Você está na página 1de 38

Ps-Graduao

Business Intelligence
Tendncias de Mercado
de Business Intelligence
Aula 03

Gesto de Desempenho dos Negcios


usando BI

Case Toyota
O problema:
A Toyota Motor Sales USA (toyota.com) a distribuidora norteamericana de carros e caminhes fabricados pelo Toyota;
A empresa compra os carros da fbrica no Japo e em outro
pases, e os vende a concessionrias da Toyota em todos os
Estados Unidos;
Custo mdio de manter um veculo durante o trnsito, em um
ptio de US$ 8/dia (leva-se em mdia entre 9 e 10 dias em
trnsito, totalizando um gasto entre US$ 72 e US$ 80 por carro
para 2 milhes de carros por ano, o custo era de US$ 144
US$ 160 milhes anuais custo totalmente ALTO;
1990 enfrenta-se problemas na sua cadeia de suprimentos,
nas suas operaes e nos custos de manter os carros no
ptio;

Case Toyota
O problema:
Incapacidade de entregar os carros s concessionrias
CLIENTES INSATISFEITOS compra de carros nas
concorrentes HONDA que em 2003 e 2004, os carros
hbridos comearam a ser fabricados e a competio com a
Honda se intensificou;
Toneladas de relatrios no tinham objetivo claro a gerncia
no era capaz de utilizar esses dados e relatrios
estrategicamente;
Os departamentos internos no conseguiam compartilhar
informaes ou faziam isso muito lentamente;
Relatrios acionveis eram produzidos muito tarde;
Geravam-se relatrios sobrepostos dados imprecisos;

Case Toyota
O problema:
A gesto era incapaz de tomar decises a tempo no estava
segura de quais dados eram vlidos;
O gerenciamento do TLS (Toyota Logistic Services) exige um
controle do estoque de carros, rastreamento e gesto da
cadeia de suprimentos precisos a fim de garantir que os carros
certos sejam entregues s concessionrias corretas em tempo
hbil tudo era realizado manualmente (agendamento e
processos), conduzidos com informaes incorretas;
(Exemplo: se uma pessoa cometesse um erro na entrada de
dados quando um navio aportava, esse erro perduraria por
toda a cadeia de suprimentos) - nesse ponto a gerncia
analisava dados que indicavam que os navios nunca haviam
atracado semanas depois que eles j estavam no porto;

Case Toyota
O problema:
O departamento de TI no era capaz de responder s
necessidades cada vez maiores do negcio;
CIO demitido!!! E agora???

Case Toyota
A soluo:
Primeiro ponto claro: um data warehouse era necessrio;
Eram necessrias ferramentas de software para processar,
extrair e manipular os dados;
Uma soluo de inteligncia de negcios (BI) era necessria;
S que tudo no maravilha: depois de uma experincia
malsucedida de BI (conceito certo com fornecedores de
software errados), em 2000 a Toyota mudou para uma
tecnologia melhor Utilizou-se de um data warehouse Oracle
e uma plataforma de inteligncia de negcio da Hyperion um
novo sistema foi criado;

Case Toyota
A soluo:
Novo recurso de dashboard da Hyperion permitia aos
executivos examinar visualmente pontos de acesso nas suas
unidades de negcio e investigar mais detalhadamente para
identificar os problemas EXATOS e suas CAUSAS;
Traffic Lights (diferentes cores, exemplo, vermelho para
perigo) fazia com que o gerente pudesse, em tempor real, por
exemplo, ver quando o ritmo da entrega est desacelerando e
IMEDIATAMENTE localizar as fontes dos problemas e at
mesmo, AVALIAR hipotticas solues potenciais.

Case Toyota
Resultados:
No prazo de alguns dias, o sistema comeou a fornecer
resultados surpreendentes (o sistema ajudou a descobrir que a
Toyota era cobrada duas vezes por uma remessa especfica
via transporte ferrovirio (um erro de US$ 800.000);
A Toyota norte-americana conseguiu aumentar o volume de
carros que ela gerenciava em 40% entre 2001 e 2005,
enquanto a fora de trabalho crescia em apenas 3%;
O tempo em trnsito foi reduzido em mais de 5%;
O sucesso do TLS com seu BI se espalhou por toda a Toyota
norte-americana e ento para toda a empresa;

Case Toyota
A soluo:
O antigo gerente de TLS (hoje responsvel pela diviso de
servios ao cliente), utiliza painis de controle, ou dashboards,
no seu escritrio, assim como todos os diretores financeiros e
executivos por toda a Toyota (por exemplo, para melhor
gerenciar despesas, compras, etc.);
Ficou claro tambm que, quanto mais pessoas utilizavam as
ferramentas de anlise de dados, mais lucros a Toyota podia
ter;
Sistema atualizado em 2003 e 2005, com novas ferramentas
adicionadas conforme a demanda;
Com esses e outros benefcios do sistema, ajudaram a matriz,
a alcanar as maiores margens de lucro na indstria
automobilstica;

