Manual de Control Interno

Cooperativa Nacional de Servicios
Mltiples de Servidores Judiciales,

Inc.
(COOPNASEJU)
MANUAL DE CONTROL INTERNO
ABRIL 2014
CONTENIDO
CONTENIDO .....................................................................................................................................................
..
1. ASPECTOS GENERALES.......................................................................................................................
4
1.1 LA COOPERATIVA .................................................................................................................................. 4
1.2 MARCO LEGAL ...................................................................................................................................... 4
1.3 OTRAS DISPOSICIONES LEGALES ....................................................................................................... 4
1.4 OBJETIVOS DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO ............................................................................. 5
1.5 CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL ............................................................................. 5
1.6 FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ........................................................................ 6
1.7 MBITO DEL MANUAL DE CONTROL INTERNO ................................................................................... 9
1.8 APROBACIN, EDICIN Y ACTUALIZACIN ......................................................................................... 9
1.9 DISTRIBUCIN ...................................................................................................................................... 9
1.10 ARCHIVO .............................................................................................................................................. 10
2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................
11
2.1 DEFINICIN DE SISTEMA DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 11
2.2 EL CONTROL INTERNO COMO SISTEMA ........................................................................................... 11
2.3 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO .......................................................................................... 12
2.4 SEGURIDAD RAZONABLE ................................................................................................................... 13
2.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ............................................................................................ 14
2.5.1 Disfunciones del Sistema ......................................................................................................... 14
2.5.2 Omisin de los Controles por los Directivos ........................................................................ 14
2.5.3 Complicidad ................................................................................................................................. 14
2.5.4 Relacin costos/beneficios ....................................................................................................... 14
2.6 EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO ............................................................................................. 14
2.7 DIRECTIVOS, FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS ................................................................................... 15
2.7.1 El Consejo de Administracin ................................................................................................. 15
2.7.2 Gerencia General ........................................................................................................................ 16
2.7.3 Consejo de Vigilancia ................................................................................................................ 16
2.7.4 Responsabilidad del Departamento Financiero ................................................................. 16
2.7.5 Responsabilidad Departamento de Operaciones .............................................................. 16
2.7.6 Responsabilidad de Auditora Interna.................................................................................. 16
2.7.7 Resto del Personal ...................................................................................................................... 16
2.8 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................................. 17

3. MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................................
19
3.1 ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS ............................................................................................. 19
3.2 ASAMBLEA EXTRAORDINARIA ............................................................................................................ 20
3.3 CONSEJO DE ADMINISTRACIN ........................................................................................................ 20
3.4 CONSEJO DE VIGILANCIA .................................................................................................................. 21
3.5 GERENCIA GENERAL .......................................................................................................................... 22
3.6 AUDITORA INTERNA ........................................................................................................................... 23
3.7 COMIT DE CRDITO ......................................................................................................................... 25
3.8 RESPONSABILIDADES DEL RESTO DEL PERSONAL .......................................................................... 25
4. POLTICAS GENERALES ....................................................................................................................
26
5. NORMAS, POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO ............................
27
5.1 AMBIENTE DE CONTROL .................................................................................................................... 27
5.1.1 Factor Integridad y Valores ticos ......................................................................................... 27
5.1.2 Compromiso con la Competencia Profesional ..................................................................... 28
5.1.3 Filosofa y Estilo de Operacin del Consejo de Administracin y la Gerencia
General 29
5.1.4 Estructura Organizacional ....................................................................................................... 31

5.1.5 Asignacin de Responsabilidad y Autoridad ..................................................................... 32
5.1.6 Polticas y Prcticas de Recursos Humanos ....................................................................... 34
5.2 VALORACIN DE RIESGOS ................................................................................................................. 35
5.2.1 Riesgo Crediticio ......................................................................................................................... 36
5.2.2 Riesgo de Liquidez ..................................................................................................................... 41
5.2.3 Tasa de Inters ........................................................................................................................... 44
5.2.4 Riesgo Operativo ......................................................................................................................... 47
5.3 ACTIVIDADES DE CONTROL ............................................................................................................... 52
5.3.1 Eficiencia y Eficacia de las Operaciones ............................................................................. 52
5.3.2 Confiabilidad de la Informacin Financiera y Operativa ................................................ 54
5.3.3 Proteccin de los Activos ........................................................................................................... 55
5.3.4 Cumplimiento de las Disposiciones Legales y Normativas Aplicables ........................ 57
5.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN ..................................................................................................... 57
5.4.1 Informacin Operativa ............................................................................................................... 58
5.4.2 Informacin Financiera ............................................................................................................. 59
5.4.3 Comunicacin Interna y Externa ............................................................................................ 65
5 .5 MONITOREO Y SUPERVISIN ............................................................................................................. 65
5.5.1 Monitoreo y Supervisin Interna............................................................................................. 66
5.5.2 Monitoreo y Supervisin Externa ........................................................................................... 67
6. PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS PARA ALGUNAS AREAS ................................................
68
6.1 ASEGURAMIENTO DE BIENES PROPIOS Y DE TERCEROS EN CUSTODIA ....................................... 68
6.2 ADMINISTRACIN DE MOBILIARIOS Y EQUIPOS ............................................................................... 68

6.3 ADMINISTRACIN DE VALORES MOBILIARIOS ................................................................................. 69
6.4 ADMINISTRACIN DE ARCHIVOS Y CORRESPONDENCIA ................................................................. 69
6.5 SISTEMAS DE INFORMACIN ............................................................................................................. 70
7. ANEXO .......................................................................................................................................................
72
7.1 REGISTRO DE ACTUALIZACIN DEL MANUAL........................................................................
72
8. GLOSARIO ................................................................................................................................................
73
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 La Cooperativa
La Cooperativa de Servicios Mltiples de Servidores Judiciales, Inc.
(COOPNASEJU)
fue incorporada en el ao 2005 mediante el Decreto No. 574-05 del Poder

Ejecutivo, e inicio sus operaciones en el ao 2006, nace con la finalidad de
fomentar el ahorro entre sus asociados y conceder facilidades de financiamiento.
Tambin, ofrecer apoyo de orientacin y capacitacin social y econmico, es una
Cooperativa cerrada, sus empleados y el personal del Poder Judicial son los
permitidos como socios de la
misma.
La Cooperativa es un Cooperativa legalmente regida por las disposiciones de la
Ley
No. 127 sobre Asociaciones Cooperativas, publicada en la gaceta oficial No. 8826
del 26 de enero del 1964 y su Reglamento No. 623-86 sobre el funcionamiento de
las Cooperativa s organizadas en la Repblica Dominicana.
Sus operaciones son supervisadas y controladas por el Instituto de Desarrollo y
Crdito Cooperativa (IDECOOP), creado en base a la Ley 31 del 25 de octubre del
ao 1963, segn Gaceta No. 8803, del 6 de Noviembre del 1963 y tiene como
funcin promover, educar, tecnificar y fiscalizar el Movimiento Cooperativo a nivel
nacional.
1.2 Marco Legal
a. Ley no. 127 sobre Sociedades Cooperativas y su Reglamento.
b. Ley no. 31 que crea el Instituto de Desarrollo y Crdito Cooperativo
c. Decreto no. 1498 autoriza a todas las Cooperativas pblicas y privadas para
hacer los descuentos por nmina a favor de las Cooperativas que as lo soliciten.
1.3 Otras Disposiciones Legales
a. Ley No. 87-01 Sistema Dominicano de Seguridad Social
b. Ley 11-92 Cdigo Tributario
c. Ley 16-92 Cdigo de Trabajo
d. Resoluciones del IDECOOP
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Consejo de Administracin
1.4 Objetivos del Manual de Control Interno

a. Servir de gua de las prcticas, polticas y procedimientos que aplicados de
forma continua y sistemtica permiten mantener en la Cooperativa un sistema
de control efectivo en el desarrollo de sus actividades.
b. Desarrollar procesos internos de formacin de valores, en el personal de la
COOPNASEJU, orientados para tener una actitud de autocontrol.
c. Impulsar la cultura de la administracin y control de riesgos para realizar
correctamente la identificacin, medicin, vigilancia, limitacin, control y
divulgacin de riesgos.
d. Integrar en una visin la estructura organizacional, las polticas y
procedimientos y la gestin del Consejo de Administracin, la Gerencia y los
dems empleados en la accin de control.

Los controles internos deben estar diseados para cumplir con los objetivos en
las
siguientes categoras:
a. Efectividad y eficiencia de las operaciones (objetivos de operacin u objetivos
bsicos del negocio, uso efectivo y eficiente de los recursos, objetivos de
desempeo y rentabilidad).
b. Confiabilidad de la informacin financiera (relacionada con la preparacin de
informacin contable objetivos de la informacin financiera).
c. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables (objetivos de cumplimiento
de las leyes y regulaciones a la que est sujeta la Cooperativa.
1.5 Criterios para la Elaboracin del Manual
El presente manual ser una herramienta que indicar qu es lo que debe hacer
la
COOPNASEJU, y segn sea necesario, cada una de sus unidades administrativas
y
operativas, para mantener un sistema de control interno efectivo.
En el manual se incluirn las guas sobre el trabajo de la COOPNASEJU para
reducir la ocurrencia de los principales riesgos que les son inherentes a sus
operaciones, sin detenerse en procedimientos de detalle y en aquellas reas que
no
se consideraron relevantes.
La Gerencia General debe definir y poner en vigencia los procedimientos
detallados
que sean necesarios para darle efectivo cumplimiento a las polticas del presente
manual, mediante instructivos internos descriptivos.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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1.6 Fundamento del Sistema de Control Interno

Para que un sistema de control interno sea efectivo, es necesario generar y
promover permanentemente un ambiente que influya positivamente sobre el
control
de las operaciones y de las actividades en toda la estructura de la Cooperativa.
Debe disponerse de una metodologa de seleccin de personal que en la medida
de
lo posible, permita identificar a potenciales empleados con altos niveles de tica y
que desde el proceso de contratacin, se enfatice en la importancia de los valores
y
principios ticos de la Sociedad.
La COOPNASEJU debe establecer principios y reglas de conducta, los perfiles del
talento humano y de los puestos, las polticas de capacitacin y formacin, y la

permanente actualizacin frente a las estrategias y a la forma de desarrollar
adecuadamente los procesos, todo con el fin de desarrollar y solidificar una
`cultura
de autocontrol y autorregulacin.
Como las polticas y procedimientos pueden ser violados, deben consagrarse las
medidas administrativas y correctivas y las sanciones correspondientes en caso
de
incumplimiento e incentivos en los casos en que presenten propuestas relevantes
y
de posible implantacin en la Cooperativa.
En este sentido, la COOPNASEJU debe tener en cuenta los siguientes elementos
mnimos, que resultan fundamentales, para disear y mantener un sistema de
control interno efectivo, a saber:
a. Valores ticos
Hacer referencia a principios de comportamiento como la Honestidad, la Lealtad,
la
Integridad, la Confidencialidad, la Responsabilidad, Compromiso Social, y
aquellos
que deban ser caractersticos de los directivos y empleados.
La Gerencia General debe difundir ampliamente el Cdigo de tica mediante
programas de capacitacin y formacin, en los sistemas de informacin, en los
manuales administrativos y operativos, y cualquier otro medio de difusin, y ser
conocidos y aceptados por los empleados al momento de su vinculacin y durante
el
tiempo que trabajen en la Cooperativa.
La Gerencia General es responsable de explicar con detalle las sanciones y
amonestaciones en caso de acciones contrarias al Cdigo de tica.
La COOPNASEJU debe identificarse con altos niveles de integridad y valores con
las
siguientes caractersticas:
a. Directivos y empleados a todos los niveles hacen lo correcto desde el punto de
vista legal, moral y tico.
Preparado por:
CIFCOOP
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Gerencia General
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b. Crea una cultura organizacional de apoyo al cumplimiento, comprometida con

la gestin de riesgos inherentes a la actividad de la COOPNASEJU.
c. No desarrollar productos o servicios en reas donde no existan normas o
disposiciones especficas para el cumplimiento a las leyes y normas aplicables
a las operaciones de la Cooperativa.
d. Fomenta una cultura de buscar ayuda y de informar a los niveles

correspondientes, los problemas presentados antes de que estos no tengan
soluciones.
e. Cumplimiento de las Normativas
Todos el personal est obligado, sin excepcin, y comenzando por el Consejo de
Administracin, Consejo de Vigilancia, Comit de Crdito, la Gerencia General y
dems comits de apoyo, a cumplir con los Estatutos Sociales, el marco legal, las
polticas, las normas internas, y dems disposiciones que rijan la actividad
operativa y de negocio de la Cooperativa.
Los rganos de direccin, administracin y control deben dar ejemplo en cuanto
al
cumplimiento de las normativas internas y a las disposiciones legales, tales como
las relacionadas con la seleccin y contratacin del personal, en el sentido de no
intervenir personalmente en la contratacin o promocin de empleados, si no se
cumplen todos los procedimientos y requisitos establecidos en la administracin
de
recursos humanos, y el respeto a los lmites de crdito establecidos en las
polticas
y riesgo, y dems riesgos relevantes inherentes a las actividades realizadas por la
COOPNASEJU.
f. Manejo de los Conflictos de Inters
La Cooperativa debe evitar o, al menos, minimizar los conflictos de inters. El
Cdigo de tica debe identificar las diferentes situaciones que se puedan
considerar
como generadoras de conflictos de inters, la forma de manejarlos, y los
procedimientos que deben adoptar los empleados para informarlos o
solucionarlos.
g. Relaciones con los Socios
Las relaciones con los socios deben ser manejadas en ambientes estrictamente de
negocios, de manera que no tengan la posibilidad de entender que cualquiera otra
relacin le puede favorecer en sus operaciones con la COOPNASEJU.
Prohibir a los directivos y empleados:
i. Solicitar o recibir dineros de los socios, sin estar autorizado
expresamente.
ii. Ofrecer crditos sin tener facultad para ello.
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
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iii. Ofrecer condiciones financieras o plazos especiales para los crditos sin
tener facultad para ello.
iv. Ofrecer la condonacin o refinanciacin de crditos, o una porcin de
ellos, sin contar con facultades para ello.

v. En general, ofrecer cualquier ventaja a los socios, apartndose de las
directrices institucionales.
h. Manejo de Incentivos
La COOPNASEJU no debe ofrecer incentivos excesivos, ni altas recompensas
relacionadas con el desempeo, en razn de que puede degenerar en actos
deshonestos, ilegales o antiticos del personal.
No exigir a los empleados el cumplimiento de metas en resultados, captaciones,
colocaciones, recuperaciones y calidad de cartera, no logrables, que como
consecuencia, el no logro de los objetivos pueda suponer asumir altos riesgos
para
la COOPNASEJU.
i. Informacin Privilegiada
Es prohibido el uso o aprovechamiento, la difusin o publicacin a terceras
personas ajenas a la Cooperativa, dar informacin relacionada con las
operaciones
y el trabajo que conocen los empleados, en perjuicio de la COOPNASEJU, o para
obtener beneficio personal o de terceros, dicha informacin puede estar
relacionada
con nuevos productos, manuales, estrategias de negocios, entre otros.
Se entiende por informacin privilegiada aquella que no haya sido revelada, o
aquella que por disposicin de la direccin y administracin de la Cooperativa
debe
quedar restringida al pblico o a ciertos niveles jerrquicos en la institucin.
Los empleados no deben compartir la informacin confidencial con los
compaeros
de trabajo, excepto cuando stos se encuentren expresamente autorizados para
recibir dicha informacin. No se deben tener exposiciones irresponsables fuera de
las oficinas de la Cooperativa.
Los directivos, funcionarios y empleados que realicen actividades docentes o de
capacitacin, debern abstenerse de utilizar informacin confidencial de la
COOPNASEJU en sus labores personales, sin previa autorizacin del Consejo de
Administracin.
j. Proteccin de los Activos
Todos los empleados estn obligados a custodiar, cuidar y preservar los activos de
la Cooperativa. Los directivos, funcionarios o empleados no debern apropiar
para
su uso personal, ni poner a la disposicin de terceros ningn activo de la
institucin para fines que no sean en beneficio de esta.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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k. Entorno Laboral
El respeto y la cooperacin debern ser el eje fundamental en el ambiente laboral
de
la COOPNASEJU. Se espera que cada empleado otorgue a los otros respeto y
cooperacin. Los directivos deben de ser un ejemplo a seguir, sus acciones se
convierten en las acciones de la Cooperativa y por lo tanto, asumen
responsabilidades adicionales para motivar a otros a que tengan una conducta
tica, a que tomen las decisiones ms apropiadas y a que generen un ambiente de
trabajo que mantenga en alto la dignidad humana, donde se respete a los
individuos y se tengan altos estndares profesionales y ticos.
1.7 mbito del Manual de Control Interno
El manual de control interno se aplicar en el desarrollo de las operaciones
crediticias, administrativas, de finanzas y en todas las actividades desarrolladas
por
la COOPNASEJU.
Los objetivos del Sistema de Control Interno y los lineamientos para su
implementacin, as como sus modificaciones, al igual que los manuales
administrativos y operativos, debern ser de conocimiento de los directivos,
funcionarios y empleados de la Cooperativa, de acuerdo a su mbito de
competencia y sern la base para la operacin de la misma.
1.8 Aprobacin, Edicin y Actualizacin
El Manual ser aprobado por el Consejo de Administracin. Su distribucin,
actualizacin y control de su cumplimiento ser responsabilidad de la Gerencia
General. Con el objetivo de disponer de un instrumento actualizado a los cambios
del sistema de control interno.
La actualizacin del Manual de Control Interno es responsabilidad del Consejo de
Administracin, y se debe llevar un registro de actualizacin donde se describe el
motivo del cambio. Las actualizaciones deben constar en las actas de las
reuniones
celebradas para estos fines. (ANEXO 8.1 REGISTRO DE ACTUALIZACIN DEL
MANUAL)
La actualizacin de este Manual se realizar como mnimo una vez al ao o
cuando
las exigencias internas o cuando el IDECOOP lo requiera. En cada actualizacin,
de
uno o varios captulos del Manual, se reedita la pgina del contenido y la portada
del mismo, de tal manera que se tenga un control de dichas actualizaciones.
1.9 Distribucin
La distribucin del Manual ser responsabilidad del Gerente General, quien ser
la
nica persona autorizada para distribuir copias del Manual de Control Interno.
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Gerencia General
Aprobado por:
1.10 Archivo
El archivo de la edicin inicial y de las modificaciones posteriores, as como el
mantenimiento de los registros de actualizacin y distribucin, es responsabilidad
de la Gerencia General, quien debe mantener custodia en un lugar seguro libre de
riesgo.
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Gerencia General
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2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Definicin de Sistema de Control Interno
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos que garanticen que los activos de la Cooperativa estn
debidamente
protegidos, que los registros contables de las operaciones y actividades son
confiables y que la actividad operativa se desarrolla eficazmente se acuerdo a las
disposiciones del Consejo de Administracin.
El sistema de control interno es un proceso, efectuado por el Consejo de
Administracin, el Consejo de Vigilancia, El Comit de Crdito, la Gerencia
General, los dems comits de apoyo, los departamentos y el resto de personal de
la
Cooperativa, diseado para proporcionar seguridad razonable respecto de

la
consecucin de los objetivos institucionales.
2.2 El Control Interno como Sistema
Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes cuya dinmica
facilita el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Cooperativa. El sistema
de control interno se compone de:
a. Entradas: Normas, polticas y procedimientos administrativos y operativos
para la ejecucin de las operaciones.
b. Proceso: Desarrollo de las actividades de la COOPNASEJU sobre la base de
las normativas, polticas y procedimientos internos y las disposiciones legales
que les son aplicables. Estos son inherentes a la manera de como el Consejo
de Administracin y la Gerencia General dirigen el negocio de la Sociedad.
c. Retroalimentacin: Actitud de la Gerencia General y de los empleados hacia
la mejora basada en la comunicacin interna efectiva y en los indicadores de
gestin.
d. Variables de Comparacin: La comparacin de las operaciones a travs de
los indicadores de gestin que faciliten la evaluacin de impacto del sector

atendido y de los resultados de la Cooperativa.
e. Resultados: los resultados son factores que favorecen la imagen
institucional, la solidez empresarial y la permanencia de la Cooperativa en el
tiempo.
f. Variables de Accin: Decisiones y acciones correctivas tomadas
oportunamente por el Consejo de Administracin y la Gerencia General para
lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos y especficos de la
Cooperativa, a travs de la eficiencia en los controles internos.
Preparado por:
CIFCOOP
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Gerencia General
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2.3 Componentes del Control Interno1

