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El cambio, el comportamiento y los procesos

relacionados con el desarrollo organizacional

Introduccin
El entorno global actual caracterizado por constantes cambios hace que las
organizaciones se vean obligadas a afrontar los retos que se les presenten, a fin de
poder mantenerse vigentes y competentes en el mercado, tal situacin requiere
fomentar acciones que contribuyen a obtener los objetivos esperados que en mayor
medida dependen del buen manejo del recurso humano.
En particular es necesario fomentar capacidades de adaptacin, de toma de
decisiones, usar el aprendizaje organizacional, promover una buena comunicacin,
motivacin laboral, un liderazgo que se alimenten y promuevan la creatividad e
innovacin, un trabajo en equipo donde prime la colaboracin en forma coordinada
y armnica, adems de tener conocimientos y habilidades sobre administracin de
conflictos.
Por esta razn este documento desarrolla sus temticas, sobre los subtemas:
transformacin y aprendizaje organizacional, el comportamiento organizacional y
procesos que apoyan el desarrollo organizacional.

Contenido temtico de la unidad


1. Transformacin y aprendizaje organizacional
1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional.
1.2. Gerencia del cambio organizacional.
1.3. Naturaleza del aprendizaje organizacional.
1.4. Toma de decisiones y aprendizaje organizacional.
2. El comportamiento organizacional
2.1. Conceptos sobre el comportamiento organizacional.
2.2. La conducta individual y grupal.
2.3. Definicin de las aptitudes y las actitudes de un individuo.
2.4. Diseo de un modelo y aplicacin gerencial del comportamiento organizacional.

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3. Los procesos de comunicacin y motivacin en la organizacin


3.1. Comunicacin y motivacin en la organizacin.
3.2. Liderazgo
3.2.1. Tipos de liderazgo
3.3. Creatividad e innovacin
3.4. Trabajo en equipo
3.5. Administracin del conflicto

Tema 1. Transformacin y aprendizaje organizacional


Qu significa el cambio, cules son los modelos de cambio y cmo se da el
aprendizaje y la gestin del cambio en las organizaciones?
1.1. Conceptos y modelos de cambio organizacional
Los rpidos y profundos cambios que se estn presentando a nivel global, obligan
a las organizaciones a asumir posturas dinmicas y proactivas que les permitan
mantenerse vigentes y competitivas en los mercados, para responder en forma
eficaz a los retos que este nuevo entorno plantea y que usualmente, en caso de
incapacidad para su manejo, llevan a la inestabilidad y a las equivocaciones.
Por cambio organizacional se entiende la capacidad de adaptacin de la
organizacin frente a las transformaciones que presenta el entorno empresarial,
mediante un proceso de aprendizaje, tambin, el conjunto de modificaciones
implementados en la estructura empresarial y que conducen a un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios organizacionales son inducidos por la interaccin de las diversas
fuerzas que genera el ambiente empresarial, citadas en la primera Unidad (factores
que afectan las organizaciones) y que se clasifican as:
Fuerzas internas: provienen del interior de la organizacin, se detectan en el
anlisis del comportamiento organizacional y usualmente representan fortalezas
que deben ser consolidadas y debilidades que impliquen la necesidad de
cambios estructurales para contrarrestarlas (cambios en procesos, estrategias,
tecnolgicos, en mercados, directivos, etc.).
Fuerzas externas: son externas a la organizacin y estn por fuera de su
autonoma influyen decisivamente en su comportamiento y resultados, su
variabilidad genera la necesidad de cambios al interior de las empresas, algunos

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ejemplos son: reformas tributarias, negociacin del salario mnimo, bonanzas o


crisis econmicas, apertura a la competencia internacional, etc.
Un entorno cambiante plantea variadas exigencias tanto a directivos como
empleados de la organizacin y, en especial, la necesidad de planear y administrar
el cambio organizacional de manera eficaz. Segn Hellriegel y Slocum (2009), se
presentan dos tipos principales de enfoque al cambio, el econmico y el de
desarrollo organizacional.
El econmico como su nombre lo indica, busca mejorar la condicin financiera de la
organizacin mediante la modificacin de su estructura y jerarqua de autoridad en
la toma de decisiones, mientras el de desarrollo organizacional, el logro de
competencias y compromisos de los colaboradores para con la organizacin.
Se han planteado varios modelos de cambio organizacional.
Burke, W. (1994) y Nadler, D. (1998) definen dos modelos de cambio
organizacional, planeado y no planeado, dependiendo si la organizacin determina
e implementa o no un plan para realizar el cambio.
Lewin, K. (1951), analiza los fundamentos del cambio empresarial enfocado en el
anlisis de las actividades requeridas para generarlo. Plantea que las
organizaciones se ven acosadas por las fuerzas descritas en prrafos anteriores,
que le exigen cambios, por lo que se hace evidente la existencia de otros factores
que actan que le permiten estar en equilibrio.
La teora dinmica de Lewin, considera que la conducta individual depende de su
interaccin con el ambiente social; es decir, de su interaccin con los distintos
grupos a los que el sujeto pertenezca, de manera que para introducir un cambio
organizacional, debe tomarse como unidad de cambio el grupo social al que
pertenece la persona y no el individuo en forma aislada.
En este modelo las fuerzas que contrarrestan el cambio son las que generan
estabilidad (statu quo), y propone descongelar una conducta o situacin previa,
trasladarla a un nuevo nivel de conducta, para congelarla nuevamente en un nuevo
nivel de comportamiento organizacional. Burke (1987) considera este modelo como
la base del cambio organizacional planificado.
Para Lewin el statu quo, es un estado de equilibrio dinmico entre las fuerzas que
lo favorecen y las que lo contrarrestan. Para que se inicie el cambio se requiere
romper tal equilibrio, descongelando, es decir, reemplazando las viejas ideas y
prcticas por nuevas, y mejorando la percepcin de los beneficios asociados al
cambio y/o disminuyendo la resistencia al mismo.

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Despus del cambio, es decir, luego del aprendizaje o adopcin de las nuevas ideas
y prcticas, se logra la estabilizacin, o recongelamiento del sistema
organizacional, que supone el regreso al equilibrio dinmico, entre las fuerzas que
promueven y las que se resisten al cambio, y se caracteriza porque las actividades
cuotidianas permanecen estables hasta que se requiera un nuevo cambio.
1.2. Gerencia del cambio organizacional
El diagnstico de la situacin organizacional debe ser vlido, es decir, preciso y
correcto. Se deben comprender muy bien su funcionamiento, actividades y
dificultades como requisito fundamental para la introduccin de un cambio eficaz en
la organizacin. Otros factores claves a diagnosticar son la apertura y disposicin al
cambio y la disponibilidad de recursos.
La resistencia al cambio en la organizacin, suele originarse en la estructura y
cultura empresarial, la limitacin de recursos, las inversiones fijas que no pueden
ser fcilmente modificadas y los acuerdos previos existentes al interior de la
organizacin; depender entonces de cmo las personas lo perciban y su temor,
entre otras cosas, a lo desconocido y la inseguridad econmica por ejemplo.
Un anlisis adecuado y oportuno de las fuerzas que influyen en el comportamiento
organizacional, ayuda a diagnosticar y superar la resistencia al cambio. La gerencia
del cambio organizacional puede combatir la resistencia al cambio mediante el logro
de altos niveles de participacin en este proceso por parte de sus colaboradores y
el establecimiento de una comunicacin abierta.
Se han identificado tres mtodos para promover el cambio organizacional: el
interpersonal, el de equipo y el organizacional.
El interpersonal se centra en el cambio de la conducta individual de los empleados,
para conseguir mejores desempeos y se apoya en la implementacin de encuestas
de retroalimentacin. Daft y Steers (1992) proponen dos tipos de cambio
conductual: uno orientado a la modificacin de los patrones de interaccin y
habilidades tcnicas, y el otro a los valores y actitudes bsicas que soportan el
ambiente organizacional.
Lo anterior, debe apoyarse en programas de capacitacin a los empleados, para
socializar los modos de interaccin y requisitos para el buen desempeo de sus
cargos o para establecer y promover las habilidades tcnicas y administrativas
necesarias para lograr ascensos profesionales, tambin, para mejorar la solucin
de los problemas relacionales que puedan presentarse entre individuos y grupos.
El mtodo de equipo, se concentra en la mejora del desempeo de los equipos de
trabajo y se basa en actividades de construccin de equipos. Finalmente, el mtodo
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organizacional se enfoca, entre otras cosas, en la modificacin de la estructura de


