Você está na página 1de 5

CENTRO UNIVERSITRIO CARIOCA

Liderana
______________________________________________________________________________________

AS 10 COMPETNCIAS NECESSRIAS AO PROCESSO DE MUDANA


Fernando Cyrino
Para que possa realizar seu processo de mudana, a organizao precisa ter algumas
competncias bem claras e definidas. Saiba quais.
Para que possa realizar seu processo de mudana organizacional, fazendo a travessia do lugar
atual no qual se encontra rumo a um novo patamar de atuao no qual obter mais sucesso e
melhores resultados, a organizao precisa ter algumas competncias bem claras e definidas. Tlas instaladas entre seu pessoal significar o sucesso na empreitada da transformao
organizacional exigida por tempos cada dia mais exigentes e complexos.
Antes de ensejar o primeiro passo rumo mudana desejada necessrio que a empresa se
rena e avalie, com muito realismo, sem se subestimar nem se superestimar, como esto as suas
competncias organizacionais para a transformao. Inici-la sem ter as competncias
necessrias correr grande risco de dar com os burros ngua, fazendo nascer (ou aumentar)
as dvidas, e mesmo o descrdito organizacional, quanto s suas capacidades de transformao.
Alm disso, havendo fracasso num processo de mudana iniciado, uma nova tentativa exigir
esforo ainda maior da equipe, que ter que, inicialmente, vencer o descrdito nas capacidades
da rea.

Para transformar-se a organizao deve contar com:


Liderana: Esta a me de todas as competncias necessrias transformao. A Liderana a
competncia capaz de gerar as demais que so obrigatrias no processo de gesto da mudana.
Liderar exercer influncia e ter influncia ter poder. Sem esta competncia muito pouco, ou
mesmo nada, ser feito para se chegar outra margem da mudana. A Liderana no pode estar
concentrada somente numa pessoa ou num pequeno grupo. Precisa estar diluda em toda a
equipe que participar do processo de transformao

Avaliar, com muita transparncia, o quanto se est preparado para esta batalha fundamental
para que seja implementada a mudana. Fazer um inventrio das foras e capacidades de
liderana a questo primeira a ser feita e respondida afirmativamente neste levantamento.
Liderar ter criatividade. Ousar com bom senso, tendo a capacidade de discernimento para no
ser temerrio. Saber ouvir e ter bom faro para identificar o cheiro, se bom ou ruim, que est
tomando a obra.
Comunicao: Quem no se comunica se trumbica, dizia com muita propriedade o Chacrinha.
Ter bons e fluidos processos de comunicao condio bsica para o sucesso do
empreendimento da mudana. Temos muitas dificuldades em nos comunicar. comum que as
palavras sejam percebidas de uma maneira bem diferente daquela que era a nossa inteno. As
mesmas palavras, dependendo do momento em que so ditas, do estado de esprito do emissor
e do receptor e da forma como so pronunciadas iro provocar sentimentos, aes e
pensamentos bem diferentes.

Canais de comunicao precisam estar sempre desobstrudos. Ainda mais em momentos de


mudana ou de crise. Ter canais, e j em meio travessia, descobri-los desacreditados ou
ineficientes pode gerar um alto custo ao processo de transformao.

Feedback: parte da comunicao, mas to importante dentro dos processos de mudana


organizacional, que bom que seja tratado de forma separada. comum que se pense que dar
feedback simplesmente ir falando com o outro do que sentimos ou pensamos, algo como
passar as nossas impresses. Nada mais enganador. O feedback tem uma motivao e um
contedo. A motivao pode ser o respeito (amor) ou o desrespeito (desamor). E o contedo
pode ser a verdade e a mentira. Uma comunicao verdadeira, por exemplo, sendo dada com a
motivao do desamor provocar desastres.

Dar feedback no passar impresses, dar opinies ou falar de generalidades. Para que haja
feedback necessrio:

Aplicabilidade. A informao passada precisa ser utilizvel pelo receptor.


Neutralidade. No pode haver nenhum tom de censura e grande cuidado para no fazer
interpretaes.
Especificidade. No faa generalizaes. Isto torna o feedback vazio.
Oportunidade. Sempre que possvel, que seja dado de imediato. Ter bom senso para escolher o
melhor momento, caso seja impraticvel o feedback imediato.
Assertividade. A comunicao precisa ser direta. Sem rodeios, passividade ou
agressividade.
Saber dar e receber feedback condio chave para que possamos transformar os
nossos grupos em equipes de alto desempenho. Uma organizao que no d feedback tem
dificuldades em manter comprometidos os seus empregados. Pouco a pouco vai sendo gerado
entre eles uma sensao de imprevisibilidade quanto ao comportamento da linha de comando e
ento, automaticamente, o nvel de confiana tende a cair.
Integridade de Valores: Realizar um processo de mudanas sem que haja clareza dos valores que
norteiam a caminhada correr riscos de se embrenhar por estradas que no levaro a
organizao a bom termo. Num processo de mudana necessrio que haja valores e que eles
sejam compartilhados por toda a organizao. Toda significa do topo at a base. Valores
organizacionais so aqueles aspectos dos quais no se pode abrir mo sem que haja quebra da
integridade. Do que no prescindo? O que fundamental para mim? Toda organizao tem
valores. O que preciso que elas os explicitem mais claramente para que os seus membros
possam cotej-los com os valores que j trazem de casa ao entrar na empresa. Quando os
valores existentes no empregado no so compatveis, em uma grande parte, com os valores da
organizao a qual ele pertence, a com certeza, ocorrer um conflito. No difcil observarmos
organizaes que tm uma
clara incoerncia entre os seus valores definidos e a sua prtica no dia a dia. Valor tem que valer.
Caso no seja vlido, melhor que seja apagado e tirado de dentre os valores organizacionais.
Planejamento: No d para se executar a mudana sem que tenha havido antes um bom e
profundo planejamento. Os estrategistas costumam chamar esta hora do planejamento 4 da
mudana de longo caminho curto. Um maior tempo investido para planejar a ao de mudana
ensejar um curto caminho longo. Ou seja, um ganho de tempo, recursos e energia, quando da
sua execuo posterior. O planejamento nunca deve ser feito por uma pessoa ou por um

