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Cuestiones pendientes
en la metodologa PIMS:
un breve recuento1
Pending question about the PIMS methodology: a brief account
Resumen
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Fernando
Rubn
M. Urrea
Mosqueda
Giraldo
Almanza
Abstract
We can assume that an appropriate strategy will have a positive impact on profits and it will contribute to having a companys market
share grow. Recent findings suggest that only the adaptation of a
strategic plan can bring a company to perform at optimum levels.
PIMS is an archetypical model to achieve that, but fundamental
problems remain that limit it. This paper shows the evolution of
the PIMS methodology and reveals its challenges and possible
development. The adequate definition of this strategy, the redesign of the questionnaire PIMS, problems of Multicollinearity and
the Market Share Effect would be the most relevant problems that
this paper will address. The results show that there is a need to
precisely define the strategy adopted by the company, to redesign the PIMS survey when applied to incomplete markets. And
finally, it notes an advance in the PIMS econometric studies with
emphasis on the variable Relative Quality of Product, in order to
solve the thorny issue of market share effect on ROI.
Keywords: PIMS, market share effect,
corporate strategy, ROI.
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2. Marco terico
El llamado PIMS es una metodologa que
permite medir el efecto que tiene la estrategia
de marketing sobre las ganancias de la empresa.
Para lograrlo, esta metodologa incluye una
encuesta y una base de datos que posibilita el
acopio, manejo y anlisis de la informacin recolectada de un grupo de empresas que aplican
algn tipo de estrategia.
PIMS nace como un proyecto de Sidney y
Schoeffler (1960) para la Empresa General Electric en el mercado norteamericano2. Despus de
observar que las distintas unidades de negocios
de la empresa presentaban diferentes niveles de
rentabilidad, estos autores se dieron a la tarea
de averiguar qu factores de la estrategia de
marketing tenan mayor contribucin sobre los
beneficios contables. Lancaster et al. (1980),
reconocen que gran parte del xito de la metodologa PIMS se debi a que centra su esfuerzo
en resolver tres preguntas bsicas: 1) Cul es el
ndice de ganancia tpico para cada tipo de negocio? 2) De las estrategias actuales de marketing
de una compaa, cul de ellas resulta ser la ms
2. Despus de estudiar a la Empresa GE, la encuesta PIMS se abri a otras empresas, as naci el proyecto PIMS que en sus
orgenes (entre 1970 y 1983) involucr a 3.000 unidades comerciales estratgicas de negocios de 200 compaas. La encuesta se bas en la experiencia de cada uno de los negocios catalogados por industria, con el afn de detectar aquellos
productos que tuvieron xito dentro del mercado conforme a la eficacia de las estrategias que haban implementado.
(mayor informacin en Mosqueda y Villanueva, 2007).
1. Introduccin
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cC 2
( 2)
CVcit 2it ,
(3)
ROI i t 4 C it 5 MS it 6 Pit 4 QUA
cC 4
( 4)
CVcit 4it ,
2g si g = g, i = i, t = t,
0 para las dems
3. Este anacronismo viene de Product Quality- Cost position- Business performance y tiene por objeto medir la correlacin que
existe entre la calidad del producto con la estructura de costos del producto y el desempeo del negocio.
4.
Aunque Hiedelbrant y Buzzel (1991) presentan una propuesta economtrica distinta, insisten en que los factores identificados por el modelo PCB son los que determinan la efectividad de la estrategia de marketing.
3. Desarrollo evolutivo
A partir de las anteriores conclusiones se
plantean cuatro retos importantes que giran en
torno a la estrategia y la evolucin de la metodologa PIMS, al anlisis de la encuesta PIMS, a los
problemas de multicolinealidad y al efecto de la
participacin de mercado. En seguida se dedicar un espacio para analizar de manera sucinta la
evolucin que ha tenido la metodologa PIMS.
Estrategia
de mercado
Estrategia de
mercado:
Resultados
rendimiento:
* Rentabilidad
* Cash ow
* Crecimiento
* Aumento del valor
* Precio de las
acciones
Posicin
competitiva
* Precios
* I+D
* Nuevos productos
* Cambio calidad
relativa
* Inversion marketing
* Canales de
distribucin
* Integracin vertical
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5.
Por mercados incompletos se entienden aquellos en los que su mecanismo o estructura operativa no provee la suficiente y/o
adecuada informacin a los agentes o participantes. Normalmente se refiere a mercados no maduros porque no han alcanzado la
eficacia en sus sistemas de informacin.
6. Un mayor anlisis sobre las particularidades de estas bases de datos se puede encontrar en el trabajo de Ramaswany et al. (2004).
7. La propuesta de Rodrguez es categorizar en seis apartados bsicos la encuesta: participacin en el mercado, factores que
determinan ROI, presupuesto de marketing, fortaleza competitiva, ciclo de vida del producto y canales de distribucin.
persistentes que, a priori, son atribuidos a las variables no observadas y que ratificaran el efecto
de participacin de mercado. En consecuencia
el modelo PIMS se ampliara gradualmente
mediante la incorporacin de diferentes componentes del error y proporcionara resultados ms
robustos. Trabajos ulteriores, con seguridad,
han desarrollado extensiones al modelo PCB
centrndose en la manera para controlar (medir)
los efectos invariantes en el tiempo (Baltagi,
2001 y Hsiao, 1986), los efectos de autoregresin
(Camerer y Fahey, 1988 y Boulding y Staelin,
1993) y, un tercer grupo que se basa en determinar la correlacin de los efectos aleatorios con
variables exgenas (Mundlak, 1978, Jreskog,
1978 y Jreskog y Srbom, 1996). Los resultados
muestran en todos ellos mejoras significativas
en su capacidad explicativa.
