ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Ementas
Levantar o conceito da anlise e da descrio de cargos no
contexto organizacional. Objetivos da descrio e anlise de
cargos e do seu posicionamento dentro da estrutura
hierrquica na empresa. Fatores de especificao na anlise
dos cargos. Descrio e contedo dos cargos. Mtodos e
tcnicas de coleta de dados no processo de anlise e
descrio dos cargos. Administrao de salrio: o significado
do salrio para a pessoa e para a organizao. Pesquisa e
tipos de remunerao.

Contedo Programtico
1. Anlise e descrio de cargos
Conceito de anlise e descrio de cargos
Estrutura da anlise de cargos
Objetivos da descrio e anlise de cargos
Aspectos crticos dos cargos
Anlise dos cargos por competncia
Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, Desenho nos
cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por competncia)
Anlise dos fatores de especificao dos cargos
Determinao dos aspectos requeridos
Mtodos e tcnicas de coletas de dados

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Classificao dos cargos (operacional,
administrativo, gerencial)
Posio hierrquica dos cargos na organizao
Planejamento de carreira e sucesso

tcnico-

2. Administrao salarial
O carter multivariado do salrio
Objetivos da administrao da remunerao
reas envolvidas com a confeco e administrao salarial
(departamento de pessoal e administrao
salarial).
Salrio mal administrado
Excesso de pagamento
Avaliao e classificao de cargos
Mtodos de avaliao de cargos
Pesquisa salarial Poltica salarial
Tipos de remunerao
Novas abordagens na remunerao (remunerao por
equipes, por competncia, variada, por
fatores crticos, participao nos lucros etc).
Bibliografia Bsica
- OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e
salrios. So Paulo: Atlas, 2007.
- PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e
salrios. So Paulo: LTR, 2006.

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Bibliografia Complementar
- HIPLITO, Jos Antonio Monteiro, Administrao Salarial,
2006

1. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

1.1. Conceito de anlise e descrio de cargos
O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam
repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que
venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma
estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos
de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada
cargo.
O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial
para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa
tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo.
comum Diretores de determinada rea ter uma idia diferente das atividades que
um gerente de outra rea deveria fazer.

No processo de avaliao de cargos so analisadas

oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e
uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e
Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as
reas da empresa.

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Outro benefcio importante desse processo que todos tm
uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa
percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo
para propsitos como recrutamento e seleo, promoo,
treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os
salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc
ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na
empresa.
O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decises.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e
da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio,
a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que
salrio o mercado paga para determinado cargo,
considerando o nvel de competncia e desempenho da
pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de
cargos no so uma camisa de fora. So apenas um guia
para movimentar os salrios das pessoas, com muita
flexibilidade.
No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser
flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio
de definir ou alterar salrios dentro da empresa,
recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o
funcionamento do Plano de Cargos e Salrios(PCS).

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As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios
devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos
para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios;
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
outros tpicos relacionados
Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de
Cargos e Salrios, a empresa ter:
estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar
organograma e a funcionalidade de todas as reas da
empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o
salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento
tcnico e desempenho no cargo.
regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e
Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios,
das Polticas da empresa nessa rea .
CONCEITOS:

Cargo
composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto
de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na
estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio
define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da
organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.
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o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades
atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e
responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que
desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os
empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma
organizao.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no
jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades
cometidas ou conferidas a um indivduo.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as
atribuies
para
ele
(cargo)
definidas.Exemplos:Engenheiros,Professores
,Gestores
De
Rh,Coordenadores

Funo
um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira
sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo. Pode ser
exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,
desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que
um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio
que haja reiterao em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel
ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para
a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.
TAREFAS:

ATRIBUIES:

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QUAL A DIFERENA ENTRE CARGO E FUNO?
PODE PESSOAS
DIFERENTES?

COM

MESMO

CARGO

TER

POR QUE PESSOAS EM CARGOS ERRADOS TM A

FUNES
Sndrome de

Burnout ?

Avaliao de Cargos(
A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se
uma funo necessrio que haja reiterao em seu
desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel
ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para
a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo em
funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros
sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema
de Avaliao por Pontos.
O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao,
quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma
estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salrio-base.
H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas
de salrios. A Classificao consiste no arranjo ordenado dos
cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades
do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a
avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho
individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao
no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao
cargo, porque o salrio atribuvel
resultante de trs variveis:
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a) situao do mercado de salrios;

b) recursos financeiros da empresa;
c) avaliao de cargos (fundada nos deveres
e responsabilidades inerentes ao cargo).
A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo,
resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao
dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs
de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de
Avaliao. No Manual relaciona-se os fatores de avaliao com os
respectivos pesos aritmticos.
Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o
ponto de partida o cargo e,portanto, necessrio que a
organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos,
isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros.
Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por
meio de pesquisas de marcado.
Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e
satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas.
Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos
cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a
erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao
no dispuser de um ordenamento interno dos cargos,
ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os
cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis.
provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto
de atribuies constitua uma funo necessrio que haja
reiterao em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel
ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para
a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.

