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Como dimensionar o investimento em um projeto

PARTE I
9

O que Capital de Giro?

Qual a diferena do Capital de Giro

de curto prazo, longo prazo e
lquido?

O que Investimento Fixo?

Como determinar as Imobilizaes

Tcnicas de um projeto?

Quais so os principais itens que

compem os gastos da implantao
e/ou gastos pr-operacionais de um
projeto?

Como calcular um
total em um projeto?

Quais so as necessidades e os
recursos de um projeto?

investimento

Afonso Celso B. Tobias (afonso@fcavalcante.com.br)

Consultor da Cavalcante Consultores, responsvel na rea de treinamento e consultoria financeira.
Administrador de Empresas e Contador pela Universidade Mackenzie.
Atuou durante 10 anos como consultor financeiro pela Coopers & Lybrand nas reas de Corporate
Finance e Planejamento e Anlise de Negcios e 3 anos como gerente de fuses e aquisies pelo
Banco Real de Investimento e Banco Alfa de Investimento
Mestrando pela Universidade Mackenzie em Administrao de Empresas com nfase em Gesto
Econmico-financeira.
Ps-graduado em Economia pela Universidade Mackenzie e Planejamento e Controle Empresarial
pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP.
Professor de ps-graduao em Planejamento e Controle Empresarial e Administrao Contbil e
Financeira pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP.

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PROJETO? - PARTE I

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NDICE
1. INTRODUO ........................................................................................................... 3
2. O QUE CAPITAL DE GIRO?.................................................................................. 4
3. MEDIDAS PARA SOLUCIONAR OS PROBLEMAS DE CAPITAL DE GIRO .......... 7
4. COMO ESTRUTURAR MELHOR O CAPITAL DE GIRO NECESSRIO PARA UM
PROJETO .................................................................................................................... 11
5. CONCLUSO: A SOLUO DEFINITIVA PARA OS PROBLEMAS COM O
CAPITAL DE GIRO...................................................................................................... 17

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1. Introduo

Seja na elaborao de um Business Plan ou de um projeto a ser elaborado isoladamente, uma

das grandes dificuldades sempre foi dimensionar o capital de giro e o investimento fixo de
forma clara e objetiva. .
A determinao do investimento total, detalhado pela necessidade do investimento fixo (como
imobilizaes tcnicas, gastos de implantao e pr-operacionais) e a determinao do capital
de giro (para movimentar o projeto), uma das tarefas mais rduas de um analista dentro da
elaborao de um projeto.
Procuraremos na estruturao da primeira parte deste Up-to-Date estruturar e exemplificar o
investimento total para um projeto qualquer, dimensionando o seu Capital de Giro quanto s
suas necessidades e recursos necessrios.
Na segunda parte deste trabalho iremos nos aprofundar em alguns clculos importantes,
determinando por fim a estrutura do investimento total e o cronograma ideal de desembolsos e
definies do esquema das fontes de recursos.
Os pontos abordados nestes Up-to-Dates so um dos mais importantes a serem investigados,
tanto pelos investidores como pelos bancos que devem financiar a implantao ou ampliao
de um projeto.
No podemos esquecer que o sub ou super dimensionamento do investimento total de um
projeto poder levar a sucessivos questionamentos da veracidade das informaes, assim
como a sua viabilidade.

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2. O que Capital de Giro?

O capital de giro constitudo pelo montante de recursos circulantes na empresa que
asseguram o desempenho das suas atividades operacionais.
Contabilmente, o capital de giro expresso pelas contas que integram, no Balano, o ativo
circulante. tambm denominado de capital de trabalho e capital circulante.
por intermdio do capital de giro que a empresa adquire e estoca as matrias-primas e
demais materiais necessrios ao normal desempenho das suas atividades.
Atende s suas necessidades de caixa para efetuar pagamentos de empregados e outras
despesas vinculadas s atividades meio e fins.
Em um projeto, o capital de giro pode ser entendido de acordo com os seguintes critrios:
1. Capital de giro de longo prazo;
2. Capital de giro de curto prazo;
3. Capital de giro lquido.
O capital de giro de longo prazo aquele que permanente na empresa ao longo de sua
vida til.
Renova-se, parcialmente, a cada volta do ciclo de produo no contexto das operaes de
aquisio dos insumos, da sua transformao em produto, e da venda e recebimento dos
correspondentes pagamentos.
O seu dimensionamento deve ser preliminarmente realizado considerando-se a empresa
operando ao nvel da sua capacidade plena, procedendo-se, posteriormente, aos ajustamentos
exigidos pela programao operacional e financeira do projeto.
O capital de giro de longo prazo, por ser permanente, integra o investimento total do projeto
para efeito de definio do financiamento de longo prazo, a ser realizado com os recursos
prprios ou de terceiros mobilizados para a viabilizao do empreendimento.

