Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de planes y programas
estratgicos
_______________________________________________________________________________
Ing. Carmen A. Moreno
Pg. 1
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
INDICE
Introduccin ................................................................................................. 3
I. Conceptos bsicos de planificacin y/o gestin estratgica .................. 5
I.1 Antecedentes y justificacin ................................................... 5
I.1.1 Complejidad: definiciones y conceptos ...................... 5
I.1.2 Enfoques para el anlisis de la complejidad .............. 5
I.1.3 Complejidad organizacional y planificacin ................ 8
I.1.4 Definiciones de planificacin y conceptos bsicos ..... 8
I.1.5 Estrategia .................................................................... 10
I.1.6 Gestin estratgica ..................................................... 13
I.2 Gestin del conocimiento y aprendizaje organizacional 17
I.2.1 Gestin del conocimiento.. 17
I.2.2 Aprendizaje organizacional .. 17
I.2.3 Relacin con la gestin estratgica 17
I.3 Tipologas de planificacin ..................................................... 18
I.3.1 Jerarqua de fines ....................................................... 18
I.3.2 Tipologa de Ackoff ..................................................... 19
I.3.3 Planificacin normativa, estratgica y operativa ........ 19
II. Modelos de Planificacin ........................................................................ 20
II.1 Introduccin ............................................................................ 20
II.2 Diseo idealizado (Ackoff) ...................................................... 20
II.3 Modelo Bsico (FODAs) ........................................................ 22
II.4 Modelo de Porter .....................................................................23
II.5 Prospectiva (Miklos, Godet) .................................................... 29
II.6 Otros enfoques ........................................................................36
III. Modelo General de Gestin Estratgica Participativa ..............................47
III.1 FASE 1: Definicin de misin..................................................47
III.2 FASE 2: Identificacin de involucrados...................................49
III.3 FASE 3: Diagnstico de la situacin actual.............................51
III.4 FASE 4: Definicin de visin................................................... 53
III.5 FASE 5: Generacin de lneas estratgicas............................64
III.6 FASE 6: Generacin de proyectos prioritarios.........................66
III.7 FASE 7: Implantacin y seguimiento.......................................71
IV. Diseo de Proyectos de Gestin Estratgica Participativa........................79
IV.1 Proceso de Diseo...................................................................79
IV.2 Factores de xito......................................................................80
Bibliografa.......................................................................................................82
Pg. 2
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
INTRODUCCIN
La necesidad de conocer, indagar e incluso influir sobre el futuro es parte de la naturaleza
humana. Esta necesidad ha tenido gran peso en el desarrollo de no pocos campos de la ciencia y
ha contribuido al surgimiento de escuelas, teoras, productos y servicios desde los ms serios y
fundamentados hasta todo tipo de charlataneras.
La prctica de la planificacin y la gestin estratgica tiene como fondo esta necesidad. Y para que
esta prctica pueda considerarse exitosa y sobre todo til es necesario estar consciente del alto
grado de complejidad que lleva inherente. Complejidad que est determinada por el gran nmero
de elementos que se tienen que considerar y las innumerables interacciones existentes entre
stos. Por lo tanto, en este punto se hace obligatorio hablar de la necesidad de utilizar procesos de
trabajo participativos en el estudio de cualquier situacin compleja incluyendo por supuesto la
planificacin y gestin estratgica, que garanticen la inclusin de la variedad requerida de puntos
de vista, conocimientos, enfoques, etc. que la situacin amerite.
Adicionalmente, un elemento clave es el aprovechamiento de todo el conocimiento generado por
estos procesos participativos y cmo este puede promover el aprendizaje en la organizacin.
Aunado a esto, hay que considerar la existencia de una amplia variedad de escuelas, teoras y
enfoques que aportan desde terminologa hasta prcticas y tcnicas variadas.
Por todo esto, en este manual tratar de brindar un panorama general que permita al participante
en el seminario Gestin estratgica: diseo de planes y programas estratgicos, obtener
herramientas para identificar los elementos relevantes a considerar en un proceso de planificacin
y gestin estratgica, hacer un anlisis exhaustivo de estos e incorporarlos de manera simple y
concreta a un plan de accin para, posteriormente, implantarlo y darle seguimiento. A continuacin
(Fig. 1) se muestra grficamente este enfoque:
Complejidad en el
mundo actual
(Gran nmero de variables
e interrelaciones)
Necesidad
de enfoques
participativos
Tcnicas
participativas
Tcnicas de
seguimiento y
control
Es importante mencionar que el seminario est determinado por la experiencia que he desarrollado
durante mi trabajo como directora de planificacin del Centro de Estudios Estratgicos del Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey primero, y posteriormente como consultora
Pg. 3
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
independiente en las reas de Planificacin Estratgica, Desarrollo Regional, Procesos
Participativos de Trabajo y Efectividad Organizacional.
Esta prctica ha sido compartida con mis colegas Roxana Crdenas, Alfredo Molina y Jos Rivas,
tambin del Tecnolgico de Monterrey, quienes en conjunto hemos aplicado los conceptos que
aqu se exponen en mltiples ocasiones, e influida principalmente por el Dr. Hctor Moreira,
fundador del Centro de Estudios Estratgicos en 1990 y encargado de la realizacin del Plan
Nacional de Desarrollo en el 2001, durante el gobierno del Presidente Vicente Fox.
En cuanto al contenido especfico del seminario, ste ser formado por una serie de conceptos
tomados de los principales autores en las reas a estudiar, tanto clsicos como recientes, y ser
ejemplificado con casos reales los cuales se adaptarn para cumplir con las condiciones de
confidencialidad requeridas por los involucrados.
Como estrategias didcticas se utilizarn exposiciones tericas, ejercicios prcticos y simulaciones
grupales realizadas por los participantes. Espero entonces que este seminario sea til para todos.
Carmen A. Moreno
Monterrey, N.L. Mxico
Agosto de 2005
Pg. 4
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
I.
Pg. 5
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
departamento de ventas por separado no genera utilidades, sino la interaccin de compras,
produccin, marketing y ventas. La siguiente figura muestra una (no la nica) representacin
sistmica de un equipo de ftbol:
Directiva
Medios
Competencia
SIST. ENTREN
SIST. ADVOS.
FMF
FIFA
SIST. MTTO.
Jugadores
OBJETIVO CAMPEONATOS
Cuerpo Tcnico
Suprasistema Preparadores fsicos
Familias
SIST. LOGSTICA
Seleccin
Ambiente o Nacional
Draft
Competencia
contexto
Aficin
Mercado de
Representantes
Jugadores
Arbitraje
Pg. 6
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
variables relevantes al comportamiento de un sistema en un modelo matemtico que permite
observar los efectos cuantitativos de sus interrelaciones.
La DS ha marcado una pauta en los estudios sobre sistemas complejos a nivel mundial, siendo
Los lmites del crecimiento uno de los ms conocidos y controversiales. En 1971, un equipo
de cientficos encabezado por el profesor Dennis L. Meadows desarroll un estudio para
investigar, a travs del comportamiento de una serie de variables a nivel macro (poblacin
mundial, capital industrial, tierras cultivables, produccin de alimentos, empleo, etc.) y sus
interrelaciones, si el desarrollo econmico ilimitado poda tener futuro o si bien existan lmites
al crecimiento. Las conclusiones fueron demoledoras: el crecimiento de la poblacin humana y
la economa global, de seguir en las condiciones actuales, llegaran de manera acelerada a su
lmite. Los resultados y metodologa fueron objeto de duras crticas. Veinte aos despus se
present una actualizacin del estudio, donde no solo se ratificaban los resultados de la
primera versin, sino que se afirmaba que en muchos de los aspectos estudiados, ya se
haban sobrepasado esos lmites (Meadows, Meadows y Randers 1991). La figura 3 presenta
un diagrama que ilustra estas interrelaciones.
POBLACIN
Nacimientos/ao (+)
(-)
Muertes/ao
Alimentos/persona
(-)
TIERRA CULTIVADA
Insumos agrcolas
Mortandad
(expectativas de vida)
Alimentos
Alimentos/persona
deseados
CONTAMINACIN
Produccin industrial
Inversin
(nuevo capital/ao)
Tasa de inversin
(+)
CAPITAL INDUSTRIAL
Depreciacin
Pg. 7
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Infraestructura
Personas
Recursos
financieros
Polticas y
procedimientos
ORGANIZACIN
PLANIFICACIN = COMPLEJIDAD
Fig. 4. La organizacin es un sistema complejo por las mltiples variables con las que
cuenta y sus mltiples interacciones
Si una situacin compleja es aquella que rene un gran nmero de variables y sus
interacciones, en definitiva, al hablar de una organizacin estamos hablando de una situacin
compleja y por ende su administracin, gestin, planificacin, operacin, etc, se convierten en
tareas complejas.
Cornejo (1997) hace la siguiente clasificacin de complejidad en una organizacin:
A) Complejidad de origen o diseo: Debida a las caractersticas propias de la organizacin o
situacin y a su naturaleza. Ej: 3M vs. Budweiser.
B) Complejidad residual: Relacionada con la operacin diaria del sistema. Por ejemplo: faltas
del personal, fallas de los sistemas de cmputo, etc.
C) Complejidad Provocada: Generada por decisiones equivocadas. Por ejemplo: compra de la
tecnologa equivocada, contratacin del funcionario incorrecto, etc.
En nuestras organizaciones, es comn encontrar estos tipos de complejidad, por ello, el
intentar anticiparse al comportamiento futuro de ellas, es decir, intentar planificar, es tarea por
dems compleja.
I.1.4 Definiciones de planificacin y conceptos bsicos
Segn el diccionario Larrouse:
Planificacin, n.f. Tcnica que trata de coordinar los comportamientos de las diversas
unidades econmicas que participan en el sistema econmico, con objeto de alcanzar objetivos
predeterminados.
Pg. 8
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Estrategia, n.f. (1) Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. (2)
Arte de coordinar la accin de las fuerzas militares, polticas, econmicas y morales,
implicadas en la conduccin de un conflicto o en la preparacin de la defensa de una nacin o
de una comunidad de naciones.
Gestin, n.f. Accin de gestionar.
Gestionar, v.tr. Hacer diligencias para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto.
Administrar, v. tr. (1) Gobernar, regir. (2) Dirigir la economa de una persona o entidad. (3)
Vulg. e iron.: Aplicar, dar.
Plan: n. m. Proyecto, intencin de realizar algo. (2) Programa, disposicin detallada de una
obra o accin del modo de realizarla
Segn Ambroce Bierce, en The evil dictionary, citado por Russell Ackoff en Creating the
corporate future Wiley, 1981:
Corporation, n. An ingenious device for obtaining individual profit without individual
responsibility.
Plan, v.t. To bother about the best method of accomplishing an accidental result.
Los seres humanos hemos dado en llamar a las mismas cosas por diferentes nombres,
dependiendo de nuestros lenguajes, nuestras experiencias y un sinnmero de factores. El
campo de la planificacin y/o gestin no es la excepcin. Como en cualquier rea del
conocimiento en constante cambio, los investigadores, acadmicos, consultores, etc. estn
continuamente generando hiptesis, teoras, aplicaciones o ideas que a su vez generan
productos y/o servicios que tienen que ser asociados a un trmino especfico y reconocible.
Esto ha ocasionado la existencia de una gama infinita de trminos y definiciones (planificacin,
gestin, administracin, fin, estrategia, objetivo, tctica, meta, programa, proyecto, accin, etc.)
que se usan indistintamente.
Segn Rea & Kerzner, todos los autores y enfoques coinciden en que la planificacin
estratgica:
Involucra la formulacin de metas de largo plazo as como la determinacin de los recursos
necesarios para lograrlas (Chandler, 1962)
Se genera con el fin de crear una visin del xito y determina cmo va a ser lograda
(Mintzberg, 1994)
Requiere de compromisos y del diseo de una estructura especfica para su implantacin
(Porter, 1987)
El concepto de planificacin ha estado presente en la historia de la humanidad desde tiempos
remotos. Desde el enfoque predictivo de los orculos y ritos adivinatorios de culturas
ancestrales, pasando por las tcnicas que han apoyado la toma de decisiones para la accin
en las interminables guerras que nos han azotado (se tienen referencias de un Director de
planificacin estratgica en El Arte de la Guerra escrito por Sun Tzu hace ms de 2400
aos), hasta la definicin de lineamientos para competir en el mbito empresarial.
Sin embargo, como dice Mintzberg (1994) What is planning anyway?. A continuacin se lista
lo que l presenta como una escala de conceptos que forman parte de la tarea de planificar:
Pg. 9
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Planificacin es controlar el futuro. En este punto est implcita la accin. Implica, adems
de pensar solamente en definir un estado futuro deseable, definir las acciones que se
deben emprender para conseguirlo.
Planificacin es tomar decisiones. Aqu se hace nfasis en el proceso estructurado para
mejorar las decisiones que llevarn a emprender mejores acciones.
Planificacin es la integracin de la toma de decisiones. Este punto resalta la importancia
de la existencia de un proceso estructurado para la toma de decisiones para la accin que
permita identificar las relaciones existentes entre un conjunto de decisiones
interdependientes.
Planificacin es un proceso formalizado para producir un resultado articulado, en forma de
un sistema integrado de decisiones. Este concepto involucra ya una sistematizacin de
actividades para producir un resultado, en otras palabras, un esfuerzo disciplinado y
racionalizado.
Cuando un proceso de planificacin estratgica es bien llevado produce entre otros, los
siguientes resultados:
Definicin de una visin clara del futuro
Determinacin clara de prioridades
Procesos coherentes de toma de decisiones a travs de todos los niveles de la
organizacin
Identificacin de los principales problemas
Mejoramiento del desempeo organizacional
Promocin de trabajo colaborativo
Posibilidad de responder a cambios de manera efectiva y eficiente
Un concepto importante que debe quedar claro cuando se habla de planificacin, es que sta
no es un evento puntual, sino un proceso que en s mismo produce aprendizaje.
An cuando se reconoce la utilidad de los procesos de planificacin estratgica, existe una
gran cantidad de crticas al respecto, algunas de ellas son:
Demasiadas escuelas y modelos (Mintzberg 1994). La planificacin estratgica no es una
disciplina homognea y ha llegado a ser sumamente fragmentada, derivando en un gran
nmero de enfoques, modelos, escuelas de pensamiento, etc.
Separacin entre planear y hacer (Mintzberg 1994). Por lo general, las organizaciones
cuentan con un excelente staff de ejecutivos altamente capacitados para las funciones de
planificacin estratgica que, sin embargo, trabajan totalmente separados de los gerentes
operacionales.
Hacer las cosas correctas vs. Hacer correctamente las cosas (Ackoff 1993). Segn
Ackoff, los altos ejecutivos de las empresas enfatizan la efectividad (hacer las cosas
correctas), mientras que los gerentes y administradores enfatizan la eficiencia (hacer
correctamente las cosas). An cuando ambos enfoques son importantes, para Ackoff
(citado por Mintzberg 1994), las organizaciones deberan preocuparse por hacer
razonablemente bien las cosas correctas, en lugar de tratar de hacer de manera excelente
cosas que pueden no ser las correctas.
I.1.5 Estrategia
La estrategia es el gran trabajo de la organizacin. En situaciones de vida o muerte, es el Tao
de la sobrevivencia o la extincin. Su estudio no puede ser tomado de manera negligente.
Sun Tzu. The art of war. 550 A.C.
La definicin de la estrategia correcta es el punto clave del xito, no solamente a nivel de la
organizacin sino tambin a nivel persona, y no solamente en el mbito de los negocios, sino
en cualquier rea como la poltica, los espectculos, los deportes, etc.
Pg. 10
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
El origen del planteamiento, anlisis y ejecucin de la estrategia es atribuido en la mayor parte
de la literatura al campo militar. El Oxford Pocket Dictionary define estrategia como: el arte
de la guerra, especialmente la planificacin de movimientos de tropas y barcos para su
colocacin en posiciones favorables.
En la conquista de Mxico por Hernn Cortez, la estrategia para alcanzar su cometido de la
manera ms rpida, fue aliarse con las diversas tribus que estaban sometidas por el imperio
azteca. El General Vo Nguyen Giap (Vietnam del Norte) en la Guerra de Vietnam sigui los
principios revolucionarios de Mao Tse Tung: resistencia pasiva para movilizar apoyo poltico,
guerra de guerrillas para debilitar al enemigo y crear fortaleza militar; y finalmente
contraofensiva general. Su principal estrategia fue Resistir una guerra larga.
Segn Grant (1999) la estrategia militar y la estrategia de negocios comparten gran nmero de
conceptos y principios de los cuales el ms importante es la distincin entre estrategia y
tctica. Estrategia es el plan general para el desarrollo de recursos que permitan establecer
una posicin favorable, mientras la tctica es un esquema para la ejecucin de una accin
especfica: mientras las tcticas tratan lo concerniente a las maniobras necesarias para ganar
batallas, la estrategia trata lo concerniente a ganar la guerra. En las elecciones del 2002 en
Mxico, la esencia de la estrategia que llev al triunfo a Vicente Fox del Partido Accin
Nacional sobre los 70 aos en el poder del Partido Revolucionario Institucional, fue la
explotacin del sentimiento de intolerancia de la poblacin hacia la manera como se haba
conducido hasta entonces el PRI; y sus tcticas fueron desde ataques a la persona del
candidato como resaltar los errores y prcticas del PRI.
