1.

Estratgia e Competitividade
1.1.Estratgia Empresarial
A estratgia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de
toda a literatura administrativa, compe o elemento integrador de direcionador de todas
as aces de empresa.
Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratgia baseasse em quatro aspectos
bsicos:
A estratgia e definida e formulada na cpula da organizao: em geral, o
executivo maior da empresa que assume o papel de responsvel pela gesto
estratgica e sua maior peculiaridade a aco conjunta bem integrada da
empresa.
A estratgia esta centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratgia um
comportamento de mudana em direco ao futuro, pois determina as linhas
mestras da aco futura da organizao e define as decises globais de hoje que
afectaro o futuro curso da empresa.
A estratgia envolve a organizao como um todo integrado: esta relacionada a
aco empresarial global. Constitui uma holstica da empresa, dai o seu efeito
sinergtico: integra todos os esforos de tal maneira que a reciprocidade entre
eles provoca um resultado sistmico ou multiplicador, ou seja, o resultado da
aco conjunta, integrada e recproca de todas as partes da empresa conduz a um
resultado muito maior do que a soma das partes.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratgia como um
conjunto de cinco conceitos:
A estratgia um plano que indica uma direco, um guia ou um curso de aco
para o futuro;
A estratgia um padro que uma funo da consistncia em comportamento
ao longo do tempo;
A estratgia uma manobra especfica para enganar um concorrente.
Considera-se que muito difcil definir a estratgia com fundamentos to abrangentes e
complementares, tendo cada um tem sua importncia maior em diferentes mercados.
Por isso, no se pretende aqui esgotar nem revisitar vrios autores e obras para a
definio de estratgia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definio
muito complexa.
3

A estratgia reflecte a participao da firma no mercado atravs de seu posicionamento

e participao, pois define como a organizao pretende se diferenciar dos concorrentes
no mercado. A estratgia competitiva ocupa um espao importante e decisivo no sucesso
da firma, equivalendo ao sucesso empresarial de construir ou renovar os seus potenciais
competitivos.
1.2.Pensamento estratgico de PORTER

A partir dos anos 80, um mtodo para anlise da competitividade da empresa como base
para definio de sua estratgia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um
trabalho pioneiro ao buscar a integrao entre a economia sectorial e a estratgia
corporativa para o estudo das arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos
bsicos: custo ou diferenciao. O primeiro busca o mercado de massa atravs do baixo
preo, enquanto o segundo busca um mercado selecto e de menor volume daqueles que
so atrados por alto desempenho ou por outras caractersticas diferenciadas do produto.
Essa anlise enfoca cinco foras competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaa
de novos entrantes, ameaa de substitutos, o poder dos compradores, e poder de
negociao dos fornecedores.
A importncia dessas cinco foras competitivas pode variar ao longo do tempo, de
sector para sector e de empresa para empresa. O vigor de cada uma funo da
estrutura industrial, incluindo-se a seu grau de concentrao, seu nvel de maturidade e
suas caractersticas tcnicas e econmicas e ainda do porte das empresas que compem
o sector.
1.3.Caractersticas da estratgia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) as principais caractersticas da estratgia so:
A estratgia um comportamento global e sistmico da empresa: em outras
palavras a estratgia no exactamente a soma das partes de um sistema, mais o
comportamento global do prprio sistema, que condiciona e integra as partes
que o constituem.
A estratgia representa o comportamento de uma empresa diante do seu
ambiente externo: no fundo, a estratgia indica a resposta empresarial perante
4

os estmulos, presses, contingncias, ameaas e oportunidades vislumbradas e

interpretadas no ambiente de tarefas. A estratgia esta mais voltada para fora,
com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela.
A estratgia esta focada no futuro: isto no longo prazo. Embora formulada no
presente, a estratgia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer
dentro de um certo perodo de tempo.
A estratgia deve ser definida em planeamento estratgico: a estratgia precisa
ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento
estratgico deve ser desdobrado em planos tcticos (para o alcance de
objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em
planos operacionais (para o alcance de metas operacionais.
1.4.Componentes de estratgia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) a estratgia representa o comportamento de uma
empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os trs componentes bsicos da
estratgia empresarial so:
Ambiente: isto , as oportunidades visualizadas no ambiente externo que
envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restries,
limitaes, contingncias, coaes e ameaas nele existentes.
Empresa: envolvendo sua organizao, misso e viso de futuro, os recursos
de que dispe ou pode utilizar com vantagem, sua s competncias e
habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e
fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos.
A adequao entre ambos: isto , qual postura a empresa devera adoptar para
compatibilizar seus objectivos, recursos, competncias, potencialidades e
limitaes com as condies ambientais para extrair o mximo das
oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaas, coaes e
contingncias ambientais.
1.5.Tipos de estratgia
Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de
interdependncias com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto

desenvolver estratgias cooperativas (como ajuste, cooptao e coalizo) assim como

estratgias competitivas.
1.5.1.Estratgia cooperativa de ajuste ou negociao
A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens
ou servios. O ajuste supe uma interaco directa de compromisso com outras
empresas e, como no pode presumir a constncia e continuidade dessas relaes de
compromisso, a empresa precisa efectuar revises peridicas na sua relao com
fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, oramentos, etc.), com
distribuidores (por meio de convnios e acordos, fixao peridica de cotas de vendas,
contratos de qualidade assegurada) e com agncias reguladoras (por meio de
convenes colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com
rgos fiscalizadores, planilhas de pr-os de seus produtos para a aprovao
governamental).
1.5.2.Estratgia cooperativa de cooptao ou coopao
O temo cooptao indica fuso, juno, unio, isto , a aceitao no grupo dirigente da
empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) um processo pelo qual a empresa
absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderana ou estrutura de
deciso, como um meio de impedir ameaas ou presses a sua estabilidade ou
existncia. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou
ameaadores, fazendo com que alguns lderes desses grupos venham a fazer parte do
seu prprio processo decisrio, para inibir aces contrrias aos seus interesses.
1.5.3.Estratgia cooperativa de coalizo
uma combinao de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um
objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma s com relao a
determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos
que uma s empresa no teria condies de assegurar isoladamente.

1.5.4.Estratgias competitivas
Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratgias competitivas para combinar
movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posio mais forte (domnio) no

mercado escolhido. Existem trs tipos de estratgias competitivas: defensiva, ofensiva e

analtica. H um quarto tipo, a estratgia reactiva, que considerada instvel.
1.5.5.Estratgia competitiva ofensiva
A empresa bisca ampliar seu domnio, por meio de novas oportunidades de mercado e
aproveitar tendncias emergentes. uma estratgia agressiva e de ataque, que utiliza
meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa
seja um elemento criador de mudanas e incertezas no meio ambiente.
1.5.6.Estratgia competitiva defensiva
adoptada por empresas que possuem domnios de mercado j definidos, que
pretendem manter ou se defender de aces de concorrentes.
1.5.7.Estratgia competitiva analtica
uma estratgia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratgia
ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.
1.5.8.Estratgia competitiva reactiva
Enquanto as trs estratgias anteriores so proactivas (isto , se antecipam as
ocorrncias do ambiente), essa uma estratgia de reaco (reage com atraso as
ocorrncias do ambiente.
inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da
mudana que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial
integrada, pronta e eficaz.
1.6.Opes estratgicas
A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes
polticas de negcio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis
alternativas estratgicas:

Estratgia de desinvestimento (abandonar e sair da competio);

Estratgia de colaborao (colaborar com a concorrncia);
Estratgia de complementao (complementar a concorrncia);
Estratgia de imitao (imitar a concorrncia);
Estratgia de substituio (substituir a si mesma na concorrncia);
Estratgia de inovao (inovar as regras da concorrncia e inovar a si mesmo);

Estratgia de desinvestimento
7

Estratgia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negcios e

actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dvidas e obter
recursos para investir em actividades em que a empresa permanea.
A estratgia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente
em casos em que um processo de expanso seja desaconselhado devido a um ambiente
pouco favorvel, quando a estratgia que a empresa est a seguir apresenta resultados
negativos, se os produtos esto numa fase de m rentabilidade e seja difcil recupera-los,
etc.
Quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de
ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.