la organizacin, los sistemas de incentivos al personal, los niveles de toma de
decisiones, etc.
Nadler (1982), basado en el modelo de intervencin de Lewin, plantea que el xito
de los programas de cambio organizacional se garantiza atendiendo la solucin de
tres problemas esenciales que toda empresa enfrenta en su proceso de cambio:
reduccin de la resistencia al cambio, control de la transicin y el restablecimiento
y reconfiguracin de la dinmica poltica del poder, as:
1. Reduccin de la resistencia al cambio. El xito de todo proceso de cambio
depende de qu tanto se logre contrarrestar la resistencia que el cambio genera
en individuos, grupos y organizaciones. En primer trmino es preciso, identificar
y poner de manifiesto la insatisfaccin con el estado actual de las cosas.
En segundo lugar, se debe permitir la participacin de todos en el diseo del
cambio y establecer un sistema de incentivos a las conductas que apoyan el
cambio y, finalmente se debe contar con el tiempo y oportunidades necesarios
para superar el estado actual de la situacin de la organizacin.
2. Control de la transicin. La transicin de las viejas ideas y prcticas a las
nuevas se facilita si desde la misma organizacin se desarrolla y se comunica
ampliamente una visin clara del futuro, mediante el uso de influencias mltiples
y coherentes, la implementacin de nuevos diseos organizacionales y el
establecimiento de mecanismos de retroalimentacin.
3. Restablecimiento y reconfiguracin de la dinmica poltica del poder. El
establecimiento del nuevo nivel de funcionamiento organizacional requiere el
aseguramiento del apoyo de individuos y grupos clave, cimentando la
estabilidad y utilizando el liderazgo para concitar el apoyo general al cambio,
por medio del uso de smbolos y lenguaje apropiados.
De lo anterior se infiere que el cambio organizacional implica cambios en las
conductas y actitudes, en otras palabras, que la cultura debe de estar sintonizada
con el cambio organizacional, y que, para el logro de los resultados esperados, es
fundamental la participacin de los directivos como agentes del cambio, tomando
en cuenta que el mismo representa un desafo para el statu quo de la organizacin.
As las cosas, es claro que el cambio se orienta hacia una meta y es liderado por
los individuos con poder y capacidad adaptativa dentro la organizacin, que para
obtener los mejores resultados, deben garantizar, segn Drew & Smith (1995), que
la gestin del aprendizaje organizacional se ocupe de:

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1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de


trabajo.
2. Permitir el acceso a las fuentes de informacin internas y externas.
3. Transferir el conocimiento a travs de la capacitacin o informalmente en
procesos de socializacin del trabajo.
4. Representar el conocimiento en reportes, grficas y presentaciones
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles
6. Probar la validez del conocimiento actual
7. Facilitar los mecanismos para el establecimiento de una cultura que valore y
comparta el uso del conocimiento
De otro lado, es importante que tanto directivos como colaboradores conozcan y
sean conscientes de las consecuencias ticas implcitas en los procesos de cambio
organizacional, ya sea durante la eleccin del modelo de cambio, el establecimiento
de objetivos, metas y estrategias, o la determinacin y asignacin de
responsabilidades.
Son muchos los riesgos y tentaciones que suelen presentarse relacionados con
potenciales sesgos, manipulaciones, transgresiones y abusos que en todo sentido
puedan presentarse y que hay que evitar. Los valores organizacionales declarados
intentan prevenir estas situaciones.

El captulo 15 del libro Comportamiento organizacional en busca del desarrollo de


ventajas competitivas expone las caractersticas, ventajas y tipos de cambios en
las organizaciones. Cuando lo lea, centra su atencin en los modelos de cambio
en las organizaciones. Esta lectura ser de utilidad para comprender el concepto
de cambio, resultando til para desarrollar la actividad de aprendizaje de la
presente unidad.
1.3. Naturaleza del aprendizaje organizacional
El aprendizaje individual es el proceso, que permite a los individuos adquirir nuevos
conocimientos, mediante la transformacin de informacin que modifica sus
perspectivas internas y algunas veces su conducta, ampliando sus habilidades y

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capacidades cognitivas y mejorando su comportamiento y los resultados derivados


de ste. Es la base del aprendizaje organizacional. (Martnez y Ruz, 2002).
El proceso de aprendizaje, segn McCombs (1992) y Ellis, Wagner y Longmire
(1999) cumple diez principios fundamentales, as:
1. No ocurre en el vaco, sucede dentro y es filtrado por los pensamientos,
sentimientos y percepciones del individuo.
2. La personalidad influye en el aprendizaje (confianza en s mismo, metas
personales).
3. La informacin previa en el individuo da sentido al nuevo conocimiento.
4. En general al individuo le gusta el desafo y frente al mismo, es ms creativo.
5. Los aprendices desean aprender.
6. Las personas cuentan con niveles propios de desarrollo emocional, intelectual,
cultural y social.
7. El ambiente de aprendizaje es importante.
8. El refuerzo positivo es bien recibido por el individuo.
9. Las experiencias previas son muy importantes y determinan la visin que el
individuo tiene del mundo y su sentido de aprendizaje.
10. Mayor informacin no significa mayor aprendizaje.

El aprendizaje organizacional es un instrumento que contribuye al logro de los


objetivos de las organizaciones y tambin un campo de investigacin. Para el
presente curso se asume como la herramienta aplicada que facilita el logro de los
objetivos corporativos.
En general el aprendizaje organizacional es el proceso que surten los funcionarios
de una organizacin y a travs del cual, adquieren o desarrollan conocimiento, con
el propsito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios y
llevarlos en forma competitiva al mercado. Este conocimiento permite la adaptacin
de la organizacin a un entorno cambiante y el logro de sus objetivos.
El aprendizaje organizacional solo existe cuando se institucionaliza el conocimiento
o el cambio organizacional, Castaeda (2012). Si el cambio o la adquisicin o
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creacin del conocimiento es personal, se hace referencia al aprendizaje individual,


que aunque es requisito para que se d el aprendizaje organizacional, por s mismo
no lo garantiza.
Para estos efectos, es absolutamente necesario que el conocimiento generado o
adquirido por los empleados sea parte integral de la organizacin, ya sea en forma
de polticas, procesos, procedimientos, servicios, manuales, etc.
Mientras la administracin o gestin del conocimiento slo puede aplicarse al
conocimiento organizacional existente, pues es claro que es imposible administrar
un conocimiento que no existe, el aprendizaje organizacional se centra en el
proceso de generacin y adquisicin de conocimiento y de cambio organizacional.
Compartir conocimiento es una conducta comn al aprendizaje organizacional y la
gestin del conocimiento. Se comparte conocimiento para la creacin o adquisicin
de conocimiento organizacional y se comparte conocimiento para la aplicacin de
conocimiento.
Se considera que el aprendizaje organizacional es asimilativo, cuando por
diferentes medios se obtiene informacin y se evala descriptiva o explcitamente,
para utilizarla en el desarrollo de acciones que intentan reproducir a nivel prctico
el conocimiento incorporado, o creativo si, a lo anterior la organizacin aporta algn
nivel de creacin de conocimiento.
El aprendizaje organizacional tambin puede ser innovativo cuando se genera un
retro-aprendizaje despus de poner en prctica las propuestas presentadas, dado
que es necesario revisar la implementacin prctica para determinar los potenciales
ajustes o modificaciones que puedan requerirse.

1.4. Toma de decisiones y aprendizaje organizacional


La toma de decisiones empresariales es el proceso de responder a una
problemtica buscando y seleccionando una solucin o ruta de accin para crear
valor para las partes interesadas de la organizacin (stakeholders). Generalmente
las decisiones organizacionales son programadas o no y son tomadas contando con
variados niveles o grados de certidumbre.
Las decisiones organizacionales son programadas, si estn establecidas y son
parte de la rutina de toma de decisiones. Las no programadas son aquellas que se
toman para atender a problemas o situaciones no frecuentes o espordicas, o que
requieran procesos especficos de solucin, y por lo tanto son eventuales.
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En situaciones en la que se cuenta con un alto nivel de certidumbre, es posible


anticipar (prever) los resultados que vendrn una vez tomada la decisin
correspondiente, esta certidumbre depender directamente de la calidad, cantidad
y confiabilidad de la informacin con que se disponga, y de qu tanto se est en
capacidad de conocer y comprender las relaciones de causa y efectos implcitas.
No obstante lo anterior, la toma de decisiones implica la asuncin de riesgos, pues
aunque se disponga de informacin y se conozcan los escenarios en proceso de
anlisis y las consecuencias de cada uno de ellos, es difcil precisar con un nivel
aceptable de certeza lo que en realidad suceder.
La incertidumbre significa que al momento de tomar las decisiones, la organizacin
cuenta con una base frgil de informacin, de la que no se sabe si es o no confiable,
generndose un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la
situacin cambie para bien o no, despus de tomada la decisin.
En general, existen algunas herramientas tiles para la toma de decisiones
empresariales, a continuacin se enumeran y describen algunas de ellas.

