10/11/2014

Outils de la qualit et de
la performance

Naoufel BAGGA ULT 2014/2015

Introduction
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut distinguer trois
phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des
marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise
dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Les principales caractristiques de la production : quantits
conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en
srie, dlais fixs par le cycle de production, gestion manuelle.
La deuxime phase est caractrise par un quilibre entre loffre et la demande; le client a
dsormais le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il
devient alors ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de
production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances.
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence
svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint
lentreprise :
la matrise des cots ;
une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de
fabrication

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Introduction
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des
soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des
contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohrence globale. La phase qui vient dtre dcrite est sur le point dtre dpasse.
Le challenge des annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rflexion
interentreprises, voire intergroupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une
qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une fiabilit accentue, des prix
toujours plus bas, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore
raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux
entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus
dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.
Dsormais lattente des clients ne se limite pas aux trois paramtres Qualit, Cot, Dlai
(regroups sous le sigle de QCD) mais intgre aussi la Scurit et lEnvironnement. La
prise en compte de ces deux derniers paramtres sest dveloppe plus rcemment, mais
prend une importance croissante do lapproche QCDSE.
Pour rpondre aux exigences de leur clients et atteindre leurs objectifs les entreprises
disposent de plusieurs outils et techniques. Mais ces techniques, aussi performantes soientelles, ne peuvent permettre datteindre un objectif qu partir du moment o leur mise en
uvre est correcte.

Introduction
Pour exploiter tout leur potentiel, il est recommand de respecter la chronologie dapplication
suivante :
Identifier la situation que lon souhaite traiter rvle, par exemple, suite un cart
entre rsultat et objectif pour un indicateur
Dcrire cette situation en rpondant chacune des questions du QQOQCCP et fixer
lobjectif atteindre de manire bien valuer le travail raliser.
Rechercher les causes premires de lcart entre la situation vcue et la
situation souhaite (5 Pourquoi, Pareto);
rechercher des solutions permettant de traiter ces causes premires (brainstorming);
choisir les solutions les plus pertinentes (matrice de compatibilit, Pareto);
planifier et mettre en uvre les solutions retenues (plan dactions, Gantt, PERT);
valider lefficacit des solutions (indicateurs, capabilit, SPC).

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Introduction (le progrs permanant est une ncessit)

Les changements que le progrs permanent implique sont ncessaires pour maintenir la
continuit :
sadapter aux nouvelles attentes et exigences des clients pour conserver leur fidlit;
innover pour capturer de nouveaux marchs, contrer les concurrents et continuer
vendre;
se conformer aux rglements et contraintes rglementaires pour pouvoir continuer
lactivit;
etc.
Le progrs permanent est en fait constitu de trois composantes, rpondant trois besoins
diffrents :
La matrise, la mise sous contrle (MSP, 5S, ).
Lamlioration de lexistant par le changement graduel, incrmental (Kaizen ou
amlioration continue).
La rupture, linnovation, le changement radical (changement dorganisation, nouvelles
mthode de gestion, ).
Le Kaizen est une dmarche participative dans laquelle on implique les acteurs du terrain
pour rsoudre des problmes, amliorer les conditions de travail de manire graduelle et
douce. Cest donc un tat desprit consistant ne jamais se satisfaire de la routine,
chercher en permanence repousser les limites et amliorer encore.

Introduction (le progrs permanant est une ncessit)

III

II
I

I.

La performance est instable, les bons rsultats succdent aux mauvais sans que lon
comprenne rellement pourquoi.
II. La performance samliore graduellement jusqu ce que les actions damlioration
montrent leurs limites.
III. La performance est dope par une nouvelle mthode innovante en rupture avec
lancienne.

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Dfinitions
Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments
dentres en lments de sortie. Les processus sont souvent regroups en trois familles:
- Processus de ralisation (processus contribuant la ralisation du produit ou service):
fabrication, livraisons,
- Processus support (processus qui contribuent au bon droulement des autres processus):
maintenance, ressources humaines,
- Processus de management (processus qui contribuent la dtermination de la stratgie)

Approche processus : Pour qu'un organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier
et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent, l'lment de sortie d'un
processus forme directement l'lment d'entre du processus suivant. L'identification et
le management mthodiques des processus utiliss dans un organisme, et plus
particulirement les interactions de ces processus, sont appels l'approche processus .

