Cosultas para Proyecto

Proyecto final
1. 1. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
LOGISTICA 207112 PROYECTO FINAL GRUPO: 207112_08 JORGE H.
MORALES MARTINEZ COD. 19.274.250 JUAN CARLOS URIBE COD.
19.487.377 JAIRO HERNANDO GARCIA COD: 19.426.555 JOSE HERNAN
GONZALES P COD. 16.655.459 ROBERTO HUERTAS CEBALLOS COD
19.403.352 TUTOR: BENJAMIN PINZON HOYOS UNIVERSIDAD NACIONAL
ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS
TECNOLOGIAS E INGENIERIAS PROGRAMA DE INGENIERIA
INDUSTRIAL SEPTIEMBRE 2012 1
INDICE PGINA Introduccin y
Objetivos
. Breve resea de la
empresa
.. Productos que fabrica o comercializa y/o servicios que
ofrece.. Descripcin de la estructura organizacional
. 4 4 5 8 Avance Nro. 1 Proyecto final
Eleccin de un producto de la empresa elegida
. 9 Avance Nro. 2 Proyecto
Final Proceso
Administracin del Flujo de Manufactura Administracin del flujo de Manufactura
Subproceso Estratgico Administracin del flujo de Manufactura Subproceso
Operacional Proceso Administracin de retorno Administracin del Retorno
Subproceso Estratgico Administracin del Retorno Subproceso Operacional 11
11 14 19 24 27 Avance Nro. 3 Proyecto
Final 29 Practicas en
SCM y Logstica en la Red de Negocios de la Empresa 29 Grficos y anlisis del
estado actual de la empresa objeto de estudio, Con relacin a la aplicacin de las
106 mejores prcticas. 36 Avance Nro. 4 Proyecto
Final.. NIVEL DE
CUMPLIMIENTO DEL MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA Concepto
Logstico Organizacin y Gestin Logstica Tecnologa de Manipulacin Tecnologa
de Almacenaje Tecnologa de transporte interno Tecnologa de transporte externo
Tecnologa de informacin Tecnologa de software Talento humano Integracin del
Supply Chain Barreras de Entorno Medida del desempeo logstico Logstica de
Reserva 40 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 51 54 55 56 AVANCE No.5 Proyecto
Final Mtodo de pronstico y modelo de gestin de inventarios
.. 56 AVANCE No.6 Proyecto Final Modelo de gestin
de almacenes recomendado para Maderas El Vergel . 61 2

AVANCE No.7 Proyecto Final Modos y medios de transporte que utiliza Maderas el
Vergel a travs de toda Su red de negocios; desde el origen de los recursos
(Insumos, materias primas, etc., hasta la entrega del producto Al consumidor o
usuario final) 67
AVANCE No.8 Proyecto Final Propuesta de proceso, relacionado con la seleccin
de proveedores, aplicado al producto objeto de estudio.
.. 72 AVANCE No.9 Proyecto
Final Propuesta relacionada con la estrategia de distribucin que recomiendan en la
empresa, para la distribucin del producto objeto de estudio... 77
CONCLUCIONES
80
BIBLIOGRAFIA
80 3
INTRODUCCION Con este trabajo final estamos dando terminacin al CURSO DE
PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA, dictado
por la UNAD, a travs del cual hemos logrado conocer todas las unidades y temas
del mencionado curso, logrando aplicar dichos conocimientos, a travs de la
metodologa de trabajo colaborativo y aprendizaje basado en proyectos, en la
empresa Maderas el Vergel, a quien desde ya damos todo nuestro agradecimiento
por el apoyo prestado, sin el cual, seguramente no se hubiese podido realizar con
xito este trabajo. Para lograr el objetivo final y presentar hoy este trabajo, hemos
realizado en forma peridica y lgica nueve avances de este proyecto, a travs del
tiempo y durante este semestre, reflejando aqu la aplicacin en Maderas el Vergel,
de temas como procesos en Supply Chain Management, mejores prcticas en CSM
y logstica, polticas emitidas por el CONPES, inventarios, manejo de almacenes,
outsourcing, transporte y distribucin, entre otros. Agradeciendo la colaboracin del
grupo de trabajo, la gua del tutor durante este curso y muy especialmente a
Maderas El Vergel, a continuacin desarrollamos este proyecto final para los fines
pertinentes OBJETIVOS OBJETIVO PRINCIPAL El objetivo principal del Supply
Chain Management y Logstica es brindar a los profesionales del sector empresarial,
las herramientas, conocimientos y habilidades necesarias para implementar una
gestin efectiva de la cadena de suministro que mejore radicalmente la
competitividad y la productividad de las empresas OBJETIVOS ESPECIFICOS
Incrementar la productividad de la organizacin al sincronizar la cadena de valor
desde los proveedores hasta los detallistas. Proporcionar un mejor servicio al
mercado al manejar eficientemente los recursos involucrados. Lograr una alta
capacidad de respuesta a los clientes al controlar eficientemente los procesos desde
el origen hasta el consumo. 4
EMPRESA SELECCIONADA Maderas el Vergel es una industria transformadora e
inmunizadora de madera que provee de productos al sector de la construccin y el
rea rural. Entre sus productos se ofrece madera cilindrada e inmunizada, molduras,
machimbre, productos acabados para construccin, madera para la industria del
mueble, productos de ferretera y laminados. Es una empresa que naci en Abril de

1983. El seor Luis Alberto Gaitn Suarez, inici el negocio con la compra y venta
de maderas aserradas, al por mayor y al detal, secado e inmunizado entre otros.
VISION: Estar a la Vanguardia de las tendencias mundiales, impulsando el
desarrollo tecnolgico, optimizando procesos, invirtiendo en la calidad de vida del
recurso humano, mejorando la calidad en atencin al cliente, ofreciendo productos
de calidad certificados, trabajando bajo la bandera del desarrollo sostenible e
impulsando una nueva imagen empresarial que a partir de sus instalaciones ,
metodologas de atencin y la actitud positiva del personal, transmita al cliente una
percepcin fresca y actualizada de la empresa, logrando su proyeccin hacia el
futuro, consolidndose como una empresa lder a nivel nacional en el sector
industrial. MISION: Producir y comercializar artculos de calidad derivados de la
madera enfocados al sector de la construccin, agro, campo petrolero, comercio,
distribuir artculos de ferretera, prestando atencin oportuna, gil, eficaz,
satisfaciendo los requisitos del cliente en busca de mantener y aumentar la
rentabilidad de la empresa. POLITICAS Maderas el Vergel, lder en el sector
maderero en la regin de Orinoquia, tiene como poltica ofrecer productos de
madera inmunizada, que satisfaga las necesidades de sus clientes, garantizando altos
estndares de calidad mediante el cumplimiento de normas tcnicas y ambientales,
la implementacin de tecnologa de punta, el trabajo comprometido y profesional de
su personal y el mejoramiento continuo de los procesos administrativos y operativos
en pro de aumentar la eficiencia y eficacia para entregar al cliente un producto de
calidad. METAS ORGANIZACIONALES Fortalecer la estructura tcnica,
operativa, administrativa de la organizacin e invertir en el recurso humano para
soportar un crecimiento seguro de la misma, en busca de una proyeccin regional y
nacional. Desarrollar la empresa con una visin industrial dentro de las directrices
de eficiencia, eficacia y mejoramiento continuo. Aumentar la rentabilidad de la
empresa. 5
6. 6. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Ser la
primera empresa a nivel regional certificada en el sistema de gestin de la calidad
en la comercializacin de maderas secas e inmunizadas. PRODUCTOS Producir y
comercializar productos de calidad derivados de la madera enfocados al sector de la
construccin, el agro, campo, petrolero, comercio, distribuir artculos de ferretera
prestando una atencin oportuna, gil, eficaz, satisfaciendo los requisitos del cliente
en busca de mantener y aumentar la rentabilidad de la empresa. MIEMBROS DEL
SUPPLY CHAIN Identificamos la base para determinar qu participantes son
crticos para el xito de la compaa y del supply chain y, por ende, los ejecutivos
que deban dedicarle tiempo y recursos Base Materia Prima Proveedores de
madera rolliza y aserrada. Proveedores de madera en lminas Proveedores de
ferretera de corte Proveedores de ferretera Bsica Ejecutivos rea de planeacin
y procesos Departamento de produccin PROCESOS 1. Compra de materia prima
en crudo. (madera para aserrar) 2. Aserrado de la madera 3. Secado de madera 4.
Inmunizacin de madera al vacio 5. Compra de materia prima transformada (madera
en laminas) 6. Transformacin en nivel primario (corte, secado y alistamiento de
madera para la fabricacin de muebles) (posterior transformacin por terceros) 7.
Transformacin en nivel secundario (Corte, secado y alistamiento de madera para la
Fabricacin de muebles para cliente final) 8. Corte, armado, alistado, sellado y