Anlisis de Pareto. Se trata de una comparacin cuantitativa y ordenada de


elementos o factores dependiendo de su contribucin a un determinado efecto
(el famoso 80-20).
Sus propsitos generales son analizar las causas, estudiar los resultados y
planear mejoras continuas. As es posible para la organizacin, analizar distintas
agrupaciones de datos, identificar los problemas y sus correspondientes causas,
y determinar las oportunidades de mejora y la prioridad de las soluciones.

rboles de decisiones (AD). Es un modelo de prediccin basado en diagramas


de construcciones lgicas derivados de determinadas bases de datos
(inteligencia artificial), similar a los sistemas de prediccin basados en reglas,
que sirve para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren
de forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
Se caracteriza por contar con entradas o ingresos que pueden ser objetos o
situaciones, descritos por sus atributos, que determinan una respuesta
especfica, es decir, una decisin tomada a partir de dichas entradas. Los valores
que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser discretos o continuos,
en el primer caso se trata de una clasificacin y en el segundo de una regresin.

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El AD permite la realizacin de un test a medida que se avanza hacia sus hojas


para llegar a una decisin. Suele contener nodos internos y de probabilidad,
hojas y arcos. El nodo interno contiene una prueba (test) sobre algn valor de
una cualquiera de las propiedades; el de probabilidad indica que debe ocurrir un
evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema.
Un nodo hoja significa el valor que generar el AD y sus ramas representan los
posibles caminos que se debern tomar de acuerdo con la decisin tomada.
Es uno de los mejores mtodos, para el anlisis de una decisin.

Programacin lineal (PL). Se trata de un modelo matemtico de programacin


lineal que permite determinar una decisin ptima, originalmente desarrollado
para las fuerzas militares con el objetivo de planificar y reducir sus costos y
aumentar las prdidas del enemigo.

Anlisis costo-beneficio. Compara los beneficios contra los costos generados


durante un determinado ejercicio para la toma de decisiones, y busca en todos
los casos obtener los mayores beneficios. Si los beneficios son mayores
significa que se obtiene utilidad y en caso contrario, prdida. Se trata de
determinar los factores que originan beneficios o prdidas, para consolidarlos o
contrarrestarlos.

Simulacin. Como su nombre lo indica se trata de software que permite simular


en forma dinmica las consecuencias de las decisiones tomadas, es decir,
prever los impactos de las mismas en diferentes escenarios; es decir,
dimensionar consecuencias no previstas.

Matriz DOFA. Es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para diagnosticar


la situacin de la organizacin ante las condiciones actuales y las tendencias
que el ambiente organizacional plantea. Permite determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa, lo mismo que las amenazas y oportunidades, todo
los cual se utiliza para tomar las decisiones que le favorezcan en mayor medida.

El aprendizaje organizacional depende directamente del conocimiento que tengan


los empleados de la organizacin y especialmente de la gestin desarrollada para
su transferencia y consolidacin, y como se menciona a lo largo de esta seccin, es
determinante en el desempeo de la empresa, por lo cual es fundamental
asegurarse de conocer y entender su funcionamiento para poder administrarlo en
lnea con los intereses de la organizacin.
De otro lado, para que el conocimiento organizacional fluya en las direcciones
requeridas en forma apropiada es indispensable contar con buenos canales de
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comunicacin. Los directivos deben tomar en cuenta la naturaleza de sus


colaboradores para impulsar un proceso interno de comunicacin efectiva,
seleccionando lderes, consolidando el trabajo grupal e incorporando TIC para
motivar y facilitar este proceso.
En todos los casos, se recomienda tener en cuenta la opinin, habilidades y
limitaciones de los empleados, para la implementacin de los procedimientos que
soporten y conlleven a la generacin del conocimiento organizacional, que permita
la construccin de la ventaja competitiva que la diferencie la empresa en el mercado.

Tema 2: El comportamiento organizacional


Qu es el comportamiento organizacional y cul es su relacin con las aptitudes,
actitudes y conducta individuales y de grupo?
2.1. Conceptos sobre el comportamiento organizacional
Existen diferentes definiciones del comportamiento organizacional (CO), todas las
cuales, de una u otra forma hacen referencia a la interaccin, relacin entre
personas, grupos de personas y organizaciones, o a una disciplina, campo de
estudio, o de aplicacin de conocimiento, que busca mejorar la efectividad
organizacional.
Dos de los referentes principales para el desarrollo de esta obra lo definen as:
(Robbins, S., 2004, pg. 8) () un campo de estudio que investiga el impacto de
los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin.
(Slocum, J. & Hellriegel, D., 2009, pg. 4) Estudio de individuos y grupos en el
contexto de una organizacin y el estudio de los procesos y prcticas internas que
influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la organizacin.
De lo anterior se puede entender el CO como: el estudio de lo que los individuos
hacen en la organizacin, que la distingue de otras y tiene el propsito de hacerla
mejor y ms efectiva. Por ello se debe ver al individuo como un fenmeno
multidimensional sujeto a la influencia de diversas variables (internas y externas) de
lo cual depende su comportamiento personal y ms all el colectivo.
Como el comportamiento humano se origina en las necesidades y sistemas de
valores de las personas, aunque puede ser controlable, es generalmente
impredecible dentro de las organizaciones y no existen soluciones prefabricadas

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nicas para solucionar los problemas de la empresa, ni frmulas simples y prcticas


para trabajar con sus colaboradores.
Como sugieren Davis y Newstrom (1990) si se est dispuesto a pensar en las
personas como seres humanos es posible trabajar eficazmente con ellas, as las
cosas, lo que se debe hacer es incrementar la comprensin, capacidades y recursos
existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en la empresa,
nada fcil de lograr pero aportan mucho valor a la organizacin.
(Amors E., 2007, Pg. 6) plantea que los objetivos y metas del CO, son:
Describir, sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones
distintas, para que los directivos tengan un lenguaje comn para comunicarse en
relacin con el comportamiento de sus colaboradores.
Comprender, por qu las personas se comportan como lo hacen, de manera que
puedan explicar por qu lo hacen e implementar o mejorar mtodos para tratar
este asunto.
Predecir, el comportamiento futuro de los empleados, es decir, anticipar cules
funcionarios sern dedicados y productivos, o se presentarn retrasos,
problemas, o en general, cualquier tipo de conducta perturbadora y acometer las
acciones correctivas oportunamente.
Controlar, al menos en parte, las actividades humanas en la empresa. Los
responsables de los resultados en la empresa necesitan poder influir
positivamente en las competencias, trabajo colaborativo, comportamiento y
productividad de sus subalternos.
De otro lado, Robbins P. (2004) plantea que el comportamiento humano se da a tres
niveles: individual, grupal y colectivo, cada uno de los cuales se encarga de la
comprensin y la administracin del comportamiento de las personas, grupos u
organizacin respectivamente. Se pasa del nivel individual al grupal y de ste a la
organizacin, as se conforma sistemticamente el CO.
Los tres niveles bsicos se imbrican en forma anloga a los ladrillos de un edificio,
cada uno se coloca vinculado a los de su nivel y sobre el anterior, de modo que
cada nivel es consecuencia del anterior: primero estn los individuos (con sus
caractersticas personales) luego los grupos y finalmente la organizacin, como un
sistema formado por todos los grupos y colaboradores de la empresa.
El anlisis del CO por niveles tiene la virtud de permitir, en la medida en que se logre
interrelacionar el conjunto de variables que se presentan en cada uno de los niveles,
entender su influencia y consecuencias en la conducta y resultados humanos, y
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determinar qu se requiere para potenciarlos y lograr el mximo provecho en el


