Avaliao de desempenho

Introduo
Este captulo prope-se a discutir a atividade avaliao de desempenho
como ferramenta estratgica de gesto alinhada ao aumento da competio
entre empresas, e como de vital importncia para a mensurao do desempenho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma de
melhorar o desempenho organizacional. Prope, ainda, apresentar enfoques
tradicionais e atuais como componentes do sistema de gesto da performance, apresentando as principais dificuldades e limitaes de implementao.

Avaliao de desempenho
No mundo moderno, quase que invariavelmente somos avaliados de
alguma forma, por exemplo, na escola, na empresa, na famlia, entre amigos e
at mesmo ao caminharmos na rua. Quem nunca foi comparado a um primo
ou a uma prima que tinha letra bonita ou que era mais comportada; a um
funcionrio que trabalhava na empresa antes de voc trabalhar l: Quando
o fulano estava aqui s coisas funcionavam; a um amigo mais magro ou
mais dedicado, entre muitas outras situaes.
Na realidade, a prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza humana. Pode ser pensada como o exerccio de anlise e julgamento do mundo que nos cerca e das aes humanas. a base para a
apreciao de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, e
para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha
(LUCENA, 1995).
Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado
ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), trata-se, ainda, de um processo que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelncia, as competncias
e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao.

Avaliao de desempenho

Para Nassif (2008), tradicionalmente as empresas e os seus gestores em

processos de avaliao de desempenho focalizam:
o desempenho individual;
compara as pessoas que desempenham funes similares;
analisa as responsabilidades da pessoa diante das atividades desempenhadas;
mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas;
associa o desempenho com competncia e analisa os atributos pessoais e comportamentais.
Chiavenato (2008, p. 241) entende que da mesma forma que os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes
esto preocupadas com o desempenho dos colaboradores. J Bohlander,
Snell e Shermam (2001) vo alm e afirmam que as avaliaes de desempenho so uma das ferramentas mais versteis de que os gerentes dispem.
Elas servem a vrios propsitos, que beneficiam tanto a empresa quanto o
funcionrio cujo desempenho est sendo avaliado.
Os autores entendem que de acordo com os objetivos determinados pode-se desenhar os mais variados instrumentos de medio do desempenho.
O importante, na realidade, a definio dos padres de desempenho.
Nessa linha, define-se avaliao de desempenho como uma ferramenta de gesto estratgica que permite ao gestor mensurar a performance de
um indivduo e/ou de um grupo com foco em metas e resultados, balisados pelos padres de desempenho definidos para cada atividade e/ou rea
(HIPLITO; REIS, 2002).

Objetivos da avaliao de desempenho

Os programas de avaliao de desempenho sempre devem objetivar melhorar o desempenho individual para, consequentemente, melhorar o desempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se:
Identificar as necessidades de aperfeioamento e desenvolvimento.
Fornecer feedback de desempenho aos indivduos e seus gestores.
144

Avaliao de desempenho

Subsidiar programas de mrito e/ou movimentao interna (promoes e transferncias).

Identificar talentos.
Possibilitar o autodesenvolvimento profissional.
Linkar desempenho a metas e resultados organizacionais.

Relao com o contrato

psicolgico: as expectativas
No mundo dos negcios atual, o aumento de exigncias em termos de
desempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem modelos
que lhes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a fim de
identificar possveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia da
organizao ou que frustrem suas expectativas.
Nesse contexto, torna-se preponderante o estabelecimento de parmetros mensurveis e condizentes com a realidade organizacional. Esses parmetros, em geral, so chamados padres de desempenho, medidas que
devem ser estabelecidas com a finalidade de monitorar/avaliar o desempenho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente a
preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de quatro aspectos principais:
Resultados resultados concretos e finais que se pretende alcanar
dentro de um certo perodo de tempo.
Desempenho o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica.
Competncias as competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
Fatores crticos de sucesso aspectos fundamentais para que a organizao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.
Esses padres devem ser definidos levando-se em considerao as exigncias, focadas em competncias, de cada funo e/ou atividade, alinhadas
aos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colaboradores o que se espera deles, o que aceitvel e o que no aceitvel em
termos desempenho individual e/ou grupal.
145