Case Toyota
A soluo:
Com esses resultados, sua fatia de mercado aumentou
consistentemente at a crise global de 2008. Mas isso tornou
adaptativa, e 2010 a Toyota comea a produzir robs que
auxiliam os consumidores (por exemplo, robs de servio para
idosos) acreditando que h uma tima oportunidade a
(empresa apostando na nova tecnologia gatilho Hype
Cycle);
Por um estudo independente pela IDC Inc., indica que a
Toyota alcanou um retorno sobre o investimento em
inteligncia de negcios de 506% (o retorno mdio sobre
investimento para as outras 43 empresas da Fortune 500 que
participaram do estudo foi de 112%).

Case Toyota
Barbara Cooper, Toyota
Group Vice President and Chief Information Officer,
Information Systems, Toyota Motor Sales U.S.A.
2006 sales: $179.02 billion

Caractersticas do Sistema da
Toyota
Baseava-se em:
Excesso de dados desorientadores que estavam repletos de
erros e nos quais no era possvel confiar;
Concorrncia forte na indstria automobilstica, principalmente
a Honda;
Problemas de comunicao e de coordenao ao longo da
cadeia de suprimentos;
Incapacidade dos departamentos de compartilhar dados de
uma maneira oportuna;
Incapacidade da gerncia de obter as informaes que ela
precisava para a tomada de deciso.

Caractersticas do Sistema da
Toyota
Os sistemas incluam:
Um data warehouse com dados histricos;
Ferramentas para conduzir anlise e manipulao de dados;
Uma visualizao da interface com o usurio (um painel de
controle, ou dashboard), destinado principalmente alta
gerncia.

Componentes da Toyota (BI)


Ambiente de data warehouse

Fonte de
Dados

Pessoal tcnico
Constri o data warehouse
Organizao, sumarizao,
padronizao, etc

Ambiente analtico de negcios

Usurios de negcios
Acesso

DW

Manipulao,
resultados

Interface com usurio

Componentes
futuros de sistemas
inteligentes

Navegador, portal
Painel de controle
(dashboard)

Desempenho e
estratgia

Gerentes/Executivos
Gesto do
desempenho de
negcio (business
performance
management BPM)
Estratgias

Maximizando Desempenho
O SUCESSO DE UMA ORGANIZAO
AVALIADO POR MEIO DE RESULTADOS.

OS RESULTADOS DEVEM SER MEDIDOS POR MEIO


DE UM CONJUNTO DE INDICADORES QUE AVALIEM
O DESEMPENHO DO NEGCIO.

15

AVALIANDO DESEMPENHO
BSC

CLIENTES

VISO E
ESTRATGIA

Escopo do KPI

DIMENSO DE
PROCESSOS

Gerenciamento

Planejamento

DIMENSO
FINANCEIRA

Formatao da
base de
indicadores

Divulgao

Medies
DIMENSO DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

Formao de
relatrios e
distribuio

EVA
PLANILHA EXCEL
EVA

LUCROS

CUSTO
DE
OPORTUNIDA
DE

16

Balance Scorecard
A grande idia
Medir o desempenho para acompanhar e ajustar a estratgia de
negcios

O Balance Scorecard torna visvel as consequncias financeiras


agregadas de medidas no financeiras que geram sucesso
financeiro de longo prazo:
O que importante para nossos acionistas?
Como os clientes nos percebem?
Quais processos internos podem agregar valor?
Somos inovadores e estamos prontos para o futuro?

17

Balance Scorecard
Quando dever ser usado:
Perspectiva financeira : Anlise dos resultados positivos
atravs da estratgia da empresa, sua implementao e
execuo
Perspectiva do cliente: Anlise dos custos e lucro brutos
com esforos relativos servio e satisfao do cliente
Perspectiva do processo interno: Anlise de satisfao da
empresa atravs da preparao e administrao de
processos de negcio
Perspectiva de aprendizado e crescimento: Anlise do
desenvolvimento e reteno de recursos humanos,
conhecimento e sistemas
18

Balance Scorecard
Quando deve ser usado

19

Balance Scorecard
Anlise Final
Impacto mais equilibrado de ndices no-financeiros

20

EVA valor econmico agregado


A grande idia
uma medida de desempenho financeiro destinada a
mostrar o verdadeiro lucro econmico de uma empresa.
apropriada a ser usada para:
Estabelecer metas
Avaliar desempenho
Definir bnus
Comunicar-se com investidores
Fazer oramento de capital
Avaliaes
Focaliza a medio tanto de valor quanto de desempenho
Lucro Lquido
EVA = Operacional depois dos impostos
[ Capital x O Custo do Capital ]
(NOPAT)