desarrollo de sus responsabilidades laborales.
A continuacin se analizan estos tres niveles.
2.2. La conducta individual y grupal
El comportamiento personal, segn Chiavenato, I. (2009), presenta una serie de
caractersticas, que no dependen slo de las caractersticas propias individuales,
sino tambin de la influencia de la organizacin, y sobre los siguientes principios
humanos:
El individuo tiene una capacidad limitada de respuesta en lo que difiere de los
dems, pues esta capacidad depende de sus aptitudes (innatas) y de su
aprendizaje (adquisicin).
El individuo comparado con los dems, tiene necesidades diferentes y puede
tener ms de una necesidad prioritaria en un momento dado, para satisfacerlas
desarrolla actividades concretas.
El individuo percibe y evala las experiencias existentes en su entorno, que le
sirven como referencia para evaluar y seleccionar las que mejor se acomoden a
sus valores y necesidades. Los seres humanos actan dependiendo de su
percepcin de la realidad circundante y comprensin de lo que pueden hacer y
lograr.
El individuo es un ser social, que para desarrollarse necesita interrelacionarse e
interactuar con otras personas, grupos u organizaciones.
El individuo se comporta de una manera determinada, dependiendo de sus
necesidades, recursos, valores, motivaciones, etc.
El individuo reacciona emocionalmente, no es imparcial (neutral) ante lo que
percibe o experimenta, es decir, le gusta, no le gusta, y de esto dependen sus
acciones y resultados.
El individuo siente, reacciona, evala, decide y acta.
Segn Robbins (2004) el comportamiento humano es un modelo complejo, que se
orienta psicolgicamente, en relacin con su naturaleza, caractersticas, mltiples
necesidades y potencialidad, y como se cita atrs, particularmente distinto entre una
persona y otra en cuanto a su estructura y complejidad.
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En general las personas que integran una organizacin arriban con ciertas
caractersticas personales que influyen decididamente sobre su comportamiento
laboral, algunas de la cuales son imposibles o difciles de modificar como la edad,
sexo, valores, estado civil, etc., y otras sobre las cuales se puede actuar como las
actitudes y habilidades, etc., por medio del aprendizaje y la motivacin.
Un grupo humano es un sistema social, conformado por las actividades,
interacciones y sentimientos compartidos entre los integrantes del grupo, y se
compone de un sistema interno (actividades, interacciones y sentimientos que
emergen espontneamente entre los miembros dependiendo de los que se les pida)
y otro externo (actividades, interacciones y sentimientos requeridos, sentimientos
dados, y la relacin existente entre estos elementos).
El comportamiento de los individuos estando en grupo es diferente a cuando se est
solo. La comprensin del comportamiento individual dentro de un grupo, se hace
ms compleja, al aceptar tal hecho. Lo cual es particularmente importante conocer
y comprender para el manejo de grupos, en especial por parte de los
administradores y lderes organizacionales.
Las personas, dentro de un grupo, se ven influenciadas por los patrones de
comportamiento que se espera que muestren, por las normas de comportamiento
que se consideran aceptables y por el grado de empata o desagrado que se
presente entre los miembros del grupo. Conocer bien estos aspectos, permite el
adecuado diseo de equipos de trabajo eficaces.
El comportamiento organizacional es el nivel ms alto de complejidad y resulta de
agregar una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual
y grupal y, as como el grupo es ms que la suma de sus miembros individuales, las
organizaciones son ms que la suma de los grupos que la conforman.
A este nivel corresponden las decisiones relacionadas con el diseo de la
organizacin formal, la tecnologa, procesos y actividades requeridas, la
determinacin de polticas, procesos de seleccin, programas de capacitacin,
mtodos de evaluacin del desempeo del recurso humano, manejo de los niveles
de presin y estrs en el trabajo.
"Una Organizacin es un conjunto de personas que actan juntas y dividen las
actividades de forma adecuada para alcanzar un propsito en comn...dependen
de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran
en su funcionamiento. Los recursos humanos estn constituidos por individuos y
grupos". (Chiavenato, I., 2009, Pg. 24).
Como es evidente, dentro de las organizaciones tienen lugar tanto el
comportamiento grupal, como el individual, los cuales son la base del
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organizacional, de hecho, se configura a partir de estos. Por ello es fundamental


que el administrador las tome en cuenta para estudiarlas, entenderlas, de forma tal
que pueda definir cmo usarlas y administrarlas en beneficio de la compaa y sus
colaboradores.
2.2. Definicin de las aptitudes y las actitudes de un individuo
Se explicar ahora el significado de los trminos de aptitud y actitud de un individuo,
en su relacin con la organizacin.
Como se ha visto a lo largo de este curso, la organizacin es muy importante, en la
medida en que, por un lado, cumple una funcin social: produce todos los bienes y
servicios requeridos por la sociedad, y por otro, proporciona el espacio en el que la
mayora de las personas desarrollan la mayor parte de sus vidas.
Ahora bien, se sabe que la empresa tambin es un sistema en el que se conjugan
toda una serie de recursos, para producir los bienes y servicios requeridos por la
sociedad en forma efectiva, es decir, atendiendo las necesidades de los
stakeholders y alcanzando los objetivos corporativos de competitividad en el
mercado y generacin suficiente de rentabilidad.
Uno de los recursos ms importantes utilizados por las organizaciones junto a la
tecnologa, maquinaria, instalaciones, financiamiento, etc., es el humano, que la
distingue de cualquiera otra, en especial porque define su conducta o
comportamiento corporativo, y su efectividad (eficiencia y eficacia), mismas que
dependen de la aptitud y actitud de sus colaboradores.
Hay muchas definiciones acerca de los conceptos de aptitud y actitud, a
continuacin se abordan algunos de manera simple, sucinta y prctica:
La actitud se refiere a lo que la persona quiere hacer (deseos, metas y proyectos
personales) y que generalmente se manifiesta como una respuesta, intelectual y/o
emocional, ante estmulos externos tales como situaciones, acontecimientos
personales, familiares, locales, regionales o mundiales, que le afectan y condicionan
su conducta.
En general, toda actitud se conforma de tres componentes:

Afectivo. Es lo que se siente, a favor o en contra, en relacin con personas, o


situaciones que estn u ocurren a nuestro alrededor, y son la materia prima de
este componente.

Cognitivo. Se constituye de las opiniones, ideas, creencias, etc. que a nivel


personal se tienen sobre las mismas variables del componente anterior. Con

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este componente se construyen las experiencias a travs de las cuales se


reconoce o interpreta la realidad presente.

Conductual. Est constituido por el conjunto de actos o respuestas ante los


estmulos externos, que depende de los componentes anteriores.

Es muy importante tomar en cuenta que estos tres componentes son muy
importantes en la determinacin de la conducta personal y grupal al interior de las
empresas, y estn ntimamente relacionados entre s, de hecho, son inseparables y
van cambiando como respuesta a la dinmica del entorno en el que se mueven las
personas, es decir, se van ajustando a los acontecimientos.
Por aptitud se entiende, lo que una persona es capaz de hacer y que representa
sus competencias profesionales y otro tipo de destrezas, como su capacidad
cognitiva y emocional.
Lograr y mantener un clima organizacional, de actitud positiva, es una tarea
compleja y retadora, en cabeza de sus directivos o lderes, que como parte
fundamental de sus funciones, debern conocer muy bien a sus colaboradores, de
modo que estn en capacidad de saber cmo motivarlos para lograr de ellos la
actitud que la empresa requiere para el logro de sus objetivos.
Pero adems de lograr desarrollar y mantener un clima de actitud positiva en la
organizacin, para el logro de sus objetivos, es imprescindible lograr que la empresa
como un todo sea tambin apta, para desarrollar en forma eficiente y eficaz las
actividades requeridas para alcanzar tales propsitos, lo cual ser una tarea
imposible sin la aptitud requerida del personal que la conforma.
En conclusin, se necesita que los colaboradores de la empresa, no slo tengan las
competencias necesarias para el desempeo de sus responsabilidades, sino
tambin la actitud requerida para mostrar su satisfaccin e involucramiento con el
cargo y compromiso con la empresa, en otras palabras, para alcanzar el xito
organizacional se requiere de aptitud ms actitud.
Por lo anterior es importante resaltar que tanto la actitud como la aptitud del
individuo pueden ser trabajadas desde la empresa, as:

Actitud: mediante la motivacin, informacin, comunicacin, aprecio, y


satisfaccin en el trabajo.

Aptitud: con capacitacin, informacin, desarrollo y comunicacin.

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Lo recomendable es incorporar y/o mantener las personas que tengan la aptitud y


actitud positiva necesarias, en caso que solo cuenten con la primera, se deben
emprender procesos de motivacin para alcanzarla.
En los casos en que se deba contratar personas sin las aptitudes (competencias)
especficas requeridas por la empresa, se deben incorporar a procesos de
capacitacin hasta formarlas, es decir, hasta que logren dichas competencias. Si
tampoco tienen la actitud, se debe considerar su no incorporacin, reubicacin, o
despido, segn sea del caso.
2.3. Diseo de un modelo y aplicacin gerencial del comportamiento
organizacional
El Diseo Organizacional (DO) bsicamente puede entenderse en dos sentidos: por
un lado, como la construccin de la organizacin en su entorno y por otro, como la
forma, o la estructura que adquieren las organizaciones.
Para este curso se entender por DO la definicin y establecimiento de funciones,
procesos y relaciones formales de la organizacin, para todo lo cual deben
analizarse una amplia variedad de factores que influyen en su desempeo, y de los
que se ha hecho mencin en apartes anteriores, todos los cuales se presentan en
el medio ambiente (entorno) de la empresa.
Estos factores tienen que ver con la economa: salarios, tasas de inters, inflacin
y de cambios, crisis o bonanzas, etc.; legislacin: laboral, comercial, etc.; tecnologa:
comunicaciones y relativa a procesos productivos por ejemplo; poltica: tipos de
gobierno, en todos sus matices, de derecha, centro o izquierda; pblico, mercados,
competencia, proveedores, etc.
No se debe olvidar que el anlisis de los factores que influyen en el comportamiento
de la organizacin incluye tambin la demografa, el medio ambiente (naturaleza) y
el anlisis de la empresa misma; es decir, de sus recursos, incluido el humano entre
otros.
De lo anterior, se deduce que el diseo de la empresa implica la intervencin de
conocimientos de diferentes disciplinas, es decir, interdisciplinariedad, se basa en
la gestin, organizacin y diseo, que puede considerarse como un rea especfica
dentro del estudio organizacional y la administracin del cambio de personas y
grupos aplicado al diseo, que tiene lugar en la organizacin.
Como se indica en prrafos anteriores, el DO desarrolla y genera la infraestructura
en la que suceden las actividades de la empresa y permite que sus competencias
se lleven a cabo cumpliendo los procesos y procedimientos establecidos, todo en