Avaliao de desempenho

Anlise baseada em dimenses

Para Nassif (2008, p. 289), as expectativas esperadas em relao s pessoas tm-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu desempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivao na
organizao. No sculo XXI sero, segundo a autora, esses aspectos que distinguiro as pessoas e que, de certa forma, ser a cultura da empresa que
determinar, priorizar e valorizar (ou no) mais ou menos essas pessoas.
Deve-se, portanto, compreender as principais dimenses expectativas,
recursos e motivao que norteiam a avaliao de desempenho no contexto organizacional, alinhando o desempenho individual a objetivos e estratgias organizacionais, conforme mostra o quadro 1. Para melhorar a anlise
baseada nessas dimenses, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreenso de
trs verbos:
Saber est relacionado com o conhecimento que a pessoa possui
sobre seu desempenho no cargo ou na funo e o conhecimento das
expectativas que os dirigentes tm de seu desempenho.
Poder refere-se s condies, aos recursos que a pessoa rene para
desempenhar e conduzir seu trabalho.
Querer trata-se da predisposio, motivao e interesse da pessoa
perante as atividades que tem sob sua responsabilidade.

Expectativas

Recursos

Motivao

A pessoa sabe o que esperado de seu trabalho?

Como est desempenhando
suas atividades?

A pessoa tem o poder, condies de realizar a atividade

que lhe foi atribuda?

A pessoa est motivada

para desempenhar essas atividades?

Para Nassif (2008, p. 291), o relacionamento dessas dimenses permite-nos

conhecer a situao em que o desempenho pode estar enquadrado, subsidiando seu gerenciamento. Trata-se, portanto, de se considerar uma relao situacional, sendo que cada situao ir requerer um tipo especfico de gesto.
De certa forma, essa abordagem estabelece relao com o conceito de
contrato psicolgico, visto que se deve levar em considerao o conjunto
de expectativas que envolvem o relacionamento colaborador X empresa.
Essas expectativas esto relacionadas a questes implcitas e no declaradas
146

Marcelo Antonio Tre .

Quadro 1 Dimenses para anlise de desempenho

Avaliao de desempenho

de ambas as partes. Ao adentrarem nas organizaes, as pessoas tm expectativas com relao remunerao, chefia, aos colegas, ao ambiente, aos
desafios, ao futuro etc. Da mesma forma, as organizaes esperam comprometimento, atingimento de resultados, dedicao etc.
Estabelece tambm a relao com os recursos disponveis para realizao das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativas
com relao a resultados que os colaboradores no tm condies de atender por falta de recursos disponveis para realizao de suas atividades, tais
como: tecnologia, tempo, espao, mobilirio, ergonomia, apoio operacional,
conhecimento etc.
Essas questes podem in uenciar a outra dimenso motivao , visto
que por falta de recursos e/ou por no ter atendido um conjunto de expectativas as pessoas podem tornar-se desmotivadas.

Efeitos de um programa de avaliao

de desempenho mal elaborado
Outro ponto importante a ser discutido neste captulo trata dos cuidados
que devem ser tomados ao se elaborar e, sobretudo, implementar programas de avaliao de desempenho. Na viso de Hiplito e Reis (2002, p. 81),
necessrio lembrar que o campo da avaliao de pessoas repleto de nuances e subjetividade. Sempre devemos lembrar que nesses processos so
pessoas avaliando pessoas, o que, via de regra, diminui consideravelmente
a objetividade.
Dessa forma, uma das grandes preocupaes dos gestores deve ser o
foco na minimizao da subjetividade, visto que essa questo pode comprometer o processo como um todo.
Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contribuem para que isso seja minimizado:
A utilizao de critrios claros de avaliao, negociados e legitimados,
como instrumentos adequados de acompanhamento do profissional
ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da
organizao contrapostas a sua cultura, crenas, valores e objetivos.
Ampla comunicao dos objetivos, etapas e impactos do processo,
criando-se assim um significado, enfatizando seus resultados positi147