pintura (Muebles) 9. Almacenamiento 10. Comercializacin 11. Distribucin 6
7. 7. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12.
Venta por mostrador (cliente final) PROVEEDORES Proveedores de Primer Nivel
Primarios 1. Proveedores de madera Rolliza (en crudo) 2. Proveedores de madera
aserrada (pieza de 10x20x300 cms) Proveedores de Primer nivel Secundarios 1.
Proveedores de madera laminada (Laminas de 1.22 x 244 cms) Triplex, madeflex,
aglomerados, laminados, preformados, 2. Proveedores de ferretera bsica (Puntilla,
tornillos, herrajes, bisagras, chapas, etc.) Proveedores de Segundo Nivel 1.
Proveedores de productos qumicos para inmunizacin 2. Proveedores de ferretera
de Corte (Cintas sierra sinfn, discos para sierra circular, cuchillas para planeadora,
cuchillas para escuadradora, brocas para maduradora, Brocas para fresadora, brocas
para taladro, cuchillas para el cepillo elctrico, cintas de lija para lijadoras planas,
orbitales, sin fin.) 3. Proveedores de Pintura, lacas y barnices, pegamentos,
selladores y masillas. Proveedores de Tercer Nivel 1. Proveedores de Dotacin
(seguridad industrial y salud ocupacional) 2. Proveedores de Servicios Generales
(Papelera, aseo, cafetera, material se apoyo en general) CLIENTES Clientes de
Primer Nivel 1. Depsitos de materiales de construccin (madera rolliza, repisas,
listones, tablas) 2. Depsitos de materiales Urbansticos (Limatones, postes para
cerca, postes para instalaciones elctricas, postes para iluminacin. 3. Constructoras
(tabla chapa, tabla burra para andamios, planchn, repisas, cercos, tabla para
estibas, tabla para formaleta de entrepiso, tabla para formaleta de columnas, etc.)
Clientes de segundo nivel 4. Carpinteras de fabricacin de muebles con madera
solida (Tabla seca en pino, cepillada y canteada para sillas, camas, closets, armarios,
mesas, etc.) 5. Carpinteras de fabricacin de puertas, closets, mesones, gabinetes
(entamborados) 6. Ferreteras (listones cuadrados y rectangulares de diferentes
medidas, guardescobas, listn machimbrado, listn de techo, pisos en madera.
Clientes de tercer nivel 7. Almacenes de Muebles. (sillas, mesas, estanteras, closets,
armarios, sillas para parque, sillas de campo, butacas, 8. Almacenes de decoracin
(colgaderos, espejos, repisas, cmodas, estanteras) Cliente de cuarto nivel 9.
Cliente final (clientes de venta por mostrador en productos finales) 7
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GERENCIA CALIDAD SISO DIRECCION
DE ADMINISTRATIVA DIRECCION DE OPERACIONES CONTABILIDAD
SECADO FINANZAS INMUNIZACION PROVEEDORES PRODUCCION
VENTAS - CLIENTES MANUFACTURA DESPACHOS INVENTARIOS 8
AVANCE No.1 PROYECTO FINAL Para la empresa real escogida por los
integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad: Inversiones el vergel Ltda,
es una industria transformadora e inmunizadora de madera que provee de productos
al sector de la construccin y el rea rural. Entre sus productos se ofrece madera
cilindrada e inmunizada, molduras, machimbre, productos acabados para
construccin, madera para la industria del mueble, productos de ferretera y
laminados. Es una empresa que naci en Abril de 1983. El seor Luis Alberto
Gaitn Suarez, inici el negocio con la compra y venta de maderas aserradas, al por
mayor y al detal, secado e inmunizado entre otros. 1. Escoger un producto de la
empresa objeto de estudio. Deben describir cuales fueron los criterios definidos por
el grupo, para escoger el producto. PRODUCTO ELEGIDO (ARMARIO DE
MADERA) Caractersticas: Con una altura de 1.80 mts, consta de dos puertas
solidas completas y una central con vidrio, Al lado izquierdo y al lado derecho tiene
colgaderos. En la parte superior tiene tres gavetas en la parte inferior zapatero, En la
parte central e inferior consta de 7 cajones pequeos. Y en el centro una puerta de
menor tamao con vidrio para ver el contenido. . CRITERIOS DE EVALUACION.
-Fcil de imaginar. -De uso popular en todos los estratos econmicos. -No requiere
de procesos extraos para su fabricacin. -Se encuentra en muchos sitios
comerciales y hay muchos tipos de armarios que cumplen la misma funcin lo cual
nos permite hacer una buena comparacin entre ellos. -Mejora la calidad de vida a
todo nivel. -Ofrece durabilidad y esttica. - Suministro en todos los apartamentos y
construcciones modernas. 2. Para el producto escogido, deben identificar: a. Los
proveedores de primer nivel primarios y proveedores de primer nivel secundarios.
Proveedores de Primer Nivel Primarios 1.-Proveedores de madera Rolliza (en
crudo) 2.- Proveedores de madera aserrada (pieza de 10x20x300 cms) Proveedores
de Primer nivel Secundarios 1.- Proveedores de madera laminada (Laminas de 1.22
x 244 cms) Triplex, madeflex, aglomerados, laminados, preformados, 2.Proveedores de ferretera bsica (Puntilla, tornillos, herrajes, bisagras, chapas, etc.)
9
10. 10. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT b. Los
proveedores de segundo y tercer nivel. Proveedores de Segundo Nivel 1.Proveedores de productos qumicos para inmunizacin 2.- Proveedores de ferretera
de Corte (Cintas sierra sinfn, discos para sierra circular, cuchillas para planeadora,
cuchillas para escuadradora, brocas para maduradora, Brocas para fresadora, brocas
para taladro, cuchillas para el cepillo elctrico, cintas de lija para lijadoras planas,
orbitales, sin fin.) 3.- Proveedores de Pintura, lacas y barnices, pegamentos,
selladores y masillas. Proveedores de Tercer Nivel 1.- Proveedores de Dotacin
(seguridad industrial y salud ocupacional) 2.- Proveedores de Servicios Generales
(Papelera, aseo, cafetera, material se apoyo en general) c. Los clientes de primer
nivel, segundo nivel, etc., hasta llegar al consumidor o usuario final. CLIENTES
Clientes de tercer nivel 1.- Almacenes de Muebles. (sillas, mesas, estanteras,
closets, armarios, 2.- sillas para parque, sillas de campo, butacas, Cliente de cuarto
nivel 1.- Cliente final (clientes de venta por mostrador en productos finales) 10
integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad: 1. El grupo, apoyado en la
presentacin de Power Point del trabajo colaborativo No. 2, debe escoger los
procesos de Administracin del Retorno y Administracin del Flujo de
Manufactura, y describir como lo aplican en la empresa seleccionada.
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA Trata con la fabricacin
de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesaria en la manufactura
necesaria para servir las metas del mercado ARMARIO Esqueleto Laterales Techo
Cajones Puerta Chapa de madera Chapa de madera Listones Boceles Listones