pequeno grupo apenas. H que se envolver toda a equipe comprometida com a mudana.
Planejar passar por todos os pontos da execuo.
Elaborar um caminho crtico e ter alternativas para aqueles momentos e atividades que parecem
ser mais complexos. Planejar ter a capacidade de contemplar, mesmo que ainda no exista um
nico tijolo posto, a catedral pronta. Uma boa ferramenta de planejamento, e h muitas
disponveis, fundamental para esta hora.

Equipe: Organizaes que no sabem trabalhar em equipe costumam ter grandes dificuldades
quando se veem frente necessidade de fazer mudanas rpidas e profundas. Sem possurem
experincia no trabalho em conjunto, as pessoas, mesmo tendo as suas competncias
atualizadas, costumam se fechar, querendo realizar tudo sozinhas. Isto gera conflitos que
acabam por trazer erros e atrasos na execuo. Ter equipes preservar e valorizar a diversidade
organizacional. A equipe o lugar na organizao onde o problema pode ser olhado de muitos
pontos de vista, fazendo com que a soluo encontrada seja bem mais rica do que se fosse
encontrada apenas por um ou dois expertos, mesmo que sejam brilhantes. A equipe faz com que
a resposta genial ao problema possa ser bem executada, pois que haver o compromisso de
todos com a sua implementao.
Execuo: Executar uma competncia bsica para a mudana. Alis, nem s para os tempos de
transformao, mas tambm para o dia a dia organizacional. Esta,
infelizmente, no tem sido uma competncia muito valorizada pelos executivos e tcnicos de
mudana. Costuma-se analisar assim, erroneamente, a questo: feito o planejamento, definida a
programao, montada a equipe e disponibilizados os recursos financeiros e econmicos, a
execuo ir acontecer naturalmente. No assim que costuma ocorrer na prtica. O lder da
mudana, aquele que o seu patrocinador, precisar estar todo tempo ligado ao que est
acontecendo em todos os nveis do processo. Delegar no significa entregar ao responsvel pela
ao a ser feita toda a responsabilidade e autoridade do que tem que ser feito e ficar,
tranquilamente na sua sala, aguardando. Executar , mesmo delegada a outrem ou a uma equipe
a resoluo ou o desempenho da atividade, acompanhar de perto, seguir passo a passo,
celebrando as vitrias e checando os porqus de ter havido erros.
Foco em resultados: No se pode comear uma mudana caso no se possua muita clareza de
onde se quer chegar com ela. Qual ser o resultado que deveremos 5 comemorar ao chegarmos
ao porto final para o qual estamos indo? Esta clareza tem que acompanhar passo por passo a
caminhada rumo ao objetivo estabelecido. Mesmo que em alguns momentos possa haver muita
neblina e no se consiga enxergar bem o que est frente, os envolvidos com a mudana, a
comear do seu lder, precisaro estar sempre na torre de comando, para que no se deixe
perder a direo definida. Foco em resultados no se deixar enganar por ganhos no
sustentveis, que podem causar desvios e perda da energia. Foco em resultados ter bom senso.

saber que num mundo como o que vivemos as mudanas se do muito rpidas e que, quando
necessrios, os ajustes na rota precisam ser feitos rapidamente.
Controle: Muita mudana se perde pelo descontrole no desenvolvimento da ao. A
competncia do controle, saber como conduzir o processo ciente de que h limites claros que se
ultrapassados geraro um custo, bsico para o sucesso do processo da mudana. A mudana
como um avio que levanta voo e que tem que ter funcionando todos os seus instrumentos de
controle. No d para ser passageiro num avio que no tenha altmetro ou marcador de
combustvel. Ter a competncia do controle cuidar para que naqueles pontos crticos haja pelo
menos mais uma maneira de aferir se os parmetros esto dentro do que esperado para
aquele momento. Possui a competncia do controle aquela organizao que tem seus dados
principais levantados e, mais do que isto, confiveis, a tempo e a hora para que possam subsidiar
mudanas de rota.
Aprendizagem organizacional: Por ltimo, mas no menos importante, a competncia da
aprendizagem organizacional. T-la significa no estar dando um salto no escuro quando se inicia
a mudana. Esta competncia se d na organizao na medida em que as pessoas so valorizadas
e vistas como detentoras do capital intelectual da empresa. ter e executar um plano claro de
desenvolvimento para que todos possam ter suas competncias atualizadas, bem como se
sintam integrados ao sentido para aonde caminha a mudana da empresa. Aprendizagem
organizacional no perder memria quando da aposentadoria ou sada de algum tcnico ou
lder. ter processos internos de identificao e registro das atividades chave na mudana. Tanto
aqueles explcitos, quanto os tcitos. A organizao que preserva e incentiva a aprendizagem
tem mais rapidez de reao do que as suas concorrentes e as mudanas que realiza se do de
forma mais rpida e menos traumtica.

Você também pode gostar