Grant (1999) ejemplifica el papel que juega la estrategia en el logro del xito con el siguiente
caso, tomado de la revista Business Age de Junio de 1992, pp. 66-69:
Madonna es la ms inteligente mujer de negocios en USA
En 1978, Madonna Louise Ciccone viaja a
ahora es presidente de su propio grupo de
NY para buscar trabajo como bailarina. Una
compaas, el personal importante de sus
sucesin de pequeos trabajos en canto y
compaas es seleccionado directamente por
baile la lleva a entablar contactos para grabar
ella.
y lanzar en 1984 su primer disco Madonna el
Su determinacin a ciertos propsitos siempre
cual vende 10 millones de copias en el
ha guiado su carrera. Su transformacin
mundo. Su segundo lbum Like a Virgin en
camalenica en apariencia e imagen, y sus
1985 vende 12 millones de copias. Durante
movimientos entre presentaciones en vivo,
los siguientes 10 aos, Madonna logra un
videos musicales, grabacin de discos,
xito notable al construir una imagen propia
pelculas, etc. han sido todos orientados a un
que impacta todas las reas de la industria del
solo propsito: la bsqueda de un status de
entretenimiento, al intervenir no solamente en
sper estrella.
la industria discogrfica sino en la actuacin
La mayora de sus relaciones personales han
y como autora. Logra ser la mujer mejor
sido peldaos para las transiciones de sus
pagada del mundo en el show business
carreras, es muy disciplinada y trabaja
entre 1985 y 1991 llegando a ganar ms de
duramente. Su carrera no ha sido nunca
$80 millones de dlares.
desplazada por otras metas. Hay quienes
Es difcil atribuir el xito de Madonna a un
dicen que existe una similitud con Evita
talento extraordinario: no tiene una voz
Pern, a quien Madonna represent en una
privilegiada, ni es una bailarina habilidosa, no
comedia musical. Las dos comparten orgenes
es una autora de canciones fuera de serie, ni
humildes, astucia en establecer las relaciones
tiene una belleza arrolladora. Para
correctas, maestra en el uso estratgico de la
diagnosticar su xito, inicialmente se tiene
sensualidad y una habilidad extraordinaria
que plantear que no es producto de ninguna
para estar en el lugar correcto a la hora
organizacin de medios ni de la proteccin de
correcta.
una empresa de entretenimiento. Su xito es
Madonna ha demostrado un fino
el resultado de sus propios esfuerzos:
entendimiento de las claves del xito en el
Convenci al manager de Michael Jackson de
negocio del entretenimiento. Tiene maestra
manejar su carrera, siempre ha estado
en lo que se relaciona con la creacin de
personalmente al frente de sus negocios y
publicidad e inters popular trazando una fina
Pg. 11
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
lnea entre lo snob y lo inaceptable. En
ejemplo), el xito de Madonna depende de su
cuanto a desarrollo de productos y
obsesiva atencin a los detalles. Su
mercadotecnia, ha desarrollado el enfoque de
insistencia en el control se refleja en la
ciclo de vida del producto. Esto se puede
organizacin de sus negocios. La mayora de
ver en sus diferentes imgenes que van desde
sus alianzas han sido operadas por sus propias
muchacha desaliada de las calles, a
compaas incluyendo Boy Toy Inc
feminidad glamorosa, diosa semi
(publicidad), Siren (pelculas) y Stuco Inc.
pornogrfica hasta madre dedicada. Esto ha
(video). En 1992 ella form Maverik Inc. una
sido claro tambin en sus cambios de medios
joint venture con Time Warner. Adems de
de comunicacin. Cuando las ventas de sus
su participacin como accionista, ella
discos alcanzaron un pico, ella se enfoc en la
devengaba un salario de $8 millones de
realizacin de conciertos en vivo y
dlares al ao hasta 1997 por su trabajo en la
posteriormente en la filmacin de pelculas.
compaa. Su gran deseo de control en el
Cada vez que en su carrera parece haber un
terreno comercial y artstico ha resultado en
declive, ella ha mostrado tener una
su negativa de hacer publicidad a ningn
sorprendente habilidad para definir estrategias
producto, excepcin hecha nicamente con
publicitarias y renovar su imagen y
Pepsi, compaa que le pag $3 millones por
apariencia.
hacer tres comerciales y patrocin su gira de
Su enfoque incluye una explotacin muy
conciertos.
cuidadosa de sus propios talentos y fortalezas.
Ahora su carrera llega a la madurez, Maverik
Su principal habilidad consiste en disear y
representa otra etapa en su evolucin
proyectar imgenes que combinan msica,
estratgica: usar su creatividad, intuicin
danza, teatro, presencia fsica y su sentido del
promocional y experiencia para desarrollar
estilo. Sus debilidades como artista son
nuevos artistas y empresas de
compensadas por un amplio uso de la
entretenimiento.
tecnologa, sugestin sensual, y un ejrcito de
Como lo coment Harry Sciolinos, un
ayudantes personales en todas las reas. Todo
abogado de Los Angeles: Yo tomara su
esto es integrado muy efectivamente con su
sentido de los negocios e inteligencia
propia visin creativa y su capacidad de
callejera y los pondra sobre cualquiera que
diseo.
tenga un MBA en Harvard.
Pero sobre todo, como muchos otros
proveedores de fantasa (Walt Disney por
Qu nos dice este caso acerca de las caractersticas de la estrategia que han conducido al
logro del xito? Existen cuatro factores fundamentales:
1) Metas simples, consistentes y de largo plazo: La carrera de Madonna siempre ha
estado conducida a se una sper estrella mediante la generacin del inters del pblico.
Sus relaciones la han provedo de peldaos para las nuevas fases de su carrera y todas
las otras dimensiones de su vida han sido subordinadas a su carrera como artista. En la
guerra de Vietnam, USA no tena un fin nico y bien definido. Peleaba para apoyar a un
aliado? Peleaba en contra de la URSS? Buscaba la estabilidad del sureste asitico? En
cambio el fin de la guerra para Vietnam del norte era uno: unificar el pas bajo el rgimen
comunista.
2) Profundo entendimiento del ambiente competitivo: Para el xito continuo de Madonna,
ha sido clave un entendimiento profundo de los ingredientes de la popularidad. Esto se
extiende desde principio fundamental de mercadotecnia de imagen sexy, hasta el
reconocimiento de la necesidad de manejar los canales crticos de distribucin y
relacionarse con los principales operadores de stos.
3) Apreciacin objetiva de sus propios recursos. Al posicionarse a s misma como
estrella, Madonna explota sus habilidades para desarrollar y proyectar una imagen, para
auto promocionarse, y para explotar tendencias emergentes, al mismo tiempo que evita ser
juzgada simplemente como una cantante de rock o una actriz.
4) Implantacin efectiva. Su efectividad en liderazgo en trminos de agilidad para tomar
decisiones, energa para implantarlas y capacidad para despertar lealtad y compromiso de
Pg. 12
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
sus subordinados ha hecho que las estrategias de Madonna sean exitosamente
implantadas.
Tipos de estrategias
Existen diversas tipologas de estrategia. Para Grant (1999) una de las ms importantes es la
siguiente:
Estrategia Corporativa: Define el campo al que se enfocar la organizacin en trminos de las
industrias y mercados en los que compite. Incluye decisiones como la diversificacin,
integracin vertical, adquisiciones, alianzas, asignacin de recursos entre varios productos de
la organizacin y retiro de inversiones. La estrategia corporativa responde a la pregunta En
qu negocio o negocios debemos enfocarnos?
Estrategia del Negocio: Es la definicin de la posicin con la que desea competir la
organizacin en una industria o mercado en particular. Si la organizacin desea prosperar en
una industria, deber establecer cules sern sus ventajas competitivas sobre sus rivales. Esta
rea tambin es llamada Estrategia competitiva. La estrategia de negocio o competitiva deber
responder a la pregunta: Cmo debemos competir en el negocio en que estamos?
Estrategia funcional: Es la implantacin de la estrategia del negocio por cada una de las
unidades de la organizacin.
I.1.6 Gestin estratgica
Segn la definicin de gestin presentada por el diccionario Larrousse cmo hacer diligencias
para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, entendemos entonces que la gestin
estratgica es el conjunto de todos los esfuerzos y acciones realizados en la organizacin para
hacer posible el logro de los fines definidos mediante un proceso de planificacin estratgica.
Thompson y Strickland en Administracin estratgica. Conceptos y casos (2001) ven a la Gestin
Estratgica como un concepto englobador que contiene los siguientes procesos:
1. Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y hacia dnde
se dirige la organizacin.
2. Determinar objetivos que muestren los resultados especficos del desempeo deseado por la
compaa.
3. Crear una estrategia para lograr esos resultados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en prctica.
Grant (1999) define como las principales herramientas de la Gestin Estratgica las siguientes:
A. Anlisis de la Industria y de la Competencia
AMBIENTE
NATURAL
ECONOMA
NACIONAL E
INTERNACIONAL
TECNOLOGA
GOBIERNO
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
MACROAMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
ESTRUCTURA
DEMOGRFIC
A
ESTRUCTURA
SOCIAL
Pg. 13
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Fig. 5. El ambiente de la industria
Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishers Inc. UK. Pg. 53
El modelo de Michael Porter consistente en analizar las 5 fuerzas competitivas de la industria es
uno de los mtodos ms conocidos para realizar esta tarea y se presentar en detalle ms
adelante. Este anlisis permitir a la organizacin identificar y/o definir su estrategia corporativa
dependiendo de la situacin del macroambiente y de la atractividad de la industria; y su estrategia
de negocios dependiendo de la posicin de la organizacin respecto a sus competidores.
Anlisis intra industria
El anlisis intra-industria consiste en identificar de manera detallada cul es el segmento del
mercado al que se enfocar la organizacin. La industria suele considerarse como un bloque, sin
embargo en la mayora de ellas hay segmentos claramente identificados, por ejemplo en la
industria del automvil existen los segmentos especializados a carros de lujo como Jaguar, Rolls
Royce, Daimler-Benz, BMW; autos de alto rendimiento como Porsche, Maserati, Lotus, productores
de carros de amplia gama de usos como Ford, GM, Toyota, etc. Por lo que la competencia suele
darse en los aspectos donde existen grupos estratgicos relacionados. Los ms cercanos
competidores de American Airlines son United y Delta; y los ms distantes seran Amtrak (trenes) y
Greyhound (autobuses). Sin embargo en la ruta New York Miln, su ms cercano competidor es
Alitalia y entre New York y Montreal es Air Canada. Ninguna de estas lneas compite con MIGS,
que ofrece servicios de aviacin especializados a segmentos de mercado muy definidos.
B. Anlisis de Madurez del Sector
Las dimensiones para analizar la madurez del Sector son:
Introduccin: Las caractersticas distintivas de esta etapa son:
Actitud de convencer
Utilidades bajas
Actitud de diferenciar
Eficiencia en produccin
Declinacin: Las caractersticas son:
Pg. 14
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Actitud de motivar
Madurez
EN EMBRION
EN
CRECIMIENTO
MADURO
DECRECIENDO
RAZON DE
CRECIMIENTO
ACELERADO
IGUAL O MENOR
QUE EL GNP
DISMINUYE
POTENCIAL
INDUSTRIAL
DIFICIL DE
DETERMINAR
MAYOR QUE EL
VOLUMEN DE PROD.
IND. SATURADA NO
HAY POTENCIAL
LINEA DE
PRODUCTOS
SOLO LA LINEA
BASICA
RAPIDA
PROLIFERACION
CAMBIO DE PRODUCTOS
NO AUMENTA LA LINEA
DISMINUYENDO
NUMERO DE
PARTICIPANTES
AUMENTANDO
RAPIDAMENTE
AUMENTANDO PERO
CONSOLIDANDOSE
ESTABLE
DISMINUYENDO
VOLATIL
POCAS COMPAIAS
ESTAN CONSOLIDADAS
MERCADO MUY
CONCENTRADA EN
POCAS FIRMAS
TECNOLOGIA
INGENIERIA DEL
PRODUCTO
REFINAMIENTO Y EXT.
DE LA LINEA DE PROD.
REFINAMIENTO DE
PROCESOS
ROL MINIMO
LEALTAD DEL
CONSUMIDOR
NINGUNA
ALGUNA: COMPRADORES
AGRESIVOS
VENDEDORES BIEN
CONOCIDOS
FUERTE, POCAS
ALTERNATIVAS
FACIL
FACIL
DIFICIL, LA COMPETENCIA
BIEN ESTABLECIDA
DIFICIL, POCOS
INCENTIVOS
DESCRIPTOR
DISTRIBUCION
DEL MERCADO
ENTRADA
Pg. 15
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
enfrentar la revolucin generada por las computadoras personales. Las compaas pudieron
haber seguido aferradas a satisfacer su mercado tradicional y tratar de cambiar hacia la
tecnologa electrnica necesaria para tratar de seguir satisfaciendo las necesidades de
procesamiento de palabras de sus clientes; alternativamente, las compaas pudieron
concentrarse en sus capacidades existentes de ingeniera de precisin electrnica y buscar
otros mercados donde esas capacidades podran ser usadas. Pocas compaas hicieron
exitosamente esta transicin. Olivetti, el reconocido fabricante italiano de mquinas de escribir
tuvo considerables prdidas tratando de posicionarse como fabricante de PCs. Remington por
otro lado, enfoc sus capacidades hacia la manufactura de productos con tecnologa similar:
mquinas de afeitar electrnicas, y otros enseres electrnicos de ese tipo.
Anlisis de la estructura organizacional y de los sistemas administrativos: La estructura de la
organizacin, es decir, sus funciones, su jerarqua y sus interrelaciones; as como los sistemas
y procedimientos administrativos para coordinar sus operaciones, determina en gran medida la
implantacin de las estrategias definidas. Una estructura deficiente, en combinacin con
sistemas administrativos deficientes, difcilmente podr llevar a una implantacin exitosa del
producto de un esfuerzo de gestin estratgica. Algunos de los factores a considerar para
evaluar la adecuacin de la estructura organizacional y sus sistemas administrativos son:
Especializacin y divisin del trabajo.
Coordinacin entre funciones.
Esquemas de colaboracin y control
Jerarqua
Burocracia
En la actualidad, han surgido un gran nmero de esquemas organizacionales diferentes a los
tradicionales, entre los que se pueden considerar organizaciones matriciales, por proyectos,
equipos autodirigidos, etc.
La siguiente figura integra todos estos conceptos:
El ambiente de la industria
La Compaa
Metas y valores
Recursos y
capacidades
Estructura y
sistemas
ESTRATEGI
ESTRATEGI
A
A
Competidores
Clientes
Proveedores
Pg. 16
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Pg. 17
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Estructura organizacional viable
I.2.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Aprendizaje es un proceso psico fisiolgico a travs del cual una persona incorpora nuevos
comportamientos o patrones de comportamiento que son efectivos para responder a cambios en su
entorno o para lograr algn propsito especfico.
Aprendizaje es el proceso de adquirir conocimiento, habilidades a travs del estudio, la
experiencia o la enseanza. Es un proceso que depende de la experiencia y conduce a cambios
duraderos en el potencial de comportamientos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Learning)
An cuando estas definiciones hacen referencia al aprendizaje individual, estos conceptos son
perfectamente extrapolables a toda la organizacin. Cuando la organizacin, a travs de procesos
formales, iterativos, permanentes e institucionalizados, incorpora nuevos conocimientos que le
ayudan a desarrollarse efectivamente en el entorno y a ser eficiente hacia el interior, se puede decir
que es una organizacin que aprende.
Los procesos formales de aprendizaje organizacional proveen a la organizacin de diversos
beneficios, entre otros:
Generan un ambiente propicio para la innovacin, que a su vez promueve la adaptacin
permanente de la organizacin en su entorno.
Crean redes de colaboracin dentro y fuera de la organizacin.
Pg. 18
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Tercera jerarqua: son las acciones a lograr especficas, pueden ser metas, etc. y a su vez son
relativos a los de segunda jerarqua.
Y as sucesivamente.
Al hablar de fines tenemos que hablar de los medios para el logro de esos fines, entonces, de lo
anterior tendremos que los fines pertenecientes a cada jerarqua se convertirn en medios para el
logro de la jerarqua mayor.
Planificacin normativa: Es la definicin de los fines ltimos que persigue una organizacin,
sus valores y polticas generales. Por lo tanto esta jerarqua de planificacin estara asociada a
la creacin de un estatuto de Misin que plantea QU ES Y QU HACE la organizacin.
Planificacin estratgica: Es la definicin de una secuencia de acciones para orientar la
operacin al logro de uno o varios objetivos adaptndola al siempre cambiante entorno. Es en
esta jerarqua de planificacin donde se tendra que generar un estatuto de Visin que plantee
QU QUIERE LLEGAR A SER LA ORGANIZACIN EN EL FUTURO Y CMO LO VA A
LOGRAR
Planificacin tctica u operativa: Es la definicin de una secuencia de acciones para optimizar
el funcionamiento de la operacin hacindola ms eficiente y competitiva. Es en esta jerarqua
donde se tendran que definir los objetivos, metas, iniciativas, acciones, proyectos, programas,
etc., conjuntamente con los sistemas de implantacin y seguimiento, que lleven a la
organizacin a la consecucin del futuro deseado de la manera ms eficiente posible, es decir,
Pg. 19
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
al planteamiento CMO LOGRAREMOS LA VISIN Y DESARROLLAREMOS LA MISIN DE
LA MEJOR MANERA POSIBLE.
Pg. 20
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
II. MODELOS DE PLANIFICACIN
II.1 INTRODUCCIN
Existen numerosos enfoques hacia la manera de llevar a cabo el proceso de planificacin.
Minztberg, Ahistrand y Lampel (1999) plantea la existencia de diversas escuelas:
Estas escuelas se han desarrollado en distintas etapas del tiempo desde los aos 60s hasta el
presente, pudiendo ser vistas algunas veces como modas. Lo importante es estar conscientes de
los diversos enfoques que existen hacia la gestin estratgica y tomar aquello que nos sea til.
II.2
Pg. 21
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
tenga capacidad para adaptarse y aprender rpidamente. A continuacin se explican estas tres
propiedades.
1. Factibilidad tecnolgica. El diseo no debe incluir ninguna tecnologa que no sea conocida
actualmente, o bien, se tenga conocimiento que pueda ser usada. Esto previene la tendencia
de idealizar tanto que pueda hacer caer el diseo en el rea de la ciencia ficcin.