21

EVA valor econmico agregado


Quando deve ser usado:

Deve ser dada ateno especial quatro reas para uma aplicao
bem-sucedida:
Medio
Administrao
Administrao
Medio
Incorpore o EVA
Motivao
Acompanhe o EVA
no processo de
ms a ms
tomada de
Estado de esprito
decises
Cultura
Crie
comprometimento
em toda a empresa
com o EVA

Motivao
Oferea
recompensas para
os aumentos no
EVA

22

EVA valor econmico agregado


Anlise Final:
Um dos principais problemas da tentativa de calcular o custo
verdadeiro do capital que voc precisa decidir quais
anomalias devem ser includas no clculo
Estimular os gerentes a se libertar do seu estado de esprito
atual e pensar lateralmente pode acarretar grande
realizaes
Deve ser visto no como uma camisa-de-fora, mas como
uma lista de itens para considerao
23

Fluxo de Dados Corporativos


Spreadsheet
application

RDBMS / data
warehouse

Text
files

SQL
reporting
applications

Mainframes /
OLTP
24

Demanda de Informaes

Growing gap

Source: Gartner Group


25

Transformao de Dados

Informao

Exploration / analysis

SQL reporting
Relational warehouse
Cleansing / normalization

Data

Transaction processing

26

Existe mercado?

27

BUSINESS INTELLIGENCE
O que Business Intelligence?

Definio: Business Intelligence


o resultado da anlise de dados
coletados e transformados em informaes
que ir embasar decises.
SERRA, Larcio.
28

O que Business Intelligence?


Ao analisar os dados histricos e atuais, situaes
e desempenhos, os tomadores de deciso obtm
valiosos insights para que eles possam tomar
decises mais inteligentes e melhores. O processo
de Inteligncia de Negcio (Business Intelligence),
baseia-se na transformao dos dados em
informaes, depois em decises e, por fim, em
aes.

29

BUSINESS INTELLIGENCE
INTELIGNCIA

CONHECIMENTO

INFORMAO

DADOS

Permite antecipar o evento

Permite dar respostas ao evento

Permite registrar o evento


30

ARQUITETURA DE SISTEMA DE BI
FONTE DE
DADOS

Data Warehouse
(Repositrio de
dados)

ETL (Extrao, Carga e


Transformao dos
Dados

Front-end (acesso
do usurio)
Query/Relatrios

Dados
Externos

Populao
Replicao
Recuperao

Extrao

Data Mart1
Consulta
Anlise OLAP

ERPs

Populao
Replicao
Recuperao

Extrao

Data Mart2
Consulta

ETL

Outros
Bancos
de
Dados

Extrao

Populao
Replicao
Recuperao

Anlise estatsticas
Previses
Data Mining
BSC

Data Mart3
Consulta

31

FONTE DE DADOS
de todos tipos

provenientes de
diversas fontes

FONTES DE DADOS

oriundos de
diversos meios

arquivados de
diversos modos
32

ETL (EXTRAO,
TRANSFORMAO E CARGA)
Diversas fontes

Transformando

Padronizando

12 cm
4,5 polegadas
450 mm

ETL
cm

2 ps
SQL Server
Oracle
Access
Texto

ETL
SQL Server

m,f
1,0
mas,fem
masculino, feminino

ETL
MF

33

DATA WAREHOUSE
Estoque
DATA MART
Data warehouse
departamental

Finanas

Vendas
Tcnico

DATA WAREHOUSE
Corporativo

34

HOLDING
DATA WAREHOUSE

HOLDING
Data Mart

BSC

ACESSO DO USURIO

INDICADORES COMUNS
LUCRO RENTABILIDADE
FLUXO DE CAIXA

ENERGIA
Data Mart

EVA

INDICADORES
DE
DESEMPENHO

OLAP

FINANAS
Data Mart

KPI

Data Mining

ETL
NEGCIOS

EXCEL
INDUSTRIAL

INDICADORES ESPECFICOS
Data Mart

CLIENTES FORNECEDORES
CANAIS DE
COMERCIALIZAO

35

CONCLUSO
PLANO ESTRATGICO
DA INFORMAO

PLANO ESTRATGICO
DOS NEGCIOS

O PLANO ESTRATGICO DE INFORMAO TEM QUE


ESTAR EM SINCRONIA COM O PLANO ESTRATGICO DOS
NEGCIOS, PARA QUE A EMPRESA OTIMIZE SUA
GESTO.
36

" ....Uma base de dados, por maior que


seja, no informao. Ela minrio
de informao. Para que a matriaprima se transforme em informao, ela
precisa ser organizada para uma tarefa,
dirigida para desempenho especfico,
aplicada a uma deciso.... - Peter F.
Drucker

37

Ps-Graduao
Business Intelligence
Obrigado!
Prof. Gustavo Santade
santade@gmail.com

38

Você também pode gostar