El control interno consta de ocho componentes interrelacionados, que se derivan
de
la forma como el Consejo de Administracin, Consejo de Vigilancia, el Comit de
Crdito y la Gerencia General realizan los negocios, y estn integrados a los
procesos administrativos y operativos. Los componentes son:
a. Ambiente de Control. Es el fundamento de los dems componentes
proporcionando disciplina y estructura, que incide en la manera de como:
i. Se estructuran las actividades del negocio.
ii. Se asigna autoridad y responsabilidad.
iii. Se organiza y desarrolla el personal.
iv. Se comparten los valores y creencias.
v. El personal toma conciencia de la importancia del control.
b. Establecimiento de los objetivos
i. La direccin debe considerar las estrategias relacionadas con el riesgo
en la formulacin de los objetivos estratgicos, relacionados y
seleccionados.
ii. Establecer el apetito al riesgo. Hasta que nivel de riesgo est dispuesto
aceptar el Consejo de Administracin y la Gerencia General.
iii. Cul es la tolerancia al riesgo de parte del Consejo de Administracin
y la Gerencia General.
c. Identificacin de Eventos
i. Distinguir entre riesgo y oportunidad
Riesgo. Puede afectar negativamente la Cooperativa.
Oportunidad. Puede tener impacto positivo en la COOPNASEJU.
ii. Identificar los eventos internos y externos que pueden afectar las
estrategias de la Cooperativa.
iii. Establecer como los factores internos y externos se relacionan entre s
para afectar el riesgo.
iv. Factores de influencia en las estrategias y en los objetivos.

d. Valoracin de Riesgos. Enfrentar los riesgos internos y externos inherentes
a las operaciones y actividades de la COOPNASEJU, para el logro de los
objetivos. La identificacin y anlisis de los riesgos que puede enfrentar, al
establecer objetivos generales y especficos que puedan afectar la capacidad
para:
COSO, Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
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1
i. Salvaguardar sus bienes y recursos

ii. Mantener ventaja ante la competencia
iii. Construir y mantener su imagen
iv. Incrementar y mantener su solidez financiera
v. Mantener su crecimiento.
e. Respuestas a los Riesgos
i. Evaluar las posibles respuestas al riesgo: aceptar, minimizar,
transferir.
ii. Seleccin de las respuestas focalizando la evaluacin del portafolio de
riesgo.
iii. Nivel en que una respuesta reducir el impacto de riesgo.
f. Actividades de Control. Polticas y procedimientos para asegurar que se
estn ejecutando las directrices administrativas para manejar los riesgos.
Las actividades de control se dan a todos los niveles y funciones de la
COOPNASEJU. Incluyendo actividades tan diversas como: aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisin del desempeo de
operaciones, seguridad de activos y segregacin de deberes y
responsabilidades.
g. Informacin y Comunicacin. Identificarse, capturarse y comunicarse
informacin oportuna, que facilite al personal cumplir con sus deberes y
responsabilidades. El sistema de informacin es responsable de suministrar
informacin operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, lo
que hace posible el control en la Cooperativa.
h. Monitoreo. El Sistema de Control Interno se disea para operar en ciertas
circunstancias considerando: Objetivos, riesgos, y limitaciones inherentes al
control. Los controles pierden su eficiencia debido a factores internos y
externos que cambian las condiciones para la Cooperativa operar con
eficiencia. En este sentido, debe ser monitoreado de forma continua y
sistemtica.
El monitoreo asegura que el control interno contina operando
efectivamente. Este proceso implica la valoracin, por parte del personal
apropiado, del diseo y de la operacin de los controles en una adecuada

base de tiempo y realizando las acciones necesarias.
2.4 Seguridad Razonable
El control interno, sin importar su diseo, aplicacin operativa o eficiencia, slo
puede proporcionar seguridad razonable al Consejo de Administracin y a la
Gerencia General, con miras a lograr los objetivos estratgicos y particulares de la
Cooperativa. La probabilidad de lograr los objetivos est afectada por las
limitaciones inherentes al sistema de control interno.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
El control interno tiene la posibilidad de prevenir las opiniones y decisiones

erradas
o los acontecimientos externos que pueden afectar de manera negativa el logro de
los objetivos institucionales.
2.5 Limitaciones del Control Interno
El control interno no importa lo bien diseado que est, su aplicacin a todos los
niveles de la estructura de la Cooperativa, o lo efectivo y eficiente que est
operando, solo puede proporcionar seguridad razonable a la Cooperativa. Dentro
de
las limitaciones de este, estn:
2.5.1 Disfunciones del Sistema
El control interno a pesar de estar bien diseado, puede fallar. Pueden cometerse
errores originados en interpretaciones erradas, por descuido, omisin o
agotamiento
de los empleados. Tambin, es probable que ante un cambio de los sistemas
operativos e informticos, los empleados an no se encuentren bien capacitados o
informados sobre el mismo, lo que como consecuencia origina errores de control.
2.5.2 Omisin de los Controles por los Directivos
El sistema de control interno no puede ser ms eficaz que las personas
responsables de su funcionamiento. Siempre existe la posibilidad de que
directivos
eviten el sistema de control interno con fines particulares.
2.5.3 Complicidad
Cuando dos o ms empleados actan de manera conjunta para cometer u ocultar
un acto con la finalidad de evadir el sistema de control interno.
2.5.4 Relacin costos/beneficios
Cuando se va a establecer un sistema de control interno, siempre se debe evaluar
los costos y beneficios de su diseo e implementacin del mismo.
2.6 Efectividad del Control Interno
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que los

rganos
de administracin y control de la Cooperativa cuenten con una seguridad
razonable
en:
i.La informacin acerca del desarrollo, crecimiento y el logro de los objetivos y
metas y en el empleo de criterios de economa y eficiencia;
ii.La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros; y
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
iii.El cumplimiento de la legislacin Cooperativa y normativas internas
vigentes, incluyendo las polticas y los procedimientos diseados por la

Cooperativa.
El sistema de control interno es efectivo al hacer un juicio resultante de la
evaluacin de los ocho componentes que integran el control interno y se dan y
funcionan efectivamente.
2.7 Directivos, Funcionarios y Empleados
Los directivos, funcionarios y empleados son responsables directos del sistema de
control interno, donde cada una de ellos posee responsabilidades importantes
para
garantizar la eficiencia institucional. Cada uno desempea alguna funcin dentro
del sistema de control interno, aunque cada uno lo hacen con distinto grado de
responsabilidad dentro de sus niveles de autoridad.
A continuacin se describen algunas de las responsabilidades.
2.7.1 El Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin es el rgano ejecutivo de la Asamblea General de
Delegados y tendr la representacin de la sociedad Cooperativa y la firma social,
pudiendo designar de entre los socios o personas no asociadas, uno o ms
gerentes
con la facultad de representacin que se les asigne, as como uno o ms
comisionados que se encarguen de administrar las secciones especiales.
El Consejo de Administracin debe investigar sobre el funcionamiento de todos
los
componentes del control interno, y cumple con dicha responsabilidad de la
siguiente forma:
a. Dirigiendo y orientando las actividades de la COOPNASEJU y de la Gerencia
General, estableciendo principios, valores y polticas que forman parte de la base
del sistema de control interno.
b. Celebrando reuniones peridicamente con la Gerencia General y los
encargados
de los departamentos de operaciones, financiero y administracin con el fin de

revisar sus responsabilidades y como controlan el desarrollo y ejecucin de sus
actividades.
c. Comprometindose con el diseo de las polticas y procedimientos que soporten
el sistema de control interno.
Los encargados de los diferentes departamentos y el personal administrativo
poseen
la responsabilidad sobre el control interno relacionado con los objetivos de cada
una de sus reas, es decir que apliquen las polticas y procedimientos de control
interno que permitan conseguir los resultados de sus reas y por consecuencia
lograr en forma global los objetivos estratgicos de la Cooperativa.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
2.7.2 Gerencia General

La Gerencia General es responsable ante el Consejo de Administracin de la
implementacin y seguimiento del sistema de control interno.
2.7.3 Consejo de Vigilancia
Es el organismo de supervisin del funcionamiento interno de la sociedad y el
cumplimiento de las bases constitutivas, polticas, lineamientos y de las
disposiciones legales aplicables a la gestin Cooperativa.
2.7.4 Responsabilidad del Departamento Financiero
El Encargado del Departamento Financiero y el personal bajo su responsabilidad,
poseen una importancia significativa, en razn de que sus acciones se
encuentran
estrechamente vinculadas con todas las operaciones realizadas en las unidades
operativas y administrativas de la Cooperativa.
Dentro de los papeles importantes que tiene este Departamento est, el desarrollo
y
ejecucin del presupuesto, planificacin financiera, desarrollo de todo el proceso
de
contabilidad, cumplimiento a las disposiciones legales relativas a la informacin
financiera y fiscal, entre otras. As como, Administrar los recursos de la
Cooperativa y coordinar con la Gerencia General el uso racional de los mismos.
2.7.5 Responsabilidad Departamento de Operaciones
El encargado del Departamento de Operaciones y el personal bajo su
responsabilidad, tienen responsabilidades vinculadas con todas la estructura de
la
Cooperativa por las responsabilidades operativas de este departamento.
2.7.6 Responsabilidad de Auditora Interna
Auditora Interna conjuntamente con el Consejo de Vigilancia debe desarrollar un
sistema de monitoreo efectivo al sistema de control interno, recomendando

mejoras
sobre los controles aplicados. Su funcin debe de estar concebida para agregar
valor y mejorar las operaciones de la Cooperativa, as como contribuir al
cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de
riesgos,
control y gobierno.
2.7.7 Resto del Personal
El control interno en algn grado, es responsabilidad de todo los empleados de la
Cooperativa, dado que casi todos desempean algn papel relacionado con el
control, por un lado, la de generar informacin utilizada en el sistema de control,
o
si toman algunas medidas para asegurar el control. Y por otro lado, todo
empleado
debe ser responsable por la comunicacin hacia arriba de los problemas
operativos,
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
del incumplimiento del Cdigo de tica, la realizacin de actividades prohibidas,

entre otras.
2.8 Principios del Control Interno2
Los principios atendiendo los componentes originales de COSO son los
siguientes:
Componente Principios
Ambiente de Control 1. La Cooperativa demuestra el compromiso para con la
integridad y los valores ticos.
2. El Consejo de Administracin demuestra independencia
ante la gerencia y ejerce vigilancia para el desarrollo y
ejecucin del control interno.
3. La administracin establece con la vigilancia del Consejo
de Administracin, las estructuras, lneas de presentacin
de reportes, y las autoridades y responsabilidades
apropiadas en la bsqueda de los objetivos.
4. En alineacin con los objetivos, la Cooperativa demuestra
el compromiso para atraer, desarrollar y retener personas
competentes y calificadas.
5. En bsquedas de los objetivos, la Cooperativa tiene
personas responsables por sus responsabilidades de
control interno.
Valoracin de Riesgo 6. La Cooperativa especfica los objetivos con suficiente
claridad para permitir la identificacin y valoracin de los

riesgos relacionadas con los objetivos.
7. La Cooperativa identifica los riesgos para el logro de sus
objetivos a travs de esta y analiza los riesgos como la base
para determinar cmo deben ser administrados los riesgos.
8. En la valoracin de los riesgos para el logro de los
objetivos, la Cooperativa considera el potencial por el
fraude.
9. La Cooperativa identifica y valora los cambios que de
manera importante podran impactar al sistema de control
interno.
2 Informe
COSO
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Componente Principios
Actividades de Control 10. La Cooperativa selecciona y desarrolla las actividades de
control que contribuyan a la mitigacin, a niveles
aceptables de los riesgos para el logro de los objetivos.
11. La Cooperativa selecciona y desarrolla las actividades de
control generales sobre la tecnologa para respaldar el
logro de los objetivos.
12. La Cooperativa despliega las actividades de control tal y
como se manifiestan en las polticas que establece, lo que
espera y en los procedimientos relevantes para llevar a
cabo esas polticas.
Informacin y
Comunicacin
13. La Cooperativa obtiene o genera y usa informacin de
calidad, relevante, para respaldar el funcionamiento de
los otros componentes del control interno.
14. La Cooperativa comunica internamente la informacin,
incluyendo los objetivos y responsabilidades para el
control interno, necesaria para respaldar el
funcionamiento de los otros componentes del control
interno.
15. La Cooperativa se comunica con terceros en relacin con
las materias que afectan el funcionamiento de los otros
componentes del control interno.
Monitoreo 16. La Cooperativa selecciona, desarrolla y lleva a cabo,

evaluaciones continuas y/o separadas para comprobar si
los componentes del control interno estn presentes y
estn funcionando.
17. La Cooperativa evala y comunica, las deficiencias del
control interno, hacindolo de una manera oportuna, a

las partes responsables por realizar la accin correctiva,
incluyendo la administracin principal del Consejo de
Administracin segn sea apropiado.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
3. MARCO ORGANIZACIONAL
3.1 Asamblea General de Delegados
La Asamblea General de Delegados es el organismo superior y sus acuerdos
obligan
a todos los asociados presentes y ausentes, siempre que los mismos se hubieren
tomado de conformidad con el Estatuto Social y la Ley 127/64 sobre Asociaciones
Cooperativas y su Reglamento de aplicacin.
a. Sern ordinarias o extraordinarias
Las ordinarias son las que se renen para tratar de los asuntos relacionados en
dicha asamblea y de los que se incluyan en el Orden del Da, que no sean de los
que deban resolverse en asambleas extraordinarias, que son las que ocuparn de
los que trata el artculo 182 de la ley citada.
Dentro de las facultades que le confieren los Estatutos Sociales, la Ley 127 y su
Reglamento, deber conocer de:
a. La apelacin de los asociados a las decisiones del Consejo de Administracin
relativas a la separacin de aquellos de la Cooperativa.
b. Modificacin de los Estatutos Sociales.
c. Disolucin de la sociedad.
d. Fusin de la Cooperativa con otras sociedades de igual finalidad.
e. Aumento o disminucin del capital social.
f. Nombramiento y remocin con motivo justificado de los miembros del Consejo
de Administracin, del Consejo de Vigilancia, del Comit de Crdito y comisiones
de los comits especiales.
g. Examen de cuentas y balances.
h. Informes de los Consejos y de los Comits.
i. Responsabilidad de los miembros de los Consejos y de los Comits con el fin de
pedir la aplicacin de las sanciones en que incurren o imponer las que sean de
su competencia.
j. Reparto de rendimientos, incluyendo la fijacin de inters sobre el capital.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
k. Emisin de bonos o contratacin de prstamos para la Cooperativa en exceso

del
50% del capital pagado.
3.2 Asamblea Extraordinaria
En caso de Asamblea Extraordinaria convocadas a requerimiento de los
Delegados,
dicha solicitud deber dirigirse por escrito al (la) presidente (a) del Consejo de
Administracin y deber especificar l o los propsitos de la misma. En esta
Asamblea slo podrn considerarse los asuntos especificados en la convocatoria.
3.3 Consejo de Administracin
a. El Consejo de Administracin es el responsable de aprobar los objetivos del
Sistema de Control Interno y los lineamientos para su implementacin, dentro
de los cuales se incluirn por lo menos:
(i) Aqullos para la seleccin y contratacin de nuevos empleados.
(ii) El adecuado uso y aprovechamiento de los recursos humanos, financieros y
materiales.
(iii) Los que regulen y controlen la dependencia de proveedores externos.
(iv) Los que regulen y controlen lo relativo a la instalacin y uso de los sistemas
de informacin para la captura y procesamiento de datos.
b. Establecer las polticas generales de administracin de la sociedad, as como
las
polticas y condiciones generales para el otorgamiento de las diferentes
modalidades de prstamos, y la captacin de recursos, incluyendo las garantas
exigibles.
c. Autorizar los reglamentos y manuales de procedimientos que propongan los
comits formados y los que el propio Consejo de Administracin determine.
d. Instruir la elaboracin y aprobar los manuales de administracin y operacin,
as como los programas de actividades.
e. Autorizar las operaciones que acuerdo a las bases constitutivas de la sociedad
y
por su monto o importancia necesiten tal autorizacin
f. Autorizar o supervisar los gastos y toda clase de inversin de dinero que juzgue
necesario y que estn de acuerdo con las presentes bases legales y sus
respectivas reglas de operacin.
g. Aprobar la estructura orgnica de la Cooperativa.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
h. Revisar los objetivos, polticas y procedimientos de control interno, por lo

menos
una vez al ao.
i. Aprobar las polticas y procedimientos para la administracin de riesgos de

crdito y otros riesgos, as como los lmites de exposicin al riesgo de crdito y
otros.
j. Analizar mediante reportes elaborados al efecto por la Gerencia General y el
Consejo de Vigilancia, que el Sistema de Control Interno est funcionando
adecuadamente, para el manejo prudente de la Caja.
k. Revisar, por lo menos anualmente, los objetivos del Sistema de Control Interno
y
los lineamientos para su implementacin, as como evaluar las funciones de la
Gerencia General al respecto.
3.4 Consejo de Vigilancia
El Consejo de Vigilancia como rgano responsable de la supervisin del

funcionamiento interno de la Cooperativa tiene las siguientes facultades y
obligaciones:
1. Supervisa el funcionamiento interno y el cumplimiento de sus bases

constitutivas, polticas, lineamientos y de las disposiciones aplicables;
2. Solicitar al Consejo de Administracin, a la Gerencia General o a los comits
de la sociedad, la informacin que requiera para el correcto desempeo de sus
funciones;
3. Solicitar a Auditora Externa, la informacin sobre el desarrollo y resultado de
las evaluaciones;
4. Verificar la contabilidad de los libros y documentacin de la Cooperativa de
ahorro y prstamo, pudiendo practicar una auditoria cuando lo juzgue
conveniente;
5. Vigilar que los actos y decisiones de todos los rganos de la Cooperativa se
realicen con apego a la Legislacin Cooperativa y a la normatividad aplicable;
6. Presentar a la asamblea su informe anual de gestin;
7. Verificar que la actividad crediticia se est desarrollando conforme a la
normatividad aplicable y a las polticas y procedimientos establecidos en el
manual de crdito;
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
8. Verificar que los funcionarios y empleados de la Cooperativa estn cumpliendo

con las responsabilidades que les hayan sido encomendadas, sin exceder las
facultades que le fueron delegadas;
9. Establecer normas, procedimientos y medidas para vigilar que los procesos de
documentacin y liquidacin diaria de operaciones y transacciones se efecten
de manera adecuada y conforme a los objetivos de la Cooperativa; y
10. Controlar que la elaboracin de la informacin financiera, se lleve a cabo de
forma precisa, integra, confiable y oportuna.
3.5 Gerencia General