2. Viabilidad Operacional. El diseo debe ser capaz de sobrevivir y operar eficientemente cuando
ste sea implantado.
3. Capacidad para adaptarse y aprender rpidamente. El diseo debe ser capaz de responder a
las expectativas, valores, etc. de los usuarios (cualquiera que sea su nivel de involucramiento)
mediante mecanismos de mejora continua y retroalimentacin.
Los pasos para llevar a cabo un proceso de diseo idealizado de un sistema son:
1. Definir la misin. Para Ackoff (1981), La misin es un propsito que integra los diferentes roles
que juega un sistema. La misin es a la planificacin lo que el Santo Grial era para las
Cruzadas: una visin de algo fuertemente deseado, acompaado con el compromiso de su
consecucin. En este punto debe quedar claro lo que har el sistema en cada uno de sus
roles.
2. Especificar las propiedades requeridas del sistema. Se debern especificar las propiedades
ideales que el sistema deber tener, tratando de ser exhaustivos en todo el contexto del
mismo. Sin ser exhaustivo, Ackoff (1981, Pgs. 111 y 112) propone especificar propiedades
respecto a las siguientes categoras:
a) El negocio
b) Los mercados y la mercadotecnia
c) La distribucin
d) Los productos y servicios
e) Los sistemas de produccin
f) Los servicios de apoyo
g) La organizacin y la administracin
h) El recurso humano
i) Las finanzas
j) Los tomadores de decisiones
k) El ambiente
3. Disear el sistema. Despus de definidos los requerimientos ideales del sistema, se deben
transformar o convertir en elementos reales en un diseo. Esta es una de las tareas ms
difciles de realizar ya que se deber pensar en cmo hacer para proporcionar al sistema los
requerimientos definidos. Por ejemplo, si una organizacin defini como un requerimiento
importante proporcionar alta calidad de vida laboral a sus empleados, se debern definir las
polticas de prestaciones, las condiciones fsicas de trabajo, los sistemas de toma de
decisiones, los planes de vida y carrera, etc. que aseguren esta condicin.
Algunos temas importantes a considerar son:
a) Realizar un anlisis detallado para cada uno de los requerimientos para identificar los
procesos, mecanismos, etc. necesarios que garanticen su logro.
b) Cuando sea necesario, consultar a los expertos relacionados con cada rea del diseo,
para asegurar la factibilidad tecnolgica, la viabilidad operacional y la adaptabilidad de
cada uno de los requerimientos.
c) Se debern verificar las interrelaciones existentes entre requerimientos cuando stas
determinan propiedades mutuamente excluyentes.
d) Se debern integrar todas las especificaciones para que el nuevo sistema sea revisado y
autorizado como un todo.
Ejercicio: Elaborar el diseo idealizado de una Universidad
Pg. 22
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
II.3 MODELO BSICO (FODAS).
El concepto ms clsico y tal vez el ms conocido entre todos los conceptos de planificacin
estratgica es el anlisis de FODAs (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Su
origen se remonta hasta 1957 en el libro de Philip Selznick Leadirship in administration. Mintzberg
(1994) llama a este modelo Modelo de la escuela de diseo, por su intencin de disear
estrategias a partir de ideas bsicas que buscan la congruencia entre factores externos e internos
a la organizacin.
Los factores externos, tales como tendencias econmicas mundiales, regionales o locales;
situacin poltica prevaleciente, factores sociales, tendencias en tecnologa, etc. estn
representados por las oportunidades y las amenazas segn sea su impacto positivo o negativo en
la organizacin. Los factores internos, como las polticas y normas, situacin financiera, situacin
del recurso humano, prcticas administrativas y/o productivas, liderazgo, etc. estn representados
por las fortalezas y las oportunidades. Moreira (1995) los define de la siguiente manera:
FORTALEZA
Es una caracterstica de la operacin de la
organizacin que se realiza con mayor grado de
eficiencia que los competidores, y que es
reconocida por los clientes como un rasgo
distintivo de la organizacin.
OPORTUNIDAD
Es cualquier situacin en el entorno de una
organizacin, que si est ocurriendo o llegara a
ocurrir, podra utilizarse para facilitar el logro de
los objetivos de la organizacin. Su
consideracin como oportunidad depende de la
habilidad de la organizacin para identificarla y
de su capacidad real para aprovecharla.
DEBILIDAD
Es una caracterstica de la operacin de la
organizacin que se realiza a un nivel de
eficiencia menor que la competencia y que es
percibida por el cliente.
AMENAZA
Es cualquier evento en el entorno de una
organizacin, que si est ocurriendo o llegara a
ocurrir, dificultara o impedira el logro de los
objetivos de la organizacin.
Este modelo inicia con un anlisis lo ms exhaustivo posible del entorno que rodea a la
organizacin, definiendo cules seran las principales amenazas que pudieran dificultar el logro de
los objetivos o la operacin eficiente de la misma; y cules las principales oportunidades en las
cuales la organizacin podra apalancarse. Esto presenta un amplio panorama de la postura de la
organizacin frente a su entorno, resaltando los aspectos positivos y negativos en ste.
Posteriormente deber realizarse un anlisis, tambin lo ms exhaustivo posible, de las
condiciones que prevalecen dentro de la organizacin. Se debern analizar cules son aquellas
caractersticas sobresalientes que le hacen diferenciarse de sus competidores de manera positiva y
cules son aqullas que tambin marcan una diferencia pero de manera negativa.
De esta manera, se podr ver la distancia entre el punto donde est la organizacin hoy y el punto
donde necesita estar. En esencia, segn Rea & Kerzner (1997), el anlisis FODAs permite
identificar y formular con anticipacin los problemas que podra confrontar una organizacin.
Uno de las procesos para el planteamiento de las estrategias despus de haber realizado el
anlisis FODAs , es generar los siguientes tipos de estrategias:
Estrategias para potenciar fortalezas.
Estrategias para subsanar debilidades.
Estrategias para prevenir amenazas.
Estrategias para aprovechar oportunidades.
Estrategias para lograr las caractersticas deseables planteadas en la visin.
Pg. 23
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Otro enfoque para la generacin de estrategias es generar los siguientes tipos:
FO: Utilizar fortalezas para aprovechar oportunidades.
FA: Utilizar fortalezas para neutralizar amenazas.
FF: Potenciar fortalezas.
FD: Reducir debilidades utilizando las fortalezas.
DO: Reducir debilidades aprovechando oportunidades.
DA: Reducir debilidades y evitar amenazas.
DD: Reducir debilidades.
OO: Aprovechar oportunidades.
OA: Neutralizar las amenazas aprovechando las oportunidades .
AA: Neutralizar las amenazas.
POTENCIAR
FORTALEZAS
SUBSANAR
DEBILIDADES
Se deben generar
estrategias para....
APROVECHAR
OPORTUNIDADES
EVITAR
AMENAZAS
LOGRAR CARACTERSTICAS
DESEABLES EN LA VISIN
Pg. 24
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
VENTAJA COMPETITIVA: Es la capacidad que tiene una entidad de ofrecer un producto o
servicio que la distingue o la hace nica en un determinado mercado o sector industrial. (Rea &
Kersner, 1997)
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Es un lineamiento de accin para definir cmo la organizacin
competir en un determinado ambiente, mercado o sector industrial.
SECTOR INDUSTRIAL: El grupo de empresas que producen productos (ofrecen servicios) que
son sustitutos cercanos entre s. (Porter 1982)
El modelo de Porter se basa en el anlisis de lo que l define como las principales fuerzas que
mueven la competencia de un sector industrial:
Competidores dentro del sector
Competidores potenciales
Productos sustitutos
Proveedores
Compradores
Estas cinco fuerzas competitivas juntas, determinan la intensidad de la competencia rentable en
un sector industrial. En la siguiente figura se muestra cmo estas fuerzas interactan entre s:
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPRADORES
PROVEEDORES
Rivalidad entre
competidores
existentes
Poder negociador
de los clientes
Amenazas de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Pg. 25
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
la empresa entrante a producir en gran escala y corre el riesgo de una fuerte reaccin de las
empresas existentes; o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en
costos. Por ejemplo el sector lcteo en Mxico, con Lala y Alpura, el sector de las papas
procesadas y precongeladas en USA donde un solo productor tiene alrededor del 70% del
mercado.
Diferenciacin del producto: La diferenciacin del producto se presenta cuando los clientes de
una compaa tienen identificada su marca y son leales a sta. Es una barrera de entrada
porque obliga a las empresas que desean entrar a realizar grandes gastos ( en publicidad,
servicio, etc.) para superar la lealtad existente de los clientes. Es particularmente importante en
el sectores como el de comida y artculos para beb con Gerber y Johnson & Johnson, el de
cosmticos con Max Factor y Este Lauder. El sector de la cerveza rene economa de escala
y diferenciacin del producto, como la cerveza Sol y Corona en Mxico.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir altas sumas en capital no solo en instalaciones
sino en crditos a clientes, inventarios, investigacin y desarrollo, etc. es una barrera de
entrada muy fuerte en algunos sectores como en el de extraccin de petrleo, minera,
industria qumica, etc.
Costos cambiantes: Los costos cambiantes son los costos en os que tienen que incurrir las
empresas de un sector por cambiar de proveedor, de diseo, etc. Pueden incluir los costos del
reentrenamiento del personal, costos de nuevo equipo auxiliar, etc. Un ejemplo de esto pueden
ser los cambios de diseo en los sistemas de aplicacin de productos medicinales para
hospitales como soluciones intravenosas, que requieren inversin de aditamentos y presentan
alta resistencia al cambio de parte de enfermeras y personal asistente.
Acceso a canales de distribucin: La distribucin de productos puede ser una barrera de
nuevos ingresos al sector porque en algunos casos los canales lgicos ya estn acaparados
por las empresas existentes. Ejemplo: Telmex en Mxico present grandes barreras a Avantel,
ATT en el servicio de cableado; en el sector comercial de supermercados, el fabricante de un
nuevo producto alimenticio deber ofrecer promociones, publicidad compartida, etc. para que
se le asigne espacio en anaqueles.
Desventajas en costos (diferentes a las de economa de escala): Las empresas establecidas
en un sector pueden presentar una barrera de entrada a nuevas empresas por tener ventajas
en costos por algunos conceptos tales como patentes, acceso favorable a materias primas,
ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curvas de aprendizaje, etc.
Polticas gubernamentales: Algunos sectores estn protegidos con polticas gubernamentales
que impiden el acceso a nuevas empresas, estas polticas pueden ser controles tales como
leyes nacionalistas, licencias en cuanto a materias primas, permisos de construccin, arreglos
sindicales, etc. Un ejemplo de esto es PEMEX y la Comisin Nacional de Electricidad en
Mxico.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. Para evaluar la
intensidad de esta fuerza es necesario analizar los siguientes factores:
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: Existen numerosos competidores
en igualdad de circunstancias? Si este es el caso, muy probablemente se pueda presentar una
competencia intensa por estar los participantes conscientes de que pueden pelear en igualdad
de recursos. No sucede esto cuando la industria est dominada por un lder.
Crecimiento lento del sector: Si el sector industrial crece lentamente, la competencia entre las
empresas de dicho sector ser intensa por ser vital mantener su porcin del mercado.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: Cuando est presente este factor, las empresas
se ven presionadas a operar a plena capacidad. Sucede en las empresas donde sus insumos
representan una alta proporcin del costo total, o empresas cuyos artculos son costosos de
almacenar. En este ltimo caso se tiende a reducir el costo para estimular las ventas y se
afecta a todo el sector, como ejemplo tenemos la pesca de camarn, langosta y mariscos finos;
y ciertos productos qumicos peligrosos.
Pg. 26
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Falta de diferenciacin: Cuando el consumidor tiene una apreciacin del producto sin diferencia
se genera una competencia en base a servicio y precio.
Incrementos importantes de la capacidad: Cuando en un sector industrial se producen
aumentos importantes en la capacidad de produccin por parte de una o varias empresas que
lo forman, se crean afectaciones a la oferta y la demanda, generndose alta competencia por
rebajas en precios. Por ejemplo el sector de los productos agropecuarios como hortalizas,
frutas, etc.
Intereses estratgicos elevados: Cuando el sector es un sector estratgico, la competencia
entre sus integrantes suele darse por razones de control y poder. Ejemplo: Para Bosch, Sony o
Philips tener presencia importante en el mercado de Estados Unidos representa una buena
imagen que pudiera estar dada por confianza en la tecnologa por parte de los consumidores
de ese pas. El negocio de la harina de maz en Mxico, posee un algo peso social.
Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores que hacen extremadamente
costos o estratgicamente negativo la salida de cualquier empresa del sector. Estas barreras
pueden ser activos tecnolgicos especializados, costos fijos de salida como contratos
laborales, relaciones estratgicas, barreras emocionales como lealtad a los empleados,
restricciones gubernamentales, etc.
PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Esta fuerza representa la vulnerabilidad de las
empresas del sector contra los productos y/o servicios que pudieran sacar del mercado a los
suyos. Estos representan limitantes a los rendimientos potenciales del sector. Cuanto ms atractivo
sea el precio de los productos sustitutos, ms amenaza representarn al sector. Por ejemplo, el
sector azucarero sufri un serio revs a medida que entraron al mercado el jarabe de alta fructuosa
y los endulzantes artificiales; y tambin el sector textil, especficamente el algodonero enfrent la
entrada de las fibras sintticas. Se debe poner atencin a dos tipos principales de sustitutos:
Aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el
producto del sector (Por ejemplo, las calculadoras).
Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos, como los
dispositivos de alarma electrnica vs. personal de seguridad.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. Las presiones que suponen los compradores
de un sector representan una fuerza competitiva importante, ya que pueden forzar a una baja en
los precios mediante demanda de mejor calidad y servicio. Un grupo de compradores tendr alto
poder negociador si se presentan los siguientes factores:
Pg. 27
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El poder negociador
de los compradores aumenta si presentan la posibilidad de fabricar el producto que compran al
sector. General Motors y Ford son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin de
sus refacciones.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de productos o servicios del
comprador. El poder negociador del comprador aumenta si el producto del sector industrial no
requiere demasiada especializacin o es una parte no relevante de su calidad, por el contrario,
si el producto es muy importante como en el sector petrolero los sistemas de seguridad de
equipos, el comprador se vuelve ms sensible a precios.
El comprador tiene informacin total. El poder negociador del comprador aumenta si conoce
datos acerca de la demanda, costos de materias primas, tendencias, etc. del producto que
compra.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES. Al igual que los compradores, los proveedores
pueden ejercer presin y aumentar su poder negociador de determinado sector, mediante
manipulaciones a precios y calidad de los productos que surten. Las condiciones que hacen
poderosos a los proveedores son:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que
venden: Si el proveedor sabe que es el nico o de los pocos que surte el producto, o bien, si
las empresas del sector se encuentran aisladas o fragmentadas, ste tendr mayor poder
negociador para fijar precios y calidad. Ejemplo: ruta de autotransporte concesionada.
No existen posibilidades de productos sustitutos: An los ms grandes proveedores se ven
disminuidos en su poder negociador cuando existe la posibilidad de sustituir el producto que
ellos surten, cuando no es as, se incrementa su poder.
La empresa no es un cliente importante: Las compras de la empresa no representan un
porcentaje considerable de las ventas del proveedor, particularmente o como sector.
Venden un insumo importante: El poder negociador aumenta si para el comprador, la calidad y
el precio del producto que compra es parte relevante de su produccin.
Los productos del proveedor estn diferenciados o representan altos costos por cambio de
proveedor: La presencia de estos factores disminuyen las opciones para el comprador.
El proveedor representa una clara amenaza de integracin hacia delante: Cuando el proveedor
tienen la capacidad de producir el producto del comprador, su capacidad negociadora aumenta.
Mediante el anlisis y diagnstico de estas fuerzas, es posible determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto al sector industrial donde se encuentra, y, estas fortalezas
y debilidades, estarn representando la posicin estratgica de la empresa respecto de cada
fuerza competitiva.
Porter propone la existencia de tres Estrategias Genricas las cuales llevarn a la empresa a
posicionarse mejor que sus competidores en su sector industrial. El propone enfocarse a una sola,
dada la energa y compromiso total que exige cada una de ellas, sin embargo, no es imposible
atacar o combinar ms de una. Estas, junto con sus requerimientos se presentan en la siguiente
tabla (Porter. 1982, Pgs. 61 y 62):
ESTRATEGIA GENRICA
HABILIDADES Y RECURSOS
NECESARIOS
Inversin constante de
capital y acceso a capital
Habilidad en la ingeniera
REQUISITOS
ORGANIZACIONALES
Pg. 28
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
reconocidos por el bajo costo
del proceso
Organizacin y
del producto, sin olvidar calidad Supervisin intensa de la
responsabilidades
y servicio. Dupont y Southwest
mano de obra
estructuradas
se han caracterizado por seguir Productos diseados para
Incentivos basados en
esta estrategia.
facilitar su fabricacin
alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos
Sistemas de distribucin de
bajo costo
Diferenciacin
Crear un producto o servicio
que sea percibido como UNICO
en el mercado, ya sea por su
diseo (Mercedes en coches),
por su tecnologa (Coleman en
equipos para acampar), por el
servicio al cliente (Cartier en
relojes), por sus canales de
distribucin (Dell en
computadoras) o por
caractersticas muy
particulares.