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Classificao de Cargos
uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica
e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma
organizao.
A classificao de cargos um trabalho de natureza
especializada que exige, como as demais tcnicas de
Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e
processos que lhe so peculiares.
Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de
pessoal, a seleo e o recrutamento,
a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo
que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso
mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de
administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar
soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma
organizao.
A classificao de cargos no um fim em si mesmo, mas tosomente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal
para equacionar determinados (e importante) problemas
de administrao

1.2. Estrutura da anlise de cargos

Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura
organizacional de cargos e de rgos representada pelo
organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de
rgos, temos as diretorias, superintendncias, divises,
departamentos, sees etc.
Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos
ento os diretores, superintendentes,

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gerentes de diviso, chefes de departamento, supervisores de
seo etc.
Depende do foco, isto , de analisar reas ou rgos ou ento
cargos e posies.
Os rgos e os cargos

Estrutura Organizacional

rgos

Cargos

Diretorias

Diretores

Superintendncias

Superintendentes

Divises

Gerentes
diviso
Chefes
departamento

Departamentos

de
de

na estrutura o
rganizacionalO organograma dividido em diferentes nveis
hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes
reas
de
especializao
(departamentalizao
ou
divisionalizao).
Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria,
superintendncia, diviso, departamento,

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seo etc.) e em determinada rea de especializao da empresa
(finanas, produo/
operaes, marketing, RH etc.). Cada rgo constitudo de
vrios cargos e cada cargo preenchido por um ocupante.
Assim, para implantar a anlise de cargos necessrio conhecer
previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto , conhecer
o conjunto de tarefas de cada ocupante de cargo. Em outras
palavras, preciso descrever e analisar cargos.

O que anlise de cargos e descrio de cargos?

Qual seu benefcio para empresa?

Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter

ou conhecer para poder executar as tarefas (dirias, semanais,
mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo.
Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais,
Fsicas, Responsabilidades
Envolvidas e Condies de Trabalho.
Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a
instruo escolar e quantos anos de experincia anterior no
cargo o ocupante dever possuir para preencher
o cargo em questo;
Quais os requisitos fsicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o
esforo fsico despendido no cargo e qual o grau de
concentrao mental exigida pelo cargo;
Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja,
quais as responsabilidades por mquinas e equipamentos e por
dinheiro no desempenho do cargo;

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Quais as condies para se realizar um bom trabalho: ou seja, o
que necessrio num ambiente de trabalho
Por Exemplo:

REQUISITOS FISICOS
REQUISITOS MENTAIS
RESPONSABILIDADE POR
CONDIES DE TRABALHO

Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de

medida para analisar comparativamente todos os cargos da
empresa, assim funcionando como parmetros que apresentam
valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a anlise de
cargos, muitas empresas utilizam um formulrio especfico, no

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qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos
graus de variao, geralmente denominados graus a, b, c e d.
A descrio e anlise de cargos proporcionam uma viso mais
ampla e profunda do contedo do cargo e das caractersticas que
o
ocupante
dever
possuir
para
poder
preench-lo
adequadamente. O prximo passo a classificao e avaliao
dos cargos analisados

1.3. Objetivos da descrio e anlise de cargos

O objetivo geral da descrio e anlise de cargos descrever
detalhadamente as atribuies, periodicidade, metodologia e
objetivo do cargo, para que tudo seja claro e transparente no que
diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o
cargo. A anlise de cargos a descrio dos requisitos
intelectuais, mentais e fsicos que o ocupante deve possuir para
desempenhar com sucesso o cargo, assim como as
responsabilidades e condies de trabalho.
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Cada requisito dividido no que chamamos de fatores de
especificaes, que funcionam como pontos de referncia para
se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva,
funcionar enquanto instrumento de medio. Conforme vimos, os
fatores de especificao so: Requisitos Mentais, Requisitos
fsicos, Superviso do pessoal e Condies de trabalho.