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procura del objeto bsico de las empresas, mantener y mejorar su estructura para
honrar su promesa de valor en el mercado.
Hoy el aporte de las TIC permite un espacio muy favorable para la creatividad en
busca de la creacin y mantenimiento de un clima organizacional favorable de
satisfaccin, productividad y xito, plasmado en el diseo de una estructura de
organizacin efectiva.
El proceso de desarrollo organizacional sugiere varios pasos o etapas, como:

Diagnstico inicial
Integracin de informacin
Retroalimentacin y confirmacin de la informacin
Diagnstico de la situacin
Definicin de objetivos y estrategias
Planeacin de la accin y solucin de problemas
Construccin de equipos de trabajo
Evaluacin y seguimiento de los grupos

Los administradores deben implementar y ejercer procesos de control adecuados


para garantizar que el desempeo de los grupos de trabajo cumpla con las
expectativas planteadas y determinar si se requieren cambios para ser ms
eficientes y eficaces; es decir, para predecir los ajustes requeridos para que la
organizacin siga siendo competitiva en el mercado.
(Robbins, S., 2004, pg. 481) define la estructura organizacional como la forma en
que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente y
plantea que los administradores deben considerar seis elementos clave al disear
esta estructura de la organizacin:
Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, extensin del
tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
La especializacin del trabajo corresponde al grado en el que las tareas en la
organizacin se distribuyen en cargos o puestos separados, la
departamentalizacin es la base segn la cual se agrupan los puestos de trabajo.
Una vez que los cargos se han dividido debido a la especializacin, estos se
agrupan para poder coordinar las tareas comunes.
Por cadena de mando se entiende la lnea de mando o de autoridad, que va desde
el nivel superior de la organizacin hasta el inferior y define quin reporta a quien y
a quin debe acudirse en caso de dificultad. La autoridad, es el derecho inherente
a un cargo superior (jefe) para dar rdenes y esperar que sean cumplidas.

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Cuando el subordinado tiene solo un jefe al cual reportar y responder existe unidad
de mando.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, son cada vez
menos relevantes debido a los desarrollos de la tecnologa de computacin, TIC y
la tendencia creciente de delegacin de poder de decisin en y dar autonoma a los
colaboradores.
El Tramo de control, hace referencia al nmero de subordinados que un jefe puede
dirigir eficaz y eficientemente y permite establecer el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin. Si todos los otros factores permanecen
constantes, mientras ms amplio o grande sea el tramo de control, ms eficaz ser
la organizacin, pues se necesitarn menos jefes.
De otro lado, la concentracin o no de la toma de decisiones, determina si la
organizacin es centralizada o descentralizada. Se consideran centralizadas
aquellas, en donde los cargos de mayor jerarqua toman todas las decisiones y los
de nivel inferior se limitan a cumplirlas, y descentralizadas en las que las decisiones
se delegan en los jefes ms cercanos a los colaboradores.
Como se puede inferir, la centralizacin se refiere al grado en el que la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin y slo a la autoridad
formal, es decir, al derecho inherente en un cargo en particular.
Si la direccin superior asume las decisiones clave con poca o nula participacin
del personal de nivel inferior, la organizacin es centralizada, si por el contrario, el
personal de nivel inferior tiene mayor autonoma y discrecionalidad para opinar y
decidir, es descentralizada. Entre mayor sea este nivel de autonoma y
discrecionalidad, mayor ser la descentralizacin.
La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los cargos o
puestos de trabajo dentro de la organizacin. En la medida en que un cargo est
muy formalizado, el responsable tendr poca o ninguna discrecionalidad sobre lo
que se debe hacer, cundo y cmo hacerlo. Esto facilita y permite lograr una
produccin uniforme y consistente.
En este caso, es comn encontrar, manuales de procedimientos que describen al
detalle los cargos y normas organizacionales en forma clara y especfica.
Cuando la formalizacin es baja, los colaboradores tienen mayor libertad para
desempear sus labores (discrecionalidad en su trabajo) pues el comportamiento
en el desempeo del cargo no est programado tan detalladamente.

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Es claro entonces, que a mayor discrecionalidad en el desempeo del cargo, mayor


ser la posibilidad de que el colaborador, aporte a su propia gestin y desempeo.
La estandarizacin (formalizacin) elimina la posibilidad de que los colaboradores
se comporten en formas alternativas e induce a que ignoren estas posibilidades.
Segn Robbins S. (2004) los diseos organizacionales ms usuales, son: las
estructuras simple, burocrtica y matricial:
Estructura simple. Se caracteriza por tener un bajo grado de
departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una
sola persona y escaza formalizacin.
Estructura burocrtica. Se caracteriza por tener operaciones muy rutinarias que
se alcanzan mediante especializacin, normas muy formalizadas, alta
departamentalizacin, autoridad centralizada, tramos cortos de control y toma de
decisiones delineada en la cadena de mando establecida.
Estructura matricial. Se caracteriza por tener lneas dobles de autoridad, en
otras palabras, por combinar la departamentalizacin funcional con la de
producto; es decir, rompe el concepto de unidad de mando, en este caso, los
empleados tienen dos jefes: el de su departamento funcional y el del producto.
Todas estas estructuras tienen sus respectivas ventajas y desventajas, y por s
mismas no representan el ideal para una empresa en particular, de lo que se deduce
que el administrador debe estar en capacidad de analizar el caso especfico de su
organizacin y elegir cul de estos diseos se acomoda mejor a su misin y visin
empresarial.
Robbins tambin identifica otros modelos de organizacin menos comunes y ms
nuevos: las estructuras de equipo, virtual, sin fronteras y femenina, todas las cuales
se describen a continuacin:
Estructura de equipos de trabajo. Se han convertido en un medio muy comn
para organizar las actividades de trabajo. Cuando los equipos de trabajo se
convierten en el eje de coordinacin central, se tiene una estructura de equipo.
Rompe la barrera departamental y delega la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo.
Este tipo de estructura exige que los colaboradores sean tanto especialistas
como generalistas.
Estructura de organizacin virtual. Se cuenta con una organizacin central,
pequea, que incorpora a la mayora de sus colaboradores para trabajar

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externamente en el cumplimiento de sus responsabilidades, es decir para


desarrollar desde fuera de su sede las principales funciones de negocios.
Estructura de organizacin sin fronteras. Busca eliminar la cadena de mando,
tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos por equipos de
trabajo en que se delegan facultades.
Estructura de organizacin femenina. Se caracteriza por otorgar un
tratamiento humanista a los colaboradores, limitar o eliminar el oportunismo,
definir la carrera laboral por el servicio a los dems, crear una comunidad
preocupada por y participativa del poder, y comprometerse con el crecimiento del
empleado.
En este caso, tampoco es posible sugerir una de estas estructuras como la ideal o
mejor para una determinada organizacin. Es preciso analizar cada caso a la luz de
los postulados consignados a lo largo de esta obra, para definir el diseo
organizacional ms apropiado y conseguir que la empresa en estudio, sea efectiva,
es decir competitiva en el mercado.
De esta manera, no slo ser posible atender las necesidades del mercado en forma
competitiva (mejor que la competencia), sino que se lograr responder de la mejor
manera a las expectativas e intereses de todos los grupos de inters de la
organizacin (consumidores, clientes, accionistas, colaboradores, pblico,
sociedad).
El texto Comportamiento organizacional expone los conceptos de comportamiento
organizacional, conducta individual y grupal. Lea los captulos 2 y 8, destacando
las acciones de las conductas individuales y grupales que influyen para mejorar la
efectividad en una organizacin. Esta lectura es til para desarrollar la actividad
de aprendizaje de la presente unidad.

Tema 3. Los procesos de comunicacin y motivacin en


la organizacin
Cules procesos apoyan y cul es su importancia para el desarrollo
organizacional?

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3.1. Comunicacin y motivacin en la organizacin


Segn Fernndez, C. (2002), la comunicacin organizacional puede entenderse de
formas distintas.
En primer trmino, se concibe la comunicacin, como el proceso social ms
importante, que ha permitido el desarrollo de la sociedad humana y sus formas de
cultura, de hecho, es consustancial a cualquier forma de relacin humana y por lo
mismo a la organizacin sin importar su tipo o tamao, en donde se da como un
fenmeno natural.
Es imposible imaginar una organizacin que no haga uso de la comunicacin. sta
se compone del conjunto total de mensajes que por diferentes medios se
intercambian entre sus integrantes, y entre sta y sus grupos de inters
(stakeholders).
Los mensajes que se intercambian al interior de una organizacin o entre esta y sus
stakeholders, se trasmiten a travs de varios tipos de canales, as:

Informales: constituyen la red natural de relaciones al interior de la


organizacin, que siempre existirn y por lo cual es fundamental conocerlas y
aprender a utilizarlas para canalizar cierto tipo de mensajes y obtener
retroalimentacin.