Boceles Madera Chapa de Chapa de cuadrada cepillada madera madera Pegamento
Bisagras Chapa Boceles Maquinaria y equipo 11
12. 12. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12
PROCESO - ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
SUB_PROCESOS ESTRATEGICOS ACTIVIDAD ENFOQUE Revisar las
estrategias de Manufactura, Aprovisionamiento, Marketing y Logstica Establecer
estados de preparacin para futuros cambios del mercado Para maderas el Vergel,
especialmente para el caso de Villavicencio que es una ciudad en desarrollo, el TLC
con USA no les causa mucha preocupacin, ya que las materias primas que ellos
requieren se encuentran relativamente cerca y en gran abundancia. Los proveedores
de eucalipto de la zona de Cundinamarca tienen bosques para mucho tiempo con la
gran ventaja, que el eucalipto retoa, y para el caso de Reforestadora de la Costa
que es su mayor proveedor de pino, los cultivos que tienen solamente en la Zona de
Villanueva Casanare, son suficientes para atender la demanda de Villavicencio con
su alto ndice de crecimiento sin ninguna dificultad por los prximos veinte aos.
En estos veinte aos Villavicencio que actualmente tiene 400.000 habitantes, se
estima que suba a 1.200.000. Maderas el vergel est preparado para competir an
con la entrada del TLC La experiencia en el pronstico es necesaria Los
proveedores de eucalipto de la zona de Cundinamarca tienen bosques para mucho
tiempo con la gran ventaja, que el eucalipto retoa, y para el caso de Reforestadora
de la Costa que es su mayor proveedor de pino, los cultivos que tienen solamente en
la Zona de Villanueva Casanare, son suficientes para atender la demanda de
Villavicencio con su alto ndice de crecimiento sin ninguna dificultad por los
prximos veinte aos Estudiar polticas y En estos veinte aos Villavicencio que 14
resoluciones del pronostico Determinar grado de Flexibilidad de Manufactura
Requerida actualmente tiene 400.000 habitantes, se estima que suba a 1.200.000.
Para entonces la demanda aun sigue cubierta Determinar tiempos de espera del
cliente Es tan diverso el Mercado de clientes que maneja el vergel, que la flota de
camiones y la capacidad de produccin de la planta son suficientes para atender la
demanda. La clientela es muy controlada. En el caso de la construccin, como los
clientes son cclicos, se preparan enrutando su produccin en la medida que los
materiales para las obras se van demandando. La fbrica de muebles tiene un plan
de fabricacin por cantidades mnimas, siempre hay en inventarios y las rdenes de
produccin nacen a partir de cantidades mnimas de inventarios. La carpintera de
muebles no es especializada, sino clsica, lo que les permite estar fabricando
siempre las mismas referencias y controlar sus existencias sin ninguna dificultad.
Establecer poltica y controles de calidad La calidad la controlan desde varios
puntos de vista y en varios de los procesos. El primero como tal empieza en la
recepcin de las maderas. Para el caso del eucalipto, que se utiliza para surtir el
mercado de limatones y postes con la madera rolliza y el factor de curvatura no

puede exceder los 10 cms en el centro. Para esto toman una cuerda y la amarran de
cada extremo del poste. Verifican si en el centro la distancia del hilo sobrepasa los
10 cms, baja la caracterstica del producto. Inicialmente lo miden en postes,
limatones y varas. Los postes son mayores de 6 mts. Limatn entre 3 y 6 mts y vara
lo menor de 3 mts. 15
Definir tamao mnimo del lote y tiempo de ciclo Planear capacidad de crecimiento
EL rea actual con alrededor de 6400 m2 permite un flujo de mercanca cmodo y
planeado. Han crecido en rotacin de inventario y clientes y el crecimiento de la
ciudad va acorde con el crecimiento de la empresa Establecer decisiones para
fabricar/vender Determinar las ventajas del pushpull Vergel maneja un inventario de
productos de acuerdo a cantidades mnimas. Siempre tiene los productos que
ofrecen y en la medida que el mercado lo requiere los planes de produccin cambian
y se ajustan EL mercado lo mueve el cliente. La publicidad de Vergel es boca a boca
y la gente de Villavicencio lo conoce. El cliente va llegando en la medida que la
ciudad va creciendo. Los constructores lo reconocen por su alta gama de productos.
Revisar metas de servicio al cliente En la vitrina o sala de ventas de la Empresa EL
VERGEL estn los estantes o corredores con los productos a la vista del cliente es
decir a su disposicin (estrategia de push) para compra impulsiva. La venta cruzada
tambin son estrategias de push muy comunes. Por ejemplo, se le vende el armario
y al mismo tiempo la sala de estar y el comedor en un solo paquete. La sala de
ventas del vergel tiene alrededor de 200 Mts cuadrados, en lo que se refiere a
muebles fabricados, accesorios de ferretera etc. La bodega en su totalidad tiene las
reas de produccin y ventas en un mismo sitio, as que los clientes en su mayora
van por lo que 16
necesitan. En cuestin de muebles ya elaborados, hay armarios, camas, sillas,
comedores, sillas para exteriores, sillas para fincas, comedores de restaurante, en
general una gran diversidad de mueles dentro de la lnea clsica. lo que llamamos
de combate. Son muebles muy resistentes y por su tiempo en el mercado el cliente
ya sabe que va a encontrar all. Departamento de diseo innovador que
permanentemente tiene que estar a la moda como tal no tienen. Decidieron
conservar las lneas clsicas, funcionales, prcticas y econmicas Determinar puntos
Los puntos de inventario rigen por las de inventario cantidades mnimas que deben
tener siempre. Se maneja un stock mnimo y el rea de produccin debe estar al
tanto de mantenerlo. Los puntos mnimos dependen de la demanda y
permanentemente se ajusta, Evaluar oportunidades de postponement Para maderas
el Vergel, especialmente para el caso de Villavicencio que es una ciudad en
desarrollo, el TLC con USA no les causa mucha preocupacin, ya que las materias
primas que ellos requieren se encuentran relativamente cerca y en gran abundancia.
Los proveedores de eucalipto de la zona de Cundinamarca tienen bosques para
mucho tiempo con la gran ventaja, que el eucalipto retoa, y para el caso de
Reforestadora de la Costa que es su mayor proveedor de pino, los cultivos que
tienen solamente en la Zona de Villanueva Casanare, son suficientes para atender la
demanda de Villavicencio con su alto ndice de crecimiento sin ninguna dificultad

por los prximos veinte 17
18. 18. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT aos.
En estos veinte aos Villavicencio que actualmente tiene 400.000 habitantes, se
estima que suba a 1.200.000. Maderas el vergel est preparado para competir an
con la entrada del TLC Identificar restricciones y requerimientos de manufactura
Documentar capacidad Vergel tiene documentada la capacidad de produccin y
manufactura de acuerdo a las maquinas que posee. Hay suficiente holgura para
ampliar la produccin Determinar Los requerimientos estn enfocados a mantener
un inventario mnimo de cada cantidades de stock y localizacin producto. El rea
de produccin tiene claro cules son esos mnimos y permanentemente se van
actualizando de acuerdo a la demanda Desarrollar disposicin/dispon ibilidad de
requerimientos Los tiempos de holgura en la preparacin de material para
manufactura les permite contar con una buena disponibilidad en caso de
requerimientos mayores a los establecidos Desarrollar planes de contingencia Los
tienen cubiertos. La maquina principal (sinfn) puede ser reemplazada par una
maquina de corte horizontal con volante mvil. Permite los cortes de la sinfn, no a
la velocidad de la sinfn pero puede reemplazarla durante un eventual
mantenimiento. Desarrollar estrategias de desarrollo de proveedores A los
proveedores de madera Eucalipto, provenientes de la zona de lenguazaque, Ubate,
Gaucheta y Cucunuba en Cundinamarca, los tienen controlados. Son ms de lo que
puede el Vergel producir y comercializar. Nunca se les ha presentado escases y el
nmero de proveedores es suficiente. Para la madera de pino, reforestadora de la
costa cubre sus necesidades actuales y de expansin si lo requieren. 18
Desarrollar criterios de aceptabilidad Desarrollar mecanismos de comunicacinPara soportar requerimientos de otros procesosPara guas de ordenes aceptadas
Desarrollar estructura de mtricas EL rea de produccin est constantemente lista
para los requerimientos del rea comercial, y consideran que la informacin de
demanda de productos es prioridad para esta rea. La comunicacin entre las reas
comercial y productiva es permanente. Todo se basa en el servicio al cliente y la
planta se enfoca en este concepto. Los procesos estn predeterminados y vergel
ofrece solo los servicios que ejecuta Desarrollar estructuras de medicin El proceso
de las comunicaciones est controlado por la demanda. La capacidad de
manufactura se basa en esta demanda que comercial da a da transfiere a
produccin para el desarrollo de los requerimientos Establecer lazos de Estos lazos
estn bien definidos. La comunicacin y comunicacin es uno de los conceptos
mejor retroalimentacin manejados para coordinar las reas. PROCESO ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA SUB_PROCESOS
OPERACIONALES ACTIVIDAD ENFOQUE Determinar ruta y velocidad a travs
de la manufactura Convertir el resultado de la administracin de la demanda en el
plan de recursos y produccin El Vergel ha utilizado como concepto fundamental la
relacin entre la demanda con la produccin. Aunque los productos son de tipo
clsico, la demanda sufre alteraciones cuando se involucran los clientes de la
construccin. Aqu es donde se presenta el plan de recursos y produccin de una
manera eficiente para atender a este sector. La produccin y los recursos de