Avaliao de desempenho

vos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora
todo instrumento de avaliao de pessoas seja subjetivo por natureza,
deve-se dedicar especial ateno minimizao desse aspecto, caracterizando-se com preciso os fatores a serem avaliados, estimulando-se a troca de experincias entre avaliadores ou estabelecendo-se mecanismos de controle que apontem desvios em relao ao resultado
mdio esperado.
Capacitao dos usurios do sistema (avaliadores e avaliados) quanto
importncia e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliao
utilizados, e compreenso das aes deles decorrentes.
Apresentao da avaliao como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relao usualmente estabelecida entre avaliao e punio.
Adoo de uma sistemtica que transcenda a dimenso unidirecional
(chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliao e a avaliao
com mltiplas fontes.
Todos os pontos apresentados pelos autores convergem para a necessidade de migrao de modelos tradicionais de avaliao para modelos mais
participativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradicionais historicamente apresentaram (e continuam apresentando) distores dos principais objetivos de um programa de avaliao de desempenho, com as mais variadas consequncias. Entre as quais, destacam-se:
Criao de uma mentalidade de escassez que inibe a cooperao e o
trabalho em equipe.
Criatividade e inovao sufocadas.
Reduo da eficincia e comprometimento da qualidade de produtos
e servios.
Inibio do dilogo.
Desmoralizao dos perdedores e destruio da autoestima.
Comprometimento dos relacionamentos.

148

Avaliao de desempenho

Mtodos de avaliao de desempenho

Historicamente nas organizaes os programas de avaliao de desempenho eram norteados pelas decises da rea de Recursos Humanos e as
avaliaes eram realizadas h empresas em que ainda so unilateralmente, ou seja, em geral, o superior avaliava o subordinado.
A partir da difuso dos programas de qualidade total, na dcada de 1980,
houve certa evoluo e algumas empresas passaram a elaborar programas
mais participativos e descentralizados. Mas a partir da dcada de 1990,
com a intensificao da competio entre empresas, que a ateno para a
utilizao de mtodos mais participativos e menos subjetivos aumentou significativamente. Entre os mtodos mais utilizados, pode-se citar:
Checklists apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevem
o comportamento relacionado ao trabalho. A esse conjunto acopla-se
uma escala de julgamento e realiza-se a aplicao unidirecionalmente
(superior/subordinado), e posteriormente fornece-se o feedback para
posicionar o avaliado.

Item
Assiduidade

Satisfatrio

Insatisfatrio

No se
aplica

(NASSIF, 2008)

Exemplo:

Produtividade
Relacionamento com colegas
Relacionamento com a chefia
Criatividade

Escala grfica segundo os especialistas, esse o mtodo mais utilizado e divulgado e pode ser aplicado a um grande nmero de avaliados ao mesmo tempo. O formulrio mais utilizado apresenta os fatores
de avaliao nas linhas e as escala/graus de avaliao so apresentados em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos ficam a critrio
dos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de 1 a 10, utilizando-se adjetivos comuns, tais como: satisfatrio/no satisfatrio; bom/
excelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conforme
modelo a seguir.

149

Avaliao de desempenho

Controlado
por

Modelo de formulrio de avaliao de desempenho

Nome:

Item

_____ / _____ / _____

Cargo:

Perodo:

Avaliao individual

Fatores selecionados

Av. 1

Viso estratgica

Desenvolvimento de pessoas

Esprito de equipe / sociabilidade

Comprometimento

Foco em resultados

In uncia

Criatividade

Autoconhecimento

Aprende e ensina

10

Deciso

Av. 2

Data

Av. 3

Mdia

Totais

Grfico de avaliao
E

Critrio

Mdia
anterior

Notas

Conceito

notas

1a2

Inadequado

3a4

Fraco

5a6

Regular

7a8

Bom

9 a 10

timo

Marcelo Antonio Tre .

Exemplo:

Conceito:

Figura 1 Formulrio de avaliao de desempenho.

Escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

intermdio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, forando a uma escolha. Os indicadores so capazes de localizar facilmente
os itens positivos e negativos, alm de aumentar a pontuao que provm dos parmetros de alto e baixo desempenho. Segundo Nassif (2008,
p. 297), o instrumento organizado para forar uma escolha conforme as
seguintes orientaes: dentro de cada bloco h duas frases de significado
positivo e duas de negativo. Para o autor, o avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em
cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas
as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2

1
Fao apenas o que me pedem para fazer.
1
Estou sempre disposto a aprender.
1
Sou capaz de ouvir crticas sem me ofender.
150

2
Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.
2
Procuro aprender o que me ensinam.
2
A crtica construtiva auxilia o meu crescimento.

(NASSIF, 2008, p. 298)

Exemplo:

Avaliao de desempenho

Incidentes crticos permitem que o avaliador determine os principais pontos fracos e fortes do avaliado. A elaborao do instrumento baseia-se na hiptese do comportamento humano possuir certas
caractersticas fundamentais capazes de levar a resultados positivos,
gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao
fracasso. Flanagan (apud NASSIF, 2008, p. 299) prope a aplicao do
mtodo de incidentes crticos em trs etapas distintas:
Observao do comportamento do funcionrio essa etapa importante, pois
a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompanhar e observar o comportamento do funcionrio de maneira detalhada e cuidadosa, como requisitos fundamentais para a continuidade do processo.
Registro dos fatos significativos o registro e as anotaes dos fatos significativos e relevantes do comportamento do funcionrio, positivos ou negativos, so as
bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa a etapa que permite ao supervisor
registrar os incidentes crticos do desempenho, caracterizando os positivos como
aqueles que obtiveram sucesso, e os negativos como os que levaram ao fracasso.
Pode-se adotar um formulrio que permita o registro em duas colunas, uma ao
lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparao dos resultados. Assim, do
lado direito so anotados os incidentes crticos positivos, e do lado esquerdo, os
negativos.
Levantamento de atitude e de comportamento a fase mais importante, pois
nela o supervisor exerce, de fato, o seu papel de avaliador com uma proposta educadora. Sendo assim, ele prope, por meio de entrevistas com seus colaboradores,
metas de superao de problemas ou de dificuldades. Essas metas so acompanhadas em perodos regulares, previamente determinados; nessa fase que os
apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa so discutidos
e programados para acompanhar as mudanas e as estratgias traadas pela organizao.

Autoavaliao o indivduo solicitado a fazer uma autoavaliao de

seu desempenho e de seu comportamento.

Formulrio de autoavaliao
* Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.
* Como voc classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os.
* Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no perodo.

(NASSIF, 2008, p. 305)

Exemplo:

Mtodos mistos pode-se recorrer a mais de um dos mtodos descritos acima, principalmente quando h diversidade e complexidade de
atividades e cargos.
Feedback 360 visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivduo com base em avaliaes mltiplas. O profissional avaliado
em vrios aspectos do seu desempenho e as informaes so origi151

Avaliao de desempenho

nadas de vrias perspectivas do ambiente interno e externo da organizao. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que
mantm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, fundamentalmente, tenha informaes sobre o seu desempenho.
Esse mtodo indicado, em especial, como ferramenta de minimizao
da subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conforme
mostra a figura 2. Ampliando o escopo da avaliao para alm da unilateralidade, possibilita ampliar a confiabilidade do resultado porque diminui a
in uncia dos fenmenos que, em geral, afetam processos avaliatrios, conforme citados anteriormente.
Na viso de Nassif (2008, p. 307), a avaliao de desempenho 360 tem
sido considerada um mtodo mais democrtico. Para a autora, quando realizado por vrias pessoas, evita a centralizao de poder e favorece pontos
de vista diversificados, o que, frequentemente, possibilita resultados mais
fidedignos com relao aos gaps de desempenho existentes.
E dessa forma, fornece subsdios mais consistentes tomada de deciso,
os quais permitiro identificar possveis desvios entre o que observado e
aquilo que foi programado e, a partir da, decidir sobre aes de correo de
rumo (FERNANDES; HIPLITO, 2008).