La Gerencia General ser la responsable de la debida implementacin del Sistema
de Control Interno.
En la implementacin deber procurarse que su funcionamiento sea acorde con
las
estrategias y fines de la direccin de la Cooperativa, aplicando las medidas
preventivas y correctivas necesarias para subsanar cualquier deficiencia
detectada.
Al efecto, a la Gerencia General, en adicin ha establecido estatutariamente, le
corresponder llevar a cabo las actividades siguientes:
1. Aplicar las polticas establecidas por el Consejo de Administracin o por los
dems comits de la Cooperativa, actuando en todo momento con apego a las
disposiciones legales y a la normatividad aplicable.
2. Presentar al Consejo de Administracin en ocasin de sus sesiones de consejo,
los informes sobre la situacin financiera y administrativa que guarda la
sociedad.
3. Preparar y proponer para su aprobacin al Consejo de Administracin, los
planes y presupuesto de cada ejercicio, as como controlar los ingresos y los
egresos de la sociedad.
4. Presentar mensualmente al Consejo de Administracin, en ocasin de sus
sesiones ordinarias los estados financieros para su aprobacin.
5. Aplicar los reglamentos y manuales operativos, y proponer al Consejo de
Administracin los ajustes y modificaciones necesarios a los mismos.
6. Vigilar la correcta elaboracin y actualizacin de los libros y registros contables
y sociales de la Cooperativa.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
7. Tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias a fin de subsanar

cualquier deficiencia detectada, adems de conservar un registro de dichas
medidas, as como las causas que motivaron la implementacin de las mismas.
8. Tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias a fin de subsanar
cualquier deficiencia detectada, adems de conservar un registro de dichas
medidas, as como las causas que motivaron la implementacin de las mismas.
9. Ejecutar y encargarse de la implementacin y funcionamiento diario del
sistema
de control interno, verificando que funcione adecuadamente y conforme a los
objetivos y estrategias determinados por el Consejo de Administracin.
10. Difundir una cultura en materia de administracin de riesgos diseando
programas de capacitacin en esta materia para el personal involucrado. En la
operacin o administracin de riesgo de la Cooperativa.
11. Ejecutar las polticas establecidas por el Consejo de Administracin, por el

Comit de Crdito o su equivalente y los dems comits operativos que se
establezcan en la sociedad, actuando en todo momento con apego a estas bases
constitutivas y a la normatividad aplicable.
12. Disear los canales de comunicacin y de flujo de informacin entre las
distintas gerencias y reas de la Cooperativas para generar la informacin
financiera y proporcionar en tiempo y forma, informacin a las autoridades
financieras competentes, conforme a lo establecido en las disposiciones legales
aplicables.
13. Proteger la integridad y adecuado mantenimiento de los sistemas de
informacin, as como la inalterabilidad, confidencialidad y disponibilidad de la
informacin procesada, almacenada y transmitida por los mismos,
determinando los mecanismos de respaldo de la informacin. Tambin, los
planes de contingencia que permitan asegurar la capacidad y continuidad de los
sistemas que permita continuar con los servicios a los socios y clientes.
14. Cumplir las medidas correctivas y preventivas determinadas por el Consejo de
Administracin o el Consejo de Vigilancia en las evaluaciones realizadas,
relacionadas con las deficiencias o desviaciones del Sistema de Control Interno,
debiendo describir en un registro especial los actos y hechos que motiven dichas
medidas.
3.6 Auditora Interna
1. La Unidad de Auditora Interna es la encargada de revisar peridicamente,
mediante pruebas selectivas, que las polticas y normas aprobadas por el
Consejo de Administracin para el correcto funcionamiento de la Cooperativa se
apliquen de manera adecuada, as como de verificar en la misma forma, el
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
funcionamiento correcto del Sistema de Control Interno y su consistencia con

los objetivos y lineamientos aplicables en dicha materia.
2. El rea de Auditora Interna depende del Consejo de Vigilancia y deber ser
independiente de los diferentes departamentos.
3. El rea de Auditora Interna tendr, entre otras, las siguientes funciones:
a. Evaluar con base al programa anual de trabajo elaborado conjuntamente con
el
Consejo de Vigilancia, mediante pruebas de cumplimiento y sustantivas, el
funcionamiento operativo de las distintas gerencias y unidades administrativas,
as como su apego al Sistema de Control Interno, incluyendo la observancia del
Cdigo de tica.
b. Revisar que los mecanismos de control interno implementados, conlleven la
adecuada proteccin de los activos de la Cooperativa.
c. Verificar que los sistemas informticos, incluyendo los contables, operacionales

de cartera de crdito, con valores o de cualquier otro tipo, cuenten con
mecanismos para preservar la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la
informacin, que eviten su alteracin y cumplan con los objetivos para los
cuales fueron implementados o diseados. Asimismo, vigilar dichos sistemas a
fin de identificar fallas potenciales y verificar que stos generen informacin
suficiente, consistente y que fluya adecuadamente.
d. Confirmar la calidad, suficiencia y oportunidad de la informacin financiera
para ser remitida al Consejo de Administracin, as como tambin que sea
confiable para la adecuada toma de decisiones.
e. Valorar la eficacia de los procedimientos de control interno para prevenir y
detectar actividades u operaciones con recursos, derechos o bienes, que
procedan o representen el producto de un probable delito, as como comunicar
los resultados a las instancias competentes de acuerdo a las disposiciones
establecidas.
f. Facilitar al IDECOOP, as como a los auditores externos, la informacin
necesaria de que dispongan con motivo de sus funciones, a fin de que
determinen la oportunidad y alcance de los procedimientos para el desarrollo de
sus trabajos.
g. Dar seguimiento a las deficiencias o desviaciones relevantes detectadas en
relacin con la operacin de la COOPNASEJU, con el fin de que sean
subsanadas oportunamente, informando al respecto al Consejo de Vigilancia,
para lo cual debern elaborar un informe especfico.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
3.7 Comit de Crdito

El Comit de Crdito es el encargado de analizar, y en su caso, aprobar las
solicitudes de crdito que presenten a la Sociedad los socios, as como las
condiciones en que stos se otorguen, de acuerdo a las polticas aprobadas el
Consejo de Administracin.
3.8 Responsabilidades del Resto del Personal
Todos y cada uno de los empleados de la Cooperativa, empezando por el Consejo
de
Administracin y por la Gerencia General, son responsables, en relacin directa
con
su nivel jerrquico y autoridad delegada, del efectivo funcionamiento del sistema
de
control interno.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
4. POLTICAS GENERALES
La COOPNASEJU reconoce que el desarrollo de operaciones y actividades estars
sujetas a las disposiciones legales contenidas en la Ley 127/64 sobre
Asociaciones
Cooperativas y su Reglamento, as como de las disposiciones tomadas por el
IDECOOP.
a. El Consejo de Administracin fija las pautas y la visin global del negocio, y es
responsable del sistema de control interno efectivo, mediante la definicin de las
polticas y la aprobacin de las normativas internas. Debe asegurarse de que
existan vas efectivas de comunicacin con los diferentes departamentos, con
auditora interna y con los sectores externos a la Cooperativa.
b. El Manual de Control Interno se constituye en la base del Sistema de Control
Interno y por lo tanto formarn parte de l, los manuales de: polticas para
crdito para los diferentes tipos de productos crediticios, cdigo de tica,
manual de organizacin y funciones, cdigo de buen gobierno, entre otros.
c. Todo empleado tiene la responsabilidad de rendir informes sobre su gestin y
del
cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos en este manual.
d. La Gerencia General tiene la responsabilidad de la ejecucin del sistema de
control interno, su monitoreo, seguimiento y evaluacin, de la cual informar al
Consejo de Administracin.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
5. NORMAS, POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

Las normas, polticas y procedimientos de control interno se enmarcaran dentro
de
los ocho componentes3 siguientes:
a. Ambiente de Control
b. Establecimientos de los Objetivos
c. Identificacin de Eventos
d. Valoracin de Riesgos
e. Respuestas a los Riesgos
f. Actividades de Control
g. Informacin y Comunicacin
h. Monitoreo o Supervisin
5.1 Ambiente de Control
El Ambiente de Control consiste en el establecimiento que estimula e influye en la
actividad del personal con respecto al control de sus actividades. As de cmo se

estructuran las actividades del negocio, se establecen los objetivos y se valoran
los
riesgos.
Los factores que integran este componente son:
a) Integridad y valores ticos
b) Compromiso con la competencia profesional
c) Responsabilidad del Consejo de Administracin
d) Filosofa y estilo de operacin de la Gerencia General
e) Estructura orgnica
f) Asignacin de responsabilidad y autoridad
g) Polticas y prcticas de recursos humanos
Factores del Componente Ambiente de Control
5.1.1 Factor Integridad y Valores ticos
a. La conducta y los valores ticos debern ser observados de manera obligatoria
por los directivos de los diferentes consejos y comits y todo el personal de la
Cooperativa.
b. La eficiencia de los controles internos deben estar supeditados a los valores
ticos y a la integridad del personal o directivo responsable de su diseo,
administracin, control y monitoreo.
3 Informe
COSO
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Referencia
Cdigo de tica
Normas, Polticas y Procedimientos
La Cooperativa debe adoptar y mantener, debidamente aprobado por el Consejo
de
Administracin, el Cdigo de tica y Conducta relacionado con: la integridad, la
honestidad, la lealtad, la responsabilidad, la confiabilidad, cumplimiento de las
normativas internas, manejo de conflictos de inters, las actividades y
actuaciones
prohibidas para el personal, la forma de cmo se debe manejar la relacin con los
socios, el manejo de la informacin privilegiada, la conducta que debe tener el
personal con relacin a los regalos y atenciones especiales recibidas, prcticas de
negocios aceptables y no aceptables y criterios para el manejo de los incentivos.
Con el Cdigo de tica aprobado por el Consejo de Administracin, la Gerencia
General debe distribuirlo a todos los directivos y empleados y celebrar reuniones
de
trabajo para analizar el contenido del cdigo en todas sus partes.
El Consejo de Administracin evitar conflicto de inters entre el personal que

tengan responsabilidades en la aprobacin de crdito, manejo de las inversiones
en
valores, manejo de efectivo (caja, bveda, caja chica) y custodia de los bienes, con
relacin con el personal que tenga responsabilidades directas y especficas de
control interno.
Es importante que los empleados informen a la Gerencia General va su superior
inmediato, cuando observe indicios de que existe conflicto de inters, para que se
abstengan de participar en las acciones y/o decisiones al respecto.
5.1.2 Compromiso con la Competencia Profesional
Referencia
Manual de Organizacin y Funciones
a. Definicin de Procesos
El Consejo de Administracin debe mantener actualizado el Manual de
Organizacin y Funciones donde se identifiquen la existencia de procesos, la
definicin de puestos de trabajo y con polticas de recursos humanos que tengan
definan las actividades de seleccin de personal y que estn relacionadas con:
induccin, reclutamiento, formacin, orientacin, entrenamiento, evaluacin,
promocin, compensacin, para que cada puesto de trabajo cuente con
empleados
capacitados para realizar sus deberes y responsabilidades en forma competente y
eficiente.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Los directivos y el personal a travs de la capacitacin deben caracterizarse por

poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del
desarrollo, implantacin y mantenimiento de un sistema de control interno
apropiado y que coadyuve con el desarrollo eficiente de las operaciones de la
Cooperativa.
b. Capacidad de los Directivos, Gerentes y Empleados
Los directivos, gerentes y los empleados deben:
(i) Contar con un nivel de competencia profesional adaptado a los deberes y
responsabilidades identificados en el Manual de Organizacin y Funciones y
que les sean asignados por la direccin de la Cooperativa.
(ii) Comprender la importancia, objetivos y procedimientos del sistema de
control interno.
c. Nivel de Competencia
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben especificar el nivel de
competencia requerido para las distintas labores a desarrollar por el personal y
traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades en la contratacin

de
nuevo personal.
La metodologa de seleccin y contratacin del personal deben asegurar que el
candidato potencial posea el nivel de preparacin, capacidad y experiencia que se
ajuste a los requisitos especificados en las polticas de recursos humanos.
Una vez contratado el empleado, se debe iniciar el proceso de induccin para que
la
persona reciba la orientacin, capacitacin y adiestramiento necesario en forma
prctica y metdica para que est en capacidad de ejecutar sus labores con
eficiencia y oportunidad.
El sistema de control interno operar ms eficazmente en todos los niveles de la
Cooperativa en la medida que existan empleados competentes que comprenda los
principios del mismo.
5.1.3 Filosofa y Estilo de Operacin del Consejo de Administracin y la
Gerencia General
Referencia
Plan Estratgico
Planes Operativos
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:

La forma y el estilo de dirigir del Consejo de Administracin y la Gerencia
General,
las actividades y operaciones, marcan el nivel de riesgo y pueden afectar el
sistema
de control interno. Debe existir un planteamiento orientado al riesgo.
Este factor incluye las actitudes que tengan el Consejo de Administracin y la
Gerencia General frente a los estados e informacin financiera, seleccin
conservadora o agresiva frente a los principios contables alternativos, prudencia
con las reservas preventivas contables y frente al procesamiento de datos y
funciones del Departamento Financiero, y de personal.
a. Respecto al Plan Estratgico y Planes Operativos
La Gerencia General debe asegurar que el plan estratgico y los planes de
negocios
hayan sido aprobados por el Consejo de Administracin. Asimismo, dar a
conocer
a los encargados de los departamentos y dems personal, el contenido de los
mismos.
b. Respecto al Riesgo
El Consejo de Administracin y la Gerencia General en las decisiones sobre

polticas y procedimientos, as como sobre las caractersticas y los tipos de
negocios
desarrollados u operaciones a realizar, han de preferir siempre por aquellos que
no
supongan un riesgo excesivo o puedan afectar negativamente la imagen y el
patrimonio de la Cooperativa.
Estos aspectos deben dejarse contemplados en el Cdigo de tica o en las
polticas
que lo desarrollen y deben ser de conocimiento de todos los que integran la
Cooperativa.
c. Respecto de la Informacin Financiera y Contable
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben demostrar particular
inters y resaltar la importancia de la informacin financiera, del procesamiento
de
datos en los diferentes sistemas de informacin y de las funciones del
departamento
Financiero y Auditora Interna, en sus reuniones peridicas, en sus evaluaciones,
o
al momento de tomar decisiones.
En estos casos, el Consejo de Administracin debe considerar prioritariamente y
con la profundidad necesaria, los informes financieros que se les presenten, hacer
las preguntas y formular las crticas y comentarios suficientes para el buen
entendimiento y anlisis de la informacin, y que sea la base para la toma de
decisiones al respecto.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
El Consejo de Administracin y la Gerencia General, en caso de dudas sobre

polticas o el apego a principios de contabilidad, han de seleccionar polticas
contables prudentes y apagadas a los principios de contabilidad de aceptacin
general. Para este caso, el Consejo de Administracin deber sopesar los puntos
de
vista del encargado del Departamento Financiero.
d. Respecto al Personal
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben prestar atencin a los
niveles de rotacin (si los hubiere) del personal en puestos claves, tales como la
Auditora Interna, y los diferentes encargados de los departamentos.
La Gerencia General debe mantener como poltica, realizar reuniones peridicas y
de forma sistemtica de retroalimentacin con las reas operativas. Estas
reuniones
deben realizarse con el propsito de conocer de manera directa lo que piensan los
empleados sobre su trabajo, sobre el ambiente de control, sobre las polticas y
prcticas de recursos humanos. En este sentido, debe existir de parte de la
Gerencia General suficiente apertura y receptividad a las crticas, que las
reuniones
se hagan preferiblemente sin la presencia de los superiores inmediatos de los
empleados que participan en las mismas.
5.1.4 Estructura Organizacional
Referencia
a. Estructura Organizacional
La estructura organizacional est para proporcionar la estructura conceptual
mediante la cual se planea, ejecutan, controlan y monitorean las actividades
desarrolladas por la Cooperativa y por todo el personal, para la consecucin de
los
objetivos estratgicos y particulares.
La COOPNASEJU debe orientar su estructura organizacional hacia el
cumplimiento
de la misin institucional y el logro de los objetivos estratgicos. La definicin de
cada puesto de trabajo, autoridad, responsabilidad y relaciones laborales deben
estar plasmadas en el Manual de Organizacin y Funciones y puestas al
conocimiento de todos el personal.
Los canales de comunicacin, los niveles jerrquicos y las lneas de autoridad
estarn plasmados en la estructura organizacional y deben ser conocidos por
todos
en la COOPNASEJU.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
La Gerencia General debe asegurarse que el Manual de Organizacin y Funciones

y
sus modificaciones sean aprobados por el Consejo de Administracin, as como
que
cada empleado tenga pleno conocimiento de sus niveles de autoridad,
responsabilidad y toma de decisiones atendiendo al puesto desempeado.
b. Delegacin de Autoridad y Responsabilidad.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de la
COOPNASEJU conozcan claramente sus deberes y responsabilidades. Esto
induce a
usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre
dentro de los lmites de su autoridad asignada.