Estratgia de colaborao
Estratgia de complementao
1.7.Estratgia de imitao
Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que uma seguidora e no
uma empresa lder ou inovadora. Imitar a estratgia de um concorrente significa que a
organizao esta estimulando as aces, processos e competncias de um concorrente.
1.8.Estratgia de substituio
Trata-se de uma estratgia directa, ameaadora e confrontadora. Quando uma empresa
escolhe a substituio como estratgia, indica que ira competir em uma frente ampla
utilizando vrios factores como o preo, qualidade, servio, distribuio, processo e
habilidade em mudana.
1.9.Estratgia de inovao
A empresa esfora-se para inovar, mudar as regras de concorrncia e reinventar-se.
Enquanto muitas empresas esto preocupadas em esforos de racionalizao de sua
cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e servio por meio de
extenses de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua ateno na criao
de novas categorias de produtos e conceitos.
2.Competitividade

A competio existe onde h disputa por algo que dois ou mais competidores desejam.
Assim, so vrios os tipos de competies que se sucedem no quotidiano. A competio
econmica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas
ou mais firmas disputam mais pela sobrevivncia no mercado que pela prpria busca do
maior lucro possvel.
A competitividade a faculdade de poder disputar algo. para acompanhar o complexo
processo concorrencial, h que ter um olho no passado - para fortalecer as correces e
no repetir erros; os ps firmes no presente - para posicionar-se com segurana diante a
instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajuste
necessrios.
Portanto, utilizando-se da definio de Marx para concorrncia, pode-se abstrair alguns
tpicos importantes e inerentes ao capitalismo:
A existncia de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se
encontram as vrias foras e agentes capitalistas;
O conceito de concorrncia como algo dinmico e no inerte ou pacfico;
A concorrncia como a forma em que se viabiliza a dinmica do sistema
capitalista a partir de suas leis de movimento.
Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a
existncia econmica da empresa, tal como a sua caracterstica de relao com o
ambiente ou a sua forma de organizao, podendo ser representada pelo produto, ou
pelo preo e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovao, ou simplesmente
pela capacidade empresarial.
2.1.Competitividade: factores Sistmicos, estruturais e internos
A competitividade no pode ser vista como uma caracterstica intrnseca da empresa,
pois advm de factores internos e externos, que podem ser controlados ou no por ela.
Por definio, a competitividade intrnseca concorrncia, pois onde h concorrncia
h competio e, portanto, competitividade, mas a prpria competitividade transcende
as caractersticas peculiares da firma.
Alguns estudos avanaram na definio de competitividade, podendo-se destacar a obra.
Os factores que constituem a competitividade de uma firma so: sistmicos (no
9

controlveis pela firma), estruturais (que podem ou no ser controlados pela firma) e
internos (controlveis pela firma).
1.3. Os Factores Sistmicos da Competitividade
A firma est inserida em um ambiente que lhe exerce foras externas, sejam elas
econmicas, fiscais e financeiras, sociais, polticas e institucionais, legais ou
reguladoras, internacionais e tecnolgicas. Esse conjunto de factores denominado
sistmicos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma est inserida e que
ela no pode controlar. Alguns itens compem os factores sistmicos, dentre outros:

A tendncia de crescimento do PIB;

A taxa de cmbio prevista;
A tendncia da taxa de juros;
O nvel de emprego e o seu impacto nas presses salariais e no aumento do

consumo;
A tendncia econmica, social e politica do pas e dos pases com quem tem
parcerias comerciais.
2.4.Os Factores Estruturais da Competitividade
Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) so aqueles que, mesmo no sendo
inteiramente controlados pela firma, esto parcialmente sob sua rea de influncia e
caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente. Os autores dizem
que os factores estruturais so formados pela caracterstica do mercado consumidor
(demanda), configurao da indstria (oferta) e tipo de concorrncia ou regras que
definem estruturas e condutas em suas relaes com consumidores.
2.5.Os Factores Internos da Competitividade
Factores internos da competitividade da firma. So factores intrnsecos que dependem
da forma como a firma modela o seu processo de gesto, da forma como ela enxerga o
mercado e o ambiente em que est inserida e da sua viso entre o passado e o futuro
congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participao no
mercado.
2.6.Anlise da competitividade