Alm disso, os objetivos da descrio e anlise de

cargos compreendem:
Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual
se dever recrutar os dados para a elaborao de anncios ou
tcnicas de recrutamento.
Subsdios a seleo de pessoas: perfil e caractersticas do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio da bateria de
provas e testes de seleo.
Material para treinamento: Contedo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e
atitudes frente ao cliente.
Base para avaliao e classificao de cargos: fatores de
especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao
de cargo, definio de faixas salariais, escolhas de cargos
referncias para pesquisas de salrios Avaliao do desempenho:
definio dos critrios e padres de desempenho para avaliar
os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados.
Base para programas de higiene e segurana: informaes
sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos.
Guia para o gerente: informaes sobre o contedo dos cargos
e desempenhos dos ocupantes.
1.4. Aspectos crticos dos cargos
Os aspectos crticos da avaliao de cargos em funo da
natureza dos cargos e da
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complexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que
existe um conjunto de aspectos
crticos aplicveis a todos esses cargos
. Em funo da natureza dos cargos e da complexidade
das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um
conjunto de aspectos crticos aplicveis a todos esses cargos.

1.5. Anlise dos cargos por competncia

Cada cargo e/ou funo dentro de uma organizao ocupado
por pessoas e estas
precisam de uma determinada competncia mnima para exercer
suas atividades com a mxima
efetividade (eficincia com eficcia ao longo do tempo).
Determinar estas competncias mnimas constitui tarefa
emergencial nas empresas comprometidas com o seu
desenvolvimento auto-sustentado e com a excelncia de sua
gesto.
Estas competncias tem sido alvo de exigncias das normas de
sistemas de gesto da qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000)
e tambm dos prmios de gesto (requisito 6.2

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dos

Critrios

de

Excelncia

do

PNQ).

Formao Acadmica Capacitao conquistada mediante

submisso s regras impostas
pelo Ministrio da Educao do Governo Brasileiro, obtendo a
freqncia de aulas mnimas exigidas e sendo aprovado em
instituio credenciada pelo mesmo ministrio. Inclui formaes
do tipo: ensino fundamental, ensino mdio, ensino superior, psgraduao, mestrado,doutorado, livre-docncia, especializao,
etc. Registros pertinentes para comprovao: Diplomas
de Concluso de Curso devidamente protocolados; Histrico
Escolar assinado em papel timbrado da instituio; Declarao
da instituio de ensino assinado em papel timbrado

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da instituio; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente
estabelecidos;
Treinamento / Curso Capacitao conquistada mediante
submisso a sees formais de instruo cuja realidade do
cargo / funo seja muito particular a realidade da empresa e, por
tanto, no atendidos pelos pressupostos da formao acadmica.
Registros pertinentes para comprovao: Certificados de
Participao, Certificados de Capacitao e Listas de Presena;
Experincia So todos os conhecimentos pessoais
conquistados mediante a vivncia pessoal que possibilitaram o
aprendizado. No entanto, sem o lastro formal dos cursos /
treinamentos, nem tampouco da formao acadmica. No
recomendvel considerar o tempo de trabalho como
comprovao da experincia, uma vez que o tempo no um
instrumento legtimo para represent-lo e sim, apenas, um
componente que maximiza a probabilidade da experincia
realmente existir. Os registros pertinentes para comprovao
efetiva seriam: Atestado de Experincia (emitido e assinado pelo
superior hierrquico - em papel timbrado e/ou formulrio
da prpria empresa - que ateste para os devidos fins que a
pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). Esse
atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios
de constatao: entrevistas, testes prticos e dinmicas
pertinentes;
Habilidade Conjunto de caractersticas que mensuram a
performance do profissional a partir garantia de que os requisitos
anteriores de capacitao (formao acadmica, cursos /
treinamentos e experincia) estejam plenamente atendidos. Parte
do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem
ter performances diferenciadas. Este requisito o mais complexo
para ser especificado, pois depende de um conhecimento
bastante amplo das atividades que sero executadas pelos
ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:
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Indicadores Especficos: so regras matemticas estabelecidas
para
cada
cargo/funo
conforme
a
parametrizao
compartilhada entre as partes interessadas e podem medir: a
produtividade mnima desejada, o custo mximo de uma
determinada atividade, a qualidade mais adequada, o prazo
mximo para atendimento de uma demanda,entre outros;

Competncias
Emocionais:
so
caractersticas
do
comportamento que possam ser consideradas relevantes se
alinhadas as atividades do cargo / funo. Estas competncias
emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de
forma subjetiva.
Por exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade
de liderana, po der de sntese. Sem, contudo, especificar um
detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a
subjetividade clssica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste
de Mapeamento da Inteligncia Emocional EQMAP (Robert
Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento
do cargo/funo e tambm para verificar se o ocupante est
adequado as escalas (vide exemplo abaixo):