La definicin de responsabilidad y funcin de los diferentes cargos, permitir al
empleado desarrollar un trabajo coordinado con conocimiento de su aporte
individual hacia el logro de los objetivos estratgicos y al cumplimiento del
sistema
del control interno.
La Gerencia General debe delegar autoridad hacia los diferentes departamentos
de
acuerdo a los lineamientos establecidos en el Manual de Organizacin y
Funciones,
de manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la
operacin. Esta delegacin de autoridad debe ser solamente para mejorar la
probabilidad de alcanzar los objetivos generales y particulares de la Cooperativa.
5.1.5 Asignacin de Responsabilidad y Autoridad
Referencia
Plan Estratgico
Planes Operativos
Este factor incluye en la asignacin de autoridad y responsabilidad para
actividades
de operacin, y el establecimiento de relaciones de informacin y formalidades de
autorizacin. La asignacin de autoridad y responsabilidad debe ser diseada por
la
Gerencia General y aprobada por el Consejo de Administracin para fortalecer y
encauzar las iniciativas individuales. Dentro de ciertos lmites.
a. Responsables de las Metas.
La Gerencia General debe asegurar que todo los encargados de departamentos y
el
personal conozcan y entiendan los objetivos de la COOPNASEJU, y como sus
acciones interrelacionan y contribuyen al logro de los objetivos. Todo el personal
es
responsable de contribuir y velar por el cumplimiento de las metas y objetivos
estratgicos definidos por el Consejo de Administracin.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben designar los

responsables del cumplimiento de las metas y objetivos estratgicos y definir
criterios para su medicin, periodicidad de medicin, los incentivos por su
cumplimiento y las penalidades por el incumplimiento injustificado.
b. Responsables de la Supervisin y Seguimiento.

El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben designar las reas
responsables de realizar la supervisin o monitoreo de las diferentes actividades y
operaciones, la forma de evaluacin, periodicidad y criterio de sus informes a los
niveles superiores.
La evidencia de los trabajos realizados es indispensable para las revisiones que
deben realizar el Consejo de Vigilancia y Auditora Interna, los auditores externos
o
el IDECOOP.
Al momento de disear y evaluar los procedimientos o actividades de control, se
debern tener en cuenta los siguientes criterios bsicos:
1. El personal responsable de controlar y evaluar el proceso, operacin o reas
debe centrar su trabajo en el anlisis, con el fin de cumplir con las normativas
institucionales.
2. El Consejo de Vigilancia y Auditora Interna, empleado y/o unidad
administrativa que se encargue de evaluar un proceso, operacin o rea, no
debe estar involucrada directamente de dicha operacin, proceso o rea
evaluada.
3. El Consejo de Vigilancia, Auditora Interna, empleado y/o unidad
administrativa
responsable de evaluar un proceso, una operacin o rea, no debe recibir
incentivos sobre los resultados obtenidos de los cuales son responsable de
acuerdo a sus deberes y responsabilidades.
4. La Cooperativa debe establecer prcticas que sean apropiadas para la
identificacin y anlisis de los riesgos inherentes a las operaciones, para el logro
de los objetivos y la base para determinar la forma de mejorarlos. El
establecimiento de dichas prcticas debe ir acompaada de una difusin en toda
la Sociedad que oriente al personal responsable de la supervisin sobre la forma
de cmo debe hacer el seguimiento.
c. Responsables de Comunicar Informacin Clave
El Consejo de Administracin debe designar y dar a conocer a los empleados
responsables de suministrar informacin para la toma de decisiones en reas
importantes, tales como Consejo de Administracin, Gerencia General,
Departamento de Financiero, de Crdito o Administrativo, entre otros.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
La COOPNASEJU debe designar el rea o empleado responsable de mantener

informado a los departamentos sobre la informacin proveniente de fuentes
externas, de tasas de inters activas y pasivas, los socios y clientes, todo con el
fin
de comunicarla a las reas responsables de la medicin de los principales riesgos

y
de toma decisiones.
Tambin, es necesario designar los departamentos responsables de obtener
informacin proveniente de fuentes internas, tales como las que provienen de los
directivos, empleados, socios, relacionados, organismos de integracin, entre
otros.
d. Responsabilidades de Aprobacin
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben delegar por escrito, y
de
manera precisa, las facultades de aprobacin, o de toma de decisiones en
determinados cargos o comits y aprobar los procedimientos que deban seguirse
en
cada rea o concepto.
Las facultades deben estar relacionadas con el proceso crediticio, realizacin de
inversiones en valores, contratacin de nuevo personal, novedades relacionadas
con
los empleados y la adquisicin de mobiliarios, equipos o material de oficina.
5.1.6 Polticas y Prcticas de Recursos Humanos
Referencia
El Consejo de Administracin y la Gerencia General reconocen que el capital
humano es el activo ms importante con que cuenta la Cooperativa para el logro
de
los objetivos, y en este sentido debe propiciar el desarrollo individual y profesional
del personal, mediante programas de formacin y capacitacin. La competencia y
evaluacin de desempeo individual de los empleados contribuyen directamente
para mantener el ambiente de control.
La Sociedad debe contar con polticas, o manuales relacionados con los criterios,
habilidades y perfiles necesarios para la seleccin, contratacin y reclutamiento
del
personal, segn los niveles de responsabilidad y autoridad asignada a los puestos
de trabajo, basados en la metodologa de competencias, en especial para las reas
claves de la COOPNASEJU, tales como: Gerencia General, Departamento
Financiero, Administrativo y Crdito.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Estas polticas deben referirse a:

a. Las condiciones y exigencias para la promocin y retencin del personal.
b. La capacitacin y habilidades requeridas para el personal.

c. El manejo de herramientas o desarrollo tecnolgico.
Las polticas deben precisar tambin, qu cargos tendrn incentivos sobre
desempeo de la gestin y sobre qu bases se determinarn los mismos.
La Gerencia General es responsable de definir las polticas relacionadas con la:
Seleccin del Personal: Establecer requisitos adecuados de conocimiento,
experiencia e integridad para las contrataciones de nuevo personal.
Induccin: Asegurar que el personal de nuevo ingreso sea familiarizado con las
costumbres y procedimientos de la COOPNASEJU, estas actividades deben ser
aplicadas de manera permanente y sistemtica.
Capacitacin: Insistir que el personal sean capacitados convenientemente para
el
correcto desempeo de sus deberes y responsabilidades asignadas.
Rotacin y Promocin: Procurar que funcione una movilidad organizacional que
signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.
Sancin: Adoptar las medidas disciplinarias que se transmitan con rigurosidad y
el
personal conozca que no se tolerarn desvos de las polticas y procedimientos
establecidos. La conduccin y tratamiento del capital humano debe realizarse de
forma justa y equitativa, comunicando claramente a los niveles esperados en
materia de integridad, comportamiento tico y competencia.
El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben mantener niveles de
comunicacin formal e informal al personal para enterarlos sobre las polticas de
recursos humanos, as como de sus adaptaciones y modificaciones de acuerdo a
las
necesidades y requerimientos del momento.
5.2 Valoracin de Riesgos
La Cooperativa que ofrece servicios y productos financieros y no financieros a sus
socios, enfrenta una variedad de riesgos de fuentes internas y externas
relacionados
con las actividades que desarrolla. Una condicin para la valoracin de riesgos, es
que el Consejo de Administracin establezca los objetivos estratgicos,
entrelazados
en niveles diferentes y consistentes internamente.
La valoracin de riesgos es la identificacin y anlisis de los riesgos relevantes
para
el logro de los objetivos, formando una base de cmo deben ser controlados y
administrados. El Consejo de Administracin y La Gerencia General deben
Preparado por:
CIFCOOP
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Gerencia General
Aprobado por:
determinar cunto riesgo es prudente aceptar y mantener estos niveles en la

COOPNASEJU.
Para que la Gerencia General identifique los riesgos y la forma de controlarlos y
administrarlos, es condicin indispensable contar con:
i. Objetivos estratgicos definidos;
ii. Objetivos especficos; y
iii. Metas para el cumplimiento de los objetivos, y con lo cual se podr
controlar el cumplimiento de estos.
Los riesgos deben ser identificados y establecer polticas donde se fijen lmites
claros y precisos bajo criterios de prudencia, establecerse procedimientos e
instituirse a los diferentes departamentos para gestionar que se lleve a cabo un
control independiente de auditora interna.
La Gerencia General es responsable de administrar los siguientes tipos de
riesgos:
a. Riesgo Crediticio. Es la posibilidad de prdida debido al incumplimiento de
pago de los clientes por las obligaciones contractuales contradas.
b. Riesgo de Tasa de Inters. Es la posibilidad de que la Sociedad asuma
prdidas como consecuencias de movimientos adversos en las tasas de inters
activas y pasivas pactadas cuyo efecto depender de la estructura de activos,
pasivos y contingentes.
c. Riesgo de Liquidez. Este se origina cuando la Cooperativa no posee los fondos
suficientes para atender las exigencias u obligaciones con terceros en el corto
plazo y que determina la necesidad de conseguir recursos alternativos, o de
realizar activos en condiciones desfavorables.
d. Riesgo Operativo. Es la posibilidad de que se produzcan prdidas debido a
eventos originados en fallas o insuficiencia de procesos, personal, sistemas
internos, tecnologa, fallas de contratos o transacciones, incumplimiento de las
leyes y normas aplicables y la presencia de eventos externos imprevistos.
5.2.1 Riesgo Crediticio
Referencia
Manual de Polticas de Crdito
a. Definicin de Polticas
Las polticas y procedimientos para la administracin de la cartera de crdito de
las
diferentes modalidades de crditos deben estn plasmados en el manual de
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Gerencia General
Aprobado por:
polticas de crdito. Dicho manual deben ser aprobados por el Consejo de

Administracin.
El encargado del Departamento de Operaciones revisar mensualmente los

reportes
de riesgo de crdito por socio e instituciones e informar al Gerente General sobre
la situacin analizada y las acciones a desarrollar para mejorar la misma y
minimizar los riesgos presentados.
Los Niveles de Resolucin son:
i. Comit de Crdito Normal: Sus atribuciones son resolver las solicitudes
de crdito que superen el monto $________________ del crdito solicitado,
tambin solucionar algunas excepciones o situaciones que no estn en las
polticas de crdito que presentan las solicitudes de crdito.
ii. Comit de Crdito Ampliado: Este comit integrado directivos de los
diferentes consejos, tiene la responsabilidad de la Resolucin de las
solicitudes superior al monto de $________________, y las que sean para
directivos y personal de la Cooperativa.
iii. Gerencia General: Tiene la responsabilidad de decidir sobre las
solicitudes de prstamos hasta un monto de RD$________________,
autorizado por el Consejo de Administracin.
Las condiciones financieras: Deben basarse en los recursos recibidos para el
efecto, el riesgo que se asume. En estos casos debe dejarse a discrecin del
Consejo
de Administracin, aquellos crditos que cumpliendo las condiciones para su
otorgamiento, excedan los plazos o las condiciones financieras establecidas.
1. Las condiciones y los criterios para visitar a los socios bajo el sistema de
seguimiento establecido, sea que se trate de crditos en mora o vencidos. En qu
casos debe procederse a realizar las visitas.
A nivel de seguimiento y monitoreo de la programacin de las visitas a los socios
se harn de manera tal que en un periodo considerado corto se hayan visitados
la mayor cantidad de socios, considerando la dispersin geogrfica de los
mismos.
Durante todo el proceso se debe llevar un control de las gestiones de
recuperacin realizadas. Los diferentes informes preparados por el
Departamento de Operaciones durante el proceso de gestin de cobranza, deben
ser incorporados a la carpeta de crdito del socio, para que pueda ser
consultado por Auditora Interna, Encargado de Operaciones, Gerencia General
y el Consejo de Administracin, en caso necesario.
2. Los lmites de crecimiento de la cartera de crdito (vigente y vencida). El
crecimiento estimado en volumen de crditos debe ser proyectado por el Consejo
de Administracin y la Gerencia General de manera realista y prudente, que
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Gerencia General
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permitan asegurar la adecuada administracin del riesgo y, adems, que estn

relacionados con los objetivos estratgicos y metas definidas.
Cualquier incremento que exceda de manera significativa, el crecimiento
programado institucionalmente, puede ser sinnimo de que la COOPNASEJU
est asumiendo un excesivo riesgo crediticio que debe ser objeto de control
estricto, de manera que se evite el deterioro de la cartera de crdito.
El crecimiento de los crditos vencidos debe estar de acuerdo con los
porcentajes y los montos establecidos como objetivo institucional, los niveles
superiores a los estimados, afectan de manera negativa la rentabilidad
institucional y como consecuencia el patrimonio de la COOPNASEJU.
3. Reservas para cuentas incobrables. La cartera de crdito se clasifica en
crditos
comerciales, de consumo y vivienda.
La reserva para cuentas incobrables est establecida en la ley 127/64 sobre
Asociaciones Cooperativas y su Reglamento, pero el Consejo de Administracin
para proteger debidamente este activo, puede crear reservas para la cartera de
crdito si las considera necesarias considerando en nivel de riesgo de la cartera.
Estas reservas pueden ser sometidas a la aprobacin de la asamblea General de
Delegados para separarlas de los excedentes obtenidos en el periodo.
El Consejo de Administracin determinar, las acciones que deber adoptar la
Gerencia General y el Departamento de Operaciones en los casos en que el riesgo
crediticio exceda los lmites establecidos, o cuando los indicadores de cartera
estn
prximos a los lmites establecidos por dicho Consejo.
b. Requisitos para el Estudio, Otorgamiento, Cobranza, Reestructuracin y
Castigo
Los requisitos generales para el estudio, anlisis, otorgamiento de un crdito,
cobranza, reestructuracin de los crditos y castigos, estn establecidos en el
Estatuto Social y en las polticas de crdito.
Para el cobro de los recursos colocados, la modalidad es a travs de descuento de
nmina.
El inicio de la cobranza extrajudicial de los crditos corresponde al encargado del
Departamento de Operaciones, cuando el crdito se encuentre con mora de
__________das. Los crditos con mora con ms de _________ das, sern asignados
al
Abogado responsable de su recuperacin.
Antes del inicio del proceso judicial se debe realizar un anlisis de los siguientes
elementos:
i. Causas de la mora.
ii. La capacidad de paro de los ex socios.
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CIFCOOP
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Gerencia General
Aprobado por:
iii. Las alternativas de solucin.

El cobro va judicial constituye el ltimo recurso para la recuperacin de un
crdito.
El proceso de recuperacin judicial es de responsabilidad del Abogado y al mismo
tiempo del encargado del Departamento de Operaciones, quienes llevarn un
control de las operaciones con accin judicial, con el objeto de seguir los pasos
del
proceso y buscar la mejor opcin de recuperar un crdito.
El encargado del Departamento de Operaciones es responsable del monitoreo de
la
recuperacin de estos crditos y, debe preparar un informe mensual a la Gerencia
General sobre la gestin de recuperacin y la situacin de cada uno de los
crditos
en procedo judicial.
Para la reestructuracin de los crditos, se debe determinar las condiciones
financieras justificadas que imposibilitan al socio cumplir con las condiciones
establecidas originalmente en el crdito. Las causas para la reestructuracin de
un
crdito pueden ser:
i. Un anlisis y estructuracin de crdito no de acuerdo con los ingresos del
socio.
ii. Cambios inesperados no controlables por el socio.
El procedimiento para la reestructuracin de un crdito, est establecido en el
Manual de Polticas de Crdito.
Para tener un mejor control de los crditos reestructurados, estos deben ser
registrados contablemente separados de la cartera de crdito vigente, segn est
establecido en al Manual de Contabilidad.
El encargado del Departamento de Operaciones debe mantener un sistema de
seguimiento y monitoreo continuo de estos socios o ex socios, as como preparar
un
informe mensual sobre la gestin realizada y los movimientos registrados de estos
crditos.
Los crditos se castigarn cuando se consideren irrecuperables por las
condiciones
econmicas presentadas por los socios que indiquen que no existe alguna
posibilidad cierta de recuperacin judicial o extrajudicial, por lo tanto se debe
reconocer como prdida de la COOPNASEJU.
El castigo de crditos irrecuperables se realizar contablemente en contra la
reserva
para cuenta incobrable de acuerdo a las condiciones establecidas en las polticas
de
crdito.
Para tener control sobre los movimientos de esta cuenta, los crditos castigados
deben ser registrados contablemente en una cuenta de orden, la misma se
afectar
con los crditos castigados y la recuperacin de estos. Esta cuenta de orden es un
rubro de control y administracin de estas operaciones, no forma parte de los
estados financieros, se presenta su saldo en la balanza de comprobacin.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
El encargado del Departamento de Operaciones preparar mensualmente un

informe sobre los movimientos de esta cuenta, as como sobre la gestin de
recuperacin de estos valores.
c. Responsables de la Medicin, Administracin y Seguimiento de la Cartera
de Crdito
El Consejo de Administracin y la Gerencia General designarn como encargados
de medir y administrar el riesgo de crdito al encargado del Departamento de
Operaciones, con base en la informacin que produzca el sistema de informacin
de
las actividades crediticias.
Los resultados de dicho seguimiento deben ser informados a la Gerencia General,
sobre la situacin de riesgo y las acciones tomadas para mejor la misma
El encargado del Departamento de Operaciones debe:
i. Examinar y realizar seguimiento a los objetivos y metas establecidas para la
cartera de crdito.
ii. Seguimiento a la cartera de crdito en cuanto a: colocacin, recuperacin,
riesgo, cartera en mora.
El encargado del Departamento de Operaciones: Su funcin principal es
planificar y controlar las actividades relacionadas con las operaciones de los
productos financieros y no financieros de la COOPNASEJU. Al mismo tiempo,
debe
mantener y mejorar los niveles de lealtad de los socios sobre la base de entregar
productos y servicios en las mejores condiciones de calidad, rentabilidad y menor
riesgo.
El Analista de Crdito: es el responsable del proceso de crdito desde la
recepcin
de la solicitud de crdito y el anlisis sobre la viabilidad de estar para ser
sometida
al nivel de decisin correspondiente con los comentarios necesarios para el
conocimiento de estos.
Asistente de Operaciones: es el responsable de recibir las solicitudes de crdito
de
los socios, para su revisin, sobre la informacin requerida en ella y para el

proceso
de captura en el sistema de informacin hasta la remisin al Analista de Crdito
para su anlisis y evaluacin. Tambin, trabajar con todo lo relacionada a la
captacin de recursos.
Gerencia General: El responsable de la supervisin y monitoreo del
Departamento
de Operaciones para conocer sobre la evolucin de las operaciones y de los
factores
que influyan en el riesgo de crdito, est en la obligacin de recomendar al
Consejo
de Administracin la revisin, actualizacin o replanteamiento de las polticas.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
5.2.2 Riesgo de Liquidez