Enfoque
Fuerte habilidad de
comercializacin
Ingeniera del producto
Instinto creativo
Fuerte capacidad en la
investigacin bsica
Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de
calidad
Larga tradicin en el sector
o una combinacin de
habilidades nicas
derivadas de otros negocios
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin
Combinacin de
caractersticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular
Combinacin de polticas
anteriores dirigidas al
objetivo estratgico
particular
EJERCICIO:
1. Indique para su empresa (o un producto) lo siguiente:
a) Principales competidores actuales
b) Principales competidores potenciales
c) Principales proveedores
c) Principales clientes
d) Principales productos sustitutos
2. Cul o cules de esos elementos es el dominante y por qu?
3. Para su empresa o para el producto seleccionado, cules son:
a) Barreras de entrada a nuevos competidores
b) Barreras a productos sustitutos
c) Elementos de negociacin con proveedores
d) Elementos de negociacin con clientes
e) Factores de negociacin con elementos externos limitantes
4. Responda las siguientes preguntas. En conclusin:
a) Dado que el sector est limitado por:
b) Las estrategias clave de la empresa para este producto son:
c) Las actividades crticas son:
Pg. 29
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
II.5 PROSPECTIVA
Mientras ms aprisa se va, ms lejos deben iluminar los faros. Gastn Berger.
Prospectiva se deriva de la palabra latina prospicere que significa mirar a lo lejos o desde lejos.
La prospectiva est ntimamente vinculada con el estudio del futuro. El futuro, como lo define
Charles Francoise (1977) es la dimensin en que la imaginacin puede erigir estructuras
contradictorias entre s, pero con todo, no excluyentes unas de otras, dentro de una realidad no
materializada.
El ser humano, desde sus orgenes ha mostrado la necesidad e inters de conocer e influir en su
futuro. Miklos y Tello (2003) presentan una interesante retrospectiva de los estudios sobre el futuro:
FECHA/EPOCA
Siglo IV A.C.
Siglo V A.C.
Surgimiento del
cristianismo
poca medieval
Siglo XVI
Siglo XVII
AUTORES/INVOLUCRADOS
CONTENIDO
Antigua Grecia
Orculos, siendo el ms conocido el de Delfos
donde se encontraba el templo dedicado a
Apolo.
Antigua Grecia
Tucdides anotaba que el modo de vivir de la
sociedad ateniense no era el nico y que se
modificaba a travs del tiempo.
Con La Repblica Platn inicia la tradicin
utpica al conformar el primer
macroescenario ideal de la sociedad
ateniense.
Practicantes
Surgen diversas visiones sobre el futuro:
Apocalptica: fatalismo y distanciamiento de
los placeres terrenales
Teolgica: percibe el futuro en funcin de
Dios
Proftica: Una posibilidad abierta a la
esperanza y responsabilidad del ser
humano.
Poblacin en general
La inquietud por el futuro se orienta ms hacia
los efectos despus de la muerte que a lo
terrenal.
Toms Moro
En su obra Utopa presenta como sociedad
ideal aquella donde los deseos individuales son
determinados por el bien de la comunidad.
Maneja una concepcin integral de la sociedad
ideal y conforma un macroescenario social.
Francis Bacon
En su obra New Atlantis escribe una
comunidad ideal con base cientfica, siendo el
Pg. 30
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
primero en formular tanto la idea de progreso
como el papel del cientfico en el mundo del
futuro.
Siglo XVIII
Annimo
La obra El reino de Jorge VI constituye el
primer pronstico de tipo poltico militar
Siglo XVIII
Condorcet
En Esquema de un cuadro histrico de los
progresos del espritu humano, determina
metas y pronostica direccin del progreso y el
bienestar social
Siglo XIX
Julio Verne, Edward Bellamy, Utilizan la ciencia como materia para la ficcin,
Charles Richet
basndose en una slida infraestructura de
hechos.
Fines del S.XIX
Herbert George Wells
Escribe sobre el futuro sin recurrir a la ficcin.
Su trabajo marca la diferencia entre los viejos
modos de la ficcin predictiva y los trminos
modernos de pronsticos. Hace un llamado
para la creacin de estudios del futuro como
una disciplina organizada.
Siglo XX
Aldous Huxley, George
Surgen preocupaciones por el futuro y se crean
Orwell, Alvin Toffler, Anthony
diversas imgenes de l, incluso cuestionando
Burgese
el papel de la ciencia y llegando a afirmar que
sta es la culpable de la fatalidad que nos
asecha
1945
1948
Rand Corporation
1957
Gastn Berger
1960
Bertrand de Jouvenel
1972
Dennis L. Meadows y
colaboradores del MIT
1973 1977
Pg. 31
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Prospectiva: Consiste en imaginar el futuro desde el mismo futuro y no del presente, no busca
adivinar el futuro sino construirlo. Merello (1973) plantea que la prospectiva anticipa la
configuracin de un futuro deseable para posteriormente reflexionar sobre el presente con el fin
de insertarse mejor en la situacin real.
Prediccin: Aproximaciones al futuro basadas en teoras determinsticas, se posee una
hiptesis y la informacin de las condiciones iniciales y se explican las razones o causas de los
comportamientos de determinados eventos. Es contraria a las proyecciones en donde no se
toman en cuenta las causas. (Miklos y Tello)
Pronstico: Juicio razonado sobre algn resultado particular (Johnston).
Proyeccin: Da una imagen del futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las
tendencias pasadas y actuales. (Miklos y Tello)
Futuro deseable: Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan
nuestras ambiciones y valores. (Miklos y Tello)
Futuro probable: Denota acontecimientos sobre los cuales existen razones aparentemente
suficientes fundamentadas en el pasado y el presente- para creer que determinados eventos
se presentarn en el futuro. (Miklos y Tello)
Futuro posible: Es un dictamen de viabilidad que afirma que se cuenta con el poder suficiente
para llevar a cabo aquello que se ambiciona, que se cuenta con los conocimientos, o bien se
tiene bajo control el manejo de los elementos fundamentales.
Pg. 32
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
a) El objeto focal. Es la identificacin del objeto que est siendo el motivo de la planificacin: la
empresa, la comunidad, el sector industrial, etc. Se debe definir tambin sus caractersticas,
circunstancias polticas, econmicas, sociales, etc.
b) El ambiente. Esto puede definirse como lo que influye en el objeto focal pero no es parte de
l. Aqu se deber plantear la realidad del objeto focal y de las interacciones con el medio.
c) Factores controlables por el tomador de decisiones. Debern definirse los elementos y los
instrumentos que el tomador de decisiones emplea para ejercer control sobre el objeto y el
medio.
C. FASE DE CONFRONTACIN.
El objetivo en esta fase es identificar la distancia entre lo deseado y lo real. Qu distancia
existe entre el futurable y la realidad? Cmo pueden converger? Cul deber ser la
orientacin del sistema para que el futurable sea alanzado?. Es necesario realizar una valoracin
o evaluacin de esa distancia identificada.
D. FASE DE DETERMINACIN ESTRATGICA Y FACTIBILIDAD.
En esta fase se deber proceder a generar los lineamientos que maximizarn las posibilidades de
alcanzar el futurable. Cmo hacer posible el futurable? Cmo construir ese futuro? y
Cules son las principales vas de acercamiento a l?. Las estrategias generadas en esta fase,
debern poseer un carcter amplio y global en el sentido que no debern ser limitativas, deber
propiciarse la creatividad en su planteamiento.
Por otra parte, es en este punto donde es necesario pensar en el concepto de futuro factible o
futurible. Miklos y Tello sitando a Sachs, dicen que un futuro es factible cuando se sigue una
trayectoria de accin practicable que vuelve probable el futuro Existe o puede generarse la
tecnologa necesaria para implantar las estrategias? Tenemos o podemos adquirir los
conocimientos requeridos? Se tienen o pueden conseguirse los recursos humanos, fsicos o
financieros?
En esta fase vuelve a surgir la importancia de la participacin, ya que la factibilidad puede ser
determinada por un grupo de expertos en las diversas reas involucradas, a base de un amplio
espectro de opiniones y puntos de vista.
En cuanto a las herramientas que pueden ser utilizadas en un estudio de planificacin prospectiva
tenemos las siguientes:
Escenarios.
El mtodo de los escenarios comprende dos fases, la primera es la construccin de la base que
consiste en delimitar el sistema en su entorno poltico, econmico, tecnolgico, etc. obteniendo una
visin global exhaustiva del sistema y120 su entorno explicativo. Adems en esta fase se
determinan las variables esenciales, la retrospectiva y estrategia de los actores.
La retrospectiva permite despejar los mecanismos y los actores determinantes de la evolucin
pasada del sistema poniendo en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias ms
relevantes. El anlisis de la situacin actual en cambio identifica los grmenes de cambio dentro
de la evaluacin de las variables esenciales y las estrategias de los actores que estn en el origen
de esta evolucin.
La segunda fase se elabora a partir de la primera y consiste en la elaboracin de escenarios que
conducen al establecimiento de previsiones, haciendo jugar los mecanismos de evolucin y
confrontando los proyectos y las estrategias de actores. Dado que algunos mbitos determinantes
para el futuro del sistema son inciertos, principalmente el resultado de los posibles conflictos entre
actores, se deben hacer hiptesis a propsito de ello y sobre la evaluacin de las tendencias. A
cada juego de hiptesis corresponde un escenario que se puede construir y cuya realizacin es
ms o menos probable.
Los objetivos del mtodo de los escenarios son:
Descubrir los puntos de estudio prioritarios (variables claves), vinculando las variables que
caracterizan el sistema estudiado
Pg. 33
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Determinar a partir de las variables clave, los actores fundamentales, sus estrategias, los
medios de que disponen para realizar sus proyectos
Describir la evolucin del sistema estudiado
Tcnica Delphi.
De acuerdo a la pgina http://www.geocities.com/Pentagon/Quarters/7578/pros01.html, se presenta
la siguiente informacin:
Entre los antecedentes histricos de ste mtodo se conoce que la palabra Delphi es de origen
Griego, esto es Delphos, la cual fue una localidad muy reconocida donde estuvo el ms famoso
santuario panhelnico, donde segn la mitologa, se manifestaba la voluntad de Zeus a una
sacerdotisa, la que a su vez era interpretada por los sacerdotes de la poca. La historia de ste
mtodo inicia con el primer estudio Delphi realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza
area de EE.UU, llamado "Proyecto Delphi".
El objetivo principal del mtodo Delphi es obtener un consenso de opinin de los expertos por
medio de cuestionamientos, y con una retroalimentacin controlada.
Algunos autores definen al mtodo Delphi como un mtodo de proyeccin, dado su uso
significativo con sorprendente variedad en diferentes reas de aplicacin. Sin embargo no es la
variedad de reas lo que determina cun apropiado es utilizar el mtodo Delphi, sino las
circunstancias particulares en que se presente el proceso de comunicacin del grupo, las cuales se
pueden resumir en los siguientes puntos:
1) No existen datos histricos con los cuales se pueda trabajar.
2) Se desea mantener la igualdad de los participantes para asegurar la validez de los
resultados.
3) Se requiera el beneficio de juicios subjetivos sobre bases colectivas.
4) Por problemas de costo y tiempo a los participantes no les sea posible llevar a cabo
encuentros de grupos.
5) Se requiere de la participacin de individuos expertos en las reas, ms eficiente que
cualquier otro tipo de comunicacin.
En el mtodo Delphi participan dos grupos diferentes:
Grupo monitor. Encargado del diseo del ejercicio en todas sus fases
Grupo de panelistas. Los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor.
Antes de iniciar un Delphi es necesario realizar una serie de tareas previas:
Delimitar el contexto y la duracin de la revisin sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos que sean conocedores del tema y que tengan una pluralidad
en sus planteamientos, as como conseguir su compromiso de colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo para que los expertos conozcan en todo
momento cul es el objetivo de los procesos que requiere la metodologa.
Pg. 34
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
FASE 2) SEGUNDO CUESTIONARIO
Esos resultados formaran el cuestionario de la segunda circulacin. En esta fase el grupo logra una
mayor comprensin del tema y salen a la luz acuerdos y desacuerdos que existen entre los
participantes con respecto al tema.
Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, el cual realiza un anlisis
estadstico de los resultados. El anlisis se centra en el clculo de la mediana, el primer cuartil o
cuartil inferior y tercer cuartil o cuartil superior.
FASE 3) TERCER CUESTIONARIO
Entonces el moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista
de eventos y los resultados estadsticos calculados. Aqu se exploran los desacuerdos, se extraen
las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas.
En esta parte entonces se realizan nuevas conclusiones de acuerdo a los resultados. Si se
reafirman en su previsin anterior y sta queda fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y
superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y la
del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel con total libertad, no estando
sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes
intercuartiles.
FASE 4) CUARTO CUESTIONARIO
El cuestionario de la cuarta circulacin contiene el anlisis estadstico y el resumen de los
argumentos anteriores. Esta es la evaluacin final donde se pide a los expertos que hagan nuevas
conclusiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos en relacin con las
discrepancias que han surgido en el cuestionario.
De acuerdo con este ltimo cuestionario se realizan conclusiones despus de un anlisis final de
los argumentos y presentan los resultados en un informe final.
Este mtodo busca aprovechar la sinergia del debate en grupo eliminando interacciones sociales
indeseables que existen dentro de todo grupo de trabajo. De esta forma se espera obtener un
consenso lo ms confiable posible del grupo de expertos.
Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales:
1) ANONIMATO:
Durante un Delphi, nadie conoce la identidad de los otros expertos que componen el grupo de
debate. Esto tiene varias ventajas importantes como son:
Impide que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los
miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora.
- Permite que un miembro cambie de opinin sin que eso suponga una prdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad de que sus aportaciones sern
annimas en caso de que sean errneos, una equivocacin no ser conocida por los otros.
-
Pg. 35
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
3) RESPUESTA DEL GRUPO EN FORMA ESTADSTICA:
La informacin que se presenta no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan
todas las opiniones indicando el grado de acuerdo obtenido por el grupo.
Existen diferentes tipos de estudios Delphi:
a) Delphi por Objetivo.
Dependiendo del objetivo que se busque un ejercicio Delphi se pueden clasificar en:
Delphi de Proyeccin: Diseado para proyectar variables, eventos, tendencias, que servirn
de apoyo en la toma de decisiones.
Delphi de Poltica:
til para el anlisis de polticas alternativas, pero no es un mecanismo de
toma de decisiones. Su objetivo es conocer plantear las posibles opciones de un problema,
estimar su impacto y consecuencias. No busca el consenso, sino que pretende acentuar las
divergencias.
c) Otros Tipos
Delphi Cara - Cara: Aqu el cuestionario se lleva personalmente a cada integrante del panel,
a quien se le hace la entrevista en forma individual, el entrevistador puede resolver cualquier
duda en relacin a las preguntas del cuestionario. Adems se logran considerables ventajas de
tiempo y disminucin en el porcentaje de desercin de los panelistas.
Mini Delphos: Consiste en una conferencia de mesa redonda, en donde las opiniones y
respuestas al cuestionario se hacen por escrito. El grupo monitor entonces responde cualquier
duda, tabula los resultados y devuelve el cuestionario a los participantes. Tiene mayor
flexibilidad y ahorra tiempo.
El Mtodo Delphi da como resultado una visin colectiva y ms amplia que surge de una forma
estructurada de comunicacin grupal para llegar a un acuerdo en conjunto. Esta comunicacin
grupal tiene indicios de que el juicio colectivo es distinto al individual y mucho ms preciso por su
variado enfoque. Ya que un grupo podr resolver con ms variedad una problemtica compleja de
tal manera que complemente la proyeccin de un solo individuo. El modo con que se procede y los
distintos enfoques determinan un modelo ms completo del problema.
Matriz de Impactos Cruzados.
La matriz de impactos cruzados (Mjica 1991) permite apreciar la probabilidad que tienen los
eventos de aparecer en el futuro. Las probabilidades son asignadas de manera subjetiva por un
grupo de expertos, las cuales sern consideradas como probabilidades iniciales, para
posteriormente realizar una discusin y consenso de stas y pasar a considerarlas probabilidades
finales. Estas probabilidades se integrarn posteriormente a la creacin de los escenarios.
Pg. 36
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Anlisis Estructural.
Este mtodo define cules son los elementos o variables que se involucran en la situacin bajo
estudio y cules son sus interrelaciones. Cada elemento es percibido segn las relaciones que
tiene con los otros, para observar cmo influye sobre los otros. En este mtodo se intenta detectar
cules son las variables claves, es decir, aquellas que ejercen una mayor influencia sobre las
restantes. Todo se realiza utilizando el juicio de expertos y para la determinacin de las variables
claves se usan matrices de relaciones.
Pg. 37
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Se basa fundamentalmente en el concepto de Ciclo de vida de los productos.
Hace un anlisis del posicionamiento de los productos de la empresa en el mercado.
Hace nfasis en la necesidad de mantener un portafolio balanceado de productos en la
organizacin.
Clasifica los productos o negocios en los que est una empresa de la siguiente manera:
ESTRELLA: Productos que tienen alta participacin en el mercado y que adems, dicho
mercado tiene alto crecimiento.
VACA:
Productos que tienen alta participacin en el mercado pero ste ya no tiene
crecimiento.
PERRO:
Productos cuya penetracin en el mercado es baja y este ya no tiene crecimiento.
NIO
Productos que no tienen una alta penetracin en el mercado, pero ste se
encuentra en expansin. (El smbolo inicial para este tipo de productos era un signo
de interrogacin, siendo ms conocido el nio en la actualidad).
Grficamente la matriz se representa de la siguiente manera:
Creciente
Maduro
Buena
Mala
POSICIN COMPETITIVA
FRACCIN DELMERCADO
FUERZAS DE LA EMPRESA
Pg. 38
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
INDICADOR= MI MERCADO
MIS VENTAS
MERCADO DE MI MAYOR COPETIDOR
SUS VENTAS
=
MIS GANANCIAS
SUS GANANCIAS
2. Fuerzas de la empresa
INDICADOR = CARACTERISTICAS DE LOS SUBSISTEMAS OPERATIVOS
+ CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS FUNCIONALES
Factores para determinar la fuerza de la empresa:
Amplitud de lnea de servicios
Capacidad de la distribucin
Precios
Eficacia de la publicidad
Ubicacin y edad de la planta productiva
Capacidad productiva
Proceso / Tecnologa
Costo de materias primas
Calidad del producto
Investigacin y desarrollo
Flujo de efectivo
Competencia administrativa
Imagen
Cada factor se evala mediante el siguiente criterio:
A.