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Todas estas caractersticas compem a especificao mnima e

padronizada de um cargo/funo e precisam ser consolidadas
antes mesmo que qualquer processo de admisso (recrutamento
e seleo) seja implementado. Normalmente, a execuo deste
tipo de trabalho desencadeia numa lista de pessoas que j
ocupam seus respectivos cargos/funes, mas que detm de uma
srie de pendncias de qualificao que precisam ser resolvidas
pela empresa num determinado prazo.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode
aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades,
pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais
capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos
superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio
a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da
organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a
conceituao do que so competncias. Por ser um termo
amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos
a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes
dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a
excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo
sistematizado, com metodologias especficas, passvel
de mensurao e comparao de performances entre os vrios
colaboradores de uma instituio,quando se deseja identificar
pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de
desempenho por competncias como um poderoso meio de
identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos
funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios
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a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca
impulsionar os funcionrios na competncia profissional,
acrescentando capacidades e aumentando as j existentes.
Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os
conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada funo.
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por
Competncias uma ferramenta que identifica as competncias
essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes
da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do
funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para
aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de
funcionrios mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a
percepo do gerente sobre o funcionrio que define a
competncia do mesmo. Se for uma percepo correta
ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo,
a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no
compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e
traioeiro o progresso de um funcionrio pelo labirinto do
desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de
obstculos.
Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os
funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz?
Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at
por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui
uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que
preciso para ser eficaz no trabalho.

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O gerenciamento baseado nas competncias representa uma
mudana cultural em direo a um maior senso de
responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma
maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais
e as interpessoais,dentro de cada funo. importante salientar
que definir competncia no definir tudo aquilo que o
funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser
fomentadas, protegidas ou diminudas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma
por base as competncias pessoais imprescindvel que
tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao
que as organizaes precisam para lidar com as mudanas
constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas
de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar
em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos
profissionais que integram seus quadros no momento presente e
tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e
competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim,
as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como
seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes,
sentimentos, emoes, aspiraes, etc.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma
ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e
para a organizao, quais as competncias que possui e quais
devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo
dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da
prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher
dados relativos s competncias necessrias para o bom des tas
competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento
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e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas
(domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada
rea de trabalho) e
Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz.
Atitudes e valores pessoais).
1.6. Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por
competncia)
Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos
mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. O
desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo
estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir
quatro condies bsicas:
- Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou
atribuies que o ocupante desempenhar;
- Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como
as tarefas devero ser desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto
, quem o seu superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir
autoridade, ou seja, quem sero os seus subordinados.
Modelos de desenhos de cargos
Os modelos de desenhos de cargos existem trs tipos: o
Clssico, o Humanstico e o Contingencial; sendo que o Clssico
foram criados pelos engenheiros da Administrao Cientfica
com certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar
cargos, definir mtodos padronizados, treinar as pessoas para
obter mxima eficincia e usavam incentivos salariais
para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho.
No modelo humanstico denominado pelas relaes humanas
atravs da experincia
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de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia
industrial pelas cincias sociais, a organizao formal pela
informal, a chefia pela liderana, etc.
No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e
complexa pelo fato de considerar trs variveis simultaneamente:
as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional.
O desenho do cargo dinmico e se baseia na contnua mudana
e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada
nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Isso faz do modelo contingencial mutvel em decorrncia do
desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento
tecnolgico da tarefa.

Enriquecimentos de cargos
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a
mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante,
ou seja, permite a adaptao do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua
feita pelo enriquecimento de cargos que significa a
reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar
adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao
intrnseca, atravs do acrscimo de variedade,autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Tem como empenho das atividades e perfil do funcionrio quanto
a

1.7. Anlise dos fatores de especificao dos

cargos

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J vimos que as especificaes dos cargos esto concentradas
em quatro reas de requisitos:
Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de
Trabalho. Vamos
agora entender cada uma dessas reas.
REQUISITOS MENTAIS
o Instruo instruo formal obtida em cursos oficiais e de
extenso ou especializao.
Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio.
o Conhecimento conhecimentos complementares exigidos para
o exerccio do
cargo, tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e
inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de preciso, como: diamantes, limas,
torno; conhecimento
qualificado exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade,
hidrulica,
carpintaria. Ex.: Encanador, mecnico.
o Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo,
desde que possua
os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as
tarefas
componentes do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano.
o Caractersticas pessoais capacidades pessoais necessrias
para o desempenho
satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio
emocional,
criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento.
o Iniciativa/Complexidade relato da complexidade das tarefas, o
grau de superviso
recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e
do