Referencia
Normativas Internas
a. Definicin de Polticas
La COOPNASEJU dar prioridad a la administracin de liquidez de los recursos
en
el corto plazo, para generar un ambiente de solvencia frente a los socios y
terceros.
El Consejo de Administracin debe asegurar que se disponga de los sistemas
de
informacin capaz de proveer al Consejo y a las reas involucradas, la
informacin necesaria para tomar las decisiones oportunas y adecuadas en el
manejo de la liquidez, as como de identificar y medir el riesgo de liquidez, con
base en el Balance.
La Gerencia General es la responsable de establecer diariamente la liquidez
mnima
que se debe mantener en caja e inversiones en valores en concordancia con los
gastos a incurrir, los retiros de ahorros, cancelacin de depsitos a plazo fijo y los
desembolsos de crdito a realizar segn lo proyectado.
El encargado del Departamento Financiero es responsable de mantener los
niveles
de liquidez dispuesto por la Gerencia General, para estos fines preparar
diariamente (preferiblemente) un reporte sobre la disponibilidad de los recursos y
el
uso de estos. Asimismo, evaluar de forma diaria, semanal y mensual la brecha
mnima entre los activos que generan liquidez y los pasivos que generan
obligaciones sobre la liquidez. La situacin presentada debe ser informada a la
Gerencia General.
La Gerencia General en coordinacin con el Departamento Financiero, disearn
un plan de contingencia para enfrentar las posibles situaciones de iliquidez que
se
puedan presenten en la COOPNASEJU. Este plan debe incluir un anlisis de las
fuentes de fondeos y el uso de los recursos a corto plazo. El plan de contingencia
debe ser informado al Consejo de Administracin para su conocimiento, anlisis,
evaluacin y toma de decisin.
La Gerencia General con la aprobacin del Consejo de Administracin y con el
propsito de evitar riesgos que no se puedan controlar, debe establecer polticas
bien estrictas, para los siguientes aspectos:
a. Liquidez mnima que deben mantener (en caja, bveda e inversiones en valores
de alta liquidez), en relacin con las operaciones pasivas de corto plazo.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
b. Brecha mxima que deben mantenerse entre activos y pasivos (descalce),

teniendo en cuenta la conversin en efectivo de los activos que generan liquidez,
y de los pasivos que generan obligaciones (por perodos diarios, semanales y
mensuales).
c. Criterios para determinar las brechas de liquidez, mediante el anlisis de los
vencimientos de los activos, pasivos y dems operaciones que generen flujos de
efectivo en la Cooperativa.
Para este efecto, se recomienda llevar un control mediante el cual se distribuyan
los saldos de las cuentas de activos y pasivos que generan liquidez contenidos
en el Balance, con cierre a la fecha de evaluacin de acuerdo con los
vencimientos, contractuales o esperados.
d. Lmites de inversin en valores de una misma institucin financiera que no
excedan del porcentaje relacionados con del capital contable ni la participacin
en los activos totales de la COOPNASEJU.
Para estos efectos, la Gerencia General deber tener seleccionadas previamente
las entidades que sern receptoras de los recursos y, previo anlisis del riesgo,
se le asignar un lmite, el cual deber ser actualizado por el Consejo de
Administracin, al menos, mensualmente, o cuando las circunstancias
especiales as lo exijan.
El Departamento Financiero debe mantener actualizada la relacin de las
entidades financieras o cooperativas seleccionadas por la Gerencia General, as
como los anlisis de riesgos de estas.
e. Lmites de recursos recibidos en captacin tradicional. Los importes en efectivo
a recibir de los socios deben estar sujetos a las polticas internas y a las
disposiciones legales para cumplir con las regulaciones relacionadas con el

lavado de dinero.
f. Lmites de recursos recibidos en calidad de prstamos. Los porcentajes de
recursos a recibir en calidad de prstamos por una sola institucin financiera o
cooperativa, debern ser establecido por el Consejo de Administracin, no
podrn representar ms del porcentaje que se considere tolerable, respecto del
capital neto de la COOPNASEJU.
El Departamento Financiero llevar un control sobre los pasivos por prstamos,
para cumplir con los porcentajes establecidos por el Consejo de Administracin.
Para estos fines, informar a la Gerencia General sobre los porcentajes de los
prstamos que tiene la institucin con cada entidad individual.
g. Los lmites al importe total de los pasivos reales no deben ser superior a lo
establecido legal y estatutariamente.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
h. Las acciones que debe seguir la Gerencia General cuando la brecha o el

descalce
sea superior al lmite impuesto como poltica y por las disposiciones legales,
deben ser informadas al Consejo de Administracin.
Cuando la brecha negativa sea superior a la establecida como lmite por el
Consejo de Administracin, la Gerencia General deber, entre otras acciones que
considere necesarias, optar por cualquiera o la combinacin de las siguientes
acciones:
i. Suspender de manera temporal, hasta que la brecha negativa se reduzca,
la colocacin de nuevos crditos.
ii. Suspender, en lo que sea razonable, el pago de proveedores o la compra
de activos o reprogramar las fechas de pago.
iii. Liquidar y mantener en efectivo las inversiones en valores, siempre y
cuando con ello no le generen prdidas.
iv. Hacer uso de las lneas de crdito que los recursos no se han utilizado en
un 100%.
v. Solicitar la reestructuracin de los pasivos con vencimientos a corto
plazo.
vi. Informar al Consejo de Administracin sobre la ocurrencia del hecho y las
acciones adoptadas para mitigar los efectos del riesgo.
El Consejo de Administracin, con base en las recomendaciones que emita la
Gerencia General, revisar, actualizar o replantear, mensualmente las polticas
adoptadas. Adems determinar, las diferentes acciones que podr adoptar la
Gerencia General en los casos en que el riesgo exceda los lmites establecidos, o
los
indicadores estn muy cercanos a los lmites establecidos por dicho Consejo o por
el
IDECOOP.
b. Responsables de la Medicin, Administracin y Seguimiento
El Consejo de Administracin y la Gerencia General designarn como encargado
de
calcular y administrar el riesgo de liquidez al Departamento Financiero, con base
en
la informacin que produzcan los sistemas de informacin.
El Departamento Financiero para determinar los niveles de liquidez deber
considerar los conceptos u operaciones que generen variaciones en el efectivo.
El seguimiento deber ser para perodos diarios, semanales y mensuales. Los
resultados de dicho seguimiento deben ser informados con la misma periodicidad
a
la Gerencia General y al Consejo de Administracin.
El Departamento Financiero deber:
1. Examinar y realizar seguimiento a los objetivos y metas convenidos en
materia de liquidez, inversiones y colocaciones con base en la informacin
que para el efecto proporcionen los sistemas de informacin.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
2. Examinar en forma detallada los informes sobre la identificacin, la medicin

y la administracin del riesgo de liquidez, para lo cual se examinarn los
recursos que se esperan recibir en los prximos 30 das, con ocasin de la
recuperacin de cartera de crditos, as como los desembolsos de crdito a
realizar, pagos de obligaciones y gastos, as como los retiros en depsitos de
ahorros, depsitos a plazo y aportaciones.
3. En caso de tener requerimientos de liquidez que excedan los recursos
disponibles, el encargado del Departamento Financiero debe definir la
estrategia para atender el eventual riesgo e informar a la Gerencia General
sobre el particular.
4. Evaluar los requerimientos de provisin de efectivo en caso de que la brecha
de liquidez no pueda ser cubierta con los recursos lquidos disponibles.
La Gerencia General, con base en los reportes que reciba del Departamento
Financiero debe hacer lo siguiente:
1. Dar seguimiento a las acciones realizadas para controlar el riesgo de liquidez
e informar mensualmente, al Consejo de Administracin sobre la evolucin
del riesgo y las acciones realizadas.
2. Evaluar mensualmente:
i. Las metas de desempeo definidas por el Consejo de Administracin.
ii. Los lmites de las brechas (descalces).

La Gerencia General con base en la evolucin de los resultados de la
COOPNASEJU
y de los factores que influyan en el riesgo de liquidez, y en cumplimiento de las
responsabilidades que corresponda a cada uno, estar en la obligacin de
recomendar al Consejo de Administracin, la revisin, actualizacin o
replanteamiento de las polticas del manejo de liquidez.
5.2.3 Tasa de Inters
Referencia
Normativas Internas
a. Definicin de polticas
El Consejo de Administracin debe establecer polticas y procedimientos
idneos
que le permitan una adecuada administracin de los riesgos de mercado a
que
pueda quedar expuesta la COOPNASEJU, considerando la complejidad y
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
volumen de las operaciones que realiza, y asegurar que se tomaron las

medidas
necesarias para monitorear y controlar estos riesgos.
El Consejo de Administracin debe garantizar que haya un adecuado sistema
de
control interno sobre los procesos gerenciales de riesgos de mercado, el
mismo
incluir revisiones independientes regulares y evaluaciones de la efectividad
de
este sistema y, cuando sea necesario, la realizacin de modificaciones o
mejoras
a dichos controles internos.
La Gerencia General desarrollar un sistema de monitoreo para administrar el
descalce entre las tasa de inters activa y pasiva.
El Departamento Financiero debe mantener un seguimiento continuo de las tasas
de inters activas y pasivas, mediante series estadsticas, que facilite medir y
administrar eficientemente la exposicin al riesgo.
El Consejo de Administracin, con base en el estudio y recomendaciones que
presente la Gerencia General, es responsable de la aprobacin de las polticas,
procedimientos y lmites permitidos, tales como las siguientes:
1. Margen mximo de tasa de inters que debe mantenerse entre activos y

pasivos,
teniendo en cuenta el impacto que sobre el valor del patrimonio pueden tener las
variaciones en las tasas de inters.
La brecha mxima ser aquella que genere una prdida potencial equivalente al
porcentaje del capital contable que se estime prudente, originado por la
variacin mxima probable en las tasas de inters del mercado, todo de acuerdo
con las polticas y procedimientos que establezca el Consejo de Administracin.
El encargado del Departamento Financiero es responsable de preparar un
informe
mensualmente a la Gerencia General sobre la situacin de vencimiento de los
plazos de los instrumentos que generan tasa de inters activa y pasiva, as como
de
la revisin de las tasas de inters, para la toma de decisin de dicha Gerencia.
2. Identificacin y proporcin de obligaciones (captacin tradicional y prstamos
por pagar) que deben pagarse por tipos de tasas de inters variable o fija. Dicha
proporcin deber administrarse de manera que se puedan reducir los riesgos
de prdida por la variacin en las tasas de inters en el mercado y que no est
en control de la COOPNASEJU.
El encargado del Departamento Financiero es el responsable de la
administracin de los instrumentos de deuda (depsitos de ahorro y prstamos
por pagar). Informar mensualmente a la Gerencia General sobre los
movimientos registrados tanto en los montos de las deudas como en las tasas de
inters que les son inherentes. As como el cambio de las condiciones en las
tasas de inters de los financiamientos recibidos de las instituciones financieras
o cooperativas.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
Tambin, preparar un informe mensual de los depsitos a plazo que vencen

semanalmente, as como los prstamos por pagar, para tomar las decisiones
sobre las alternativas a tomar para la renovacin de los depsitos y la
renovacin de los prstamos.
El Departamento Financiero es el responsable de cuantificar los efectos en el
Estado de Resultados por efecto de la variacin de la tasa de inters e informar a
la Gerencia General al respecto, quien tiene la responsabilidad de informar al
Consejo de Administracin para fines de conocimiento, evaluacin y toma de
decisin para minimizar los riesgos al respecto.
b. Responsables de la Medicin, Administracin y Seguimiento
El Consejo de Administracin y/o Gerencia General designarn la
responsabilidad
de calcular y administrar el riesgo de tasa de inters al encargado del

Departamento
Financiero, quien utilizar como base para determinar la probabilidad del riesgo,
los datos y reportes que produzcan los sistemas de informacin.
El Consejo de Administracin definir la estrategia de administracin del riesgo
de
la tasa de inters mediante la evaluacin de los indicadores de monitoreo con
respecto a:
i. La evaluacin de la gestin de los activos y pasivos.
ii. El anlisis de la estructura y diversificacin del portafolio de inversiones.
iii. El cumplimiento de las polticas para el proceso crediticio.
iv. El control de los recursos disponibles, calce de plazo y brechas de tasas
de inters.
El Departamento Financiero debe:
1. Determinar la brecha de tasa de inters, siguiendo las polticas establecidas,
por
el Consejo de Administracin y la Gerencia General.
2. El Gerente General en reunin conjunta con el encargado del Departamento
Financiero debe analizar las acciones que se deben seguir para estar preparado
en caso de que las brechas de tasa de inters activas o pasivas excedan la
establecida como mxima a manejar por el Consejo de Administracin.
3. Examinar que los crditos y las inversiones en valores que deben realizarse a
tasas de inters fija o variable y el monto mximo para cada tipo de inters, se
estn realizando de conformidad con las polticas y directrices aprobadas por el
Consejo de Administracin y la Gerencia General.
La Gerencia General, con base en los reportes financieros obtenidos de los
sistemas
de informacin debe:
i. Adoptar las acciones pertinentes para controlar el riesgo de tasa de
inters; e
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ii. Informar mensualmente, al Consejo de Administracin sobre la evolucin

del riesgo y las acciones realizadas.
La Gerencia General con base en la evolucin de los resultados y de los factores
que
influyan en el riesgo de tasa de inters, y en cumplimiento de las
responsabilidades
que corresponda a cada empleado, estar en la obligacin de recomendar al
Consejo
de Administracin, la revisin y actualizacin de las polticas sobre el riesgo de

tasa
de inters.
5.2.4 Riesgo Operativo
Referencia
Manuales Administrativos y Operativos
El Consejo de Administracin y la Gerencia General reconocen que la
administracin del riesgo operativo es la base para la gestin de la Cooperativa y
el
logro de los objetivos estratgicos diseados por el Consejo de Administracin, el
mismo deber asegurar que el marco de administracin del riesgo operativo de la
COOPNASEJU sea sujeto a una auditora interna efectiva e integral por personal
competente y un Consejo de Vigilancia efectivo a travs de la capacitacin recibida
para ejecutar sus atribuciones, independiente desde el punto de vista operativo y
con una adecuada capacitacin. La funcin de auditora interna no deber tener
la
responsabilidad directa por la administracin del riesgo operativo.
El monitoreo a la exposicin al riesgo operativo se realizar en dos fases:
1. Preventivo: Detectar el riesgo operativo que se traduce en errores, fallas,
ineficiencias, de tal forma que se implementen las medidas correctivas para
evitar que se materialice el riesgo; y
2. Correctivo: Una vez sucedido un evento operativo desfavorable, aplicar las
medidas necesarias para corregir dicho evento y garantizar que no se repite
el mismo en el futuro.
La COOPNASEJU deber disponer de un plan de contingencia para enfrentar los
riesgos operativos. La Cooperativa aplicar acciones diarias para administrar y
mitigar los factores de riesgo operativo relacionados con el personal, los procesos
internos, la tecnologa y los eventos externos.
a. Identificacin de las reas o Procedimientos Objeto de este Riesgo
La Gerencia General, el Consejo de Vigilancia y Auditora Interna, conjuntamente
con los diferentes departamentos, identificarn las polticas, los procedimientos,
las
operaciones y las reas expuestas a riesgos operativos que pueden generar
prdidas
por fraudes o por la negligencia del personal, por la mala administracin, por los
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errores de sistemas u otros errores humanos y por la dificultad generada por los
altos volmenes de operaciones o por la complejidad de las mismas.
La Gerencia General deber identificar y evaluar el riesgo operativo inherente en

todos los productos, actividades, procesos y sistemas. Tambin, deber asegurar
que, antes de introducir: nuevos productos, actividades, procesos y nuevos
sistemas, el riesgo operativo inherente en los mismos sea sujeto a procedimientos
adecuados de evaluacin.
El Consejo de Vigilancia y Auditora Interna confirmar que la Cooperativa ofrecer
a
los socios una nueva operacin, producto o servicio, o bien, para modificar los ya
existentes, debern observar, al menos, lo siguiente:
a. Establecer los controles y procesos internos para ofrecer a los socios, la
operacin, producto o servicio de que se trate.
b. Contar con las metodologas para la identificacin, valuacin, medicin y
control
de los riesgos de las operaciones, productos y servicios sealados.
La Gerencia General conjuntamente con los departamentos de operaciones,
administracin y crdito, disear las actividades de control o las revisiones que
se
harn a la poltica, el procedimiento, la operacin o el rea objeto del riesgo.
Dichas
actividades o revisiones debern indicar la forma de hacerlo, la periodicidad y la
oportunidad, as como los responsables. El Consejo de Vigilancia y la unidad de
Auditora Interna son los responsables de hacer las evaluaciones y revisiones
para
asegurar el cumplimiento a las polticas, procedimientos y sistema de control
interno.
b. Controles a implementar para Reducir el Riesgo de Fraude
En adicin a los controles establecidos, a las verificaciones que se han
incorporado
en este manual que coadyuvan a reducir el riesgo de fraude, a continuacin se
plasman algunos criterios a seguir para este efecto:
La COOPNASEJU debe tener polticas, procesos y procedimientos para controlar
y/o mitigar los riesgos operativos importantes. El Consejo de Vigilancia y
Auditora
Interna deben hacer revisin peridica de las estrategias de limitacin y control
de
riesgos y sugerir los ajustes del perfil de riesgo operativo de acuerdo a estrategias
apropiadas, a la luz del su perfil y del apetito al riesgo.
El Consejo de Administracin debe implementar un proceso para monitorear
regularmente los perfiles del riesgo operativo y las exposiciones importantes a
prdidas. La informacin pertinente debe ser presentada regularmente al Consejo
de Administracin y la Gerencia General.
1. En las visitas de seguimiento y monitoreo que se hagan a los socios y ex socios,
se verifique la autenticidad de la informacin en las carpetas de crditos, con la
finalidad de detectar inconsistencias en los datos que dieron origen al
otorgamiento del crdito, contrario a las disposiciones internas.

