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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS
NVEL MESTRADO

LETCIA MEDEIROS DA SILVA

A INFLUNCIA DA LEI SARBANES-OXLEY E DO CDIGO

CIVIL BRASILEIRO NOS CONTROLES INTERNOS DE
EMPRESAS LOCALIZADAS NO BRASIL

So Leopoldo
2007

LETCIA MEDEIROS DA SILVA

A INFLUNCIA DA LEI SARBANES-OXLEY E DO CDIGO

CIVIL BRASILEIRO NOS CONTROLES INTERNOS DE
EMPRESAS LOCALIZADAS NO BRASIL

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Mestrado em Cincias Contbeis da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS),
como requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Cincias Contbeis.

Orientador: Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento

So Leopoldo
2007

LETCIA MEDEIROS DA SILVA

A INFLUNCIA DA LEI SARBANES-OXLEY E DO CDIGO CIVIL BRASILEIRO

NOS CONTROLES INTERNOS DE EMPRESAS LOCALIZADAS NO BRASIL.

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Mestrado em Cincias Contbeis da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS),
como requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Cincias Contbeis.

Aprovado em 16 de maro de 2007.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins Universidade de So Paulo USP

Prof. Dr. Ernani Ott Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS

Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS

__________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento
Visto e permitida a impresso
So Leopoldo,

___________________________________________
Prof. Dr. Ernani Ott
Coordenador Executivo PPG em Cincias Contbeis

Dedico este trabalho aos meus avs,

Geraldo (in memorian) e Idaly, os que
primeiro me ensinaram a valorizar o
ambiente acadmico.

AGRADECIMENTOS
A Deus, a gratido, pela vida, pelo saber e pela inspirao.
Ao meu orientador, professor Dr. Auster Moreira Nascimento, por todo o
incentivo e apoio, pelos ensinamentos e orientaes recebidos.
A todos os professores do Programa de Ps-Graduao da UNISINOS,
especialmente ao Professor Dr. Ernani Ott, Coordenador do Mestrado, pela sua
contribuio pesquisa e Cincia Contbil, pela admirvel dedicao ao Programa
de Ps-Graduao, por toda a ateno e sugestes a este trabalho. Aos Professores
Dr. Marcos Antonio de Souza, Dr. Carlos Alberto Diehl e Dr. Gilberto de Andrade
Martins pelas sugestes propostas para este estudo.
s funcionrias do Programa de Ps-Graduao, em especial Ana Zilles,
por todo auxlio prestado no decorrer desta jornada.
Aos colegas do curso, pela convivncia e pela troca de experincias, de modo
especial Aline Nast de Lima, Daiane Fraga Lerner e Laurise Martha Pugues.
Aos professores da Fundao Universidade Federal do Rio Grande FURG,
pelo incentivo para continuar o caminho trilhado na graduao, especialmente
Alexandre Costa Quintana, Ronaldo Gomes Almeida e Walter Nunes Oleiro.
A todos os profissionais das empresas participantes da pesquisa que,
interrompendo suas atividades tiveram a generosidade de importar-se com este
estudo, despendendo seu precioso tempo e ateno como, por exemplo, Ademar
Baroni, Alexsandro Tavares, Marcelo Fortunato, Marcelo Mathias, Paulo Missiaggia
e Paulo Striebel.
Por fim, e no menos importante, ao meu marido Eduardo, por todo amor,
incentivo, auxlio, compreenso, e por ser o meu porto-seguro nos momentos
difceis. Aos meus pais, Paulo e Tnia, por tudo o que representam para mim, pelo
amor e estmulo incondicionais, pela compreenso nas minhas ausncias e,
sobretudo, pela vontade de seguir em frente.

RESUMO

Em um momento em que existem debates em destaque sobre transparncia e tica

nas organizaes, especialmente aps a publicao da Lei norte-americana
Sarbanes-Oxley (SOX) e do Cdigo Civil brasileiro, este estudo teve por objetivo
avaliar a influncia dessas leis no sistema de controles internos de empresas
registradas na Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), partindo
da premissa de que os referidos controles so a base para a manuteno de boas
prticas de governana corporativa, e so usados como ferramenta de apoio
Controladoria para o exerccio de suas funes. Para tanto, fez-se uma pesquisa de
campo, utilizando-se como instrumento um questionrio enviado para 174 empresas
de capital nacional e para subsidirias de companhias norte-americanas com
cadastro na FIESP, do qual obteve-se 48 respostas de executivos de empresas
nacionais e norte-americanas. Aps a coleta e anlise de dados, conclui-se que
entre as empresas pesquisadas, todas as subsidirias de companhias norteamericanas adequaram-se s leis, no acontecendo o mesmo entre as brasileiras.
Observou-se que, em alguns casos de companhias nacionais, no foram adotados
procedimentos para adequao s mencionadas leis por no as considerarem
importantes. O estudo destaca que a maioria de subsidirias norte-americanas e
empresas brasileiras j possuam sistemas de controle internos eficientes, e que to
somente foram aprimorados para adequao s leis. Alm disso, revelou-se que a
influncia da Sarbanes-Oxley sobre as empresas brasileiras foi maior do que a do
Cdigo Civil, pois vrios procedimentos foram espontaneamente adotados em
decorrncia dessa lei.
Palavras-chave: controle interno. Lei Sarbanes-Oxley. Cdigo Civil. Controladoria.

ABSTRACT

At a time when there are active debates on-going concerning transparency and
ethics within organizations, particularly following the publication of the North
American Sarbanes-Oxley Act (SOX) and of the latest brazilian Civil Code, the object
of this study is to examine the influence of these laws on the internal control systems
of companies that are registered with The Federation of Industries of the State of So
Paulo (FIESP). An initial premise adopted is that these controls are the basis for the
maintenance of good practice in corporate governance, and function as a support
tool for the controllership in the exercise of their functions. To examine this a field
study was carried out, using a questionnaire as an instrument, which was sent to 174
companies that are either Brazilian owned or are subsidiaries of North American
companies that are registered with FIESP, of which 48 replies were received from
their executives. After the collation and analysis of the data it was concluded that all
of the North American subsidiaries were in compliance with the law, whilst this was
not universally the case with the Brazilian organizations. It was observed that in the
case of some national companies procedures to comply with the relevant legislation
had not been adopted as this was not seen as being important. The study
demonstrated that the majority of both the North American subsidiaries and the
Brazilian companies already possessed efficient internal controls and that these were
only improved to conform to the law. It also showed that the influence of the
Sarbanes-Oxley Act on Brazilian companies was greater than that of the brazilian
Civil Code as it was revealed that various procedures have been spontaneously
adopted as a result of this law.
Key Words: internal control; Sarbanes-Oxley Act; Civil Code; Controllership.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Dimenses de controle organizacional. ....................................................20

Figura 2 - Ambiente de controle e sistema de controle interno. ................................29
Figura 3 - Ciclo operacional de vendas. ....................................................................40
Figura 4 - Ciclo operacional de compras. ..................................................................42
Figura 5 - Ciclo operacional de produo..................................................................43
Figura 6 - Ciclo operacional de recursos humanos. ..................................................45
Figura 7 - Ciclo operacional de patrimnio. ...............................................................46
Figura 8 - Estrutura do sistema de controles internos. ..............................................48
Figura 9 - Os controles internos como suporte controladoria. ................................49
Figura 10 - Governana corporativa e controles internos..........................................54
Figura 11 - Relacionamento de objetivos e componentes do COSO. .......................64

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Composio da amostra. .........................................................................74

Tabela 2 - Controles do ciclo operacional de vendas..............................................121
Tabela 3 - Controles do ciclo operacional de compras............................................125
Tabela 4 - Controles do ciclo operacional de produo. .........................................128
Tabela 5 - Controles do ciclo operacional de recursos humanos. ...........................131
Tabela 6 - Controles do ciclo operacional de patrimnio.........................................133

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Origem de capital.....................................................................................79

Grfico 2 - Nmero de empregados ..........................................................................80
Grfico 3 - Aes negociadas em bolsa de valores ..................................................81
Grfico 4 - Responsabilidade pela implantao do controle interno..........................83
Grfico 5 - Responsabilidade pelo monitoramento dos controles internos................85
Grfico 6 - Conhecimento de tica e boa-f nos negcios impostas pelo Cdigo Civil
brasileiro....................................................................................................................87
Grfico 7 - Relao entre tica e boa-f relacionadas com controles internos..........89
Grfico 8 - Conhecimento do teor da Lei Sarbanes-Oxley. .......................................90
Grfico 9 - Formalizao do manual de tica ou conduta .........................................92
Grfico 10 - Adoo do manual de tica ...................................................................93
Grfico 11 - Subordinao do principal executivo .....................................................94
Grfico 12 - Subordinao da rea de controladoria.................................................96
Grfico 13 - Formao do conselho de administrao ..............................................97
Grfico 14 - Entrada de membros independentes no conselho de administrao ....99
Grfico 15 - Participao do presidente no conselho de administrao..................100
Grfico 16 - Comit de auditoria..............................................................................102
Grfico 17 - Subordinao do comit de auditoria ..................................................103
Grfico 18 - poca de criao do comit de auditoria.............................................104
Grfico 19 - Formao do comit de auditoria ........................................................105
Grfico 20 - Comit de controle interno...................................................................107
Grfico 21 - Subordinao do comit de controle interno .......................................108
Grfico 22 - Perodo de constituio do comit de controle interno ........................109
Grfico 23 - Formao do comit de controle interno .............................................110
Grfico 24 - Influncia do ambiente de controle no sistema de controles internos..111
Grfico 25 - Alterao na quantidade de informaes divulgadas ao mercado em
decorrncia da SOX/Cdigo Civil ............................................................................114
Grfico 26 - Custos de adequao Sarbanes-Oxley/Cdigo Civil ........................116
Grfico 27 - Adequao Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil .................................118
Grfico 28 - Motivos da no adequao Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil. .......119

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LISTA DE ABREVIATURAS

ADR

American Depositary Receipt

BOVESPA

Bolsa de Valores de So Paulo

CEO

Chief Executive Office

CFC

Conselho Federal de Contabilidade

CNPq

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

COSO

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CVM

Comisso de Valores Mobilirios

FIESP

Federao das Indstrias do Estado de So Paulo

IBGC

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

IBRACON

Instituto de Auditores Independentes do Brasil

NPA

Norma e Procedimento de Auditoria

PCAOB

Public Company Accounting Oversight Board

RH

Recursos Humanos

SEC

Securities and Exchange Commission

SOX

Lei Sarbanes-Oxley

TGS

Teoria Geral dos Sistemas

UNISINOS

Universidade do Vale do Rio dos Sinos

11

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAO ..............................................................................................13
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................15
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................15
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................15
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO .......................................................................................15
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO ........................................................................................16
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO .................................................................................17
2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................19
2.1 DIMENSES DE CONTROLE ORGANIZACIONAL...........................................................19
2.1.1 Dimenso de controle de gesto ......................................................................21
2.1.2 Dimenso de controle de dados e informaes ...............................................21
2.1.3 Dimenso de controles e procedimentos internos............................................22
2.2 INFLUNCIA DO MODELO DE GESTO NOS CONTROLES INTERNOS ...............................24
2.3 SISTEMA DE CONTROLE INTERNO X CONTROLE INTERNO ............................................25
2.4 FORMATAO DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS ...............................................26
2.5 PRINCPIOS DE CONTROLE INTERNO .........................................................................27
2.5.1 Ambiente de controle........................................................................................27
2.5.2 Princpios operacionais ....................................................................................32
2.5.3 Princpios relacionados ao pessoal ..................................................................36
2.6 CICLOS OPERACIONAIS ...........................................................................................39
2.6.1 Vendas .............................................................................................................40
2.6.2 Compras...........................................................................................................41
2.6.3 Produo ..........................................................................................................43
2.6.4 Recursos Humanos ..........................................................................................44
2.6.5 Patrimnio ........................................................................................................46
2.6.6 Sistema de informaes ...................................................................................47
2.7 CONTROLE INTERNO E GOVERNANA CORPORATIVA ..................................................50
2.7.1 Transparncia (disclosure) ...............................................................................51
2.7.2 Eqidade (equity) .............................................................................................52

12

2.7.3 Prestao de contas (accountability)................................................................52

2.7.4 Responsabilidade corporativa (corporate responsibility) ..................................53
2.8 LEI SARBANES-OXLEY ............................................................................................55
2.8.1 Escndalos Corporativos..................................................................................55
2.8.2 Seo 301 Comit de Auditoria .....................................................................58
2.8.3 Seo 302 Responsabilidades na emisso de relatrios financeiros ............60
2.8.4 Seo 404 Certificao dos controles internos .............................................61
2.8.5 Punies...........................................................................................................62
2.8.6 Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
..................................................................................................................................62
2.9 CDIGO CIVIL ........................................................................................................64
2.10 CONTROLE INTERNO E AUDITORIA ..........................................................................68
2.11 VANTAGENS E RISCOS DOS CONTROLES INTERNOS..................................................69
3 MTODO DE PESQUISA ......................................................................................72
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA .................................................................................72
3.2 POPULAO E AMOSTRA ........................................................................................73
3.3 COLETA DE DADOS.................................................................................................75
3.4 TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS..........................................................................77
3.5 LIMITAO DO MTODO...........................................................................................77
3.6 DIFICULDADES DA PESQUISA ...................................................................................78
4 ANLISE DE DADOS............................................................................................79
5 CONCLUSO E RECOMENDAES ................................................................136
5.1 CONCLUSO ........................................................................................................136
5.2 RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS ..........................................................139
REFERNCIAS.......................................................................................................141
APNDICE A CARTA DE APRESENTAO.....................................................146
APNDICE B QUESTIONRIO...........................................................................147

13

1 INTRODUO

1.1 Contextualizao

A evidncia de fraudes ocorridas em empresas importantes do mercado de

aes norte-americano vem produzindo discusses sobre procedimentos de controle
e de divulgao de informaes contbeis pelas companhias, inclusive com reflexos
no Brasil. Esse fato suscitou debates sobre a transparncia e o formato das
informaes divulgadas pelas empresas ao mercado, e sobre a tica e a boa-f
exigida de administradores, contadores e auditores.
O congresso norte-americano reagiu s evidncias de fraudes, e o chefe do
poder executivo sancionou, em 30 de julho de 2002, a Lei Sarbanes-Oxley (SOX),
com o objetivo de criar mecanismos de gesto mais consistentes e transparentes,
retomando a confiana dos investidores do mercado de capitais.
Dentre as exigncias da SOX, destacam-se: (a) a responsabilizao de
administradores e auditores externos pelos procedimentos de controle interno e
divulgaes de informaes econmico-financeiras; (b) a constituio de comits de
auditoria que assegurem a qualidade dos controles; que protejam os interesses de
acionistas, e acompanhem a adeso da companhia aos cdigos de tica e de
conduta das empresas; e (c) a emisso de relatrios especficos e peridicos sobre
os procedimentos de controle interno.
As empresas brasileiras com aes negociadas nos Estados Unidos da
Amrica do Norte 1(as que, portanto, emitem ADRs2) devem adequar-se SarbanesOxley. O mesmo ocorre com as subsidirias de empresas norte-americanas
localizadas no Brasil, pois, normalmente, devem adotar os mesmos controles
utilizados pela matriz.
1

A partir deste ponto da dissertao, o pas ser referido simplesmente como Estados Unidos ou pela
expresso norte-americano.
2
American Depositary Receipt. Recibo de aes de companhia no sediada nos Estados Unidos,
emitido por um banco e custodiado em banco norte-americano. Existem trs nveis de ADRs,
dependendo do tipo de negociao a ser feita. Disponvel em: <http://www.bovespa.com.br/Investidor/
DicionarioFinan/dicionario.htm>. Acesso em: 31 jan. 2007.

14

A proteo dos investidores do mercado de capitais, principalmente dos

acionistas minoritrios, uma preocupao em todos os pases, inclusive no Brasil.
Nesse contexto, normas foram divulgadas pelos rgos regulamentadores como a
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) e o Conselho Federal de Contabilidade
(CFC). Por exemplo, a Resoluo CFC n. 1.036/05 (estabelece procedimentos e
critrios relativos superviso e ao controle de qualidade, com nfase nos controles
internos) e a Resoluo CFC n. 1.037/05 (estabelece procedimentos e critrios
relativos responsabilidade do auditor quanto continuidade normal das atividades
da entidade), alm da cartilha de recomendaes da CVM sobre governana
corporativa, todos com o mesmo intuito da lei norte-americana, mesmo que
implicitamente.
Alm disso, o Cdigo Civil brasileiro sancionado em 2002, tambm prev que
a empresa dever fundamentar-se nos princpios da tica e da boa-f nos negcios,
responsabilizando, assim, os administradores que, em qualquer operao, tenham
interesses contrrios aos da sociedade, e os que no tiverem o cuidado, a diligncia
e a boa-f no exerccio de suas funes.
O Cdigo enfatiza tambm a responsabilidade dos contadores pelos atos
relativos escriturao contbil e fiscal praticados, assim como os torna
responsveis por quaisquer atos que causem danos a terceiros.
Nota-se que as novas regulamentaes no penalizam apenas os chamados
crimes do colarinho branco, mas ampliam a responsabilidade sobre os
profissionais, sejam eles os administradores e auditores, atravs da Sarbanes-Oxley,
ou administradores e contadores, atravs do Cdigo Civil.
Assim, esse conjunto de regras aplicveis na celebrao e regulao de
negcios traz consigo uma mudana no comportamento das empresas, seja pela
implantao de novas prticas de controle, seja pela responsabilizao de
administradores, auditores e contadores ou pela divulgao inadequada de
informaes econmico-financeiras.
Nesse contexto, partindo-se da premissa de que os controles internos so a
base para a manuteno de boas prticas de governana corporativa, esta pesquisa
motivada pela seguinte questo: Qual a influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do

15

Cdigo Civil brasileiro nos controles internos de empresas registradas na

Federao das Indstrias do Estado do So Paulo?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar qual a influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil brasileiro

nos controles internos de empresas registradas na Federao das Indstrias do
Estado de So Paulo.

1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos estabelecidos com a finalidade de fundamentar o

objetivo geral desta pesquisa so:
verificar se as companhias localizadas no Brasil tm conhecimento do
contedo da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil brasileiro;
verificar as prticas de controle adotadas pelas empresas antes e aps a
publicao das leis;
verificar se houve custos adicionais em decorrncia da implantao das
leis;
conhecer as razes de no adoo dos procedimentos pelas empresas,
caso no o tenham feito.

1.3 Delimitao do estudo

Os reflexos da Lei Sarbanes-Oxley no Brasil so diversos, sobretudo pela

grande quantidade de subsidirias de empresas norte-americanas existentes no

16

pas, alm das brasileiras que possuem aes negociadas nas bolsas de valores dos
Estados Unidos.
Sem perder de vista o cenrio internacional, administradores e contadores
precisam estar atentos s imposies do Cdigo Civil, pois, alm das regras
expressas e que esto concentradas no Livro do Direito da Empresa (Livro II do
Cdigo), existem os princpios da tica e da boa-f, que servem de base para todo o
cdigo, ou seja, a boa-f objetiva, que est expressa na lei, conforme afirma MartinsCosta (2003).
Logo, a partir dos princpios que, por fundarem o Cdigo, aplicam-se tambm
s questes tpicas da contabilidade e dos negcios como um todo, denota-se uma
ampliao das responsabilidades dos envolvidos na gesto das empresas. Por eles,
independentemente do cumprimento de todas as regras especificamente dispostas,
h a possibilidade de responsabilizao do contador, se ele, de alguma forma, ainda
que no expressamente prevista em lei ou regulamento, transgredir as diretrizes
gerais da tica e boa-f.
A pesquisa no se prope a um exame exaustivo das disposies da Lei
Sarbanes-Oxley, e tampouco a enveredar por caminhos jurdicos relacionados ao
Cdigo Civil Brasileiro. Ademais, no se destina a abordar outras regulaes, como
por exemplo, as resolues da CVM e do Conselho Federal de Contabilidade. Antes,
reconhecendo a importncia das normas jurdicas para a contabilidade e para a
gesto das empresas, busca estimar como a SOX e o Cdigo Civil se completam e
podem contribuir para a transparncia e fidedignidade das prticas de controles
adotados pelas empresas localizadas no Brasil.

1.4 Relevncia do estudo

Inserida na linha de pesquisa de finanas corporativas e controle de gesto,

sob a rea de concentrao de Contabilidade e Controladoria do Programa de PsGraduao em Cincias Contbeis, nvel Mestrado, da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos, e, na perspectiva de estudos da informao contbil e governana
corporativa, este estudo encontra justificao, na medida em que os gestores

17

corporativos dependem da informao contbil para a tomada de decises.

Igualmente, o prprio mercado de capitais demanda informaes fidedignas para
pautar seu comportamento. Dessa forma, o trato das demonstraes contbeis
adquire interesse para o mercado, porque pode determinar significativos movimentos
econmicos.
Ademais, alm da visibilidade dada ao administrador e ao contador na
redao do Cdigo Civil de 2002, existem os desdobramentos inevitveis e j
apontados pela doutrina jurdica do princpio da eticidade e da noo de boa-f
objetiva.

Essas repercusses, que abrangem o Direito da Empresa e, portanto,

abarcam as demonstraes contbeis e a gesto das organizaes, determinam

novas responsabilidades: qualquer conduta ou prtica que ofenda a tica ou a boaf enseja responsabilizao pessoal do administrador ou do contador.
Neste sentido, este estudo contribui para uma slida estrutura de controles
internos que pode proporcionar a fidedignidade e a transparncia desejadas pelo
mercado, alm de ser uma ferramenta de gesto interna, da qual a controladoria faz
uso para subsidiar, com segurana, todo o processo de gesto e tomada de deciso,
indo ao encontro dos princpios de governana corporativa.

1.5 Estrutura da dissertao

Para melhor entendimento, este estudo est dividido em cinco captulos. O

primeiro apresenta a contextualizao do tema, o problema de pesquisa, os
objetivos geral e especficos, a delimitao e a relevncia.
No segundo captulo, apresenta-se o desenvolvimento do referencial terico,
que d suporte pesquisa; no terceiro, o mtodo da pesquisa, abrangendo a
classificao da pesquisa, populao, amostra e coleta de dados. Tambm
apresentada no terceiro captulo a forma de tratamento e anlise dos dados, assim
como a limitao do mtodo.
No quarto captulo, so apresentados os dados obtidos na pesquisa, como
sua anlise e interpretao, e, no quinto captulo, exposta a concluso e
recomendaes para futuros estudos.

18

Por fim, d-se a conhecer as referncias que serviram de base para a

elaborao do referencial terico, seguido dos Apndices.

19

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Dimenses de Controle Organizacional

A palavra controle pode assumir diferentes significados. No contexto

empresarial, controle pode ser denominado de organizacional ou gerencial e, como
afirmam Anthony e Govindarajan (2001, p. 34), tem a finalidade de assegurar que
as estratgicas sejam obedecidas, de forma que os objetivos da organizao sejam
atingidos.
medida que as organizaes crescem, aumenta o distanciamento entre a
sua administrao e as reas onde ocorrem as atividades, surgindo a necessidade
da existncia de um controle organizacional (NASCIMENTO; REGINATO, 2007)
que, conforme Anthony e Govindarajan (2001) pode ser definido como o processo
pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao para que
obedeam s estratgias estabelecidas por estes gestores.
O controle organizacional tem por objetivo garantir a eficcia empresarial,
verificando se os recursos colocados disposio da empresa foram utilizados com
vistas a atingir as expectativas dos seus proprietrios. Para garantir a eficcia dos
controles, preciso estabelecer planos que abranjam a totalidade das operaes da
empresa e que estejam totalmente integrados entre si. Catelli, Pereira e
Vasconcellos (2001, p. 146) afirmam que quanto mais claros, completos e
integrados forem os planos, mais eficazes sero os controles.
Nesse sentido, necessrio conhecer quais so os nveis de controle
existentes na empresa, para que sua anlise e compreenso sejam facilitadas e,
assim, estabelecer-se o sistema de controle e as dimenses de controle. Para tanto,
neste estudo, utilizar-se- as dimenses concebidas atravs de pesquisas
desenvolvidas no mestrado em Cincias Contbeis, da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos (UNISINOS), e no grupo de pesquisa em Controladoria, do CPNq, sob a
orientao do Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento.

20

Assim, essas dimenses de controle so: (1) dimenso de controle de gesto;

(2) dimenso de controle de dados e informaes; e (3) dimenso de controles e
procedimentos internos, que podem ser visualizadas na Figura 1.

Figura 1 - Dimenses de controle organizacional

Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p. 5).

Por meio da Figura 1, observam-se as diversas formas e nveis de controle

existentes em uma organizao, assim como se pode visualizar a inter-relao entre
eles e a rea de controladoria, ou seja, o suporte dado pela dimenso de controles e
procedimentos internos por meio dos controles internos dimenso de controle de
dados e informaes que, por sua vez, fornece os dados dimenso de controle de
gesto. Toda essa conexo possvel somente por meio de um sistema de
informaes que permita a segurana na transmisso dos dados, o que pode ser
utilizado com eficcia pela controladoria para subsidiar o processo de gesto e
tomada de decises.
A seguir, faz-se um breve comentrio sobre as dimenses de controle de
gesto e de controle de dados e informaes, e uma anlise detalhada da dimenso
de controles e procedimentos internos, em que esto inseridos os controles internos,
objeto deste estudo.

21

2.1.1 Dimenso de controle de gesto

A dimenso de controle de gesto onde se concentra todo o processo de

gesto e, conseqentemente, o processo decisrio, pois, conforme Nobre e Parisi
(2001, p. 123),
esse processo deve apoiar os gestores na otimizao de resultado
econmico, desde a escolha dos melhores planos estratgicos e
operacionais at a tomada de decises de aes corretivas para
assegurar a busca pelo resultado desejado.

Portanto, para Catelli, Pereira e Vasconcellos (2001), essa dimenso de

controle engloba o Planejamento Estratgico (que tem o papel de assegurar o
cumprimento da misso da empresa), o Planejamento Operacional (objetivando
escolher, detalhar e aprovar as melhores alternativas que viabilizem as diretrizes, de
forma a otimizar os resultados operacionais), a Execuo (que deve atender aos
objetivos estabelecidos no planejamento operacional) e o Controle (que deve
assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados).
De forma resumida, pode-se dizer que, na dimenso de controle de gesto,
objetiva-se o controle de forma mais ampla, ou seja, em que o gestor tenha o
controle de tudo o que foi planejado na fase de planejamento estratgico e o que foi
executado na fase operacional, de maneira que possa visualizar se todas as
decises do processo ocorreram conforme o esperado.
por essa razo que se comparam constantemente o planejamento
estratgico e o planejamento operacional com a sua execuo, possibilitando, assim,
o fornecimento de feedback aos gestores, que podero verificar os rumos tomados
pela empresa e, se necessrio, adotar aes corretivas para que se atinja sua
misso.

2.1.2 Dimenso de controle de dados e informaes

Conforme Nascimento e Reginato (2007, p. 7), essa dimenso

22

voltada para o registro e o controle de todos os eventos que tenham

repercusso econmica para uma organizao, e que supre as
atividades operacionais com nvel informacional necessrio para a
irrigao da ao decisorial, por meio de informaes que induzam
os gestores reflexo necessria em direo obteno de
resultados otimizados.

Nessa dimenso, o nvel de controle precisa ser um pouco mais detalhado do

que na dimenso operacional, pois se analisa a origem dos registros dos ativos da
empresa. Por isso, essa dimenso composta pelos sistemas de controle contbil,
controle de custos, controle fiscal e controle de ativos. Como exemplo, pode-se citar
o controle de custos, em que se exerce um controle efetivo sobre todo o sistema de
produo da empresa, analisando se o mtodo de custeio est adequado, se todos
os registros de produo esto corretos, se os controles de estoque esto corretos,
etc. Assim, a empresa ter segurana de que o seu sistema de custos est
adequado.
Nascimento e Reginato (2007) afirmam ainda que essa dimenso o alicerce
da dimenso de controle de gesto, fornecendo os dados e informaes aos
gestores e controladoria. No entanto, a segurana e a confiabilidade dessas
informaes dependem da eficcia e da acurcia de uma outra dimenso de
controle, a de controles e procedimentos internos.