infraestructura 19
20. 20. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT estn
sobredimensionados para atender esta demanda cuando se presenta. Revisar el plan
de produccin agregado El plan agregado de produccin refleja el nmero de
unidades a producir por familia de productos. La definicin de productos se ha ido
consolidando con el tiempo y esta lnea la dominan sin dificultad. Hay
competidores, pero pocos con la garanta en tiempo que puede ofrecer el Vergel.
Cubren todo, desde la raz hasta el cliente final Integrar la capacidad de las
instalaciones de administracin de manufactura De acuerdo a la informacin
suministrada por el vergel, la administracin de la manufactura est en manos del
gerente de produccin. La infraestructura est sobredimensionada respecto al nivel
de la demanda, sin embargo se manejan tiempos de holgura suficientes para permitir
que los procesos se acomoden a los requerimientos. Desarrollar plan maestro de
produccin Normalmente abreviado con sus siglas en ingls MPS, el programa
maestro de produccin es un plan que determina la cantidad de tems a producir y
en qu tiempo. Para esta situacin, hay una comunicacin permanente entre el rea
comercial y el rea de produccin y de esta comunicacin surgen las cantidades a
producir. Desarrollar plan de manufactura y Materiales Generar:-Plan detallado de
capacidad-Planear requerimientos (MRP) Segn Vergel su capacidad de produccin
podra aumentar hasta en un 30% sin dificultad, ya que la infraestructura instalada
lo permite. Aun en los momentos de gran demanda, no se presentan rutas criticas en
la produccin Sincronizar ejecucin de capacidad y de Administrar
InventariosMaterias primas, El vergel maneja una holgura del 30% en su capacidad
de produccin y manufactura para atender la demanda. En materias primas 20
demanda manejan un stock que en algunos casos puede superar los 20 das y en el
menor de los casos 8 das. En suministro de materia prima de parte de los
proveedores es efectiva y permanente. El sistema de inventarios de cantidades
mnimas les permite mantener un inventario suficiente de acuerdo a los
compromisos con los clientes. Actividades de control de produccin (administracin
del taller) Medir rendimiento subcomponentes, empaques-Trabajo en proceso-Metas
cumplidas La administracin del taller est a cargo del gerente de produccin. La
produccin depende de dos factores. Unas cantidades mnimas de inventario que
deben mantenerse y unas cantidades adicionales que por demanda haya que fabricar.
Examinar y reportar niveles de calidad de los Productos fabricados Vergel tiene en
su manufactura productos terminados como muebles domiciliarios. La ventaja en
cuanto a calidad de estos productos surge en el proceso de inmunizacin de la
madera. Al ser el Vergel quien realiza la inmunizacin, permite una calidad optima
de sus productos manufacturados, extendiendo sus garantas por encima de sus
competidores. Vergel tiene productos hasta con 10 aos de garanta. Identificar
causas radicales de problemas de calidad En un principio las causas ms frecuentes
en problemas de calidad se presentaban cuando el proceso de inmunizacin de la
madera se realizaba outsoursing. La buena calidad de la inmunizacin no se poda
detectar inmediatamente, y el servicio postventa empez a aumentar por esta razn.
Para darle solucin definitiva a esto, Vergel utiliza su propio sistema de secado e
impermeabilizacin. Medir rendimiento Con la facilidad que se presenta en el rea
de produccin del vergel, y con el tiempo de 21
22. 22. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT del
proceso holgura que se maneja en la planta de produccin, la medida del
rendimiento se maneja sin rutas criticas. ADMINISTRACION DEL RETORNO
Una efectiva administracin del retorno (figura 9) es parte critica del supply chain
management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la
administracin no cree que es importante, este proceso puede llevar a la compaa a
tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva administracin del proceso
de retorno permita a la firma identificar oportunidades de mejoramiento en
productividad y abrirse paso en sus proyectos. 22
PROCESO - ADMINISTRACION DEL RETORNO SUB_PROCESOS
ESTRATEGICOS ACTIVIDAD Determinar metas y Estrategias de Administracin
del Retorno Determinar el rol de los retornos en la estrategia de la firma EL Vergel
maneja retorno solamente en productos manufacturados dejados en consignacin en
las redes de distribucin. La meta se basa en el cero retorno buscando mayor
conocimiento de la capacidad del distribuidor Determinar la mejor forma de volver
a recuperar valor y ganar capital Los productos de manufactura clsica no pierden
valor en el retorno. Los gastos de transporte aunque es propio serian los que
generaran perdida en el retorno. Vergel busca los tiempos de holgura para ejecutar
el retorno. Revisar el consentimiento medio ambiental y legal Los productos de
manufactura clsica del Vergel cumplen con todas las normas de medio ambiente, y
no sufren ningn tipo de transformacin con el tiempo que determinen medio
ambiente en situacin crtica. Entender las restricciones y capacidades del supply
chain EL manejo del Supply chain en el retorno aplicado a maderas el Vergel, se
determina en la capacidad del rea comercial para el manejo de los retornos y para
reubicarlos en puntos de distribucin efectivos Determinar los tipos de retorno que
la firma podra enfrentar La empresa puede enfrentar retornos por no venta en los
puntos de distribucin con la modalidad de consignacin, sin embargo esta
modalidad se presenta solo en los casos de producto terminado Establecer una
estructura para identificar oportunidades para evitar el La produccin de muebles
clsicos ha sido la oportunidad para el vergel para evitar el retorno. Es usual que los
distribuidores se surtan con ms productos de los que la lnea puede manejar,
opacando los productos del vergel y as generando Evitar retornos, barreras de
Seguridad y Disposiciones ENFOQUE 24
retorno Desarrollar polticas de retorno y mecanismos de defensa Un modelo de
distribucin con mercanca en consignacin puede atender mayores puntos de venta
para productos terminados, con posibilidad de mayor ndice de retorno Desarrollar
opciones de disposicin Desarrollar Red de Retorno Y Opciones de Flujo el retorno.
Tarea encaminada a los puntos de distribucin Desarrollar la red de Logstica

Reversa La red de logstica de retorno debe ser parte del rea comercial, con el
propsito de percibir mayor clientela sin descenso del precio Determinar modos La
red de transporte de retornos debe ser ligada a de transporte y la red de distribucin
para aminorar los precios del metodologas transporte por retorno Estructurar plan
de devoluciones El plan busca generar la menor cantidad de prdida en el valor de
un retorno, entonces se busca ms una redistribucin que un retorno. Los crditos o
la consignacin de productos finales puede generar mayores vas de distribucin y
aumento en el mercado Establecer polticas de crdito Determinar mercados
secundarios Determinar cmo los productos devueltos sern valorados Desarrollar
guas para autorizacin de crditos Desarrollar Reglas De Crdito El plan de
devoluciones debe estar ligado al plan de distribucin para no generar devoluciones
sino redistribuciones. Las polticas de crdito debes establecerse de acuerdo a los
volmenes de ventas sin retorno Encontrar y examinar potenciales mercados Los
mercados secundarios se manifiestan en los puntos de venta propios. Los productos
por ser de caractersticas clsicas, permiten una alta penetracin en los alrededores.
Vergel busca cliente finales, con barrios aledaos de estratos dos 25
secundarios Determinar reglas para la utilizacin de mercados secundarios La regla
es simple. Puntos de venta propios o de terceros en los barrios de estratos dos y tres,
donde las construcciones no vienen con closet. Aqu ha estado el mayor potencial de
clientes en el mercado secundario Desarrollar estrategias de re manufactura Las
estrategias de re manufactura no se llevan a cabo por el mismo proceso de
manufactura utilizado actualmente. EL estilo clsico permite que los muebles no
pasen de moda. Integrar el rendimiento del retorno al EVA Los sistemas de
comunicacin en el proceso de retorno se involucran las reas comercial y de
produccin. No es usual la re manufactura, as que el producto puede ser
redistribuido inmediatamente Determinar mtricas apropiadas y alcanzar metas
Desarrollar estructura de mtricas y tres donde muchas oportunidades las
construcciones no vienen con closets Los niveles de comunicacin adecuados para
alcanzar las metas es tarea del rea comercial en conjunto con los distribuidores.
PROCESO - ADMINISTRACION DEL RETORNO SUB_PROCESOS
OPERACIONALES ACTIVIDAD ENFOQUE Recibir requerimiento de retorno
Iniciar requerimientos de retorno del cliente La informacin entre el rea comercial
y el cliente debe ser uno a uno, con el propsito de evitar el retorno y minimizar la
redistribucin de productos terminados Implementar mecanismos para Verificar,
inspeccionar y Una vez un distribuidor anuncia un retorno, la inspeccin debe
permitir decidir si se re distribuye o si se retorna para re manufactura 26
procesar retorno Determinar rutas Parte del proceso exitoso esta en el ruteo. Aunque
vergel cuenta con sistema de transporte propio, las guas de ruteo deben
determinarse para una eficiente distribucin y retorno. Planear ruteo El ruteo
actualmente se planea en el da anterior, y en algunos casos los pedidos son
planeados hasta con una semana de anticipacin. EL retorno usualmente no se
planea sino desde el da anterior en los tiempos de holgura del equipo de transporte
Generar autorizaciones de material de retorno Recibir Retorno Revisar guas de