GESTOR
SUPERIOR

CLIENTES

AUTOAVALIAO

FORNECEDORES

SUBORDINADO
PARES
Figura 2 Fontes de avaliao no mtodo 360.

152

Marcelo Antonio Tre .

Avaliao 360

Avaliao de desempenho

A elaborao de um programa de avaliao 360, bem como seu desenvolvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), requer alguns passos para a sua
implementao e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente
atendido. A autora sugere:
Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administrao comunica as
metas e necessidades para a avaliao 360.
Os funcionrios devem estar envolvidos na elaborao dos critrios e
no processo de avaliao.
Aps o estabelecimento dos critrios, os funcionrios, independentemente do nvel hierrquico, devem ser treinados em como dar e receber o feedback.
Os funcionrios so, ento, informados da natureza do instrumento e
do processo de avaliao 360.
O programa de avaliao de desempenho 360 deve passar por um
teste-piloto em uma parte ou unidade da organizao, visando correo de possveis distores ou mesmo equvocos.
E, com base na experincia, cabe alta administrao zelar pela qualidade do programa e reforar, continuamente, as metas da avaliao
360 e estar preparada para mudar o processo, quando necessrio.

Foco da avaliao
Nos programas de avaliao de desempenho, os gestores podem utilizar
os mais variados mtodos para mensurar o desempenho das pessoas, dos
mais tradicionais aos mais estratgicos. No entanto, muito importante que,
antes da deciso sobre o mtodo, se tenha bem claro qual(is) o(s) objetivo(s)
a serem atingidos, o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avaliao, conforme quadro 2. Segundo Hiplito e Reis (2002, p. 76), importante compreender tal diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta na
escolha dos contedos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem
utilizados e nas aes decorrentes.

153

Avaliao de desempenho

Foco da avaliao

Objetivos

Aferio de potencial

Predizer a adequao futura do profissional a determinada situao ou objetivo de trabalho.

Prope-se a prever o desempenho potencial de um
indivduo caso ocupe determinado cargo e/ou exera determinada atividade.

Anlise comportamental

Dar feedbacks de determinados comportamentos

observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a
identificao de pontos fortes e oportunidades de
melhoria, com relao a comportamentos considerados crticos para a organizao.

Desenvolvimento profissional

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsdio distribuio de

responsabilidades, definio de aes de desenvolvimento de competncias e a movimentaes
salariais e de carreira.

Realizao de metas e resultados

Orientar o desempenho para metas e objetivos da

organizao, aferindo o gap entre os resultados esperados e os resultados efetivamente alcanados.

(HIPLITO; REIS, 2002)

Quadro 2 Foco da avaliao

Distores na aplicao dos instrumentos

importante que gestores e empresas procurem ao mximo minimizar
os impactos negativos de processos mal elaborados. Alm disso, os gestores devem assumir o seu papel estratgico e preponderante nos programas,
como tomador de deciso e principal apoio, esclarecendo aos avaliados os
objetivos da avaliao e sua importncia.
Devem, ainda, conduzir o processo de maneira transparente, imparcial,
negociada, praticar o feedback e a orientao aos subordinados sobre as
aes que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria
identificados no processo de avaliao (HIPLITO; REIS, 2002).
Nesse sentido, deve-se considerar a importncia dos principais fenmenos que interferem no processo de avaliao de desempenho, podendo distorcer os resultados do mesmo. So eles:
Efeito halo quando a opinio pessoal do avaliador se sobrepe ao
real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou

154

Avaliao de desempenho

ruim), preconceito, receio, admirao etc. Vale destacar que o efeito

halo pode distorcer a avaliao tanto para cima aumentando o conceito quanto para baixo diminuindo o conceito.
Efeito tendncia central quando o avaliador evita fazer avaliaes
extremas para no se comprometer. Evita conceitos altos para no ser
cobrado de recompensas e/ou promoes pelo avaliado e evita conceitos baixos para no ser cobrado de alguma atitude mais enrgica
e/ou demisso. Dessa forma, o resultado da avaliao tende sempre a
ficar na mdia.
Efeito recenticidade quando o avaliador se deixa in uenciar positiva ou negativamente por um fato recente ocorrido com o avaliado.
Um atraso, uma falta, uma discusso ou um favor, um elogio etc.

