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DESENVOLVENDO UM CANAL DE DISTRIBUIO PARA NO-BREAKS NO CHILE

Introduo
A NB S/A um fabricante de mdio porte especializado na fabricao e manuteno de no-breaks
de mdio e grande portes, atuando em todo o territrio nacional. Por ocasio dos projetos de
apoio exportao da APEX (agncia de promoo das exportaes),em 2001, Carlos, presidente
e scio majoritrio decide inserir-se no mercado internacional, buscando abrir e consolidar
primeiramente o Mercosul. A empresa era bem-sucedida em sua operao no mercado nacional,
mas possua pouca experincia internacional, bem como no possua em seu quadro pessoal
qualificado para tanto. Dessa forma, Carlos ingressa em um grupo de empresrios que faziam
parte de um dos projetos organizados e conduzidos pela APEX. A APEX, alm do apoio financeiro
para custear os gastos com a busca, identificao e negociao com clientes e distribuidores no
exterior, bem como participao em feiras e eventos, disponibilizava para o grupo de empresas
(em geral de 8 a 12 empresas no grupo) um consultor especializado. Esse profissional tinha por
misso organizar as aes, ajudar as empresas a desenvolver seu plano de internacionalizao,
prospectar mercados e acompanhar o empresrio em seus primeiros contatos. Foi assim que
Carlos conheceu Lus e ambos imediatamente se puseram a analisar as possibilidades de
negcios no Mercosul. A primeira preocupao do consultor foi entender os objetivos de Carlos
coma exportao e, como de costume, limitava-se a encontrar mais mercado para otimizar
a capacidade de produo da fbrica e aumentar o faturamento. A demanda no mercado nacional
no era suficiente e Carlos tambm no queria depender de um s mercado, diminuindo assim os
efeitos dos perodos recessivos que afetam o negcio. Sendo assim, face tambm ao perodo
econmico da poca, descartou-se uma atuao imediata na Argentina, buscando primeiramente
entender e penetrar no mercado chileno, que apresentava maior estabilidade econmica. Porm,
antes de iniciar qualquer atividade, Lus decide conhecer melhor os produtos e o modo
de comercializao da empresa no mercado nacional. Carlos havia montado uma rede de
representantes em todo o territrio nacional, mantendo tambm uma pequena equipe de vendas
prpria que atuava diretamente com grandes clientes e nos mercados onde o representante no
estivesse desempenhando satisfatoriamente, enquanto este era substitudo. Um ponto crucial na
operao de Carlos era a assistncia tcnica, pois os produtos so usados para fornecer energia
durante ocorrncia de falta de energia por parte da concessionria, o mesmo deveria estar em
perfeitas condies de operao e, caso acusasse defeito, a manuteno deveria ser realizada
rapidamente, ou seja, um tcnico deveria estar em no mximo duas horas na localidade. Esse
objetivo era atingido atravs da manuteno de uma rede de tcnicos em pontos estratgicos que
executavam a manuteno peridica dos equipamentos conforme contrato o produto era
vendido juntamente com
um contrato de manuteno.

Desenvolvendo o mercado chileno


Ficou claro para Lus que replicar essa operao no Chile no seria possvel. Seria necessrio
compor outra estratgia de canal. A empresa necessitaria desenvolver uma rede de assistncia
tcnica e uma rede de comercializao, simultaneamente. No seria possvel comercializar um
equipamento sem ter primeiramente garantida a instalao e a manuteno do mesmo. Para que
essa operao fosse vivel seria fundamental entender o potencial de mercado daquele pas e
para tanto se recorreu s estatsticas de importao de no-breaks no Chile. Infelizmente foram de
pouca valia, pois,a exemplo do Brasil, o sistema harmonizado de classificao de mercadorias
empregado por ambos os pases (NCMSH) classifica todos os tipos de no-breaks sob uma
mesma NCM, o que no permitiu uma clara identificao do mercado de no-breaks
de mdio e grande portes. Seria necessrio buscar essa informao durante os contatos
comerciais no exterior. Lus imediatamente buscou identificar potenciais parceiros comerciais,