10

Padro internacional - A empresa competitiva possui arquitectura flexvel, gil e

inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padro geral de
produo e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e
satisfao das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas
competncias e experincias, alm de procurar estabelecer relacionamentos duradouros
com eles. Considera a cooperao empresarial como forma de reduzir incertezas,
compartilhar habilidades e informaes.
Padro nacional - A empresa competitiva focaliza a ateno nos clientes,
concentrando esforos no conhecimento e satisfao de suas necessidades e
expectativas, procurando, ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos
para ambas as partes. Concentra-se na inovao e na criatividade como fonte
significativa de competitividade e considera a cooperao empresarial como base para o
desenvolvimento de competncias.
Padro regional/local - A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as
necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelizao das relaes com eles;
tenta desenvolver condies internas que permitam inovar e estimular a criatividade;
valoriza as relaes cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente tcnicas
modernas de gerenciamento; refora a sua vantagem competitiva, mediante apoio
institucional (incentivos governamentais, capacitao tecnolgica em centros de
pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura bsica para
possibilitar a realizao de sua vontade de insero internacional.
A anlise desses trs padres ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padro
internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de
oferecer qualidade e inovao para o mercado. Sua nfase encontra-se mais na melhoria
dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e participao
no mercado.
2.7.Quadro: Anlise da Competitividade nos Trs Nveis do Contexto Ambiental

Valores

Local/regional
Crescimento

Contexto
Nacional
Crescimento

Internacional
Crescimento
11

Eficincia

Modernidade

Inovao

Qualidade

desordenado da
empresa; baixa
importncia dada a
elementos como
layout,
padronizao de
processos e tcnicas
de produo
enxutas.
Baixo
nvel
tecnolgico
dos
equipamentos.
Baixo ndice de
automao
do
processo produtivo.
Design e estilo
ficam em segundo
plano. Formas e
padres tendem a se
repetir.
Baixo/inexistente
nvel
de
investimento.
Feiras e exposies
entendidas
como
oportunidades para
fechar negcios.

desordenado, mas
existe preocupao
com a adopo de
tcnicas de
produo que visem
reduo de custos
e do desperdcio.

Ausncia
de
normas sistemticas
para o processo
produtivo.
Baixa
preocupao com
controlos
de
qualidade sobre os
processos.
Baixo
grau de exigncia
quanto presena
de certificaes de
qualidade, mesmo
para
os
fornecedores.

Normalizao
atrelada
a
certificaes
de
qualidade.
Controle efectuado
apenas
sobre
produtos
finais,
matria-prima
e
materiais.
Certificaes
de
qualidade
so
exigidas
apenas
para parte dos
fornecedores.

Mdio
nvel
tecnolgico
dos
equipamentos;
coexistncia
de
equipamentos
de
diferentes geraes.
Automao apenas
dos processos mais
complexos.

Investimentos para
resolver problemas
especficos. Feiras e
exposies
entendidas
como
oportunidades para
conferir
as
tendncias de estilo
e design.

planeado.
Alto grau de
importncia para a
padronizao dos
processos, para a
reduo de custos e
em relao
agilidade no
processo produtivo.
Alto
nvel
tecnolgico
dos
equipamentos. Alto
ndice
de
automao
do
processo produtivo.
Produtos
acompanham
as
tendncias
internacionais
de
design e estilo.
Alto
nvel
de
investimento.
Feiras e exposies
entendidas
como
oportunidades de
adquirir
novas
tecnologias.

Alto
grau
de
normalizao.
Busca
por
certificaes
internacionais
de
qualidade. Controle
Efectuado
sobre
produtos,
componentes
e
processos.

12

Flexibilidade

Responsabilidade
Ecolgica

Alto
grau
de
verticalidade
das
empresas.
Alto
grau
de
diversificao
produtiva.
Padronizao
de
produtos
e
produo
em
grande escala.
Baixo nvel de
utilizao
de
matria-prima
e
materiais
ecologicamente
Correctos. Ausncia
de
preocupao
com relao ao
tratamento
de
resduos. Ausncia
de
investimentos
para
questes
ambientais.

Fracas
relaes
com
empresas
concorrentes
e
correlatas. Relaes
de
natureza
basicamente
comercial
com
fornecedores.
Cooperao

Insero
Internacional

Participao
nas
principais fases do
processo produtivo
e terceirizao de
fases
complementares.
Baixo grau de
diferenciao nos
produtos.
Preocupao
moderada com a
utilizao
de
matria-prima
e
materiais
ecologicamente
correctos.
Busca
de
certificaes
ambientais
para
obter legitimidade.
Baixo nvel de
preocupao com o
tratamento
de
resduos.