Dfinitions
Outil de qualit : un moyen ou un instrument conu pour raliser de faon efficace une tche
prcise, selon un mode opratoire bien dfini (ex. Brainstorming, diagramme dIshikawa,
diagramme de Pareto, )
Technique qualit : un ensemble de procds ordonns de faon systmatique et utiliss dans
un contexte prcis pour atteindre un objectif bien dtermin. Elle est souvent constitue de
plusieurs petits outils quelle ordonne et structure selon un ensemble de rgles opratoires
(ex. 5S)
Mthode qualit (parfois, appele approche ) : un ensemble de dmarches raisonnes, de
rgles et de principes permettant darriver un rsultat dans un contexte prcis.
Contrairement la technique, elle ne requiert pas ncessairement un algorithme rigoureux de
mise en uvre. Toutefois, elle peut regrouper et structurer de faon logique un ensemble
doutils et de techniques (Lean Management)
Approche
qualit
Technique qualit
Outils de qualit

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Outils de rsolution de problmes

Les feuilles de relev de donnes (Outil pralable lanalyse des donnes) :
Objectif : enregistrer des donnes relatives une activit, un processus, de manire
pouvoir les exploiter facilement et efficacement. Ce sont les oprateurs et les contrematres
des lignes de production prlvent les chantillons et relvent les mesures et les observation.
Mode opratoire : les tapes sont les suivantes
Mise en place des plans de contrle (dfinir la frquence des relevs, linformation
recenser, le responsable denregistrement, )
Remplir la feuille de relevs par lacteur du processus avec rigueur

Outils de rsolution de problmes

QQOQCCP : outil 5W2H (Why ?What ? Where ? When ? Who ? How ?
How much ?)
Objectif : le QQOQCCP est un outil de questionnement qui se pratique en groupe
de travail dont lobjectif est davoir une ide sur toutes les causes du problme, des
informations suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale.
Mode opratoire : loutil QQOQCP est un moyen mnmotechnique de se souvenir des six
questions (se) poser.

Exercice de QQOQCCP :
- Objet : dcrire le
problme des accidents
frquents dans une usine
selon loutil QQOQCCP

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Outils de rsolution de problmes

5 Pourquoi :
Objectif : Cest un outil de questionnement systmatique qui permet de remonter
aux causes premires (racines) dun dysfonctionnement ou dune situation observe.
Mode opratoire:
Identifier la situation ou le dysfonctionnement observ
Poser la question pourquoi
Poser de nouveau la question pourquoi
pour chaque sous-cause identifie ltape prcdente.
Renouveler ce processus tant que le groupe est
en mesure dagir (causes premires
sont les causes qui nont pas de sous-causes).

Exemple : Pourquoi Maurice

est arriv en retard ?

Outils de rsolution de problmes

Brainstorming (tempte dides, crativit, remue-mninges)
Objectif : rsoudre un problme en groupe de progrs en recherchant les causes et les
solutions. Un maximum dides devra tre exprim par le groupe et not sur un tableau visible
de tous.
Mode opratoire :
Etape 1 (phase de recherche): expression dides sans restriction ni censure
Etape 2 (phase de regroupement et de combinaison des ides): exploitation et
amlioration des ides mises
Etape 3 (phase conclusion): valorisation et suivi des ides ralisables

Exercice de Brainstorming :
- Thme : mise en place de plan daction afin de
booster les ventes qui ont chut

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Outils de rsolution de problmes

Diagramme dIshikawa (Causes/Effet):
Objectif : ce diagramme est utilis pour associer des causes multiples un seul effet. Il sert :
mettre en vidence les relations des causes effet suivant une mthode dfinie par le
professeur Kaoru Ishikawa ;
classer par famille les causes dun effet donn ;
dgager des priorits en sappuyant essentiellement sur des critres de discrimination
conomique, de scurit, de fiabilit et enfin de qualit ;
faciliter le consensus en hirarchisant les causes.
Mode opratoire :
Choisir leffet sur lequel le groupe souhaite travailler
Tracer une flche horizontale
Noter leffet au bout de la pointe de la flche
Dfinir les familles des causes (exemple 5M)
Rechercher les causes qui sont lorigine de leffet (brainstorming, 5 pourquoi? )

