ITESO

INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE OCCIDENTE
Departamento de Economa, Administracin y
Mercadologa

Reporte en Equipo # 2 (RE2): Tcnicas para el

diseo de modelos de negocios
Modelos de Negocio
Presentan
IQ. Pablos Hernndez Snchez
AM. Alexa Dayanara Guerrero Murray
AE. Oscar de Jess Enciso Caballero
CI. Sandra Gmez Correa

Asesor: MID, LAE Alberto C. Flores Martnez

Tlaquepaque, Jalisco, Mxico.
12 de marzo del 2016

Tcnicas de diseo de modelos de negocio

El trabajo de los diseadores implica crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado y encontrar lo
funcional. Deben de ser capaces de imaginar aquello que no existe.

Creacin de modelos de negocio a partir de aportaciones de clientes

El xito de la innovacin se basa en una profunda comprensin de los clientes, su entorno,
sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
El reto consiste en conocer perfectamente el tipo de clientes en los que se debe basar el
modelo de negocio
La adopcin de la perspectiva del cliente es un principio rector del proceso de diseo de
modelos de negocio. La perspectiva de los clientes debera ser una fuente de informacin
para la toma de decisiones sobre propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones
con clientes y fuentes de ingresos.

Otro de los desafos consiste en saber qu clientes se deben tener en cuenta y qu

clientes se deben ignorar.

Los innovadores de modelos de negocio no deberan centrarse exclusivamente en los

segmentos de mercado existentes y deberan poner el ojo en segmentos nuevos o sin
explotar. Muchos modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque
satisfacan necesidades desatendidas de clientes nuevos.

Mapa de empata
Esta herramienta, a la que nos gusta llamar sirve para ampliar la informacin demogrfica
con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las
aspiraciones de los clientes. De esta manera, el perfil de un cliente te orientar en el diseo
de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los clientes ms adecuados.

Pensamiento visual
La tcnica de pensamiento visual se basa en utilizar herramientas visuales como
fotografas, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer
un debate al respecto. Es una tcnica que lleva lo abstracto a lo concreto y simplifica lo
complejo ya que facilita el entendimiento del modelo de negocios.
Dentro de esta tcnica se pueden emplear las notas adhesivas en las que se plasman
palabras claves y se pueden modificar y cambiar de lugar segn vaya progresando el
proyecto. Llama ms la atencin y es fcil de manejar.
Tambin se utiliza la visualizacin con dibujos porque como dice la frase una imagen vale
ms que mil palabras y esto agiliza el proceso y facilita la imaginacin. De la misma
manera esta tcnica ayuda a entender de una manera ms clara como se va desarrollando el
modelo de negocios y que es lo que falta o lo que se debe cambiar.
Este tipo de tcnicas mejora el dialogo porque se tiene un punto de referencia, una idea en
comn y puede llegarse a un consenso de una manera ms sencilla. Ayuda a la exploracin
de ideas porque se tiene un punto de partida pero llega la inspiracin y se desencadenan
ideas que no se haba ni siquiera pensando. Mejor de igual manera la comunicacin porque
el hecho de convertir algo tan complejo en algo tan simple logra divulgarse entre toda la
empresa, adems de lograr vender la idea tanto de manera interna como de manera externa.
Cada modelo es diferente y tanto los dibujos como las notas adhesivas deben proyectar la
idea que se desea dar. Cada detalle es importante. Y puede llegar a tener ms xito el hecho
de narrar una historia visual en donde se utilicen tanto imgenes como notas adhesivas,
pero adems presentar el modelo de negocios por partes para cumplir con el objetivo.

 IDEACIN
Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es disear un
modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un
nmero elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se
conoce como ideacin. El diseo de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio
del arte de la ideacin.
Para encontrar opciones nuevas o mejores, es necesario engendrar un puado de ideas para
despus elegir las ms apropiadas. De esto se deduce que la ideacin tiene dos fases
principales: la generacin de ideas, donde lo importante es la cantidad, y la sntesis, en la
que las ideas se comentan y combinan para finalmente escoger un nmero reducido de
opciones viables. Estas opciones no siempre sern modelos de negocio disruptivos, tambin
pueden ser innovaciones que amplen el alcance de un modelo de negocio existente con el
fin de mejorar la competitividad.