2.1.3 Dimenso de controles e procedimentos internos

Os controles internos sempre estiveram presentes nos programas de auditoria

e na realidade de empresas que almejam um controle apurado de seus ativos.
Contudo, com o processo de globalizao, a abertura dos mercados e o crescimento
das multinacionais, os referidos controles ganharam maior destaque, na medida em
que as empresas comearam a ter subsidirias em diversos pases, o que impe um
padro de procedimentos que, naturalmente, lhes possibilite manter o controle de
todas as suas unidades.
Nesse contexto, tanto as dimenses de gesto como a de controle de dados e
informaes, por si ss, no so suficientes para garantir a eficcia da gesto, pois
no garantem que todas as informaes geradas sejam ntegras. Necessita-se,
portanto, de mecanismos que padronizem o comportamento de cada membro da

23

organizao, bem como de cada operao realizada, o que se torna possvel por
meio da dimenso de controles e procedimentos internos cuja essncia ,
fundamentalmente, garantir a integridade das informaes sobre todos os eventos
que dizem respeito s atividades da empresa, possibilitando que elas espelhem,
com propriedade, esses eventos decorrentes da ao gerencial.
Anthony e Govindarajan (2001) afirmam que o controle obtido mediante dois
tipos de comportamento: um a tarefa sistemtica de planejar e controlar e o outro
consiste na obedincia a regulamentos, sendo este ltimo o foco desta dimenso.
Nessas circunstncias, a dimenso de controles e procedimentos internos a que
proporciona melhores nveis de segurana aos registros dos sistemas de
contabilidade, custos, fiscal e patrimonial (dimenso de controle de dados e
informaes), garantindo a integridade das suas informaes.
Essa dimenso pode ser definida como o conjunto de normas e
procedimentos e de controles internos formais, estabelecidos com o propsito de
padronizar o comportamento administrativo em todos os seus nveis, proporcionando
meios seguros para o acompanhamento das aes dos membros da organizao, e
possibilitando o rastreamento de cada transao ocorrida no mbito da empresa,
que envolva tanto o consumo quanto o manuseio de seus ativos.
Esse nvel de controle abrange, ainda, as regras formais de conduta que
devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos nveis tico e tcnico,
vistos como necessrios para o exerccio de suas funes. Assim, a dimenso de
controles e procedimentos internos torna-se o alicerce para as demais dimenses,
em razo da acurcia, fidedignidade e tempestividade das informaes, utilizadas
pela controladoria para subsidiar o processo de gesto.
Os controles internos tornam-se ferramentas de apoio para a controladoria e
uma forma de manuteno de boas prticas de governana corporativa, adotando
como princpios bsicos a tica e a transparncia dos atos administrativos. Assim,
para a controladoria atingir seu objetivo na organizao, faz-se necessria uma
adequada estrutura de controles internos respaldada por um sistema adequado de
controle.

24

2.2 Influncia do modelo de gesto nos controles internos

No mbito organizacional, os controles internos esto intimamente ligados e

so dependentes do modelo de gesto adotado na empresa, o qual oriundo das
crenas e dos valores dos gestores, repassados para a empresa e, por
conseqncia, determinam o grau de robustez e a forma de aplicao dos controles
internos.
Assim, modelo de gesto o enfoque que os gestores atribuem
organizao, para que ela cumpra com os seus objetivos. Caggiano e Figueiredo
(1997, p. 30) definem modelo de gesto como um conjunto de princpios e
definies que decorrem de crenas especficas e traduzem o conjunto de idias,
crenas e valores dos principais executivos. E so esses conjuntos de princpios
que definem as diretrizes bsicas da empresa.
Parisi (2001, p. 270) corrobora essa definio, afirmando que essa forma de
ser da empresa resulta num modelo de gesto com caractersticas particulares, que
pode ou no promover as melhores condies de atuao para os gestores.
Um modelo de gesto bem definido pode auxiliar a formatao do sistema de
controles internos, fornecendo os recursos necessrios para a sua implementao.
Isso ocorre onde h gestores participativos e incentivadores que permitem que os
controles internos sejam mais bem desenvolvidos e aplicados. Se a implantao do
sistema de controle tiver o apoio e o incentivo da administrao, certamente, ter
tambm o apoio de todo o pessoal da empresa.
Por outro lado, o modelo de gesto pode restringir os procedimentos de
controle e causar problemas. Por exemplo, se os gestores no esto preocupados
com a organizao e com os atos praticados por seus colaboradores, ou querem,
intencionalmente, encobrir alguns dos seus prprios atos, os controles deixaro de
ser essenciais, e podero levar a empresa a enfrentar dificuldades para implantar e
investir em prticas de monitoramento, reduzindo, em conseqncia, a confiabilidade
das informaes geradas.
Portanto, no adianta desenvolver o melhor sistema de controles internos,
com regras de conduta e procedimentos formalizados e com os melhores recursos,

25

se o pessoal principalmente a administrao no estiver engajado numa

filosofia favorvel de controle organizacional.
O modelo de gesto tambm define a atuao da controladoria em relao
aos controles internos e ao sistema de controle como um todo, delineando a forma
como essa rea deve participar do processo de planejamento, implantao e
monitoramento dos referidos controles, assim como a maneira como deve reportar
as informaes pertinentes a essa dimenso de controle aos gestores e tomadores
de decises.

2.3 Sistema de controle interno x controle interno

Para que se possa entender a essncia da dimenso de controles e

procedimentos internos, faz-se necessrio diferenciar o que so controles internos e
o que sistema de controle interno.
Roehl-Anderson e Bragg (1996) definem controles internos como um grande
nmero de normas e procedimentos que podem ser estabelecidos para alcanar os
objetivos concretos de uma organizao.
Cada operao realizada na empresa exige diversos procedimentos e
mecanismos que assegurem que cada uma foi executada e registrada de forma
correta, os quais se denominam controles internos. Por exemplo, a venda de
determinado produto exige, entre outros, pelo menos, trs procedimentos de controle
interno: verificar se a venda est sendo realizada pelo preo determinado pela
empresa; verificar se as quantidades sadas conferem com o que foi solicitado pelo
cliente; verificar se a baixa do estoque confere com a nota fiscal de venda.
O conceito de sistema mais abrangente. O bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy, pioneiro da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), define sistema como um
conjunto de elementos em interao, ou seja, resultado da interao dinmica das
partes (BERTALANFFY, 1977, p. 53 e 62).
Existem inmeros tipos de sistemas em cada ramo do conhecimento: na
medicina, o sistema digestivo formado por diversos rgos, como: esfago,
estmago, fgado, pncreas e outros, que esto em constante interao com a

26

finalidade de completar todo o processo alimentar e de garantir a sobrevivncia do

corpo humano; na astronomia e na astrofsica, o sistema solar, formado pelos
diversos planetas e satlites. Na empresa no diferente, pois nela existem diversos
sistemas que se completam, so interdependentes e interagem entre si, formando o
sistema-empresa. Um desses o sistema de controles internos, formado pela
interao

interdependncia

de

cada

procedimento

isolado

de

controle,

considerando cada ciclo de operaes que a empresa realiza, com o objetivo de

assegurar a eficcia organizacional, pela proteo do patrimnio da empresa, pela
confiabilidade e pela tempestividade das informaes, e pela determinao da
adeso s normas e polticas preestabelecidas.
Assim, o ciclo operacional de vendas, por exemplo, constitui-se de inmeras
operaes nas etapas de venda / vendas a receber / recebimento. Cada etapa
formada por diversos controles, que, considerados em conjunto, formam o sistema
de controle interno de vendas. Considerando, ainda, os demais ciclos operacionais
(compras, produo etc.), tem-se o sistema de controle interno da organizao.
Portanto, controle interno cada um dos procedimentos estabelecidos e
executados individualmente, e sistema de controles internos a organizao dos
mecanismos de controle.
Entretanto, para o sistema atingir o seu objetivo, necessita de um ambiente de
controle favorvel, formatado de acordo com o modelo de gesto e facilitado pela
rea destinada para isso, a controladoria.

2.4 Formatao do sistema de controles internos

Para que o sistema de controles internos possa ser efetivamente executado,

preciso que antes, seja formatado. Ressalta-se que no existe um padro para a
implementao do sistema de controles, porm necessrio, primeiramente, saber
qual o modelo de gesto adotado na organizao; em seguida, verificar qual o
ambiente de controle em que esse sistema ser inserido para, finalmente, iniciar a
sua formatao.

27

A formatao o delineamento e a parametrizao dos procedimentos que

sero adotados para assegurar a transparncia e a segurana das informaes
gerenciais, que funcionaro de forma concatenada. No entanto, para que o sistema
seja formatado, a fim de reduzir os riscos de erros e fraudes, alguns aspectos
importantes precisam ser observados.
Primeiramente, faz-se relevante definir as necessidades fsicas e operacionais
para o desenvolvimento do sistema e, posteriormente, os recursos humanos
necessrios. As necessidades fundamentais para a formatao, execuo e
monitoramento dos controles internos configuram os princpios de controle interno.
Tais princpios so integrados aos ciclos operacionais da empresa (vendas,
compras, patrimnio, recursos humanos e sistema de informaes). Essa diviso
utilizada para o delineamento de cada atividade de controle.

2.5 Princpios de controle interno

Os princpios de controle interno so os preceitos bsicos para a existncia

de um sistema de controle interno, e determinam diretamente se a estrutura de
controle interno existente na empresa slida, robusta, ou, ao contrrio, uma
estrutura com falhas e sujeita ocorrncia de erros ou fraudes. Gallaro e Associados
(2000, p. 61) mencionam que esses princpios so medidas saneadoras que devem
ser adotadas pela empresa.
Assim, dividem-se os princpios de controle interno em ambiente de controle,
princpios operacionais e princpios relacionados a recursos humanos.

2.5.1 Ambiente de controle

O ambiente de controle conseqncia direta do modelo de gesto, ou seja,

depende da inteno dos gestores, da maneira como eles querem conduzir a sua
organizao e do modo como essa inteno repassada ao restante das pessoas
na empresa, para que sigam as mesmas diretrizes estabelecidas pela direo.

28

De acordo com PriceWaterhouseCoopers (2000, p. 75),

o ambiente de controle reflete a filosofia, atitude e compromisso
demonstrado pela administrao para estabelecimento de uma
atmosfera positiva para a implementao e execuo de operaes
do negcio bem controladas. Ele influencia fortemente a eficcia dos
sistemas de controle da companhia.

Imoniana e Nohara (2004, p. 1) corroboram esse conceito, afirmando que

o ambiente de controle interno compreende um conjunto complexo
de mtodos, mecanismos de monitoramento, sistemticas de reviso,
sistemas informatizados e critrios para que a gerncia possa utilizar
na avaliao da consecuo dos objetivos empresariais, bem como
na produo de dados financeiros e contbeis confiveis, destinados
aos acionistas, aos potenciais compradores da empresa ou mesmo a
comunidade como um todo (stakeholders3).

Nesse sentido, Gallaro e Associados (2000, p. 64) afirmam que fazem parte
do ambiente de controle o enfoque que a direo da empresa d ao controle,
organizao e estrutura da empresa.
Assim, o sistema de controles internos fortemente influenciado pelo
ambiente de controle da empresa, que reflete as crenas e os valores da
administrao, formando um ambiente favorvel ou desfavorvel para a implantao
e execuo dos procedimentos de controle. Considera-se, portanto, o ambiente de
controle como a principal diretriz, isto , o princpio mais importante para a
formatao e a implementao dos controles internos, visto que com base nele
que sero determinados todos os demais princpios.
Imoniana e Nohara (2004, p. 3) mencionam que neste ambiente de controle
que se desenham e implementam os processos contbeis e os controles internos.
Na Figura 2, observa-se a influncia do modelo de gesto no ambiente de
controle da empresa e a importncia desse ambiente para a formatao dos
controles internos.

Stakeholders o que designa os diversos grupos que tm interesse por uma organizao ou por ela
so afetados, por exemplo, acionistas, clientes, parceiros, consumidores etc.

29

Figura 2 - Ambiente de controle e sistema de controle interno

Conforme observado na Figura 2, deve-se avaliar diversos fatores que

constituem o ambiente de controle da empresa para possibilitar a implantao do
sistema, dentre os quais: a organizao formal, a atitude e compromisso da
administrao e dos funcionrios e os mtodos de controle, alm da avaliao e
gerenciamento dos riscos.

a) Organizao formal

Um dos aspectos a ser avaliado no ambiente de controle o nvel de

formalizao que a empresa possui. Essa formalizao refere-se traduo, em
forma de manual de conduta e procedimentos, ou de qualquer outro tipo de
formalizao, das crenas e dos valores dos proprietrios, que, em conseqncia,
transformam-se nas crenas e nos valores da organizao.
Rittenberg, Martens e Landes (2007) afirmam quem muitos funcionrios
preferem deixar os controles operarem sem ter que document-los e, por este
motivo, algumas organizaes foram surpreendidas por possurem documentao
inadequada e sistema de controles ineficientes. Os autores mencionam que a
orientao para a implementao do sistema de controles, alm de servir como base

30

para treinar o pessoal novo e prover evidncias que eles operaram de maneira
efetiva4.
Nesse manual, so definidas as diretrizes mnimas para toda e qualquer
operao na empresa, funcionando como uma bssola, ou seja, mostrando a
direo que a organizao dever seguir para atingir o seu objetivo. Com a
formalizao do controle, pretende-se garantir que os funcionrios estejam cientes
da misso da empresa e, assim, possam utilizar os recursos da melhor forma, isto ,
com eficcia e economicidade.

b) Atitude e compromisso da administrao

essencial, para um ambiente de controle favorvel, a avaliao do nvel de

comprometimento da administrao com o controle organizacional, ou seja, se a
administrao est realmente interessada em controlar suas operaes e em
implantar um eficiente sistema de controle interno. Esse compromisso tambm
conseqncia do modelo de gesto da empresa.
Entretanto, mesmo que na empresa haja um modelo que incentive os
controles, pode ocorrer que o compromisso seja apenas algo terico e que, na
prtica, os administradores no efetivem os procedimentos de controles internos, ou
no exijam dos funcionrios o mesmo compromisso. Por esse motivo, deve haver
uma relao direta entre o modelo de gesto adotado e as atitudes da
administrao, a fim de cumprir com os objetivos da empresa, sobretudo por meio
dos procedimentos de reviso e dos mecanismos de monitoramento.
Nesse sentido, Boynton, Johnson e Kell (2002) afirmam que so muitas as
caractersticas que podem fazer parte da filosofia e do estilo da empresa e que
podem ter impacto sobre o ambiente de controle como, por exemplo, a forma como a
administrao trata os principais executivos (contrato formal ou informal) ou a
aplicao conservadora ou agressiva de princpios contbeis.

Traduo livre.

31

c) Atitude e compromisso dos funcionrios

De nada adianta uma atitude pr-ativa da administrao, se essas crenas e

valores no forem comunicados aos funcionrios, ou seja, os funcionrios devem
saber claramente qual o modelo de gesto da empresa, formando um ambiente de
controle favorvel.
Nesse sentido, preciso verificar qual o nvel de conhecimento e
comprometimento dos funcionrios com a cultura e as metas estabelecidas pela
empresa. A importncia da atitude e do compromisso do pessoal deve-se ao fato de
os controles serem implantados e monitorados, na sua maioria, pelos funcionrios;
logo, se eles no estiverem comprometidos, os resultados no sero satisfatrios,
mesmo com estruturas slidas de controle.

d) Mtodos

Para a implantao dos controles, faz-se necessrio entender os mtodos a

serem utilizados pela empresa para tal. Portanto, deve-se avaliar se a
responsabilidade pelos controles internos ser centralizada ou descentralizada; se
depender de aprovao apenas do responsvel pela rea, ou da alta
administrao.
Geralmente, o planejamento dos controles internos requer anlise dos
organogramas e fluxogramas da empresa, abrangendo todas as suas reas e
operaes. Devem ser definidos os critrios para o delineamento do sistema; se
cada procedimento ser desenhado e implantado por rea; quem ser a pessoa
responsvel pela implantao, pela reviso e pelo monitoramento.

32

e) Avaliao e gerenciamento dos riscos

Boynton, Johnson e Kell (2002) mencionam que a identificao e a anlise

dos riscos so relevantes para a consecuo dos objetivos da organizao e
determinam como os riscos devem ser administrados. Para tanto, parte-se do
pressuposto de que a empresa est inserida num ambiente de constante incerteza,
portanto, sujeita tanto a riscos prprios da sua atividade como a riscos do mercado
onde atua.
A gesto de riscos corporativos permite que a administrao possa tratar de
forma eficaz as incertezas e os riscos, buscando a eficcia e a eficincia de suas
operaes, e gerando valor para o acionista. O gerenciamento de riscos tambm
importante para a controladoria, pois facilita a identificao e a resoluo de
problemas, principalmente, na dimenso de controle de gesto, por possibilitar um
melhor controle de cada rea da empresa, minimizando a possibilidade de
ocorrncia de erros no processo de tomada de deciso.
Portanto, conforme observado na Figura 2, o sistema de controles internos
formatado de acordo com o ambiente de controle existente na organizao, o qual,
se for consistente, facilitar a atuao da controladoria.

2.5.2 Princpios operacionais

Os princpios operacionais de controle envolvem a parte fsica necessria

para a formatao e para a implantao do controle interno. Geralmente, demandam
um investimento financeiro em computadores, softwares, elaborao de manuais,
entre outros. Trevisan e Associados (1988, p. 60) mencionam que esses princpios
esto voltados para a estrutura funcional e organizacional da empresa.
Ressalta-se que a empresa deve sempre avaliar a relao custo-benefcio
antes de efetuar investimentos financeiros, ou seja, avaliar se o benefcio de manter

33

um controle maior do que o gasto gerado na aquisio de um equipamento que

possibilite a execuo desse procedimento. Para Rittenberg, Martens e Landes
(2007) a administrao deve identificar trs fatores se determinar um controle: a
reduo do risco a um nvel aceitvel, que ele de fato contribua para a efetividade da
organizao e que seja rentvel, no sentido de que o custo de sua implantao no
seja maior do que o benefcio gerado pela sua existncia5.
Os princpios operacionais compreendem, dentre outros, os mecanismos de
monitoramento, a sistemtica de reviso e os manuais de rotinas, procedimentos e
de conduta.

a) Mecanismos de monitoramento

Rittemberg; Martens e Landes (2007) afirmam que a organizao deve

esperar que, com o passar do tempo, os processos e os riscos se alterem e, com
isso, os procedimentos de controle tambm devem ser revisados e alterados. As
operaes devem ser constantemente monitoradas, a fim de se identificar e corrigir
possveis falhas ou inexistncia de procedimentos de controle. Geralmente,
selecionam-se amostras de cada operao para facilitar o processo de
monitoramento. Alm das operaes, os procedimentos de controle interno
existentes tambm devem ser monitorados, minimizando a possibilidade de falhas
no processo de controle.
Boynton, Johnson e Kell (2002) afirmam que o monitoramento o processo
contnuo de avaliao do sistema de controle da empresa, ou seja, o ato de
supervisionar e avaliar se as atividades e os procedimentos estabelecidos
previamente foram devidamente executados. Assim, efetuam-se revises contnuas,
realizando modificaes oportunas, quando necessrio.
Ressalta-se que a formatao e a execuo dos controles internos so de
responsabilidade

da

administrao.

No

entanto,

cabe

controladoria

monitoramento e a preservao da sua estrutura. Alm disso, todas as pessoas na

Traduo livre

34

empresa devem tambm assumir a responsabilidade pelo monitoramento de suas

respectivas operaes e das atividades de controle.
Esse monitoramento proporciona maior segurana s informaes utilizadas
pela controladoria, permitindo-lhe um melhor controle do processo de gesto, alm
de subsidiar da melhor forma os gestores para suas tomadas de decises.

b) Sistemticas de reviso

Os controles internos constituem-se em ferramentas importantes para a

gesto de riscos. Desse modo, as atividades de controle abrangem todos os
procedimentos a serem adotados na empresa para a reduo de incertezas e dos
riscos identificados. Essas atividades podem ser desenvolvidas tanto para a
deteco desses riscos como para a sua preveno.
As atividades de preveno consistem naqueles procedimentos e prticas
adotados para antecipar a ocorrncia de erros ou possveis fraudes, como, por
exemplo, estabelecer o valor mximo a ser movimentado pelo responsvel pelo
caixa da empresa. Por sua vez, as atividades de deteco so aquelas voltadas a
identificar erros ou fraudes j ocorridos ou em andamento, como, por exemplo, o
confronto de dados advindos de bases diferentes. Outro exemplo de deteco pode
ser a conferncia de numerrio no caixa.
Portanto, devem ser criadas sistemticas peridicas de reviso dos
procedimentos de controle para acompanhar a dinmica dos negcios, o que ocorre
naturalmente com o progresso dos procedimentos. A reviso deve avaliar
continuamente os resultados da empresa, comparando-os com os objetivos
preestabelecidos pela administrao, e propiciar alteraes nos procedimentos,
quando necessrio, a fim de evitar o surgimento de novas operaes que fiquem a
descoberto pelo sistema.

35

c) Manual de rotinas e procedimentos

Deve-se elaborar na empresa um manual contendo todos os procedimentos

de controle, bem como apontar as pessoas responsveis pela elaborao,
implantao e reviso de cada um. Esse manual elaborado com base no
delineamento de cada operao e cada tarefa executada na empresa. Nele se
descreve, passo a passo, o que cada funcionrio deve e o que no deve fazer, bem
como os nveis de alada e o valor mximo a ser aprovado em cada operao.
Como conseqncia, todas as pessoas tm conhecimento das suas
obrigaes e das limitaes de seu cargo.

d) Manual de tica e conduta

Deve ser elaborado um manual com as regras de conduta e os padres ticos

a serem observados pelos funcionrios na execuo de suas diferentes tarefas.
Cada funcionrio deve declarar formalmente que est ciente dos padres de
conduta exigidos na empresa. Assim, o funcionrio toma conhecimento do
comportamento que se espera dele, bem como da conduta que no considerada
adequada, devendo mudar o seu comportamento, se preciso for.
O manual de conduta torna-se uma segurana para o funcionrio e tambm
para os gestores, na medida em que eles sabem que o pessoal est ciente das
regras estabelecidas, podendo responsabilizar queles que no mantm um
comportamento aderente s mesmas.

36

2.5.3 Princpios relacionados ao pessoal

Os princpios de controle relacionados ao pessoal referem-se s exigncias e

cuidados mnimos para que se consiga desenvolver com tranqilidade o sistema de
controle. Isso se d em razo de que no adianta implantar os melhores
procedimentos, se o pessoal responsvel pela execuo e monitoramento no
estiver engajado e comprometido com a eficcia desses controles. Outro motivo
apontado por Trevisan e Associados (1988) afirmam, que, em algumas empresas,
a folha de pagamento e os gastos relacionados ao pessoal representam um
percentual relativamente alto na composio dos custos.
Os aspectos aqui tratados compreendem, dentre outros: a contratao de
pessoal competente e de confiana, a adequada distribuio de tarefas e
responsabilidades, uma adequada segregao de funes, um controle de rodzio
de funcionrios nos cargos, bem como a limitao do pessoal ao acesso fsico a
ativos e registros. Imoniana (2003, p. 59) afirma que estas definies podem ser
feitas de maneira formal ou informal, mas o importante que sejam claras aos
funcionrios da organizao.

a) Pessoal competente e de confiana

Em muitos casos, as pessoas so responsveis pelo xito ou pelo fracasso

das organizaes; por isso, tm grande importncia para o sistema de controles
internos.
Boynton, Johnson e Kell (2002) afirmam que as polticas e procedimentos
relacionados a recursos humanos devem proporcionar razovel segurana de que
as pessoas escolhidas tm as qualificaes necessrias para o cumprimento das
responsabilidades que devero assumir. Para Roehl-Anderson e Bragg (1996), se o
pessoal competente e digno de confiana, pode-se gerar resultados financeiros
satisfatrios, ainda que outros elementos de controle sejam deficientes. Por outro
lado, se o pessoal incompetente e sem credibilidade, podem surgir problemas na
organizao, mesmo tendo um sistema de controles internos teoricamente confivel.

37

Alm disso, o pessoal da organizao precisa ter atitude e compromisso, ou

seja, querer desenvolver bem as tarefas de controle que cabem a cada um.

b) Distribuio de tarefas e responsabilidades

Para que os controles sejam eficazes, faz-se necessrio distribuir tarefas e

atribuir determinadas responsabilidades para cada funcionrio. preciso que fique
clara a responsabilidade pelos diferentes procedimentos a serem executados,
facilitando a reviso e a responsabilizao por eventuais falhas (RITTENBERG;
MARTENS; LANDES, 2007)6.
Assim, para uma distribuio adequada de tarefas e responsabilidades, partese dos organogramas e fluxogramas da empresa, em que so apresentados todas
as reas e os cargos, bem como todas as tarefas a serem desenvolvidas e que,
portanto, precisam ser controladas. Nesse sentido, cada um dos funcionrios
necessita saber exatamente qual o seu cargo, qual a sua hierarquia no
organograma da empresa, assim como as tarefas e controles que esto sob sua
responsabilidade. Trevisan e Associados (1988) mencionam que a atribuio de
funes s pessoas constitui-se um dos mais importantes princpios de controle
interno.

c) Segregao de funes

A segregao de funes, que minimiza consideravelmente os riscos de

fraude, consiste em assegurar que os funcionrios no tenham sob sua
responsabilidade um ciclo completo de operaes. Por exemplo, o mesmo
funcionrio no pode ser responsvel pela salvaguarda, registro e conferncia dos
ativos, ou aprovao de compra e contabilizao. Recomenda-se que haja uma
pessoa responsvel pela solicitao de compra, outra que tenha autoridade para
aprovao e outra ainda para o registro contbil do bem.
6

Traduo livre.

38

De acordo com Cassarro (1997, p. 97), quem realiza uma transao no

pode ter autoridade para aprov-la. Por exemplo, recomenda-se que tenha uma
pessoa responsvel pela solicitao de compra, outra que tenha autoridade para
aprovao e uma terceira para o registro contbil do bem.
Se a segregao de funes no for seguida, poder ocorrer que uma pessoa
responsvel pela salvaguarda e registro de ativos desvie determinado bem e efetue
a respectiva baixa contbil. Tal operao dificilmente seria descoberta, mesmo com
o sistema de controle em vigor.

d) Rodzio de funcionrios e cargos

Uma medida tambm importante estabelecer uma poltica formal de rodzio

de funcionrios. De acordo com Rasmussen (1988), importante efetuar
freqentemente a rotatividade de funcionrios em nveis subalternos para evitar a
formao de vnculos e/ou vcios que possam eventualmente causar dano
empresa.
Essa poltica poder ser estabelecida em carter temporrio, por ocasio de
frias ou outros afastamentos do funcionrio titular do cargo, ou em carter
permanente, como parte do plano de carreira.
A rotatividade de funcionrios implica que uma mesma pessoa no
permanea por muito tempo no mesmo cargo, evitando que se desenvolvam vcios e
formao de conluios que possibilitem a ocorrncia de fraudes. Um outro benefcio
do rodzio de funcionrios a possibilidade de mais de uma pessoa conhecer
determinada tarefa; assim, ser fcil a reposio no cargo, se alguma pessoa
solicitar demisso ou for demitida da empresa.

e) Limitao de acesso fsico a ativos e registros

Esta limitao complementar segregao de funes e restringe o acesso

dos funcionrios aos ativos da empresa, ou seja, determinados bens somente so

39

acessveis s pessoas que trabalham num determinado setor, ou tm esse bem sob
a sua responsabilidade. Por exemplo, esto autorizadas a entrar no setor de
almoxarifado apenas as pessoas que l trabalham. Outros empregados que desejem
retirar material no setor devem aguardar at que um funcionrio autorizado lhes
entregue o material solicitado.
Boynton, Johnson e Kell (2002) defendem que essa limitao tambm deve
se dar em relao a hardwares e sistemas informatizados. Os autores mencionam
que se deve impedir o uso no autorizado de equipamentos de tecnologia da
informao, arquivos de dados e programas de computadores com o objetivo de
manter a salvaguarda fsica dos equipamentos (hardwares), e o uso indevido de
programas e dados da organizao.
Existem outros aspectos que podem ser observados, porm os anteriormente
citados so os principais para que o sistema de controles internos funcione de forma
a atender misso da empresa, e a no gerar ineficincias ou burocracias
demasiadas. Cabe ressaltar que a eficcia dos controles somente ser atingida, se
esses princpios forem adequados a cada ciclo operacional, pois, desse modo,
constituir-se- um slido sistema de controles internos na empresa.