Avaliao focada em competncias

Embora j no sculo XXI, empresas e gestores continuam encontrando dificuldades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Seja
por inexperincia, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelas
mais diversas dificuldades, muitos processos no se concluem e/ou no atingem os objetivos esperados.
De qualquer forma, muito se avanou (e continua avanando) em termos
de novas metodologias, novas vises, sofisticao de instrumentos e os resultados tm melhorado. A prpria literatura nacional sobre o assunto evoluiu
bastante nos ltimos anos da dcada de 1990 e apresentou novas propostas,
alm de discusses mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de forma
crtica.
Uma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliao de
desempenho focado em competncias. Essa abordagem pressupe uma
radical transformao nos modelos de Gesto de Pessoas para que possa
ser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da avaliao de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistmica,
sobre os demais subsistemas de Gesto de Pessoas: captao, remunerao
e desenvolvimento.

155

Avaliao de desempenho

Devido dificuldade de unificao de conceitos, uma das formas de se

avaliar competncias por meio de um instrumento, na viso de Fernandes e Hiplito (2008, p. 155), poderia se apoiar na listagem e descrio
de comportamentos, habilidades e atitudes exigidos dos profissionais e
que, se manifestados, dariam sustentao a um padro diferenciado de
performance.

NA - No atende

D - Em desenvolvimento

A - Atende

Requisitos de acesso

S - Supera

NA

Formao

Tcnico na rea

Experincia

3 anos

Conhecimentos

Ingls intermedirio

Word bsico

Excel bsico

ou

Formao

Graduao em Engenharia

Experincia

Estgio

Conhecimentos

Ingls bsico

Word bsico

Excel bsico

Mdia = (0 + 2 + 4 + 0) / 5 requisitos = 1,2

Figura 3 Exemplo de formulrio de avaliao.

156

(DUTRA, 2004)

Importante ressaltar que essa listagem de competncias deve estar alinhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espaos de
atuao dos profissionais em suas respectivas reas. Ademais, deve-se procurar privilegiar a avaliao da entrega dessas competncias, ou seja, no
s se o profissional possui as competncias, mas se o mesmo as entrega e
como entrega organizao. Esse conceito de entrega est presente nos estudos de Dutra (2001, 2004), assim como as figuras a seguir como proposta
de formulrios de avaliao de desempenho focada em competncias.

Compet.

Atribuies e responsabilidades

NA

Viso do
negcio

Executa atividade de apoio operaes que exigem a aplicao

de conhecimento tcnico, sob superviso.

Domnio
tarefa/
processo

Domina a execuo de atividades que requerem a aplicao de

conhecimento tcnico especfico, com autonomia.

Foco no
cliente

Troca informaes e experincias, junto a equipes das atividades

com as quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possveis tendncias do mercado e da empresa.

Orientao
resultados

orientado por resultados na execuo de atividades que requerem uso de conhecimentos tcnicos especficos.

Resoluo
problemas

Identifica a melhor soluo para problemas designados s suas

equipes de trabalho.

Inovao

Desenvolve alternativas tcnicas visando a manuteno e o aprimoramento de padres, garantindo que as operaes de sua rea
se desenvolvam em conformidade com o estabelecido.

Gesto proc.,
rec. e prazos

Acompanha/responde pela utilizao de recursos e cumprimento

de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Gesto do
conhecimento

Disponibiliza informaes relevantes das atividades que desempenha e outras reas da organizao.

Capacidade
de anlise

Analisa situaes de trabalho que requerem conhecimento tcnico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas
possveis.