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discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de
problemas.
Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa,
complexidade das tarefas e superviso recebida.
Ex.: a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas Gerente
b) trabalhos simples e rotineiros Auxiliar de escritrio
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes
gerais sendo estabelecida
pela superviso Mestre de Obra.
REQUISITOS FSICOS
o Esforo Fsico exigncias quanto ao esforo fsico requerido
do ocupante do
cargo, que envolvem posies incmodas, carregamento de
pesos, bem como a
intensidade dessa exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
o Concentrao Mental, Visual e Auditiva exigncia de
concentrao ou ateno
mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo.
Devem ser determinadas
a freqncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental,
visual
e auditivo.
Ex.:
_ Engenheiro - (projetista - lida constantemente com clculos e
plantas).
_ Teleoperador lida com fones de ouvidos e computadores
exigindo tanto
o esforo mental, como visual e auditivo.
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
o Responsabilidade por Superviso relato da extenso da
superviso exercida,

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sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da
superviso
(complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores, lidera
mais de 50 colaboradores. Cargos como: Gerente de banco,
supervisor de turno, mestre
de obra.
o Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos considera a
responsabilidade
exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de
mquinas, ferramentas
e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou
prejuzos
devidos a descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas.
o Responsabilidade por Materiais e Produtos considera a
responsabilidade
por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados,
fluidos, etc.) sob
custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de
prejuzos financeiros
ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do
cargo. Ex.:
Qumico, Almoxarife, Operador de ETA.
1.7. Anlise dos fatores de especificao dos cargos
J vimos que as especificaes dos cargos esto concentradas
em quatro reas de requisitos:
Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de
Trabalho. Vamos
agora entender cada uma dessas reas.
REQUISITOS MENTAIS
o Instruo instruo formal obtida em cursos oficiais e de
extenso ou especializao.
Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio.
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o Conhecimento conhecimentos complementares exigidos para
o exerccio do
cargo, tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e
inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de preciso, como: diamantes, limas,
torno; conhecimento
qualificado exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade,
hidrulica,
carpintaria. Ex exerccio do
cargo, tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e
inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de preciso, como: diamantes, limas,
torno; conhecimento
qualificado exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade,
hidrulica,
carpintaria. Ex.: Encanador, mecnico.
o Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo,
desde que possua
os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as
tarefas
componentes do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano.
o Caractersticas pessoais capacidades pe Caractersticas
pessoais capacidades pessoais necessrias para o
desempenho
satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio
emocional,
criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento.
o Iniciativa/Complexidade relato da complexidade das tarefas, o
grau de superviso
recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e
do
discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de
problemas.
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Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa,
complexidade das tarefas
e superviso recebida.
Ex.: a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas - Gerentessoais
necessrias para o desem
b) trabalhos simples e rotineiros Auxiliar de escritrio
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes
gerais sendo estabelecida
pela superviso Mestre de Obra.
REQUISITOS FSICOS
o Esforo Fsico exigncias quanto ao esforo fsico requerido
do ocupante do
cargo, que envolvem posies incmodas, carregamento de
pesos, bem como a
intensidade dessa exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
o Concentrao Mental, Visual e Auditiva exigncia de
concentrao ou ateno
mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo.
Devem ser determinadas
a freqncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental,
visual
e auditivo
Ex.:
_ Engenheiro - (projetista - lida constantemente com clculos e
plantas).
_ Teleoperador lida com fones de ouvidos e computadores
exigindo tanto
o esforo mental, como visual e auditivo.
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
o Responsabilidade por Superviso relato da extenso da
superviso exercida,

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sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da
superviso
(complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores, lidera
mais de 50
colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de
turno, mestre
de obra.
o Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos considera a
responsabilidade
exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de
mquinas, ferramentas
e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou
prejuzos
devidos a descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas.
o Responsabilidade por Materiais e Produtos considera a
responsabilidade
por materiais
a responsabilidade
por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados,
fluidos, etc.) sob
custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de
prejuzos financeiros
ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do
cargo. Ex.:
Qumico, Almoxarife, Operador de ETA.
Responsabilidade por Numerrio considera a responsabilidade
exigida do
ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e
documentos da
companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.:
Tesoureiro.