2.6 Ciclos operacionais

Ciclo operacional o conjunto de operaes que ocorre na empresa e que se

repete numa ordem constante, isto , todos os atos e processos, desde a entrada de
insumos na empresa, a transformao, a venda do produto e o recebimento, at
completar-se o ciclo com uma nova aquisio de insumos e, assim, sucessivamente.
Essas operaes so relacionadas aos ciclos de cada rea. Por exemplo: na
rea de vendas, o ciclo operacional corresponde seqncia das operaes de
vendas, contas a receber e recebimentos.
A diviso das operaes em ciclos facilita a identificao da possibilidade da
ocorrncia de erros ou fraudes, deixando aparentes as operaes mais crticas e
frgeis e que precisam, portanto, de maior ateno na implementao e
monitoramento dos controles internos.

40

Nesse sentido, Directa Auditores (1988) menciona que necessria a

identificao de cada ciclo operacional para que se possa avaliar a qualidade dos
controles internos mantidos por uma empresa e, alm disso, cada empresa, em
funo dos seus objetivos operacionais especficos e do seu ramo de atividade,
manter nveis de controles internos em seus ciclos operacionais, distintos de
companhias que possuam outras atividades.

2.6.1 Vendas

O ciclo operacional de vendas envolve todos os procedimentos que se iniciam

na venda do produto, e terminam com o recebimento da fatura, abrangendo a
emisso de nota fiscal, os registros contbeis de vendas e a contabilizao de
impostos, alm do controle da fatura desde a emisso at sua baixa pelo
recebimento, conforme demonstra a Figura 3.

Figura 3 - Ciclo operacional de vendas

O ciclo operacional de vendas envolve todos os procedimentos que se iniciam

na venda do produto, e terminam com o recebimento da fatura, abrangendo a
emisso de nota fiscal, os registros contbeis de vendas e a contabilizao de
impostos, alm do controle da fatura desde a emisso at sua baixa pelo
recebimento. O ciclo de vendas inclui tambm a baixa no estoque do produto
vendido. Nas empresas prestadoras de servios a venda (receita) corresponde a
prpria prestao de servios.

41

Percebe-se, que o simples ato de efetuar uma venda constitui-se em um

emaranhado de operaes que precisam estar concatenadas e muito bem
controladas, estabelecendo-se, portanto, alguns dos controles do ciclo de vendas:
determinao da responsabilidade pela alterao na tabela de preos;
determinao da responsabilidade pela negociao de prazos de
recebimento com os clientes;
determinao da responsabilidade por autorizao de descontos sobre
as vendas;
determinao da responsabilidade pela iseno de encargos financeiros,
no caso de vendas vista;
conferncia de quantidade e valor do pedido com a nota fiscal de venda,
na sada do produto (expedio);
conferncia dos produtos embarcados/transportados (conhecimento de
frete) com a nota fiscal de venda (quantidade e valor);
verificao da obedincia dos prazos de entrega pela empresa;
formalizao de contratos com os representantes comerciais;
atualizaes peridicas do cadastro dos clientes;
estabelecimento de polticas e sistemticas de cobrana;
verificao do

lanamento automtico da baixa do estoque e da

contabilizao da venda pelo sistema, por ocasio da emisso da nota

fiscal;
confronto dos saldos contbeis dos clientes com o relatrio do setor de
contas a receber (financeiro).

2.6.2 Compras

No ciclo operacional de compras, esto envolvidas todas as operaes de

aquisio de insumos, armazenamento e contabilizao em estoques, at o registro
no sistema de contas a pagar, culminando com o pagamento de tais contas. Esto

42

inclusas tambm as contabilizaes de impostos a recuperar sobre as aquisies,

conforme se pode observar na Figura 4.

Figura 4 - Ciclo operacional de compras

As compras referem-se tanto aquisio de insumos para a produo

(matria-prima, material secundrio etc.) quanto a aquisio de outros materiais para
uso da empresa (material de expediente, material de limpeza, etc.).
A aquisio e a contabilizao de insumos para a produo impactam
fortemente o clculo do custo dos produtos vendidos e, conseqentemente, o
resultado bruto da empresa, alm de ser uma rea bastante propensa a fraudes.
Disso decorre a grande preocupao com o controle no ciclo de compras, para o
qual so estabelecidos alguns controles internos:
determinao das aladas de compras;
determinao de escalas de preos a serem aprovadas em diferentes
aladas;
obteno de, no mnimo, trs cotaes de fornecedores para a deciso
de compra;
contagem fsica dos produtos na entrada da empresa e confronto com as
quantidades emitidas na nota fiscal;
confronto das informaes da nota fiscal de compra com o pedido e
autorizao de compra;

43

verificao e contabilizao dos tributos recuperveis sobre as compras;

verificao do lanamento automtico pelo sistema

da entrada dos

insumos no estoque e da realizao dos lanamentos contbeis;

definio da sistemtica de estocagem dos produtos, bem como
conferncia da contabilizao;
verificao quanto aos padres de qualidade;
verificao da obedincia dos prazos de entrega pelo fornecedor;
implantao das polticas de levantamento de inventrios peridicos;
para as compras a prazo, verificao da existncia de controle de contas
a pagar, ou seja, quantidade de parcelas, prazos e valores;
cruzamento dos saldos contbeis de contas a pagar (fornecedores) com
os controles do setor de contas a pagar (financeiro).

2.6.3 Produo

O ciclo operacional de produo refere-se principalmente, aos controles de

estoques, mtodos de mensurao de custos, bem como a sua contabilizao, ou
seja, envolve todo o processo produtivo da empresa. Assim, nesse ciclo, h a
requisio de materiais do almoxarifado, consumo na produo, at o produto estar
pronto para a venda, conforme se visualiza na Figura 5.

Figura 5 - Ciclo operacional de produo

44

Nesse ciclo, d-se, efetivamente, o clculo de custos, o que impacta

sobremaneira nos resultados e nas decises adotadas na empresa. Nesse sentido
Souza, Lisboa e Rocha (2004, p. 50) afirmam que as informaes que permitam
entender

como

so

aplicados

os

recursos

demandados

pelas

atividades

operacionais so elementos de fundamental importncia para a eficcia da gesto

das empresas, especialmente os custos de fabricao e as despesas operacionais.
Por isso, h a necessidade de acurcia e controle das informaes de produo.
Para tanto, estabelecem-se alguns controles internos para a produo:
definio das responsabilidades pela requisio e recebimento dos
insumos em estoque;
controle adequado dos insumos que so utilizados na produo para a
efetividade dos saldos de estoque e dos custos, assim como da
transferncia do produto pronto para o estoque;
definio do mtodo de custeio a ser utilizado, bem como da maior
acurcia no seu uso, devendo-se estabelecer procedimentos de reviso
peridica dos clculos de custos;
definio de polticas de aproveitamento de sobras e refugos de
produo;
adequada

distribuio

das

mquinas

materiais

da

fbrica,

possibilitando economia de tempo e recursos.

2.6.4 Recursos Humanos

No ciclo de recursos humanos, esto presentes todos os atos e os

procedimentos de contratao, treinamento, etc., at a sada do pessoal da
empresa, conforme demonstrado na Figura 6.

45

Figura 6 - Ciclo operacional de recursos humanos

importante para a organizao que as polticas de recursos humanos

estejam bastante claras e disponveis para todo o pessoal, para o bom andamento
das atividades. Nesse sentido, faz-se necessria, tambm, a implantao de
determinados procedimentos de controles internos:
definio dos critrios de seleo e contratao de pessoal;
definio das polticas de treinamento do pessoal;
estabelecimento de regras bsicas para as frias do pessoal;
programa de bnus / participao nos lucros para os funcionrios que
mais se destacarem nos aspectos tcnicos e ticos;
repasse para o pessoal dos objetivos da companhia, bem como da
cultura, isto , do modelo de gesto da empresa, para que todos possam
desenvolver as suas tarefas com a nica inteno de atingirem, em
primeiro lugar, os objetivos globais da empresa e, aps, os individuais;
estabelecimento de revises peridicas para conferir se as tarefas esto
sendo prestadas de acordo com o estabelecido nos manuais da
empresa;
verificaes peridicas a fim de evitar o desvio de funcionrios dos seus
cargos preestabelecidos, bem como de suas responsabilidades.

46

2.6.5 Patrimnio

O ciclo patrimonial refere-se queles ativos fixos pertencentes empresa,

como os mveis e utenslios, veculos, mquinas e equipamentos, entre outros,
conforme se observa na Figura 7.

Figura 7 - Ciclo operacional de patrimnio

Faz-se necessrio o estabelecimento de polticas rgidas de aquisio e

guarda de ativos, inclusive com restrio de acesso dos funcionrios. Assim, alguns
procedimentos de controle devem ser implementados:
determinao de aladas e responsabilidades sobre aquisio, venda e
baixa de ativos;
polticas relacionadas a prazos para troca de equipamentos e novas
aquisies, bem como determinao das faixas de valores que podem
ser aprovados;
determinao da responsabilidade pelo controle e guarda dos bens,
restringindo o acesso aos demais funcionrios, exceto mediante
autorizao;
conferncia

dos

registros

contbeis

dos

bens,

bem

como

da

contabilizao das depreciaes e baixas.

Esses controles podem ser desmembrados e estendidos. O que se fez foi
mostrar exemplos de controles para essa rea patrimonial e para as demais reas.
Destaque-se que os controles devem ser implementados em todas as reas

47

organizacionais, a fim de alcanar o equilbrio sistmico. Nesse sentido, Directa

Auditores (1988, p.86) menciona que os ciclos operacionais bsicos identificados em
uma empresa so desenvolvidos de maneira conjunta, inter-relacionado-se com
funes paralelas necessrias para a manuteno de controles internos sobre cada
atividade.
Outro importante destaque a atuao da rea de controladoria, que tem a
funo de monitorar todas as atividades de acordo com os princpios e ciclos
estabelecidos, e que tambm deve seguir os mesmos princpios e ciclos que as
demais reas, porm especficos s suas atividades, ou seja, essa rea de controle,
da mesma forma que as demais, deve ter suas diretrizes definidas para a sua
atuao no mbito organizacional.
Para ser efetiva em sua funo, precisa participar das definies dos
controles internos, de sua formatao, de sua implementao, e da formao do
sistema de controles internos, procurando por meio do monitoramento de todos os
ciclos e atividades operacionais e humanas e da comparao destes controles com
o planejamento pr-estabelecido, garantir a segurana das informaes e a
integridade dos ativos, considerando sempre o modelo de gesto existente na
empresa.

2.6.6 Sistema de informaes

Os controles internos somente sero teis ao processo de gesto e tomada

de deciso, se o sistema de informaes da empresa for consistente e tempestivo.
Os controles internos dependem de um slido sistema de informaes, da mesma
maneira que o sistema de informaes depende da robustez do sistema de controles
internos.
A implantao dos controles internos, os mecanismos de monitoramento e as
sistemticas de revises, dependero da acurcia do fluxo de informaes existente
em cada ciclo de operaes.
Assim, deve-se investir em softwares que possam gerar informaes
confiveis, e propiciar o efetivo desenvolvimento de procedimentos de controle na
empresa. Alm disso, importante a anlise de eventuais riscos e lacunas

48

existentes nesses sistemas, que possam gerar erros e fraudes, ou, ento,
impossibilitar o rastreamento de todas as operaes realizadas.
Um slido sistema de informaes essencial para o desenvolvimento da
gesto de riscos, pois, dessa maneira, as informaes so identificadas, capturadas
e comunicadas na forma e no prazo adequado, permitindo aos gestores determinar
as aes no tempo exato. Esse fluxo de informaes dentro da organizao deve
existir em sentido amplo, ou seja, fluindo em todas as direes, fornecendo o
suporte ao sistema de controles internos.
Depois de delineados todos os ciclos operacionais, assim como determinados
os principais procedimentos de controle faz-se necessrio, para cada um desses
processos, aplicar os princpios de controle, comentados anteriormente, conforme se
pode observar na Figura 8.

Figura 8 - Estrutura do sistema de controles internos

Com base na Figura 8, constata-se que os princpios de controle

(operacionais e de recursos humanos) relacionam-se diretamente com cada ciclo de
operao, para que sejam atingidos os objetivos operacionais do controle interno,
que so a eficcia das operaes, a transparncia e fidedignidade dos relatrios
financeiros e o cumprimento de regras estabelecidas pela empresa.

49

Cada controle do ciclo de vendas, por exemplo, deve ser monitorado e

revisado periodicamente, bem como mantidos: o rodzio de funcionrios nos cargos,
a segregao de funes e todos os demais princpios de controle interno,
ocorrendo o mesmo com os demais ciclos.
A controladoria depende da fidedignidade dos controles de cada um dos
ciclos operacionais, pois ela atua como rea facilitadora, fornecendo informaes s
demais reas da empresa, e tambm procura integrar o processo de decises
estratgicas de cada rea com o objetivo global da empresa, participando de todo o
processo de gesto.
Nesse sentido, os controles internos tornam-se ferramentas indispensveis
para a controladoria, visto que tanto as informaes a serem fornecidas s diversas
reas quanto as decises estratgicas necessitam de um sistema de controle interno
consistente e confivel, pois a participao da controladoria no processo de gesto
inicia justamente quando so implementados e monitorados os controles internos da
organizao.
Para melhor visualizao da interao entre os controles internos e a
controladoria, apresenta-se a Figura 9.

Figura 9 - Os controles internos como suporte controladoria

Como mostra a Figura 9, a implantao e o monitoramento dos controles

internos ditam as normas e a forma como as informaes sero geradas e
comunicadas na empresa. Assim, oferecem o suporte necessrio ao processo de

50

gesto e, como conseqncia, propiciam decises econmicas otimizadas. Esse

fluxo de informaes utilizado pela controladoria como ferramenta para o processo
de gesto, proporcionando aos gestores alternativas para a tomada de decises
com maior grau de confiabilidade.
Nesse contexto, percebe-se que a gerao de informaes adequadas
depende, em grande parte, dos controles internos da organizao, que visam, entre
outros aspectos, criao de mecanismos, a fim de evitar falhas ou mesmo fraudes
nas atividades, gerando confiabilidade ao sistema de informaes da empresa.
Tornam-se, assim, uma das principais bases para o provimento da transparncia dos
atos administrativos, atendendo s necessidades tanto internas como externas
organizao.

2.7 Controle interno e governana corporativa

tica e transparncia so conceitos bsicos dos controles internos e, por

conseqncia, importantes mecanismos internos de governana corporativa.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), atravs do Cdigo
das Melhores Prticas de Governana Corporativa (2003, p. 6), define governana
como
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas / Cotistas, Conselho
de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade
de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade.

A seguir faz-se a anlise de cada um desses princpios bsicos

(transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa), pois
eles tm reflexo direto no sistema de controles internos das organizaes.

51

2.7.1 Transparncia (disclosure)7

Para o IBGC (2003, p. 9), mais do que a obrigao de informar, a

Administrao deve cultivar o desejo de informar. Portanto, a transparncia deve
estar presente em todos os atos da empresa, gerando confiana tanto internamente,
como no mercado como um todo.
Clark (2005) afirma que aps a SOX a governana corporativa enfatizou a
transparncia como princpio bsico, permitindo que os acionistas, principalmente
minoritrios, acompanhem as aes da organizao. A transparncia tambm pauta
o comportamento dos auditores externos evitando a existncia de conflitos de
interesse8.
O IBGC (2003, p. 9) afirma que a comunicao no deve restringir-se ao
desempenho econmico-financeiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores
(inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao
de valor.
O IBGC (2003, p. 33) ainda afirma que
a Diretoria deve buscar a clareza e objetividade das informaes, por
meio de linguagem acessvel ao pblico-alvo.
As informaes devem ser equilibradas e de qualidade, abordando
tanto os aspectos positivos quanto os negativos, para facilitar ao
leitor a correta compreenso e avaliao da sociedade.

Assim, a clareza, o equilbrio e a qualidade das informaes somente sero

atingidos, quando o sistema de controles internos for norteado pelo princpio da
transparncia, fazendo com que a empresa seja mais valorizada no mercado.

Em relao transparncia, algumas multas j foram aplicadas pela CVM como, por exemplo, em
2004, Srgio Cragnotti, presidente do grupo Crio-Bombril foi multado em R$ 62,5 milhes por
provocar prejuzos a acionistas minoritrios e divulgar informaes inconsistentes para o mercado,
durante a compra da Bombril pelo grupo Crio. (Disponvel em: <http://www.cvm.gov.br/asp/
cvmwww/pressrel/PressRel.asp?nr=164>), e, em 17/01/2007, o diretor de assuntos corporativos da
Companhia Vale do Rio Doce, Tito Martins, foi multado em R$ 500 mil por no ter divulgado fato
relevante em relao a dois emprstimos que, juntos, representavam 38% do patrimnio lquido da
Caemi [empresa controlada na qual a Vale possui 100% do capital total] e 81% de seu caixa.
(Disponvel em: <http://gazetaonline.globo.com
/valores/nacional/nacional_materia.php?cd_matia=261203&cd_site=1025>).
8
Traduo livre.

52

2.7.2 Eqidade (equity)

O IBGC (2003, p. 10) afirma que a eqidade

caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos
minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas
(stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou
credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer
pretexto, so totalmente inaceitveis.

Assim, os controles internos precisam ser monitorados para que a pessoa

responsvel pela formatao do sistema em determinada rea, no favorea uma ou
outra pessoa dentro da organizao e, tambm, no tenha a possibilidade de
manipular as informaes, induzindo os que a utilizam, a concluses e decises
errneas.
Sendo um dos objetivos da governana corporativa a proteo dos
investidores minoritrios, Nascimento, Lima e Leites (2007, p. 84), comentam que
este controle desenvolvido a partir da criao de mecanismos internos e externos,
que possibilitem que as decises corporativas sejam tomadas no sentido de
maximizar a riqueza para o investidor, o que ser possvel a partir de um tratamento
igualitrio entre eles. Sendo o sistema de controles internos um exemplo de
mecanismos internos.

2.7.3 Prestao de contas (accountability)

Para o IBGC (2003, p. 10), os agentes da governana corporativa devem

prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem integralmente por
todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos.
Portanto, como os gestores da empresa tm responsabilidade por todos os
atos praticados no exerccio de seus mandatos, precisam assegurar-se de que as
informaes que chegam at eles, para a tomada de decises, tambm estejam
corretas e sejam confiveis.
Dessa forma, o sistema de controles internos importante ferramenta que
auxilia na correo e na confiabilidade das informaes fornecidas aos gestores.

53

2.7.4 Responsabilidade corporativa (corporate responsibility)

De acordo com o IBGC (2003, p. 10), responsabilidade corporativa uma

viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos
com a comunidade em que a sociedade atua, ou seja, para a definio das
operaes, a organizao dever levar em conta todos os aspectos ambientais e
sociais da comunidade em que est inserida.
Esses aspectos sociais e ambientais devem levar a empresa a um
desenvolvimento sustentvel. Conforme o IBGC (2003, p. 10), os conselheiros e
executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo,
sustentabilidade).
O IBGC (2003, p. 35) afirma que
o principal executivo responsvel pela criao de sistemas de
controles internos que organizem e monitorem um fluxo de
informaes corretas, reais e completas sobre a sociedade, como as
de natureza financeira, operacional, de obedincia s leis e outras
que apresentem fatores de risco importantes. A efetividade de tais
sistemas deve ser revista no mnimo anualmente.

Os princpios bsicos da governana (transparncia, eqidade, prestao de

contas e responsabilidade corporativa) norteiam todo o sistema de controles
internos. Nesse sentido, a governana corporativa s conseguir atingir seus
objetivos com uma slida estrutura de controles internos.
A governana corporativa procura incorporar a cultura de boas prticas na
gesto das organizaes por meio de seus princpios bsicos (transparncia,
eqidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa). O melhor
instrumento, se no o mais importante, para fazer com que essa cultura seja
disseminada na empresa o controle interno, porque auxilia de forma concreta na
correo e na confiabilidade das informaes fornecidas aos gestores, como se
pode observar na Figura 10.

54

Figura 10 - Governana corporativa e controles internos

Na Figura 10, pode-se observar que os princpios basilares da governana

corporativa: tica e transparncia so postos em prtica por meio dos controles
internos. Esse processo gera informaes mais confiveis e transparentes, pois o
objetivo-fim da governana corporativa garantir aos acionistas que os recursos
investidos na empresa sejam utilizados da melhor forma possvel.
A controladoria faz uso dessas informaes que alimentam o processo de
gesto da empresa, e o tornam mais eficaz, conduzindo os gestores a tomar
decises econmicas otimizadas e transparentes. Essa transparncia importante
tanto para a gesto interna quanto para a informao aos stakeholders.
A adeso, voluntria ou no, aos princpios de governana corporativa
sinaliza uma nova fase para o mercado de capitais brasileiro, aumentando a
confiana dos investidores e oportunizando novas emisses de aes.
Diz-se adeso voluntria ou no, pois, teoricamente, a adeso voluntria, e
as empresas acabam aderindo governana porque, dessa maneira, suas aes
ficam mais valorizadas. Porm, as novas regulamentaes, tanto no Brasil quanto no
exterior, impem de uma forma tcita adeso a esses princpios.

55

Cabe, ento, controladoria contribuir para que o sistema de controles

internos da empresa seja slido, a fim de manter as boas prticas de governana
corporativa, sejam elas fruto de imposio legal ou no.

2.8 Lei Sarbanes-Oxley

2.8.1 Escndalos Corporativos

Para assegurar que as boas prticas de governana corporativa sejam

adotadas pelas empresas, diversas regulamentaes e leis esto sendo criadas e
modificadas ao redor do mundo9, assim ocorreu com a Lei Sarbanes-Oxley (SOX),
aprovada pelo Congresso norte-americano e assinada pelo presidente George W.
Bush em julho de 2002 e referendada pela SEC (Securities and Exchange
Commission) 10.
Essa lei uma decorrncia de inmeros escndalos corporativos ocorridos
em empresas norte-americanas. Na maioria dos casos, as grandes fraudes foram
causadas pelos principais executivos e gestores dessas empresas, que afirmaram
desconhecer as prticas fraudulentas adotadas nas mesmas. A seguir so
abordados

os

principais

escndalos

corporativos

norte-americanos:

Enron,

WorldCom e Arthur Andersen, de acordo com os estudo de Ahmed, Duellman e

Abdel-Meguid (2006), Asthana, Balsam e Kim (2004), Brickey (2003), Hess (2006) e
Singleton (2006)11.
9

Por exemplo: Recomendations Sur Le Governement DEntreprise (Frana, 2004 disponvel em

http://www.ecgi.org/codes/documents/fichier65.pdf); Code of Ethics por Companies (Espanha, 2006
disponvel em http://www.ecgi.org/codes/documents/ica_coe_en.pdf); Principles of Good
Corporate Governance and Best Practices Recommendations (Austrlia, 2003 disponvel em
http://www.ecgi.org/codes/documents/asx_recommendations.pdf ); Corporate Governance: Guide to
Good Disclosure ( Canad, 2006 disponvel em http://www.ecgi.de/codes/code.php?code_id=208);
Amendment to the German Corporate Governance Code - The Cromme Code (Alemanha, 2006
disponvel em http://www.ecgi.de/codes/code.php?code_id=207); The Combined Code on
Corporate
Governance
(Reino
Unido,
2006

disponvel
em
http://www.ecgi.de/codes/code.php?code_id=198).

10

A SEC o rgo responsvel por regular o mercado de capitais nos Estados Unidos, equivalente
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) no Brasil.
11

Traduo livre.

56

a) Enron
A Enron, gigante norte-americana de energia pediu concordata em dezembro
de 2001, aps reconhecer prticas contbeis duvidosas que inflaram o volume de
negcios do grupo e esconderam uma dvida de aproximadamente US$ 22 bilhes.
Os principais executivos, Kenneth Lay e Jeffrey Skilling, admitiram que no
efetuavam a consolidao dos resultados de subsidirias deficitrias de acordo com
os princpios norte-americanos geralmente aceitos, o que fez com que o preo das
aes da Enron passasse de US$ 81 em janeiro de 2001, para US$ 0,40, doze
meses depois. A investigao apontou que ex-executivos, contadores, instituies
financeiras e escritrios de advocacia foram responsveis direta ou indiretamente
pelo colapso da empresa, principalmente pela manipulao das demonstraes
financeiras.
Os problemas comearam quando a Enron efetuou alguns investimentos
milionrios que, ao invs de trazer lucro gerou prejuzos gigantescos. Os prejuzos,
por sua vez, no foram reconhecidos na matriz, mas lanados em pequenas
subsidirias criadas para esse fim. Por outro lado, continuava captando recursos de
bancos parceiros e do mercado, e o preo das aes continuava aumentando,
enquanto Kenneth Lay e Jeffrey Skilling vendiam as aes da Enron que possuam.
b) WorldCom
A WorldCom, empresa do ramo de telecomunicaes, lanou erroneamente
os custos das linhas referentes s taxas do uso de servios de rede e instalaes
como ativos fixos, sendo que estas despesas deveriam ter sido reconhecidas
imediatamente como despesa, no perodo decorrido. Este fato inflou artificialmente o
rendimento lquido da empresa.
c) Arthur Andersen
A Arthur Andersen era uma das maiores empresas de auditoria do mundo,
pertencente ao grupo at ento denominado de big five (atualmente big four ) era
a empresa responsvel pela auditoria da Enron.
Em 2001 a Arthur Andersen foi considerada culpada, nos Estados Unidos por
obstruo da justia, decorrente da destruio 1,7 toneladas de documentos
relacionados Enron. Tal fato levou extino da Arthur Andersen no mundo todo.

57

Houve outros escndalos no mesmo perodo e justamente por este motivo

que o congresso dos Estados Unidos aprovou a Lei Sarbanes-Oxley. A lei procura
restabelecer a tica nos negcios, principalmente no que se refere preparao das
informaes econmico-financeiras, responsabilizando os principais executivos
pelos atos ocorridos durante o seu mandato e retomando, assim, a confiana dos
investidores, por meio das boas prticas de governana corporativa (HESS, 2006).
Nesse sentido, a lei tambm refora os procedimentos de controle interno.
Conforme aponta Deloitte Touche Tohmatsu (2003, p. 6),
a nova Lei busca, por meios tangveis, reparar a perda da confiana
pblica nos lderes empresariais norte-americanos e enfatizar mais
uma vez a importncia dos padres ticos na preparao das
informaes financeiras reportadas aos investidores. [...] A Lei
Sarbanes-Oxley simplesmente uma forma encontrada pelo governo
para estabelecer recursos legais nos preceitos bsicos da boa
governana corporativa e das prticas empresariais ticas.

A Lei Sarbanes-Oxley estende seus efeitos s companhias estrangeiras,

incluindo as empresas brasileiras registradas na SEC, que possuem aes na forma
de ADRs.
Da mesma forma, tambm, tem efeitos sobre um nmero considervel de
subsidirias de companhias norte-americanas que atuam no Brasil e, portanto, a
matriz nos Estados Unidos acaba cumprindo as mesmas exigncias da SOX para a
subsidiria brasileira.
Ressalta-se que a lei d grande nfase aos controles internos. Conforme
afirma Deloitte Touche Tohmatsu (2003, p. 3), de forma ainda mais notvel, a Lei
Sarbanes-Oxley privilegia o papel crtico do controle interno.
A SOX dividida em diversas sees, e cada uma dessas sees aborda
temas ou prticas especficas a serem adotadas pelas organizaes, com a
finalidade de garantir que os seus objetivos sejam atingidos.
Para efeitos deste estudo, so abordadas trs sees que tratam dos
controles internos das empresas: seo 301, seo 302 e a seo 404.

58

2.8.2 Seo 301 Comit de Auditoria

A Seo 301 requer que as empresas constituam comits de auditoria (ou

estrutura alternativa equivalente)12 formados por membros do conselho de
administrao que sejam independentes. A Lei entende por independncia, aquela
pessoa que no aceita qualquer tipo de consultoria ou no receba qualquer valor
compensatrio, e, alm disso, no seja ligada empresa ou a alguma de suas
subsidirias.
Esse comit responsvel pela indicao e fiscalizao dos trabalhos dos
auditores e bem como receber, avaliar, e discutir o relatrio elaborado pelos
auditores externos. Nesse sentido, Price WaterhouseCoopers (2005, p. 7) afirma que
esses comits surgem como instrumento de gesto disposio do Conselho de
Administrao.
Ainda, de acordo com Price WaterhouseCoopers (2005, p. 1), o comit de
auditoria
engloba atividades relevantes no processo de superviso, tais como:
(i) assegurar a qualidade dos controles internos que suportam as
divulgaes financeiras prestadas ao mercado; (ii) incentivar uma
eficaz comunicao entre os rgos corporativos internos e externos;
(iii) acompanhar a adeso da companhia aos regulamentos
aplicveis, inclusive cdigos de tica e conduta; e (iv) proteger os
interesses de acionistas e demais partes interessadas.