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2. Que a los socios se les evalen, en lo posible, los antecedentes personales, todo
con el fin de conocer su carcter y establecer si son respetables y si tienen
capacidad de pago para cumplir con sus obligaciones.
3. Que los pagos de los crditos de hagan y se capturen de acuerdo a los
procedimientos establecidos institucionalmente.
4. Exigir siempre que los empleados tomen sus vacaciones conforme lo establecen
las polticas internas y las disposiciones legales. En este sentido, el encargado
del Departamento Administrativo debe elaborar una programacin de las
vacaciones, para controlar las salidas de los empleados sin que se afecten el
desarrollo normal de las actividades que desempea.
5. Crear y mantener manuales operativos y de procedimientos donde se describan
los pasos mnimos a seguir para cada operacin y que indiquen cmo manejar
las excepciones y establezcan las lneas de autoridad y sealen indicadores de
alerta. Disear procedimientos que consagren una adecuada segregacin de
funciones.
6. Crear procedimientos rutinarios de verificacin, tendientes a comprobar la
integridad de los flujos de efectivo, integridad de registros operativos y contables
y su adecuada incorporacin en los reportes o informes. Y que el Consejo de
Vigilancia y Auditora Interna monitoreen el cumplimiento de estos.
7. En caso de detectarse fraudes, debe precisarse quin y cmo se realizarn las
investigaciones tendientes a establecer cmo se cometi el fraude, quines lo
cometieron, qu usuario puede estar afectado o comprometido y cmo puede
afectar el patrimonio institucional. Las investigaciones deben ser realizadas por
personal ajeno al rea del Consejo de Vigilancia y Auditora Interna para no
desviarlo de su plan de trabajo normal.
La Gerencia General, el Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna,
con
base en la evolucin de los resultados y de los factores que influyan en el riesgo
operativo, y en cumplimiento de las responsabilidades que corresponda a cada
uno,
estarn en la obligacin de recomendar al Consejo de Administracin la revisin y
actualizacin de las polticas.
c. Responsables del Seguimiento
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna son los responsables de
realizar las actividades de revisin y evaluacin de los controles internos, polticas
y
procedimientos, informarn al Consejo de Administracin sobre su gestin e
indicando los hallazgos, las oportunidades de mejoramiento y, de ser necesario,

las
modificaciones a los controles vigentes y las nuevas polticas, procedimientos,
operaciones y reas expuestas al riesgo operativo.
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La Gerencia General, con base al trabajo de seguimiento informar al Consejo de

Administracin sobre el seguimiento y administracin de este riesgo, y de las
acciones realizadas.
d. Riesgo Operativo Relacionado con el Personal
1. La Gerencia General va el Departamento Administrativo se asegurar que las
polticas sean difundidas y comunicadas apropiadamente a todo el personal de
la Cooperativa y asegurarse de que todos conozcan la responsabilidad que
tienen con la administracin y control del riesgo operativo.
2. El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna monitorear de
manera
permanente si existen desviaciones en el cumplimiento a las polticas,
procedimientos y controles y sugerir las acciones correctivas requeridas y
necesarias.
3. La Gerencia General garantizar y el Departamento Administrativo s
asegurar
que la contratacin de nuevo personal se haga en cumplimiento a las
disposiciones laborales y a las normativas internas relacionadas con las polticas
de recursos humanos.
4. La responsabilidad de cada empleado debe estar bien definida en el Manual de
Organizacin y Funciones, identificando con precisin, los niveles de autoridad
de los diferentes puestos de trabajo.
5. La Gerencia General se asegurar que el personal cuente con los
conocimientos
y habilidades para cumplir con sus deberes y responsabilidades contribuyendo
de esta manera en la minimizacin de los riesgos operativos.
6. La Gerencia General con la finalidad de minimizar el riesgo operativo,
contratar
seguros de fianzas de fidelidad para los directivos, gerente, encargados de
departamentos y el resto de los empleados responsables de los registros y
custodia de valores (efectivo e inversiones en valores) de la COOPNASEJU.
e. Riesgo Operativo Relacionado con la Tecnologa
1. El Departamento Financiero se asegurar al cierre de cada mes, que los
estados
financieros no tengan errores atribuibles a los sistemas de informacin y que
cumplen con las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIFs), las

disposiciones del IDECOOP y las normativas internas.
2. La Gerencia General garantizar que la Cooperativa cuente con los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnolgicos necesarios y suficientes para el
desarrollo eficiente de las actividades y en concordancia con el volumen de las
operaciones realizadas.
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3. La Gerencia General dispondr que se hagan respaldos de la informacin del

sistema informtico. Las copias (backup) deben ser custodiadas en lugares
seguros.
4. El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna son responsables de
hacer evaluaciones peridicas para garantizar que el acceso a los sistemas y
aplicaciones tecnolgicas estn limitadas segn las disposiciones establecidas
por la Gerencia General y que las claves de acceso a los sistemas de informacin
se utilizan correctamente para proteger la integridad y confiabilidad de la
informacin y se impedir la difusin y el mal uso de datos financieros. Los
cambios que se registren en los sistemas de informacin deben ser evaluados y
conocidos por la Gerencia General.
5. El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna evaluarn que, el
sistema de informacin est operando de manera continua y sin problemas y
que existe un plan de contingencia actualizado que garantice la continuidad de
las operaciones de los elementos considerados crticos que componen el sistema
de informacin, para evitar posibles prdidas por daos o cada de los sistemas.
f. Riesgo Operativo Relacionado con los Procesos Internos
1. El Consejo de Administracin es responsable de aprobar los manuales
operativos y administrativos como forma de documentar los procesos
institucionales relacionados con el riesgo operativo.
2. Todo el personal sin importar el nivel dentro de la estructura organizacional, es
responsable de desarrollar sus actividades poniendo en prctica los procesos
aprobados y definidos por el Consejo de Administracin, facilitando la
estandarizacin de las actividades y el manejo eficiente de las operaciones.
3. El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna son responsables de
supervisar el cumplimiento y actualizacin de los procesos internos aprobados
por el Consejo de Administracin.
4. La Gerencia General es responsable de difundir y comunicar a travs de
cualquier medio, a todo el personal de la COOPNASEJU, los procesos operativos,
facilitando de esta manera el monitoreo de las actividades, la oportunidad de
mejorar los procesos y la asignacin de las responsabilidades atendiendo el
Manual de Organizacin y Funciones aprobado por el Consejo de
Administracin.
g. Riesgo Operativo Relacionado con los Eventos Externos
La Gerencia General se asegurar que la Cooperativa actualice los procesos en
funcin a los cambios registrados en el Estatuto Social, en normativas internas y
las disposiciones legales que les son aplicables a las actividades.
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1. La Gerencia General es responsable de contratar los seguros con cobertura

para
proteger todos los riesgos inherentes a las actividades que desarrolla la
COOPNASEJU. As como entrenar al personal para el manejo de los actos
negativos que afecten la Sociedad. Tambin, definir quin es responsable y
cundo de informar de acuerdo a la situacin presentada.
5.3 Actividades de Control
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se estn llevando a cabo los criterios del Consejo de Administracin
y
la Gerencia General, con la finalidad de cumplir con los objetivos estratgicos. Las
actividades tienden a asegurar que se estn realizando las acciones para la
administracin de los riesgos inherentes a la COOPNASEJU, para la consecucin
de
los objetivos definidos.
Las actividades de control deben aplicarse a nivel de toda la estructura de la
Cooperativa. Incluyen actividades tan diversas como: aprobaciones,
autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisin del desempeo, supervisin de los
procesos,
segregacin de las funciones, seguridad de los activos, entre otros.
Este componente incluye los siguientes factores:
1. Eficiencia y eficacia en las operaciones
2. Confiabilidad de la informacin financiera
3. Proteccin de los activos de la COOPNASEJU
4. Cumplimiento de las disposiciones legales y las normativas aplicables.
5.3.1 Eficiencia y Eficacia de las Operaciones
Referencia
Calificacin Cartera de Crdito
Reglamentos de Efectivo
Presupuesto y Plan Operativo
El Consejo de Administracin debe cumplir con las facultades definidas en los

estatutos, con las disposiciones encomendadas por la Asamblea General de
Delegados y con las disposiciones establecidas por el IDECOOP.
El Presidente del Consejo de Administracin debe dar seguimiento a la ejecucin
de
los acuerdos y resoluciones tomadas en las reuniones celebras para tratar los
temas sobre la administracin de la Cooperativa e informar sobre estas en las
prximas reuniones.
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El Secretario del Consejo de Administracin preparar las actas sobre los temas
tratados en las reuniones, sus acuerdos y resoluciones.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna verificarn que el
Consejo
de Administracin y el Comit de Crdito celebran las reuniones de acuerdo a lo
establecido estatutariamente y que las resoluciones tomadas en las mismas, se
registran en las actas, y que sern archivadas de manera cronolgica para su
ejecucin y futuro seguimiento.
El Gerente General es el responsable de que se aplique el sistema de control
interno
en todos los niveles de la COOPNASEJU.
El Departamento de Operaciones con la aplicacin de las polticas y normas
internas, debe garantizar la calidad de la cartera de crdito, mediante una
apropiada evaluacin del riesgo crediticio y aplicacin de las disposiciones
legales.
As como, a la ejecucin de las actividades de acuerdo a la planificacin elaborada
para la ejecucin de las actividades y operaciones.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna monitorearn la gestin
de
la cartera de crdito para garantizar que se aplican las polticas y procedimientos
en
las operaciones para la ejecucin eficiente de estas. Tambin, se asegurarn que
los
niveles de resolucin estn integrados por el personal que expresa el Manual de
Polticas de Crdito y para otros productos de crdito y que cumplen con las
responsabilidades asignadas.
El Gerente General utilizar como herramienta de administracin y control, el
plan
operativo y el presupuesto anual de ingresos y gastos, ejecutando la evaluacin
presupuestaria mensualmente, para conocer sobre las desviaciones presentadas
con relacin a lo presupuestado y tomar los correctivos de lugar. Las desviaciones
presentadas en la evaluacin presupuestaria deben ser informadas al Consejo de

Administracin con la misma periodicidad que se prepara dicha evaluacin.
El Gerente General presentar mensualmente un informe al Consejo de
Administracin sobre la gestin a nivel general, con el propsito de que tomen las
medidas preventivas y correctivas correspondientes. El informe debe incluir:
estados financieros comparativos con el mes y ao anterior, indicadores
financieros,
administracin y calidad de la cartera, la ejecucin presupuestaria y el logro de
las
metas y objetivos.
El Gerente General es responsable de difundir los manuales y procedimientos que
soportan el sistema de control interno, para que el personal y los directivos
puedan
cumplir con eficiencia sus roles, funciones y obligaciones.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna comprobarn que
existen
polticas y procedimientos de crdito exclusivo para el personal de la Cooperativa.
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Gerencia General
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5.3.2 Confiabilidad de la Informacin Financiera y Operativa

Referencias
Manual de Contabilidad
Polticas Contables
El Departamento Financiero confirmar que todos los gastos incurridos en la
COOPNASEJU, estn debidamente documentados, revisados y autorizados por
las
personas responsables.
El encargado del Departamento Financiero comprobar que las conciliaciones
bancarias se preparan mensualmente y de forma correcta, certificando que el
saldo
conciliado es el mismo que presenta el Balance. Las cuentas de banco que no
presenten movimiento en un mes, deben ser revisadas para conciliar su saldo con
los estados financieros.
El encargado del Departamento Financiero en coordinacin con el responsable del
sistema de informacin, verificar que las operaciones se estn procesando de
manera adecuada y que la informacin financiera es confiable y oportuna para la
toma de decisin del Consejo de Administracin y la Gerencia General. Asimismo,
de que se est cumpliendo con las disposiciones de la Gerencia General para el
proceso de las operaciones.

El encargado del Departamento Financiero preparar mensualmente los estados
financieros a ms tardar los primeros diez (10) das despus del cierre operativo.
Y
los remitir a la Gerencia General para fines de revisin y evaluacin, con las
notas
anexas que integran dichos estados. Mientras que, el Gerente General preparar
un
informe al Consejo de Administracin para fines de revisar y analizar los Estados
Financieros para conocer sobre la gestin de la COOPNASEJU.
El encargado del Departamento Financiero se asegurar que los registros
contables
de las operaciones se realicen de acuerdo a los principios contables, a las normas
internas y a las disposiciones del IDECOOP.
EL Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna revisarn y analizarn,
las documentos contables de los gastos para asegurar que estn: autorizados,
firmados y que estn soportados con la documentacin que la justifican. La
entrega
de los cheques debe estar firmada por los beneficiarios de los mismos, como
constancia de la recepcin de los valores.
El encargado del Departamento Financiero se asegurar que los gastos a incurrir
son los que estn contemplados en el presupuesto de ingresos y gastos, cualquier
gasto que no est incluido en el referido presupuesto y/o montos que son
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significativamente superiores a lo presupuestado, deben ser autorizados por la

Gerencia General o el Consejo de Administracin.
El encargado del Departamento Financiero conciliar diariamente las cuentas de
caja contra el saldo que presenta la cuenta de caja en contabilidad. Cualquier
diferencia ser informada al responsable de la caja para al anlisis y correccin.
El
Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna revisar que se haya corregido la
diferencia, si esta es significativa debe realizar un arqueo para conocer sobre las
razones de dicha diferencias y se no son localizadas, como se debe proceder
contablemente con estas.
El encargado del Departamento Financiero se asegurar mensualmente que los
saldos reflejados en los estados financieros estn de conformidad con los
auxiliares
que los soportan.
5.3.3 Proteccin de los Activos
Referencias
Conciliaciones Bancarias
Arqueo de Efectivo en Bveda, Caja y Caja Chica
Reglamento de Efectivo
Reglamento Fondo de Operaciones
La COOPNASEJU debe proteger sus activos a travs de polticas y procedimientos
que se apliquen de manera continua, oportuna y sistemtica. La Gerencia
General
es la responsable de aplicar polticas y procedimientos para salvaguardar los
activos.
La Gerencia General se asegurar que se estn aplicando los controles necesarios
para el manejo del efectivo en bveda, caja y caja chica.
Dichos controles sern:
a. Arqueos diarios al efectivo en caja al cierre de las operaciones del da por el
responsable de la supervisin del efectivo en caja. Si se presenta diferencia
(Sobrante o faltante) se debe proceder con las polticas establecidas.
b. Arqueos sorpresivos al efectivo en bveda, caja general y en caja chica de parte
del Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna. Los montos arqueados deben
ser conciliados con la informacin del Departamento Financiero. Estos arqueos
deben estar contemplados en la programacin anual del Consejo de Vigilancia y
Auditora Interna.
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Gerencia General
Aprobado por:
c. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna revisar que el efectivo en

bveda,
caja y caja chica, estn custodiados en un lugar con medidas de seguridad
fsica, que los lmites estn de acuerdo a las polticas establecidas y que el
acceso a los valores estn restringidos al personal autorizado.
d. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna participar por los menos una
vez
al ao en la toma fsica del inventario de los mobiliarios y equipos de la
COOPNASEJU (incluye los mobiliarios y equipos adquiridos y los recibidos por
embargos crditos), se asegurar que el inventario se realiza de acuerdo a las
polticas y procedimientos establecidos.
e. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna participar por los menos
semestralmente en la toma fsica del inventario de los mobiliarios y equipos
recibidos en garanta y que se encuentran en poder de la COOPNASEJU.
Certificar que los mobiliarios y equipos estn registrados contablemente en una
cuenta de orden para fines de administracin y control.

f. La Gerencia General contratar los servicios de terceros, para el mantenimiento
de los mobiliarios y equipos para garantizar su durabilidad y usos en las
actividades.
g. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna verificar que las adquisiciones
de mobiliarios y equipos se realizaron atendiendo a los criterios establecidos en
las polticas de compras.
La Gerencia General se asegurar que se estn aplicando los controles necesarios
para el manejo de los documentos legales (pagars y contrato) de los crditos.
Dichos controles sern:
a. Arqueos a los pagars y contratos de prstamos para verificar que estn
preparados correctamente y que estn archivados en lugar seguro y libre de
riesgo.
b. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna proceder a:
1. Revisar una muestra seleccionada al azar de pagars y contratos para
verificar que estn preparados de acuerdo a las condiciones del crdito
aprobado,
2. Verificar que los pagars y los contratos estn firmados por los socios que
recibieron los crditos.
3. Certificar que los pagars vencidos y cancelados estn archivados separados
de los vigentes. As como que los cancelados tienen estampados con un sello
la expresin CANCELADO. Los pagars cancelados deben ser entregados a
los socios.
Preparado por:
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Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
4. Verificar el destino de los documentos originales legales de los crditos

otorgados que estn en poder del Departamento de Operaciones para el
proceso legal de su recuperacin.
5. Analizar el proceso utilizado con el control de los pagars y contratos de los
crditos castigados (si lo hubiere).
5.3.4 Cumplimiento de las Disposiciones Legales y Normativas Aplicables
Referencias
Legislacin Cooperativa
Estatutos Sociales
Normativas Internas
Para cumplir con este factor, se proceder con lo siguiente:
a. La Gerencia General verificar que se est cumpliendo con todas las
disposiciones legales y fiscales que les son aplicables a la COOPNASEJU. El
incumplimiento en cuanto al tiempo de presentacin y a los importes a pagar de
los impuestos fiscales, el pago de multas y recargos, sern cargados al empleado

responsable de cumplir con esta funcin, y por dejadez o negligencia no cumple
con esta responsabilidad, que puede afectar la imagen institucional.
b. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna verificar el cumplimiento al
marco legal, los estatutos y las normas internas del personal y directivos, como
garanta de que las operaciones se realizan cumpliendo con las normas internas
y externas aplicables.
c. El Gerente General autorizar que los gastos a incurrir que superen el importe
de $_______________, se pagar con la emisin de cheques nominativos a favor de
los beneficiarios. En tanto que, los inferiores a este monto, sern ejecutados a
travs de caja chica de acuerdo al reglamento establecido.
5.4 Informacin y Comunicacin
Es necesario e importante identificar, capturar y comunicar informacin relevante
en la forma y tiempo que facilite a los directivos y al personal cumplir con sus
responsabilidades. El sistema de informacin genera documentos con
informacin
operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, la que hace posible
operar y controlar el negocio.
Es necesario e importante que se d una comunicacin efectiva que fluya
informacin en toda la direccin de la COOPNASEJU. La Gerencia General debe
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trasmitir un mensaje claro a todo el personal respecto a las responsabilidades de

control que deben asumir con relacin a la informacin y comunicacin.
La cantidad y calidad de la informacin debe facilitar a la direccin tomar
decisiones apropiadas para la administracin y control de las actividades de la
COOPNASEJU.
El personal debe entender el papel que les corresponde en el sistema de control
interno, lo mismo que cmo sus actividades individuales se relacionan con el
trabajo de los dems. Asimismo, debe existir una comunicacin efectiva con
terceros, tales como socios, clientes, proveedores y reguladores.
Este componente integra tres factores:
1. Informacin Operativa
2. Informacin Financiera
3. Comunicacin Interna y Externa
5.4.1 Informacin Operativa
Referencias
Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria
Plan Operativo
Los reportes e informes preparados relacionados con las operaciones ejecutadas,