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o Responsabilidade por Erros considera o risco de ocorrncia
de erros na execuo
do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer
prejuzos
para a mesma. Ex: Mdicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.
o Responsabilidade por segurana de terceiros considera a
possibilidade de
ocorrncia de acidentes a que se exponham outros
colaboradores, na realizao
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos
padres de segurana
exigidos pela companhia.
Ex.de cargo:
- guarda-costas (responsvel pela integridade fsica de pessoas).
- motorista
o Responsabilidade por Contatos considera a natureza dos
contatos efetuados
pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Deve ser
evidenciado
o objetivo, a freqncia e a hierarquia das pessoas com quem so
mantidos
os contatos, bem como se so externos ou internos. Ex.:
Vendedor.
- Secretria
- Cobrador
CONDIES DE TRABALHO
o Ambiente de Trabalho considere as condies fsicas do
ambiente de trabalho
do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes,
gases, fumaa,
etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.
o Risco considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes
com o prprio ocupante
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do cargo, apesar da observncia das normas de segurana. Deve
ser
evidenciada a freqncia de exposio, a probabilidade e a
gravidade das leses
provenientes dos possveis acidentes tais como: choques
eltricos, queimaduras,
perda de viso, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.

1.8. Determinao dos aspectos requeridos

A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados:
Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas. O
nvel de detalhamento
exigido varia de organizao para organizao.
Instrumento de trabalho: envolve as mquinas, equipamentos,
ferramentas e outros
recursos utilizados no trabalho;
Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: so os atributos
pessoais ( caracterstica
de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, etc.) e
conhecimento e habilidades
ao cargo (formao, treinamento,experincia profissional, etc.)
Responsabilidade: o desempenho das atribuies do cargo
pode envolver responsabilidades
como:
superviso
de
pessoas,
matrias,
ferramentas,equipamentos, dinheiro,
documentos e informaes;
Condies
1.8. Determinao dos aspectos requeridos
A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados:
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Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas. O
nvel de detalhamento
exigido varia de organizao para organizao.
Instrumento de trabalho: envolve as mquinas, equipamentos,
ferramentas e outros
recursos utilizados no trabalho;
Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: so os atributos
pessoais ( caracterstica
de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, etc.) e
conhecimento e habilidades
ao cargo (formao, treinamento,experincia profissional, etc.)
Responsabilidade: o desempenho das atribuies do cargo
pode envolver responsabilidades
como:
superviso
de
pessoas,
matrias,
ferramentas,equipamentos, dinheiro,
documentos e informaes;
Condies de trabalho e risco: especificao de quo onerosas,
desagradveis
ou arriscadas so as condies de trabalho.
1.9. Mtodos e tcnicas de coletas de dados
Um sistema de monitoramento e avaliao de cargos s pode ser
implementado com
sucesso com a definio dos meios para obteno de dados
confiveis sobre processos, produtos
e resultados. Um sistema de avaliao, mesmo com um
planejamento perfeito, pode
fracassar inteiramente se os dados necessrios para anlise no
puderem ser obtidos, ou se
os mesmos so imprecisos ou sem confiabilidade.
Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos:
Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos
cargos:

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Mtodo de entrevista: entrevistas individuais, entrevistas
grupais e entrevistas com supervisor.
Mtodo de questionrio: pode ser feita atravs de questionrios
que so distribudos a
seus ocupantes ou a seu supervisor.
Mtodo da observa Mtodo Descrio
Entrevista As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo
cargo) ou entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A
entrevista o
mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e
determinar
seus deveres e responsabilidades. As principais questes
abordadas em uma
entrevista tpica sobre cargos so:
Qual o cargo que voc desempenha?
O que voc faz?
Quando faz: diria, semanal e mensalmente?
Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados?
Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu
trabalho?
Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de
sade
e de segurana?
Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo
requer?
Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais
requisitos
mentais?
Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sadaso:
a observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo

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Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno
(sadas)?
Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele?
Quem so os seus subordinados? Explique.
Questionrio Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista,
com a diferena de que
preenchido pelo ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal
vantagem
que ele proporciona um meio eficiente e rpido de coletar
informaes de um
grande nmero de funcionrios. Seu custo operacional menor
do que da entrevista.
Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e
testes
preliminares.
Observao aplicvel em cargos simples, rotineiros e
repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores
de mquinas, escriturrios, etc. comum o
Observao aplicvel em cargos simples, rotineiros e
repetitivos, como operadores de linha
de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o
mtodo da observao utilizar um questionrio para ser
preenchido pelo observador
para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Este mtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de
observadores
treinados para obter determinados tipos de informaes sobre
resultados,
processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuao muito
bem
preparado e definido, treinamento adequado dos observadores,
superviso

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durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para
determinar a
qualidade das medidas realizadas. Observaes realizadas em
fases iniciais
de um projeto ou mesmo antes de seu incio podem ser de carter
no
estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.
A observao direta depende mais da habilidade do pesquisador
em captar
informao atravs dos 5 sentidos, julg-las sem interferncias e
registr-las
com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a
perguntas
ou se posicionar diante de afirmaes. Em geral, este mtodo
aplicado com
o pesquisador completamente fora das situaes, fatos ou
pessoas que est
observando
Mtodo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Entrevista
QUESTIONRIO
OBSERVAO
1.10.
Classificao
dos
cargos
(operacional,
tcnicoadministrativo,
gerencial)
A classificao dos cargos o processo atravs do qual
buscamos grupar, em classes
salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas
Organizaes adota-se outras
nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e
classificao salarial.
Em geral os cargos podem ser classificados como:

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1. EXECUTIVO Caracterizados por serem profissionais de 1
linha, o cargo
de Diretor se enquadra nesse nvel, devendo possuir formao
superior completa e desejvel
ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e
experincia de 5 anos
na funo.
2. GERENCIAL Caracterizados por serem profissionais
ocupantes de cargos
de chefias,

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Em geral os cargos podem ser classificados como
1. EXECUTIVO Caracterizados por serem profissionais de 1
linha, o cargo
de Diretor se enquadra nesse nvel, devendo possuir formao
superior completa e desejvel
ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e
experincia de 5 anos
na funo.
2. GERENCIAL Caracterizados por serem profissionais
ocupantes de cargos
de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente,
Geren
te, Coordenadores, Supervisores, Chefes de Seo e outros,
devendo possuir formao
superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou
strictu-sensu ou
doutor, e experincia de 5 anos na funo.
3. CONSULTORES Caracterizados por serem profissionais
autonmos,
aqui se enquadram os prestadores de servios, devendo possuir
formao superior
completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu, strictu-sensu
ou doutor e, experincia
de 5 anos na funo.
4. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) Caracterizados por serem
cargos
com pr-requisito de formao superior completa e desejvel ser
ps-graduado latusensu
(Analistas Financeiros, d Vendas, dentre outros)
5. TCNICO Caracterizados por serem cargos com prrequisito de formao
de ensino mdio completo ou curso tcnico profissionalizante
(Tcnico Administrativo,
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de Crdito e Cobrana, Financeiro, Pessoal, dentre outros).
6. OPERACIONAL Caracterizados por serem cargos com prrequisito de
formao
de
ensino
fundamental
completo
(Auxiliar
Administrativo, Pessoal, Financeiro
dentre outros).
1.11e Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de
1.11. Posio hierrquica dos cargos na organizao
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de
uma organizao.
Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norteamericano Daniel C. McCallum,
administrador de ferrovias, no ano de 1856.
Os organogramas mostram como esto dispostas unidades
funcionais, a hierarquia e
as relaes de comunicao existentes entre estes.
Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com
funes bem
definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de
Compras, Portaria, Biblioteca,
Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica,
Secretaria, etc. Os rgos
possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente,
coordenador

diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem

colaboradores
(funcionrios) e espao fsico definido
Em um organograma, os rgos so dispostos em nveis que
representam a
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hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical,
quanto mais alto estiver o rgo,
maior a autoridade e a abrangncia da atividade.

O organograma um instrumento grfico que representa a

estrutura organizacional

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da empresa que possui muitas utilidades, sendo a principal delas
a de servir de meio de comunicao
discreta e inconteste para mostrar s pessoas como se
posicionam na empresa, a
quem esto subordinadas e quais so os fluxos de mando e
responsabilidade
o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja,
a disposio e a
hierarquia de cada setor.
Existem vrias maneiras de se representar a estrutura da
empresa. A escolha do
tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio
da empresa, considerando a
natureza da organizao ou desconcentrao.
O Organograma clssico ou vertical o mais simplificado, e
procura deixar bem
claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em empresas
tradicionais, onde a viso
fator preponderante
Elaborando um Organograma.
A elaborao de um organograma exige certos cuidados: alguns
de natureza esttica,
outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles:
a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos setores ou
cargos para que qualquer
pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao;
b) A subordinao de um setor ou cargo em relao a outro
representada por linha
cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Setores ou
cargos de igual
hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim
linha da autoridade
superior;
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c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos
laterais e verticais dos setores
ou cargos de mesmo nvel hierrquico;
d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma,
ou seja, no deve
constar parte numa folha, parte em outra;
e) Para representao de setores de carter mais formal, deve ser
dada preferncia
utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas
geomtricas, podendo o
seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor
representado;
f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e
equipes, ou at de
setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou criativas,
dentre outras, admite-se
usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses,
retngulos curvados
ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. O
tipo de organograma
mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais
aparece nos
livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou vertical,
conforme exemplificado
a seguir:
1. Organograma Vertical
Exemplo:
2. Organograma Horizontal
Exemplo:
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1.12. Planejamento de carreira e sucesso