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Grande parcela do capital de giro de curto prazo corresponde aos valores das vendas
das empresas, que efetuada a prazo.
, pois, o montante de recursos demandados pelas empresas nos intervalos de tempo
compreendidos entre as vendas e os recebimentos dos pagamentos.
Normalmente, este capital de giro suprimido pelo critrio bancrio comercial (financiamentos
de curto prazo, notadamente por intermdio do desconto de duplicatas).
A obteno de capital de giro de curto prazo tem-se constitudo em um ponto de
estrangulamento para a expanso de vrias empresas no Brasil.
Normalmente, para a concesso de crdito, os bancos exigem uma disponibilidade cadastral
da empresa ou de seus scios controladores (bens livres para a garantia) e exerccio de uma
reciprocidade mediante a manuteno de um determinando nvel de saldo mdio de depsitos,
alm de procederem a seleo dos ttulos a descontar.
Nem sempre todas as empresas preenchem todos os requisitos necessrios, o que dificulta a
viabilidade de muitos projetos.
O capital de giro lquido constitui o montante dos recursos prprios da empresa mobilizados
para o custeio de suas operaes.
Contabilmente, o capital de giro lquido (KGL) resultante da seguinte expresso:
KGL = AC PC
Onde AC o ativo circulante e PC o passivo circulante.
No projeto, o ativo circulante corresponde s seguintes rubricas:
1. Disponibilidade mnima de caixa e bancos;
2. Estoque de materiais;
3. Estoque de produtos em elaborao;
4. Estoque de produtos acabados;
5. Ttulo em carteira.
O passivo circulante corresponde a:
1. Crdito de fornecedores;
2. Financiamento de curto prazo para giro.

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O capital de giro representa, em mdia, 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa.
O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60 e 70%.
incoerente um projeto que tenha uma estrutura de ativo inversa.
Apesar de sua menor participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige
um esforo do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo.
O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continuamente sofrendo
o impacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa.
J o capital fixo no exige ateno constante, uma vez que os fatos capazes de afet-lo
acontecem com uma freqncia bem menor.
Boa parte dos esforos do administrador financeiro tpico canalizada para resoluo de
problemas de capital de giro - formao e financiamento de estoques, gerenciamento do
contas a receber e administrao de dficits de caixa.
Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gesto do
capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os empresrios conhecem
bem este fenmeno.
Boa parte de seu tempo consumido "apagando incndios", onde o foco mais perigoso reside
no capital de giro.

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3. Medidas para solucionar os problemas de Capital de Giro

As dificuldades de capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dos

seguintes fatores:
Reduo de vendas
Crescimento da inadimplncia
Aumento das despesas financeiras
Aumento de custos
Alteraes nos prazos de pagamento e recebimento
Alguma combinao dos quatro fatores anteriores
Na situao mais freqente, os problemas de capital de giro surgem como conseqncia de
uma reduo de vendas.
Neste caso, o administrador financeiro se defronta com as seguintes questes: como manter
o capital de giro sob controle diante de um quadro de reduo das vendas? o que pode
ser feito para evitar uma crise maior de capital de giro ?
Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas questes.