ruteo Las autorizaciones son expedidas por el rea comercial despus de una
comunicacin dada por los distribuidores. El retorno no es inmediato. En muchos
casos se evita el retorno y se redistribuye el producto. Recibir material de EL
material de retorno cuando ingresa a la fbrica retorno entra directamente a la zona
de produccin y manufactura para mantenimiento y presentacin final. Y se busca
una redistribucin inmediata. Verificar, inspeccionar y procesar retorno Determinar
razn del retorno Seleccionar Disposicin EL rea de produccin es la encargada de
este trmite, buscando la re manufactura inmediata para reubicacin. En un noventa
y siete por ciento el retorno se da por la no venta en el punto de distribucin. Solo
en el tres por ciento se presenta por posibles daos en el tiempo que requieren una
re manufacturada (pintada) final. Aplicar guas de disposicin Debido a que el
proceso de transporte es propio, dentro de la programacin de entrega se encuentran
holguras en el sistema, que son utilizados para el proceso de retorno. Transportar
productos a Con este procedimiento los retornos en un alto porcentaje son
redistribuidos y llegan nuevamente 27
disposicin final Analizar el retorno y medidas de desempeo Coordinar
autorizacin del crdito a travs del supply chain EL proceso de crdito con los
clientes distribuidores se maneja mediante el sistema de consignacin. Pasado un
tiempo prudencial, el producto es retornado y reubicado. Negociar aceptablemente
Crdito Clientes proveedor a su punto de venta para buscar el cliente final. Las
negociaciones con los distribuidores manejan mrgenes entre veinte y treinta por
ciento. Analizar retornos e identificar oportunidades de mejora EL producto como
tal cumple con todas las normas de calidad, adems que no se deteriora. La
bsqueda de puntos de distribucin es la tarea para situar el producto y lograr un
bajo ndice de retorno Calcular y procesar Los sistemas de comunicacin entre la
fbrica y los mtricas e distribuidores prometen un ndice de retorno integrarlas al
EVA menor y ms eficiente. Alcanzar metas para mejorar rendimientos La meta es
cero retornos, y eso se logra con un estudio meticuloso del punto de distribucin
con los posibles clientes que este puede manejar. 28
integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad: 1. El grupo, apoyado en el
archivo de Excel de las 106 mejores prcticas en logstica, debe elaborar un
Benchmarking, utilizando las siguientes calificaciones: - 5 aplica la mejor prctica 3 aplica en parte la mejor prctica - 1 No aplica la mejor prctica N. MEJORES
PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA (RNE - Red de Negocios de la EMPRESA)
CAL 1 La RNE utiliza "Requerimientos Logsticos" como base para la
segmentacin de los clientes 5 2 3 4 5 6 7 8 9 La RNE sigue un plan para establecer
sociedades y/o alianzas. La RNE increment la rotacin de inventarios al menos en
un 25% en los ltimos tres aos. La RNE utiliza ampliamente "equipos de trabajo
interfuncionales" para realizar las operaciones diarias. Los sistemas de informacin
logsticos de La RNE estn siendo ampliados para incluir ms aplicaciones
integradas. La RNE comparte efectivamente informacin operacional
externamente con Clientes y/o Proveedores. La RNE tiene la habilidad adecuada

para compartir tanto la informacin estandarizada como personalizada,
externamente con Clientes y/o Proveedores. La RNE estimula la implementacin de
mejores prcticas Logsticas. La RNE ha rediseado a profundidad rutinas y
procesos de trabajo en los ltimos tres aos. 10 Los sistemas de pago
(compensacin), incentivos y bonificaciones en La RNE estimulan la adhesin a las
polticas y procedimientos establecidos. Las operaciones Logsticas de La RNE se
enfocan hacia facilitar el xito de los 11 Clientes "clave" principales. 12 La RNE es
capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos especficos de los Clientes,
implementando soluciones pre planeadas. 3 5 5 3 3 3 5 3 5 5 3 29
30. 30. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 13 La
RNE obtiene informacin directamente de los Clientes para facilitar la formulacin
de planes operacionales y reducir la dependencia de los pronsticos. La calidad de
los datos disponibles sobre el "desempeo" en La RNE es mejor 14 hoy, que hace
tres aos. La RNE ha implementado medidas de desempeo que abarcan todas las
15 relaciones del Supply Chain. Los ejecutivos de La RNE saben comparar el
desempeo Logstico general, con el 16 de los competidores principales. La RNE
tiene estrategias de servicios Logsticos diferentes y especficos para 17 diferentes
Clientes. El desempeo de La RNE se orienta hacia la integracin de las
operaciones con 18 los socios del Supply Chain. 19 La RNE utiliza con xito las
soluciones Logsticas basadas en el tiempo, tales como: reaprovisionamiento
continuo, respuesta rpida y justo a tiempo con los Clientes y Proveedores. La RNE
ha reducido su estructura organizacional formal para integrar mejor las 20
operaciones. 1 3 1 1 1 3 5 1 21 La RNE establece, con sus Clientes y Proveedores,
"relaciones de Supply Chain Management", que operan bajo principios de riesgo y
beneficio compartidos. 1 22 Las bases de datos para la planeacin y la operacin de
la Logstica estn integradas a travs de aplicaciones dentro de La RNE. 3 23 La
RNE mantiene tanto una base de datos integrada, como mtodos de acceso a la
misma, en tal forma que facilitan "compartir la informacin" La RNE destina
empleados suyos, en las instalaciones de los Clientes y/o 24 Proveedores para
facilitar la coordinacin. Las operaciones Logsticas se ejecutan de manera
estandarizada, "a todo lo largo 25 y ancho" de La RNE. La RNE ha reducido
notablemente sus instalaciones y la complejidad de sus 26 operaciones en los
ltimos tres aos. La confiabilidad en las entregas de La RNE se ha incrementado
en los ltimos tres 27 aos. 5 28 La RNE ha reducido notablemente la complejidad
del mercado relacionado con sus productos y servicios en los ltimos tres aos. 1 3
5 5 5 30
RNE busca activamente relaciones comerciales y programas, diseados para que sus
Clientes se involucren ms all de las meras transacciones comerciales. 1 30 La
RNE ha asignado a los Clientes puntos de stock primarios y secundarios para una
respuesta automtica en casos de rupturas (agotamiento) de stocks. La RNE ha
incrementado su flexibilidad operacional mediante la "cooperacin" 31 en el Supply
Chain. 5 La RNE ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la
produccin o 32 ensamble del producto final, hasta cuando se tenga certeza de las
preferencias del Cliente. 33 El nmero de medidas de desempeo interno que se