B.
C.
D.
E.
Ejemplo:
Pg. 39
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
FACTOR CRITICO
PESO
VALUACION
VALOR
0.1
0.5
0.05
0.2
0.20
0.8
0.05
0.2
0.05
0.25
PROCESO/TECNOLOGIA
0.15
0.60
0.05
0.2
0.15
0.6
INV. Y DESARROLLO
0.05
0.2
FLUJO DE EFECTIVO
0.10
0.5
0.05
0.25
COMPETENCIA ADMN.
IMAGEN
4.3 = 0.86
5
1.00
4.3
3. Posicin competitiva
En esta variable se usan los siguientes evaluadores:
A. Lder:
Dominante, controla el comportamiento de otros competidores.
B. Fuerte:
Puede mantener su posicin a largo plazo independientemente de la accin de la
competencia, puede tomar posiciones independientes sin que peligre su futuro.
C. Favorable: Tiene una fuerza que puede explotar para estrategias particulares (nicho), tiene
oportunidad de mejorar su posicin.
D. Sostenible: Comportamiento satisfactorio para continuar con el negocio, difcil de mejorar su
posicin.
E. Dbil:
Sostenible solo a corto plazo, debe hacer algo.
F. No viable: Totalmente no satisfactoria, ninguna posibilidad de continuar.
VISIN EXTERNA DE LA EMPRESA
1. Crecimiento del mercado
INDICADOR= VENTAS TOTALES AO N VENTAS TOTALES AO (N-1)
VENTAS TOTALES AO (N-1)
o el promedio de los ltimos 3 aos
Pg. 40
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
2. Oportunidad en el mercado
Se usan los siguientes indicadores:
Mercado
Tamao
Razn de crecimiento
Estructura de la competencia
Tecnologa
Grado de innovacin
Productividad
Ciclo de vida del producto
Econmicos
Rentabilidad de la industria
Gobierno
Regulaciones
Soporte
Impuestos
Proteccin al consumidor
Industriales
Sistemas de precios
Competencia
Accesibilidad a mercados
Capacidad de produccin
3. Madurez
Madurez
EN EMBRION
EN
CRECIMIENTO
MADURO
DECRECIENDO
RAZON DE
CRECIMIENTO
ACELERADO
IGUAL O MENOR
QUE EL GNP
DISMINUYE
POTENCIAL
INDUSTRIAL
DIFICIL DE
DETERMINAR
MAYOR QUE EL
VOLUMEN DE PROD.
IND. SATURADA NO
HAY POTENCIAL
LINEA DE
PRODUCTOS
SOLO LA LINEA
BASICA
RAPIDA
PROLIFERACION
CAMBIO DE PRODUCTOS
NO AUMENTA LA LINEA
DISMINUYENDO
NUMERO DE
PARTICIPANTES
AUMENTANDO
RAPIDAMENTE
AUMENTANDO PERO
CONSOLIDANDOSE
ESTABLE
DISMINUYENDO
VOLATIL
POCAS COMPAIAS
ESTAN CONSOLIDADAS
MERCADO MUY
CONCENTRADA EN
POCAS FIRMAS
TECNOLOGIA
INGENIERIA DEL
PRODUCTO
REFINAMIENTO Y EXT.
DE LA LINEA DE PROD.
REFINAMIENTO DE
PROCESOS
ROL MINIMO
LEALTAD DEL
CONSUMIDOR
NINGUNA
ALGUNA: COMPRADORES
AGRESIVOS
VENDEDORES BIEN
CONOCIDOS
FUERTE, POCAS
ALTERNATIVAS
FACIL
FACIL
DIFICIL, LA COMPETENCIA
BIEN ESTABLECIDA
DIFICIL, POCOS
INCENTIVOS
DESCRIPTOR
DISTRIBUCION
DEL MERCADO
ENTRADA
Pg. 41
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Decreciendo = 4
Integracin de Informacin
3. MADUREZ
EMBRION
CRECIMIENTO
MADURO
DECRECIENDO
BAJAS
NO-VIABLE
2.F U E R Z A S D E L A
EM PRESA
1.M E R C A D O
C U B IE R T O
DEBIL
PRINCIPIANTES
CONSOLIDADOS PERDEDORES
SOSTENIBLE
FAVORABLE
FUERTE
INTERMEDIOS GANADORES
ALTO
4.P O S IC IO N C O M P E T IT IV A
BAJO
CONSOLIDADOS GANADORES
LIDER
ALTAS
ALTO
ALTA
BAJO
BAJA
La siguiente tabla muestra las caractersticas de cada una de las categoras de los productos o
servicios evaluados
PRINCIPIANTES
FLUJO EFVO (-) GRANDE Mercado que crece
ALTO CRECIMIENTO DEL rpidamente pero con una
posicin competitiva muy dbil.
MDO.
Requieren grandes insumos de
GANANCIA MUY BAJA
recursos para mejorar su
posicin competitiva. Productos
o negocios ms novedosos;
pero de resultados ms
inciertos.
INTERMEDIOS
FLUJO EFVO. MODESTO Base de los productos o
GANADORES
ALTO CRECIMIENTO DEL negocios ms fuertes del futuro.
Posicin competitiva muy
MDO.
buena. Son parte de los
ALTA GANANCIA
productos ms novedosos
CONSOLIDADOS
Son los mejores productos o
FLUJO EFVO. GRANDE
GANADORES
BAJO CRECIMIENTO DEL negocios del presente. Son los
que proporcionan prestigio y
MDO.
altas ganancias. Son los
ALTA GANANCIA
productos de mayor tradicin en
el negocio.
CONSOLIDADOS
Tienen poca fuerza en un
FLUJO EFVO. MUY
PERDEDORES
mercado muy consolidado de
MODESTO
BAJO CRECIMIENTO DEL competidores. Requieren de un
esfuerzo desproporcionado de
MDO.
administracin en relacin a sus
GANANCIA MUY BAJA
resultados. Candidatos a ser
eliminados
Ing. Carmen A. Moreno
Pg. 42
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
De lo anterior podemos desprender las siguientes estrategias generales:
Pg. 43
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Objetivo:
Proceso:
Producto:
Pg. 44
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Etapa 2: Definicin de las bases de competencia.
Objetivo:
Definir las bases de competencia crticas del sector (por qu compran los clientes?),
{Es necesario definir los criterios para determinar las BCC}.
Proceso:
Realizar sesiones de consulta con empresarios del sector,
Realizar entrevistas con clientes del segmento bajo estudio.
Producto:
Bases de competencia crticas del segmento de mercado seleccionado, validadas con
clientes.
Etapa 3: Definicin de parmetros de medicin de las BCC del sector identificadas.
Objetivo:
Definir variables de desempeo de las BCC,
Determinar los valores de dichas variables a nivel internacional.
Proceso:
Realizar sesiones de trabajo con expertos del segmento-sector,
Realizar sesiones de video enlace con expertos internacionales.
Producto:
Parmetros de medicin (indicadores de desempeo) de cada una de las BCC
identificadas; definiendo sus valores estndar.
Etapa 4: Determinacin de las tecnologas clave y su impacto en las BCC.
Objetivo:
Identificar los tipos de tecnologas utilizados en el segmento-sector,
Clasificar las tecnologas (en clave y de punta),
Proceso:
Realizar sesiones de consulta con expertos del segmento-sector,
Consultar bancos de informacin tecnolgica internacionales (investigacin
secundaria).
Producto:
Listado de tecnologas clave para el segmento-sector y su grado impacto en las BCC,
Listado de tecnologas de punta del segmento-sector.
Etapa 5: Definicin de la estrategia tecnolgica del segmento-sector .
Objetivo:
Definir la posicin tecnolgica del segmento-sector
Definir estrategias prioritarias para mejorar dicho posicionamiento.
Proceso:
Realizar reuniones de trabajo con empresarios, y clientes del segmento-sector (para
validar posicionamiento y definir acciones).
Producto:
Grafica de posicionamiento tecnolgico,
Listado de acciones para mejorar / mantener el posicionamiento tecnolgico
(evaluados con algunos criterios).
II.5.3 ADMINISTRACIN POR DIRECTRICES (HOSHIN KANRI
Pg. 45
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
El Hoshin Kanri o Administracin por Directrices por su traduccin al espaol se lo conoce tambin
como Administracin por Polticas, la cual de acuerdo a Ryan & Eureka (1990) consiste en mejorar
continuamente el desempeo, a travs de la diseminacin y despliegue de la direccin, objetivos y
planes de administracin de la compaa a la Alta Administracin y empleados, de tal manera que
todos los niveles de trabajo puedan actuar en los planes, evaluar, estudiar y retroalimentar
resultados, mientras se utiliza continuamente el ciclo PHVA. El propsito del Hoshin Kanri es
romper el status quo y dar un gran salto, analizando los problemas actuales y desplegando en
respuesta a las condiciones ambientales.
La representacin funcional de este modelo se encuentra en la figura 12, el cual inicia a travs del
establecimiento de directrices claves para la organizacin (metas y medios) dentro de la
Administracin nterfuncional en los niveles Altos de la organizacin; una vez realizado esto, son
ejecutados a travs de la Administracin Funcional a nivel operativo. Posteriormente la alta
direccin evala el progreso (Evaluacin Presidencial) y el sistema de planeacin (verificacin de
metas), de esta forma se establece acciones correctivas en caso de ser necesarias y se
retroalimenta al nuevo proceso de determinacin de directrices, concluyendo el ciclo operativo de
la Administracin por Directrices.
Figura 12. Modelo de Hsohin Kanri o Administracin por Directrices. Fuente: Administracin por
Directrices Hoshin Kanri. Centro de Calidad ITESM. Campus Monterrey, 1995
Al igual que el resto de los modelos, requiere de una filosofa, visin y misin de la empresa
previamente definidas. El modelo de Hoshin Kanri se encuentra relacionado con el ciclo PHVA
(Planear-Hacer-Verificar-Actuar), por lo que este es una implantacin de este ciclo a nivel de una
empresa. Como se puede visualizar en la figura 13, para pasar de la planeacin a la ejecucin se
requiera del despliegue de directrices; el cual busca difundir en todos los niveles de la empresa las
directrices de la Alta Direccin, con la finalidad de traducirlas en metas concretas y medios
Pg. 46
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
especficos a nivel operativo para su ejecucin. Lo que finalmente ser evaluado a travs de la
Evaluacin Presidencial a cargo del director o administrador de la organizacin una o dos veces
por ao en funcin del tamao de la empresa.
Figura 13. Hoshin Kanri y el ciclo PHVA. Fuente: Administracin por Directrices Hoshin Kanri. Centro de Calidad ITESM.
De acuerdo al Centro de Calidad del ITESM (1995), dentro de este proceso existe un flujo de
informacin vertical en dos sentidos: arriba abajo, a travs del proceso de despliegue en donde
fluyen las decisiones o directrices; y abajo arriba por medio de la evaluacin de resultados. Todo
esto resulta del proceso de ejecucin donde se ejecutan las acciones provenientes de las
decisiones (ver figura 14). Adems, este sistema requiere de una coordinacin nterfuncional para
la realizacin de los planes y prevencin de actividades individuales desfavorables y no bien
direccionadas; por lo que, permite cumplir las metas anuales establecidas en base a los principios,
filosofa y visin a mediano y largo plazo, con una estrategia participativa de todos los niveles
organizacionales.
MISIN
Definir metas a largo y
mediano plazo, acordes
con la Misin
recursos
A
N
E
Establecer las
directrices anuales
A
R
H
A
C
E
Ejecutar las
directrices anuales
disponibles,
las
condiciones
econmicas
prioridades.
Las directrices deben incluir:
Pg. 47
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
R
V
E
Efectuar
R
I
F
Evaluar
peridicamente los
resultados
revisiones
peridicas
(mensuales,
A
C
T
U
A
Actuar de acuerdo
a los resultados
Caso
Figura 14. Proceso del modelo Hoshin Kanri. Fuente: Administracin por Directrices Hoshin Kanri.
Centro de Calidad ITESM. Campus Monterrey, 1995
Pg. 48
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
III. MODELO GENERAL DE GESTIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA
La metodologa que se presenta en esta seccin est basado en los trabajos realizados en el
Centro de Estudios Estratgicos (CEE) del Tecnolgico de Monterrey. La idea central es obra del
Dr. Hctor Moreira, fundador del CEE a principios de los 1990s. Esta metodologa fue
evolucionando con contribuciones de varios de los colaboradores del CEE desde esa fecha hasta
ahora. Ha sido aplicada en un gran nmero de proyectos en diversos campos del desarrollo en
Mxico y Amrica Latina. El enfoque de esta metodologa es totalmente participativo, es decir, est
diseada para que intervenga un grupo de trabajo formado por los principales involucrados en la
situacin en la realizacin de cada una de las fases. Est documentada a detalle en Moreno y
Crdenas (2003) y su estructura general se muestra en la siguiente figura:
CARACTERSTICAS IDEALES
A FUTURO
DEFINICIN DE
MISIN E
INVOLUCRADOS
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
DIAGNSTICO DE
LA SITUACIN
ACTUAL Y
PROYECCINES
VALIDACIN
DETERMINACIN DE VISIN Y
ESTRATEGIAS
DEFINICIN DE PROYECTOS
PRIORITARIOS
IMPLANTACIN , MONITOREO Y
EVALUACIN
Pg. 49
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
f) Para qu lo hace?
2. Identificar el proceso central. El Proceso Central debe ir acompaado por actividades de
apoyo, actividades de relacin con clientes y proveedores, actividades de administracin y
actividades de asignacin de recursos.
3. Redactar el estatuto completo
En algunos casos, el estatuto de misin incluye un slogan que da identidad a la compaa, por
ejemplo (Grant. 1998):
Xerox se define a s misma como The document company
Eastman Kodak se identifica como The picture company
ATT como The world networkin leader.
En Amrica Latina tenemos a:
Aeromxico como La lnea area ms puntual del mundo
Restaurante de Pollo Las Alitas: En Las Alitas vendemos alitas
En algunos casos este estatuto de identidad de la compaa cambia a travs del tiempo, como
Exxon cambi de ser una compaa de petrleo y productos qumicos en los 1960s a ser una
compaa basada en una amplia variedad de clases de energa y tecnologa en 1990s. Microsoft
empez siendo un proveedor de componentes operativos para microcomputadoras, pas por ser
un proveedor de una amplia gama de software y ahora es una compaa que provee todo tipo de
software, sistemas de informacin y productos de entretenimiento.
Otra tcnica que puede ser muy til en la definicin de la Misin de una organizacin es la que se
basa en el modelo de CATWDA propuesto por Peter Chekland (1990), consistente en definir:
C: Cliente: Entidad que se beneficia (o perjudica) de las actividades de transformacin del sistema.
A: Actores: Quienes llevan a cabo las actividades de transformacin
T: Transformacin: Actividades principales que realiza el sistema
W: Weltanchaunng: Punto de vista, fin ltimo del sistema
A: Ambiente: Restricciones, limitaciones o circunstancias del ambiente global del sistema.
Ejemplos de estatutos de Misin:
El ejemplo que cita Ackoff (1981, Pgs. 108 y 109) es el siguiente:
MISIN DE ETA CORPORATION: Ser una compaa integrada a nivel mundial de manufactura y
mercadeo de xx tipo de productos y equipo relacionado, y ser percibida por todos aquellos que
tienen un rol en la corporacin como una organizacin comprometida con su bienestar. Ms
especficamente, la Corporacin buscar:
a) Satisfacer los objetivos financieros de los accionistas y hacerlos sentir orgullosos de la
manera en la cual se estn logrando.
b) Proveer a los clientes con productos y servicios de valor nico que facilitan su uso, as
como ser responsables hacia sus necesidades y deseos.
c) Ser percibidos por los proveedores como una compaa que aprecia los productos y
servicios que le proporcionan y que aprende de ellos.
d) Proveer una alta calidad de vida profesional a sus empleados independientemente del
rango o funcin que desempean, incluyendo la oportunidad para su desarrollo personal.
e) Ser considerada como una corporacin ciudadana sobresaliente en cualquier comunidad
que ETA tenga operaciones
Ejercicio.
1. Seleccione una organizacin que conozca bien y conteste:
Pg. 50
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
a) Cul es mi negocio?
b) Quines son mis clientes principales?
c) Para estos clientes cules son mis productos principales?
d) Qu objetivos buscan mis clientes con mis productos?
e) Qu caractersticas tienen los productos?
f) Qu caractersticas tiene mi proceso?
g) Qu restricciones impone el suprasistema?
2. Por lo tanto, cul debe ser mi Misin?
3. Principales actividades del Proceso Central
4. Principales actividades de apoyo.
5. Principales actividades de relacin.
6. Principales actividades de administracin y de asignacin de recursos
Los clientes del proyecto. Tambin identificado como Grupo Coordinador. La identificacin clara
del cliente del proyecto es importante principalmente por la necesidad de definir un liderazgo o
un dueo del proyecto, entendindose como dueo la entidad que tiene poder de decisin
sobre los acontecimientos del sistema, define polticas, autorizaciones, etc.
El grupo coordinador OPERATIVO del proyecto. Los integrantes del grupo coordinador
operativo sern los encargados del proceso, aplicacin de tcnicas y herramientas a utilizar.
Los participantes activos en el proyecto. Sern los encargados de aportar la informacin e
ideas que formaran el contenido, representando la variedad de puntos de vista requerido.
El grupo coordinador o cliente del proyecto en los procesos de gestin en una compaa o una
organizacin bien definida por lo general suele ser la alta direccin o la direccin corporativa. En
los proyectos de planificacin de ciudades, crece la necesidad de identificar un grupo coordinador
con representatividad de los principales sectores de la comunidad (iniciativa privada, gobierno y
sociedad civil).