1. Formao de reserva financeira

Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ao preventiva tem um papel
importante para a soluo dos problemas de capital de giro.
A principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as mudanas
inesperadas no quadro financeiro da empresa.
A determinao do volume dessa reserva financeira levar em conta o grau de proteo que
se deseja para o capital de giro.
Tambm uma anlise do tipo "o que aconteceria ao capital de giro se...." poderia ser bastante
til para se formular a estimativa do volume da reserva financeira.
primeira vista, poderia soar anti-econmico a formao de uma reserva financeira, j que
esta deciso tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser aplicados no
investimento em ativos fixos de modo a permitir a expanso da empresa.
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Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formao de reserva financeira para o capital
de giro deveria ser a prioridade econmica fundamental da empresa.
Alm disso, os recursos destinados e essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro,
onde as taxas de juros tm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo.

2. Encurtamento do ciclo econmico

Quando a empresa encurta seu ciclo econmico - este pode ser definido como o tempo
necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios - suas
necessidades de capital de giro se reduzem drasticamente.
Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para produzir e
vender. No comrcio, esta reduo significa um giro mais rpido dos estoques.
Na atividade de servios, a reduo do ciclo econmico significa basicamente trabalhar com
um cronograma mais curto para a execuo dos servios.
A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela requer o apoio de
funes como produo, operao e logstica.

3. Controle da inadimplncia
A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econmico geral do
pas ou de fatores no mbito da prpria empresa.
No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a conseqente diminuio da
renda das pessoas, tende a aumentar a inadimplncia. Nesta situao, a empresa tem pouco
controle sobre o problema.
Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas, estabelecidas pela
prpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema.
Neste caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito
como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas.
No caso das vendas a crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de
pagamento concedido aos clientes.

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4. No se endividar a qualquer custo

Na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresa utilizam emprstimos
de custo elevado.
Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do 2% ao ms em
termos reais, claramente anti-econmica (considerando o risco e a liquidez da operao e o
setor em se que encontra a empresa em questo).
O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms (ou 15% ao
ano), pode resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema seu pagamento.
O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos financiamentos de
capital de giro.
Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora posterior nas condies de mercado da
empresa permitam pagar o capital de terceiros.
Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, a empresa j acumulou um estoque de
dvidas cujo pagamento ser impraticvel.

5. Alongar o perfil do endividamento

Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas dvidas, ela
adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro.
Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste
financeiramente.
Tambm neste caso, importante uma ateno especial para o custo do alongamento de
prazo. Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da empresa.

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6. Reduzir custos
A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o capital de
giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de suas
operaes.
Uma vez que a empresa com problema de capital de giro tambm estar com sua capacidade
de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades como modernizao,
automao ou informatizao no ser possvel.
Diante de uma crise de capital de giro, o programa de reduo de custos tem natureza
compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que possam ser
cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa.
Dificilmente sero encontrados gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de capital de
giro naturalmente j os deve ter eliminados.

7. Substituio de passivos
A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra de menor custo
financeiro.
Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia adotar esta soluo, atravs do
lanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo um lanamento de aes.
Entretanto, as empresas de pequeno e mdio porte no tm essa opo. Um programa
tradicional de substituio de passivos para essas empresas quase sempre significaria trocar
seis por meia dzia.
Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel por
passivo no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios.
Sem dvida, esta seria uma soluo a ser adotada em ltimo caso, pois alterao na estrutura
do capital prprio da empresa certamente far com que a estratgia da mesma seja
repensada.

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4. Como estruturar melhor o Capital de Giro necessrio para um

projeto

Nos projetos, busca-se financiamento de longo prazo para o capital de giro lquido,
objetivando assegurar ao empreendimento plenas condies de equilbrio operacional.
Quando se trata de implantao de empreendimento, recomendvel considerar-se o capital
de giro total (ativo circulante) como sendo igual ao KGL, uma vez que no se dispe de
experincia para o dimensionamento e projeo do futuro passivo circulante.
J nos casos de projetos de ampliao, deve-se considerar:
1. Capital e giro atual;
2. As necessidades de giro da ampliao;
3. Eventuais dficits estruturais de funcionamento.
O clculo do capital de giro de empreendimentos que se ampliam toma por base os dados
fornecidos pela contabilidade (balanos, balancetes e demonstrativos) sendo freqente a
necessidade de suplementao do giro atual (correo de dficits) notadamente nos casos de
empreendimentos de pequenos e mdios portes.
A disponibilidades mnima de caixa e bancos refere-se proviso de recursos indispensveis
para o atendimento de necessidades imediatas da empresa, tais como:

Folha de pagamento dos empregados com os respectivos encargos sociais;

Despesas administrativas, financeiras e operacionais.