Epicentros de la innovacin en modelos de negocio

La semilla de la innovacin en modelos de negocio puede germinar en cualquier lugar y
cada uno de los nueve mdulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida. Las
innovaciones transformadoras en modelos de negocio afectan a varios mdulos. Distinguimos cuatro epicentros de innovacin en modelos de negocio: recursos, oferta, clientes y
fi nanzas. Estos cuatro epicentros pueden servir como punto de partida para un cambio
radical de modelo de negocio y todos pueden tener un impacto considerable en los otros
ocho mdulos del modelo. A veces, la innovacin en modelos de negocio puede originarse
en varios epicentros. Ade-ms, el cambio se gesta a menudo en reas identifi cadas
mediante un anlisis DAFO: un estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de un modelo de negocio.
A menudo tenemos difi cultades para concebir modelos de negocio innovadores porque
nuestro pensamiento se ve reprimido por el statu quo. El statu quo nubla la imaginacin.
Las preguntas del tipo y si..., que desafan las premisas convencionales, son uno de los
mtodos disponibles para solucionar este problema. Si disponemos de los ingredientes
adecuados para el modelo de negocio, lo que creemos imposible podra ser factible. Las
preguntas y si... nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos
actuales. Nos provocan y desafan nuestras ideas. Nos retan con propuestas inquietantes y
difciles de ejecutar.

PROCESO DE IDEACIN
1. Formacin del equipo: nuestro equipo es lo suficientemente heterogneo como
para generar ideas de modelo de negocio novedosas? Es esencial contar con un
equipo adecuado para concebir propuestas de modelo de negocio eficaces y
novedosas. Los miembros deben ser diversos en cuanto a antigedad, edad, grado
de experiencia, unidad empresarial, conocimiento de los clientes, etc.
2. Inmersin: qu elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo de
negocio? Lo ideal es que el equipo se someta a una fase de inmersin que incluya la
investigacin general, el estudio de clientes actuales o potenciales, el escrutinio de
nuevas tecnologas, la evaluacin de modelos de negocio existentes, etc.
3. Expansin: qu innovaciones se nos ocurren para los diferentes mdulos del
modelo de negocio? El equipo ampla el abanico de soluciones potenciales con el
objetivo de generar tantas ideas como sea posible ya que cualquiera de los nueve
mdulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida; no obstante, lo
importante es la cantidad, no la calidad, as como evitar que se formulen crticas al
principio del proceso.
4. Seleccin de criterios: cules son los criterios ms importantes para establecer un
orden de prioridades para nuestras ideas de modelo de negocio? Tras ampliar el
abanico de soluciones posibles, el equipo deber definir criterios para reducir el
nmero de ideas a un nmero manejable donde los criterios debern ser
especificados con respecto al contexto empresarial.
5. Creacin de prototipos: qu aspecto tiene el modelo de negocio completo
correspondiente a cada una de las ideas seleccionadas? El equipo debe ser capaz de
reducir el nmero de ideas a una lista prioritaria de entre tres y cinco innovaciones
potenciales. A continuacin, se recomienda utilizar el lienzo de modelo de negocio
para esquematizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelos de
negocio.

CREACIN DE PROTOTIPOS

Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocio
nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este mtodo convierte los
conceptos abstractos en tangibles y facilita la exploracin de ideas nuevas. La creacin de
prototipos procede de los mbitos del diseo y la ingeniera, donde se utiliza profusamente
en el diseo de productos, la arquitectura y el diseo de interaccin. En la gestin
empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza ms intangible del comportamiento y la
estrategia empresariales. Los prototipos se utilizan desde hace tiempo en el punto de
convergencia de la empresa y el diseo, como es el caso del diseo de productos
manufacturados, pero fue hace poco tiempo cuando empez a cobrar presencia en reas
como el diseo de procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones.