El equipo coordinador operativo debe contar con suficiente experiencia y conocimientos de
tcnicas de gestin, as como habilidades de manejo e interaccin de grupos de trabajo.
Un punto importante es contar con el perfil adecuado de participantes. Estos deben ser
personas con amplio conocimiento de la situacin a tratar (expertos segn Warfield y Crdenas).
Adems, de ser posible, se requiere contar con herramientas objetivas que ayuden en la
identificacin de los participantes ideales a intervenir en el proyecto.
En los proyectos de gestin estratgica en empresas u organizacin bien delimitadas basta con
realizar una seleccin simple tratando solamente de cubrir los diversos mbitos involucrados,
dependencias, departamentos organizacionales, etc. e identificando quines son los individuos que
por su experiencia y/o involucramiento en la organizacin deberan participar en las reuniones de
trabajo.
En algunos proyectos, sobre todo de participacin masiva como sera la planificacin estratgica
urbana, de algn sector de la economa, de alguna problemtica social, etc. la desventaja del uso
de un enfoque de seleccin simple es que puede no llegar a alcanzarse la representatividad
requerida. Para minimizar estas condiciones y aumentar la representatividad deseada, una
alternativa es aplicar la teora de Redes Sociales y algn software comercial creado
Pg. 51
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
especficamente para este propsito (Por ejemplo, UCINET creado por Freeman, Borgatti y
Everett)
Utilizacin de las redes sociales para la identificacin de involucrados en proyectos de
participacin masiva.
La teora de redes sociales, ms que analizar los comportamientos de los individuos en una
poblacin dada, enfoca su atencin a las interacciones que se dan entre ellos. El propsito del
anlisis de redes sociales es examinar los sistemas donde los actores residen y determinar cmo
la naturaleza de la estructura de relaciones impacta el comportamiento de los mismos. El enfoque
principal es la interdependencia de los actores y cmo sus posiciones en la red influencian sus
oportunidades, restricciones y comportamientos (Galaskiewicz y Wasserman, 1994). La teora de
redes marca que el motor causal de lo que las personas sienten, creen y hacen, recae en los
patrones de relaciones entre actores de una situacin (Burt, 1991).
Uno de los usos primarios de la red es la identificacin de los actores ms importantes o
prominentes de la poblacin estudiada. Un actor se considera prominente si sus relaciones lo
hacen particularmente visible con respecto a otros actores. Existen dos clases de prominencia, la
centralidad y el prestigio (Knoke y Kuklinski, 1982). La centralidad se encuentra en actores
extensamente involucrados en relaciones con otros, donde no importa si se debe a la recepcin o
transmisin de la relacin; es decir una relacin no direccional. El prestigio de un actor se da
cuando interesa quin es el receptor y quin es el transmisor de la relacin, en cuyo caso un actor
con prestigio es aquel que recibe muchas relaciones. Segn Ariza, un actor tiene mayor prestigio
en el grado en que otros actores del sistema muestren deferencia hacia l en la relacin. (Ariza,
2000).
El proceso para la identificacin de una red social consiste de los siguientes pasos (Rivas 2001):
1) Delimitacin de la red: Se delimita a las reas organizacionales, entidades, etc. que interesa
tener participando
2) Definicin de la tcnica de mapeo: Como tcnica de mapeo se utiliza la Bola de Nieve
consistente en realizar una consulta inicial a un grupo pequeo de informantes pidiendo a cada
uno de ellos que nominen a quines deberan ser invitados a participar en un proyecto de ese
tipo. Estos nominados son a su vez consultados solicitndoles sus nominaciones y as el
proceso contina hasta que se nominan pocos participantes nuevos.
3) Instrumento para recoleccin de datos. Para realizar la recoleccin de informacin se utiliza
una encuesta consistente en una pregunta pidiendo a los encuestados nombres de 5 personas
o instituciones que de acuerdo a su percepcin, aportaran valiosas ideas a un proyecto de
este tipo. La encuesta se aplica por fax, telefnicamente, personalmente o por correo
electrnico.
4) Definicin del grupo inicial. Se selecciona un grupo de inicio de entre 5 y 6 personas de
diversos mbitos de la entidad
5) Recoleccin de datos. Se aplican las encuestas determinando un tiempo promedio de 1 a 2
meses, segn la magnitud del proyecto.
6) Anlisis de resultados. Se analizan los resultados recopilados con algn software comercial
para este efecto, siendo UCINET uno de los ms conocidos.
Independientemente del mtodo utilizado para la seleccin de participantes, sta es una actividad
que marcar el xito de los resultados del proyecto.
Ejercicio:
1. Para la organizacin a la que se defini la Misin en el ejercicio anterior, determine cules son
las entidades con las que se relaciona de manera directa y/o indirecta.
2. Determine de cada una de las entidades identificadas, los individuos (en trminos de puestos)
que debern intervenir en un proceso de gestin estratgica.
Pg. 52
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Fuente: Waisman Alberto (Editor). Plan Estratgico Mendoza 2010. Diagnstico de la Provincia. Documento institucional
Consejo Empresario Mendocino. Mendoza, Argentina. 2001
Pg. 53
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
informacin es el cuestionario o encuesta. El siguiente ejemplo, muestra un tipo de cuestionario
aplicado en un caso de stos.
RAZONES
1.
2.
3.
SECCIN II. ANLISIS DEL ENTORNO
II.1 De qu manera podra impactar la alianza CS-UM en los siguientes contextos:
a) Organizaciones gubernamentales
b) Instituciones educativas (seale el nivel)
c) Instituciones de salud
d) Banca
e) Industria
f) Comercio
g) Investigacin y desarrollo de tecnologa
II.2
a)
b)
c)
II.3 Mencione, ordenando por importancia (1 es ms importante), los que usted considera
que sern los 3 principales cambios en el sector de las Tecnologas de Informacin que afectarn
a las empresas latinoamericanas en los prximos 5 aos.
Pg. 54
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
A continuacin se presentan dos ejemplos ms de un diagnstico cualitativo. El primero fue
realizado en septiembre de 1999 por el Centro de Estudios Estratgicos del Tecnolgico de
Monterrey para la Confederacin Nacional de Cmaras Industriales de la Repblica Mexicana con
el fin de obtener informacin previa de los principales actores de la industria en Mxico, e integrarla
posteriormente en el diseo de un plan para establecer una Poltica Industrial en el pas; y el
segundo fue realizado durante el proyecto Determinacin del ndice de Corrupcin de los Estados
Mexicanos coordinado por el Centro de Estudios Estratgicos de Guadalajara del ITESM en
conjunto con la Secretara de la Contralora del gobierno federal en Mxico:
CONSULTA NACIONAL SOBRE POLTICA INDUSTRIAL DE LA CONFEDERACIN NACIONAL
DE CMARAS INDUSTRIALES (CONCAMIN) DE LA REPBLICA MEXICANA
ndice del contenido del diagnstico
I
Introduccin
X
Opinin respecto a la apertura
I.1
Justificacin del Proyecto
comercial y el comercio exterior.
I.2
Objetivo del proyecto
X.1
Repercusiones del TLC
I.3
Metodologa del proyecto
X.2
Propuestas
II
Perfil de las empresas
X.3
Apoyos de la autoridad
participantes.
X.4
Limitantes
II.1
Cmaras, sectores y giros.
X.5
Comunidad Econmica Europea.
II.2
Puestos y reas en sus empresas de
XI.
Opinin respecto al recurso
los participantes.
humano.
II.3
Tamao y antigedad.
XI.1
Propuestas de mejora
II.4
Mercados, clientes y ventas
XI.2
Ley Federal del Trabajo
III
Opinin respecto a la
XII
Opinin respecto a la poltica
competitividad de las empresas.
industrial del pas.
III.1
Factores de inhibicin.
XII.1
Adecuacin
III.2
Estrategias de mejora
XIII
Opinin respecto a las PYMES
IV
Opinin respecto a aspectos
XIII.1 Apoyos
fiscales.
XIII.2 Acciones de mejora
IV.1
Leyes y disposiciones fiscales
XIII.3 Planteamientos
IV.2
Reforma fiscal.
XIII.4 Principales dificultades
IV.3
Recaudacin.
XIII.5 Integracin
V
Opinin respecto a apoyos y
XIV
Opinin respecto a la Cmara a
organismos financieros.
la que pertenecen.
V.1
Organismos financieros
XIV.1 Como interlocutora.
V.2
Sistema de otorgamiento de crditos
XIV.2 Como prestadora de servicios.
V.3
Papel del gobierno
XIV.3 Como promotora.
V.4
Mecanismos del sector industrial.
XIV.4 Como receptora de propuestas.
V.5
Dolarizacin
XIV.5 Como buscadora de consenso.
VI
Opinin respecto a
XIV.6 Como mediadora de conflictos.
infraestructura y servicios.
XV
Opinin respecto al cambio de
VII
Opinin respecto a tecnologa.
sexenio.
VII.1
Adquisicin.
XV.1
Expectativas para el desarrollo
VII.2
Organismos de apoyo
XV.2
Factores para mejorar
VII.3
Mejora de procesos y productos.
XVI
Opinin respecto a la
VII.4
Apoyos de la autoridad
regulacin.
VIII
Opinin respecto a los servicios
XVI.1 Principios
de consultora.
XVI.2 Objetivos
IX
Opinin respecto a objetivos
XVI.3 Propuestas
que debe impulsar la autoridad
Fuente: Moreno Carmen. Consulta nacional sobre poltica industrial CONCAMIN Documento institucional Centro de
Estudios Estratgicos ITESM. Monterrey, Mxico. 1999
Pg. 55
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Fuente: Molina Alfredo. Determinacin de un ndice de corrupcin en los Estados mexicanos. Documento institucional.
Centro de Estudios Estratgicos Campus Guadalajara ITESM. 2001
AMBIENTE CONTEXTUAL
AMBIENTE TRANSACCIONAL
SISTEMA
Ejercicio:
1. Para el sistema seleccionado, disee un ndice de temas que deber incluir en la etapa de
diagnstico.
2. Identifique la fuente de informacin para cada uno de los temas incluidos en el ndice.
Pg. 56
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Considerando que un enunciado de visin debe describir de manera concisa lo que se desea para
el futuro, stas son las caractersticas que debe tener:
VALORES:
Una comunidad, organizacin, o cualquier grupo social se define por sus valores; la experiencia
seala que stos determinan su progreso o su declinacin. Los valores proporcionan identidad a la
organizacin y plantean un marco de referencia para el desarrollo de sus actividades,
delinendolas o restringindolas. Por lo regular los valores que adopta una organizacin muestran
su postura en diversos mbitos como la situacin de su personal, su relacin con el medio
ambiente, su sentido de responsabilidad con la sociedad, etc. Dentro de este contexto, deben
seleccionarse los valores ms importantes para la organizacin y dejarlos explcitos en el
enunciado de la visin.
Es importante que exista realmente congruencia entre los valores que una organizacin pregona y
toda su actuacin. BIMBO, el gigante del pan envasado, con ventas de $3,800 millones de dlares
en Estados Unidos y Amrica Latina, plantea como valor primordial el bienestar y desarrollo
personal de sus empleados y lo traduce en acciones muy concretas: Hace 10 aos, cuando
BIMBO necesitaba resolver el futuro de 10,000 empleados, Roberto Servitje, entonces al mando
del grupo, cre una escuela secundaria abierta para reconvertir las habilidades de esas personas.
Ahora, Daniel Servitje (hijo del fundador y actual presidente de la compaa), est dando un punto
ms a esa herencia. En el 2001, 842 empleados acabaron la preparatoria y 125 ms hicieron la
secundaria creada por Roberto, pero, adems, 50 directivos estn cursando postgrados, y 5000
supervisores y 125 jefes divisionales estn en planes formales de capacitacin. (Con las manos
en la masa. Revista Amrica Economa, Enero 2003, p.25)
METRICA:
Algunos autores plantean la necesidad de incluir en el enunciado de la visin, algunas
consideraciones que muestren explcitamente indicadores para la evaluacin del logro de la visin,
es decir, cmo la organizacin conocer su desempeo respecto al grado de cumplimento de las
caractersticas deseadas en la visin.
Ejemplo:
CHEVRON
MISIN: Somos una compaa internacional que provee de energa y productos qumicos vitales
para el crecimiento de la economa mundial. Nuestra misin es crear valor superior para nuestros
accionistas, nuestros clientes y nuestros empleados.
VISIN: Nuestra visin es ser lo mejor de lo mejor, lo cual significa:
Empleados orgullosos de su desempeo como equipo
Los clientes, proveedores y el gobierno nos prefieren
Los competidores nos respetan
Las comunidades nos dan la bienvenida
Los inversionistas estn dispuestos a invertir en nosotros
Nuestro objetivo primario es exceder el desempeo financiero de nuestros ms fuertes
competidores. Nuestra meta es ser el nmero 1 respecto a nuestros competidores en taza de
Pg. 57
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
retorno para nuestros inversionistas en el perodo 1994 1998. Balancearemos el crecimiento a
largo plazo y los resultados a corto plazo en el logro de nuestros objetivos.
Nuestro enfoque del negocio est basado en:
Commited team values
Calidad Total
Proteccin a las personas y al ambiente
Nos guiaremos por las intenciones estratgicas planteadas en nuestro Plan Estratgico
Corporativo y mediremos nuestro progreso con las siguientes mtricas:
MTRICAS DE LA VISIN:
Tasa superior de retorno a inversionistas
Desempeo financiero superior
Clientes satisfechos
Ventaja competitiva operativa
Aceptacin pblica
Equipos comprometidos
de empleados
Pg. 58
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
B. DEFINICIN DE CARACTERSTICAS IDEALES A FUTURO
Una caracterstica ideal a futuro es aquella condicin que se desea alcanzar en un futuro
determinado. En este punto los pasos a seguir son:
1) Plantear la pregunta: Si se ausentara de... (X comunidad, Y empresa, Z organizacin) y
volviera despus de n aos, qu le gustara encontrar? Cmo le gustara encontrarla?
2) Clasificar las caractersticas en categoras similares.
3) Definir criterios para seleccionar las caractersticas de mayor importancia relativa
4) Seleccionar caractersticas
5) Definir detalles de caractersticas prioritarias
C. ANLISIS INTERNO
La determinacin de la situacin interna del sistema analizado se realiza en base a la identificacin
de sus fortalezas y sus debilidades, donde fortalezas y debilidades pueden ser definidas de la
siguiente manera:
FORTALEZAS: Son aquellos aspectos que presentan una condicin o caracterstica que tiene el
sistema y que le permite avanzar en su desempeo. Pude considerarse que las fortalezas son
resultado de los xitos obtenidos con anterioridad. Un xito es un evento POSITIVO que sucedi y
que fue resultado de decisiones tomadas por los tomadores de decisiones y cuya ocurrencia
representa (o represent) un avance en el desarrollo del sistema bajo estudio.
DEBILIDADES: Son aquellos aspectos que representan un obstculo o una desventaja para
avanzar en el futuro y que son resultados de un fracaso, donde fracaso puede considerarse como
un evento NEGATIVO que sucedi y que fue resultado de decisiones tomadas por los tomadores
de decisiones y cuya ocurrencia representa (o represent) un retroceso en el desarrollo del
sistema.
Para la generacin de estos conceptos, se proponen los siguientes pasos:
1) Plantear listas exhaustivas de elementos (F y D)
2) Definir criterios para seleccionar elementos de mayor importancia relativa
3) Seleccionar elementos ms importantes
4) Validar los elementos ms importantes
Segn los participantes en los talleres participativos del Plan Estratgico Mendoza 2010, las
fortalezas y las debilidades de la Provincia de Mendoza, son:
1
2
3
6
FORTALEZAS
Contamos con una ubicacin geogrfica privilegiada para corredores biocenicos
Contamos con la ciudad ms importante del Oeste de Argentina (eje Norte Sur)
Recursos naturales para desarrollo de fuentes energticas
Excelente funcionamiento de la industria del vino
Pg. 59
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
DEBILIDADES
Desequilibrio territorial y falta de equidad social (Macrocefalia)
Falta de capacidad de retencin de poblacin en las zonas rurales
Falta de coordinacin en trabajo conjunto Estado - Privado
Gestin estatal deficiente
Servicios pblicos ineficientes y de alto costo
Falta de planeamiento estratgico integral
Inseguridad pblica y jurdica
Oferta educativa amplia pero no alcanza estndares internacionales
Investigacin cientfica escasa
Escasa infraestructura de comunicaciones
(Caminos, vas frreas y areas)
Financiamiento a tasas poco competitivas
Falta de continuidad en las polticas pblicas
Por lo general, el criterio para seleccionar los elementos de mayor importancia relativa es el grado
de apoyo o de inhibicin hacia el desarrollo del sistema.
El proceso de validacin de los elementos consiste en identificar DATOS en el diagnstico del paso
inicial, que avalen que dicho elemento es una fortaleza o una debilidad relevante.
JUSTIFICACIN:
Mendoza constituye el punto crtico en Corredor Biocenico Central (CBC) por constituir
la nica va de trnsito apta para el trfico comercial entre Argentina y Chile.
El CBC tambin representa la conexin de Argentina para exportar hacia los mercados de
la cuenca del Pacfico y de Chile hacia los del Atlntico. Con una visin de largo plazo,
considerando un escenario de alto dinamismo econmico y comercial del Sudeste
Asitico con el MERCOSUR, se acrecienta la importancia potencial de conseguir una
salida eficiente a travs de los puertos ubicados en el Pacfico.
El eje principal del Corredor Biocenico es Valparaso-Buenos Aires-San Pablo,
representando la mayor proporcin de poblacin, produccin, consumo, comercio y
distribucin de los 3 pases mencionados (La integracin regional MERCOSUR + Chile
conforma uno de los mercados ms grandes del mundo, con una poblacin que supera
los 230 millones de habitantes, un PBI conjunto que supera el billn de dlares y niveles
de comercio globales cercanos a los u$s 200.000 millones).