Para

eficcia

das

atividades

do

Comit

de

Auditoria,

Price

WaterhouseCoopers (2005, p. 12) destaca alguns aspectos que devem ser

observados:

12

importncia atribuda pelo Conselho de Administrao para o

completo atendimento do processo de avaliao de efetividade
dos controles internos;

envolvimento dos auditores no processo de avaliao, bem como

o escopo dos trabalhos e o possvel impacto em seus relatrios;

aes implementadas ou a implementar para os casos de

correo ou melhoria dos controles identificados como inefetivos;

A SEC permite que as empresas possam adaptar as estruturas administrativas existentes, no

precisando criar um novo comit. Portanto, as empresas podero adaptar seus Conselhos Fiscais ou
seus Conselhos Administrativos, de modo que eles desempenhem as funes de um comit de
auditoria, desde que todos os critrios exigidos e atividades preestabelecidas pela Lei sejam
cumpridos por estes rgos.

59

transmitir ao Conselho de Administrao a mensagem que o

processo de avaliao definido pela seo 404 representa uma
oportunidade relevante para a criao de valor para a
companhia;

preocupao em assegurar a prpria efetividade do Comit de

Auditoria, avaliando a adequada estrutura para o desempenho de
suas funes.

Em relao criao de valor para a companhia, Deloitte Touche Tohmatsu

(2003, p. 3) menciona que
a construo de uma forte estrutura de controles internos para
atender s exigncias da Lei Sarbanes-Oxley pode promover
benefcios que extrapolam o cumprimento das regras. Na verdade, o
potencial para revisar e concretizar novas vises corporativas e
atingir novos nveis de excelncia corporativa inesgotvel.

Uma slida estrutura de controles internos poder ajudar a empresa a:

tomar melhores decises operacionais, por confiar nas informaes que
produziu; e
conquistar a confiana do mercado, evitando a retirada de capital por
desconfiana de investidores.
Toda e qualquer alterao ocorrida no ambiente externo, como novas
regulamentaes ou simplesmente mudana de postura do mercado, afetar
diretamente a empresa, como abordado neste tpico, e, em conseqncia de todas
essas alteraes, a controladoria tambm precisar adequar-se, sendo necessrio,
s vezes, uma reviso do processo de gesto, atravs do planejamento estratgico
e operacional. Nesse sentido, Ott (2004, p. 42) afirma que fundamental que a
organizao se adapte ao ambiente competitivo como forma de garantir sua
sobrevivncia.
Por esse motivo, quanto mais cedo a controladoria prever os impactos das
novas regulamentaes na empresa, melhor conseguir programar-se para que esta
continue sua misso de forma slida.

60

2.8.3 Seo 302 Responsabilidades na emisso de relatrios financeiros

A Seo 302 define responsabilidades e algumas exigncias em relao

preparao e divulgao dos relatrios econmico-financeiros.

Nessa seo, de

acordo com Bdard (2006) a lei exige que a companhia elabore relatrios peridicos
e, neles, os principais executivos e diretores ou pessoas que desempenhem funes
semelhantes certificaro que13:
o executivo revisou o relatrio;
o relatrio no contm qualquer declarao falsa de um fato material ou
omita a declarao de um fato material necessrio para efetuar as
declaraes realizadas, vista das circunstncias sob as quais tais
declaraes foram realizadas, de forma no enganosa;
as informaes econmico-financeiras contidas no relatrio dizem
respeito s reais condies da empresa.
Alm disso, os executivos devero declarar expressamente que:
so responsveis pelo planejamento, estabelecimento e manuteno
dos controles internos;
avaliaram a eficcia dos controles e apresentaram suas concluses a
cada trimestre;
divulgaram aos auditores externos e ao comit de auditoria todas as
deficincias significativas encontradas nos controles, bem como os atos
de fraude envolvendo todos os funcionrios que desempenham papis
significativos nos controles internos da companhia, sejam eles da
administrao ou no;
informaram SEC todas as alteraes significativas efetuadas nos
controles, ou em outros fatores que o influenciem, bem como quaisquer
medidas corretivas adotadas em funo de suas deficincias e
fraquezas.

13

Traduo livre.

61

Nota-se que a SOX responsabiliza pessoalmente os administradores das

organizaes, os que antes era utilizado como pretexto para os principais executivos
eximirem-se das punies decorrentes de erros e fraudes ocorridos em suas
empresas.

2.8.4 Seo 404 Certificao dos controles internos

Alm das exigncias relacionadas aos controles e procedimentos de

divulgao observados na Seo 302, a SEC tambm determina uma avaliao
anual dos controles e procedimentos internos para a emisso de relatrios
financeiros.
A Seo 404 exige que a administrao inclua em suas avaliaes anuais um
relatrio especfico sobre os controles internos (BDARD, 2006). Neles, conforme
aborda Deloitte Touche Tohmatsu (2003), os administradores:
afirmam sua responsabilidade pelo estabelecimento e manuteno de
controles e procedimentos internos para a emisso de relatrios
financeiros;
avaliam a eficcia dos controles e procedimentos internos para a
emisso de relatrios financeiros, e declaram se obtiveram uma
concluso satisfatria;
informam que o auditor independente atestou e reportou a avaliao de
controles feita pela administrao.
Salienta-se a importncia de formalizao da avaliao do controle interno
atravs do relatrio. Nesse sentido, Rittenberg, Martens e Landes (2007) afirmam
que quando os administradores e auditores atestarem a efetividade destes controles
internos, a documentao deve ser formal, no bastando uma declarao de que a
administrao o executou, mas preciso evidncias de que o trabalho foi feito, ou
seja, as concluses devem estar bem fundamentadas14.

14

Traduo livre.

62

2.8.5 Punies

A SOX determina, no Ttulo IX, Penas para Crimes de Colarinho Branco,

punies aos executivos que certificarem qualquer demonstrativo em desacordo com
as exigncias estipuladas, que podem chegar a multas de at U$ 1.000.000 (um
milho de dlares) ou a recluso mxima de 10 anos, ou ambos.
J para os executivos que certificarem de forma intencional demonstrativos
em desacordo com o estipulado na legislao, a multa pode chegar a U$ 5.000.000
(cinco milhes de dlares) ou recluso mxima de 20 anos, ou ambos.
Ressaltando o que se comentou anteriormente, a responsabilidade e as
punies recaem sobre a pessoa dos executivos e no sobre as organizaes ou
outros funcionrios como, por exemplo, o contador.

2.8.6 Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)

A SOX exige a avaliao peridica do sistema de controles internos e, na

maioria das vezes, as empresas precisam reestrutur-lo. Tal situao tem levado
empresas a adotar a estrutura de controles internos recomendada pelo COSO.
De acordo com Ferreira (2002, p. 3), o COSO ou Comit das Organizaes
Patrocinadoras
uma entidade sem fins lucrativos, dedicada melhoria dos
relatrios financeiros atravs da tica, efetividade dos controles
internos e governana corporativa. patrocinado por cinco das
principais associaes de classe de profissionais ligados rea
financeira nos Estados Unidos.

As entidades que compem o COSO so15:

AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) Instituto
Americano de Contadores Pblicos Certificados;
AAA (American Accounting Association) Associao Americana de
Contadores;
15

Informaes extradas do site http://www.coso.org/ Acesso em 27/08/2005. Traduo livre.

63

FEI (Financial Executives International) Executivos Financeiros

Internacionais;
IIA (The Institute of Internal Auditors) Instituto de Auditores Internos;
IMA (Institute of Management Accountants) Instituto dos Contadores
Gerenciais.
De acordo com Deloitte (2003, p. 13),
os controles internos, conforme definidos pelo COSO, so processos
executados pelo Conselho de Administrao, pela Diretoria, ou por
outras pessoas da companhia que levam ao sucesso operacional em
trs categorias:

eficcia e eficincia das operaes;

confiabilidade dos relatrios financeiros;

cumprimento de leis e regulamentos aplicveis.

A estrutura de controles internos recomendadas pelo COSO envolve cinco

elementos inter-relacionados:
a) ambiente de controle;
b) avaliao e gerenciamento dos riscos;
c) atividades de controle;
d) informao e comunicao; e
e) monitoramento.
Esses elementos ou princpios so essenciais para a implementao efetiva
de cada componente do controle interno relacionado (RITTENBERG; MARTENS;
LANDES, 2007)16. O objetivo do COSO correlacionar, por meio dos controles
internos, os elementos (ou componentes) de controle com as categorias citadas
anteriormente, que tambm podem ser entendidas como objetivos operacionais.
Para Deloitte Touche Tohmatsu (2003, p. 13), h um relacionamento direto entre os
objetivos, que representam aquilo que uma entidade se esfora para atingir, e os
componentes, que representam o que necessrio para atingir os objetivos.
Esse relacionamento pode ser visualizado na Figura 11.

16

Traduo livre.

64

Figura 11 - Relacionamento de objetivos e componentes do COSO.

Fonte: Deloitte Touche Tohmatsu (2003, p. 13).

A Figura 11 demonstra que cada um dos cinco elementos contribui para o

atingimento de cada um dos objetivos da organizao como, por exemplo: o
componente monitoramento necessrio para atingir o objetivo de eficcia das
operaes, para a confiabilidade da emisso dos relatrios financeiros, e
tambm necessrio para verificar se as regras esto sendo cumpridas.
Salienta-se que a legislao no obriga a adeso estrutura de controle do
COSO. Nesse sentido, KPMG (2005, p. 6) afirma que,
a administrao pode utilizar uma outra estrutura de controles
internos que seja a desenvolvida pelo COSO, desde que a estrutura
escolhida seja adequada e amplamente reconhecida, [...] inclusive
com uma ampla distribuio para repercusso pblica.

2.9 Cdigo Civil

A responsabilidade e o dever de observar os princpios ticos e as melhores

prticas de governana corporativa tem fundamento em dois textos normativos
recentemente adotados. Um primeiro, do IBGC, divulga um rol das Melhores
Prticas de Governana Corporativa, e um segundo da Comisso de Valores
Mobilirios (CVM) torna pblica uma cartilha com a finalidade de estimular o

65

desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro por meio da divulgao de

prticas de boa governana corporativa (CVM, 2002, p. 1).
A Cartilha CVM (2002, p. 1) assinala que a anlise das prticas de
governana corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente:
transparncia, eqidade de tratamento dos acionistas e prestao de contas. Esses
cdigos padecem, contudo, de limitao quanto sua aplicao. Trata-se de normas
que se constituem em meras recomendaes sujeitas adeso voluntria por parte
das empresas que manifestem interesse.
A despeito da contribuio que o Cdigo do IBGC e a Cartilha da CVM
possam dar, haveria carncia de uma norma de carter mais amplo, genrico e, ao
mesmo tempo, vinculativa (obrigatria) para todas as empresas. Trata-se do Cdigo
Civil, sancionado em 10 de janeiro de 2002 e em vigor desde janeiro de 200317, que
ressalta e refora a exigncia da tica e da transparncia nas relaes empresariais.
O mesmo Cdigo alterou a regulamentao das empresas ao criar um Livro
especfico chamado de Direito da Empresa. O artigo 1.188, que prescreve que o
balano patrimonial exprima com fidelidade e clareza a situao real da empresa:
Art. 1.188. O balano patrimonial dever exprimir, com fidelidade e
clareza, a situao real da empresa e, atendidas as peculiaridades
desta, bem como as disposies das leis especiais, indicar,
distintamente, o ativo e o passivo. (grifou-se)

Alm do art. 1.188 tambm esto presentes a regra da boa-f objetiva

disposta no artigo 422 e, sobretudo, o princpio da eticidade, que permeia todo o
texto legal como diretriz dominante:
Art. 422. Os contratantes so obrigados a guardar, assim na
concluso do contrato, como em sua execuo, os princpios de
probidade e boa-f.18 (grifou-se)

Conforme Martins-Costa (2003, p. 43),

o novo Cdigo Civil consagra explicitamente o princpio da boa-f em
sua dupla feio, a subjetiva designativa de uma crena na
aparncia de licitude, ou da convico de no se estar a lesar direito
alheio e o da objetiva, como regra de conduta.
17

Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002.

O artigo 422 do Cdigo Civil estabelece que em qualquer tipo de negociao, as partes (os
contratantes) devem observar, seja na concluso (celebrao) do pacto, seja em sua execuo, os
princpios de probidade e boa-f. Como se trata de um princpio - uma idia central do Cdigo - seus
efeitos se lanam para todas as espcies de negcios, inclusive para os que do origem a empresas,
atravs dos Estatutos Sociais. Atingem, ainda, as demonstraes contbeis e outros documentos
emitidos pelas empresas. Tudo deve ser celebrado segundo princpios de probidade e boa-f.
18

66

Conforme Wald (apud MARTINS-COSTA 2005, p. 138 e 139), busca-se um

regime jurdico que defina os poderes e as garantias dadas aos integrantes da
entidade, visando ao funcionamento eficiente da estrutura societria e atuao dos
agentes conforme o princpio geral da boa-f e da tica. A este respeito, Moreira
(2003) sublinha: ser tico nas relaes contratuais deixou de ser uma opo sob o
novo Cdigo Civil, ou seja, as pessoas que compem a organizao no tm mais a
opo de agir ou no com tica: trata-se, agora, de uma obrigao legal que se
impe.
Nesse sentido, pode-se assumir para a lei brasileira o que Deloitte Touche
Tohmatsu (2003, p. 3) afirmou em relao Lei Sarbanes Oxley: sob a infinidade de
pginas da Lei, repletas de legalismos, reside uma premissa simples: a boa
governana corporativa e as prticas ticas do negcio no so mais requintes
so leis.
A dificuldade reside no fato de que o Cdigo no apresenta um rol de
procedimentos e padres de comportamento esperados dos administradores e
empregados. Pode-se dizer, assim, que a boa-f objetiva por ele proposta um
conceito aberto, sujeito a interpretaes e, portanto, de difcil implementao prtica
nas empresas. Ao contrrio da SOX que estabelece parmetros, prticas e prazos
de implementao, o Cdigo Civil apenas fixa princpios ticos a serem observados.
E, ao mesmo tempo, responsabiliza por eventual descumprimento desses deveres
no expressos (enunciados apenas em princpios gerais) avaliados em cada
situao concreta.
Em relao aos administradores a responsabilizao est expressa no artigo
n. 1.016:
Art. 1.016. Os administradores respondem solidariamente perante a
sociedade e os terceiros prejudicados, por culpa no desempenho de
suas funes.

E aos profissionais da contabilidade, a responsabilidade concentra-se nos

artigos n. 1.177 e 1.178:
Art. 1.177. Os assentos lanados nos livros ou fichas do preponente,
por qualquer dos prepostos encarregados de sua escriturao,
produzem, salvo se houver procedido de m-f, os mesmos efeitos
como se o fossem por aquele.

67

Pargrafo nico. No exerccio de suas funes, os prepostos so

pessoalmente responsveis, perante os preponentes, pelos atos
culposos; e, perante terceiros, solidariamente com o preponente, pelos
atos dolosos. (grifou-se)
Art. 1.178. Os preponentes so responsveis pelos atos de quaisquer
prepostos, praticados nos seus estabelecimentos e relativos
atividade da empresa, ainda que no autorizados por escrito. (grifouse)

O Cdigo utiliza os termos proposto e preponente para designar as figuras do

tcnico em contabilidade e contador (prepostos) e da empresa ou cliente que estes
representam (preponente), ou seja, a empresa delega determinados servios aos
profissionais da Contabilidade. Assim, o artigo 1.177 expressa que o proprietrio
responsvel pelas informaes escrituradas pelos contadores e este pessoalmente
responsvel pelos atos culposos e dolosos que por ventura praticar, assim como o
artigo 1.178 que responsabiliza o representante da organizao por quaisquer atos
praticados na sua empresa, ainda que no autorizados por escrito.
Tais artigos esto em consonncia com a seo 302 da Lei Sarbanes-Oxley,
no sentido de responsabilizar pessoalmente os executivos e contadores, sendo que
a SOX enfatiza a figura dos executivos e dos auditores e o Cdigo Civil os
administradores e profissionais da Contabilidade.
O princpio tico da boa-f objetiva, enunciado ao longo do Cdigo e de
aplicao direta sobre as empresas e administradores (Livro II), pode ser
exemplificado no campo da regulao societria, na questo da transparncia e na
proteo da confiana do mercado e de acionistas no-controladores. Assim, o
dever de informar do administrador implica o dever de informar-se (diligncia
profissional), o de informar aos demais acionistas e o de informar a terceiros. Como
assinala Wald (apud MARTINS-COSTA, 2005, p. 139), o controlador no mais o
dono da sociedade, como ocorria no passado; tem, ao contrrio, deveres e
obrigaes em relao a todos os demais acionistas e outros interessados.
O dever de agir conforme os ditames da prpria boa-f objetiva, ou seja,
segundo o proceder do homem reto (MARTINS-COSTA, 1999, p. 410) um
modelo de conduta social [...], exigindo a atuao com padres de honestidade,
lealdade, probidade e, por fora da lei, obrigando tambm a administradores e
controladores de empresas.

68

Assim, o controle interno um dos instrumentos de aplicao prtica dessas

exigncias. Quanto mais se fala em boa-f, tica e transparncia nos negcios, e
quanto mais esses princpios se tornam expressos em lei, mais h que se falar em
controles internos, e mais importncia eles assumem para a organizao como um
todo.

2.10 Controle interno e auditoria

As auditorias, tanto interna quanto externa, assumem papis importantes nas

organizaes, sobretudo, quando se fala em monitoramento de controles internos.
Eles constituem-se uma das primeiras avaliaes dos auditores quando iniciam o
trabalho de campo, visto que da sua avaliao depende toda a programao do
trabalho, a definio da natureza e a extenso dos exames de auditoria a serem
executados.
Neste sentido, Attie (2000, p. 47) menciona que
um satisfatrio sistema de controle interno reduz a possibilidade de
erros e irregularidades. Essa indicao est incorporada nas normas
de auditoria e refora a importncia do estudo e da avaliao do
sistema de controle das empresas, pelo auditor, como base para a
determinao da natureza, extenso e oportunidade dos exames de
auditoria a serem aplicados.

Portanto, quanto mais ineficiente for o sistema de controle interno, mais testes
de auditoria devero ser feitos; ao contrrio, se os controles internos apresentarem
uma boa avaliao, menos testes de auditoria precisam ser feitos. Essa informao
importante para o planejamento de horas necessrias para o desenvolvimento do
trabalho e, principalmente, para que o auditor tenha segurana na emisso da
opinio sobre as demonstraes contbeis.
Com o advento da SOX, as auditorias (interna e externa) tm assumido um
papel mais importante e de maior responsabilidade, principalmente, em relao
deteco e preveno de problemas nos controles internos das organizaes.
Tambm, como conseqncia da referida lei, foi criado o Public Company
Accounting Oversight Board (PCAOB), ou Conselho de Superviso de Assuntos

69

Contbeis das Companhias Abertas, uma entidade norte-americana sem fins

lucrativos cujo objetivo fiscalizar os auditores na preparao e reporte de
informaes e relatrios de auditoria. O auditor, alm de estar registrado nesse
rgo, deve expressar que os exames foram planejados e conduzidos com o
objetivo de assegurar que as demonstraes financeiras esto apresentadas
adequadamente em todos seus aspectos relevantes.
No Brasil, a Resoluo CFC n. 1.036/05, em consonncia com NPA
IBRACON n. 10, estabelece os procedimentos e critrios relativos superviso e
ao controle de qualidade dos servios de auditoria, com nfase ao controle interno.
A resoluo determina que todos os procedimentos de reviso sejam formalmente
documentados e colocados disposio do Conselho Federal de Contabilidade,
para fins de acompanhamento da fiscalizao, e do prprio cliente, como afirmao
de transparncia. Assim, de acordo com a norma, torna-se relevante a garantia de
qualidade dos servios de auditoria.
Nota-se, portanto, que uma slida estrutura de controles internos tambm
auxilia os trabalhos das auditorias interna e externa, proporcionando empresa,
como um todo, maior acurcia e transparncia na divulgao de informaes ao
mercado, bem como auxilia todo o processo de gesto.

2.11 Vantagens e riscos dos controles internos

Uma slida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficcia do

trabalho da controladoria, pode trazer diversos benefcios para a empresa como, por
exemplo:
aumentar a eficincia operacional, reduzindo desperdcios de tempo e de
materiais;
tomar melhores decises operacionais, por confiar nas informaes
produzidas;
proporcionar avaliaes de desempenho mais corretas;
diminuir o risco de ocorrncia de erros e fraudes;

70

valorizar a imagem e conquistar a confiana do mercado, evitando a

retirada de capital por desconfiana de investidores.
Toda e qualquer alterao ocorrida no ambiente interno ou externo afeta
diretamente a empresa, exigindo a devida adequao da controladoria, sendo
necessria, s vezes, uma reviso do processo de gesto, por meio do
planejamento estratgico e operacional.
Por outro lado, a falta de controle ou a existncia de controles ineficientes
pode gerar efeitos danosos, trazendo inmeros prejuzos empresa. Mesmo com
slidas estruturas de controle como esses que so elaborados, executados e
revisados por pessoas, sempre existiro riscos de conluios, erros e fraudes. Assim,
os principais problemas relacionados a controles internos podem ser:
existncia de conluio de funcionrios na apropriao e desvio de bens da
empresa;
ocorrncia de erros em virtude da falta de informao e instruo de
funcionrios;
ocorrncia de erros causados por negligncia de funcionrios na
execuo das tarefas dirias;
maior exposio fraude;
penalidades impostas pelos rgos regulamentadores e normalizadores;
publicidade desfavorvel na medida em que erros contbeis e fraudes
internas podem ser noticiados pela imprensa;
reduo de investimentos e queda do valor das aes no mercado.
possvel que essas vantagens e riscos sejam presenciadas em uma
determinada empresa isoladamente, em conjunto, ou at mesmo pode ser que
outras surjam dependendo do ambiente organizacional e do modelo de gesto
adotado. Porm, neste tpico procurou-se evidenciar as mais provveis ou comuns
de ocorrerem nas empresas, em geral.
Nesse sentido, a rea de controladoria tem realada a sua funo, uma vez
que, sendo possuidora de uma viso sistmica e conhecedora dos objetivos e dos
planos definidos pela administrao, pode informar aos decisores sobre as

71

vantagens e limitaes de se implementarem os controles internos, bem como a

forma como eles devem ser planejados, executados e controlados.

72

3 MTODO DE PESQUISA

De acordo com Alvarenga e Rosa (2001, p.23), fazer cincia nada mais do
que questionar com vigor, , conforme Eco (1996), a elaborao crtica de uma
experincia, aquisio de uma capacidade de identificar os problemas, encar-los
com mtodo e exp-los segundo certas tcnicas de comunicao. E justamente
esse questionamento, essa inquietude, que inspira a realizao de uma pesquisa.
Para responder questo proposta, fez-se necessrio estabelecer o mtodo
de pesquisa. De acordo com Trujillo (1974, p. 24 apud LAKATOS; MARCONI, 2000,
p. 44),
mtodo a forma de proceder ao longo de um caminho. Na cincia os
mtodos constituem os instrumentos bsicos que ordenam de incio o
pensamento de sistemas, traam de modo ordenado a forma de proceder
do cientista ao longo de um percurso para alcanar um objetivo.

3.1 Classificao da Pesquisa

Este estudo tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicao prtica
dirigidos soluo de problemas (SILVA; MENEZES, 2001, p. 20). Por essa razo,
quanto natureza, classificado como uma pesquisa aplicada.
Quanto aos objetivos esta pesquisa classificada como descritiva, porque, de
acordo com Gil (1993, p. 46), tais pesquisas tm como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis. Assim, objetiva-se descrever a
influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil nos controles internos adotados
por empresas localizadas no Brasil, ou seja, descrever as prticas adotadas pelas
organizaes em funo das referidas leis, bem como a importncia dispensada a
esses controles.

73

Quanto aos procedimentos tcnicos, este estudo classificado como

levantamento (survey), pois, segundo Gil (1993, p. 56), as pesquisas deste tipo
caracterizam-se pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer.
Atravs do levantamento abrange-se um nmero maior de pesquisados,
determinando-se, para tanto, uma amostra. Nesse sentido, Rea e Parker (2002, p. 7)
afirmam que
a populao crescente e as complexidades socioeconmicas
associadas, o fortalecimento do capitalismo com sistema econmico
mundial e as foras conjuntas da democracia aflorando
vigorosamente em todo o globo garantem a importncia continuada
das pesquisas por amostragem, como meio de coleta de dados e
compreenso dos interesses, das preocupaes e do
comportamento de pessoas em toda a parte.

Uma das vantagens da tcnica de pesquisa por amostragem que dela podese extrair inferncias com base em dados obtidos de uma pequena parte da
populao. Alm disso, oferece uma oportunidade para revelar as caractersticas de
instituies e comunidades pelo estudo de indivduos que representam essas
entidades, de uma maneira relativamente sem vis e cientificamente rigorosa (REA;
PARKER, 2002).

3.2 Populao e Amostra

Silva e Menezes (2001) definem populao ou universo como o conjunto de

indivduos, organizaes ou outros objetos de estudo que o investigador pretende
descrever ou para os quais pretende generalizar as suas concluses ou resultados.
A populao utilizada nesta pesquisa so as empresas registradas no
cadastro da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), composta
por 1.137 (mil, cento e trinta e sete) companhias. Optou-se pelo Estado de So
Paulo, por acreditar-se ser o estado com maior conglomerado de subsidirias de
companhias norte-americanas.
Silva e Menezes (2001) tambm afirmam que amostra o conjunto de dados
ou observaes, que se pretende estudar, recolhido a partir de um subconjunto da

74

populao. Neste estudo, a amostra selecionada no-probabilstica, por

convenincia ou intencional. As autoras mencionam que, nesse caso, so
escolhidos casos para a amostra que representem o bom julgamento da populao,
considerando a viabilidade da coleta de dados ou os objetivos especficos do
investigador. A amostra por convenincia fez-se necessria porque se objetivou
selecionar tanto empresas com capital brasileiro, como as subsidirias de empresas
norte-americanas, para que assim fosse possvel fazer um paralelo entre a lei norteamericana e o Cdigo Civil brasileiro, no sentido de avaliar a influncia das referidas
leis nos controles internos nesses dois grupos de empresas.
O motivo de ser ter utilizado apenas dois grupos de companhias, brasileiras e
norte-americanas, deve-se ao fato de que as demais companhias no so
abrangidas pelos efeitos da SOX. Portanto, no so obrigadas a efetuarem
alteraes no sistema de controles internos, e sua incluso na pesquisa poderia
distorcer os resultados.
Assim, selecionou-se primeiramente a totalidade de subsidirias de
companhias norte-americanas, obtendo-se um total de 87 (oitenta e sete). J para a
seleo das companhias brasileiras foi utilizada a seleo randmica19, para
tambm selecionar 87 (oitenta e sete) companhias nacionais. Assim, a amostra total
foi composta por 174 (cento e setenta e quatro) companhias, conforme Tabela 1,
perfazendo um total de 15,3% da populao.
Tabela 1 - Composio da amostra
Companhias
Subsidirias de companhias norte-americanas
Companhias brasileiras
Amostra
Empresas desclassificadas por fazerem parte do
mesmo grupo econmico ou por estar desativada
(sendo 10 subsidirias norte-americanas e 3 brasileiras)
Amostra total

19

N. empresas
87
87
174

13
161

Atravs da funo especfica (rand ou escolher) no software Microsoft Excel, no qual informa-se
o nmero de itens que se deseja selecionar e o prprio sistema efetua a escolha.