La primera idea parte de que el sistema tradicional o la aplicacin de mejoras bastan para
sobrevivir en el competitivo entorno actual. Nosotros somos de la opinin de que este
camino lleva a la mediocridad. Las empresas que no se molestan en desarrollar y crear
prototipos de modelos de negocio nuevos e innovadores corren el riesgo de ser desbancadas
o superadas por competidores ms dinmicos o por tiburones que parecen salir de la nada.
La segunda idea parte de que los datos son lo ms importante a la hora de disear nuevas
opciones estratgicas, pero no es as.
Los estudios de mercado no son ms que una parte del largo y laborioso proceso de
creacin de prototipos de nuevos modelos de negocio que tienen el potencial de superar a la
competencia o abrir mercados completamente nuevos. Dnde quieres estar? En la cima
porque has invertido tiempo en crear prototipos de modelos de negocio nuevos y slidos?
O en los arrabales porque estabas demasiado ocupado sosteniendo el modelo existente?
Estamos convencidos de que los modelos de negocio nuevos y revolucionarios nacen de un
anlisis profundo e incesante.

PROTOTIPO A DIFERENTES ESCALAS

NARRACIN DE HISTORIAS

La descripcin y la comprensin de los modelos de negocio nuevos o innovadores

pueden resultar complicadas debido a su naturaleza. Estos modelos desafan el statu quo
con organizaciones inusuales de los elementos y obligan a los receptores a abrir su mente a
nuevas posibilidades. La reticencia es una de las posibles reacciones a un modelo
desconocido, por lo que es fundamental describirlo de forma adecuada, esto debido a que
las buenas historias enganchan al pblico y por esa razn una historia es la herramienta
ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lgica
subyacente; ya sea presentando una idea nueva, vender una a un grupo de inversores o
cuando una empresa est en la complicada tarea de emigrar de un modelo de negocio hacia
otro.
Esta metodologa tiene como fundamento captar la atencin y la curiosidad del pblico
siembra el camino de una presentacin y un debate en profundidad sobre lo desconocido, es
decir, se explica cmo crear valor con un modelo de negocios hacindolo tangible y cmo
solucionar el problema de una forma clara captando inters para despus explicar
detalladamente el modelo, teniendo en cuenta que las personas se rigen ms por las
historias que por la lgica. Al narrar una historia de este tipo, la lnea que separa la realidad
de la ficcin se difumina y el pblico se catapulta hacia el futuro
La historia a elegir debe ser sencilla y tener un nico protagonista, aunque se puede
cambiar en funcin del pblico teniendo dos puntos de partida posibles:
1. Perspectiva de la empresa: Explica el modelo de negocio como si fuese una
historia contada desde la perspectiva del empleado. Convierte al empleado en
protagonista y haz que demuestre por qu es lgico el nuevo modelo. El motivo
puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a
los que da respuesta el nuevo modelo de negocio; o bien, hace un uso diferente o
mejor de los recursos, actividades o asociaciones
2. Perspectiva del cliente: Se utiliza un cliente como protagonista y cuenta la historia
desde su punto de vista. Muestra los retos a los que se enfrenta y los trabajos que
debe hacer. Despus, explica brevemente qu valor crea dicha empresa para dicho
cliente. La historia puede incluir detalles como el servicio que recibe, el lugar que
ocupa en su vida o las cosas por las que est dispuesto a pagar. Es comn agregar un
poco de dramatismo y emocin a la historia, explica por qu la empresa le hace la
vida ms fcil.
Se sabe que una historia interesante puede ser contada de muchas maneras, en funcin
de la situacin y el pblico. Dichas maneras son descritas a continuacin:

Descripcin

Discurso e
imagen
La historia es de
un protagonista y
su entorno con
varias imgenes

Grupos
conferencia
Cundo

Tiempo y
coste

Bajo

Videoclip

Juego de rol

Texto e imagen

Tira cmica

Historia de un
protagonista y su
entorno
para
separar
la
realidad y la
ficcin con un
vdeo

Se asigna un
papel
de
protagonista a
uno
de
los
participantes
para una historia
ms
real
y
tangible
Talleres donde
se
incuban
nuevas
ideas
para modelos de
negocio