Relaes
moderadas
com
empresas
concorrentes
e
correlatas.
Forte
colaborao
com
fornecedores
no
processo produtivo
e nas relaes com
clientes.
Baixo grau de Busca
da
preocupao com adequao
a
as tendncias e padres de design
padres
internacionais, mas
internacionais.
fraca adequao s
especificaes
normativas
internacionalmente

Especializao em
determinada etapa
da cadeia produtiva.
Alto
grau
de
diferenciao nos
produtos.
Alta velocidade de
resposta
a
mudanas
ambientais.
Alto
grau
de
utilizao
de
matria-prima
e
materiais
ecologicamente
Correctos.
Alto
nvel
de
preocupao com
as
questes
ambientais.
Investimentos
na
busca de solues
para tratamento de
resduos e para
outras
questes
ambientais.
Alto
grau
de
entrelaamento
e
colaborao
com
empresas
concorrentes
e
correlatas.

Alto
grau
de
adequao
a
padres de design e
especificaes
normativas
internacionalmente
valorizadas.

13

Apoio
Institucional

Relacionamento
com clientes

Preo Final
Baixo

Alto
grau
de
dependncia
a
incentivos
governamentais.
Baixo nvel de
preocupao com a
imagem
institucional e com
o
suporte
ambiental.
Concentrao
no
processo
de
conquista
de
clientes.
Produtos
com
formas simples e
funcionais
para
garantir o preo
baixam.

valorizadas.
Fraca dependncia
a
incentivos
governamentais.
Necessidade
de
suporte ambiental.
Preocupao
moderada com a
imagem
institucional.
Preocupao com a
conquista
de
clientes e satisfao
no ps-venda.
Esttica
e
acabamento
so
mais importantes
do que preo baixo.

Baixo grau de
dependncia
a
incentivos
governamentais.
Alto
nvel
de
preocupao com a
imagem
institucional.
Dependncia
de
suporte ambiental.
Preocupao com a
construo
de
relacionamentos
duradouros com os
clientes.
Utilizao
do
design para reduzir
preo final.

Os valores encontrados e os principais indicadores de caracterizao de sua presena em

organizaes so brevemente descritos a seguir:
Eficincia: Fundamenta as estratgias organizacionais que visam a reduzir
custos, agilizar processos e elevar a produtividade dos factores de produo.
Modernidade: Fundamenta as estratgias organizacionais que procuram manter
a organizao em conformidade com os nveis tecnolgicos actuais, com as
expectativas dos clientes e com as tcnicas mais avanadas de gesto e de
produo.
Inovao: Fundamenta as estratgias organizacionais que visam a desenvolver
novos caminhos para agir, para solucionar problemas e para elevar o nvel dos
resultados.
Qualidade: Fundamenta as estratgias organizacionais que procuram atender s
expectativas dos clientes com relao a produtos e servios e s necessidades
tcnicas da organizao: reduo de erros e custos relacionados.
Flexibilidade: Fundamenta as estratgias organizacionais que visam a
desenvolver a capacidade rpida de resposta da organizao s mudanas
ambientais.

14

 Responsabilidade Ecolgica: Fundamenta as estratgias organizacionais que

intentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meio
ambiente e reduzam o impacto ecolgico.
Cooperao: Fundamenta as estratgias organizacionais que procuram articular
relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores de
matria-prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a
capacidade de competio.
Insero Internacional: Fundamenta as estratgias organizacionais que visam a
desenvolver a capacitao da organizao para actuar em mercados externos.
Apoio Institucional: Fundamenta as estratgias organizacionais que procuram
gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legitimidade
no ambiente, bem como obter outros benefcios e vantagens.
Relacionamento com Clientes: Fundamenta as estratgias organizacionais que
intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, bem
como a fidelizao do relacionamento com eles.
Preo Final Baixo: Fundamenta as estratgias da organizao que visam a
proporcionar preos finais mais baixos, como estratgia de concorrncia.

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo,
que eu dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

15