Mdia = (0 + 3 + 6 + 6) / 9 atribuies = 1,66

(DUTRA, 2004)

Avaliao de desempenho

(DUTRA, 2004)

Figura 4 Exemplo de formulrio de avaliao focado em competncias.

S
2,25
A
1,50
D
0,75
0

NA

Requisitos de acesso

NA

0,75

1,50

2,25

Atribuies e responsabilidades
NA - No atende

D - Em desenvolvimento

A - Atende

S - Supera

Figura 5 Exemplo de sada grfica da avaliao.

157

Supera

3,0

Reavaliar a rea ou
programa de atuao e
analisar dificuldades em
relao sua liderana
e relacionamento interpessoal

ADEQUADO

PARCIALMENTE
ADEQUADO
Requer orientao
do lder quanto s
suas expectativas de
entrega

Analisar possibilidade de
oferecer atribuies mais
complexas

Preparar o profissional
para assumir novos
programas e desafios
no futuro prximo

Em
desenvolvimento

1,5

Requer dilogo sobre

expectativas em relao
a entrega e priorizar
complementao tcnica necessria

No atende

0,75
CRTICO
Recomenda-se tratar
o caso com urgncia

Requer ao para
antender os requisitos
tcnicos e dilogo com
o lder sobre as expectativas de entrega

No Atende

Desenvolver aes
para aprimorar necessidades tcnicas

Requer ao imediata
para aprimorar os
requisitos tcnicos e
dilogo com o lder
sobre expectativas de
entrega

0,75

MUDANA

Requer orientao do lder

visando avanar na entrega
Preparado para
das competncias.

Atende

Requisitos de acesso

2,25

ALERTA

Investir em capacitao tcnica

para assumir novos
programas no futuro
prximo
Desenvolver aes
imediatas para
cobrir necessidades
tcnicas

Requer prioridade para equilibrar

as necessidades tcnicas exigidas
para o seu programa

1,5

Em
desenvolvimento

assumir um programa
mais desafiador. Indicao de sucesso

(DUTRA, 2004)

Avaliao de desempenho

2,25
Atende

3,0
Supera

Atribuies e requisitos
Figura 6 Matriz de anlise/avaliao Tomada de deciso.

Independentemente do processo, do mtodo ou do formulrio escolhido, os gestores devem ter em mente a importncia estratgica de um programa de avaliao de desempenho, visto que o mesmo tem se configurado,
cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gesto do desempenho.
Alm disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar
o desempenho das pessoas a fim de identificar possveis gaps, corrigi-los e,
com isso, melhorar o desempenho organizacional.

Ampliando seus conhecimentos

Tornar a avaliao 360 um sucesso

(ROSENFELD, 2009)

Houve um tempo, no mundo corporativo, em que ningum avaliava ningum (pelo menos, no oficialmente). O chefe no precisava dar explicaes,
158

Avaliao de desempenho

por exemplo, sobre a demisso ou a promoo de algum de sua equipe. O

subordinado, por sua vez, preferia se calar a expressar opinies sobre seu superior imediato (pelo menos, na frente dele).
Eis que, na dcada de 1990, proliferaram-se no pas as avaliaes 360 graus
direcionadas a profissionais de todos os nveis. A partir da, o desempenho
de cada funcionrio passou a ser dissecado por colegas, subordinados, chefes
e at clientes. O resultado desses encontros pode ser a diferena entre promoes e bnus no final do ano.
Certo, mas como garantir que esse plano de ao no v parar na gaveta
antes de ser colocado em prtica? Eduardo Peixoto Rocha, diretor da BTS Consultoria, especializada em Recursos Humanos, cita alguns pontos fundamentais para a implantao bem-sucedida desse tipo de ferramenta.
Prepare o terreno verifique se sua empresa est realmente pronta para
esse tipo de avaliao. Se o ambiente hierrquico, os funcionrios no tm
autonomia nem voz ativa, e os lderes so formais e centralizadores, por exemplo, certamente haver dificuldade na utilizao da ferramenta. Para implant-la com sucesso, preciso que a organizao esteja preparada para dar e
receber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar.
Trace objetivos a ideia medir a qualidade dos relacionamentos dentro
da empresa? Incentivar uma mudana de comportamento? Definir aumentos
de salrios e promoes? Antes de mais nada, trate de definir claramente os
objetivos da avaliao. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedimento ajuda a inibir boatos e especulaes.
Nada de caa s bruxas lembre-se que a avaliao 360 no um instrumento de investigao, vingana ou punio. Subestimar, perseguir ou demitir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema e ainda destri a carreira
de muita gente.
Planeje faa um planejamento prvio e cuidadoso de todas as etapas de
implementao do projeto. Assim, fica mais fcil antecipar eventuais problemas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos.
Escolha as ferramentas certas defina os instrumentos a serem usados, para
que haja concordncia entre os meios e os fins da ao. Para isso, importante
verificar se o contedo da avaliao mesmo adequado.