Historia de un
protagonista y
su entorno con
texto e imgenes

Cuenta la historia
de
un
protagonista de
forma tangible

Informes
o
reproducciones
ante un pblico
numeroso

Informes
o
reproducciones
ante un pblico
numeroso

Bajo

Bajo

Medio - bajo

o Pblico numeroso
o uso interno para
toma
de
decisiones
con
implicaciones
econmicas
Medio - alto

ITESO
INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE OCCIDENTE
Departamento de Economa, Administracin y
Mercadologa

Reporte en Equipo # 2 (RE2): Fases del

proceso en diseo de Modelos de Negocio
Modelos de Negocio
Presentan
IQ. Pablos Hernndez Snchez
AM. Alexa Dayanara Guerrero Murray
AE. Oscar de Jess Enciso Caballero
CI. Sandra Gmez Correa

Asesor: MID, LAE Alberto C. Flores Martnez

Tlaquepaque, Jalisco, Mxico.
12 de marzo del 2016

Movilizacin
Es la primera fase y en ella la definicin de los objetivos del proyecto, la comprobacin de
las ideas preliminares, la planificacin del proyecto y la formacin de un equipo son las
principales actividades.
El lienzo de modelo de negocio debe ser un idioma comn entre todos para el proceso de
diseo. El riesgo de la movilizacin es el hecho de sobrevalorar el modelo de negocios lo
cual puede llegar a limitar los alcances del mismo. Se puede realizar una sesin kill/thrill
para evitar esta situacin.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida

Legitimidad del proyecto: factor clave para una empresa establecida.

Gestin de intereses cruzados: tomar en cuenta los intereses de todos los
involucrados.
Equipo interdisciplinar: contar con diversidad de perspectivas.
Orientacin de los responsables de las decisiones: invertir tiempo en la orientacin
y formacin de los responsables de tomar decisiones.

Comprensin
En esta segunda etapa, cabe destacar el anlisis del entorno del modelo de negocio que
confiere a los elementos necesarios para su ejecucin; actividades como estudios de
mercado, participacin de clientes, entrevistas con expertos en el campo o el esbozo de
modelos de negocio rivales e identificar los problemas y necesidades del mismo. No
obstante, este anlisis puede conllevar inevitablemente el riesgo de una investigacin
excesiva o la creacin de prototipos para el modelo de negocio al principio del proceso.
En lugar de ello, la aplicacin correcta de este mtodo permite obtener retroalimentacin
inmediata del sector a que va dirigido el modelo de negocios. Una de las reas que
requiere especial atencin durante el proceso de investigacin es la profundizacin en el
conocimiento del cliente. Puede parecer obvio, pero es frecuente que no se tenga al
cliente en cuenta, sobre todo en los proyectos que estn basados en la tecnologa. El
mapa de empata con el cliente puede ser una herramienta til para organizar el estudio
del cliente.
Otro punto importante es analizar el entorno y evaluar las tendencias, los mercados y la
competencia, buscando aportaciones de diferentes fuentes, clientes incluidos, de forma
activa con el fin de comprobar que el modelo de negocio est bien encaminado, pero ms
importante, estar preparados a la oposicin.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida

Trazado/evaluacin de los modelos de negocio existentes a travs de talleres

independientes donde se recopilen ideas y opiniones sobre nuevos modelos de
negocio; obteniendo as varias perspectivas sobre los puntos dbiles y fuertes del
modelo mismo.

Desafo del statu quo, atrevindose a mirar ms all del modelo de negocio y los
patrones de modelo de negocio actuales. Resulta ser que el statu quo suele estar
muy arraigado en la cultura empresarial.
Bsqueda fuera de la cartera de clientes actual si el objetivo de la empresa es
encontrar nuevos modelos de negocio que acten de forma lucrativa.
Demostracin del progreso, comentando las aportaciones de los clientes o algunos
esbozos de modelo de negocio basados en los resultados de la investigacin para
demostrar el progreso.