deben ser relevantes para facilitar la gestin del Consejo de Administracin y la
Gerencia General que facilite la toma oportuna de las decisiones. En este sentido,
debe tener los atributos siguientes:
a. Confiable y que refleje las operaciones realizada por la COOPNASEJU, es decir
que no quede fuera de los registros contables alguna operacin realizada.
b. Oportuna para la toma de las decisiones. Si la informacin no es oportuna
pierde su utilidad para la toma de decisin de la direccin.
c. Datos actualizados. Los estados financieros deben contener las operaciones
actualizadas, datos atrasados no tienen utilidad para la toma de las decisiones
por las situaciones presentadas al momento.
d. Fcil acceso a los directivos y empleados autorizados a utilizarla. La
informacin
debe ser de fcil acceso para los directivos, gerente y encargados y dems
empleados que requieran de estas para el control, administracin y ejecucin de
sus actividades.
La Gerencia General es responsable de disear un sistema de informacin
operativo
eficaz, que incluya reportes e informes relacionados con las operaciones de la
COOPNASEJU, para el seguimiento y monitoreo de las actividades y los
resultados
obtenidos. En este sentido, es necesario contar con estadsticas oportunas y
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Gerencia General
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confiables sobre la calidad de la cartera, captacin de valores y por las

obligaciones
contradas, entre otros.
El Departamento de Operaciones es la responsable de informar a la Gerencia
General sobre los movimientos y la situacin presentada mensualmente de la
cartera de crdito y captacin de ahorros.
El Departamento Financiero informar mensualmente sobre los movimientos y
situacin de los pasivos que generan intereses, estos deben de ser detallados por:
tipo de captacin tradicional (depsitos de ahorros, depsitos a plazo), saldos
pendientes por pagar, tasa de inters pagada por captacin tradicional,
cumplimiento de los contratos establecidos, fechas de vencimiento de las
obligaciones pendientes, entre otros.
Todo el personal de la COOPNASEJU, ser responsable de mantener actualizado y
archivado todo la documentacin e informacin con la que trabaja en su rea,
para
facilitar evaluaciones posteriores por el Consejo de Vigilancia, Auditora Interna,
los
auditores externos y los tcnicos del IDECOOP. El uso de esta documentacin

debe
ser autorizada.
5.4.2 Informacin Financiera
REFERENCIAS
Balance General
Estado de Resultados
Estado de Flujo de Efectivo
Estado de Variacin Patrimonial
Indicadores Financieros
La informacin financiera debe utilizarse para monitorear el desempeo y asignar
recursos y cumplir con los requisitos de oportunidad y confiabilidad, as como
con
las disposiciones del IDECOOP.
Los Estados Financieros se utilizan para conocer la situacin econmica y
financiera de la COOPNASEJU a una fecha dada, y utilizarlos para proyectar en el
corto plazo las actividades a desarrollar para la consecucin de los objetivos
institucionales.
El encargado del Departamento Financiero debe asegurar que diariamente se
registren contablemente todas las operaciones realizadas, atendiendo a las NIIFs.
El encargado del Departamento Financiero se asegurar que cada transaccin
contable cuente con la documentacin que respalda su registro. Dicha
documentacin estar bajo su custodia y archivo, debiendo permanecer durante
el
tiempo que establece la disposicin legal sobre la destruccin de la
documentacin
contable.
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Aprobado por:
El encargado del Departamento Financiero garantizar que los Estados

Financieros
estn preparados en base a los principios contables de aceptacin general y a las
normativas internas. Los estados deben contener las notas que son parte integral
de los mismos y un informe ejecutivo para la Gerencia General.
El encargado del Departamento Financiero se asegurar que el clculo de la
depreciacin de los inmuebles, muebles y equipos est de acuerdo a lo establecido
en las polticas contables.
El encargado del Departamento Financiero debe verificar que los ingresos, gastos
e
inversiones se ejecutan en base al presupuesto elaborado para el ao y aprobado
por el Consejo de Administracin. Cualquier desviacin importante en uno de los

tres grupos citados, debe ser informada a la Gerencia General para fines de
anlisis
y decisin al respecto.
Los estados financieros aprobados por el Consejo de Administracin, debern
presentarse mensualmente. Y trimestralmente enviar al IDECOOP la balanza de
comprobacin correspondiente.
1 BALANCE GENERAL
a. Efectivo en Caja y Bancos
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna evaluarn mediante
pruebas:
1. La disponibilidad de efectivo en bveda, caja, caja chica mediante arqueos
sorpresivos, comprobando la documentacin que soportan los movimientos en
estas cuentas.
2. Que los valores recibidos en caja se depositan diariamente en el banco
asignado
y en el tiempo establecido en las polticas o se utilizan para la reposicin del
Fondo de Operaciones.
3. La emisin de los cheques mediante una muestra al azar, verificando la
documentacin que justifica su emisin y el registro contable de acuerdo a los
conceptos que justifican la emisin.
4. Los valores recibidos en cheque (si lo hubiere), verificando que estn emitidos a
nombre de la COOPNASEJU, endosado correctamente y depositado en la cuenta
de banco correspondiente.
5. Las conciliaciones bancarias de los diferentes bancos.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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b. Inversiones en Valores
1. El encargado del Departamento Financiero informar al Gerente General sobre
los excedentes de efectivo que pueden ser colocados en inversiones en valores
que generen rentabilidad. En este sentido, debe preparar un flujo de caja donde
se muestren los movimientos de caja.
2. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna har revisiones peridicas para
asegurar que se estn cumpliendo con las polticas y los procedimientos
establecidos para la colocacin y/o cancelacin de las inversiones en valores.
3. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna har una prueba global sobre
los
intereses cobrados para certificar que estn de acuerdo al monto, plazo y tasa de
inters de la inversin, as como que estn registrados correctamente en la
cuenta de ingreso del Estado de Resultados.
c. Cartera de Crdito
El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna har evaluacin peridica sobre los
siguientes aspectos:
1. El control de los pagars vigentes, se asegurar que estn preparados
correctamente con toda la informacin requerida. Asimismo, verificar que los
pagars vigentes estn archivados separados de los vencidos.
2. Revisin selectiva de las carpetas de crdito para certificar que su contenido
est
de acuerdo a la documentacin exigida en la poltica de crdito.
3. Anlisis a una muestra de cartera con problemas de mora seleccionada al azar.
d. Otras Cuentas por Cobrar
El rengln de otras cuentas por cobrar est constituido por todas aquellas
partidas
que representan recursos pendientes de cobro no provenientes de la cartera de
crdito, entre ellos: gastos erogados con el fin de realizar la cobranza de la cartera
de crdito, cuentas por cobrar a empleados, anticipos a proveedores, entre
sucursales, entre otros.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna asegurar que:
1. Se aplican las polticas, prcticas, procedimientos y controles internos para la
administracin y control de las otras cuentas por cobrar.
2. Verificar los registros contables de los movimientos registrados en otras
cuentas
por cobrar.
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CIFCOOP
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Gerencia General
Aprobado por:
e. Bienes Adjudicados
El regln de los Bienes Adjudicados est constituido por las partidas que
representan bienes inmuebles y muebles que como consecuencia de un crdito
incobrable, la Cooperativa lo obtiene mediante adjudicacin judicial o mediante la
dacin en pago del socio.
Los gastos incurridos para mantenimiento y/o reparacin de los bienes
adjudicados, deben cargarse a una cuenta de gastos, excepto los gastos
capitalizables.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna proceder a:
1. Determinar si las polticas, prcticas, procedimientos y controles internos para
la administracin y control de los Bienes Adjudicados son suficientes y
adecuados.
2. Verificar el valor y calidad de los Bienes Adjudicados y recibidos en dacin en
pago.
3. Determinar el cumplimiento de las polticas y disposiciones legales

relacionadas
con los Bienes Adjudicados.
4. Verificar los registros contables de acuerdo a las decisiones tomadas para el
uso
o venta de los bienes adjudicados.
f. Captacin Tradicional
Las captaciones tradicionales estn integradas por las diferentes modalidades de
cuentas de ahorros y depsitos a plazo.
El Consejo de Vigilancia y la unidad de Auditora Interna realizarn evaluaciones
de
forma peridica y sistemtica:
i. Depsitos de Ahorro
a. Verificacin de los saldos de las cuentas y confirmar (seleccin al azar) de las
cuentas con los saldos de mayores montos.
b. Verificacin de los clculos y pago de los intereses.
c. Revisin de las cuentas de los directivos, gerente, encargados y empleados.
ii. Depsitos a Plazo
a. Verificar los saldos de los depsitos a plazo con las copias de los certificados
emitidos.
b. Seleccionar al azar de certificados de depsitos para confirmar los saldos con
los socios y clientes.
Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
c. Revisin de los certificados de depsitos vencidos.

d. Verificacin de la secuencia numrica de los certificados de depsitos
emitidos.
e. Verificacin de los clculos y pago de los intereses.
Habr una cuenta de seguro de depsitos que tendr como fin primordial
procurar
cubrir los depsitos de dinero de cada socio depositante de acuerdo a lo
establecido
por las polticas definidas por el Consejo de Administracin. Los valores captados
en las diferentes modalidades de depsito har una cuenta de seguro de
depsitos
que tendr como fin primordial procurar cubrir los depsitos de dinero de cada
socio hasta por una cantidad equivalente a RD$_________________, por persona
fsica o moral, cualquiera que sea el nmero y clase de operaciones a su favor y a
cargo de la COOPNASEJU.
Cuentas y Prstamos por Pagar
g. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna realizar evaluaciones de forma

peridica y sistemtica a las cuentas por pagar (atendiendo el monto) y a los
prstamos por pagar, para comprobar que se est cumpliendo con las polticas
diseadas para proveedores y con los trminos contractuales establecidos para
los prstamos por pagar.
Se asegurar que los pagos a las cuentas de pasivos se hacen por los montos
correspondientes y en las fechas establecidas para evitar multas por
incumplimiento.
Har una prueba global de los intereses pagado por los prstamos recibidos
para certificar que el pago est en funcin al monto, tasa de inters y tiempo
pagado.
h. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna evaluar peridicamente las
garantas lquidas, para garantizar que estn de acuerdo a los porcentajes
establecidos en las polticas y que su devolucin cumple con el procedimiento y
poltica establecida.
i. Capital Contable
1. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna de acuerdo al plan de trabajo,
evaluar las cuentas que integran el capital contable: capital social,
aportaciones de socios, fondos de reservas y resultados operativos (prdidas o
ganancias), para comprobar el cumplimiento a las polticas, estatutos,
disposiciones legales relativas el capital y a las operaciones realizadas.
Comprobar si los fondos de reservas: (i) Reserva General; (ii) Cuentas
incobrables, y (iii) Educacin Cooperativa, estn constituidos de acuerdo a las
disposiciones establecidas en la Ley General de Sociedades Cooperativas, en los
Estatutos Sociales y si le estn dando el uso que indica las disposiciones.
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CIFCOOP
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Gerencia General
Aprobado por:
El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna debe verificar si la COOPNASEJU

lleva un libro de registro de aportaciones de los socios, y si los datos concilian
con el saldo que presenta el capital social en el Balance.
Evaluar sobre las resoluciones emitidas por la Asamblea General de Delegados
relativas al capital contable de la Cooperativa.
2 ESTADO DE RESULTADOS
a. Ingresos
1. El encargado del Departamento Financiero se asegura que el sistema de
informacin genera todos los ingresos devengados de la cartera de crdito, y que
los recibidos se registren contablemente de forma correcta en el Estado de
Resultados.
2. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna revisar peridicamente los
ingresos recibidos de cartera de crdito, inversiones en valores y otros ingresos,
para garantizar su registro contable correcto y oportuno.

b. Egresos
1. El encargado del Departamento Financiero evaluar que todas las salidas de
efectivo se realicen conforme a los importes presupuestados en los diferentes
rubros de egresos.
2. El encargado del Departamento Financiero verificar que los desembolsos para
la adquisicin de muebles y equipos estn respaldados por las cotizaciones
requeridas y las facturas correspondientes.
3. Comprobar los recursos disponibles para incurrir en gastos presupuestarios y
que estos tengan la documentacin original y las plizas correspondientes.
3. El Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna revisar peridicamente los
egresos de acuerdo a la composicin en el Estado de Resultados para garantizar
su registro contable correcto y oportuno y que tienen la documentacin que
justifican los gastos.
4. OTROS
a. Plan Operativo y Presupuesto
1. El Gerente General evaluar mensualmente el plan operativo y la ejecucin
presupuestaria e informar al Consejo de Administracin sobre los objetivos
logrados y las acciones a implementar para la consecucin de las metas no
alcanzadas.
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CIFCOOP
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Gerencia General
Aprobado por:
2. El Gerente General y el encargado del Departamento Financiero, celebrarn

reuniones semanales para analizar y discutir el flujo de caja, para operar con los
niveles de liquidez requeridos para cumplir con los compromisos de cartera,
proveedores e instituciones financieras.
5.4.3 Comunicacin Interna y Externa
Referencias
Comunicaciones
Circulares
La COOPNASEJU debe mantener canales de comunicacin formal para
comprobar
sus decisiones relacionadas con el control interno en la gestin de la Sociedad,
as
como reconocer que la comunicacin se debe dar en un sentido amplio donde
involucre al personal en el logro de los objetivos de la Cooperativa.
Tambin, dar importancia a la comunicacin externa mediante canales de
comunicacin abiertos y efectivos, los socios y proveedores pueden proporcionar
datos significativos en diseo o calidad de los productos y los servicios ofertados.
La Gerencia General promover un estilo de comunicacin interna horizontal

para
informar la situacin institucional, las reas de mejora y el cumplimiento del
Cdigo de tica.
El Gerente General se asegurar que se cumpla con la informacin, datos y
reportes
exigidos por el IDECOOP y otros organismos de fiscalizacin y control
gubernamental.
El encargado del Departamento Financiero velar para que los formularios
utilizados en el rea, especialmente para gastos se mantengan el en formato
establecido y aprobado.
La Gerencia General revisar regularmente los formularios y reportes que
integran
los manuales operativos para que sean parte del sistema de informacin para
fines
de control de la gestin de la COOPNASEJU.
5 .5 Monitoreo y Supervisin
Los sistemas de control interno requieren de una supervisin y monitoreo
continuo
y sistemtico para valorar la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. El
proceso de supervisin comprende la evaluacin sobre el diseo, funcionamiento
y
las medidas para actualizarlo o corregirlos.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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Las deficiencias del control interno deben ser reportadas al Consejo de

Administracin y a la Gerencia General para que conozcan sobre los asuntos
delicados relacionadas con el control interno y tomen las medidas correctivas de
lugar.
El monitoreo y seguimiento aseguran que el sistema de control interno contina
operando efectivamente. Este proceso implica la valoracin, del personal
apropiado,
del diseo y de la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo, y
realizar las acciones necesarias.
La supervisin y monitoreo interno es responsabilidad del Consejo de
Administracin, la Gerencia General y el Consejo de Vigilancia y/o Auditora
Interna.
La supervisin externa es realizada por el IDECOOP.
Factores del componente
i. Monitoreo y Supervisin Interna
ii. Monitoreo y Supervisin Externa

5.5.1 Monitoreo y Supervisin Interna
Referencias
Actas del Consejo de Administracin
Informes de la Gerencia General
Informes de Auditora Interna
El Gerente General informar al Consejo de Administracin sobre los avances de
la
implementacin del sistema de control interno.
El Gerente General debe verificar que el Consejo de Administracin, el Consejo de
Vigilancia y/o Auditora Interna y los auditores externos proporcionen
informacin
sobre el funcionamiento de los controles internos y cmo pueden mejorarse y
fortalecerse para una ejecucin ms efectiva de las operaciones.
El Consejo de Administracin, el Consejo de Vigilancia y/o Auditora Interna
revisarn los controles internos en todas las actividades u operaciones evaluadas
y
preparar un informe en base a estas evaluaciones, sobre las reas que requieren
mejora del control interno y los mecanismos para aplicar dichas mejoras.
El personal debe informar a su superior inmediato sobre la aplicacin del sistema
de control interno de acuerdo a su mbito de trabajo. Asimismo, los encargados
de
los departamentos informarn a la Gerencia General sobre la implementacin del
sistema de control interno.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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5.5.2 Monitoreo y Supervisin Externa

Referencias
Informe auditora externa
Informes de monitoreo y supervisin in situ y extra situ
El Gerente General autorizar que se entregue al IDECOOP toda la informacin
requerida y en los periodos establecidos para el desarrollo oportuno y efectivo de
sus actividades planificadas.
El Gerente General remitir al Consejo de Administracin para fines de revisin y
evaluacin, el informe de auditora externa.
El Consejo de Administracin aprobar el costo de la auditora externa a travs
del
presupuesto anual de la COOPNASEJU.
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CIFCOOP
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Gerencia General
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6. PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS PARA ALGUNAS AREAS

La COOPNASEJU debe disear y poner en prctica polticas y procedimientos
relacionados con las siguientes reas y actividades:
6.1 Aseguramiento de Bienes Propios y de Terceros en Custodia
Para proteger el patrimonio debe suscribir plizas de seguros que cubran los
riesgos
de prdida y destruccin de bienes inmobiliarios, mobiliarios y equipos, robos y
por
daos ocasionados por eventos ajenos al control de la COOPNASEJU.
Las plizas que se suscriban debern tener en cuenta los riesgos derivados del
manejo de dinero por parte de los empleados y de terceros, caso en el cual
debern
incluirse aspectos como el robo de dinero por parte de las personas que lo
manejan
en las oficinas, por los transporten o robos.
Del mismo modo, deben disponerse de plizas de seguros que cubran los riesgos
derivados de daos que ocasionen bienes y/o equipos de la Cooperativa a terceros
(responsabilidad civil), tales como los que surgen por el hecho de que se destruya
un cristal de una oficina y cause un accidente a una persona por un vehculo de
la
de la Cooperativa.
El encargado del Departamento Financiero es el responsable de que todas las
plizas de seguros y fianzas se mantengan actualizadas y los valores tengan una
cobertura de acuerdo a los valores de los activos asegurados. Mantendr
informada
a la Gerencia General sobre las vigencias de las plizas para fines de renovacin.
6.2 Administracin de Mobiliarios y Equipos
Las polticas relacionadas con estos activos, debern estar referidas, al menos a
las
siguientes:
a. Para la adquisicin o arrendamiento: Requisitos que deben cumplirse para
proceder a la adquisicin o al arrendamiento, cundo debe procederse al
arrendamiento y cundo se debe optar por la adquisicin, requisitos de las
solicitudes de compra o arrendamiento, la justificacin de la adquisicin o
arrendamiento, lmites de aprobacin, condiciones para el pago y calidades
mnimas de los activos, condiciones contractuales relativas a manera de pago,
plazos mximos, etc.
b. Todos los mobiliarios y equipos de la COOPNASEJU sern registrados en el
software de contabilidad y se le asignar un cdigo de referencia. Este cdigo
estar adjunto al activo correspondiente para la identificacin del mismo. El
cdigo debe identificar el tipo de activo.