Interpersonales: es la forma de comunicacin que se da entre dos personas


que estn fsicamente prximas y que producen y transmiten mensajes que
responden a los mensajes que han sido generados por la otra u otras personas
implicadas en la relacin o conversacin.

Medios de comunicacin: se refieren a los instrumentos o formas de contenido


a travs de los cuales se desarrolla el proceso de comunicacin, que estn en
permanente evolucin y pueden ser masivos como los mensajes de texto, la
radio, etc., o interpersonales como el telfono o impersonales como los
manuales, por ejemplo.

Formales: segn el origen y la direccin que sigan entre emisor y receptor


pueden ser descendentes, ascendentes u horizontales. Los primeros se
generan desde cargos de mayor jerarqua para enviar mensajes a los dems
niveles de la organizacin, los segundos van en va contraria y permiten que la
direccin reciba retroalimentacin desde la base. Los horizontales se dan entre
compaeros de un mismo nivel.

Tambin puede entenderse la comunicacin organizacional como la disciplina que


estudia, la forma en que se produce o desarrolla el fenmeno de la comunicacin
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dentro de las organizaciones, y entre stas y su entorno, para aportar a la


identificacin de las formas ms eficientes para lograr los objetivos, compartir
informacin corporativa clave y proyectar la imagen empresarial deseada al pblico
externo.
De igual forma, por comunicacin organizacional tambin es entendida como el
conjunto de procesos, tcnicas y actividades que buscan facilitar el flujo de
mensajes entre los miembros de la organizacin, o entre sta y su entorno; o influir
en las percepciones, opiniones, actitudes, conductas y comportamientos del pblico
objetivo (interno y externo) para alcanzar en forma efectiva sus objetivos.
As las cosas, la comunicacin organizacional puede ser interna o externa.
Como su nombre lo indica, la comunicacin interna es la que se da al interior de la
empresa y se compone del conjunto de actividades desarrolladas por esta para
crear y mantener las buenas relaciones con y entre sus colaboradores, mantenerlos
debidamente informados, motivados y con sentido de pertenencia a la organizacin.
Se considera que la comunicacin es externa, cuando se produce entre la
organizacin y su entorno. Se conforma del conjunto de mensajes dirigidos por la
empresa a los stakeholders distintos de sus empleados: clientes, proveedores,
distribuidores, autoridades, accionistas, etc.), con quienes en general se busca
mantener o mejorar las relaciones.
De otro lado, es evidente que la comunicacin en la organizacin es una
responsabilidad compartida entre los emisores y los receptores de los mensajes
intercambiados.
En la medida en que todos los funcionarios de la organizacin, sin importar su rango,
participan en uno o ms de los procesos de comunicacin que tienen objetivos
predeterminados, el que estos procesos se realicen en forma adecuada y oportuna,
es sin duda, responsabilidad de todos, sin importar el rol que desempeen y el nivel
de responsabilidad que les corresponda.
Por otra parte, las necesidades de comunicacin organizacional son variadas, dado
que existe un amplio abanico de asuntos que hacia y desde el interior y exterior de
la misma se deben compartir, y que se pueden clasificar en tres categoras:
Informacin relacionada con la organizacin en general. Se refiere a todo lo
relacionado con lo que la organizacin es y hace, incluye: misin, visin, valores
objetivos, estrategias, polticas, planes organizacionales, marcas, productos,
etc., y otros aspectos corporativos, tales como incorporaciones o salidas de
personal por ejemplo.

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Informacin acerca del trabajo. Comprende toda la informacin relacionada con


el trabajo que las personas desempean, es decir con lo que se espera de ellas
como: funciones, procesos, horarios, parmetros de evaluacin de su
desempeo, remuneracin, incentivos, reconocimientos, etc.
Informacin relacionada con asuntos que afectan a la vida personal y familiar. Se
refiere a toda informacin de inters para los colaboradores y que tenga que ver
con su bienestar personal y familiar: pensiones de jubilacin, salud, capacitacin,
vivienda, seguridad e higiene, actividades culturales, sociales y deportivas, etc.
Para atender las mltiples necesidades de comunicacin empresarial, facilitar los
procesos de comunicacin y hacer que esta responsabilidad compartida sea
cumplida efectivamente, cada vez un nmero mayor de organizaciones est
creando reas y contratando profesionales especializados para apoyar estas
actividades.
El cumplimiento de tales responsabilidades por parte de dichas reas y
profesionales est orientado principalmente a apoyar el logro de los objetivos
organizacionales, en lo cual debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Garantizar que los funcionarios de la empresa reciban en forma oportuna y
confiable toda la informacin respectiva, (sobre la empresa, trabajo, personas,
entorno, etc.) de manera que como se menciona atrs, en todo momento, sepan
lo que necesitan para el mejor desempeo de sus labores.
Promover la identificacin de los colaboradores con la organizacin, con su
misin, visin valores, polticas, productos, etc., es decir coadyuvar a desarrollar
y consolidar su sentido de pertenencia, bsicamente mediante la difusin de
estos elementos de la cultura empresarial que les facilitan hallar sentido y
direccin, y orientan su acciones y decisiones.
Promover la integracin entre la empresa y sus funcionarios, y entre estos
mismos, a travs de una mejor comunicacin (vertical y horizontal), trabajo
colaborativo (en equipo), superacin de barreras entre personas, niveles y reas,
desarrollo de un clima laboral de apoyo mutuo para el logro de los objetivos y
metas comunes e institucionales.
Promover y facilitar la creacin de la imagen organizacional pblica deseada, lo
cual obviamente deber ser soportado por el comportamiento general, productos,
servicios, etc., de la organizacin.
Junto con la comunicacin, de la que se acaba de hablar, el liderazgo y el trabajo
en equipo, de los cual se hablar ms adelante, la motivacin juega un papel
fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, de hecho, es difcil

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concebir o encontrar una organizacin exitosa en la que sus colaboradores no


ostenten un alto grado de motivacin.
Segn Woolfolk, Anita (2006), la motivacin puede entenderse, como la seal o
nfasis que una persona revela o refleja hacia una forma determinada de satisfacer
una necesidad y con lo cual genera o incrementa su impulso para llevarla o no a
cabo. As las cosas, la motivacin es ese estado interno de nimo que activa, dirige
y mantiene la conducta de un individuo.
De la definicin anterior, se infiere que la motivacin es esa caracterstica humana
que influye decididamente sobre el nivel de compromiso del individuo o grupo de
personas, e incluye todos aquellos factores que generan, encausan y soportan su
conducta de una manera especfica. Es decir, que en trminos generales la
motivacin trata del esfuerzo humano requerido para lograr una meta.
Por su lado y en relacin con las organizaciones, Robbins, P. (2004), define la
motivacin como la voluntad de comprometer altos niveles de esfuerzo para lograr
las metas de la empresa y que se encuentra condicionada por la capacidad que
tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual de quienes participan
en el mismo.
En el planteamiento anterior, se destacan tres conceptos claves en ntima
interrelacin: metas organizacionales, necesidades del individuo y esfuerzo
requerido para comprometerse y trabajar en la consecucin de tales metas.
Es evidente entonces, que las directivas deben concentrarse en conocer las
necesidades de sus colaboradores, para desde la empresa permitir o facilitar el que
puedan satisfacerlas, de una manera tal, que les comprometa hasta el punto en que
decidan hacer su mximo esfuerzo individual y colectivo, para alcanzar las metas
organizacionales, en otras palabras, que se sientan suficientemente motivados.
Segn Robbins para dinamizar la motivacin en la organizacin, los directivos o
administradores deben tomar en cuenta que el comportamiento humano:

Tiene causas que responden a estmulos internos y externos (herencia y medio).


Es motivado: est orientado hacia algn objetivo, tiene una finalidad (satisfacer
una necesidad).
Se origina en algo: impulso, necesidad, deseo, tendencia.
Ahora bien, si se acepta que el esfuerzo individual y de grupo de los colaboradores
de la organizacin es una condicin bsica para acometer las labores o acciones
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que conlleven al logro efectivo de los objetivos corporativos, es indispensable


entonces comprender en qu consiste la motivacin laboral (organizacional) y cmo
lograrla:
La motivacin laboral, se puede entender como el conjunto de estmulos,
intencionales o no, a los que estn expuestos los colaboradores de una
organizacin y que hacen que tengan un mejor o peor desempeo en sus labores.
Estos estmulos son de diverso origen: personal, familiar, organizacional, social,
ambiental, etc.
Como se cita atrs, es importante que los administradores sean capaces de
identificar los individuos que son o no sensibles a los estmulos que desarrolla y
ofrece la organizacin y validar su efectividad en conseguir que en conjunto den lo
mejor de s para el logro de los objetivos corporativos, tambin para con base en tal
diagnstico definir las estrategias a seguir con este objetivo.
A continuacin se detallan algunas de las estrategias que se pueden implementar
para motivar a los colaborares.

Identificar la(s) persona(s) que se necesita y quiere motivar.