75

3.3 Coleta de Dados

na etapa de coleta de dados que ocorre a pesquisa de campo propriamente

dita (SILVA; MENEZES, 2001). Para tanto, como instrumento, foi utilizado o
questionrio, apresentado no Apndice B, e que foi enviado aos gerentes gerais,
gerentes administrativos ou controllers das empresas, conforme o caso, atravs de
correio eletrnico.
De acordo com Silva e Menezes (2001, p. 33), questionrio uma srie
ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante.
Portanto, o questionrio foi utilizado para traduzir os objetivos especficos da
pesquisa em itens bem redigidos (GIL, 1993, p. 91).
Optou-se por este tipo de instrumento por permitir uma coleta de dados rpida
e possibilita abranger um maior nmero de respondentes, ou seja, facilita o acesso
em grande escala.
Selltiz et al. (1961) apresentam algumas vantagens desse instrumento de
coleta de dados, quais sejam:
independe de habilidade especfica do entrevistador;
menos dispendioso, possibilitando abranger um maior nmero de
participantes;
permite a utilizao de frases, ordem de perguntas e instrues
padronizadas, assegurando maior uniformidade de uma situao de
mensurao para outra;
permite aos participantes o anonimato, facilitando que estes expressem
mais livremente suas opinies;
permite aos participantes maior tempo para reflexo.
Embora reconhecendo as suas limitaes, o questionrio como instrumento
de coleta de dados serviu aos objetivos a que este estudo se props, alm de
agilizar o processo de anlise de dados, na medida em que facilitou sua tabulao.
A coleta de dados se deu em duas etapas: a fase inicial ou pr-teste e,
posteriormente a fase principal da coleta, o envio dos questionrios:

76

a) Fase inicial: pr-teste

Antes do incio da pesquisa de campo efetuou-se um pr-teste com o objetivo
de corrigir eventuais problemas relacionados ao questionrio como, por exemplo,
dificuldade de entendimento de questes por parte dos pesquisados, questes que
no possuem alternativas de respostas adequadas, eventual falta de perguntas
especficas, ou mesmo, a identificao daquelas consideradas incuas.
Foram selecionadas, por convenincia, cinco empresas com caractersticas
semelhantes s da amostra determinada. Obteve-se o retorno do pr-teste, bem
como a anlise crtica e sugestes dos respondentes, as quais foram avaliadas e
incorporadas na verso final do questionrio. Tambm pelo pr-teste identificou-se o
tempo mdio utilizado pelos participantes para responder pesquisa o que, em
mdia, foi de 15 a 20 minutos.
b) Fase principal da coleta de dados:
Conforme comentado, os questionrios foram enviados via correio eletrnico
aos gerentes gerais, gerentes administrativos ou controllers das empresas da
seguinte forma:
Aps a seleo da amostra, efetuou-se uma pesquisa aos sites oficiais das
empresas para identificao dos responsveis pela rea administrativa, dos e-mails
e telefones para contato, nos casos em que estas informaes no haviam no
cadastro FIESP. Em outros casos, consultou-se s informaes econmicofinanceiras no site da BOVESPA20.
Depois das informaes iniciais efetuou-se um primeiro contato telefnico
para se identificar o responsvel pela rea de controladoria, controles internos, SOX,
gerente geral ou outro profissional responsvel pelas informaes que se desejava
pesquisar. Assim, procedeu-se o envio dos questionrios por correio eletrnico (email).
O correio eletrnico comps-se por uma carta de apresentao (Apndice A)
e disponibilizou-se aos respondentes o questionrio de duas formas: em arquivo do
Microsoft

Word

anexo

mensagem,

https://lhp.sytes.net/controleinterno/index.csp?Empresa=1

20

http://www.bovespa.com.br/Principal.asp

ou
que

pelo
oportunizava

link
o

77

preenchimento do questionrio diretamente pela internet. Salientando que este site

foi desenvolvido especificamente com esta finalidade e os dados j retornavam
tabulados pesquisadora.
Ao total foram utilizados trs meses (setembro, outubro e novembro de 2006)
para a obteno dos retornos, pois no caso do no recebimento da resposta, os emails eram reenviados, bem como se efetuava diversos contatos telefnicos com a
pessoa responsvel, ou seja, foram enviados inmeros e-mails e telefonemas at a
obteno de um nmero considerado razovel para se proceder anlise dos
dados. Foram obtidas respostas de 48 questionrios (22 de empresas norteamericanas e 26 de companhias brasileiras).

3.4 Tratamento e anlise de dados

Aps obteno das respostas, os dados do questionrio foram tabulados. De

acordo com Rea e Parker (2002, p. 25), uma vez registrados, os dados devem ser
sumarizados, colocados na forma de tabelas e preparados para anlises
estatsticas.
Para o tratamento e anlise de dados foi utilizado o mtodo da estatstica
descritiva, que um ramo da estatstica que aplica tcnicas para sumarizar um
conjunto de dados coletados, de forma a descrever as caractersticas dos mesmos.
A tcnica utilizada foi a de tabelas e grficos descritivos, elaborados atravs do
software Microsoft Excel.

3.5 Limitao do mtodo

O procedimento tcnico utilizado nesta pesquisa (levantamento) possui suas

limitaes. Gil (1993) apresenta as principais:
a) o levantamento recolhe dados referentes percepo que as pessoas
tm de si e, como a percepo subjetiva, poder resultar em dados
distorcidos;

78

b) o levantamento mostra-se pouco adequado para a investigao

profunda de fenmenos sociais;
c) o levantamento proporciona uma viso esttica do fenmeno estudado.

3.6 Dificuldades da pesquisa

Alm das limitaes do mtodo, a prpria pesquisa possui restries, sendo

que uma das principais reside no fato de depender-se da vontade do respondente
em fornecer as informaes. Nesse sentido, no que diz respeito especificamente a
esta pesquisa, apesar da insistncia na obteno das respostas, algumas
dificuldades foram:
baixo retorno dos questionrios, 27,6% da amostra total, e o fato de a
amostra no ser probabilstica comprometeu a generalizao dos
resultados;
concentrao das empresas respondentes no Estado de So Paulo;
questionrio extenso, o que pode ter desmotivado alguns participantes a
respond-lo, apesar de no ter sido possvel a sua reduo, pois todas
as questes foram necessrias para que se atingissem os objetivos
propostos.

79

4 ANLISE DE DADOS

a) Origem de Capital

Questo: Quanto nacionalidade, qual a origem de capital predominante na sua

empresa?
Quanto origem de capital, a amostra foi classificada em dois grupos de
mesma representatividade, isto , 87 subsidirias de companhias norte-americanas
e 87 companhias brasileiras.
A inteno era de obter-se um equilbrio na amostra de forma que se
obtivesse o mesmo nmero de respostas para os dois grupos, isto , de empresas
norte-americanas e de empresas brasileiras. Todavia, obtiveram-se 22 respostas de
empresas cujo capital era de origem norte-americana, e 26 respostas de empresas
com capital brasileiro.
A composio das empresas brasileiras e norte-americanas, segundo a
origem de capital, pode ser visualizada no Grfico 1.
%

54.2%
45.8%

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 1 - Origem de capital

80

Conforme pode ser observado no Grfico 1, obteve-se 45,8% de respostas de

empresas de capital norte-americano, o que corresponde a 22 empresas, e 54,2%
de respostas de empresas de origem de capital brasileiro, o que equivale a 26
empresas.

b) Nmero de Empregados

Questo: Qual a quantidade de funcionrios em sua empresa?

Para melhor conhecimento das empresas pesquisadas, identificou-se o
nmero de empregados de cada uma delas, o que pode ser visualizado nas escalas
apresentadas no Grfico 2.

68.2%

Norteamericanas

42.3%
30.8%
13.6%

De 200 a 400

26.9%

Brasileiras

18.2%

De 401 a 800

Mais de 801

Grfico 2 - Nmero de empregados

Entre as empresas com capital norte-americano, 13,6% possuem de 200

400 empregados; 18.2% possuem de 401 800; e 68,2% possuem mais de 801
empregados.
Das empresas com capital brasileiro, 42,3% possuem de 200 a 400
empregados; 30,8% possuem de 401 a 800; e 26,9% possuem mais de 801
empregados.
Portanto, na amostra pesquisada, a predominncia de empresas maiores, isto
, com mais de 800 empregados de companhias norte-americanas. Pode-se supor

81

que, entre elas, a SOX pode ter tido influncia significativa, se que as exigncias
desta lei j no eram adotadas por tais companhias.
J nas companhias nacionais verifica-se que a distribuio d-se basicamente
entre empresas menores, e a diferena entre as empresas maiores e menores j
no to acentuada, o que pode ser uma caracterstica prpria das empresas
nacionais que no possuem investimentos estrangeiros.
Tal diferena pode influenciar a estrutura dos controles internos, pois infere-se
que empresas com mais empregados exijam mais controle.

c) Aes Negociadas em Bolsas de Valores

Questo: Sua empresa possui aes negociadas em bolsas de valores?
A identificao das empresas que possuem aes negociadas em bolsas de
valores teve como objetivo verificar se o fato de elas possurem aes negociadas
no mercado influencia ou no as prticas de controle adotadas.
As empresas que possuem aes negociadas em bolsas de valores podem
ser visualizadas no Grfico 3.

84.6%
63.6%
Norteamericanas

18.2%

Brasileiras

9.1% 15.4%

9.1%
0.0%

No

Sim, no
Brasil

Sim, no
exterior

0.0%

Sim, em
ambos

Grfico 3 - Aes negociadas em bolsa de valores

Mais de 81% das empresas com operaes no Brasil e que tm capital de

origem norte-americano possuem aes negociadas em bolsas de valores; 9,1%
delas possuem aes negociadas no Brasil; 63,6% possuem aes negociadas no

82

exterior; e 9,1% possuem aes negociadas tanto em bolsas brasileiras quanto no

exterior, ou seja, tais empresas possuem capital aberto tanto no Brasil, quanto no
seu pas de origem. Tambm se verificou que 18,2% das empresas norteamericanas no possuem aes negociadas em bolsas de valores.
J nas empresas brasileiras a situao inversa, pois se verifica 84,6% no
possuem aes negociadas em bolsa. As restantes, 15,4%, as possuem, mas
apenas no Brasil, o que pode ser o reflexo de o mercado de capitais brasileiro estar
ainda em desenvolvimento, enquanto o norte-americano j tradicional e
expressivo, ou seja, naquele Pas o mercado de aes bem mais desenvolvido,
tanto que a maioria possui aes negociadas nos Estados Unidos, conforme
observado no Grfico 3.
Tal fato pode revelar que as empresas nacionais tm uma tendncia a no
conhecerem a lei norte-americana, j que um dos fundamentos dessa lei a
transparncia dos atos administrativos na divulgao de informaes econmicofinanceiras para o mercado, conforme observado na reviso terica e, como essas
empresas no negociam aes, nem no Brasil, nem fora dele, no esto sujeitas
mesma.
Alm disso, outro fator que pode influenciar a estrutura de controle adotada
o fato de as empresas que negociam aes em bolsa serem monitoradas por outros
rgos normalizadores como, por exemplo, a Comisso de Valores Mobilirios
(CVM) no Brasil, e a Securities and Exchange Comission (SEC), nos Estados
Unidos. Por isso, alm de possurem os controles que julgam necessrios, podem
adotar outros controles para atender s exigncias dessas entidades regulatrias
que buscam uniformizar e atribuir maior consistncia s prticas de controle. Tais
possibilidades sero verificadas e discutidas na seqncia da anlise.

d) Responsabilidade pela implantao dos controles internos

Questo: Em sua empresa quem o responsvel pela implantao dos controles

internos estabelecidos pela administrao?

83

Com essa questo, procurou-se identificar quem ou qual rea responsvel

pela implantao das prticas de controle interno estabelecidos pela alta
administrao. As respostas podem ser visualizadas no Grfico 4.
Este elemento importante porque a SOX determina na seo 302 que a alta
administrao declare pessoalmente a responsabilidade sobre os controles e
procedimentos de divulgao. Por outro lado, o Cdigo Civil determina que os
profissionais da contabilidade se responsabilizem pelos atos relativos escriturao
contbil e fiscal (arts. 1.177 e 1.178), e os administradores devem responder perante
a sociedade e terceiros por eventual delito ocorrido no desempenho de suas funes
(art. 1.016).

53.8%
40.9%
31.8%

Norteamericanas

23.1%
9.1%

13.6%

Brasileiras

11.5%

7.7%
3.8%

4.5%
Gerente geral
ou equivalente

Diretoria

Controladoria

Auditoria
interna

Outros

Grfico 4 - Responsabilidade pela implantao do controle interno.

Em 9,1% das empresas com capital norte-americano, a responsabilidade pela

implantao das prticas de controle do gerente geral, ou algum com funo
equivalente; em 13,6% a responsabilidade da diretoria; em 31,8% a
responsabilidade pela implantao do controle interno da rea de controladoria. E
em 4,5% a responsabilidade da auditoria interna.
A opo outros foi assinalada em 40,9%, ou seja, os controles internos so
implantados pelo responsvel de cada rea ou por um setor de controle interno,
criado especificamente para esse fim, o que se confirma no decorrer da anlise.
J nas empresas com capital nacional, conforme se visualiza no Grfico 4, a
responsabilidade pela implantao dos controles internos da diretoria em 53,8%
dos casos; em 23,1% das companhias esta responsabilidade do gerente geral ou
outra pessoa com funo equivalente. A controladoria responsvel pela

84

implantao dos controles internos em 11,5% das empresas e, em 7,7% delas, a

responsabilidade recai sobre a rea de auditoria interna. Nas restantes, 3,8% a
responsabilidade pela implantao do sistema de controles internos efetuada pelo
responsvel de cada rea.
Nota-se que, nas empresas nacionais, a responsabilidade pela implantao
dos controles internos tratada em nveis hierrquicos mais altos, o que pode
ocorrer, como se observa no Grfico 2, em decorrncia de essas empresas serem
de menor porte e terem estruturas mais enxutas, tornando mais fcil alta gesto
envolver-se com tais questes. Outra possibilidade a de que, nessas empresas, o
modelo de gesto seja mais centralizador ou, ainda, pelo fato de tais companhias
darem muita importncia aos controles internos.
Embora no se possa afirmar, h ainda a possibilidade de isso ser
caracterstica especfica da empresa nacional, cujos proprietrios, em alguns casos,
esto diretamente no comando da organizao e, por isso, no so estimulados
existncia de operaes voltadas ao fortalecimento das reas de apoio (como
controladoria e auditoria interna), mais especificamente das informaes geradas
pela contabilidade, as quais tm sua qualidade assegurada pela eficcia dos
controles internos.
Sob a perspectiva das empresas norte-americanas, se verifica o quadro
inverso, em que os nveis hierrquicos maiores possuem uma participao menor.
Por outro lado, nota-se que nessas empresas d-se uma importncia especial ao
tema, a ponto de se perceber a participao de mais de 31% da rea de
controladoria na implantao dos controles, e mais de 40% na coluna outras, que
abrangem reas especficas de controle como os comits de controle interno, ou a
gerncia de cada rea, conforme observado nas questes seguintes.
Neste ponto observa-se uma adequao seo 301 da SOX, que prev a
criao de um comit de auditoria, e da seo 404, que dispe sobre a avaliao
anual dos controles e procedimentos internos. Ainda que no se possa afirmar
quanto legislao local (Cdigo Civil), se verifica a influncia da SOX nas
empresas norte-americanas.

85

e) Responsabilidade pelo monitoramento dos controles internos

Questo: Em sua empresa quem o responsvel pelo monitoramento e reviso dos

controles internos?
Nesta questo procurou-se identificar quem ou qual rea responsvel pelo
monitoramento e reviso do sistema de controles internos. As respostas se
encontram no Grfico 5.

38.5%

36.4%
27.3%
19.2%

19.2%

27.3%
19.2%

Norteamericanas

9.1%
3.8%

Brasileiras

0.0%
Gerente geral
ou equivalente

Diretoria

Controladoria

Auditoria
interna

Outros

Grfico 5 - Responsabilidade pelo monitoramento dos controles internos

Por meio do Grfico 5, percebe-se que em 9,1% das empresas de capital

norte-americano a responsabilidade pelo monitoramento dos controles internos do
gerente geral ou algum que desempenha funo equivalente; em 27,3% das
empresas a responsabilidade da rea de controladoria. A maior concentrao de
respostas (36,4%) indica que a responsabilidade pelo monitoramento do sistema de
controles internos da rea de auditoria interna. Percebe-se tambm que em 27,3%
das empresas de capital norte-americano foi assinalada a opo outros, no que se
refere responsabilidade pelo monitoramento dos controles internos. Tal fato revela,
assim como descrito no item da implantao, que o monitoramento feito pelo
responsvel de cada rea ou pelo comit de controle interno, criado especificamente
com esta finalidade.

86

Tambm se percebe, pelo Grfico 5, que a maioria das respostas nas

empresas brasileiras tm o monitoramento dos controles internos sob a
responsabilidade da diretoria, o que equivale a 38,5%. Alm disso, h um equilbrio
entre as demais reas, ou seja, em 19,2% das empresas tal responsabilidade
delegada ao gerente geral ou equivalente; em outras 19.2% rea de controladoria;
e, em 19,2% o sistema de controle monitorado pela auditoria interna.
O fato de as empresas brasileiras da amostra terem seus controles internos
monitorados pela diretoria, em 38,5% pode ser explicado por seus portes, conforme
comentado anteriormente, e pelo fato de que, nessas empresas, h uma tendncia
de que o presidente esteja na mesma sede da companhia e, por isso, seja mais fcil
o monitoramento dos controles pela alta administrao, o que se torna difcil para
empresas norte-americanas, em que o presidente geralmente est sediado na
matriz, nos Estados Unidos.
Tal fato pode revelar uma fragilidade nos controles internos das empresas
nacionais, em decorrncia de que a diretoria possui uma srie de atividades
intrnsecas a sua funo e que o monitoramento dos controles exige tempo, pois
precisam ser minuciosa e periodicamente revisados.
Nas empresas norte-americanas novamente h uma situao contrria, ou
seja, em nenhum dos casos, os controles internos so monitorados pela diretoria ou
pela alta administrao. Por outro lado, concentram essa responsabilidade nas reas
de controladoria, de auditoria interna, ou em um comit especfico de controle
interno, representado pela opo outros.
importante ressaltar a participao da controladoria nessas empresas, que
utilizam tal rea como instrumento para efetuar o monitoramento dos procedimentos
de controle. Isso ocorre em 19.5% dos casos, o que demonstra a importncia dada
sua atuao na gesto das companhias.
J nas companhias norte-americanas a predominncia da responsabilidade
de monitoramento dos controles recai sobre a rea de auditoria interna. Isso pode
ser positivo, considerando-se que a controladoria est envolvida de alguma forma na
operao, e pode no ter independncia para a execuo dessa atividade, uma vez
que, em determinados casos, est subordinada diretoria e controlada por ela,
conforme pode ser observado no decorrer da anlise.

87

Essa forma de atribuio de responsabilidades nas empresas norteamericanas est em convergncia com os pressupostos da Sarbanes-Oxley e o fato
de suas matrizes estarem sediadas em outros pases, aumenta a necessidade de
controle nas subsidirias, enquanto nas nacionais, tanto pelo porte e estrutura,
quanto pela proximidade dos principais executivos com a operao; e ainda pelo fato
de no possurem aes em bolsa, essa rea talvez tenha o mesmo grau de
importncia.

f) Conhecimentos de tica e boa-f (Cdigo Civil brasileiro)

Questo: Voc conhece as exigncias de tica e boa-f nos negcios, impostas pelo
Cdigo Civil brasileiro?
Esta questo teve por objetivo identificar se as empresas possuem
conhecimento a respeito das exigncias de tica e boa-f nos negcios, imposta
pelo Cdigo Civil brasileiro, cujo resultado pode ser visualizado no Grfico 6.

96.2%

86.4%

Sim
No

13.6%

Norte-americanas

3.8%

Brasileiras

Grfico 6 - Conhecimento de tica e boa-f nos negcios impostas pelo Cdigo Civil brasileiro

Percebe-se que no Grfico 6, em 86,4% das empresas de capital norteamericano com operaes no Brasil as exigncias definidas pelo Cdigo Civil sobre
tica e boa-f nos negcios so conhecidas. Porm, em 13,6% dessas empresas
no h conhecimento a respeito do Cdigo Civil, o que um percentual

88

considervel, j que tais companhias possuem operaes no Brasil e, portanto,

esto sujeitas legislao local.

Nas empresas de capital brasileiro, conforme se identifica por meio do Grfico

6, o percentual de conhecimento das exigncias de tica e boa-f impostas pelo
Cdigo Civil maior, ou seja, 96,2% dos respondentes da pesquisa afirmaram que
conhecem tais imposies legais, e 3,8% no possuem tal conhecimento.
Isso pode ser explicado ao considerar-se que mais de 63% dessas
companhias, conforme demonstrado no Grfico 3, possuem aes negociadas no
exterior e, assim, podem estar voltadas apenas para as normas de seu pas de
origem, atribuindo pouca importncia legislao local, embora se saiba que, nesse
aspecto, a SOX seja mais abrangente do que o Cdigo Civil.
Por outro lado, embora o percentual de respondentes de empresas brasileiras
que afirmaram no conhecer as exigncias de tica e boa-f nos negcios possa ser
considerado baixo, ele deveria ser zero, j que em toda e qualquer companhia com
atuao no Brasil a legislao local deveria ser conhecida, o que pode gerar por
conseqncia procedimentos de controle mais frgeis, j que se desconhecem a
exigncia de tais princpios.

g) Relao entre tica e boa-f com controles internos

Questo: Em sua opinio, existe relao entre as exigncias de tica e boa-f

impostas pelo Cdigo Civil com controles internos fortes?
Nessa questo procurou-se identificar se as empresas relacionavam as
exigncias de tica e boa-f impostas pelo Cdigo Civil brasileiro com uma estrutura
forte de controles internos. Os dados das respostas podem ser apreciados no
Grfico 7.

89

89.5%

100.0%

Sim
No
10.5%

Norte-americanas

0.0%

Brasileiras

Grfico 7 - Relao entre tica e boa-f relacionadas com controles internos

Conforme se observa no Grfico 7, 89,5% das empresas de capital norteamericano as exigncias de tica e boa-f impostas pelo Cdigo Civil so
relacionadas com um sistema de controles internos slido, e em 10,5% dessas
empresas tais exigncias no se relacionam com estruturas de controle robustas.
Por outro lado, em 100% das empresas brasileiras as exigncias de tica e boa-f
impostas pelo Cdigo Civil se relacionam com uma forte estrutura de controle.
Como abordado no referencial terico, os princpios de tica, boa-f e
transparncia, so intangveis, e necessitam ser colocados em prtica no dia-a-dia
das operaes das empresas e dos atos administrativos como um todo, conforme
exigido nas legislaes tratadas neste estudo. Tanto o Cdigo Civil como a SOX,
procuram materializar tais princpios de alguma forma, sendo que a lei norteamericana utiliza os controles internos como instrumento para tal.
Mesmo assim, em 10,5% das companhias norte-americanas os princpios de
tica e boa-f no so relacionados com o fortalecimento de estruturas de controles
internos. possvel que tais companhias tenham foco apenas na legislao do seu
pas de origem, conforme comentado anteriormente, pelo fato de reportarem suas
informaes matriz no exterior e tambm no negociarem suas aes na bolsa
brasileira.
No entanto, sabe-se que esse tambm um pressuposto da legislao
daquele pas e, apesar de 10,5% ser um percentual relativamente baixo, um dado
preocupante, porque uma das formas de manuteno de uma estrutura saudvel de
controles internos justamente o ambiente de controle que, conforme discutido no
referencial terico, envolve, alm do estabelecimento dos mtodos de implantao

90

das prticas de controle, a formalizao dos procedimentos, alm da atitude e

compromisso dos empregados e da prpria administrao, capaz de criar uma
atmosfera favorvel adoo de um slido sistema de controle, baseado justamente
nos princpios ticos e de boa-f.
Comparando-se com as respostas obtidas nas empresas brasileiras, em que
100% dos respondentes afirmaram haver relao entre os princpios de tica e boaf com controles internos fortes, pode-se deduzir que a cultura entre os profissionais
dos dois grupos de empresas talvez seja diferente.

h) Conhecimento do teor da Lei Sarbanes-Oxley no que tange a

controles internos
Questo: Voc conhece o teor da Lei Sarbanes-Oxley no que tange a sistema de
controles internos?
Essa questo teve por objetivo constatar se as empresas pesquisadas
possuem conhecimento do teor da Lei norte-americana Sarbanes-Oxley no que diz
respeito s exigncias de controles internos. O resultado pode ser apreciado no
Grfico 8.

100.0%
73.1%

Sim
26.9%

No

0.0%

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 8 - Conhecimento do teor da Lei Sarbanes-Oxley.

Percebe-se que a totalidade dos respondentes que atuam em empresas de

capital norte-americano com operaes no Brasil conhecem o teor da Lei SarbanesOxley, no que diz respeito s exigncias de controle interno, o que mostra a

91

capacidade da legislao norte-americana em alcanar todos aqueles que esto

cobertos por ela. J sob a perspectiva das empresas brasileiras, o percentual cai
para 73,1%, indicando que em 26,9% dessas empresas no h conhecimento do
contedo da SOX.
Esse cenrio j era esperado, uma vez que a SOX diz respeito
exclusivamente s empresas norte-americanas, razo pela qual o percentual de
respondentes de empresas brasileiras que conhecem o teor da SOX pode ser
considerado elevado. Talvez a explicao resida no fato de que tais profissionais
migrem de empresas norte-americanas e, tragam parte de sua cultura para as
empresas nacionais.
Outra possibilidade de que a SOX traga contedos que interessam a todos
os profissionais, inclusive os de empresas nacionais, pois, uma vez tendo o
conhecimento de tal legislao, podem ter melhores oportunidades de trabalho
tambm nas empresas norte-americanas. Ou, ainda, que a referida lei seja
simplesmente considerada relevante e desperte o interesse dos profissionais.

i) Formalizao do manual de tica ou conduta

Questo A: A empresa possui manual de tica ou conduta formalizado?

O objetivo dessa pergunta foi verificar se a questo relacionada tica
tratada formalmente pelas organizaes. O resultado apresentado no Grfico 9.

100.0%
69.2%

Sim
30.8%
0.0%

Norte-americanas

Brasileiras

No

92

Grfico 9 - Formalizao do manual de tica ou conduta

No Grfico 9 verifica-se que a totalidade das empresas com capital de origem

norte-americana da amostra selecionada possuem um manual de tica ou de
conduta formalizado. J as empresas brasileiras que tm um manual de tica ou
conduta formalizado representam 69,2%.
Nota-se uma maior ateno na formalizao da questo tica por parte das
empresas norte-americanas. Isso ocorre, provavelmente, devido preocupao dos
proprietrios em deixarem claro para as subsidirias a forma como devem proceder
os membros da organizao, uma vez que eles esto distantes de suas matrizes, e
elas de onde ocorrem as operaes. Sendo assim, normal que tal procedimento
seja adotado.
J o fato de 30,8% das companhias nacionais no possurem manual de tica
ou conduta formalizado pode ser explicado pela proximidade do alto comando da
organizao com suas operaes, o que facilita o acompanhamento do
comportamento de cada membro da empresa.
Tal fato tambm demonstra uma caracterstica do modelo de gesto dessas
empresas que, na sua essncia, julgam que os princpios de tica ou boa conduta
devem ser implcitos e inerentes a todo o seu pessoal. Se for esta a razo, deve-se
ressaltar os riscos assumidos por tais empresas por no tornarem claros e explcitos
para os seus membros os procedimentos ticos desejados na conduo de suas
atividades na empresa.
Nesse mesmo sentido, procurou-se identificar, tambm, se as empresas que
formalizaram tais manuais o fizeram em decorrncia das legislaes, ou seja, do
Cdigo Civil brasileiro ou da SOX, o que pode ser verificado nas respostas questo
B e no Grfico 10, apresentados a seguir.
Questo B: Para os respondentes que afirmaram possuir manual de tica ou
conduta formalizados, a adoo ocorreu antes ou depois da implantao do Cdigo
Civil e/ou SOX?