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Gerencia General
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c. La adquisicin de un mobiliario y/o equipo ser autorizada por el Consejo de

Administracin siempre que el precio del activo supere el importe de
$___________. Por un importe inferior al establecido, la autorizacin ser
responsabilidad de la Gerencia General.
d. Criterios para su manejo contable, casos en los que se deben contabilizar como
activos, casos en los que se debe llevar al gasto directamente y polticas de
depreciacin y el tratamiento contable de los activos totalmente depreciados.
Ante todo deber seguirse, como mnimo, los criterios contables establecidos en
las polticas contables.
e. Polticas para dar de baja o castigar activos, casos en los que debe darse de
baja, instancias que deben aprobar la baja, los informes y justificaciones que
deben efectuarse. En caso de que las bajas se deban a prdidas por negligencia
o mal uso por parte de los responsables, el procedimiento que se debe seguir
para castigar al responsable, el castigo que se debe aplicar y efectuar los
reclamos a la compaa aseguradora.
6.3 Administracin de Valores Mobiliarios
La COOPNASEJU establecer las polticas y procedimientos tendentes a
protegerla
de riesgos de prdida de los valores mobiliarios, especialmente los que estn
relacionados con los siguientes aspectos:
a. Responsables de la adquisicin y custodia de ttulos o inversiones en valores,
los
lmites para su adquisicin, bien sea por tipo de ttulo, por emisor, por plazos y
tipos de inters, etc. Estos ttulos deben mantenerse en bveda libre de riesgos,
con la finalidad de reducir el riesgo de prdida por custodia o manipulacin de
los ttulos. Los ttulos de ser nominativos (a nombre de la COOPNASEJU)
preferiblemente con firmas mancomunadas.
b. Los pagars, contratos de crditos, garantas, deben ser custodiados los
responsables de los crditos; las condiciones de seguridad en que se mantengan
los expedientes de crdito y de los ttulos deben reducir los riesgos de prdida
por incendio, inundacin o cualquier tipo de riesgo. Debe llevarse un control
sobre los movimientos de entradas y salidas de los expedientes.
c. Ttulos de acciones o de inversiones en valores deben ser custodiados por el
Departamento Financiero. Manteniendo un formato para el control de los
movimientos de entrada y salida de los ttulos.
6.4 Administracin de Archivos y Correspondencia
Con el fin de mantener un adecuado control sobre los archivos y correspondencia,
se deben poner en prctica, las siguientes polticas:
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Gerencia General
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a. Los controles para el recibo de la correspondencia, empleado responsable de

recibir la correspondencia, registro para control de la correspondencia recibida,
criterios para la asignacin de los responsables de atender los asuntos que
demanda la correspondencia que se recibe, trminos para la atencin de la
correspondencia y empleado responsables de firmar la correspondencia saliente.
Tambin, llevar un control por destinatario de las correspondencias salientes, y
de las correspondencias recibidas por personal que la recibe, el control debe
incluir por lo menos: nombre del que recibe, hora de entrega y firma del
receptor.
b. La correspondencia relacionada con requerimientos o solicitudes de los
organismos de fiscalizacin y control y/o el IDECOOP, deben ser canalizadas por
la Asistente de la Gerencia General y/o del Consejo de Administracin. Este tipo
de correspondencia, en especial cuando se trata de asuntos que requieran
atencin especial debe ser de conocimiento del Consejo de Administracin. El
Gerente General es el responsable de dirigir estas correspondencias a los
departamentos correspondientes.
c. Debe definirse el rea responsable del archivo y custodia de los documentos de
la COOPNASEJU, criterios para mantener los documentos fsicos, para decidir
su digitalizacin y su posterior destruccin. Su destruccin slo deber
realizarse cuando se garantice que el documento podr reproducirse
nuevamente o cuando se haga de acuerdo a las disposiciones legales.
6.5 Sistemas de Informacin
La COOPNASEJU debe establecer las polticas para la administracin y el control
de
los sistemas de informacin que garanticen que la informacin que se produce y
procesa es segura, ntegra y confiable y, adems, que garantice la seguridad y el
mantenimiento de la informacin ante cualquier riesgo o eventualidad que pueda
afectarla.
Con tales objetivos, la COOPNASEJU debe establecer polticas y procedimientos
para lo siguiente:
a. Definir un plan estratgico de tecnologa de informacin, todo de acuerdo con
los
objetivos estratgicos de la COOPNASEJU, en donde se identifiquen los
principales riesgos, y se establezcan los requerimientos sobre la arquitectura de
informacin, los niveles de seguridad, la infraestructura tecnolgica, la funcin
de tecnologa de informacin y sus relaciones con los departamentos, su
posicin organizacional, sus roles y procedimientos, sus custodios, la
supervisin que debe hacerse para asegurar que se est cumpliendo con los
planes, los procedimientos y polticas.

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Gerencia General
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b. Definir las polticas y procedimientos para adquirir e implementar soluciones

en
los sistemas de informacin. Al respecto, las polticas se referirn a la
identificacin de soluciones automatizadas, a la adquisicin y mantenimiento de
software de aplicacin, adquisicin y mantenimiento de la arquitectura
tecnolgica, instalacin y acreditacin de los sistemas.
c. Para asegurar que el sistema de informacin operar de manera continua y
adecuada de acuerdo a la planificacin de la COOPNASEJU, relacionado con el
establecimiento de planes de contingencia en caso de cadas o daos en el
sistema, o el mantenimiento de copias de respaldo (Backup) de los archivos y
programas en caso de prdida de la informacin, en condiciones que garanticen
que la Cooperativa no sufrir trastornos graves.
d. Establecimiento de controles de acceso a los programas y datos, mediante el
uso
de claves para los empleados y software especializado de control de acceso,
controles de programacin, (para prevenir o detectar cambios no autorizados o
no apropiados a los programas) y registro de transacciones que debe dejar rastro
de auditora para cada transaccin realizada y por los empleados responsables
de la ejecucin de las transacciones.
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Gerencia General
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7. ANEXO
7.1 REGISTRO DE ACTUALIZACIN DEL MANUAL
Fecha
de Revisin
Nmero de
Revisin
Motivo de la
Modificacin
Nombre y Firma
del Responsable
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CIFCOOP
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Gerencia General
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8. GLOSARIO
1. Actividades de Control
Actividades expresadas en las polticas, en los sistemas y en los procedimientos
que
coadyuvan a asegurar que las actividades administrativas se realicen de acuerdo
a
las normas institucionales. . Ayudan a que se tomen las acciones necesarias para
orientar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la Cooperativa.
2. Administracin de Riesgos
Disciplina que se ocupa del estudio de cmo realizar el anlisis y prediccin con
la
mayor exactitud posible de la ocurrencia de hechos causantes de perjuicios
econmicos a la Cooperativa, para establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con la actividad o
proceso de una forma que permita a la COOPNASEJU, minimizar prdidas y
maximizar oportunidades.
3. Ambiente de Control
Se refiere a la actitud y a las acciones del Consejo de Administracin y de la
Gerencia General respecto a la importancia del control dentro de la Cooperativa.
El
ambiente de control proporciona disciplina y estructura para la consecucin de
los
objetivos principales del sistema de control interno. La Gerencia General
establece
la filosofa de gestin de riesgo estableciendo el grado de riesgo que asumir la
Cooperativa.
4. Arquitectura de la informacin
Diseo de un sistema automatizado de informacin y sus componentes
individuales. El diseo comprende la estructura lgica y fsica, incluyendo el
entorno operativo, as como tambin la organizacin de los datos. Los
componentes
individuales estn referidos a las redes de comunicacin, hardware y software, los
cuales incluyen sistemas operativos y programas de comunicacin.
5. Brecha de vencimiento
Es la diferencia entre el plazo de vencimiento promedio ponderado de los activos
totales y el plazo de vencimiento promedio ponderado de los pasivos totales.
6. Conflicto de Intereses
Se refiere a cualquier relacin que parezca ir en contra del mejor inters de la
Cooperativa. Un conflicto de intereses puede perjudicar la capacidad de un
empleado para desempear sus obligaciones y responsabilidad de manera
objetiva.
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
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5. Control
Medidas tomadas por la Gerencia General para aumentar la probabilidad de
alcanzar los objetivos y metas establecidos. La Gerencia General planifica,
organiza
y dirige la realizacin de las acciones para proporcionar una seguridad razonable
para lograr los objetivos y metas.
6. Control Efectivo
Es el que est presente si la Gerencia General ha planeado y diseado las
operaciones de manera tal que proporcionen una seguridad razonable de que los
objetivos y metas de la Cooperativa sern alcanzados de forma eficiente y
econmica.
7. COSO (Comit de Organizaciones Patrocinadores de la Treadway
Comission):
Es un marco general para la evaluacin del control interno basado en la eficiencia
y
eficacia de las operaciones, la confianza en los sistemas de reportes financieros y
el
cumplimiento con las leyes y regulaciones existentes.
7. Cumplimiento
Se refiere a la capacidad de asegurar razonablemente el cumplimiento y apego a
las
polticas de los planes y procedimientos de la Cooperativa y a leyes, regulaciones
y
contratos.
8. Factores de riesgo
Son las fuentes generadoras de eventos en las que se originan las prdidas por
riesgo operacional a nivel de la actividad o lneas de negocios.
9. Fraude
Irregularidades y actos ilegales caracterizados por un engao intencionado.
Tambin definido como cualquier acto ilegal caracterizado por engao, ocultacin
o
violacin de confianza. Estos actos no requieren la aplicacin de amenaza de
violencia o de fuerza fsica. Los fraudes son perpetrados por individuos y por
organizaciones para obtener dinero, bienes o servicios, para evitar pagos o
prdidas
de servicios, o para asegurarse ventajas personales o de negocio.
10. Infraestructura tecnolgica
Equipos y sistemas con que cuenta la Cooperativa para procesar la informacin,
as
como las adecuaciones del espacio fsico que aloja los equipos y sistemas.
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
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11. Informacin y comunicacin

Es el proceso de identificar, capturar y comunicar informacin (externa o interna)
pertinente en una forma y en un tiempo que les permita a los empleados de de la
Cooperativa, cumplir con sus responsabilidades y funciones.
12. Integridad
Se refiere a la confiabilidad, exactitud y suficiencia de la informacin entregada a
los diferentes usuarios finales.
13. Monitoreo o supervisin
Acciones tomadas por el Consejo de Administracin, la Gerencia General,
departamentos de la Cooperativa, para evaluar la calidad del desempeo del
sistema de control interno a travs del tiempo.
14. Plan de contingencia
Es el conjunto de procedimientos alternativos a la operatividad normal de la
Cooperativa cuya finalidad es la de permitir su funcionamiento, buscando
minimizar el impacto operativo y financiero que pueda ocasionar cualquier evento
inesperado.
15. Poltica
Mandato de la administracin respecto de qu debe hacerse para efectuar el
control. Proporciona guas generales para dirigir el pensamiento administrativo en
directrices especficas.
16. Portafolio
Conjunto de operaciones con caractersticas comunes encaminadas bajo una
misma directriz, integrada con los diferentes instrumentos de inversin que la
COOPNASEJU haya seleccionado. Para la eleccin de la entidad y el instrumento,
debe tomar en cuenta aspectos bsicos como el nivel de riesgo que est dispuesto
aceptar y los objetivos que busca alcanzar con la inversin.
17. Procedimiento
Una accin con reunin que implementa una poltica en secuencia cronolgica
que
precisa la forma sistemtica de desarrollar las actividades.
18. Riesgo
Es la posibilidad de que se produzca un hecho que genere prdidas y que afecte
los
resultados y/o el patrimonio y la solvencia de la Cooperativa.
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CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
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19. Riesgo inherente

Es el riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situacin donde
existe.
Es el riesgo propio de cada actividad que desarrolla la Cooperativa, sin tener en
cuenta el efecto de los controles aplicados.
20. Riesgo de crdito
La posibilidad de prdida potencial por falta de pago de los socios y que se
disminuya
el valor de los activos, como consecuencia de que sus deudores no cumplan
oportunamente o cumplan irregularmente con los trminos contractuales
establecidos en el crdito. Toda la cartera de crditos est expuesta a este riesgo,
en
mayor o menor medida.
21. Riesgo de liquidez
La probabilidad de que., enfrente escasez de fondos para cumplir sus obligaciones
y que por ello tenga la necesidad de conseguir recursos alternativos o vender
activos en condiciones desfavorables para la Cooperativa, esto es, asumiendo un
alto costo financiero o una elevada tasa de descuento, incurriendo en prdidas de
valorizacin.
22. Riesgo de mercado
Es la posibilidad de que la Cooperativa incurra en prdidas en los ingresos o en el
patrimonio, como consecuencia de variaciones adversas registradas en la tasa de
inters y la tasa de cambio.
23. Riesgo operativo
Es la posibilidad de sufrir prdidas debido a la falta de adecuacin o a fallos de
los
procesos internos, personas o sistemas internos, o bien a causa de
acontecimientos
externos. Incluye el riesgo legal pero excluye el riesgo estratgico y de reputacin.
24. Riesgo de tasa de inters
Est asociada con la prdida potencial de ingresos netos o del valor del
patrimonio,
originada por la incapacidad de la Cooperativa de ajustar los rendimientos de sus
activos sensibles a cambios en las tasas de inters, en combinacin con la
variacin
de sus pasivos sensibles a tasas de inters.
25. Seguridad razonable
Significa que la probabilidad de conseguir los objetivos est limitada por los
juicios
humanos en la toma de decisiones, la relacin costo/beneficio de implantacin de
controles, fallas humanas, tales como interpretaciones erradas, por descuido,

Preparado por:
CIFCOOP
Revisado por:
Gerencia General
Aprobado por:
omisin o agotamiento de los empleados o porque la alta Gerencia puede

sobrepasar el sistema de control interno.
26. Sistema de control interno
Es un proceso efectuado por el Consejo de Administracin, la Gerencia, los
departamentos y el resto del personal, diseado para proporcionar seguridad
razonable respecto de la consecucin de los objetivos en las siguientes categoras:
i. Efectividad y eficiencia en las operaciones
ii. Confiabilidad de la informacin financiera
iii. Cumplimiento con las leyes y dems regulaciones aplicables (objetivos de
cumplimiento)
27. Tolerancia de riesgo
Es la preferencia o aversin de la Cooperativa al riesgo, determinada por el apetito
y
el establecimiento de lmites establecidos para los riesgos.
28. Valores ticos
Son los valores morales que les permiten a los responsables de la toma de
decisiones en la COOPNASEJU, determinar un comportamiento que se considere
adecuado para el funcionamiento de esta. Esos valores se basan en lo que se
considere que es correcto, los cuales pueden ir ms all de lo puramente legal.
29. Valoracin de riesgos
Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para la consecucin de los
objetivos y la base para determinar la forma cmo deben administrarse los
riesgos.
Asimismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar
riesgos
especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen internamente y en el
entorno de la Cooperativa.
30. Vencimiento de activos y pasivos.
Se refiere a las fechas de expiracin de los plazos contractuales de las
operaciones
activas y pasivas.

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Manual de Control Interno

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Cooperativa Nacional de Servicios

Mltiples de Servidores Judiciales,

MANUAL DE CONTROL INTERNO

MANUAL DE CONTROL INTERNO

2.8 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................................. 17

5.1.4 Estructura Organizacional ....................................................................................................... 31

6.2 ADMINISTRACIN DE MOBILIARIOS Y EQUIPOS ............................................................................... 68

MANUAL DE CONTROL INTERNO

fue incorporada en el ao 2005 mediante el Decreto No. 574-05 del Poder

1.4 Objetivos del Manual de Control Interno

dems empleados en la accin de control.

1.6 Fundamento del Sistema de Control Interno

talento humano y de los puestos, las polticas de capacitacin y formacin, y la

b. Crea una cultura organizacional de apoyo al cumplimiento, comprometida con

d. Fomenta una cultura de buscar ayuda y de informar a los niveles

ellos, sin contar con facultades para ello.

Cooperativa, diseado para proporcionar seguridad razonable respecto de

los indicadores de gestin que faciliten la evaluacin de impacto del sector

2.3 Componentes del Control Interno1

iv. Factores de influencia en las estrategias y en los objetivos.

i. Salvaguardar sus bienes y recursos

apropiado, del diseo y de la operacin de los controles en una adecuada

El control interno tiene la posibilidad de prevenir las opiniones y decisiones

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que los

iii.El cumplimiento de la legislacin Cooperativa y normativas internas

vigentes, incluyendo las polticas y los procedimientos diseados por la

de los departamentos de operaciones, financiero y administracin con el fin de

2.7.2 Gerencia General

sistema de monitoreo efectivo al sistema de control interno, recomendando

del incumplimiento del Cdigo de tica, la realizacin de actividades prohibidas,

Valoracin de Riesgo 6. La Cooperativa especfica los objetivos con suficiente

claridad para permitir la identificacin y valoracin de los

Monitoreo 16. La Cooperativa selecciona, desarrolla y lleva a cabo,

control interno, hacindolo de una manera oportuna, a

k. Emisin de bonos o contratacin de prstamos para la Cooperativa en exceso

h. Revisar los objetivos, polticas y procedimientos de control interno, por lo

i. Aprobar las polticas y procedimientos para la administracin de riesgos de

El Consejo de Vigilancia como rgano responsable de la supervisin del

1. Supervisa el funcionamiento interno y el cumplimiento de sus bases

8. Verificar que los funcionarios y empleados de la Cooperativa estn cumpliendo

3.5 Gerencia General

7. Tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias a fin de subsanar

11. Ejecutar las polticas establecidas por el Consejo de Administracin, por el

funcionamiento correcto del Sistema de Control Interno y su consistencia con

c. Verificar que los sistemas informticos, incluyendo los contables, operacionales

3.7 Comit de Crdito

5. NORMAS, POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

actividad del personal con respecto al control de sus actividades. As de cmo se

El Consejo de Administracin evitar conflicto de inters entre el personal que

Los directivos y el personal a travs de la capacitacin deben caracterizarse por

traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades en la contratacin

Normas, Polticas y Procedimientos

El Consejo de Administracin y la Gerencia General en las decisiones sobre

El Consejo de Administracin y la Gerencia General, en caso de dudas sobre

La Gerencia General debe asegurarse que el Manual de Organizacin y Funciones

dentro de los lmites de su autoridad asignada.

El Consejo de Administracin y la Gerencia General deben designar los

b. Responsables de la Supervisin y Seguimiento.

La COOPNASEJU debe designar el rea o empleado responsable de mantener

de comunicarla a las reas responsables de la medicin de los principales riesgos

Estas polticas deben referirse a:

b. La capacitacin y habilidades requeridas para el personal.

determinar cunto riesgo es prudente aceptar y mantener estos niveles en la

polticas de crdito. Dicho manual deben ser aprobados por el Consejo de