Justifica-se esta rubrica por entender-se que a empresa (essencialmente nos casos de
implantao) atravessa um determinado perodo (entre a produo, a venda e o recebimento)
com carncia de caixa para fazer face aos pagamentos que no podem ser postergados.
O perodo de provisionamento depende da categoria do projeto.

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Tratando-se de implantao, estima-se prazos maiores, normalmente 30/60 dias.

Nos casos de ampliao, os prazos so maiores, notadamente quando a empresa no
necessitar da correo de dficits de funcionamento.
Os estoques de materiais so apropriados de acordo com os clculos formulados no estudo
tcnicos (como, por exemplo a anlise do lote econmico).
A sua formao indispensvel para que se assegure empresa um funcionamento normal
sem paralisaes pela falta de um dos componentes da equao de produo.
O estoque de produtos em elaborao assim como o de produtos acabados, a exemplo dos
procedentes, tambm so calculados no estudo tcnico detalhado, sendo seus valores
respectivos transferidos para o estudo financeiro.

Valores em R$
Discriminao
1. NECESSIDADES

Projetado
165.768

1.1 Disponibilidade mnima de caixa e bancos

5.179

1.2 Estoques de materiais:

1.2.1 Matrias-Primas

39.338

1.2.2 Materiais Secundrios

20.103

1.2.3 Materiais Complementares

10.200

1.2.4 Materiais de Reposio

11.282

1.2.5 Materiais de embalagem

1.300

1.3 Estoque de produtos em elaborao

1.4 Estoque de produtos acabados
1.5 Ttulos em carteira (financiamento das vendas)
1.6 Correo de dficits estrutural

2. RECURSOS

872
3.244
74.250
0

165.768

2.1 Crdito de fornecedores

65.690

2.2 Desconto de Duplicatas

81.000

2.3 Capital de Giro Lquido

19.078

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Os ttulos em carteira (financiamento das vendas) referem-se ao montante das vendas a

prazo, representados por duplicatas no descontadas em bancos pela empresa.
Normalmente, do faturamento mensal de uma empresa, uma parcela correspondente a
vendas vista e outras vendas a prazo.
Do montante vendido a prazo, uma parte descontada em bancos e outra constitui ttulos que
ficam em carteira ou em cobrana simples.
O financiamento das vendas cobre exatamente o montante destas duplicatas que ficam em
carteira (que na maioria das vezes so colocadas nos bancos em cobrana simples) e que
no so transformadas imediatamente em recursos pelo desconto bancrio.
Exemplo:
(Em R$ mil)
Faturamento mensal

150

-Vendas vista (10%)

15

Subtotal

135

- Desconto bancrio (60%)

81

Ttulo em carteira

54

Normalmente, em um quadro de regularidade da conjuntura econmica, uma indstria vende

prazos de 30, 60, 90 e, no mximo, 120 dias, dependendo da taxa de juros e da liquidez do
sistema bancrio.
Logo os ttulos que ficam em carteira (ou na cobrana simples) devero estar distribudos
ocorra nos prazos seguintes:
Vendas a prazo no ms
Prazo em dias % dos ttulos
30