usan con regularidad en La RNE, se ha incrementado en los ltimos cinco aos. Los
ejecutivos en La RNE toman decisiones utilizando las medidas del "costo 34 total".
La RNE hace Benchmarking sobre mejores prcticas y/o procesos y comparte los 35
resultados con sus Proveedores. La orientacin de La RNE se ha desplazado desde
la direccin por funciones a la 36 direccin por procesos. 3 5 5 5 3 5 37 La RNE
define claramente, junto con sus socios de Supply Chain, tanto operaciones
especficas como responsabilidades. 5 38 Durante los tres ltimos aos La RNE ha
reducido por lo menos en un 25% el "Lead Time" de orden de pedido-envo-entrega.
5 39 Los mandos medios (ejecutivos) de La RNE estn autorizados para tomar
decisiones autnomamente en conformidad con las polticas establecidas. 3 La RNE
logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus Clientes y 40
Proveedores, mediante el desarrollo de programas y actividades interconectadas. La
informacin de La RNE es precisa y oportuna y se le preserva de tal manera 41 que
se facilita su uso. La RNE comparte efectivamente entre todos sus procesos la
informacin 42 operacional. 43 La RNE tiene una capacidad adecuada para
compartir internamente, tanto la informacin estndar como especfica de cada
Cliente. La RNE tiene polticas y procedimientos establecidos de comn acuerdo,
para 44 estandarizar las operaciones Logsticas. 3 5 5 3 5 31
RNE tiene programas en desarrollo, para implementar desempeos Logsticos
estndar. 5 46 La RNE tiene un programa flexible de servicios especiales que
pueden ser adecuados a demandas cambiantes de los Clientes. 3 47 La RNE tiene
programas que autorizan y satisfacen solicitudes especiales hechas por Clientes
selectos (clientes clase A). 1 En comparacin con hace tres aos, la capacidad
logstica de La RNE ha 48 mejorado en el responder (Pull-halar), ms que en el
ejecutar operaciones predeterminadas (Push-empujar). 1 49 Hoy en da, los datos
para medir el desempeo Logstico y el de La RNE en general, estn disponibles de
una forma ms oportuna que hace tres aos. 5 50 Fuera de nuestras estadsticas
internas de servicio al Cliente, La RNE emplea un programa formal que mide la
satisfaccin de los Clientes. La RNE utiliza puntos de referencia Benchmarking
fuera de nuestra propia 51 industria. 1 52 53 La RNE utiliza referencias de beneficio
Benchmarking en medidas de desempeo. La RNE est comprometida en alcanzar
un desempeo Logstico 0 defectos. En La RNE se piensa y se acepta que tanto la
direccin estratgica como el papel 54 y el desempeo de nuestros socios de Supply
Chain son claves para lograr nuestro xito. 1 1 3 5 55 La Red Logstica de La RNE
contempla una combinacin de instalaciones de distribucin, entrega muelle a
muelle y operaciones de entrega especial, para satisfacer los requerimientos
especiales de los Clientes. 1 56 La RNE tiene programas de accin, para capturar la
experiencia y experticia de las personas y transmitir estos conocimientos a toda la
organizacin. 3 57 La RNE ha establecido guas para el desarrollo, mantenimiento y
monitoreo constante de las relaciones entre los miembros del Supply Chain. Los
sistemas de informacin Logsticos de La RNE capturan y mantienen los datos 58
en tiempo real. En La RNE no tiene problemas para compartir informacin
estratgica con 59 determinados Clientes y Proveedores. 3 3 1 32
33. 33. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT La

RNE emplea activamente estndares industriales para el intercambio de datos. La
RNE ha reducido substancialmente la complejidad de canales en los ltimos 61 tres
aos. La RNE regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logsticos 62
establecidos. 60 63 En La RNE se revisan con regularidad los compromisos de
servicios especficos al Cliente, con el propsito de expandirlos o eliminarlos. Las
operaciones Logsticas de La RNE estn sincronizadas con las operaciones de 64 los
Clientes y Proveedores. 5 5 5 3 3 65 En La RNE disponemos de amplias medidas de
desempeo Logstico en trminos de costo, productividad, servicio al cliente,
administracin de activos y calidad. 5 66 1 La RNE utiliza costeo basado en la
actividad (ABC) en Logstica. 67 La RNE ha invertido en tecnologa para facilitar el
intercambio de datos entre organizaciones o miembros del Supply Chain.
Conjuntamente con Clientes "clave" La RNE formula y desarrolla planes 68
estratgicos 3 69 La RNE ha establecido la tradicin de permitir que sus
Proveedores participen en la toma de decisiones estratgicas. En La RNE, el
desempeo Logstico se presenta en trminos de tasa de retorno 70 sobre la
inversin o sobre los activos. 1 71 La RNE tiene establecido un programa que
integra y facilita requerimientos de los Clientes a todo lo largo y ancho de nuestras
unidades estratgicas. 1 La RNE ha establecido una serie de prcticas de
cooperacin para Clientes y 72 Proveedores, en aquellas situaciones en que la
empresa NO es el actor o partcipe principal. La RNE utiliza un proceso de
visualizacin Logstica formal para identificar 73 requerimientos Logsticos de
futuros Clientes. 74 La RNE est dispuesta a compartir los resultados de desempeo
de sus Proveedores, con otros Proveedores que desean cooperar. La RNE est
dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios, en la 75 financiacin de sus
equipos de capital. La RNE est dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la
adquisicin de sus 76 equipos de capital. 1 1 1 1 1 1 1 33
34. 34. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5 77
Los sistemas de informacin estn siendo expandidos de manera que puedan reflejar
ms procesos integrados a todo lo largo y ancho de La RNE. Los sistemas de
informacin logstica de La RNE facilitan el comercio electrnico 78 y los negocios
electrnicos va Internet. La RNE tiene establecidas guas, (protocolos), para dar por
terminadas las 79 alianzas y asociaciones. 1 La RNE coopera con los Clientes y
Proveedores en la formulacin de los pronsticos y en la planeacin. 1 80 81 El
desempeo Logstico de La RNE guarda relacin con el EVA. 82 La RNE tiene en
accin programas tendientes a generar un impacto positivo sobre los Proveedores
primarios y secundarios. La RNE comparte recursos tecnolgicos con sus
Proveedores clave con el 83 propsito de facilitar operaciones. 84 La RNE utiliza
iniciativas para identificar valor agregado para el Consumidor Final, que es
aportado por la logstica 85 La RNE est dispuesta a considerar inversiones en
suministro de materiales o en procesos de desarrollo de nuevos productos o
servicios La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto desempeo con los
86 Proveedores de Servicios. La RNE est dispuesta a compartir resultados de alto
desempeo con clientes 87 que deseen cooperar. 88 La RNE ha simplificado
notablemente "operaciones complejas" mediante el desarrollo de operaciones
separadas enfocadas en canales individuales, durante los tres ltimos aos. El
desempeo Logstico de La RNE se reporta sobre la base del Costo Total, el 89 cual
incluye el costo de capital. La direccin de La RNE tiene claro que el enfoque de
Supply Chain, implica una 90 elevada dosis de Empowerment. La RNE ha
desarrollado interfaces (de informacin) con los Clientes, en tal forma 91 que
permiten importantes ajustes de ltimo momento sin perder la eficiencia planeada.
Los ejecutivos de La RNE estn en capacidad de identificar las rdenes de 92
pedido que generen utilidades. 93 La RNE tiene claramente definida una estructura
legal para orientar la cooperacin en el Supply Chain. 1 1 1 1 3 1 1 1 3 3 1 1 5 3 34
35. 35. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT La
RNE utiliza capacidades Logsticas como una base para seleccionar Proveedores.
La RNE comparte los costos de investigacin y desarrollo y sus resultados con sus
95 Proveedores primarios. 94 5 1 La RNE est dispuesta a comprometerse a
compartir responsabilidades con sus 96 Proveedores, en el desarrollo y
comercializacin de nuevos productos y/o servicios. 1 97 3 Los incentivos de La
RNE se fundamentan en el mejoramiento de procesos. La RNE ha disminuido
significativamente el nmero de Proveedores para mejorar 98 la integracin en el
Supply Chain 1 99 Cuando La RNE ha estado en situaciones de lder, ha establecido
claramente los lmites de comportamiento aceptables, en una asociacin o alianza. 3
100 En los ltimos tres aos, La RNE ha aumentado el uso de la planeacin
integrada de inventarios, transporte y almacenamiento. 5 101 La RNE ha
establecido una fuerte Red de Proveedores que estimula la cooperacin con los
Proveedores primarios y secundarios. 3 102 3 La RNE est dispuesta a establecer
acuerdos a largo plazo con los Proveedores. El desempeo Logstico de La RNE se
presenta en trminos del impacto que se 103 genera sobre el P y G de la misma. La
RNE ha aumentado el uso de estndares EDI (XLM) durante los ltimos tres 104
aos. 105 La RNE se ha comprometido activamente en iniciativas tendientes a
normalizar prcticas y operaciones en el Supply Chain. La RNE comparte con los
socios del Supply Chain un sistema de expectativas y 106 realiza actividades para
alcanzarlas. 1 3 1 3 35
36. 36. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2. Con
la informacin debidamente tabulada, el grupo de manera creativa, debe elaborar los
grficos y anlisis que consideren pertinentes, para explicar el estado actual de la
empresa objeto de estudio, con relacin a la aplicacin de las 106 mejores prcticas.
Buenas practicas SCM 30% Medias practicas SCM 31% RED DE NEGOCIOS DE
LA EMPRESA Bajas Practicas SCM 39% Bajas Practicas SCM Medias practicas
SCM Buenas practicas SCM Los resultados mostraron lo siguiente. El vergel Aplica
baja prctica en un 39% de los puntos evaluados Aplica una mediana prctica en un
31% de los puntos evaluados Aplica su mejor prctica en un 30% de los puntos
evaluados ANLISIS DE ITEMS DONDE NO SE APLICAN NINGUNA O
TIENEN BAJAS PRACTICAS EN LOGISTICA De acuerdo a la presente
ponderacin Maderas el Vergel debe tener muy presente que es una compaa muy
cerrada en su proceso industrial, no hay indicios de querer iniciar una red de
negocio, a la fecha no comparte informacin en lnea con sus proveedores y
clientes. Maderas el Vergel debe estimar el valor que ganara en la industria de la
madera con una seleccin de un nmero ms reducido pero ms fuerte, de
proveedores dispuestos a compartir informacin y recursos para afianzarse en la