Conocer sus hbitos y su conducta frente a otros e intentar saber sobre su vida
familiar, en lo posible con personas que le sean allegadas.

Definir su personalidad, para establecer sus necesidades y entender su


comportamiento en lo personal y colectivo

Con base en los diagnsticos anteriores definir el estmulo apropiado para influir
positivamente en su compromiso y rendimiento hacia los objetivos corporativos
trazados.

Los estmulos pueden ser de diversa ndole: aumento salarial, ampliacin de las
vacaciones, prestaciones extralegales, bonificaciones, regalos, apoyo a la
familia, capacitacin, teletrabajo, instalaciones deportivas, etc. La idea es
escoger el o los que mejor estimulen o motiven a los colaboradores para que
comprometan decididamente su mejor esfuerzo.

El estmulo seleccionado (o el conjunto de ellos) debe ser adecuada y


oportunamente comunicado a los colaboradores, e implementado de manera tal
que honre la promesa de valor hecha a los colaboradores.

Finalmente debe ponerse en prctica el ejercicio del control requerido para


hacer el seguimiento sobre el comportamiento de los colaboradores y constatar
si estn o no respondiendo al estmulo y determinar los ajustes a que haya lugar.

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Para concluir, se puede afirmar que a menos que existan buena comunicacin y
motivacin suficiente, los colaboradores de la empresa no se esforzarn en la forma
requerida para desempear sus actividades en forma tal que se logren las metas y
objetivos organizacionales.
3.2. Liderazgo
En las organizaciones la gerencia o administracin estn ntimamente relacionadas
con el liderazgo, al punto que es muy difcil hablar de uno de estos conceptos sin,
de alguna forma, hacer referencia al segundo. En general el liderazgo es definido
como la habilidad de los seres humanos o las empresas para comunicar y hacer ver
a otros su potencial y ponerlo en prctica de manera efectiva.
Se considera como un lder a quien influye en otras personas y logra integrarlos
como sus seguidores en el logro de un objetivo comn, para lo cual debe, estar en
capacidad de conocerlos y especialmente entenderlos para ejercer una influencia
tal que les motive, inspire y desarrolle su potencial. Un liderazgo adecuado y efectivo
puede llevar al xito de la organizacin, caso contrario, a un desempeo mediocre
o al fracaso empresarial.
As las cosas, a nivel empresarial, se puede definir el liderazgo como las habilidades
administrativas o gerenciales que, permiten al directivo influir en la forma de ser y
comportarse de las personas a su cargo, logrando que desarrollen sus actividades
y responsabilidades laborales con entusiasmo (motivados) y eficiencia hacia el logro
de las metas y objetivos, determinados por la empresa.
Tambin se puede asumir como esa capacidad personal o grupal de tomar la
iniciativa, motivar, promover, convocar, integrar, conducir, incentivar y evaluar un
grupo o equipo de trabajo; es decir, es el ejercicio efectivo de la actividad ejecutiva
de directivos, mandos medios u otros colaboradores en una actividad o proyecto
concreto a cargo de la organizacin.
Richard L. Daft (2006), define el liderazgo como la relacin de influencia que ocurre
entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten; y los
elementos bsicos de esta definicin: lder, influencia, intencin, responsabilidad,
cambio, propsito compartido y seguidores.
3.2.1 Tipos de Liderazgo
Existen varios tipos de liderazgo, que deben ser considerados para escoger cul
ejercer, dado que ninguno de ellos por s solo puede considerarse como el mejor,
por lo que la organizacin deber entre otras cosas, segn el tipo de personas que

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la componen y sus motivaciones, y los recursos existentes- escoger cul o cules


de los siguientes tipos de lder, le resultan convenientes:
Carismtico. Es elegido por su capacidad para generar entusiasmo en sus
seguidores.
Tradicional. Hereda el poder sea por pertenecer a un grupo lite (familiar o
amigo de los dueos o directivos), por costumbre o por provenir de un cargo
importante.
Autocrtico. El tpico generador de rdenes que no admiten discusin y que no
pregunta mucho, suele ser eficiente en momentos de crisis cuando se requiere
de decisiones inmediatas.
Emprendedor. Es aquel que asume un estilo participativo, consulta previamente
para luego practicar su liderazgo, toma las decisiones finales y emite las
directrices generales y especficas a sus colaboradores.
Liberal. Delega en sus subordinados autoridad para tomar ciertas decisiones.
Proactivo. Promueve el desarrollo del potencial de sus colaboradores, para
utilizarlo en las reas y actividades adecuadas.
Democrtico. Consulta, discute con y agradece los aportes de sus subalternos,
cumpliendo criterios de evaluacin y normas claras y explcitas
convenientemente compartidas. Generalmente pone a consideracin las
diferentes soluciones que existan para un problema especfico y el grupo decide.
Transformacional. Ostenta la capacidad de modificar creencias, valores y
actitudes en sus colaboradores, est en contra de lo establecido, desea
cambiarlo, asume riesgos personales, propone nuevas alternativas y utiliza
medios innovadores, no convencionales para lograr sus propsitos de cambio.
En general el lder organizacional debe destacarse del resto del grupo, generar
credibilidad y confianza, tener visin de largo plazo, perseguir objetivos claramente
determinados, contagiar su entusiasmo, tener capacidad de mando, ser muy buen
comunicador y negociador, comprometido, convincente, auto-controlado, exigente,
coherente, dedicado y trabajador.
Concluyendo, el liderazgo organizacional, son todas aquellas actividades de la
empresa enfocadas a su crecimiento y el de su entorno econmico, poltico y social,
de modo que no solo, le permitan obtener una ventaja competitiva en el mercado,
sino influir de manera positiva en el crecimiento y desarrollo econmico de un pas
y la sociedad humana en su conjunto.
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3.3. Creatividad e innovacin


En el tercer tema de la primera unidad se habl acerca de la cultura y la innovacin
en las organizaciones enfocndonos en su relacin con el cambio organizacional,
por lo cual en este aparte lo hars mirndola desde la perspectiva del liderazgo.
Cuando se piensa en un lder empresarial, se puede pensar en un capitn de un
barco en altamar, que se encarga de guiar coordinar, motivar e inspirar a su
tripulacin (colaboradores), y que su capacidad o competencias para desarrollar
exitosamente esta labor es el resultado de conjugar, entre otras cosas, valores,
creencias, habilidades, actitudes y conductas especficas.
El tipo de liderazgo requerido en la actualidad es uno que por un lado, se alimenta
de y por otro promueve el desarrollo de la creatividad y la innovacin. A este
respecto se han identificado algunos obstculos a la creatividad y la innovacin
empresarial, algunos de los cuales son creencias o mitos fcilmente encontrados
en muchas organizaciones actuales:
La empresa puede y debe funcionar siempre en forma estable y perfecta.
El lder es un ser todopoderoso, capaz no solo de ver el futuro sino de hacer
maravillas.
El lder siempre es analtico y totalmente auto-controlado.
La funcin del lder es principalmente la supervisin y el control de procesos,
actividades, personas, recursos, etc.).
El lder solo se puede hallar en los niveles superiores de la organizacin.
El lder solo ocupa posicin de alto nivel en la empresa.
De otro lado el liderazgo creativo tiene que ver con la capacidad de, en la prctica,
liderar la propia vida, en este caso la de la organizacin, de modo que no basta con
conocer, analizar o aprender cules son los atributos o caractersticas de un lder
creativo, o memorizar o recitar las potenciales estrategias, planes o actividades de
motivacin que se tendran que desarrollar.
Es necesario que el dirigente o administrador, realice una autoevaluacin personal
interna profunda para verificar su capacidad real de para conducir, guiar u orientar
a sus colaboradores hacia la visin de empresa que ha sido seleccionada y que
representa el logro de sus objetivos y metas.