Outils de rsolution de problmes

Diagramme dIshikawa (Causes/Effet):

Exercice : mettez sous forme dun diagramme dIshikawa les causes

possibles, regroups selon les 5M, dune non-conformit microbiologique
constate sur des produits pasteuriss

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Outils de rsolution de problmes

Diagramme de Pareto:
Objectif : le diagramme de Pareto permet de mettre en vidence les lments (effets et modes
de dfaillance) les plus importants dun problme sur lesquels devront tre concentrs en
priorit les efforts damlioration (actions correctives et prventives). Cette analyse est
galement connue en gestion de production sous le nom de diagramme ABC ou loi des 80/20
qui postule que 80 % des effets sont imputables seulement 20 % de causes.
Mode opratoire :
tablir la liste des critres hirarchiser
Noter la frquence de chaque critre
Classer les critres dans le sens dcroissant en fonction de leur frquence.
Calculer la frquence en pourcentage de chaque critre.
Calculer la frquence en pourcentage cumule.
Tracer le graphique.

Outils de rsolution de problmes

Diagramme de Pareto (Exemple):

Exercice : Tracer la courbe de

Pareto pour des donnes ci-dessus
laide dExcel

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Outils de dploiement
Roue de Deming (PDCA)
Objectif : La mthode PDCA est une dmarche cyclique damlioration continue. Elle sert, par
exemple, visualiser ltat davancement des actions dun plan de progrs. PDCA tire son
origine des premires lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers
peuvent tre interprts tel quil suit :
P = Plan (planifier);
D = Do (faire);
C = Check (vrifier);
A = Act (consolider).

Outils de dploiement
Roue de Deming (PDCA)
Mode opratoire :
Planifier :
Poser le problme
rechercher les causes de lcart (problme)
planifier la mise en uvre des solutions
Faire :
mettre en uvre les solutions
Vrifier :
si les solutions mises en uvre permettent
datteindre les objectifs fixs.
Consolider :
Corriger le tir si les rsultats attendus ne
sont pas obtenus.
Poursuivre laction dans la direction
choisie et consolider les rsultats.

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Outils damlioration
Rouge et vert
Objectif : Rduire ou supprimer tout ce qui napporte pas de valeur pour le client.
Amliorer les rfrentiels temps et les performances (fabrication, changement
doutils, tches administratives) par la rduction de la non-valeur ajoute.
Principe:
Dans le cadre dun groupe de travail, cette mthode consiste observer les diffrentes
oprations qui constituent un processus de manire :
liminer les oprations qui napportent pas de valeur ajoute (VA) au produit
et qui ne sont pas ncessaires sa transformation (dplacements, retouches,
stockages, attentes);
rduire fortement les oprations qui napportent pas de valeur ajoute au
produit, mais qui sont ncessaires la ralisation de ses oprations de
transformation (approvisionnement, changements de sries);
optimiser les oprations qui apportent de la valeur ajoute au produit.

Outils damlioration
Rouge et vert
Mode opratoire:
Choisir le processus amliorer
Dcrire le processus : caractristiques; logigramme
Analyser les oprations du processus : quantifier (temps) et classer les oprations
selon le principe rouge/vert :
rouge : oprations inutiles qui napportent pas de valeur ajoute;
rouge/vert : oprations utiles mais qui napportent pas de valeur ajoute;
vert : oprations qui apportent de la valeur ajoute.
Rechercher des actions damlioration afin de : supprimer les oprations
rouge; rduire les oprations rouge/vert et doptimiser les oprations vert.
Pour faciliter la recherche des solutions, rpondre, pour chaque opration tudie, aux
questions suivantes :
quel est le but de lopration?
quelles sont les conditions runir pour raliser lopration?
comment peut-on runir ces conditions diffremment?
Etablir et mettre en uvre le plan daction

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Outils damlioration
Rouge et vert

Outils damlioration
Le diagramme Spaghetti

Objectif : Le diagramme spaghetti est un outil qui sert donner une vision claire du flux
physique des pices ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de
spaghettis, car lors de son premier trac, en gnral, les flux sentremlent.
Principe:
faire apparatre, laide dune cartographie, les configurations inefficaces, les chemins souvent
parcourus par les produits et les mouvements inutiles des oprateurs afin de les rduire, voir
les liminer.