regin. Maderas el Vergel no est planteando su integracin, con sus mejores
clientes est en mora de reconocer su dependencia con los clientes que la han hecho
progresar y a su vez no les ha hecho caer en cuenta que ellos se han beneficiado y
crecido con la poltica del Gana lograda en su intercambio comercial. Maderas el
Vergel debe desarrollar las mtricas adecuadas, para valorar a sus principales
clientes y proveedores en porcentaje de desarrollo brindado para el crecimiento de
la organizacin. Maderas el Vergel debe plantear la relacin costo beneficio de un
portal interactivo para relacionar sus cifras con sus clientes y proveedores, en este
portal se puede hablar de cifras de inversin en innovacin y nuevos proyectos
conjuntos. Para lograr buenas prcticas en el 39% de los puntos evaluados donde
aplica una baja prctica en logstica se recomienda la implementacin de unos
procedimientos que consisten en: 36
Obtener informacin directa
de los clientes Implementar medidas de desempeo Evaluar el desempeo logstico
general Definir estrategias de servicios logsticos Evitar la reduccin de su
estructura organizacional Establecer relaciones del supply chain management
Facilitar la coordinacin con proveedores y clientes Buscar relaciones comerciales y
programas con los clientes Procesar solicitudes especiales de clientes Mejorar la
respuesta PULL Medir la satisfaccin de los clientes Utilizar puntos de referencia
benchmarking Utilizar referencias de beneficio benchmarking Ampliar las
instalaciones de distribucin Compartir informacin estratgica con clientes y
proveedores hacer control de costos permanente Desarrollar planes estratgicos con
clientes claves Permitir a los proveedores participacin estratgica Medir la tasa de
retorno permanentemente Establecer y priorizar requerimientos de los clientes
Establecer practicas de cooperacin para clientes y proveedores Identificar
requerimientos logsticos de futuros clientes Compartir resultados de desempeo de
proveedores con otros proveedores Asesorar a los proveedores de servicios en
equipos de capital Financiar a los proveedores en equipos de capital Iniciar el
comercio electrnico Establecer guas para terminacin de alianzas planear con
clientes y proveedores pronsticos Guardar relacin entre RNE con el EVA Crear
programas para generar impacto positivo sobre proveedores Compartir recursos
tecnolgicos con los proveedores Considerar inversiones en suministro de
materiales Compartir resultados de desempeo con los proveedores de servicios
compartir resultados de desempeo con clientes Desarrollar interfaces de
informacin con los clientes Compartir costos de investigacin y resultados con los
proveedores Compartir responsabilidades con los proveedores con nuevos productos
Aumentar el nmero de proveedores Evaluar el comportamiento del SCM en el p&g
de la empresa Comprometerse en iniciativas tendientes a normalizar las operaciones
del SCM ANLISIS DE LOS ITEMS DONDE APLICAN ALGUNAS O
MEDIANAS PRACTICAS LOGISTICAS Maderas el Vergel ha crecido de manera
constante y ordenada, sus procesos son expeditos y flexibles, hace gestin a la
documentacin y cuenta con procesos estandarizados y sistematizados. Maderas el
Vergel es una organizacin que sistemticamente ha adquirido paquetes,
administrativos y contables para facilitar sus operaciones comerciales, e