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Lo anterior tiene que ver, conque el lder haga conciencia de sus fortalezas y
debilidades tanto personales, como empresariales, en otras palabras, conque
conozca profundamente sus talentos y limitaciones para orientarse y orientar a sus
colaboradores, como una extensin de s mismo en la direccin concreta del logro
de las metas y objetivos organizacionales.
La idea es que, en primer trmino, se debe estar en capacidad de liderarse a s
mismo, soportado en la autoconciencia descrita en el prrafo anterior, para
desarrollar y ejercer la capacidad para liderar a los dems, dentro de un clima de
sinergias, que se fundamente en el ejemplo y en el trabajo colaborativo, de cual se
hablar a continuacin.
3.4. Trabajo en equipo
Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar
en equipo asegura el xito. Henry Ford.
Trabajar en equipo (en forma colaborativa) es trabajar en cooperacin con los
dems integrantes de un equipo de trabajo o empresa, en forma coordinada,
armnica y dirigida al logro de los objetivos que la institucin ha definido
previamente. Para estos efectos los equipos de trabajo deben, entre otras, con las
siguientes caractersticas:
Roles, estatus y normas definidas y aceptadas, integrantes que se profesen
aceptacin y respeto mutuo; decisiones tomadas en consenso; objetivos claros,
debidamente discutidos, aceptados y asumidos; decisin para responder a las
dificultades y problemas que puedan presentarse; capacidad de autoevaluacin y
autocrtica constructiva; y un liderazgo compartido.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para la persona y equipo
involucrados, sino para la organizacin como un todo, dado que puede generar
relaciones provechosas y satisfactorias entre sus integrantes, hacindolos ms
sociables, tolerantes, y cooperativos, incrementando su sentido de pertenencia e
identificacin con la empresa.
De igual forma, dada la caracterstica de socializacin, discusin y consenso a su
interior, incrementa: la calidad del trabajo individual y de grupo, el conocimiento e
informacin colectivos, las alternativas para solucionar un problema, tomar,
comprender y aceptar decisiones, la inclusin y el sentido de pertenencia; y reduce
tiempos de investigacin, gastos institucionales y la desercin entre otras cosas.
Para el xito del trabajo colaborativo y el fomento del sentido de pertenencia y
compaerismo entre los integrantes de los equipos de trabajo y la empresa en
general, es vital, que la funcin de los lderes, contemple adems de lo citado
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previamente, propiciar que se llegue a los acuerdos necesarios en relacin con los
objetivos y el nivel de compromiso requerido de sus miembros a este respecto.
Finalmente, para asegurar el xito, la empresa debe establecer, incentivos que
motiven a las personas y grupos de trabajo en forma suficiente para trabajar como
se espera tras las metas establecidas, revelando su importancia y recompensando
los esfuerzos realizados; de igual modo, sistemas de evaluacin para detectar e
implementar oportunamente los ajustes que sean necesarios.
3.5. Administracin del conflicto
(Thomas K., 1992) define el conflicto como el proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera,
o que est a punto de afectarla, que puede ser percibido como algo negativo a
evitarse, o algo natural e inevitable en un grupo de personas, o como una fuerza
positiva para ste e indispensable para su desempeo eficaz.
Segn Robbins P. (2004), el conflicto ocurre en cuatro niveles de la organizacin:
intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal. El intrapersonal ocurre al
interior del individuo, el interpersonal surge cuando se percibe que los intereses de
alguien estn en oposicin con los de otro, el intragrupal ocurre entre miembros del
grupo y el intergrupal, como su nombre lo indica, se da entre grupos o equipos.
Ahora bien, en el normal accionar de un equipo de trabajo es frecuente el
surgimiento de conflictos personales entre su integrantes, lo cual no es
necesariamente un problema, siempre y cuando se evite que escale a
enfrentamientos insolubles, lo cual implica una respuesta inmediata por parte de los
lderes involucrados.
As las cosas, el lder sin importar su nivel, debe ocuparse de:
Conocer muy bien a sus colaboradores para tratar de conseguir que se sientan
cmodos, garantizar el buen trato y comunicacin personal entre ellos, para
mantener o mejorar sus relaciones personales y profesionales, generar y dar
confianza a sus colaboradores, mostrarse accesible a sus ideas, inquietudes, evitar
las injusticias en el trato o en las condiciones, etc., tambin las comparaciones
ofensivas.
Pero como en algn momento suceder, cuando surja el conflicto, el lder debe
actuar, primero dando oportunidad para que los protagonistas por s mismos salven
sus diferencias y si el asunto persiste, dialogar con ellos para exigirles terminar con
el enfrentamiento dejando claro los riesgos para el desempeo del equipo y que no
se aceptar que esta situacin contine.

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Si aun as no se logra que el conflicto sea subsanado, se encargar de tomar la


decisin a que haya lugar despus de haberse empapado en detalle de lo sucedido.
El mensaje es claro, el lder no puede ignorar el conflicto simplemente dejndolo
pasar y esperando a ver qu sucede, dado que es comn que el tiempo juegue en
contrava y en lugar de una solucin lo que puede presentarse es la polarizacin de
los involucrados, el agravamiento de la situacin, y el potencial involucramiento de
otros miembros del grupo.
Por el contrario, una adecuada y oportuna participacin, le permitir sostener y
profundizar su liderazgo y autoridad, en la medida en que d a y genere confianza
en sus colaboradores, de lo contrario, su posicin frente al grupo perder solidez y
consistencia, lo que a la postre le dificultar el manejo del grupo.
Si el conflicto se torna insoluble (se vuelve un problema) y se detecta que uno(s) de
los miembros del grupo, definitivamente no cede o se abre a la solucin, la decisin
ms recomendable es apartarlo(s) del grupo a la mayor brevedad
reemplazndolo(s) por un(os) nuevo(s) integrante(s) que se ajuste(n) mejor al
equipo y le permitan trabajar como se espera hacia los objetivos de la empresa.
Por otra parte, dependiendo de la naturaleza del conflicto, se sugiere revisar la
posibilidad de que quien(es) resulten apartados puedan ser transferidos a otra rea
o responsabilidades, en donde a lo mejor puedan desarrollar y entregar todo su
potencial a la empresa y a sus objetivos.
El texto Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas
competitivas los conceptos de conflictos, negociacin, trabajo en equipo,
comunicacin y liderazgo. Fjese en el desarrollo conceptual de cada tema
presentado en los captulos 7, 8 y 9. Esta lectura es til para desarrollar la actividad
de aprendizaje de la presente unidad.
Resumen
En la presente unidad se considera que las organizaciones estn afectadas por
fuerzas internas y externas las cuales generan la necesidad de adoptar cambios
que permitan mantenerlas competitivas y vigentes en el mercado, lo que implica
tanto saber administrar el recurso humano para fomentar una capacidad adaptativa
y de toma de decisiones, como usar el aprendizaje organizacional para lograr los
objetivos propios de cada cambio implementado.
En consonancia, se establece que para incrementar el potencial de los empleados,
mejorar la efectividad en la organizacin, responder a las necesidades del mercado
y las expectativas de los stakeholders, es oportuno reconocer el comportamiento
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organizacional (CO) donde se estudia la influencia del hacer de los individuos,


grupos y colectivo, adems de identificar el diseo de un modelo del CO que se
acomode a la empresa.
De otro lado, se precisa que fomentar una buena comunicacin es fundamental a
fin de obtener un objetivo esperado en cada organizacin, para tal efecto, tambin
se debe promover la motivacin laboral, un liderazgo que alimente y promueva la
creatividad e innovacin, un trabajo en equipo donde prime la colaboracin en forma
coordinada y armnica, adems de tener conocimientos y habilidades sobre
administracin de conflictos.
Glosario
Clima Organizacional: (adm.) Grupo de propiedades y caractersticas que
describen el ambiente de trabajo en una organizacin, y que influyen en la conducta
de los miembros de la misma, distinguindola de otras organizaciones similares.
Este trmino se utiliza para describir la estructura psicolgica de las organizaciones.
Cultura organizacional: sistema de significados compartidos en donde personas,
estructura organizacional, procesos de toma de decisiones y sistemas de control
interactan y determinan reglas de juego o normas de comportamiento.
Gestin del conocimiento: en las organizaciones es un proceso o una situacin
que permita trasferir los conocimientos o experiencias de una persona o grupo de
personas a otras personas pertenecientes a una misma organizacin u empresa.
Polarizacin social: resultado de la desigualdad extrema de ideologas entre los
grupos. La polarizacin social ha fracturado de forma profunda la sociedad
crendose as dos grupos polarizados (que no incluyen a toda la sociedad) y en
continuo conflicto.
Sinergias: pueden surgir en el momento en el que dos o ms empresas unen sus
esfuerzos para crear valor para sus accionistas. Ese esfuerzo comn procedera de
una operacin de fusin y adquisicin, una alianza estratgica o una joint venture.
Stakeholders: (grupos de inters) todos aquellos individuos u organizaciones que
influyen y participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las
decisiones organizacionales.
Teora dinmica organizacional: rea de estudio de las ciencias sociales que
analiza la interaccin de las estructuras, procesos, los sistemas de informacin y las
relaciones humanas en el contexto de las empresas. Describe la cultura de la
organizacin y su impacto en las personas.

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Lecturas complementarias
Aguirre M., Snchez J., Gmez, J., Fernndez L. (
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http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ADMI
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RACI%C3%93N%20DE%20EMPRESAS/09/92%20Comportamiento%20Organizacional/Comportamiento%20Organizacional%2
0-%20Universidad%20Veracruzana.pdf
Quirant A. & Ortega A. (2006). El cambio organizacional: la importancia del factor
humano para lograr el xito del proceso de cambio. Costa Rica: Revista empresa.
Rescatado de:
http://enriquecetupsicologia.com/costarica/wp-content/uploads/2011/11/Para-misamigos-l%C3%ADderes-en-Costa-Rica.pdf

Bibliografa de la unidad

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Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos92/sobre-el-comportamientoorganizacional/sobre-el-comportamiento-organizacional.shtml#ixzz2hukwxfv4
Daft, K. (1992). Organizaciones: El comportamiento del individuo y de los grupos
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