Plano de carreira o conjunto de normas que disciplinam o
ingresso
e
instituem
oportunidades
e
estmulos
ao
desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de
forma
a contribuir com a qualificao dos servios prestados pelos
rgos e instituies, constituindose em instrumento de gesto da poltica de pessoal; a trajetria
do trabalhador desde o
seu ingresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida
por regras especficas de
ingresso, desenvolvimento profissional, remunerao e avaliao
de desempenho.Conjunto
de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito
de escolaridade, nvel de
responsabilidade, conhecimentos, habilidades especficas,
formao especializada e experincia
profissional.
As organizaes que no tomam medidas pr-ativas para planejar
suas futuras necessidades
de talentos em todos os nveis, utilizando toda a sua fora de
trabalho, enfrentaro
turbulncias, altos custos financeiros e at desastres, quando
funcionrios importantes se aposentarem
ou forem atrados por concorrentes.
O processo de sucesso uma das fases mais delicadas e
desafiadoras na continuidade
das organizaes. Os desafios do processo de sucesso so
fases previsveis que todas as
empresas, principalmente as familiares atravessam. Seu
encaminhamento requer a necessidade

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do preparo para diferentes papis, que vo alm de habilitao
para a gesto.
Existem alguns fatores que transformam a sucesso em um tema
tabu para as organizaes:
A sucesso remete a idia de morte
o Ao se tratar de sucesso inevitvel pensar na questo do
afastamento
ou da morte. Pode ser possvel realiz-lo com suavidade, mas
sempre ser
um tema presente. Por essa razo as discusses so, por muitas
ve zes, adiadas. As transies bem sucedidas no ocorrem em
funo de
morte ou afastamento, elas so planejadas muito antes desses
momentos.
Levando em considerao que as empresas, em geral as
familiares,
vivem processos de transies previsveis, inclusive por leis
biolgicas,
fundamental em sua longevidade e nas formas de atravessar com
equilbrio
e dinamismo a mudana de geraes.
A sucesso vai contra questes de futuro e idias distintas das
geraes
o Ao se pensar em sucesso existe um envolvimento de desafios
de vrios
aspectos: financeiros, emocionais e profissionais. Cada membro
da organizao
pensa em uma soluo mais adequada e nem sempre isto
colocado
em discusso. Principalmente quando envolve os desejos de
cada
uma das geraes. O planejamento da sucesso envolve
questionar todos
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estes aspectos em grupo para que se possa ter uma estrutura
negociada
que englobe os desejos individuais, mas que tambm possa
privilegiar
o desafio coletivo.
A sucesso pede a atuao de membros das organizaes em
papis nunca exercidos
o Quando se tem um objetivo comum preciso sentar e realizar
conversas
como scios (futuros e atuais). Este papel requer novas
habilidades e at
novos contextos. O sucessor precisa estar preparado para o novo
momento,
exercitar uma nova relao estruturando sua atuao como scio
da organizao com os demais proprietrios do patrimnio.
o O preparo do sucessor pode ser focado na gesto de empresas,
Um dos maiores desafios deste processo envolver todas as
partes. Alguns
membros da organizao acreditam que podem resolver esta
questo
sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos possveis
sucessores
ou herdeiros poder faz-lo sem o grupo. A famlia precisa de
envolvimento
para sentir-se parte, e tambm comprometida, com o processo.
A experincia aponta que os casos no negociados, de sucesso
imposta,
acabam por gerar insatisfaes em outros membros da
organizao.
Planejar exige lideranas e isto saudvel, mas o processo
precisar
considerar todos os envolvidos. Estar atento a estes desafios
ser importante
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para que o planejamento da sucesso e continuidade tenha
eficcia
ao longo das geraes.
o A utilizao de ferramentas apropriadas, como por exemplo,
anlise de
competncias, anlise organizacional, auto-avaliaes e outras,
necessrias
para dar a confiana de que se faz necessria para as
organizaes
para orientar mais precisamente o processo de planejamento de
sucesso,
possibilita, mais claramente:
_ Identificar as principais competncias comportamentais e
tcnicas
essenciais ao desempenho organizacional;
_ Identificar competncias e esclarecer os valores para o
planejamento
e gerenciamento do processo de sucesso;
_ Desenvolver sistemas para planejar e rapidamente preencher
vagas
importantes em todos os nveis;
_ Desenvolver treinamento estratgico e gerencial de executivos,
assim
como competncias para aconselhamento gerencial;
_ Aplicar mtodos para desenvolver e reter os principais talentos
que
criam e preservam o capital intelectual de sua organizao;
_ Avaliar recursos atuais e futuros para um planejamento
consistente
da sucesso;
_ Integrar estes processos em seu atual ambiente operacional,
com a
menor perturbao possvel.
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