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Outils damlioration
Le diagramme Spaghetti
Mode opratoire:
Dfinir le service, latelier et la zone gographique sur laquelle porte ltude et en obtenir un
plan.
Obtenir un plan de la zone (ou dessiner un croquis) qui doit contenir les diffrentes
machines ou pices dans lesquelles seront transforms les produits, ainsi que les surfaces de
stockage intermdiaires.
Identifiez les tapes du processus cartographier (les activits dun oprateur, les tapes de
transformation dun produit, )
Tracer pour chaque produit/oprateur le chemin emprunt dans latelier, en incluant les
zones de stockage et en prcisant les directions des dplacements par des flches.
Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira comparer la
situation initiale avec le projet de modification, et calculer la rentabilit des modifications.
Identifier les possibilits damlioration et tester les changements
Crer un diagramme distinct qui illustre le nouvel tat du flux qui limine autant que
possible les tches ou les mouvements sans valeur ajoute.

Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Lorigine du SMED : Die est le terme technique anglais dsignant une matrice, une
empreinte ou un moule. Exchange signifie changer. La mthode SMED est ne dans un
atelier mcanique, lors de travaux sur des presses dont la lenteur et les pripties des
changements doutils ont inspir Shigeo Shingo. Pour rduire significativement le temps
dimmobilisation des presses (plusieurs heures). Lide qua voulu promouvoir Shigeo Shingo
tait quun changement doit pouvoir se raliser en moins de dix minutes.

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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Les principes du SMED:
Lobservation des changements doutils avant le dploiement du SMED rvle pratiquement
toujours la mme squence : partir de la dernire pice de la srie acheve, la machine est
arrte et lon procde au dmontage des bridages et de loutil. On monte ensuite loutil
suivant avec ses accessoires, on procde aux rglages et aux essais. Selon lexprience du
personnel, les rglages peuvent tre brefs ou ncessiter plusieurs essais avec des allersretours. Une analyse plus approfondie montre en outre que les personnels chargs des
changements dcouvrent leur chantier de changement doutil partir du moment o la
machine est larrt.
En labsence de mthode standard ou de mode opratoire, il existe autant de variantes que
dexcutants. Pour lanalyse dun changement on peut utiliser une camra qui filme en continu
et en plan large lensemble du primtre pendant toute la dure du changement.

Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Les principes du SMED:
Lensemble de la squence est ensuite visionne plusieurs fois avec les personnels
impliqus, un expert du domaine, si possible un agent des mthodes, et un praticien du SMED.
Le but est danalyser finement toutes les squences et tous les vnements survenant durant
le changement. On note tous les incidents retardant la bonne excution du changement.
Globalement, il faut distinguer ce qui est ncessaire au changement de ce qui ne lest pas.
Par ailleurs, les analyses successives des squences vont montrer quoutre des oprations
totalement inutiles, il existe des oprations qui peuvent tre ralises alors que la machine
tourne encore ou de nouveau, et des oprations qui doivent seffectuer avec la machine
obligatoirement larrt. Cette distinction est le fondement de la mthode SMED. Son but est
de minimiser les oprations avec machine larrt (MA) et de maximiser les oprations
pouvant tre faites pendant que la machine est en marche (MM). La mthode SMED vise
convertir au maximum les oprations MA en oprations MM.

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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Objectif : Rduire les temps de changement de srie de manire drastique. Afin daugmenter
la capacit et la disponibilit des quipements. La dure du changement de srie sentend de
la dernire pice conforme dune production jusqu la premire pice conforme de la
production suivante.
Les oprations ci-dessous sont incluses dans le temps de changement de srie :
procdure darrt machine;
changement doutillage;
changement denvironnement (priphriques);
changement de matire;
rglages et ajustements;
contrle des premires pices.

Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Mode opratoire (les tapes de mise en application) :
Choisir un quipement sur lequel appliquer la mthode
Observer un changement de srie (relev papier ou film) : dresser la liste des oprations
ainsi que le temps pass leur ralisation.
Sparer les oprations internes (ralise uniquement lorsque lquipement est en arrt)
des oprations externes (peut tre ralise lorsque lquipement est en marche)
Transformer des oprations internes en oprations externes
Diminuer la dure des oprations internes : standardiser, supprimer les oprations
inutiles, crer des fiches de rglages efficaces, amliorer les positionnements,
Diminuer la dure des oprations externes (temps de prparation) : crer des check-lists
de prparation, identifier et ranger de manire fonctionnelle, rapprocher les zones de
stockage de lutilisation,
Fiabiliser le processus de changement de srie de manire reproduire un temps
semblable chaque changement de srie : tablir un mode opratoire, fiabiliser les
quipements, fiabiliser les planifications.

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Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Exemple :

Outils damlioration
SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement doutil en moins de dix
minutes):
Mthodes et outils associs au SMED :
Une des cls de la russite du SMED cest la maitrise de la variabilit. Pour la matriser, il faut
avant tout un environnement standardis et organis. Cette matrise est habituellement
apporte par le dploiement des 5S. La standardisation inclut la mise disposition des outils
ncessaires, ou mieux llimination du besoin doutils. Lutilisation dun code couleurs est utile
pour identifier plus visuellement et rapidement les points de serrage, de rglage, de
graissage, les zones dangereuses (chaudes, coupantes, organes en mouvement).
Pour matriser la variabilit des temps de changement, il faut donc :
rendre lenvironnement 5S;
standardiser la prparation;
crer ou fixer un mode opratoire en collaboration avec tous les
intervenants et leur demander de sy tenir.

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Les indicateurs de performance

Il est tout aussi inconcevable de piloter efficacement sa voiture sans tableau de bord
(ensemble dindicateurs : compteur de vitesse, compteur kilomtrique, niveau de carburant)
que de manager correctement un processus sans :
mesurer ses performances;
suivre lvolution de ses performances;
comparer ses performances lobjectif fix.

Pour dterminer les indicateurs quun processus doit suivre, il est ncessaire de se poser
diffrentes questions :
quelle est ou quelles sont la ou les finalits, le ou les buts de ce processus?
quel(s) paramtre(s) du processus permet(tent) dvaluer sa performance?
comment mesurer ces paramtres importants (quelle unit de mesure, qui mesure, o
mesurer, quand mesurer, frquence de mesure, mthode de mesure?)?

Les indicateurs de performance

Un indicateur na dintrt que lorsquil est exploit. Pour bien faire, il est donc ncessaire de
ne pas chercher suivre un trop grand nombre dindicateurs par processus. Il est prfrable de
privilgier la qualit la quantit. Un indicateur doit tre :
pertinent, cest--dire cohrent par rapport aux orientations dcides
par la direction de lorganisme;
facilement mesurable;
facilement exploitable, cest--dire permettre dorienter facilement laction engager
afin de traiter lcart rvl;
affich lendroit o est ralise la performance
tenu jour continuellement et renseign le plus possible en temps rel
exploit en relatif plutt quen absolu

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Les indicateurs de performance

La valeur ajoute ne rside pas dans lindicateur mais dans son analyse
et dans les actions qui en dcoulent.
Toute mesure de performance ncessite une rfrence au regard de
laquelle on pourra mesurer le progrs (lcart par rapport une situation
antrieure, rfrences externes, )
Exemple : dans une entreprise, le responsable des achats se targue davoir pu maintenir
ses prix dachat auprs de ses fournisseurs, alors que les prix augmentent
rgulirement, a-t-il fait de performance ? Comment se sont comport les prix de
vente sur le march ?