93

90.9%
50.0%

Brasileiras

27.8%

22.2%

Norteamericanas

4.5%

4.5%
Depois da
Sarbanes-Oxley

Depois do Cdigo
Civil

Antes

Grfico 10 - Adoo do manual de tica

Nas empresas em que os respondentes informaram que possuem manual de

tica ou de conduta formalizados, conforme se observa no Grfico 10, percebe-se
que em 90,9% das companhias norte-americanas os manuais de tica j estavam
formalizados antes das exigncias da Lei Sarbanes-Oxley. Em 4,5% os manuais
foram formalizados aps a SOX e, em 4,5% aps o Cdigo Civil brasileiro.
Nas empresas brasileiras que afirmaram possuir manual de tica formalizado,
50% o fizeram antes das imposies do Cdigo Civil de 2002; 22,2% formalizaram
seus manuais aps a SOX e 27,8% formalizaram aps a publicao do Cdigo Civil.
O fato de na grande maioria das empresas ter sido formalizado o manual de
tica ou conduta antes da sano da SOX e do Cdigo Civil justifica-se porque a lei
no parte do princpio de que em todas as companhias se esteja procedendo de
forma antitica ou errada. razovel supor que se procure enquadrar apenas
aqueles casos que fujam do padro e que causem danos sociedade.
O Grfico 10 revela que a questo tica uma preocupao para a maioria
dos profissionais, e ratifica a condio de que as leis acabam atingindo de forma
mais severa apenas alguns que no seguem princpios bsicos de administrao ou
por desconhecimento, ou ainda de forma intencional.
A diferena na formalizao dos manuais antes da publicao das leis entre
empresas norte-americanas e brasileiras pode ser explicada pelo fato de que a SOX
est adaptada para a realidade corporativa nos Estados Unidos, que bem mais
exigente neste aspecto. Ainda assim, surpreendente que em 50% das companhias
nacionais no se tenha observado tal prtica antes mesmo da existncia de ambas

94

as leis. Isso ocorre, pelo menos no universo pesquisado, possivelmente em

decorrncia de os seus portes serem predominantemente menores que os das
companhias norte-americanas, conforme visto no Grfico 2, o que minimizaria a
ausncia de formalizao com a questo tica.
Por outro lado de se notar que, em 22,2% das empresas brasileiras tal
procedimento foi adotado apenas aps a existncia da SOX, o que demonstra a
influncia dessa lei tambm sobre as companhias nacionais. Isso pode ser
considerado positivo, j que as exigncias da lei americana so mais especficas do
que o cdigo brasileiro. Assim, em tese, a empresa que se ajusta Sarbanes-Oxley
j cumpre as exigncias do Cdigo Civil.

j) Subordinao do Principal Executivo

Questo: A quem se reporta o principal executivo da sua empresa?

Com essa questo procurou-se identificar a quem o principal executivo da
empresa se reporta: ao conselho de administrao, aos principais acionistas ou
matriz. O resultado pode ser visualizado nos dados do Grfico 11.

77.3%
50.0%

Norteamericanas

46.2%

Brasileiras

9.1%

13.6%
3.8%

Ao conselho de Aos principais Aos executivos

administrao
acionistas
da matriz

Grfico 11 - Subordinao do principal executivo

Em relao s empresas com capital de origem norte-americano percebe-se,

no Grfico 11, que, em sua maioria (77,3%) o principal executivo reporta-se
diretamente a um executivo da matriz que, nesses casos, est sediada nos Estados

95

Unidos. Em 13,6% o principal executivo reporta-se aos principais acionistas, e, em

9,1%, diretamente ao conselho de administrao.
J entre as empresas brasileiras, na maioria dos casos, o principal executivo
reporta-se ao conselho de administrao (50%) ou aos principais acionistas (46,2%).
Isso pode significar que, na maioria delas, o prprio dono est no comando e, pode
nem haver administrao, o que se justifica pelo fato de essas empresas serem de
capital fechado, conforme visto no Grfico 3, e assim no precisarem observar
aspectos relacionados s empresas de capital aberto.
Ainda assim, o fato de que em 50% das empresas o principal executivo se
reporta ao conselho de administrao, pode indicar que nesse outro grupo de
empresas, mesmo no sendo de capital aberto, conforme mostrou o Grfico 3, se
considera o conselho de administrao um bom mecanismo de controle e, por isso,
o adotam.
J do ponto de vista norte-americano, o fato de a grande maioria dos
executivos compreendidos pela amostra afirmar que se reportam diretamente
matriz pode ser considerado natural, uma vez que so os executivos de suas
matrizes aqueles que devem reportar-se ao conselho de administrao, como
definido pela SOX.

k) Controladoria

Questo: Na sua empresa a quem a controladoria se reporta?

Nessa questo procurou-se verificar a quem ou a qual rea a controladoria se
reporta, com o objetivo de identificar-se o grau de sua subordinao e
independncia no desempenho de suas funes. Os dados so apresentados a
seguir.

96

72.7%

76.9%
Norteamericanas
Brasileiras

19.2%

18.2%

9.1%

0.0% 3.8%

0.0% 0.0%
Ao conselho Ao gerente
geral ou
de
administrao equivalente

0.0%

0.0% 0.0%

auditoria
diretoria Aos principais
Aos
interna
acionistas executivos da
matriz

Grfico 12 - Subordinao da rea de controladoria

Nenhum executivo das empresas participantes da pesquisa afirmou que a

controladoria se reporta ao conselho de administrao ou rea de auditoria interna.
Percebe-se, na sua maioria, um equilbrio entre as respostas, ou seja, a rea de
controladoria est subordinada diretoria. Isso acontece em 72,7% das empresas
norte-americanas e em 76,9% das empresas brasileiras.
Ainda em 9,1% das empresas norte-americanas a controladoria se reporta ao
gerente geral ou a algum com funo equivalente, e em 18,2% dessas companhias
diretamente matriz no exterior. Entre as companhias brasileiras, em 19,2% dos
casos a controladoria se reporta ao gerente geral, e, em 3,8% presta contas
diretamente aos principais acionistas.
Considerando-se que a manuteno do banco de dados contbil e a
elaborao de relatrios so funes bsicas da controladoria, poder-se-ia esperar
que essa rea pudesse reportar-se ao conselho de administrao como forma de
preservar a sua independncia na execuo de tais atividades. Entretanto, parece
prevalecer outra de suas funes; o apoio deciso, visto que se constatou, tanto
em empresas norte-americanas quanto em brasileiras, que essa rea se reporta
diretoria.
Ressalte-se, entretanto, que as empresas norte-americanas adotam sistema
matricial, em que o controller, paralelamente tambm se reporta a um executivo da
matriz, o que lhe permite algum grau de independncia da diretoria local.

97

l) Quanto formao do conselho de administrao

Questo A: Como formado o conselho de administrao em sua empresa?

A importncia dada a esse quesito decorre do fato de que, em muitos casos,
a atuao do conselho de administrao determina os procedimentos de
planejamento, de execuo e de controle dos atos administrativos das organizaes.
Nesse sentido, o objetivo das questes era justamente identificar como formado tal
conselho nas empresas: se por membros internos, independentes ou mistos, e se o
presidente da empresa participa de tal conselho, a fim de verificar o nvel de
independncia desse rgo, o que pode contribuir para melhorar o nvel de controle
nas organizaes.

73.1%

45.5%

45.5%

Norteamericanas
Brasileiras

23.1%
9%
3.8%
Por membros
independentes

Misto

Apenas por
membros
internos

Grfico 13 - Formao do conselho de administrao

Analisando-se o Grfico 13, verifica-se que em 45,5% das empresas norteamericanas pesquisadas, o conselho de administrao formado apenas por
membros internos, isto , pessoas de dentro da organizao. Outras 45,5% tm seu
conselho misto, ou seja, formado por membros internos e membros de fora da
organizao. As 9% restantes possuem o conselho de administrao formado
totalmente por membros independentes, isto , de fora da empresa.

98

J em 73,1% das empresas brasileiras, o conselho de administrao

formado apenas por membros de dentro da organizao. Nas demais, 23,1% tm
formao mista, e 3,8% possuem o conselho formado apenas por membros
independentes.
Constata-se que, na maioria das empresas norte-americanas, h uma
convergncia aos pressupostos da Lei Sarbanes-Oxley, ou seja, 54,5% possuem
membros externos no seu conselho de administrao, o que, em princpio, equivale
a dizer que esses membros possuem maior independncia para controlar e fiscalizar
os atos administrativos, pois no se reportam aos diretores das empresas. Tal fato
pode ser considerado positivo para o bom desempenho dos controles internos. Alm
disso, apesar de no ser um percentual expressivo, verifica-se que em 9% dessas
empresas o conselho formado apenas por membros independentes, fazendo
desse rgo um instrumento de controle da gesto administrativa.
J nas companhias brasileiras o que predomina a existncia de conselhos
de administrao formados apenas por membros de dentro da prpria organizao.
Isso pode ser explicado pelo fato de serem empresas de menor porte, conforme
observado no Grfico 2, e tambm devido s companhias no terem aes
negociadas em bolsa de valores, conforme observado no Grfico 3, isto ,
provavelmente so os proprietrios que gerenciam diretamente as empresas.
Por outro lado, 23,1% das companhias nacionais possuem o conselho de
administrao

formado

tanto

por

membros

internos

como

por

membros

independentes o que, apesar de no ser um percentual representativo, torna-se

interessante, j que no existe essa exigncia na legislao brasileira. Uma das
razes para essas empresas inclurem membros independentes no conselho de
administrao, pode ser o fato de se tratarem de grandes empresas que, dado aos
seus portes requerem maior monitoramento da gesto.
A relao da existncia do conselho de administrao com o porte das
empresas pode ser apreciado no Grfico 2, que revela que 26,9% das companhias
nacionais componentes da amostra possuem mais de 800 empregados, o que pode
lev-las fazer desse rgo um instrumento de controle da gesto organizacional.
Outra possibilidade para explicar a existncia do conselho de administrao
que, talvez, essas companhias tenham a inteno de abrir capital nos Estados

99

Unidos e, desde j, procurem adequar-se legislao daquele pas. Ou, ainda, ele
pode existir pela prpria influncia da Sarbanes-Oxley.
Nesse sentido, fez-se necessrio identificar se os membros externos do
conselho de administrao passaram a comp-lo antes ou aps a entrada em vigor
das leis abordadas neste estudo. Isso pode ser verificado nas respostas questo B
e no Grfico 14, apresentados a seguir.
Questo B: Para os respondentes que afirmaram possuir membros independentes
no conselho de administrao de suas empresas, a entrada destas pessoas se deu
antes ou aps a Lei Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil?
83.3%
71.4%

Antes
28.6%

Depois

16.7%

Norte-am ericanas

Bras ileiras

Grfico 14 - Entrada de membros independentes no conselho de administrao

Conforme se verifica no Grfico 14, nas companhias norte-americanas que

possuem membros independentes no seu conselho de administrao, 83,3%
adotaram tal procedimento antes da existncia da SOX, e 16,7% fizeram-no apenas
aps a Lei Sarbanes-Oxley.
Nas companhias nacionais, 71,4% possuem membros independentes no
conselho de administrao antes da publicao da SOX e/ou do Cdigo Civil, e
28,6% fizeram-no apenas aps estas leis terem sido sancionadas.
Nas companhias norte-americanas isso demonstra, mais uma vez, que a SOX
no prope novos procedimentos de gesto, mas sim a implantao de mecanismos
para melhor monitorar aquelas empresas que estavam fora do padro de controle
esperado. Ainda assim, 16,7% das empresas necessitam adequar-se s suas
exigncias.

100

J entre as nacionais, considera-se relevante que em 71,4% hajam membros

independentes no conselho de administrao. Isso talvez demonstre que tais
companhias estejam aderindo espontaneamente s chamadas boas prticas de
governana corporativa, j que tal procedimento no uma obrigatoriedade da
legislao brasileira.
Alm disso, em 28% dessas empresas o procedimento foi alterado aps a
publicao da SOX e/ou do Cdigo Civil, isto , passaram a contar com membros
externos no conselho de administrao, o que demonstra que elas esto procurando
adequar-se ao Cdigo. Outra possvel explicao que nessas empresas a
Sarbanes-Oxley considerada importante, e queiram espontaneamente adotar seus
procedimentos.
Alm das questes abordadas anteriormente, buscou-se tambm saber se o
presidente da empresa participa do conselho de administrao. O resultado pode ser
verificado no Grfico 15.
Questo C: O presidente da sua empresa participa do conselho de administrao?

76.9%
68.2%

Sim

31.8%
23.1%

Norte-americanas

No

Brasileiras

Grfico 15 - Participao do presidente no conselho de administrao

Em 68,2% das empresas norte-americanas o presidente participa do conselho

de administrao; nas companhias brasileiras esse percentual maior, ou seja, em
76,9% delas o presidente participa desse conselho.
Sob a perspectiva das companhias norte-americanas, o fato de 31,8% no
terem o presidente como membro do conselho de administrao pode ser benfico,
j que o fato de o principal executivo no fazer parte desse conselho concede a esse

101

rgo maior autonomia para acompanhar, controlar e fiscalizar os atos

administrativos, inclusive os cometidos pelo prprio presidente.
Esse modelo tende a proporcionar maior transparncia administrativa, o que
vai ao encontro da Sarbanes-Oxley e das boas prticas de governana corporativa.
Por outro lado, o fato de 68,2% das empresas terem o presidente participando do
conselho de administrao pode inibir as aes desse conselho e at comprometer
os procedimentos de controle.
J a situao nas empresas nacionais confirma as constataes anteriores:
so empresas menores e no possuem aes negociadas em bolsa, e, na maioria
dos casos, a alta administrao exercida pelo prprio dono. Por outro lado,
considera-se expressivo o fato de que em 23,1% das empresas o seu presidente
no integre o conselho de administrao, o que se traduz numa tendncia positiva
das companhias brasileiras, considerando-se a espontaneidade da medida de
controle que o fato representa. Quem sabe isso no seja um estmulo para a
legislao brasileira tambm ser detalhada nesse aspecto.

m) Comit de auditoria

Questo A: Na sua empresa existe um comit de auditoria? A quem ele se reporta?

Com relao auditoria, procurou-se verificar se existe um comit especfico
para esse assunto e, caso exista, a quem ou a qual rea ele se reporta. O resultado
pode ser apreciado nos Grficos 16 e 17.

102

77.3%
69.2%

30.8%
22.7%

Norte-americanas

Sim
No

Brasileiras

Grfico 16 - Comit de auditoria

Nas companhias norte-americanas, 77,3% dos respondentes afirmaram

possuir um comit de auditoria, enquanto nas empresas brasileiras esse percentual
cai para 30,8%.
O fato de existir um comit de auditoria tende a imprimir maior rigor na
execuo e reviso dos procedimentos de controle. No entanto, o fato de 22,7% das
companhias norte-americanas no possurem esse comit pode ser considerado
negativo, j que essa uma das exigncias da Seo 301 da SOX. Isso revela que
parte das subsidirias de empresas norte-americanas ainda precisa adequar-se a
algumas exigncias dessa lei, o que talvez possa ser explicado pelo fato de que a
criao desse comit gere mais custo para a empresa, ou at pelo fato de no
existirem profissionais aptos a desempenhar tais funes no mercado, ou seja,
pessoas que, ao mesmo tempo, possuam conhecimento da referida lei e das
operaes da empresa.
Por outro lado, entre as empresas brasileiras pesquisadas, a situao
inversa. Na maioria dos casos no existe um comit de auditoria, o que pode ser
explicado pelos seus portes (Grfico 2) , e pela proximidade da administrao com
as operaes da organizao, o que, em princpio, desfaz a necessidade de tal
rgo. Alm disso, a existncia desse comit no obrigatria, segundo a legislao
local, e isso talvez possa ser uma outra explicao.
De outra forma, o fato de 30,8% das companhias brasileiras possurem
espontaneamente comits de auditoria pode ser considerado positivo, e tende a
tornar mais slida a estrutura de controles internos das empresas nacionais.

103

Alm disso, questionou-se aos respondentes cujas empresas possuem um

comit de auditoria, a quem ou a qual rea esses comits esto subordinados, o que
pode ser apreciado no Grfico 17.

87.5%
Norteamericanas

52.9%

Brasileiras

29.4%
11.8%

12.5%
5.9%

0.0%

diretoria

Ao conselho de Aos executivos

administrao
da matriz

0.0%
auditoria
interna

Grfico 17 - Subordinao do comit de auditoria

Constata-se que a maioria dos respondentes de empresas norte-americanas

que afirmou possuir comits de auditoria em suas organizaes, tambm declarou
que ele est subordinado ao conselho de administrao (52,9%). Outros 29,4%
afirmaram que esse rgo reporta-se diretamente aos executivos da matriz; 11,8%
afirmaram que o comit est subordinado auditoria interna e, apenas uma
pequena parte (5,9%), afirmou que o comit de auditoria presta contas diretamente
diretoria local.
Esse cenrio pode ser considerado positivo, porque se constata que esse
comit possui certa independncia, j que a maioria no est vinculada aos gestores
da subsidiria, mas ao conselho de administrao ou diretamente aos executivos da
matriz, situada no seu pas de origem.
J entre os respondentes de empresas brasileiras que afirmaram possuir
comit de auditoria, a grande maioria (87,5%) respondeu que esse rgo est
subordinado diretoria, e o restante (12,5%) afirmou que o comit reporta-se
diretamente ao conselho de administrao. Embora esse percentual seja baixo, esse
fato pode ser considerado positivo, pois tende a tornar mais slida a estrutura de
controles internos das empresas nacionais.

104

Na questo B, a seguir, indagou-se se a criao do comit de auditoria deu-se

antes ou aps a existncia da SOX e/ou do Cdigo Civil, e se ele composto por
membros internos ou externos empresa. Os resultados podem ser visualizados
nos Grficos 18 e 19.
Questo B: Para os respondentes que afirmaram possuir comit de auditoria em
suas empresas, este comit foi criado antes ou aps a SOX e/ou Cdigo Civil?
Existem membros independentes (externos empresa) na sua formao?

75.0%
52.9%
47.1%
Antes

25.0%

Norte-americanas

Aps

Brasileiras

Grfico 18 - poca de criao do comit de auditoria

Verifica-se que, entre os respondentes de empresas norte-americanas que

afirmaram que estas possuem comits de auditoria, 52,9% declararam que esses
comits foram criados antes da existncia da SOX ou do Cdigo Civil, enquanto
47,1% implantaram-no apenas depois da publicao das referidas leis.
Os dados revelam que a maioria das subsidirias de empresas norteamericanas criou seus comits de auditoria antes da obrigao legal. Isso pode
revelar

que

administrativos

SOX

est

apenas

salutares, para

ratificando

aumentar

determinados

fidedignidade

procedimentos

das

informaes

econmico-financeiras a serem divulgadas para o pblico externo, em lugar de criar

novos mtodos.
Por outro lado, o fato de que em 47,1% das companhias os comits tm sido
criados apenas sob a imposio legal pode dar margem ao entendimento de que os
padres de controle no teriam sido adotados, se no fossem obrigatrios por lei.

105

Ainda analisando-se o Grfico 18, verifica-se que, entre os respondentes de

empresas brasileiras que possuem comits de auditoria, 75% declararam que
adotaram esse procedimento antes da existncia da SOX ou do Cdigo Civil, e os
outros 25% fizeram-no aps a publicao das referidas leis.
Tais dados talvez possam ser explicados pelo fato de que nessas empresas
se esteja utilizando esse mecanismo como forma de atender s exigncias de boa-f
e tica do Cdigo Civil, pois, como observado anteriormente, o Cdigo no
especifica quais so os procedimentos que devem ser adotados pelas organizaes
para que esses preceitos sejam atendidos.
Outra explicao possvel a tendncia de que, mesmo no sendo uma
exigncia legal no Brasil, nas empresas se procura adotar padres de controle que
visem fidedignidade das informaes econmico-financeiras. Em outras palavras,
nessas companhias se est procurando observar, mesmo que espontaneamente, as
boas prticas de governana corporativa, talvez com a inteno futura de abrir
capital e participar do mercado de aes.
Procurou-se verificar, ainda, como a formao do comit de auditoria das
empresas em questo, isto , se so formados apenas por membros internos ou,
tambm, por membros independentes. Os resultados podem ser visualizados no
Grfico 19, a seguir.

62.5%

58.8%
41.2%

37.5%

Membros
internos

Membros
externos

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 19 - Formao do comit de auditoria

Verifica-se, no Grfico 19, que dos respondentes de empresas norteamericanas que possuem comit de auditoria, a maioria (58,8%) declarou que este

106

formado apenas membros internos, ou seja, pessoas de dentro da empresa,

enquanto 41,2% afirmaram que pessoas de fora da empresa, ou seja,
independentes fazem parte do referido comit.
Tal fato pode prejudicar a independncia desse rgo para realizar as
atividades a que se prope, por exemplo, revisar as questes relativas qualidade e
integridade das informaes econmico-financeiras e supervisionar o trabalho do
auditor independente da companhia.
Alm disso, a SOX orienta, nesses casos, que o comit seja formado, na sua
maioria, por membros independentes, isto , que no sejam pessoas afiliadas
empresa nem s suas subsidirias.
J em relao aos respondentes nacionais cujas empresas possuem comit
de auditoria, a maioria (62,5%) declarou que esses so formados apenas por
membros de dentro da organizao, enquanto os demais 37,5% afirmaram que
pessoas independentes fazem parte do referido comit.
Isso pode ser considerado positivo, pois concede maior independncia a esse
rgo, facilitando os procedimentos de reviso e fiscalizao dos mecanismos de
controle e relatrios financeiros. Some-se a isso o fato de que essa adeso
espontnea, pois a legislao brasileira no exige a existncia de tal conselho.

n) Comit de controle interno

Questo A: Na sua empresa existe um comit especificamente para controle

interno? Caso afirmativo, a quem ele se reporta?
Com relao aos controles internos, este estudo verificou os aspectos
relacionados existncia de rgo especfico e, caso positivo, a quem ele est
subordinado. Os resultados podem ser observados nos Grficos 20 e 21.

107

69.2%
50.0% 50.0%
30.8%

Sim
No

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 20 - Comit de controle interno.

Nota-se que 50% das companhias norte-americanas pesquisadas possuem

um comit ou um departamento que trate especificamente das questes
relacionadas a controle interno. Isso talvez possa ser explicado pelo fato de que,
nessas companhias, a implantao, a reviso e o monitoramento desses controles
estejam sendo executados por outros rgos ou reas. Em outras palavras, o
controle interno revisado e monitorado pela rea de controladoria ou pela auditoria
interna, conforme se constatou nos Grficos 4 e 5.
Entre as companhias nacionais participantes da pesquisa, o percentual de
empresas que no possuem um comit especificamente de controle interno maior
(69,2%), o que pode ser considerado natural, pois, conforme comentado
anteriormente, nesses casos, as companhias talvez no tenham estrutura para
comportar esse rgo.
Por outro lado, o fato de 30,8% das companhias nacionais possurem uma
rea de controle interno tambm positivo, o que pode significar a influncia das
legislaes abordadas ou, simplesmente, a adoo espontnea s melhores prticas
de controle e governana corporativa.
No Grfico 21, pode ser visualizados os resultados relacionados
subordinao do comit de controle interno.

108

87.5%
Norteamericanas

36.4%

27.3%

36.4%

Brasileiras

12.5%
0%

0%

0%

diretoria
Aos
auditoria
controladoria
executivos da interna
matriz

0% 0%
auditoria
externa

Grfico 21 - Subordinao do comit de controle interno

Verifica-se no Grfico 21, que dos respondentes de empresas norteamericanas que possuem um comit especfico para controle interno, 36,4%
declararam que esse comit est subordinado rea de controladoria, outros 36,4%
reportam-se diretamente aos executivos da matriz, e os restantes (27,3%) afirmaram
que esse rgo subordinado diretoria da empresa.
Essa situao pode ser positiva para a eficcia de todo o sistema de controles
internos, primeiro porque demonstra certa autonomia em relao ao administrador
local, permitindo maior rigor no acompanhamento e fiscalizao dos procedimentos,
mesmo em relao prpria administrao; e, segundo, porque na mesma medida
em que prestam contas de suas atividades diretamente aos executivos da matriz,
tambm so por ela monitorados.
J entre as companhias brasileiras participantes da pesquisa que possuem
um rgo especificamente para controle interno, na grande maioria (87,5%) este
comit se reporta diretoria da empresa, e nas outras 12,5% est subordinado
rea de controladoria.
Esse cenrio confirma a tendncia das caractersticas dessas empresas em
questo, isto , o fato de serem de menor porte, conforme visto no Grfico 2, e de
no possurem aes negociadas em bolsa, conforme Grfico 3. Alm disso, a
administrao possivelmente exercida de forma centralizada pelo prprio dono da
empresa, que o responsvel pela reviso dos atos administrativos, ou por seus
herdeiros e parentes. Conforme comentado anteriormente, essa prtica pode ser
considerada prejudicial eficcia do sistema de controles, j que sabido que o

109

proprietrio possui uma srie de outras atribuies e, muitas vezes, pode no

empregar o tempo necessrio para a reviso e o monitoramento que os controles
requerem.
Na questo B, a seguir, identificou-se se a criao do comit de controle
interno deu-se antes ou aps a existncia da SOX e/ou do Cdigo Civil, e se o
mesmo composto por membros internos ou externos empresa. Os resultados
podem ser visualizados nos Grficos 22 e 23.
Questo B: Para os respondentes cujas empresas possuem comit de controle
interno em suas empresas, este comit foi criado antes ou aps a SOX e/ou Cdigo
Civil? Existe a participao de membros independentes (externos empresa) neste
rgo?

72.7%
62.5%

37.5%
27.3%

Norte-americanas

Antes
Aps

Brasileiras

Grfico 22 - Perodo de constituio do comit de controle interno

De acordo com os respondentes de companhias norte-americanas que

possuem um comit especificamente para controles internos, a grande maioria
(72,7%) o adotou aps a existncia da SOX, e nas outras 27,3% j havia um rgo
especfico para as questes de controle interno, mesmo antes da publicao da
referida lei ou do Cdigo Civil.
Tal fato confirma a importncia dada pela SOX ao controle interno. Em outras
palavras, essa situao ratifica o que est implcito na lei, isto , que os controles
so um dos melhores mecanismos que as organizaes tm para garantir a
fidedignidade das informaes econmico-financeiras.

110

Entre

as

organizaes

brasileiras

que

possuem

uma

comisso

especificamente para tratar de controle interno, 37,5% criaram os comits de

controle interno antes da SOX e/ou do Cdigo Civil, e 62,5% constituram-no aps a
publicao das referidas leis.
Sob essa perspectiva, revela-se a influncia da SOX e/ou do Cdigo Civil
sobre as prticas de controle das empresas nacionais. Em outras palavras, infere-se
que nas companhias pode-se estar interpretando que a exigncia de boa-f nos
negcios, exigida pelo Cdigo, traduz-se como uma slida estrutura de controle.
Esse fato confirmado pelos dados demonstrados no Grfico 7, em que em
praticamente a totalidade das companhias brasileiras existe relao entre essas
exigncias e controles internos fortes.
Outra explicao pode ser o fato de que as empresas brasileiras queiram
aderir espontaneamente SOX, j que em mais de 73% dessas companhias h
conhecimento da referida lei, conforme observado no Grfico 8. Ou, simplesmente,
pelo fato de que em 62,5% dessas organizaes foi criada uma rea especfica para
controle interno somente aps a vigncia das leis sob anlise, como forma de aderir
espontaneamente s chamadas boas prticas de governana corporativa.
No Grfico 23 podem-se visualizar os resultados relacionados formao dos
comits de controle interno.