Diseo
Consiste bsicamente en la adaptacin y modificacin del modelo de negocio segn la
respuesta del mercado. Los principales desafos de la fase de diseo son la generacin y
adopcin de modelos nuevos y atrevidos. Aqu, la clave del xito es un pensamiento
expansionista. Durante la fase de ideacin, los miembros del equipo deben desarrollar la
capacidad de ignorar el statu quo (modelos de negocio y patrones actuales) para as
poder generar ideas rompedoras. Tambin es esencial adoptar una actitud de diseo
orientada al anlisis. Los equipos deben tomarse el tiempo necesario para explorar varias
ideas, ya que as aumentarn las posibilidades de encontrar alternativas mejores.
Una de las actividades ms frecuentes para el diseo de un modelo de negocios, es crear
una historia con cada uno de los modelos de negocio potenciales y pedir feedback sobre
la forma de contarla antes de exponerla ante expertos externos o posibles clientes para
poner el modelo a prueba. Es lgico encontrar cierta oposicin debido al statu quo, sin
embargo, se debe de recordar que estas advertencias son indicadores de posibles
barreras, no obstculos.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida

Cuanto ms atrevido sea el modelo, mayor ser el nivel de incertidumbre. Si se

definen los puntos de incertidumbre con claridad (nuevos canales de distribucin o
nuevos mecanismos de fijacin de precios, por ejemplo) se puede crear un
prototipo y comprobar su comportamiento en el mercado. Esto se realiza con el fin
de ver cmo funcionar el modelo una vez que se ponga en marcha.
Es necesario colaborar con personas de diferentes unidades empresariales y que
ocupen puestos diferentes en la jerarqua empresarial con el fin de integrar las
preocupaciones y comentarios y anticipar, exitosamente, las barreras a la
aplicacin.
Debe valorarse si los modelos de negocio antiguos y nuevos se deberan separar
o integrar en un mismo modelo.
Es necesario evitar centrarse en ideas que tengan un elevado potencial para
generar ingresos el primer ao debido a que son pocos los modelos de negocio
innovadores que pueden generar estos ingresos durante el primer ao (para
hacerlo, necesitaran captar 1,6 millones de clientes nuevos que paguen una cuota
anual de 125 dlares). Por esta razn, la exploracin de nuevos modelos de

negocio requiere una perspectiva a largo plazo, pues de lo contrario la empresa

podra dejar pasar muchas oportunidades de crecimiento futuro.

Aplicacin
Poner en marcha el modelo de negocios. Se deben definir todos los proyectos
relacionados, especificar los objetivos, organizar la estructura legal, preparar un
presupuesto y una planificacin detallados, etc. En esta fase se presta especial atencin a
la gestin de los puntos de incertidumbre: compara las previsiones de riesgos y
recompensas con los resultados reales.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida

Gestin proactiva de las barreras: trabajo colaborativo, participacin de personas

procedentes de todas las unidades de la empresa en las fases de movilizacin,
comprensin y diseo.
Patrocinio del proyecto: apoyo incondicional y visible del patrocinador.
Convivencia de los modelos antiguo y nuevo: crear la estructura organizativa
adecuada para el nuevo modelo de negocio
Campaa de comunicacin: realizar una campaa de comunicacin interna que
tenga mucha visibilidad y utilice varios canales.

Gestin
Adaptacin y modificacin del modelo de negocio segn la reaccin del mercado.
La fase de gestin incluye la evaluacin continua del modelo y el entorno con el fin de
discernir el impacto que podran tener los factores externos a largo plazo.
Actividades
Anlisis del entorno // Evaluacin constante del modelo de negocio // Rejuvenecimiento o
replanteamiento del modelo // Coordinacin de los modelos de negocio dentro de la
empresa // Gestin de las sinergias o conflictos entre modelos.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Control de modelos de negocio
Orquestar los modelos de negocio, captar participantes, iniciar proyectos de innovacin o
diseo y realizar un seguimiento de la evolucin general de los modelos de negocio de la
empresa.
Gestin de sinergias y conflictos
Aprovechar las sinergias y evitar o gestionar los conflictos. Un lienzo donde se describan
los diferentes modelos de negocio de la organizacin mejorara su compresin global y la
coordinacin entre modelos.

Cartera de modelos de negocio

Actividades que generan ingresos actualmente financien los modelos de negocio
experimentales del futuro.
Mentalidad de un principiante
No nos convirtamos en vctimas de nuestros xitos.
Analizar el modelo con una mirada nueva peridicamente.