Les indicateurs de performance

Etapes de mise en application dun indicateur:
Caractrisation du processus
Identification des caractristiques qui traduisent le mieux le niveau de performance de
ce processus.
Cration dun document de relevs des informations et de suivi de lvolution de la
performance
Dfinir la priodicit des mesures et de leurs exploitations.
Designer un pilote, de prfrence une personne qui matrise le processus
et qui en assume sa responsabilit.
Former le personnel (pourquoi mesurer (objectifs, enjeux), rle des diffrents acteurs,
mthode de mesure).
Relever les information et renseigner lindicateur
Afficher les rsultats sur le poste de travail concern
Exploiter les informations releves et identifier les carts
Lancer des groupes de travail pour traiter les carts

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Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):
Cest un des indicateurs les plus suivis en entreprise. Il donne une vision synthtique de la
performance
Objectif : quantifier par des relevs ou des calculs les diffrents tats priodiques
dun quipement afin de :
Rduire les cots de revient.
Augmenter la capacit nette des quipements de production.
Dvelopper lactivit.
Dfinir les investissements.
Rationaliser les quipements.
Principe :
Dfinir le rfrentiel temps de cycle instantan gamme optimise. Cest le meilleur temps
possible qui permet de raliser des produits conformes dans un contexte de scurit et de
fiabilit.
Crer une feuille de relevs (temps et quantits). Feuille affecte un quipement, pour
une priode donne, renseigne sur le poste de travail.
Crer un programme dexploitation afin de calculer le TRS partir des relevs de
production.

Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):

Temps dengagement = Temps requis

Temps de production = temps de fonctionnement
Temps net de production = temps de production
temps dcart dallure (la machine ne fonctionne pas
la cadence nominale)

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Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):
Mode opratoire :
Relever les informations utiles au calcul du TRS (sur la feuille de relevs) :
les temps dengagement par rfrence produite;
les quantits produites conformes par rfrence;
les quantits rebutes par rfrence;
les temps darrts (propres et induits) par nature et par rfrence, de sous-charge et
dessais.
(Ces informations sont releves par loprateur, sur lquipement et au fur et mesure des vnements)

Saisir les relevs de production dans le programme de calcul du TRS pour :

calculer le TRS (TRS = Temps utile/Temps dengagement avec Temps utile = Quantit
conforme produite / cadence nominale)
valoriser les causes de non-RS (arrts, non-qualit, carts dallure) :
Temps darrt par nature en cumulant leurs dures;
Temps de non-qualit = Quantit de rebuts produits / cadence nominale;
Temps dcart dallure = Temps dengagement - Temps darrt - Temps non-qualit Temps utile;

Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):
Le TRS est constitu de 3 composantes :
- la disponibilit de la machine (DO taux de disponibilit) :
DO = temps de production (fonctionnement) / temps dengagement (requis)
- la performance de celle-ci en rgime normal (TP taux de performance):
TP = temps net de production / temps de production
Temps net de production = (nb pices bonnes + nb pices rebutes) / cadence nominale

- la qualit quelle est capable de fournir (TQ taux de qualit) :

TQ = temps utile / temps net de production

TRS = DO x TP x TQ
(TRS = temps utile / temps dengagement)
Le TRG (taux de rendement global) est le rapport entre le temps utile et le temps douverture :
TRG = Temps utile / temps douverture

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Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):
TRS = 77% x 86% x 90% = 60%

Exemple de calcul de TRS :

Temps en minute
Horaire de travail (temps douverture)

480

Temps darrt planifi (pour maintenance

prventive, essais nouveaux produits, )

30

Dure des pannes

12

Dure des changements de srie

90

Temps de fonctionnement (temps de production)

348

DO = 348/450 = 77%
Quantit ralise durant le temps de
fonctionnement 300 units sachant que la cadence
nominale est de 1 unit/minute

300 (temps net de production)

TP = 300/348 = 86%
Le % de rebut 10%

270 (temps utile de production)

TQ = 270/300 = 90%

Les indicateurs de performance

TRS (Taux de rendement synthtique):
Exemple de calcul de TRS :

TRS = 77% x 86% x 90% = 60%

Temps en minute

Horaire de travail (temps douverture)

480

Temps darrt planifi (pour maintenance

prventive, essais nouveaux produits, )

30

Dure des pannes

12

Dure des changements de srie

90

Temps de fonctionnement (temps de production)

348

DO = 348/450 = 77%
Quantit ralise durant le temps de
fonctionnement 300 units sachant que la cadence
nominale est de 1 unit/minute

300 (temps net de production)

TP = 300/348 = 86%
Le % de rebut 10%

270 (temps utile de production)

TQ = 270/300 = 90%

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5S

Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke

Trois chiffres entre 1 et 49 ont t retirs de la zone de travail. Lesquels?