tanto para a comercializao quanto para a instalao e manuteno dos equipamentos,


organizando
uma agenda de visitas de uma semana a Santiago do Chile, onde a empresa pensava em
comear sua operao. Entre as empresas visitadas estava a AC Electrnica, cujo dono e
principal executivo era Alfredo. A AC Electrnica parecia ser um achado. A empresa operava tanto
na comercializao, quanto na manuteno de equipamentos de informtica; era responsvel pela
manuteno dos produtos da IBM e possua uma fbrica de circuitos impressos, atuando em toda
a repblica chilena e tendo como foco principal clientes corporativos, justamente o segmento de
mercado pretendido pela NB S/A. Como ex-militar, Alfredo conduzia seus negcios de forma
muito organizada, com mtodo e controles, o que dava muita segurana e inspirou a confiana de
Carlos. Nessa mesma reunio, Lus, Carlos e Alfredo concordaram que a NB S/A e a AC
Electrnica desenvolveriam uma parceria e esta ltima tomaria a seu cargo
a comercializao, a manuteno e a instalao dos equipamentos. Para Carlos isso resolveria
uma enorme dor de cabea, a de estabelecer e controlar duas companhias diferentes para
atender um mesmo cliente tal prtica em geral traz muitos problemas de controle e
coordenao, causando problemas de relacionamento entre todas as partes envolvidas: empresa,
clientes e prestadores de servio. Ao concentrar as atividades em Alfredo, Carlos teria uma nica
interface entre a empresa e o cliente, podendo estabelecer um melhor fluxo de comunicao e
controle. Alfredo via nessa parceria uma oportunidade de incrementar seu faturamento com a
atual carteira de clientes, oferecendo uma nova linha de produtos e incrementando sua receita
com manuteno e assistncia tcnica, bem como conquistar novos clientes, oferecendo os
produtos que j comercializava juntamente com os da NB S/A. O aumento da manuteno e
assistncia tcnica tambm potencializava sua fbrica de circuitos impressos, pois poderia
montar localmente as placas eletrnicas, importando apenas os componentes o que era de
interesse tambm de Carlos. A abertura do mercado chileno demandaria tempo, investimento e
um esforo conjunto das empresas. Por ser um produto tcnico e de valor elevado, a
comercializao demanda pessoal de vendas tcnicas qualificado, bem como uma equipe tcnica
devidamente treinada no que se refere a instalaes e manuteno. Pessoas desse nvel so mais
caras, demandam horas de treinamento e so fortemente cobiadas pelo mercado.
Consequentemente, manter uma equipe para atuar em um mercado cujos retornos sero na
melhor das hipteses no mdio prazo (dois anos) custa tempo e investimento no curto prazo.
Sendo assim, tal parceria envolveria um contrato bastante detalhado e de longa durao (cinco
anos no mnimo) entre as partes. Sem
um comprometimento mtuo no seria possvel avanar.

O processo
Nessa primeira reunio foram estabelecidas as condies de comercializao. Carlos
ofereceu duas possibilidades simultneas de trabalho: Alfredo poderia adquirir os produtos da NB
S/A ou intermediar uma venda direta desta com uma comisso para | a AC Electrnica, conforme
os valores e a oportunidade do negcio. As receitas com a instalao e a manuteno dos
equipamentos seriam da AC Electrnica - a NB S/A participaria apenas no que se referisse s
partes e peas encomendadas para reposio. Antes de iniciar qualquer ao comercial, as
seguintes etapas deveriam ser desenvolvidas:
Anlise e crtica dos preos oferecidos para a AC Electrnica na condio EX-WORKS fbrica da
NB S/A;
Concordncia entre as empresas no que se refere ao valor de comercializao dos produtos no
mercado chileno, seja diretamente pela NB S/A ou atravs da AC Electrnica Carlos no queria
correr o risco de perder negcios por preo excessivo;
Envio de um engenheiro da AC Eletrnica para a NB S/A para treinamento e repasse posterior
para as equipes no Chile
; Envio de um tcnico e o gerente de vendas ao Chile para treinamento das equipes de
manuteno e vendas dos equipamentos;
As passagens seriam pagas pelas respectivas empresas para seus funcionrios,
mas a hospedagem nos pases ficaria a cargo da empresa anfitri;

Toda a documentao e catlogos deveriam ser traduzidos e confeccionados no Chile, sendo os


custos divididos entre as empresas;
A AC Electrnica, aps assinatura dos contratos, elaboraria um plano de ao que deveria ser
discutido e aprovado pela NB S/A. Alfredo organizaria uma proposta de contrato comercial e
enviaria ao Brasil para anlise da NB S/A que deveria traduzi-lo aps o acerto das clusulas e
seriam providenciados os registros especficos, dando ento incio s operaes.