30

45

30

60

20

75

20

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Repetindo-se mensalmente esta sistemtica, ser formada uma srie cujo montante deve ser
determinado. Para isso, aplica-se o seguinte procedimento:
1. Calcula-se o valor dos ttulos em carteira (TC). Normalmente este valor deve ser
considerado a preos de custo, abatendo-se a margem de lucro, pois existe um
preconceito macroeconmico contrrio ao financiamento desta margem;
2. Determina-se o montante da srie, utilizando-se a expresso seguinte:
FV = TCCF x {(P1x PR1) + (P2 x PR2) + ...+ (Pn x PRn)}
Onde:
FV = Montante do financiamento das vendas
TCCF = Ttulos em carteira a custo dos fatores
P = Percentual das vendas no perodo
PR = Prazo de vendas concedido (perodo)
Assim sendo, estimando-se uma margem de lucro de 20% e efetivando-se o abatimento
referido no item 2, tem-se:
TCCF = R$ 54 mil 1,20
TCCF = R$ 45,0 mil
Aplicando-se a expresso determinante do montante da srie:
FV = R$ 45,0 M{(0,30 x 1 ) + (0,30 x 1,5) + (0,20 x 2) + (0,20 x 2,5)}
FV = R$ 74,25 mil
Pode-se tambm trabalhar com um outro mtodo, levando-se em considerao a
possibilidade de serem descontados os ttulos em prazos diversos, como no exemplo
seguinte:
Faturamento Mensal = R$ 150 mil
Vendas Vista

= R$ 15 mil

Vendas a Prazo

= R$ 135 mil

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(C = A B)

Valor dos ttulos

em carteira a custo
dos fatores (TCF)
(D = C 1,2)

50

00

0,0

40

04

36

30,0

60

25

00

25

21,0

75

20

00

20

17,0

TOTAL

135

54

81

68,0

Prazos em dias
(PR)

Valor dos ttulos

emitidos (A)

Valor dos ttulos

descontados (B)

30

50

45

Valor dos ttulos

em carteira

Neste caso, aplicando-se a expresso seguinte:

FV = (TFC1 x PR1) + (TCF2 x PR2) + ...+ (TCFn + PRn)
Onde:
FV = Montante do financiamento das vendas
TCF = Ttulo em carteira a custo dos fatores no perodo n
PR = Prazo de vencimento do ttulo
FV = (R$30,0 M x 1,5) + (R$21,0 M x 2,0) + (R$17,0 M x 2,5)
FV = R$129,5 Mil
A dificuldade no planejamento dos projetos, notadamente nos casos de implantaes, est na
determinao dos prazos e montantes de ttulos passveis de desconto pela rede bancria.
No se trata de uma tarefa fcil, visto que a poltica monetria no Brasil vem sofrendo brutas
modificaes que inviabilizam as chances de sucesso para as previses de longo prazo.
Nos casos de ampliaes pode-se, ao menos, trabalhar com a experincia j adquirida nas
operaes com o mercado de crdito.
A rubrica inserida no clculo do capital de giro de longo prazo sob o ttulo de correo de
dficit estrutural aplica-se, exclusivamente, aos projetos de ampliao.
Entende-se por dficits estrutural um desequilbrio financeiro da empresa produzido por
circunstncia operacionais momentneas de falta de caixa, necessitando de recursos
adicionais para o balanceamento entre as contas de passivo e ativo.
O objetivo dos recursos adicionais neste caso, sanear e restituir a empresa para
condies normais de funcionamento.
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O dficit estrutural pode abalar a estrutura de capital de giro da empresa, afetando o seu grau
de liquidez.
A sua considerao no projeto, contudo, exige a prvia realizao de um diagnstico
administrativo que possibilite a precisa identificao das causas dos problemas detectados e a
elaborao da estratgia operacional que deva ser implementada para atingir-se o
saneamento desejado.
Os recursos para giro so compostos pelos critrios de fornecedores e pelos financiamentos
para giro constituem as fontes de recursos alternativas identificadas no projeto como
efetivamente disponveis para utilizao pela empresa (Exemplo: desconto de duplicatas).
Representam o passivo circulante estimado. Procedida a sua deduo do total das
necessidades de recursos (Capital de Giro Total), encontra-se o Capital de Giro Lquido (ou
Prprio) que dever ser formado pela empresa.

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5. Concluso: a soluo definitiva para os problemas com o Capital

de Giro

evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do capital de giro da

empresa e sua administrao estratgica.
Por isso, a soluo definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperao da
lucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa.
Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde o
lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais
de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo.
Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais
do que medidas financeiras.
necessrio enfatizar o pensamento estratgico de longo prazo, para que a empresa altere a
sua rota de deficincia financeira necessitando da busca constante de capital de terceiros.
Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre outras, precisaro ser repensadas para que
o capital de giro volte ao estado de normalidade.

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