- Chronomtrez vous dans les 2 cas suivants.

5S
Cas 1

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5S
Cas 2

Zone Rouge : 20 29
Zone Jaune : 1 19

Zone bleue :
40 49

Zone Verte : 30 39

5S
Objectif :
Construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles prcises de manire
travailler dans des conditions efficaces.

Management visuel
Enjeux :
Eliminer les gaspillages .
Amliorer la qualit.
Amliorer la scurit.
Promouvoir le travail en quipe.
Amliorer le professionnalisme.
Amliorer limage de lentreprise.

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5S
Sort

Set in order

Shine

Standardize

Sustain

Trier

Ranger

Nettoyer

Standardiser

Impliquer

Trier &
Situer les choses
Dbarrasser
Supprimer linutile

Nettoyer

Seiton

Seiri

Dfinir les rgles Suivre & progresser

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

5S

Seiri = Sort = Trier et Dbarrasser

5

Trier et dbarrasser : Concept de slection

liminer tout ce qui est inutile :

objets;
crasse (traiter les causes);
dgradations (rparer ou remplacer).

4
4
3
3

2
2

1
1

Keep with you only the

things you really need !

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5S

Seiton = Set in order = Ranger

Everything must be at its own right place !

5
5
4
4
3
3
2
2

1
1

Seiton : ranger
Trouver une place pour chaque chose de
manire garantir :
lefficacit (o ranger et comment ranger);
la qualit (comment ranger);
la scurit (comment ranger).

5S

Seiso = Shine= Nettoyer

Keep it clean and avoid dirtiness !

5
5
4
4
Avant

Aprs

3
3

2
2
1
1

Seiso : tenir propre

Ne pas salir pour ne pas devoir nettoyer. Apporter de la
valeur ajoute lopration de maintien de la propret
(auto-maintenance).

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5S

Seiketsu = Standardise = Standardiser

Standardise all the previous tasks

and teach them to everybody !

5
5

4
4
3
3
2
2
1
1

Seiketsu : maintenir en ordre

Dfinir des rgles prcises afin de :
prenniser les actions ralises au cours des
trois premiers S;
reprer, signaler et corriger les anomalies de
fonctionnement.

5S

Seiketsu = Standardise = Standardiser

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5S
Shitsuke = Sustain = Rendre rigoureux ou Impliquer

All the previous steps

must become an habit !

5
5
4
4

3
3
2
2
1
1

Shitsuke : instaurer la rigueur

Dvelopper une discipline collective afin de
respecter les rgles :
promouvoir lesprit dquipe;
acqurir des habitudes;
mettre en uvre des dispositifs anti-erreurs.

5S
tapes de mise en application
Les 5S ne sappliquent pas de manire chronologique, les uns aprs les autres. Leur mise en
uvre se droule en gnral en trois grandes tapes :
grand mnage gnral, dbarras de tout ce qui est inutile;
identification et limination des causes de salissure;
applications aux quipements en mettant laccent sur les systmes de contrle visuel.
Chacune de ces tapes peut tre divise en sous-tapes :
dbuter lapplication par un secteur pilote afin :
dacqurir de lexprience sur cette mthode;
de montrer que des rsultats sont possibles;
de donner envie tout le personnel de bnficier des enjeux des 5S;
se runir pour dcider, rdiger un plan dactions et suivre son tat davancement : il est
important que ce soient les acteurs dun secteur donn qui dcident des actions mettre en
uvre dans leur secteur.
appliquer le plan dactions en sefforant dimpliquer tout le personnel.
auditer tout au long de la dmarche lapplication des dcisions prises lors
des diffrentes tapes.

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5S

5S

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