O ambiente externo e a operacionalizao


O Brasil sofre um apago de energia e da noite para o dia a capacidade de produo
da NB S/A fica completamente tomada. As encomendas no paravam de chegar e Carlos
via-se obrigado a buscar um incremento na capacidade produtiva no curto prazo a estimativa
mais conservadora apontava para um aquecimento desse mercado por pelo menos dois anos.
Lus considerou sua tarefa concluda e se retirou da operao, uma vez que foi contratado para
buscar clientes no mercado do Chile, fazer uma seleo e colocar as empresas em contato. A
partir desse momento no era mais tarefa de Lus dar segmento s negociaes e muito menos
conduzir o processo. Caso Carlos estivesse interessado, isso seria considerado uma consultoria
especfica para a NB S/A e seria cobrado um valor para tanto. Carlos h muito no
operacionalizava nada em seu negcio, limitava-se a concepo estratgica e a controlar o
oramento e o desempenho das equipes. Seu gerente comercial, assim como Carlos, no possua
domnio de idiomas e fazia-se necessrio entender, escrever e se comunicar em espanhol. O
primeiro obstculo j estava
no contrato enviado por Alfredo, obviamente em espanhol. Carlos teria que entender seu
contedo, propor os ajustes e verificar questes legais internacionais, o que exigiria um suporte
de um escritrio de advocacia especializado e, consequentemente, custos.
Haveria a necessidade tambm de traduzir todas as especificaes dos produtos, catlogos e
material promocional, bem como possuir pessoal capacitado a transmitir informaes e dar
treinamentos em espanhol. Ficou claro para Carlos, quando de sua visita com Lus AC
Electrnica, que a coisa toda no poderia ser tratada no portunhol e que as comunicaes verbais
e, principalmente, as escritas teriam de ser corretas evitando mal entendidos ou interpretaes
errneas por ambas as partes. Sim, naquele momento ele no possua os recursos necessrios. O
sbito aquecimento de mercado, por sua vez, alm de tomar toda a capacidade produtiva da NB
S/A demandava sua ampliao, necessitando buscar no mercado, alm de mquinas e
equipamentos, pessoas para a produo, comercializao, compras, etc. Isso implicaria tambm
treinamentos e adaptaes do pessoal novo que, alm dos custos, tomaria um tempo precioso
das pessoas envolvidas na operao atual e que j estavam assoberbadas. Tanto o mercado
nacional como o internacional apresentavam oportunidades interessantes. O mercado nacional
significava um retorno mais imediato, no curo prazo, mas no havia garantias de que assim se
mantivesse no mdio e longo prazos e que, provavelmente, ao final das aes emergenciais do
apago e reorganizao do setor, a demanda voltaria a patamares anteriores e seria necessrio
diminuir a capacidade produtiva ou direcionar o excedente para mercados externos. J a atuao
no Chile tambm apresentava certo grau de incerteza. A NB S/A no conhecia esse mercado e
estava totalmente baseada na leitura realizada pela AC Electrnica. Por outro lado, dadas as
caractersticas de Alfredo e o histrico e reputao da empresa, no parecia a Carlos que eles
pudessem levianamente se comprometer com uma parceria de longo prazo e que demandaria
investimento e esforos conjuntos para, apenas no mdio prazo, comear a obter retornos, caso
no estivessem seguros do potencial de negcios. Isso dava a Carlos uma segurana e a certeza
de que haveria um interessante mercado a ser explorado no Chile. Carlos estava em uma
encruzilhada. No seria possvel abraar as duas coisas com igual intensidade, pois, alm dos
recursos financeiros, no havia gente suficiente.
Negligenciar o momento nacional significaria abrir mo de faturamento e lucros imediatos, abrindo
espao para os concorrentes atuais e novos entrantes. Por outro lado, passado o pico de
mercado, haveria a necessidade de abrir mercados externos ou reduzir o porte da empresa, e
mercados externos demandam tempo e investimento para darem resposta s aes e retorno
sobre o investimento. Sabia tambm que s conseguiria sua expanso internacional via algum tipo

de parceria e que se abrisse mo da AC Electrnica naquele momento no seria provvel que


pudesse retomar esse contato mais tarde afinal a iniciativa de buscar e propor a parceria foi de
Carlos e no de Alfredo e muito provavelmente a AC Electrnica trataria de buscar um novo
fornecedor, pois havia despertado para esse segmento. Carlos tinha que fazer escolhas
e montar uma estratgia...