100.0%

81.8%

Membros
internos
Membros
externos

18.2%
0%

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 23 - Formao do comit de controle interno

Observa-se no Grfico 23 que nas companhias norte-americanas que

possuem um comit especificamente para controles internos, a grande maioria
(81,8%) formado apenas por membros internos, ou seja, de dentro da organizao

111

e, os demais (18,2%) possuem a participao de membros independentes nos seus

comits de controle interno.
No exame do Grfico 23 verifica-se tambm que as organizaes brasileiras
que possuem uma comisso especificamente para tratar de controle interno so
constitudas, em sua totalidade, apenas por membros de dentro da empresa.
Esse cenrio j era previsto, primeiramente porque no h a obrigatoriedade
legal da existncia de membros externos nesses comits. E, segundo, porque a
avaliao do controle interno dever ser bastante detalhada, o que requer tempo e
conhecimento profundo das operaes da empresa, justificando assim apenas a
existncia de pessoas da prpria organizao.

o) Ambiente de controle

Questo: Em sua opinio, o ambiente de controle, isto , a cultura da organizao,

pode auxiliar ou atrapalhar a implementao dos controles internos, de acordo com o
que exige o Sarbanes-Oxley/ Cdigo Civil?
Essa questo teve por objetivo identificar se o ambiente de controle, oriundo
do modelo de gesto, conforme abordado no referencial terico, influencia ou no a
estrutura de controles internos adotada nas organizaes. Os resultados podem ser
visualizados no Grfico 24.
80.8%
72.7%

Norteamericanas
Brasileiras
22.7%
7.7%

Ajuda

Atrapalha

11.5%
4.5%
No influencia

Grfico 24 - Influncia do ambiente de controle no sistema de controles internos

112

Observa-se no Grfico 24, que na maioria das companhias norte-americanas

pesquisadas (72,7%), o ambiente de controle auxilia na implantao do sistema de
controles internos; em 22,7% atrapalha; e, em 4,5% o ambiente de controle no
influencia a implantao das prticas de controle.
Entre as companhias brasileiras, na maioria (80,8%), o ambiente de controle
ajuda na implementao do sistema de controles internos; em 7,7% atrapalha; e em
11,5% o ambiente de controle no influencia a implantao do sistema de controles
internos.
Nota-se que na grande maioria das companhias norte-americanas h o
entendimento de que o ambiente de controle ajuda na implementao dos controles
internos. Essa situao, conforme comentado no referencial terico, determinada
pelo modelo de gesto que a empresa possui, criando um ambiente mais ou menos
favorvel s prticas de controle. Em outras palavras, o modelo de gesto da
empresa pode criar um ambiente de controle favorvel, em que a alta administrao
no s apia a implantao de prticas de controle, como faz questo que elas
ocorram da melhor forma, fazendo que tais procedimentos sejam formalizados e
que, tanto os empregados quanto a prpria administrao tenham uma atitude prativa em relao aos controles.
Por outro lado, o fato de que em 22,7% das companhias norte-americanas o
ambiente de controle atrapalha a implementao dos controles internos, pode ser
explicado pela razo de que o modelo de gesto existente no tenha por foco o
sistema de controles internos, e acabe restringindo tais prticas.
Outra explicao possvel o fato de que talvez exista um conflito entre a
cultura do seu pas de origem e a cultura brasileira, o que poderia gerar divergncias
no momento da implantao dos procedimentos de controle interno; ou ainda, talvez
pelo excesso de burocratizao exigida pelo ambiente de controle, em que se pode
citar a prpria formalizao das prticas criadas com a inteno de auxiliar o
desenvolvimento do sistema e, na verdade, acabar por atrapalhar, e fazer com que
se desperdice muito tempo com a formalizao ao invs do monitoramento e reviso
em si.
Entre as companhias brasileiras, conforme Grfico 24, tambm a grande
maioria dos respondentes (80,8%) entende que o ambiente de controle auxilia a

113

implantao dos controles internos. Essa situao talvez possa ser explicada pelo
fato de que, nessas empresas, devido proximidade da alta administrao com as
operaes, haja mais clareza por parte dos empregados em relao inteno
dessa administrao em ser mais ou menos rgida no que refere ao controle interno.
Em 11,5% das companhias brasileiras no h influncia do ambiente de
controle na implementao dos controles internos, pressupondo-se nesses casos,
que a pessoa responsvel pela implantao, monitoramento e reviso dos
procedimentos possa agir com total liberdade, sem ser influenciada ou tolhida pela
alta administrao. Por outro lado, o ambiente de controle pode ser algo to implcito
que o respondente no percebe a sua influncia no sistema de controle interno.
Alm disso, em 7,7% das empresas nacionais o ambiente de controle atrapalha a
implementao do controle interno, o que pode dever-se ao fato de que a alta
administrao no d a devida importncia ao assunto, e no incentive a execuo
de suas prticas, podendo, at mesmo, restringi-las. Isso faz com que a atmosfera
de controle no seja repassada a todo o pessoal da empresa, o que pode dificultar
todo e qualquer procedimento nesse sentido.

p) Quantidade de informaes divulgadas ao mercado

Questo: Em sua opinio, houve um aumento na quantidade de informaes

divulgadas ao mercado em decorrncia do Sarbanes-Oxley/Cdigo Civil?
O objetivo dessa questo foi o de verificar se houve ou no aumento de
informaes econmico-financeiras divulgadas ao mercado em decorrncia da
publicao da SOX e/ou do Cdigo Civil. Os resultados podem ser visualizados no
Grfico 25.
Salienta-se que na presente questo s h respostas daqueles que afirmaram
terem sido adotadas as exigncias normativas analisadas.

114

81.8%
68.8%

31.3%

Sim
No

18.2%

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 25 - Alterao na quantidade de informaes divulgadas ao mercado em decorrncia

da SOX/Cdigo Civil

Pelos dados mostrados no Grfico 25, percebe-se que em 81,8% das

companhias norte-americanas houve um aumento da quantidade de informaes
sobre a empresa divulgadas ao mercado, em razo da adequao s exigncias da
SOX. Em 18,2% restantes no houve aumento de informaes divulgadas em
decorrncia da SOX.
Em 68,8% das empresas brasileiras houve um aumento de informaes em
razo da adequao ao Cdigo Civil e/ou SOX; em 31,3% a adequao s referidas
leis no trouxe aumento na divulgao de informaes ao mercado.
O fato de em 81,8% das empresas norte-americanas ter havido um aumento
das informaes divulgadas ao mercado em razo da adequao SOX indica a
necessidade de demonstrar um maior nvel de controle a partir de novos relatrios,
como o caso das avaliaes peridicas de controle interno, produzindo, assim,
maior quantidade de informaes que so divulgadas ao mercado. Tal fato contribui
para que se atinja um dos objetivos da SOX que justamente o aumento da
transparncia na preparao e divulgao das informaes econmico-financeiras.
J nas demais empresas (18,2%), o fato de no ter havido acrscimo na
divulgao de informaes ao mercado em funo da SOX pode demonstrar que a
SOX no trouxe novidade, isto , os procedimentos exigidos por esta lei j eram
utilizados nas companhias.
Outra possibilidade de explicao que o aumento de informaes
divulgadas ao mercado tenha se dado diretamente na matriz, localizada nos Estados

115

Unidos, o que tambm no gera alteraes na subsidiria brasileira, foco deste

estudo.
Sob a perspectiva das empresas nacionais, na maioria houve acrscimo de
informaes divulgadas ao mercado em razo da adequao ao Cdigo Civil e/ou
SOX. Nesse sentido, esse dado talvez possa indicar que nas empresas brasileiras,
mesmo nas familiares, haja a inteno de abrir capital futuramente, e, por isso, j se
comea a divulgar informaes ao mercado. Tal divulgao oportuniza o aumento da
transparncia administrativa, o que pode funcionar como marketing a favor das
empresas, trazendo, assim, outros benefcios para elas.
O fato de que em 31,3% das empresas brasileiras no ter havido aumento de
informaes divulgadas ao mercado, pode ser resultado dos fatores comentados
anteriormente: empresas de menor porte, que no possuem aes negociadas em
bolsa e a proximidade com a alta administrao. Isso faz com que no seja preciso a
divulgao de novas informaes, j que os interessados esto dentro da prpria
empresa.

q) Custos adicionais

Questo: Na sua empresa, houve custos adicionais para adequao ao SarbanesOxley/ Cdigo Civil? Se sim, foram relevantes?
O objetivo dessa questo verificar se houve custos adicionais para
adequao das empresas s exigncias da SOX e do Cdigo Civil, e se eles foram
relevantes. O resultado pode ser visualizado no Grfico 26.
Ressalta-se que essa questo tambm s foi considerada para as empresas
que afirmaram ter se adequado s leis objeto deste estudo.

116

62.5%
50.0%

18.2%

25.0%

Norteamericanas

31.8%
12.5%

No houve
custos
adicionais

Brasileiras

Sim. Os custos Sim. Os custos

no foram
foram
relevantes
relevantes

Grfico 26 - Custos de adequao Sarbanes-Oxley/Cdigo Civil

Nota-se que em mais de 81% das companhias norte-americanas ocorreram

custos adicionais para a adequao s exigncias da SOX. Em 31,8% delas os
custos no foram relevantes; mas em 50% os custos de adequao foram
relevantes. Em 18,2% no houve custos adicionais para a adequao lei.
Entre as brasileiras, em 75% houve custos adicionais para adequao s
exigncias do Cdigo Civil e/ou SOX. Em 62,5% delas os custos no foram
relevantes; mas em 12,5% estes custos foram relevantes. Nas 25% de empresas
restantes no houve custos adicionais para adequao s referidas leis.
O fato de que os custos para adequao aos padres da Sarbanes-Oxley
terem sido relevantes j era esperado, uma vez que o nvel de detalhamento dos
controles exigidos pela legislao, principalmente a SOX, grande, e faz com que
as empresas tenham de investir em softwares, em profissionais qualificados e at
em novas estruturas fsicas para poderem atender lei.
Em estudo publicado no Canad, Bdard (2006) menciona que em 2003 a
SEC havia previsto que as companhias norte-americanas teriam custos de
aproximadamente US$ 91.000 (noventa e um mil dlares) para adequao seo
404 da SOX e, no entanto, no ano seguinte os custos foram de US$ 1.241.000 nas
companhias com capital entre US$ 75 e 700 milhes e, de US$ 8.510.000 nas
empresas com capital superior a US$ 700 milhes.
Ainda em relao s companhias norte-americanas, 31,8%, tiveram custos
adicionais, mas que no foram relevantes. Essa situao pode ser explicada pelo
fato de que as mudanas significativas talvez tenham sido realizadas na matriz no

117

exterior, e no nas subsidirias brasileiras, ou ento, pelo fato de que realmente as

adequaes necessrias foram poucas, pois as empresas j possuam como
procedimento padro, parte das solicitaes da referida lei.
Contudo, o fato de 18,2% das companhias norte-americanas no terem
incorrido em custos adicionais para adequao s exigncias da SOX, pode revelar
que essas companhias no necessitaram de grandes mudanas internas, pois os
principais procedimentos de controle j eram utilizados por elas. Tal fato pode ser
observado na seqncia da anlise.
J sob a perspectiva nacional, nas 62,5% em que houve custos adicionais
para adequao s exigncias do Cdigo Civil, isso pode indicar (conforme visto no
Grfico 7, em que na totalidade das organizaes se conhece o teor da referida lei, e
se relaciona as exigncias de tica e boa-f com controles internos fortes) que essas
empresas estejam aprimorando o sistema de controles internos, e formalizando os
manuais de tica e conduta, conforme visto no Grfico 10, por exemplo, onde em
49% das companhias brasileiras esto sendo formalizados manuais de tica e
conduta apenas aps a publicao das leis em anlise, gerando, assim, outros
custos para a organizao.
Em 12,5% das companhias nacionais os custos de adequao ao Cdigo Civil
e/ou SOX foram relevantes, o que pode indicar que nessas empresas tambm tenha
buscado a adoo de boas prticas de governana corporativa, incorporando
inclusive exigncias da SOX, o que tornou os custos relevantes.
Por outro lado, o fato de em 25% das companhias brasileiras no ter havido
custos adicionais para se ajustar ao Cdigo Civil e/ou SOX, pode indicar que j
possuam nveis de controle estabelecidos julgados suficientes e no necessitariam
de mudanas estruturais profundas, o que no gerou novos custos. Outra
possibilidade que pode explicar a ausncia de custos adicionais o fato de essas
empresas ainda no terem se ajustado legislao.

118

r) No adequao Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil

Questo: Se a sua empresa no adotou procedimentos de adequao ao SarbanesOxley/ Cdigo Civil, por qu no o fez?
Nessa questo, procurou-se definir quais foram as empresas que no se
adequaram s exigncias da Sarbanes-Oxley e/ou do Cdigo Civil, e o por qu de
no o terem feito, o que pode ser visualizado nos dados exibidos nos Grficos 27 e
28.

100.0%

Adequou-se

61.5%

38.5%

No se
adequou

0.0%

Norte-americanas

Brasileiras

Grfico 27 - Adequao Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil

Nas empresas norte-americanas no houve resposta a essa questo,

concluindo-se que em 100% destas companhias houve adeso s exigncias da
SOX. Tal fato demonstra a repercusso e exigncia da Sarbanes-Oxley, mesmo
entre as companhias subsidirias de empresas norte-americanas.
Nas brasileiras houve 38,5% de respostas a essa questo, concluindo-se que
nas outras 61,5% houve adequao s leis sob anlise. Na seqncia, verifica-se
por que em parte das empresas brasileiras no houve adequao s exigncias
legais. Os resultados so apresentados no Grfico 28.

119

50.0%
30.0%
Norteamericanas

20.0%

0%
Por falta de
conhecimento
da norma

0%
Porque os
custos so
relevantes

0%

Brasileiras

Porque a
empresa no
considera
importante

Grfico 28 - Motivos da no adequao Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil.

Verifica-se, no Grfico 28, que entre as empresas brasileiras que no

adotaram procedimentos de adequao ao Cdigo Civil e/ou SOX, a metade no se
adaptou s normas legais porque a no as considera importante. Essa situao
pode ser considerada preocupante, pois pode interferir nas estruturas de controle
dessas companhias, ou seja, se os padres de tica e boa-f nos negcios forem
desconsiderados, as prticas de controle interno tambm tendem a s-lo, o que
conflita com as boas prticas de governana corporativa e transparncia dos atos
administrativos.
Outra possibilidade o fato de que o Cdigo Civil no explicita os padres de
comportamento ou os procedimentos que devero ser seguidos nas companhias,
para atender-se ao objetivo da norma. Isso pode fazer com que nas empresas as
leis simplesmente sejam desconsideradas.
Tambm se verifica no Grfico 28, que em 20% das companhias no houve
adequao ao Cdigo Civil e/ou SOX porque os custos so considerados relevantes.
Isso pode ser explicado, conforme comentado anteriormente, porque a adequao
exige, no mnimo, uma reviso detalhada dos procedimentos de controle e, dado ao
fato de que so companhias de menor porte, o custo seja relevante.
Alm disso, em outras 30% no foram adotados procedimentos de adequao
ao Cdigo Civil e/ou SOX por falta de conhecimento da norma. Isso talvez se deva a
carga tributria bastante alta e um infinito de obrigaes acessrias dela
decorrentes, obrigando as empresas a ficarem focadas nessas questes, pois existe
fiscalizao freqente e sanes pecunirias. No entanto, a preocupao excessiva

120

com as questes tributrias em detrimento das outras reas da organizao

normalmente mais comum em empresas de menor porte, em que no existe
estrutura administrativa para atender a todas as demandas.
Na seqncia, so analisados os procedimentos de controle antes e aps a
SOX e/ou Cdigo Civil, divididos por ciclos operacionais, conforme abordado no
referencial terico.

s) Ciclo operacional de vendas

Com o objetivo de verificar se houve alterao na estrutura de controles

internos das companhias norte-americanas e brasileiras em funo da SarbanesOxley e/ou Cdigo Civil, disponibilizou-se aos respondentes uma srie de
procedimentos de controle relacionados ao ciclo operacional de vendas, de acordo
com a abordagem do referencial terico. Os resultados so demonstrados na Tabela
2.

121

Tabela 2 - Controles do ciclo operacional de vendas

NORTE-AMERICANAS
Procedimentos de Controle
1 - Limites de aladas para a
negociao junto a clientes
2 - Limites de aladas para a
concesso de descontos sobre as
vendas
3 - Determinao de
responsabilidade pela alterao na
tabela de preos
4 - Determinao de
responsabilidade pela iseno de
encargos financeiros, no caso de
vendas vista
5 - Pesquisa do histrico do cliente
na empresa
6 - Conferncia de quantidade e
valor do pedido, com a nota fiscal
de venda, na sada do produto
(expedio)
7-Conferncia dos produtos
embarcados/transportados
(conhecimento de frete) com a
nota fiscal de venda,
especialmente quanto a
quantidades e valores

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

No se
aplica

BRASILEIRAS
Implantao somente
aps
No
Sempre
possui
possuiu
Cdigo
Sarbanes
Civil
-Oxley

No se
aplica

No
possui

Sempre
possuiu

0.0%

4.5%

86.4%

0.0%

9.1%

3.8%

11.5%

80.8%

0.0%

3.8%

0.0%

4.5%

77.3%

0.0%

18.2%

11.5%

3.8%

84.6%

0.0%

0.0%

9.1%

0.0%

68.2%

0.0%

22.7%

7.7%

3.8%

88.5%

0.0%

0.0%

9.1%

0.0%

77.3%

4.5%

9.1%

15.4%

3.8%

76.9%

0.0%

3.8%

9.1%

0.0%

81.8%

4.5%

4.5%

3.8%

11.5%

80.8%

0.0%

3.8%

9.1%

0.0%

77.3%

4.5%

9.1%

0.0%

3.8%

84.6%

3.8%

7.7%

4.5%

4.5%

86.4%

0.0%

4.5%

11.5%

3.8%

76.9%

3.8%

3.8%

continua

122

continuao
NORTE-AMERICANAS
Procedimentos de Controle
8 - Verificar se o sistema lana
automaticamente a baixa do
estoque e a contabilizao da
venda, por ocasio da emisso da
nota fiscal
9 - H conferncia e reviso dos
lanamentos efetuados
manualmente
10 - Conciliao dos saldos
contbeis por cliente com o
relatrio do setor de contas a
receber (financeiro)

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

No se
aplica

BRASILEIRAS
Implantao somente
aps
No
Sempre
possui
possuiu
Cdigo
Sarbanes
Civil
-Oxley

No se
aplica

No
possui

Sempre
possuiu

4.5%

4.5%

86.4%

0.0%

4.5%

3.8%

0.0%

92.3%

3.8%

0.0%

4.5%

4.5%

63.6%

0.0%

27.3%

3.8%

7.7%

76.9%

3.8%

7.7%

0.0%

0.0%

95.5%

0.0%

4.5%

0.0%

7.7%

88.5%

0.0%

3.8%

123

Conforme discutido no referencial terico, o ciclo operacional de vendas

envolve todos os procedimentos e etapas relacionadas venda do produto ou
prestao de servios, ou seja, operaes de venda, contas a receber at o
recebimento da fatura.
Na Tabela 2 nota-se que a grande maioria das empresas norte-americanas j
possui os controles especificados, mesmo antes das exigncias da Sarbanes-Oxley
e/ou Cdigo Civil, confirmando a tendncia comentada anteriormente, de que a SOX
no trouxe novas regras de controle, mas visou a estender esses procedimentos
quelas empresas que estivessem fora do padro esperado, de modo que
pudessem trazer maior fidedignidade s informaes econmico-financeiras e
transparncia aos atos administrativos como um todo. Em outras palavras, as
empresas j possuam os procedimentos de controle, e apenas os aprimoraram para
atender nova lei.
Por outro lado, alguns procedimentos foram adotados num nmero
considervel de empresas apenas aps as exigncias da SOX, como o caso dos
limites de alada para a concesso de descontos sobre as vendas, adotados em
18,2% das empresas aps a lei, determinao de responsabilidade pela alterao na
tabela de preos (22,7%), e conferncia e reviso dos lanamentos efetuados
manualmente (27.3%). Tal fato demonstra que em algumas empresas foi preciso
reorganizar a estrutura de controle para atender SOX, apesar de no ser a maioria
delas.
Alm disso, nota-se que algumas prticas de controle foram adotadas em
funo do Cdigo Civil. o caso da determinao de responsabilidade pela iseno
de encargos financeiros no caso de vendas vista, pesquisa do histrico do cliente
na empresa e conferncia de quantidade e valor do pedido, com a nota fiscal de
venda, na sada do produto (expedio), adotados em 4,5% das empresas.
Tambm na Tabela 2 constata-se que, para as companhias brasileiras a
situao semelhante no sentido de que a maioria dos procedimentos de controle j
eram adotados antes das legislaes sob anlise. Porm, o nmero de empresas
em que determinados controles no existe maior: algumas prticas como: limites
de alada para a negociao junto a clientes e pesquisa de histrico do cliente na

124

empresa, no so adotadas em 11,5% das empresas, o que pode dever-se ao seu

porte e, por isso, no esto estruturadas para tal.
Entre as brasileiras, tambm, apesar de no serem percentuais relevantes,
algumas prticas de controle foram implantadas aps a publicao do Cdigo Civil
de 2002. o caso da conferncia de quantidade e valor do pedido, com a nota fiscal
de venda, na sada do produto (expedio), dentre outros, adotados em 3,8% das
empresas, o que demonstra a relao entre os princpios de tica e boa-f com a
slida estrutura de controles, tambm demonstrado no Grfico 7.
Tambm cabe salientar que outros controles foram implantados nas
empresas de capital nacional apenas aps a existncia da SOX, como o caso da
conferncia de quantidade e valor do pedido, com a nota fiscal de venda, na sada
do produto (expedio) e conferncia e reviso dos lanamentos efetuados
manualmente, adotados por 7,7% das empresas, dentre outros. Tal fato demonstra a
influencia da legislao norte-americana mesmo sobre as companhias nacionais.
Isso pode dever-se ao fato de que nessas empresas se queira adotar
espontaneamente as boas prticas de governana corporativa, ou se almeja,
futuramente, negociar aes ou outros papis em bolsas de valores dos Estados
Unidos.

t) Ciclo operacional de compras

Na Tabela 3 objetivou-se demonstrar a existncia de alterao na estrutura de

controles internos relacionada ao ciclo operacional de compras, em funo da SOX
e/ou Cdigo Civil, nas companhias norte-americanas e brasileiras.

125

Tabela 3 - Controles do ciclo operacional de compras

Procedimentos de Controle
11 - Estabelecimento do limite de alada e
responsabilidade para autorizao de
compras
12 - Determinao de escalas de valores a
serem aprovadas, em diferentes aladas
13 - Obteno de cotaes antes da deciso
de compras
14 - Contagem fsica dos produtos na
entrada da empresa e conciliao com as
quantidades informadas na nota fiscal
15 - Conciliao das informaes da nota
fiscal de compra com o pedido e autorizao
de compra
16 - Verificar se o sistema lana
automaticamente a entrada dos insumos no
estoque e efetua os lanamentos contbeis
17 - Definio da sistemtica de estocagem
dos produtos.
18 - Verificao se os padres de qualidade
exigidos das compras esto sendo
respeitados
19 - Verificao se os prazos de entrega das
mercadorias esto sendo cumpridos pelos
fornecedores

No
se
aplica

NORTE-AMERICANAS
Implantao
No
Sempre
somente aps
possui possuiu Cdigo SarbanesCivil
Oxley

BRASILEIRAS
No
se
aplica

No
possui

Sempre
possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

0.0%

4.5%

81.8%

0.0%

13.6%

0.0%

3.8%

84.6%

3.8%

7.7%

0.0%

0.0%

86.4%

0.0%

13.6%

11.5%

11.5%

65.4%

3.8%

7.7%

0.0%

9.1%

81.8%

0.0%

9.1%

0.0%

0.0%

96.2%

0.0%

3.8%

0.0%

4.5%

86.4%

0.0%

9.1%

0.0%

0.0%

96.2%

0.0%

3.8%

0.0%

0.0%

95.5%

0.0%

4.5%

0.0%

3.8%

92.3%

0.0%

3.8%

4.5%

9.1%

81.8%

0.0%

4.5%

15.4%

3.8%

76.9%

0.0%

3.8%

18.2%

0.0%

68.2%

0.0%

13.6%

15.4%

11.5%

69.2%

3.8%

0.0%

0.0%

0.0%

90.9%

0.0%

9.1%

0.0%

3.8%

84.6%

3.8%

7.7%

0.0%

4.5%

90.9%

0.0%

4.5%

0.0%

7.7%

84.6%

3.8%

3.8%

continua

126

continuao

Procedimentos de Controle
20 - Implantao de polticas de
levantamentos peridicos de inventrio
21 - Conciliao dos saldos contbeis de
contas a pagar (fornecedores) com os
controles do setor de contas a pagar
(financeiro)
22 - H rodzio peridico de fornecedores

No
se
aplica

NORTE-AMERICANAS
Implantao
No
Sempre
somente aps
possui possuiu Cdigo SarbanesCivil
Oxley

BRASILEIRAS
No
se
aplica

No
possui

Sempre
possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

4.5%

0.0%

81.8%

0.0%

13.6%

0.0%

3.8%

88.5%

3.8%

3.8%

0.0%
0.0%

4.5%
4.5%

95.5%
95.5%

0.0%
0.0%

0.0%
0.0%

0.0%
0.0%

3.8%
3.8%

92.3%
92.3%

0.0%
0.0%

3.8%
3.8%

127

Conforme abordado no referencial terico, o ciclo operacional de compras

envolve todos os procedimentos e etapas relacionadas compra de insumos, ou
seja, operaes de compra, contas a pagar at o pagamento da duplicata aos
fornecedores.
Os dados da Tabela 3 revelam que na maioria das empresas norteamericanas j existiam prticas de controle, no tendo sido necessrias alteraes
relevantes em funo das mencionadas leis.
Tambm se verifica que algumas empresas precisaram adaptar-se s novas
leis, principalmente no que diz respeito aos procedimentos de estabelecimento do
limite de alada e responsabilidade para autorizao de compras, implantao de
polticas de levantamentos peridicos de inventrio, dentre outros, adotados por
13,6% dessas companhias.
No houve alteraes de procedimentos no ciclo operacional de compras em
funo da lei brasileira, diferentemente do ocorrido com o ciclo de vendas, o que
talvez possa justificar-se pelo fato de que tais controles j so abrangidos pela SOX.
Entre as companhias brasileiras, a situao do ciclo de compras bastante
semelhante. Um nmero maior de empresas no possui determinadas prticas de
controle, e adota os controles independentemente da vigncia do Cdigo Civil ou da
SOX. Outros procedimentos, porm, s foram adotados em funo do Cdigo e
devido SOX. Contudo, cabe salientar que o nmero de empresas que procederam
a alteraes nas prticas de controle em funo da SOX maior do que aquelas que
o fizeram em funo da lei brasileira.

u) Ciclo operacional de produo

A Tabela 4, objetiva mostrar se houve alterao na estrutura de controles

internos relacionada ao ciclo operacional de produo, em funo da SOX e/ou
Cdigo Civil, nas companhias brasileiras e norte-americanas estudadas.

128

Tabela 4 - Controles do ciclo operacional de produo

NORTE-AMERICANAS
Procedimentos de Controle
23-Definio de responsabilidade
e procedimentos para a
requisio e recebimento dos
insumos em estoque
24-Procedimentos de revises
sistemticas dos mtodos e
clculos de custos
25-Implantao do mtodo de
custeio em sistema integrado e
coordenado com a contabilidade
26-Definio de polticas de
aproveitamento de sobras e
refugos de produo (sucatas)

No se
aplica

BRASILEIRAS

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

No
possui

13.6%

19.2%

11.5%

57.7%

3.8%

7.7%

0.0%

18.2%

19.2%

19.2%

53.8%

3.8%

3.8%

86.4%

0.0%

9.1%

19.2%

42.3%

38.5%

0.0%

0.0%

77.3%

0.0%

4.5%

11.5%

26.9%

53.8%

3.8%

3.8%

Sempre
possuiu

4.5%

4.5%

77.3%

0.0%

9.1%

0.0%

72.7%

4.5%

0.0%

9.1%

9.1%

Sempre
possuiu

Implantao somente
aps
Cdigo
SarbanesCivil
Oxley

No se
aplica

No
possui

129

De acordo com o que foi abordado no referencial terico, o ciclo operacional

de produo envolve todas as etapas do processo produtivo da empresa, ou seja,
aquela relacionada requisio de matria-prima, produo, mensurao de custos
at a transferncia de produto-pronto para o estoque.
Os dados na Tabela 4 revelam que diversas companhias norte-americanas
implantaram novos procedimentos de controle aps a publicao da lei SarbanesOxley. Por exemplo, em 13,6% dessas empresas foram adotadas prticas
relacionadas definio de responsabilidade e procedimentos para a requisio e
recebimento dos insumos em estoque. Em outras 18,2% foram adotados controles
para revises sistemticas dos mtodos e clculos de custos, dentre outros.
Contudo, nessas empresas, os procedimentos relacionados ao ciclo operacional de
produo antecederam a SOX e o Cdigo Civil, o que positivo, j que demonstra
uma

preocupao

em

possurem

estruturas

adequadas

de

controle

que

proporcionem informaes fidedignas. Isso propicia a tomada de decises corretas,

e aumenta a transparncia na divulgao das informaes aos interessados.
J sob a perspectiva nacional, a Tabela 4 mostra que algumas prticas de
controle relacionadas produo no so adotadas nas companhias brasileiras,
como o caso do sistema de custos integrado e coordenado com a contabilidade,
que no adotado em 42,3% das empresas.
Essa situao no desejvel, pois se sabe que o custo um dos elementos
fundamentais na demonstrao dos resultados financeiros e que, se o mtodo de
custeio no estiver integrado e coordenado com a contabilidade, h margens para
erros e manipulao de informaes, o que pode gerar demonstraes financeiras
incorretas. Alm disso, em algumas empresas procedeu-se a alteraes em funo
do Cdigo e outras, em nmero maior, em funo da lei norte-americana. Isso, mais
uma vez, demonstra a influncia da SOX no mercado brasileiro, mesmo entre
aquelas companhias que no esto sujeitas a essa lei.