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Nuevos productos
Participacin en el mercado
ROI
Costos relacionados
Gastos marketing
Variables no observables
Ejemplo: la suerte o las habilidades
administrativas de la gerencia
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El origen de esta confusin pareciera venir de la afirmacin que hizo Demsetz (1973),
respecto a que el alto nivel de desempeo
es una mezcla de suerte y de una excelente
calidad administrativa. En su trabajo emprico encontr que altos directivos estaban
expectantes frente a la forma de reconocer
con mayor facilidad mercados ms atractivos, desarrollar productos ms llamativos o
llevar los esfuerzos de marketing con mayor
eficacia, pero que invariablemente asuman
que esto les conducira a incrementar su participacin en el mercado y a obtener mayores
ganancias. El trabajo emprico de Mosqueda
(2007a), pareciera ratificar lo anterior, los
resultados permiten diferenciar los factores
que impulsan el crecimiento empresarial a
partir de la posible existencia de activos
estratgicos excedentes o competencias
distintivas infrautilizadas que explican el
desempeo econmico.
8.
Esto abre nuevamente la posibilidad; los activos estratgicos o las competencias distintivas podran exceder en un
momento determinado a los requeridos para la configuracin horizontal y vertical actual de la empresa, por lo que se
justificara el crecimiento en orden a explotar economas de mbito.
Compras / ventas
Participacin en
el mercado
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I+D / ventas
Depreciacin / ventas
Ventas / Inversin
Rendimiento sobre
la inversin
Nota: El grosor de las fechas representa la medida en la que las diferencias en los componentes
contables explican la covarianza entre la participacin de mercado y el ROI.
Al retomar estas ideas Christen y Gatignon (2004), introducen las aportaciones del
campo de Efectos Aleatorios, propuestas
por Hausman (1978), para detectar los efectos de variables no obser vables. El modelo
propuesto por Christen y Gatignon se denomina Modelo de Efectos Aleatorios (REM,
por sus siglas en ingls) y tiene por objeto
detectar las contribuciones marginales
de los elementos no obser vables al efecto
participacin de mercado. Para validar el
REM utilizaron informacin PIMS de 3.898
empresas agrupadas en seis sectores y
contrastaron los resultados contra los obtenidos por otros dos modelos: Modelo de
regresin simple y Modelo de efectos fijos.
De los tres mtodos, el REM fue el que reflej
un mayor efecto de la participacin de mercado sobre el ROI aunque no mostr mejoras
significativas respecto a los resultados del
Modelo de regresin simple. La causa por la
que los otros mtodos no lograron detectar
el efecto en la participacin de mercado
sobre el ROI (generando un estimador ineficiente) se atribua a que se concentraban
exclusivamente en la tendencia y no en las
desviaciones de tendencia de la prueba.
El REM resolvi el anterior problema tras
adoptar los criterios de Hausman (1978),
que le permiti generar un ndice de correlacin () entre los componentes fijos de
la estimacin y la participacin de mercado.
El nuevo estimador incrementa notablemente
su capacidad al pasar de un nivel de un 0.30
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4. Referencias
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expediture Journal of Marketing 54 (April),
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a Source of Sustained Competitive Advantage, Academy of Management Review, 11 (3),
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Methods in Regression Analysis with Examples
in Marketing Research Journal of Marketing
Research, 12 (November), 414-425.
Boulding, W. y Staelin, R. (1993). A look on the
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Environment Marketing Science. 12, 144-166.
Boyd, E.; Farris, P. y Hilderbrandt, L. (2004). PIMS
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same course en Farris y More (eds.) The Profit
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Impact of Market Strategy) Principies. New
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, R. D. (2004). The PIMS program of Strategy
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Business Research, 57, 478-483.
Camerer, C. y Fahey, L. (1988). The Regression
Paradigm: A Critical Appraisal and Suggested
Directions in J. Grant, ed., Strategic Management Frontiers, 443-459.
9. Entre los argumentos para entender este aumento en la capacidad para encontrar el efecto de la participacin en el mercado sobre el ROI destaca la inclusin de estimadores de desviaciones potenciales (efectos aleatorios), porque la suma
del Error cuadrtico medio (MSE, por sus siglas en ingls) se considera la medida apropiada para estudios basados en
decisiones analticas. Esta MSE se define como la suma de las desviaciones elevadas al cuadrado ms la varianza del
estimador (tal y como lo proponen Bass y Wittink 1975; Judge et al. 1985 y Wallace 1972). Asimismo, esta medida capturara
el compromiso (trade off ) entre el sesgo y la ineficiencia.
Farris y More (eds.) The Profit Impact of Marketing Strategy Project: Retrospect and Prospect.
Ed. Cambridge University Press, 153-187.
Henderson, B. (1976). The Rule of the Three and
Four. BCG: 39. Ed. John & Wiley & Sons, Boston.
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