El cruce terrestre de Los Andes entre Mendoza hacia Chile participa de ms del 80% del
trfico de carga terrestre entre Chile y Argentina / Brasil.
Segn datos de 1995, las provincias ms directamente ligadas al CBC (Buenos Aires,
Cp. Federal, Santa F, Crdoba y Mendoza) suman casi el 80% de la produccin nacional
Pg. 60
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
y representaron conjuntamente en 1996 el 67% de los valores exportados a Brasil y 42%
de lo exportado a Chile.
INTERCAMBIO COMERCIAL, 1999
Millones de u$s
Brasil - Argentina
11.276
Argentina - Chile
2.748
Chile Brasil
1.659
Transitan por nuestra provincia cientos de camiones internacionales, que realizan fletes
con destino a Chile y Brasil (450/500 camiones / da).
En cuanto a servicios, por Mendoza pasa la mejor estructura de cableado para
comunicacin de informacin digital.
Un mundo inestable
Redefinicin de la competencia
Internacionalizacin de la empresa
Universalizacin del hombre
Crecimiento explosivo de las telecomunicaciones
Explosin en la tecnologa del rea biolgica
Desarrollo de sistemas con toma de decisiones
autnoma
Creciente preocupacin por el medio ambiente
Redefinicin del papel de la mujer
Redefinicin del papel del Estado
Democracia y pluralismo
nfasisi en la educacin y cultura
Agudizacin de las diferencias Norte-Sur
Reestructuracin de la economa
UN MUNDO INESTABLE.
En aos recientes los cambios en el planeta han dado origen a un mundo cuyas estructuras de
poder no estn todava definidas; adems, debido a lo avanzado de la tecnologa permite que
estos cambios causen impacto inmediatamente en todo el mundo.
Ejemplos:
9/11
Enron
Maquiladoras
Industria automotriz
Comercio electrnico
INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA
Como resultado de la globalizacin y del libre comercio, las empresas exploran nuevos mercados
utilizando esquemas tradicionales o innovadores.
Pg. 61
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Ejemplos:
CEMEX
BIMBO
Mc Donalds
Etc.
UNIVERSALIZACIN DEL HOMBRE
La aparicin de una cultura mundial (aldea global) favorecida por la facilidad para viajar y las
comunicaciones, ha generado el inicio de la estandarizacin de las necesidades del hombre
(comida, ropa, msica, etc.) .
Ejemplos:
Sistemas de Microsoft
Pantalones Levis
Pelculas de Hollywood
Caf
CRECIMIENTO EXPLOSIVO DE LAS TELECOMUNICACIONES
Incremento sin precedente de la facilidad de acceso a la informacin a nivel mundial.
Ejemplos:
Fax
Telefona celular
Internet
EXPLOSIN EN LA BIOTECNOLOGA
Desarrollo de la ciencia y tecnologa basadas en la biologa, especialmente en la biotecnologa y
la ingeniera gentica, que han revolucionado la medicina, la industria farmacutica, la
ganadera, la agricultura y que estn afectando ya la vida diaria del hombre.
Ejemplos:
Dolly
Cereales transgnicos
Medicamentos inteligentes
Genoma humano
DESARROLLO DE SISTEMAS CON TOMA DE DECISIONES AUTNOMA
La inteligencia artificial y la proliferacin de herramientas computacionales que ayudan a la toma
de decisiones rpidas y autnomas estn teniendo cada vez ms aplicaciones en todas las reas
(ingeniera, medicina, finanzas, arquitectura,....).
Ejemplos:
Ciruga de ojos
Diseo de casas en 3D
ISO- 14000
Separacin de basura
Energa elica
REDEFINICIN DEL PAPEL DE LA MUJER
El cambio de los patrones sociales y demogrficos de la poblacin producidos por la redefinicin
del papel de la mujer provocan nuevos patrones de consumo y comportamiento.
Ejemplos:
Pg. 62
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Privatizacin de la Banca
Kosovo
Japn / Chile
San Pedro Garza Garca (N.L.) vs. San Juan Cancn (Chiapas)
REESTRUCTURACIN DE LA ECONOMA
Aumento relativo en el tamao y composicin del sector servicios en comparacin con el sector
manufacturero y el sector primario.
Ejemplos:
Uno de los mtodos ms comunes para realizar el anlisis del entorno es la identificacin de las
oportunidades y las amenazas que las condiciones de ste le presentan al sistema bajo anlisis.
Una oportunidad es una condicin que ofrece el entorno que de ser aprovechada, mejorara la
situacin actual. Por el contrario, una amenaza es una condicin que ofrece el entorno que podra
afectar en forma negativa la situacin actual, si no se realizan acciones para contrarrestarla.
En el Plan Mendoza 2010 estos elementos fueron planteados de la siguiente manera:
1
2
OPORTUNIDADES
Mercados de la cuenca del pacfico y sudeste asitico
Creciente Demanda de Productos agroindustriales de elaboracin artesanal y de
alimentos frescos
Pg. 63
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Tambin en este punto, como en la determinacin de las fortalezas y las debilidades, se requiere
seleccionar aquellos elementos de mayor importancia relativa y validarlos contra el diagnstico
cuantitativo, para que, en caso de que hubiera discrepancias hacer los ajustes necesarios (no
considerarlos como un elemento importante y retirarlos del estudio)
Como se mencion anteriormente, el modelo de Porter analizando la posicin comparativa de la
empresa en el sector respecto a sus clientes, proveedores, competidores, etc. es un mtodo que
puede dar resultados excelentes en esta fase.
Otro enfoque para analizar el entorno, es el planteado por Fred Emery en la metodologa que el
llama Search Coference documentada en Participative Design for Participative Democracy
(Emery 1993). Consiste en la identificacin de eventos que de alguna manera han sido
sobresalientes a nivel global, y posteriormente seleccionar los que han impactado al sistema bajo
estudio. Emery lo platea de la siguiente manera:
SISTEMA
Pg. 64
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Qu eventos (cambios, situaciones, problemas, etc.) han sido relevantes en el mundo en los
ltimos 5 aos y cules lo sern en los prximos 5 aos?
De los eventos identificados, Cules impactarn al sector XXX (o a la empresa YYY) en los
prximos 5 aos?
2.
Poltica
3.
Informacin
4.
Tecnologa
5.
Comercio y
negocios.
Alianzas
estratgicas
6.
Seguridad y
paz social
7.
Ecologa
8.
Consumo
Inestabilidad
Apertura democrtica
Expansin vertiginosa de
sistemas y medios de
informacin.
Mayor acceso a la informacin
Biogentica. Revolucin
tecnolgica
Tratados comerciales
Alianzas estratgicas
Formacin de bloques
Llegada de ms franquicias
Disminucin del costo de
materias primas en el mundo
Economas interdependientes
Falta de seguridad
Levantamiento en Chiapas
Inestabilidad ecolgica
Crecimiento de la conciencia
ecolgica
Barreras sanitarias
internacionales
Cambio en hbitos de
consumo
Cultura light
Popularidad de la comida
preparada
Tendencia mundial hacia el
Diversificacin de la demanda
Demanda de producto con ms valor
agregado
Surgen nuevos nichos de mercado
Pg. 65
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
cuidado de la salud.
Prdida de valores
Sociodemogr
ficos
Pg. 66
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
C1 C2 C3 ........ Cn
Ponderacin Caractersitcas
Estas ponderaciones son de acuerdo a la deseabilidad e
importancia en el desarrollo de la provincia. Estas
pueden ser.
5 = Muy Importante
Ponderacin Caractersticas.
3 = Regularmente Importante
1 = Poco Importante
Relacin FODAS - Caractersiticas
Matriz de
Relaciones
{FODAS Caractersticas}
3 = Regularmente Importante
1 = Poco Importante
Relacin FODAS - Caractersiticas
Ejemplifica la relacin entre las Fodas y las
caractersticas deseables.
Pg. 67
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
X2 = Grado de Apoyo, en caso de que se aproveche la oportunidad, a la obtencin de la
caracterstica n.
X3 = Grado de inhibicin de la debilidad para la obtencin de la caracterstica n.
X4 = Grado de inhibicin, en caso que se presente y/o no estar preparados, de la amenaza para la
obtencin de la caracterstica n.
Donde x (0:5):
5 = Relacin de apoyo o inhibicin Fuerte
2= Relacin de apoyo o inhibicin Media
1 = Relacin de apoyo o inhibicin Dbil
0 = No existe relacin de apoyo o inhibicin
C1 C2 C3 ........ Cn
Ponderacin Caractersticas.
X1
X2
X3
X4
Pg. 68
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Para el Consejo Nacional de Productores Avcolas las Lneas estratgicas quedaron planteadas
como:
1) Apoyar la toma de decisiones basada en informacin
2) Fortalecer las cadenas productivas,
3) Mantener y mejorar la bioseguridad,
4) Desarrollar nuevos mercados a nivel nacional,
5) Internacionalizar la industria avcola,
6) Fortalecer al CNPA,
7) Incrementar las relaciones pblicas para asegurar la competencia justa y participar en la
normatividad.
Pg. 69
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
En general, involucrar en todos los mbitos del proyecto de visin de la Provincia los criterios
que garanticen un desarrollo sustentable.
Es concreto
Es claro
EJEMPLO:
Tener los ndices ms bajos de contaminacin (aire, tierra y agua) en la zona metropolitana e
incrementar el rea de espacios verdes en el municipio anualmente.
Pg. 70
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Deben definirse criterios tcnicos, econmicos, etc. sencillos que puedan ser apreciados por
los expertos en una sesin de trabajo.
Ejemplos:
Se muestra uno de los ejes estratgicos con sus proyectos prioritarios del proyecto Mendoza
2010
Pg. 71
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Eje 1: Economa provincial integrada a mercados internacionales
OBJETIVOS:
Diversificar mercados.
PROYECTOS:
1.1. Desarrollar mecanismos para asegurar una mayor participacin del gobierno provincial
en las negociaciones internacionales con referentes privados por sector (p.e. sistema
"next door").
1.2. Realizar estudios de benchmarking internacional en relacin con costos energticos,
laborales, impositivos, de transporte y de insumos nacionales y /o importados.
1.3. Desarrollar un plan de marketing provincial para identificar e investigar los mercados
objetivo e implementar estrategias de posicionamiento de los productos mendocinos en
dichos mercados.
1.4. Adecuar modelos de gestin empresaria y los procesos productivos a la demanda
internacional en trminos de calidad, sanidad, precios, plazo de entrega, continuidad,
servicio y cantidad, con la escala adecuada para asegurar rentabilidad.
1.5. Incorporar a los planes de enseanza oficiales contenidos relacionados con el comercio
internacional e idiomas, focalizando en la vocacin por la excelencia.
1.6. Crear una agencia de atraccin y facilitacin de inversiones nacionales y extranjeras, con
participacin y management privado.
1.7. Promover integraciones econmicas con otros Estados.
1.8. Crear o eficientizar organismos financieros de apoyo al comercio exterior (p.e. bancos,
sociedades de garanta recprocas, fideicomisos productivos, etc.).
Continuando con el ejemplo de la Estrategia de Comunicacin para el Gobierno del Estado, los
proyectos planteados por estrategia son:
MEJORAR EL INFORME ANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIN CON LA CIUDADANA
1. Elaboracin y publicacin del Informe
2. Construccin de lneas discursivas
3. Definicin y ejecucin de la estrategia de comunicacin para el Informe
4. Definicin y ejecucin del plan de difusin del Informe en medios estatales
5. Coordinacin de la agenda del gobernador para la elaboracin y difusin del Informe
Pg. 72
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
EFICIENTAR EL DISCURSO DEL GOBERNADOR:
1. Definicin de agenda y seguimiento del discurso del Gobernador
2. Identificar temas y contenidos relevantes para proveer al proceso de elaboracin de discurso
del Gobernador
3. Definicin de requerimientos del discurso
4. Elaboracin del discurso del Gobernador
5. Difusin del discurso del Gobernador
ALINEAR LA AGENDA DEL GOBERNADOR CON LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN:
1. Definir prioridades temticas para la agenda del gobernador
2. Definir poltica de comunicacin de los eventos (forma)
3. Elaborar y ejecutar agenda
4. Difundir agenda del Gobernador
MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIN ENTRE DEPENDENCIAS
1. Diseo, implantacin y seguimiento de la poltica de comunicacin para las dependencias
2. Rediseo de la estructura organizacional de las dependencias de comunicacin social (vincular
responsables de com. social con Com. Social de la Of. Del Gobernador)
3. Alineacin de agenda de secretarios con agenda del Gobernador
4. Apoyo a dependencias de gestin con medios
5. Coordinacin del trabajo de comunicacin social de las dependencias
6. Asesora a las dependencias en asuntos de comunicacin social
7. Difusin en medios estatales de acciones y logros de las dependencias
COMUNICAR EFICIENTEMENTE LOGROS DE PROYECTOS PRIORITARIOS
1. Recopilar y sintetizar informacin relevante de proyectos prioritarios para conocimiento del
Gobernador
2. Diseo de estrategia de posicionamiento del proyecto
3. Evaluacin y seguimiento de la estrategia de posicionamiento
Pg. 73
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Etapa I
Etapa II
VINCULACIN
EFECTIVA ENTRE
CENTROS DE
INVESTIGACIN
REGIONALES CON
SECTOR PBLICO
FORMALIZAR
GRUPO
CONSULTIVO
DEL CLUSTER
DISEO DE UN
SISTEMA DE
INFORMACIN
DE FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
APOYA EL LOGRO DE
Prganizacin del cluster
Educacin e investigacin
Etapa III
Etapa IV
GENERAR PROGRAMAS
DE CAPACITACIN
FLEXIBLES
DESARROLLAR
PROGRAMS
DE CERTIFICACIN
EN CALIDAD
REDISEO DE
MECANISMOS DE
FIANACIAMIENTO
DESARROLLO DE UN
CENTRO DE
INFORMACIN DE
NEGOCIOS
DESARROLLO DE
UN PROGRAMA
AGROFORESTAL
REACTIVACIN Y AMPLIACIN
DE ESTRUCTURA PORTUARIA
Y DE SERVICIOS
CONSTRUCCIN CARRETERA
CENTROS PRODUCTIVOS PUERTO DOS BOCAS
Infraestructura
DESARROLLO DE
INFRAESTRUCTURA
HIDRULICA
ATRACCIN DE
INVERSIN DE
EMPRESAS DE
LOGSTICA
Financiamiento
Oportunidad de negocio
Pg. 74
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
III.7 FASE 7: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO
La elaboracin del plan estratgico, su implantacin y control, corresponden las ltimas fases de la
gestin estratgica. El proceso debe contemplar una serie de acciones para garantizar el xito del
plan.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionar.
Realizado el esfuerzo para determinar donde residen las ventajas competitivas y las necesidades y
demandas de los distintos destinatarios, este debe de convertirse en un gran desarrollo
organizacional a travs del control.
PROCESO DE IMPLANTACION
Una vez que se determin la estrategia (s) , se elabor el plan estratgico, el cual asumir y
asignar actividades y tareas a nivel de toda la organizacin. En este punto cada departamento
deber hacer su propio plan.
Navas y Guerras (1996) agrupan en cuatro categoras el conjunto de actividades necesarias para
la implantacin de la estrategia, las cuales son:
Diseo organizativo
Factor humano
Cultura organizacional
Sistemas de apoyo administrativo
La estructura que posee la empresa puede tener un efecto significativo, y el rediseo de sta
puede ser una consecuencia del plan. Por otro lado, los ajustes estructurales nunca son
suficientes para asegurar el xito en el funcionamiento de la estrategia. Su implantacin requiere
de personas entrenadas y sobre todo concientizadas.
Los sistemas administrativos abarcan lo relativo a los sistemas de planificacin y control, as como
los sistemas de informacin que permitirn la obtencin del proyecto estratgico diseado, su
seguimiento y control. Dentro de estos sistemas se integran los mtodos procedimientos y reglas
que regulan y permiten la ordenacin y coordinacin de actuaciones.
La implantacin de estrategias es compleja y la puesta en marcha debe de tomar en cuenta
diferentes riesgos que pueden provocar el fracaso, parcial o total, causado por:
invertir ms tiempo del necesario
definicin incorrecta de las tareas y actividades clave para la implantacin
ineficaz coordinacin de las normas
falta de capacitacin de los empleados implicados
inadecuacin del liderazgo en la unidad
carencia del sistema adecuado de informacin para el seguimiento
El gran reto de todo este proceso es lograr que sea considerado como algo propio de toda la
organizacin, por lo que la motivacin y participacin de las personas en el mismo debe aparecer
como meta principal.
El proceso de implantacin entonces abarca los siguientes puntos:
Formulacin de las estrategias como objetivos operativos y descripcin de actividades
necesarias para llevarla a efecto
Tomado del Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitacin de las Administraciones Tributarias
de los Ministerios de los Pases Prestatarios Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el
Centro de Administraciones Tributarias (CIAT), 2002.
Ing. Carmen A. Moreno
Pg. 75
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Descripcin de medidas, herramientas y medios que facilitarn la ejecucin de los distintos
objetivos
Anlisis de la forma en que las diversas reas ejecutan actualmente sus funciones y procesos
Anlisis de cmo el nuevo plan afecta al modo de trabajar, o a la estructura organizacional
Identificacin de los puestos y personas claves para gestionar el plan estratgico de la
organizacin
Definicin de los roles de los miembros de la organizacin
Determinar el sistema de prioridades y directrices de actuacin
Establecimiento de criterios que permitan evaluar las distintas acciones con relacin a los
objetivos planteados.
Pg. 76
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
La observacin personal. Los administradores deben observar la ejecucin de las diferentes
acciones sobre el curso de las acciones realizadas.
Tcnicas estadsticas. Sirven para representar datos de manera clara, ya sean estos histricos
o pronsticos. Son de vital importancia para el control y seguimiento de datos sobre distintos
aspectos del plan estratgico.