130

v) Ciclo operacional de recursos humanos

Na Tabela 5 objetivou-se demonstrar se houve alterao na estrutura de

controles internos relacionada aos recursos humanos, em funo da SOX e/ou
Cdigo Civil, nas companhias norte-americanas e brasileiras.

131

Tabela 5 - Controles do ciclo operacional de recursos humanos

Procedimentos de Controle
27 - Definio de polticas de
avaliao de desempenho
28 - Definio de polticas de
aprovao para aumento salarial
29 - Definio de polticas de
aprovao para promoo de cargos
30 - Definio de polticas de
aprovao de desligamento de
pessoal
31 - Verificao se as tarefas esto
sendo desempenhadas de acordo
com o prescrito nos manuais da
empresa
32 - Rodzio de Funcionrios nos
cargos
33 - Segregao de funes

No se
aplica

NORTE-AMERICANAS
Implantao somente
No
Sempre
aps
possui possuiu
SarbanesCdigo Civil
Oxley

No se
aplica

No
possui

BRASILEIRAS
Implantao somente
Sempre
aps
possuiu
Cdigo
SarbanesCivil
Oxley

9.1%

4.5%

72.7%

0.0%

13.6%

11.5%

19.2%

57.7%

3.8%

7.7%

9.1%

0.0%

81.8%

0.0%

9.1%

7.7%

19.2%

69.2%

0.0%

3.8%

9.1%

0.0%

81.8%

0.0%

9.1%

3.8%

19.2%

73.1%

0.0%

3.8%

9.1%

4.5%

77.3%

0.0%

9.1%

3.8%

23.1%

69.2%

0.0%

3.8%

9.1%

9.1%

68.2%

0.0%

13.6%

3.8%

19.2%

65.4%

3.8%

7.7%

22.7%
9.1%

18.2%
0.0%

50.0%
63.6%

0.0%
0.0%

9.1%
27.3%

19.2%
15.4%

65.4%
26.9%

11.5%
46.2%

0.0%
0.0%

3.8%
11.5%

132

Conforme foi abordado no referencial terico, no ciclo operacional de recursos

humanos esto presentes todos os atos e procedimentos de contratao,
treinamento, at a sada do pessoal da empresa. Alm disso, o controle interno em
muito depende do comprometimento das pessoas, o que exige a implantao de
slidos procedimentos.
A Tabela 5 mostra que na grande maioria das companhias norte-americanas
j existiam os controles internos necessrios ao bom desempenho do ciclo de
recursos humanos, mesmo antes da publicao da SOX e do Cdigo Civil. Contudo,
em diversas subsidirias foi preciso adotar controles devido s exigncias da SOX,
principalmente no que se refere segregao de funes, adotada em 27,3%
dessas companhias, aps essa lei. Essa situao demonstra que nas empresas j
havia sido adotado parte da estrutura de controles considerados crticos, e apenas
fizeram algumas adaptaes para adequao quilo que a SOX exige.
J nas companhias brasileiras, mais uma vez fica demonstrado que o nmero
de alteraes nos procedimentos de controle d-se em razo da Sarbanes-Oxley e,
em menor escala, em funo da legislao nacional.
Por outro lado, apesar de no ser a maioria, pode ser considerado grande o
nmero de empresas brasileiras pesquisadas em que no so adotados
determinados controles, por exemplo: o rodzio de funcionrios nos cargos no
adotado por 65,4% das empresas; a segregao de funes no adotada por
26,9%; e a definio de polticas de aprovao de desligamento de pessoal, por
23,1% das companhias nacionais. Isso pode ser explicado pelo menor porte dessas
empresas, no existindo, por isso, estrutura ou at necessidade desses controles, j
que 42,3% dessas empresas tm at 400 empregados (Grfico 2). E esse cenrio
prejudicial gesto da empresa.

w) Ciclo operacional de patrimnio

Objetivou-se identificar, na Tabela 6, se houve alterao na estrutura de

controles internos relacionada aos recursos humanos, em funo da SOX e/ou
Cdigo Civil, nas companhias norte-americanas e brasileiras.

133

Tabela 6 - Controles do ciclo operacional de patrimnio

Procedimentos de Controle
34 - Determinao de aladas e
responsabilidades sobre aquisio
e venda de ativos
35 - Polticas relacionadas a
prazos para troca de
equipamentos e novas aquisies
36 - Determinao de faixas de
valores a serem aprovados, em
diferentes aladas
37 - Determinao de
responsabilidade pelo controle e
guarda dos bens da empresa
38 - Conciliao de saldo
contbeis de Ativo Permanente
com relatrios emitidos pelo
controle patrimonial, inclusive
relacionados a baixas e
depreciaes
39 - Formalizao dos manuais de
normas e procedimentos internos

No se
aplica

NORTE-AMERICANAS
Implantao somente
No
Sempre
aps
possui
possuiu
Cdigo
Sarbanes
Civil
-Oxley

BRASILEIRAS
No
se
aplica

No
possui

Sempre
possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo Sarbanes
Civil
-Oxley

4.5%

0.0%

81.8%

0.0%

13.6%

19.2%

15.4%

61.5%

0.0%

3.8%

18.2%

13.6%

59.1%

0.0%

9.1%

11.5%

34.6%

53.8%

0.0%

0.0%

4.5%

4.5%

77.3%

0.0%

13.6%

7.7%

11.5%

73.1%

3.8%

3.8%

4.5%

0.0%

81.8%

0.0%

13.6%

3.8%

11.5%

76.9%

0.0%

7.7%

4.5%

0.0%

81.8%

0.0%

13.6%

0.0%

11.5%

84.6%

0.0%

3.8%

4.5%

4.5%

68.2%

0.0%

22.7%

0.0%

30.8%

53.8%

3.8%

11.5%

134

No referencial terico assinalou-se que o ciclo operacional de patrimnio

envolve todas as polticas relacionadas aos ativos fixos da empresa, como: controles
de aquisio e guarda dos bens, manuteno, at restrio ao acesso fsico dos
funcionrios.
A Tabela 6 confirma todas as tendncias anteriores, ou seja, na maioria dos
procedimentos de controle j era adotada nas companhias norte-americanas e
brasileiras, mesmo antes da vigncia da Sarbanes-Oxley ou do Cdigo Civil. Entre
as norte-americanas, alguns procedimentos precisaram ser implantados em funo
da SOX, como o caso da determinao de aladas e responsabilidades sobre
aquisio e venda de ativos, adotada em 13,6% das empresas aps a referida lei.
Entre as brasileiras, ocorre a mesma situao dos ciclos anteriores, isto ,
alguns procedimentos foram adotados em funo da norma brasileira. Entretanto,
houve um nmero maior de alteraes em funo da lei norte-americana, como o
caso da determinao de responsabilidade pelo controle e guarda dos bens,
adotada em 7,7% das companhias brasileiras, confirmando a influncia dessa lei
sobre as empresas nacionais.
Cabe um comentrio especfico sobre a formalizao dos manuais de normas
e procedimentos internos, que no se refere apenas ao ciclo de patrimnio, mas a
todos os anteriores. Pode-se dizer que esse procedimento representa a oficializao
daquilo que exigido pelas normas.
Entre as companhias norte-americanas, 68,2% j possuem todos os
procedimentos formalizados em manuais mesmo antes da SOX, o que
considerado saudvel, j que esse procedimento deixa claro o comportamento
esperado de cada um dos empregados de maneira individual. Por outro lado, entre
essas companhias, 22,7% formalizaram seus manuais apenas aps as exigncias
da Sarbanes-Oxley.
J entre as empresas brasileiras a situao diferente. Apenas 53,8%
possuem manuais formalizados e, 30,8% no possuem seus manuais de normas e
procedimentos formalizados, o que pode ser resultado da diferena entre as culturas
do Brasil e dos Estados Unidos.

135

Ademais, 3,8% das companhias nacionais formalizaram seus manuais de

normas e procedimentos aps a publicao do Cdigo Civil e, outras 11,5%
adotaram tal procedimento aps a vigncia da SOX.
Os procedimentos de controle mais implantados nas organizaes em funo
da SOX e do Cdigo Civil foram:

conferncia dos lanamentos efetuados manualmente;

segregao de funes;

determinao de responsabilidade pela alterao na tabela de preos,

dos produtos destinados venda; e, por fim,

formalizao dos manuais de normas e procedimentos internos.

136

5 CONCLUSO E RECOMENDAES

5.1 Concluso

Os escndalos corporativos ocorridos no incio da dcada, principalmente nos

Estados Unidos, trouxeram pauta a questo da observncia, por parte dos
administradores, contadores e auditores, de princpios relacionados tica e
transparncia na gesto das empresas. A temtica da regularidade, fidelidade e
transparncia das demonstraes contbeis, at ento circunscrita a um universo
bastante restrito de interessados, ganhou importncia e passou a preocupar outras
camadas da sociedade, principalmente aps a publicao da Lei Sarbanes-Oxley e
do Cdigo Civil brasileiro, em 2002.
Estas leis, to distintas entre si, de trajetrias polticas, culturais e sociais to
discrepantes, convergem em um mesmo perodo histrico para a satisfao de uma
exigncia comum: o estabelecimento de maiores controles gerenciais a fim de
garantir ao cidado e pessoa que atua na atividade negocial relativa segurana e a
proteo de suas expectativas legtimas geradas pelo prprio negcio (boa-f
objetiva).
A proteo da confiana, a boa-f gerada pelo prprio negcio e a
transparncia na administrao das companhias e as demonstraes dela
decorrentes, e, em ltima instncia, a maior atribuio de segurana aos envolvidos
(investidores), por parte dos gestores (administradores, controladores, diretores,
contadores) tm por base, como medida concreta, prticas adequadas e corretas de
controle interno.
O sistema de controles internos traduz-se por um instrumento eficaz de apoio
controladoria, podendo proporcionar informaes fidedignas, confiveis e
oportunas para apoiar os gestores no processo de gesto e de tomada de decises.
Outra funo relevante ao controle o de auxiliar a empresa a estabelecer e fixar

137

boas prticas de governana corporativa, adotando como princpios bsicos a tica

e a transparncia dos atos administrativos.
Foi nesse sentido que este estudo abordou a dimenso de controles e
procedimentos internos como forma de garantir a integridade das informaes sobre
todos os eventos ocorridos na empresa. O objetivo foi avaliar qual a influncia da Lei
Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil brasileiro nos controles internos de empresas com
cadastro na FIESP.
Constatou-se, tendo em vista o universo pesquisado, que em todas as
companhias norte-americanas foram adotados procedimentos para adequao
SOX. Entre as brasileiras nem todas e, entre os motivos alegados para a no
implantao, a metade foi por no considerar relevantes as legislaes em estudo.
Em outras, foi por falta de conhecimento do teor das normas e tambm porque foram
considerados elevados os custos necessrios para sua implementao.
No que diz respeito responsabilidade pelo monitoramento dos controles
internos, nas empresas brasileiras pesquisadas esta atribuda a nveis hierrquicos
mais altos, isto , na maioria dos casos a responsabilidade da diretoria; j na
maioria

das

companhias

norte-americanas

participantes

da

pesquisa,

responsabilidade atribuda a nveis hierrquicos inferiores: auditoria interna,

comits criados especificamente para este fim, responsvel de cada rea ou, ainda,
da rea de controladoria.
No que se refere ao conhecimento das noes de tica e boa-f objetiva
impostas pelo Cdigo Civil, constatou-se que em praticamente a totalidade das
companhias brasileiras este existe. Em algumas empresas norte-americanas no h
conhecimento da lei brasileira. Alm disso, na maioria das empresas norteamericanas e em 100% das companhias nacionais, as exigncias de tica e boa-f
so relacionadas com estruturas slidas de controle interno, o que confirma parte do
pressuposto deste estudo. J em relao ao conhecimento do teor da SOX, em
100% das companhias norte-americanas pesquisadas esse conhecido e, entre as
brasileiras, nem todas.
A pesquisa tambm revelou que em pouco mais da metade das companhias
norte-americanas participantes do estudo h membros independentes no conselho
de administrao, sendo que parte destas s o fizeram em funo da SOX. Entre as

138

companhias brasileiras, em 26,9% dos casos h membros independentes no seu

conselho de administrao, sendo que em determinado casos isso ocorreu em
funo da SOX e/ou do Cdigo Civil, o que revela a influncia da lei norte-americana
sobre as subsidirias e tambm sobre as companhias nacionais, pois a necessidade
de membros independentes no conselho de administrao est expressa apenas na
SOX.
Tambm se verificou neste estudo que em grande parte das empresas norteamericanas h um comit de auditoria, sendo que parte dessas criou esse rgo em
funo da exigncia especfica da SOX. Em algumas das companhias brasileiras
tambm h o comit de auditoria criadas em funo da SOX, o que ressalta a
influncia da lei norte-americana, mesmo entre companhias de capital nacional.
Verificou-se ainda que houve um aumento na quantidade de informaes
divulgadas ao mercado em decorrncia da adequao Sarbanes-Oxley e/ou
Cdigo Civil. Tambm se observou que, na maioria das companhias norteamericanas houve custos adicionais para a consecuo dessa adequao e, na
metade dessas, os mesmos foram expressivos. Entre as companhias brasileiras, em
grande parte delas houve custos adicionais, mas no foram relevantes.
Considerando os procedimentos de controle interno propriamente ditos,
constatou-se que na maioria das empresas estes existem, mesmo antes das
exigncias da SOX ou da lei brasileira e que apenas os aprimoraram para deix-los
em conformidade com a lei. Por outro lado, alguns procedimentos foram adotados
com o objetivo de atender legislao. A pesquisa demonstrou tambm que alguns
procedimentos de controle foram adotados em companhias norte-americanas,
especificamente para atender ao Cdigo Civil e, da mesma forma, entre as
companhias brasileiras que efetuaram alteraes nas suas estruturas de controle, o
fizeram em funo tanto da lei brasileira quanto da norte-americana. No entanto,
verificou-se que as alteraes em funo da SOX foram em maior nmero do que as
referentes ao Cdigo Civil.
Diante disso, tendo presente a questo proposta nesta pesquisa: qual a
influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil brasileiro nos controles internos
de empresas registradas na FIESP?, conclui-se que:

139

na maioria das empresas j existia grande parte dos procedimentos de

controle necessrios, mesmo antes da existncia das leis;

mesmo j possuindo diversos procedimentos de controle, ocorreu reforos

e aprimoramentos nas suas estruturas de controle interno;

alguns procedimentos foram adotados em funo da SOX e do Cdigo

Civil, sendo os principais: (a) conferncia dos lanamentos efetuados
manualmente;

(b)

segregao

de

funes;

(c)

determinao

de

responsabilidade pela alterao na tabela de preos dos produtos

destinados venda; (d) formalizao dos manuais de normas e
procedimentos internos; e (e) entrada de membros independentes no
conselho de administrao;

o Cdigo Civil brasileiro influenciou algumas subsidirias de companhias

norte-americanas, pois alguns controles foram adotados em funo dele;

entre as empresas brasileiras pode-se dizer que a influncia da SOX

mais ampla que a do Cdigo Civil, pois algumas companhias adotaram
espontaneamente procedimentos de controle em maior nmero em funo
da lei americana e, em menor nmero, em funo da lei brasileira.

5.2 Recomendaes para futuros estudos

O presente estudo no esgotou a temtica relativa a influncia da Lei

Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil sobre os controles internos, pois diversas
empresas ainda encontram-se em fase de adequao e reviso das estruturas de
controle. Alm disso, algumas disposies da SOX entram em vigor apenas no ano
de 2007.
Neste sentido, sugerem-se as seguintes abordagens como base para novas
pesquisas:
comparar a influncia da SOX e do Cdigo Civil na estrutura de controles
internos de companhias norte-americanas e companhias brasileiras,

140

considerando apenas empresas de capital aberto e com portes

semelhantes;
comparar a influncia da SOX e do Cdigo Civil na estrutura de controles
internos de companhias norte-americanas e companhias brasileiras,
considerando apenas empresas com modelo de gesto diferentes, ou
seja, mais centralizado e menos centralizado;
analisar o motivo que leva companhias brasileiras adeso voluntria s
determinaes da SOX;
analisar o motivo pelo qual empresas brasileiras possuem membros
independentes no conselho de administrao;
analisar o motivo que leva as companhias nacionais a possurem
espontaneamente comits de auditoria; e, por fim,
analisar as informaes adicionais que as empresas passaram a divulgar
ao mercado, em funo da adequao SOX e ao Cdigo Civil.

141

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normas e procedimentos. So Paulo, Atlas, 1988.

145

APNDICES

146

APNDICE A Carta de Apresentao

So Leopoldo, 25 de setembro de 2006.

Prezados(as) Senhores(as):
Apresentamos a mestranda em Cincias Contbeis pela Universidade do Vale
do Rio dos Sinos, UNISINOS, RS, Letcia Medeiros da Silva
(leticia.ms@uol.com.br), que est desenvolvendo sua dissertao sobre o tema A
Influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil na Estrutura de Controles
Internos em Empresas Localizadas no Brasil, sob a orientao do Prof. Dr. Auster
Moreira Nascimento (auster@unisinos.br).
Para o desenvolvimento do seu trabalho a aluna est solicitando sua
colaborao, respondendo as informaes pertinentes aos assuntos de sua
pesquisa. Sua colaborao ser de fundamental importncia para o sucesso desse
trabalho.
Os contatos podem ser feitos com a aluna pelo e-mail acima ou com a
Secretaria do Mestrado por e-mail ppgeconomicas@unisinos.br ou pelo telefone (51)
3590-8186.
Agradecemos a sua colaborao e estamos disposio para informaes
adicionais.
Atenciosamente,

Prof. Dr. Ernani Ott

Coordenador do PPG em Cincias Contbeis

147

APNDICE B Questionrio

PESQUISA DE CAMPO
Finalidade Exclusivamente Acadmica
Esta pesquisa servir como base para uma dissertao de mestrado que ser
apresentada ao Programa de Ps-Graduao Mestrado em Cincias Contbeis da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS, que possui como tema: A
Influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil nos Controles Internos de
Empresas Localizadas no Brasil
QUESTIONRIO
01)
Qual a quantidade de funcionrios da sua empresa?
( ) At 200
( ) De 1201 1400
( ) De 200 400
( ) De 1401 1600
( ) De 401 600
( ) De 1601 1800
( ) De 601 800
( ) De 1801 2000
( ) De 801 1000
( ) Mais de 2000
( ) De 1001 1200
02)
Quanto nacionalidade, qual a origem de capital predominante na sua
empresa?
( ) Brasileiro
( ) Norte-americano
( ) Outros: _________________________________________________________
03)
Sua empresa possui aes negociadas em bolsa de valores?
( ) No
( ) Sim, no Brasil
( ) Sim, no Exterior
( ) Sim, em ambos

148

04)
Em sua empresa, quem o responsvel pela implantao dos controles
internos estabelecidos pela alta administrao?
( ) Gerente Geral, ou equivalente
( ) Diretoria
( ) Controladoria
( ) Auditoria Interna
( ) Outros: _________________________________________________________
05)
Em sua empresa, quem o responsvel pelo monitoramento e reviso dos
controles internos?
( ) Gerente Geral, ou equivalente
( ) Diretoria
( ) Controladoria
( ) Auditoria Interna
( ) Outros: _________________________________________________________
06)
Voc conhece as exigncias de tica e boa-f nos negcios, impostas pelo
Cdigo Civil de 2002?
Observao: Neste contexto, boa-f significa praticar atos probos e ticos em prol da organizao.

(
(

) Sim
) No

07)
Em sua opinio, existe relao entre estas exigncias de tica e boa-f com
controles internos fortes?
( ) Sim
( ) No
08)
Voc conhece o teor da Lei Sarbanes-Oxley no que tange a sistema de
controles internos?
( ) Sim
( ) No
09)
A empresa possui manual de tica ou cdigo de conduta formalizado?
( ) Sim
( ) No
10)
Se voc respondeu sim questo anterior, a adoo do manual ocorreu
antes ou depois da implantao de ambas as leis?
( ) Depois da Sarbanes-Oxley
( ) Depois do Cdigo Civil
( ) Antes
11)
quem se reporta o principal executivo da sua empresa?
( ) Ao Conselho de Administrao
( ) Aos principais acionistas
( ) Aos executivos da matriz

149

12)
Na sua empresa, quem a controladoria se reporta?
( ) Ao conselho de administrao
( ) Ao Gerente Geral ou equivalente
( ) diretoria
( ) Aos principais acionistas
( ) Aos executivos da matriz
( ) auditoria interna
13)
Como formado o conselho de administrao de sua empresa?
( ) Por membros independentes (externos empresa)
( ) Misto (por membros de dentro e de fora da empresa)
( ) Apenas por membros da empresa (internos)
14)
Considerando a questo anterior, a entrada de membros independentes no
conselho de administrao se deu antes ou aps a Lei Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo
Civil?
( ) Antes
( ) Depois
15)
O presidente da sua empresa participa do conselho de administrao?
( ) Sim
( ) No
16)

Na sua empresa existe um comit de auditoria? A quem ele se reporta?

Observao: Neste caso, comit de auditoria aquele que existe com o propsito de fiscalizar os
procedimentos da contabilidade e a auditoria das Demonstraes Contbeis da empresa.

(
(
(
(
(

) No
) Sim, se reporta diretoria
) Sim, se reporta ao conselho de administrao
) Sim, se reporta aos executivos da matriz
) Sim, se reporta Auditoria Interna

17)
Se voc respondeu sim questo anterior, o comit de auditoria foi criado
antes ou aps a Lei Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil? Existem membros
independentes (externos empresa)?
(
(
(
(

) Criado antes das leis, apenas com membros internos.

) Criado aps as leis, apenas com membros internos.
) Criado antes das leis, com membros externos.
) Criado aps as leis, com membros externos.

18)
Na sua empresa existe um comit especificamente para controle interno? Se
sim, a quem ele se reporta?
( ) No
( ) Sim, se reporta controladoria / ao controller
( ) Sim, se reporta diretoria
( ) Sim, se reporta aos executivos da matriz
( ) Sim, se reporta auditoria interna

150

) Sim, se reporta auditoria externa

19)
Se voc respondeu sim questo anterior, o comit de controle interno foi
criado antes ou aps a Lei Sarbanes-Oxley e/ou Cdigo Civil? Existem membros
independentes (externos empresa)?
(
(
(
(
20)

) Criado antes das leis, apenas com membros internos.

) Criado aps as leis, apenas com membros internos.
) Criado antes das leis, com membros externos.
) Criado aps as leis, com membros externos.
Quais os procedimentos FORMAIS de controle adotados na sua empresa?
No
se
Aplica

Limites de aladas para a negociao

junto a clientes
Limites de aladas para a concesso
de descontos sobre as vendas
Determinao de responsabilidade
pela alterao na tabela de preos
Determinao de responsabilidade
pela iseno de encargos financeiros,
no caso de vendas vista
Pesquisa do histrico do cliente na
empresa
Conferncia de quantidade e valor do
pedido, com a nota fiscal de venda,
na sada do produto (expedio)
Conferncia
dos
produtos
embarcados/transportados
(conhecimento de frete) com a nota
fiscal de venda, especialmente
quanto a quantidades e valores
Verificar se o sistema lana
automaticamente a baixa do estoque
e a contabilizao da venda, por
ocasio da emisso da nota fiscal
H conferncia e reviso dos
lanamentos efetuados manualmente
Conciliao dos saldos contbeis por
cliente com o relatrio do setor de
contas a receber (financeiro)
Estabelecimento do limite de alada e
responsabilidade para autorizao de
compras
Determinao de escalas de valores
a serem aprovadas, em diferentes

No
Sempre
Possui Possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

151

No
se
Aplica

aladas
Obteno de cotaes antes da
deciso de compras
Contagem fsica dos produtos na
entrada da empresa e conciliao
com as quantidades informadas na
nota fiscal
Conciliao das informaes da nota
fiscal de compra com o pedido e
autorizao de compra
Verificar se o sistema lana
automaticamente a entrada dos
insumos no estoque e efetua os
lanamentos contbeis
Definio
da
sistemtica
de
estocagem dos produtos.
Verificao se os padres de
qualidade exigidos das compras
esto sendo respeitados
Verificao se os prazos de entrega
das
mercadorias
esto
sendo
cumpridos pelos fornecedores
Implantao
de
polticas
de
levantamentos
peridicos
de
inventrio
Conciliao dos saldos contbeis de
contas a pagar (fornecedores) com os
controles do setor de contas a pagar
(financeiro)
H rodzio peridico de fornecedores
Definio de responsabilidade e
procedimentos para a requisio e
recebimento dos insumos em estoque
Procedimentos
de
revises
sistemticas dos mtodos e clculos
de custos
Implantao do mtodo de custeio em
sistema integrado e coordenado com
a contabilidade
Definio
de
polticas
de
aproveitamento de sobras e refugos
de produo (sucatas)
Definio de polticas de avaliao de
desempenho
Definio de polticas de aprovao
para aumento salarial

No
Sempre
Possui Possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

152

No
se
Aplica

No
Sempre
Possui Possuiu

Implantao
somente aps
Cdigo SarbanesCivil
Oxley

Definio de polticas de aprovao

para promoo de cargos
Definio de polticas de aprovao
de desligamento de pessoal
Verificao se as tarefas esto sendo
desempenhadas de acordo com o
prescrito nos manuais da empresa
Rodzio de Funcionrios nos cargos
Segregao de funes
Determinao
de
aladas
e
responsabilidades sobre aquisio e
venda de ativos
Polticas relacionadas a prazos para
troca de equipamentos e novas
aquisies
Determinao de faixas de valores a
serem aprovados, em diferentes
aladas
Determinao de responsabilidade
pelo controle e guarda dos bens da
empresa;
Conciliao de saldo contbeis de
Ativo Permanente com relatrios
emitidos pelo controle patrimonial,
inclusive relacionados a baixas e
depreciaes
Formalizao dos manuais de normas
e procedimentos internos
Outros:
Outros:
21)
Em sua opinio, o ambiente de controle, isto , a cultura da organizao,
pode auxiliar ou atrapalhar a implementao dos controles internos, de acordo com o
que exige o Cdigo Civil / Sarbanes-Oxley?
( ) Ajuda
( ) Atrapalha
( ) No influencia
22)
Em sua opinio, houve um aumento na quantidade de informaes divulgadas
ao mercado em decorrncia do Cdigo Civil / Sarbanes-Oxley?
( ) Sim
( ) No
23)
Na sua empresa, houve custos adicionais para adequao ao Cdigo Civil /
Sarbanes-Oxley? Se sim, estes custos foram relevantes?

153

(
(
(

) No houve custos adicionais

) Sim. Os custos no foram relevantes
) Sim. Os custos foram relevantes

24)
Se a sua empresa no adotou procedimentos de adequao ao Cdigo Civil /
Sarbanes-Oxley, por qu no o fez?
( ) Por falta de conhecimento da norma
( ) Porque os custos so relevantes
( ) Porque a empresa no considera importante

154

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS
NVEL MESTRADO

AUTORIZAO

Eu, Letcia Medeiros da Silva, CPF n 932.559.930-91, autorizo o Programa de Mestrado em

Cincias Contbeis da UNISINOS, a disponibilizar a Dissertao de minha autoria sob o
ttulo A influncia da Lei Sarbanes-Oxley e do Cdigo Civil nos controles internos de
empresas localizadas no Brasil, orientada pelo professor Doutor Auster Moreira
Nascimento. para:
Consulta

( ) Sim

) No

Emprstimo

( ) Sim

) No

Reproduo: Parcial
Total

( ) Sim

( ) No

( ) Sim

) No

Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais,

o texto integral da minha Dissertao citada acima, no site do Programa, para fins de leitura
e/ou impresso pela Internet
Parcial ( ) Sim

( ) No

Total

( ) Sim

) No

Em caso afirmativo, especifique:

Sumrio: ( ) Sim

( ) No

Resumo: ( ) Sim

( ) No

Captulos: ( ) Sim ( ) No Quais_____

Bibliografia: ( ) Sim ( ) No
Apndices: ( ) Sim

( ) No

So Leopoldo, ___ /________/________

Assinatura da Autora

Visto do Orientador