicin podemos entender que son El estudio,
diseo, desarrollo, implementacin, soporte y administracin de los sistemas de
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informacin basados en computadoras, particularmente aplicaciones de software y

hardware de computadoras. Y tambin estn el SI (Sistema de informacin) que es: es
aqul que permite recopilar, administrar y manipular un conjunto de datos que conforman la
informacin necesaria para que los estamentos ejecutivos de una organizacin puedan
realizar una toma de decisiones informada mente. estos sistemas pueden aportar a las
empresas: procesos ms rpidos, reducir costo, mejorar servicio y tener ventajas sobre la
competencia.
La base de suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la historia. A medida
que la empresa haba ido creciendo, tambin lo haba hecho la base de suministro, hasta
tal punto que, a finales de los aos ochenta, exista una compleja red de relaciones
comerciales en la que participaban varios miles de proveedores de material de produccin.
El criterio para seleccionar a los proveedores se basaba principalmente en los costes, pero
se prestaba poca atencin a los costes generales que ocasionaba la cadena de suministro,
incluyendo la gran complejidad que supona operar con una red tan extensa de
proveedores. A principios de los aos noventa, Ford empez a tratar de reducir de forma
activa el nmero de proveedores con los que la empresa mantena relaciones comerciales
directamente. En lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los
proveedores de componentes individuales, opt por establecer relaciones a ms largo
plazo con un pequeo grupo de proveedores altamente competentes que proporcionaran
los subsistemas completos de los vehculos. Estos proveedores de primera clase
gestionaran las relaciones con una base ms amplia de proveedores de componentes
para los subsistemas, que seran los proveedores de segunda clase o de niveles
inferiores. Ford puso a disposicin de dichos proveedores toda su experiencia y
conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de tcnicas
entre las que se encontraba la de inventarios just in time (JIT), la gestin total de la
calidad (TQM) y el control estadstico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones
mucho ms estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos
cada ao por parte de los proveedores. Aunque los proveedores de primera clase haban
desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria (muchos se relacionaban
con Ford por medio de enlaces para el intercambio electrnico de datos), no podan invertir
en nuevas tecnologas al mismo ritmo que Ford y, adems, la utilizacin avanzada de la TI
(comprensin y modernidad de la tecnologa) disminua de forma clara en los niveles
inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros ms prudentes del equipo de
Takai haban sealado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto por su
naturaleza como por su complejidad. Otra diferencia importante entre Dell y Ford se
encontraba a nivel organizativo. En Dell se informaba al departamento de desarrollo de
producto sobre todas las compras, mientras que en el entramado organizativo de Ford, el
departamento de compras era completamente independiente del de desarrollo de producto,
y siempre haba tenido un gran poder en el seno de la empresa. Debido al enorme volumen
de material y de servicios que Ford adquira, una ligera reduccin en los costes de compra
supondra un ahorro significativo. Por esta razn, las compras se tenan muy en cuenta en
casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros que
evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la
negociacin de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin
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embargo, no estaba claro cmo funcionara este procedimiento en un sistema mucho ms

integrado.
La Tecnologa de la informacin es apoyo de la cadena de suministro y para conocer mejor
esta cadena la podemos definir como: Es un subsistema dentro del sistema organizacional
que abarca la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda, obtencin y
transformacin de los productos. Incluye la coordinacin y colaboracin de los socios del
canal, o flujo de transmisin de los insumos o productos, sean estos proveedores,
intermediarios, funcionarios o clientes En la cadena de suministro se ven inmersas todas
las diferentes reas desde proveedores hasta los clientes.
La cadena de suministro cuenta con 3 partes: el Suministro, la Fabricacin y la distribucin;
Algunos de los objetivos de la cadena de suministros son: ahorro en costos y tiempos,
entrega de productos en forma, tiempo y calidad.
Las principales Actividades de una cadena de suministros son: Seleccin de compras,
programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios,
almacenamiento, transportacin, sistemas de informacin y servicio al cliente.
En este caso de estudio analizamos si es viable para la empresa Ford el modificar su
cadena de suministro total o parcialmente, adaptando tecnologas de la informacin y as
cambiar la relacin que tiene con sus proveedores y como toda empresa el poder sobre
salir en el mercado y obtener ms ganancias.
Desarrollo
La Directora de cadena de suministro de la empresa Ford Company deba reflexionar sobre
que recomendaciones les dara a los directivos sobre como Ford podra utilizar las nuevas
tecnologas de la Informacin, para cambiar su relacin con los proveedores. Un grupo
argumentaban que Ford tendra que redisear su cadena de suministros o se quedaran en
el pasado, este grupo apoyaba la cadena de suministro que utilizaba Dell la cual reduca el
capital de explotacin y el riesgo de obsolescencia de existencias. El otro grupo indicaba
que existan bastantes diferencias entre lo que manejaba Ford y Dell, indicaban que la red
de suministros de Ford tena ms estratos y empresas.
Ford era la segunda empresa ms grande del mundo, la cual realizaba operaciones en 200
pases, el diseo principal de la empresa era el diseo y la fabricacin de automviles, se
llegaron a fabricar ms de 260 millones de vehculos. Sus principales competidores son GM
y Chrysler y algunos no tan fuertes como son Toyota y Honda.
En 1995 Ford puso en marcha un programa de reestructuracin denominado Ford 2000 y
que contemplaba lo siguiente:

 Fusin de sus operaciones en Amrica del Norte, Europa y sus operaciones

internacionales.
Creacin de una nica organizacin mundial.
Reduccin de costos mediante la reestructuracin, la globalizacin de las organizaciones
y los procesos corporativos.
Crear 5 centros de vehculos (CV) agrupando las actividades de desarrollo del producto,
Donde cada uno era responsables del desarrollo de sus vehculos.
Reducir su OTD de 60 das a menos de 15
Uno de los problemas de Ford eran las limitaciones que normalmente impona la geografa
en el flujo de informacin entre los equipos de los diferentes continentes
En el mismo ao un sitio web de acceso general de internet, en 1996 se estableci una
intranet a nivel de toda la empresa y en 1997 contaba con un programa de negocio a
negocio mediante el cual se podra ampliar la intranet de forma segura, hasta convertirse
en una extranet que poda conectar a Ford con sus proveedores.
Otro de los problemas de Ford era que conforme iba creciendo la empresa tambin creca
la lista de proveedores, Llego a tener miles de proveedores de material de produccin y se
seleccionaba principalmente por los costos, tenan la idea errnea de que ahorraba,
cuando en la cadena de suministro era de alta complejidad el operar con tantos
proveedores, al darse cuenta de esto Ford decide reducir el grupo y quedarse con
proveedores con los cuales establecen relaciones a largo plazo, denominados primera
clase. Lamentablemente este grupo aunque haban desarrollado satisfactoriamente sus TI
no podran llegar a invertir en una tecnologa como la que tena Ford y muchos se
relacionaba con Ford por medio de enlaces para el intercambio de informacin y esto
afectaba a los niveles inferiores de la cadena de suministro.
Es importante mencionar que no solo Ford es la nica armadora que ha tenido problemas
con su cadena de suministros aqu algunos ejemplos
En el caso de Toyota y Honda retirarn un total de 3.4 millones de vehculos debido a
airbags defectuosos suministrados por el fabricante de partes Takata Corp, destaca el
riesgo de un enorme problema en la cadena de suministro global a medida que las
automotrices tercerean la produccin de partes para reducir costos. Puedo agregar a esto
que en la empresa de logstica donde laboro fue la escogida por Takata para el retorno de
estas bolsas y puedo comentarles que los costos del retorno de esta tambin les afecto
fuertemente econmicamente hablando.
Algunas de las diferencias entre Dell y Ford

1. Dell no cuenta con canal de distribucin intermedio.

2. Dell es solo propietario de la planta de montaje.
3. Las materias primas de Dell son menos costosas que las de Ford.
4. En Dell las existencias son propiedad de los proveedores hasta que entran en la
produccin.
Comparacin del modelo de empresa a continuacin se muestra una comparacin
exhaustiva de los modelos de empresa de Dell y Ford Motor. Adems del hecho de que Dell
carezca de un canal de distribucin intermedio, otras diferencias clave son que Dell slo es
propietaria de las plantas de montaje, ya que la produccin de componentes y
subconjuntos corre a cargo de los proveedores, y que los sistemas de ventas, I+D y
produccin de Dell estn mucho ms integrados. Todos los principios de actuacin que han
hecho posible el xito de Dell se corresponden con los nuevos objetivos e iniciativas de
planes de negocios clave de Ford.
En el caso de Ford es necesario que actualice su cadena de suministro con innovadoras TI,
pero para esto es importante primero que realicen una gestin de cadena de suministro y
estos se pueden basar en lo propuesto por Andersen Consulting que es la lista de 7
principios para gestin de la cadena de suministros.
Principio No. 1: Segmentar a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Principio No. 2: Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
Principio No. 3: Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Principio No. 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de
cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
Principio No. 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Principio No. 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.

La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien

es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe
soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las
transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques y los movimientos de
almacn.

Conclusiones
Referente a la relaciones con proveedores considero que Ford debe contar con un grupo
muy reducido el cual, cumpla con todas las necesidades que requiera Ford; Para este
punto puedo poner como ejemplo a la empresa donde laboro que es un Forwarder,
nuestros clientes solo nos indican que tipo de servicio requieren y nosotros nos
encargamos de analizar con cual de nuestros proveedores podemos dar ese servicio y as
el cliente se apoya en un solo proveedor.
Tambin es conveniente mencionar que Ford tiene que realizar ms investigacin de lo que
los clientes estn buscando en un auto, como bien se sabe todas las personas somos
diferentes y siempre buscamos no parecernos a nadie.
Creo que a Ford tambin le podras servir la teora 5W1H5, para analizar si el problema de
disminucin de venta sea solo por la cadena de suministro.
No es conveniente que Ford utilice el mismo modelo de cadena de suministro que Dell ya
que son mercados muy diferentes, pero sin embargo si deben de adoptar un sistema que
integre a todas reas al momento de haber una requisicin incluyendo a los proveedores
de manera globalizada, con esto obtendr grandes ahorros y estar a la vanguardia
tecnolgica para ser frente a su competencia.

BIBLIOGRAFIA:
Austin, R. (2001). Estrategia para la cadena de suministro. Harvard bisiness school (pp.110). EEUU: Harvard College.
Krajewsky, L., Malhotra, M. y Ritzman, L. (2008). Administracin de operaciones. Mxico:
Pearson Educacin. Capitulo (pp.371-416)