Informes y auditorias operativas o financieras. Sirven siempre y cuando est definida su
finalidad, caractersticas y quines son los destinatarios de los mismos.
Anlisis de ratios. Los ratios es la expresin de proporciones, relaciones o porcentajes entre
diferentes magnitudes. Sirven cuando se desea dar un significado racional a una situacin o
evolucin a un avance o actividad.
Otras tcnicas. Anlisis de tiempos mediante Grafos (PERT, CPM), encuestas, cuestionarios,
entre otras.
Los sistemas de informacin de control deben de proporcionar una informacin veraz, abundante,
sistematizada e interpretable que permita obtener una evaluacin oportuna y fiable de la situacin.
BALANCED SOCORECARD
Antecedentes
En los ltimos tiempos se han desarrollado herramientas importantes a nivel de la administracin y
direccin de empresas. Una de las ms significativas y de mayor impacto es el Balanced
Scorecard (BSC), que permite realizar un anlisis de la direccin y evaluacin estratgica en
conjunto de una organizacin. Esta ha sido aplicada en todo el mundo a nivel de las grandes
industrias, ya que las empresas cada da se enfrentan a ambientes dinmicos y complejos.
El BSC fue difundido por R.S. Kaplan y D. Norton cuando en 1990 Norton, CEO del instituto Notan
Norton, auspici el estudio Midiendo el desempeo de la organizacin del futuro, fungiendo ste
como lder del proyecto y Kaplan como el consultor acadmico. No fue sino hasta 1992 que
lograron un sistema de administracin que traduce la visin y la estrategia en un conjunto de
mtricas de desempeo, cambiando el enfoque de que slo los indicadores financieros permiten
medir el desempeo de una compaa.
Marco Conceptual
Kaplan y Norton (1992) definen al BSC como una metodologa de administracin que complementa
las medidas financieras tradicionales con los criterios que controlan la operacin desde el punto de
vista de clientes, procesos internos del negocio y aprendizaje organizacional. Surge de la
necesidad de hacer que el modelo financiero industrial de las compaas se encuentre alineado a
la era de la informacin (ver figura 19). Bsicamente las medidas del BSC permiten articular la
estrategia de un negocio, comunicarla y alinear las iniciativas de los individuos de una organizacin
hacia una meta comn.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del Cliente
Visin y
Estrategia
Perspectiva
Proceso
Interno de
Negocio
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Pg. 77
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Figura 19. Enfoque del BSC Alineacin de la visin y estrategia. Adaptado de The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Kaplan y Norton, 1996.
De acuerdo a lo mencionado por Kaplan en 1996, el BSC tiene los indicadores financieros que
muestran la historia de los hechos pasados; es decir, brinda la informacin adecuada para las
inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no crticas para el xito (era
industrial). Este sistema no busca reemplazar las mtricas financieras, sino complementarlas
permitiendo monitorear el progreso de capacidades as como adquirir el conocimiento necesario
para lograr un crecimiento futuro.
El BSC mide el desempeo organizacional a travs de cuatro perspectivas balanceadas:
financiera, cliente, proceso interno de negocio y aprendizaje y crecimiento Las mtricas que se
generan a travs de esta herramienta representan el balance entre ndices de factores externos
(accionistas y clientes) e internos (procesos de negocio, crecimiento y aprendizaje. Todo esto
permite dar una rpida comprensin de la visin de los negocios a los administradores, ya que
presenta en un informe muchos elementos que por lo general son dispersos, reduciendo as la
sobrecarga de informacin al limitar las mtricas usadas.
Metodologa
Los administradores actuales no slo requieren de medidas financieras para conocer el
desempeo de una organizacin, ellos requieren de otros tipos de medidas que ayuden a reflejar
de manera directa la operacin estratgica y la visin a largo plazo. Es para ello que se desarrollo
el BSC, el cual introduce cuatro procesos administrativos que en combinacin ayudan a construir el
vnculo entre la estrategia y las acciones a corto plazo (ver figura 20).
Traducir
la visin
Comunicacin y
vinculacin
BALANCED
SCORECARD
Retroalimentacin y
aprendizaje
Planeacin de
negocios
Figura 20. Proceso de Vinculacin de la estrategia. Adaptado de Using the Balanced Scorecard as
a Strategic Management System, Kaplan y Norton, 1996.
Estos procesos son:
Traducir la visin
En esta etapa la organizacin obtiene un consenso de su visin y estrategia a largo plazo, la cual
se traduce en objetivos internos que permiten establecer mtricas para la obtencin de xitos a
corto plazo. Para ello se requiere de una visin clara para que todos los miembros de una misma
empresa puedan expresarse en los mismos trminos e idioma.
Comunicacin y vinculacin
Pg. 78
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Traducida la visin, es necesario difundirla a todos los miembros de la organizacin para que se
alineen con la estrategia del negocio. Para ello se requiere de: comunicar y educar, establecer
metas y relacionar las recompensas con mtricas de desempeo.
Planeacin de negocios
Consiste en la definicin y establecimiento de objetivos para cada una de las cuatro reas que
propone el BSC: clientes, accionistas, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Esto permite
identificar y asignar los recursos financieros necesarios para su ejecucin. Posteriormente se
definen las metas a corto plazo para establecer prioridades y coordinar el cumplimiento a largo
plazo.
Retroalimentacin y aprendizaje
Consiste en el monitoreo de los objetivos para determinan si la estrategia planteada funciona; es
decir, ver si la organizacin se est desviando de sus metas, validando de esta forma la estrategia.
Esto es lo que se denomina aprendizaje estratgico, el cual permite articular la visin definiendo lo
que busca la compaa como equipo. Con esto se logra una retroalimentacin que evala los
resultados a corto plazo.
Elementos del BSC
El BSC est conformado por cuatro elementos que son las perspectivas financiera, clientes,
procesos internos de negocio y, aprendizaje y crecimiento; previamente mencionadas en la seccin
anterior. Norton y Kaplan en 1998 mencionan que estos aspectos deben de ser considerados
como un modelo pero no como una regla a seguir, ya que depende de la etapa en la que se
encuentra la empresa dentro de su entorno.
A continuacin se detallar de manera general las cuatro perspectivas que son los elementos del
BSC tal como lo visualizaron Norton y Kaplan en 1996, con la finalidad de tener un conocimiento
global del alcance de esta herramienta.
Perspectiva Financiera
Sirve de base para la generacin de objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del
BSC adems de definir el desempeo financiero de una organizacin. Para ello se requiere de
conocer la etapa de crecimiento en la cual se encuentra la empresa, que de acuerdo a Kaplan
pueden ser:
Etapa de crecimiento: Los negocios comienzan su ciclo de vida, se requiere de inversiones para su
desarrollo en cuanto a sistemas de informacin, infraestructura y redes de informacin. Los
objetivos financieros en esta etapa enfatizan el crecimiento de ventas, mercados, productos,
servicios, clientes, canales de venta, distribucin y mercadotecnia.
Etapa de sostenimiento: Los negocios continan invirtiendo para apoyar proyectos pero para ello
deben de presentar excelentes ganancias. Esta etapa enfatiza mtricas financieras tradicionales
como el retorno de la inversin de capital entre otras.
Etapa de cosecha: Los negocios se encuentran en plena madurez y tratan de recuperar lo invertido
en las anteriores etapas.
Las empresas de acuerdo a Norton y Kaplan usan tres rubros financieros para obtener su
estrategia de negocio dependiendo de la etapa de crecimiento en la cual se encuentra. Estos
temas financieros son:
Pg. 79
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Reduccin de costos y aumento en productividad: Disminucin de costos directos e
indirectos de productos y servicios.
Crecimiento y mezcla de
Temas Financieros
Reduccin de costos y
ingresos
aumento de la
Utilizacin de activos
Crecimiento
Sostenimiento
productividad
Aumento de ventas por
Inversin
segmento
Investigacin y
Porcentaje de ingresos
desarrollo
Costos contra la
Razn de capital de
cuentas seleccionadas
competencia
trabajo
Ventas cruzadas
Tasa de reduccin de
Retorno sobre el
Porcentaje de ingresos
costos
Gastos indirectos
categora activos
Cosecha
Rentabilidad de clientes y
Tasa de utilizacin de
lnea de producto
Rentabilidad de lneas de
activos
Perodo de
producto y clientes
de salida y transaccin)
recuperacin
Porcentaje de clientes no
Throughput
rentables
Tabla 4.1. Indicadores adaptados para Estrategias de Negocios y Temas Financieros. Tomado de
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996.
Busca determinar los clientes y segmentos de mercado en el cual compite la organizacin, abarca
las siguientes medidas:
Pg. 80
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Adquisicin de nuevos clientes: Aumento de nmero de clientes de los segmentos de
mercado a los cuales se encuentra enfocado.
Rentabilidad de los clientes: Mide la forma como se hace negocios con los clientes, la
inversin realizada de venta y las ganancias
obtenidas.
Identifica los procesos internos crticos sobre los cuales la organizacin debe mejorar. De esta
forma la compaa puede cumplir con los objetivos propuestos en la perspectiva de clientes as
como con las expectativas de los accionistas (financieras). Se enfoca en indicadores de procesos
crticos y de impacto en la satisfaccin del cliente. Se diferencia de la metodologa tradicional
porque incorpora procesos de innovacin.
A diferencia de las otras perspectivas que buscan identificar las reas en las cuales la organizacin
debe resaltar para tener un buen desempeo, esta provee la infraestructura para fijar objetivos e
indicadores que induzcan al aprendizaje y crecimiento organizacional. Est conformada por gente,
sistemas y procedimientos organizacionales; sobre los cuales la empresa debe de invertir para
alinear los procedimientos y rutinas. Sirve para medir los activos intangibles.
Vnculo entre el BSC y la estrategia del negocio
Actualmente las compaas consiguen cambiar su estrategia en un sistema de medicin del
desempeo adquieren una mejor capacidad de cumplir con todos sus objetivos y metas. Esto ha
permitido al personal de todos los niveles de una empresa (administradores y empleados)
enfocarse en indicadores crticos, que ayudan a alinear las inversiones, iniciativas y acciones hacia
el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
El vnculo entre el sistema de desempeo y la estrategia de negocio se logra a travs de tres
principios que son:
Relaciones Causa-Efecto:
El sistema identifica de manera explcita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones causa
efecto entre las mtricas de desempeo y los inductores para mejorarlas. Por ello cada una de las
mtricas del BSC debe ser un vnculo de las relaciones causa efecto que transmita el sentido de la
estrategia de una unidad de la organizacin.
Resultados e inductores de desempeo:
Los resultados mostrados por el BSC se ven reflejados a travs de ciertas mtricas genricas
como las ganancias, participacin del mercado, retencin de clientes y habilidades de empleado.
Los inductores de desempeo en cambio tienden a ser nicos para cada organizacin, permiten a
una organizacin realizar proposiciones de valor a los clientes identificados en el mercado. El BSC
tiene una mezcla balanceada de indicadores e inductores de desempeo.
Vnculo con resultados financieros:
Los programas de mejora deben considerarse como medios para lograr mejores resultados
financieros y no como un fin financiero en s mismo. Por ello todas las mtricas del BSC estn
vinculadas con la obtencin de resultados financieros.
El BSC provee a los administradores de una organizacin un marco comprensivo de la visin y la
estrategia a travs de un conjunto de medidas de desempeo. Esta herramienta bien usada ayuda
a las empresas a encontrar el xito.
Pg. 81
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Justificacin
Objetivo (s)
Acciones
Responsables
Tiempo estimado
Resultados esperados
Tiempo de evaluacin
Requerimientos
Obstculos
Coordinacin interinstitucional
Pg. 82
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Pg. 83
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Cul ser la estructura organizativa para la puesta en marcha?
Quin tendr la toma de decisiones?
7. Evaluacin y seguimiento
Cules sern los indicadores o medidas de desempeo del proyecto global? De cada
proyecto especfico?
Cundo sern las reuniones de revisin de avances?
Quines tomarn acciones correctivas?
Cul ser el mecanismo de informacin y retroalimentacin?
IV.2 FACTORES DE XITO PARA EL DISEO DE UN PROYECTO DE GESTIN ESTRATGICA
De la experiencia del CEE del ITESM en el desarrollo de proyectos de VISION futura para
ciudades, estados o comunidades, se han desprendido ciertas enseanzas sobre aquellos puntos
que deben ser cuidadosamente monitoreados para maximizar las posibilidades de xito del
proyecto. Aunque estos puntos son aplicables directamente a este tipo de proyectos (VISION), se
pueden hacer extensivos a proyectos desarrollados en otro tipo de instituciones.
Involucramiento y compromiso
Mecanismos de convocatoria
Prensa
Confirmaciones
Pg. 84
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
.
3) SISTEMA DE FINANCIAMIENTO
Grupo de asociados que aporten cuotas para el proyecto (Gobierno, IP, Universidades, ONG,
etc.)
Aportaciones IP - Gobierno
Apartidista
8) CONTEXTO
Estar conscientes de las circunstancias polticas, sociales, econmicas, etc. del momento.
Pg. 85
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Pg. 86
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFA
Ackoff Russel. Recreacin de las corporaciones: un diseo organizacional para el siglo XXI.
Oxford University Press. 2001
Ackoff Russel. Creating the corporate future. Plan or be planned for. John Wiley & Sons. USA
1981
Ariza, E. Modelo para la planeacin participativa de ciudades bajo el enfoque de redes
sociales: prestigio y poder de los actores clave. Master Thesis. ITESM. Monterrey, N.L. Mxico.
2000
Burt, R.S. Structure. Version 4.2 Reference Manual, Center for the Social Sciences, Columbia
University, New York, USA (1991)
Centro de Calidad ITESM. Administracin por Directrices Hoshin Kanri. Centro de Calidad
ITESM. Campus Monterrey, 1995
Checkland, P.B. and Scholes, J. Soft Systems Methodology in Action, John Wiley and Sons,
Chichester, UK. (1990),
Churchman West. El enfoque de sistemas. Editorial Diana, Mxico, 1973
Emery Merrelyn. Participative Design for Participative Democracy. Center for Continuing
Education. Australian National University. Canberra, Australia. 1993
Francoise Charles. Introduccin a la Prospectiva. Pleamar, Buenos Aires, 1977
Gaitn Jos. Programa Estratgico de Investigacin y Transferencia de Tecnologa. Foro
Cadena Agroalimentaria de la papa. Documento institucional Centro de Agronegocios ITESM
Campus Monterrey. 2003
Galskiewicz, J. and Wasserman, S. Advances in the Social Network Analysis. Sage
Publications. California, USA. (1994).
Godet Michel. De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia. Alfaomega.
Mxico. 1995
Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishers Inc. UK
Herrscher Enrique. Pensamiento Sistmico. Granica. Buenos Aires, 2003
Kerzner Harold. Project management workbook: to accompany project management. John
Wiley & Sons. 2000
Kaplan Robert, Norton David. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
Knoke, D., and Kuklinski, J.H. Network Analysis. Sage Publications. California, USA. 1982
Meadows Donella, Meadows Dennis, Randers Jorgen. Ms all de los Lmites del Crecimiento.
El Pas / Aguilar. Espaa, 1991
Merello Agustn. Prospectiva, teora y prctica. Ed. Guadalupe. Buenos Aires. 1973
Miklos Toms y Tello Mara Elena. Planeacin Prospectiva. Una estrategia para el diseo del
futuro. Limusa Noriega Editores. Mxico. 2003
Mintzberg Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press. USA 1994
Mintzberg Henry. Safari a la estrategia. Granica. Barcelona 1998
Mjica S. Francisco. La Prospectiva. Tcnicas para visualizar el futuro. Legis Editores. Bogot.
1991
Molina Alfredo. Determinacin de un Indice de Corrupcin para los Estados Mexicanos.
Documento institucional Centro de Estudios Estratgicos Campus Guadalajara. ITESM. 2001
Moreira Hctor. Planeacin Operativa y Estratgica. Manual del Diplomado en Habilidades
Docentes. ITESM.1995
Moreno Carmen, Crdenas Roxana. A critical perspective on participative planning for regional
development in the province of Mendoza, Argentina. Ponencia, ISSS Conference, Crete,
Greece. 2003
Moreno Carmen, Ariza Erika. Consulta Nacional sobre Poltica Industrial CONCAMIN.
Documento institucional Centro de Estudios Estratgicos ITESM. Monterrey, Mxico. 1999
Porter Michael, Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industirales y
la competencia. CECSA. Mxico. 1982
Pg. 87
GESTIN ESTRATGICA
Diseo de Planes y Programas Estratgicos
_______________________________________________________________________________
Rea Peter, Kerzner Harold. Strategic Planning A Practical Guide. John Wiley &Sons. USA1997
Ridderstrale Jonas, Nordstrom Kjell. Funky Bussines. El talento mueve al capital. Pearson
Educacin, S.A. Madrid. 2000
Rivas Jos. Informe de Resutlatdos Red Social de la Provincia de Mendoza. Documento
institucional CEE ITESM. 2001
Smith Karl A. Project Management and Teamwork. McGraw Hill Higher Education. USA 2000
Thompson Arthur A. Jr, Strickland A.J. III, Administracin Estratgica, conceptos y casos. Irwin
McGraw-Hill, Mxico 2001
Warfiel John. Generic Planning: research, results and applications. 1990
Warfield John & Crdenas Roxana. A Handbook or Interactive Management. Iowa State
University Press. USA 1994
Waisman Alberto (Editor). Plan Estratgico Mendoza 2010. Diagnstico de la Provincia.
Documento institucional Consejo Empresario Mendocino. Mendoza, Argentina. 2001
Warfield John, Tiegen Carol. Groupthink, clanthink, spreadthink and linkthink: decision-making
on complex issues in organizations. Institute for Advance Study in the Integrative Sciences.
Fairfax, Va. USA. 1993
Pg. 88