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Avaliao de desempenho

Seja claro no questionrio de avaliao, evite usar termos e expresses

de significado dbio ou de difcil entendimento para a maioria. A escala de
pontuao tambm deve demonstrar claramente a diferena entre as notas
alcanadas.
Teste antes para testar a eficincia de uma determinada ferramenta, nada
melhor do que coloc-la em prtica. Antes de sua aplicao definitiva, o ideal
distribuir o questionrio para alguns funcionrios, de nveis hierrquicos diferentes. Eis um excelente indcio para determinar o grau de compreenso do
material.
Prepare os avaliadores ao escolher os avaliadores do programa, certifique-se
de que eles esto mesmo preparados para essa difcil tarefa. Caso contrrio, as
concluses sero inconsistentes e, pior ainda, duvidosas.
Prepare os avaliados qualquer avaliao pode ser incmoda, mesmo
quando feita entre quatro paredes. Pblica, ento, nem se fala. As habilidades podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para a
maioria dos profissionais. Por essas e outras, essencial prepar-los previamente para receber o feedback.
Defina as regras se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliao de
todos para todos, timo. Se no, as concluses devem ser de conhecimento
apenas e to somente do profissional avaliado.
Faa os ajustes necessrios depois de atestar o sucesso do programa, d a
ele continuidade, promovendo aes preventivas e ajustes necessrios. No deixe
que, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrdito, ou seja considerado
internamente como mais uma inveno burocrtica dos iluminados do RH.

Atividades de aplicao
1. Quais so os principais objetivos da avaliao de desempenho?
2. Quais so os principais fenmenos que interferem nos processos de
avaliao de desempenho? De que forma os gestores e a rea de Recursos Humanos podem minimizar esses efeitos?
3. Qual o principal objetivo da avaliao baseada no feedback 360? Comente a importncia de se utilizar essa metodologia.
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Avaliao de desempenho

Gabarito
1. Os principais objetivos da avaliao de desempenho so a melhoria
do desempenho individual e, consequentemente, a melhoria do desempenho organizacional.
2. Os principais fenmenos que interferem nos processos de avaliao
de desempenho so: efeito halo, efeito tendncia central e efeito recenticidade. Pode-se minimizar esses efeitos com processos mais
democrticos e mais objetivos, como, por exemplo, o feedback 360.
Alm disso, trabalhos de formao e conscientizao de avaliadores
tambm tornam-se fundamentais.
3. Visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivduo com base
em avaliaes mltiplas. A metodologia indicada como ferramenta
de avaliao de desempenho que visa minimizar a subjetividade implcita em processos de avaliao de pessoas. Com o feedback 360
h uma pulverizao da responsabilidade pela avaliao, tornando o
processo mais democrtico e mais objetivo.

Referncias
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So Paulo: Thomson, 2001.
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_____. Competncias. So Paulo: Atlas, 2004.
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HIPOLITO, Jos A. M.; REIS, Germano G. Avaliao como instrumento de gesto. In:
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LUCENA, Maria D. S. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1995.
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Avaliao de desempenho

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ZACCARELLI, L. M. Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2008.
ROSENFELD, Marina. Tornar a Avaliao 360 um Sucesso. Publicado em:
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