informalmente ha establecido alianzas con 37
proveedores y clientes. Maderas el Vergel tiene las bases para plantear e iniciar una
alianza abierta y real con sus clientes y proveedores clave en el negocio, en busca de
la creacin de una red de negocios. Maderas el Vergel cuenta con la estructura,
experiencia y personal para plantear una alianza en trminos legales y comerciales
claros, con sus principales clientes y proveedores, estableciendo hitos reales en
tiempo, con tareas especficas buscando el intercambio de informacin, experiencias
y un compromiso para el crecimiento de una red conjunta en beneficio de cada uno
de los miembros de la red, logrando compartir y agilizar la logstica e iniciar SCM.
Para maderas el Vergel el estar en medio de proveedores y clientes le da una vista
ms clara de los beneficios que lograra de cristalizar alianzas que le garantizaran
costos estables con flujos de capital constantes y ciertos que le apalancaran nuevos
proyectos en su beneficio y el de sus asociados. Para lograr buenas prcticas en el
31% de los puntos evaluados donde las prcticas de logstica son medianamente
seguidas se recomienda lo siguiente: Mejorar las sociedades o alianzas Mejorar
las aplicaciones integradas en los sistemas logsticos Compartir mas informacin
operacional con clientes y proveedores Compartir informacin estandarizada con
clientes y proveedores Mejorar el diseo de rutinas y procesos de trabajo
Adaptarse a los requerimientos de los clientes Mantener un mejoramiento en el
desempeo de la red de negocios de la empresa mantener la integracin de las
operaciones con los socios de SCM Mejorar la operacin logstica con la
integracin de aplicaciones Ampliar las operaciones logsticas a travs de la red de
negocios de la empresa Aumentar la flexibilidad operacional mediante la
cooperacin Compartir resultados de benchmarking con los proveedores
Aumentar la autoridad a los bandos medios Mejorar las operaciones de la empresa
mediante interconexin con proveedores Mejorar el sistema de comunicacin
interna sobre cada cliente Mejorar los sistemas para demandas cambiantes de los
clientes Mejorar programa de calidad para cero defectos Mejorar la
comunicacin interna para todas las reas de la red de negocio Mejorar las
relaciones entre miembros del SC Mejorar los tiempos de respuesta sobre
informacin logstica mejorar la revisin de los compromisos de servicios
especficos de los clientes Mejorar el sincronismo entre las operaciones logsticas
con las operaciones de clientes y proveedores Actualizarse en tecnologa para
facilitar intercambio de informacin Mejorar la identificacin de valor agregado
para el consumidor final Mejorar la simplificacin de operaciones complejas
mediante el desarrollo de operaciones separadas en canales individuales Mejorar la
definicin de costos del desempeo logstico Mejorar la definicin de la estructura
legal para orientar la cooperacin en el Supply Chain Mejorar el sistema de
incentivos para mejorar los procesos Mejorar el liderazgo en las asociaciones y
alianzas 38
Mejorar el establecimiento de una red de proveedores que estimule la cooperacin
con los proveedores Mejorar los acuerdos a largo plazo con los proveedores Mejorar
el uso de estndares EDI Mejorar el sistema de expectativas con los socios del SCM
CONCLUSION De acuerdo al sistema de evaluacin que se utilizo para conocer lo
cerca de estar con un ndice alto en el manejo de la logstica en el Vergel, siendo la
calificacin ms alta 5.0, el resultado me muestra que el vergel obtiene 2.83 en
promedio. Esto equivale a ir en un 56% del camino para lograr una logstica
perfecta. EL trabajo que le espera no es fcil, requiere de tiempo y dedicacin, pero
ms aun la voluntad de todo el equipo de El Vergel si desean que esto sea una meta.
39
integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad: El Modelo Referencial es
en s mismo una hiptesis de investigacin sobre el estado de la Logstica en una
Red Adaptativa y, el resultado de su aplicacin, no es otra cosa que la
representacin objetiva del Sistema Logstico de una empresa o de una Red
Adaptativa. El concepto Logstico que aplican las empresas se caracteriza por jugar
un papel de integracin de los procesos relacionados con el aseguramiento del flujo
de materia, energa e informacin, dirigido a entregar al cliente o al consumidor o
usuario final, los productos y servicios que demanda, en el momento oportuno, con
la calidad exigida y el precio que est dispuesto a pagar. Las empresas que
conforman la Red Adaptativa, ejecutan y controlan planes estratgicos, logsticos,
colaborativamente, mediante los cuales se apoya la gestin de produccin, se realiza
la gestin de inventarios, la planificacin de las compras, las recepciones de
productos, el transporte, los servicios a recibir de terceros, la distribucin y el
servicio al cliente. La gestin logstica va ms all del control y anlisis de los
costos logsticos y sistemticamente establece programas para mejorar el valor del
producto a la luz de los deseos de los consumidores finales y para esto involucra
toda estructura de la empresa y de la Red Adaptativa. NIVEL DE
CUMPLIMIENTO DEL MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA
ELEMENTO DEL MODELO CALIFI- MINIM CACION A MAXIM A MEDI A
DESESTANDA R OBSERVACIO N CONCEPTO LOGISTICO 3 2.00 5.00 3.21
0.92 ORGANIZACION Y GESTION LOGISTICA 3 1.00 5.00 3.47 1.17
TECNOLOGIA DE MANIPULACION 4 3.00 5.00 3.86 0.90 TECNOLOGIA DE
ALMACENAJE 4 1.00 5.00 4.00 1.33 Fortaleza 4 1.00 5.00 4.00 1.15 Fortaleza 4
1.00 5.00 4.11 1.33 Fortaleza TECNOLOGIA DE INFORMACION 4 3.00 5.00
4.00 1.10 Fortaleza TECNOLOGIA DE SOFTWARE 3 1.00 5.00 3.09 1.58
TALENTO HUMANO 4 2.00 5.00 3.84 0.83 TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
INTERNO TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO 40
INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN 3 1.00 5.00 2.85 1.26 BARRERAS DEL
ENTORNO 3 3.00 3.00 3.00 0.00 MEDIDA DEL DESEMPEO LOGISTICO 2
1.00 3.00 2.17 0.75 LOGISTICA REVERSA 4 3.00 5.00 3.80 0.79 3.48 1.00 5.00
3.51 1.23 Calificacin Final Vs. Modelo Debilidad Como resultado podemos ver los
conceptos en los que el Vergel demuestra que su modelo referencial en Logstica
esta fortalecido. Tecnologa de Almacenaje, Tecnologa de transporte interno,
Tecnologa de transporte externo y tecnologa de informacin son temas en los que
tienen un buen control logstico. Los dems conceptos tiene un nivel medio
aceptable, y el nico al que deben poner especial inters es al concepto Medida del
desempeo Logstico Para una empresa que no tiene claro el concepto del Supply
Chain, su gestin logstica la acerca a un plano efectivo, que con algo de asesora,
su implementacin sera fcil de lograr. A Continuacin podemos ver las
calificaciones obtenidas en cada uno de los temas tratados, Los puntajes mnimos y
mximos, y los resultados al detalle, que nos muestra lo puntos dbiles en los que
debemos poner especial inters. 41
CONCEPTO LOGISTICO Concepto Logstico 19 18 17 16 15 14 13 12 Pregunta
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Calificacin Variables 19 Los
ejecutivos tienen claro que la Logstica moderna se interesa ms por la gerencia de
flujos y la cohesin de procesos 18 Los ejecutivos son conscientes de que compiten
entre redes de negocios o Supply Chain 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Utiliza mejores prcticas en Supply Chain Management Tiene la empresa modelado
un Supply Chain Claridad de la Gerencia en que la Logstica es una parte del
Supply Chain Cambios radicales en los prximos aos en la Logstica
Conocimiento de los ejecutivos y empleados en los procesos logsticos Integracin
y coordinacin de la Gerencia Logstica con todas la dependencias Metas en
servicio al cliente y costos logsticos Enfoques modernos en la gestin logstica y de
produccin Tcnicas de Ingeniera en el mejoramiento de los costos Costeo basado
en ABC en costos Logsticos Requisitos de calidad procesos Logsticos Frecuencia
planes Logsticos Planes Logsticos formales Plan mejora procesos Logsticos
Procesos Logsticos Gerencia Logstica Plan Estratgico Para el Desarrollo de la
Logstica 42
ORGANIZACION Y GESTION LOGISTICA Organizacin y Gestin Logstica 19
18 17 16 15 14 13 12 Preguntas 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
5 Calificacin Variable 19 Tiene la Empresa un alto nivel de integracin con
clientes y proveedores? 18 La estructura de la gestin logstica de la empresa se
caracteriza por un enfoque innovador? 17 Los servicios logsticos que tiene la
empresa estn administrados centralmente? 16 Existe un programa formal de
capacitacin para el personal de la Gerencia Logstica? 15 El personal de la
Gerencia Logstica ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao? 14 Potencial
de racionalizacin de la cantidad de personal existente en la Gerencia Logstica 13
La organizacin logstica en la Empresa o en la empresa debe ser plana? 12
Continuidad en el flujo logstico de la empresa 11 Frecuencia de decisiones
conjuntas con las distintas dependencias o gerencias de la empresa 10 Las
habilidades y conocimientos del personal en la Gerencia Logstica son suficientes
para su funcionamiento? 9 La empresa est certificada con la Norma ISO-9000 o
con otra organizacin certificadora? 8 Reglamentacin por escrito de la ejecucin de
los distintos procesos en el Supply Chain 7 Servicio de terceros (Outsourcing) para
asegurar los procesos o servicios logsticos 6 Existe algn especialista responsable
con la realizacin de los pronsticos de los clientes? 5 Realiza y/o coordina
pronsticos de demanda y estudios de los clientes? 4 Objetivos, polticas, normas y
procedimientos sistemticamente documentadas 3 Gestin integrada con el resto de

los procesos 2 Nivel subordinada de la Gerencia Logstica 1 Estructura de la
Gerencia Logstica diferenciada 43
TECNOLOGIA DE MANIPULACION Tcnologa de la Manipulacin 7 6 5
Preguntas 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Calificacin Variable Existe algn
programa para la capacitacin del personal dedicado a la 7 manipulacin? 6 El
personal ha recibido capacitacin en el ltimo ao? El personal posee las
habilidades necesarias para una ejecucin eficiente 5 de la actividad? El estado
tcnico de los equipos del Supply Chain dedicados a la 4 manipulacin es bueno?
Las operaciones de manipulacin disponen de todos los medios 3 necesarios? Las
operaciones de manipulacin no provocan interrupciones o esperas en 2 las
actividades de produccin? 1 Las operaciones de carga y descarga se realizan en
forma mecanizada? 44
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE Tecnologa del Almacenaje 18 17 16 15 14 13
12 11 Pregunta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Calificacin
Variables 18 La actividad de almacenaje se administra totalmente centralizada? 17
Existe un programa formal de capacitacin para el personal? 16 El personal ha
recibido alguna capacitacin en el ltimo ao? 15 Existe un alto potencial de
racionalizacin de la cantidad de personal existente? 14 La cantidad de personal se
considera suficiente para el volumen de actividad existente? 13 Las habilidades y
conocimientos del personal son suficientes para su funcionamiento? 12 Existen
prdidas, deterioros, extravos, mermas y obsolescencia de mercancas? 11 Existe
intencin o planes de ampliar o construir nuevos almacenes? 10 Existen productos
que no rotan desde hace ms de seis meses? 9 El sistema de identificacin de las
cargas se hace con apoyo de la tecnologa de informacin? 8 Existe una amplia
utilizacin de medios auxiliares para la manipulacin de las cargas? 7 Las
condiciones de trabajo en los almacenes son altamente seguras para las cargas y
para las personas? 6 La organizacin interna de los almacenes es altamente eficiente
y con buen orden interno? 5 La gestin de los almacenes se realiza totalmente con
apoyo de sistema informtico? 4 Las operaciones dentro de los almacenes del
Supply Chain se realizan en forma mecanizada? 3 El despacho del almacn se
considera que es bastante gil? 2 A qu nivel se utiliza la altura en el almacenaje? 1
A qu nivel se utiliza el rea de los almacenes del Supply Chain? 45
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO Tecnologa Transporte Interno 16
15 14 13 12 11 10 Pregunta 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Calificacin Variables 16 Se administra totalmente centralizada o descentralizada?
15 Existe un programa formal de capacitacin para el personal? 14 El personal ha
recibido alguna capacitacin en el ltimo ao? 13 Existe un alto potencial de
racionalizacin de la cantidad de personal existente actualmente? 12 La cantidad de
personal existente se considera suficiente para el volumen de actividad existente? 11
Las habilidades y conocimientos del personal disponible son suficientes para su
eficiente funcionamiento? 10 9 8 7 6 5 La gestin del transporte interno est

informatizada? En lo que va del ao han ocurrido accidentes en las operaciones de
transporte interno? Las condiciones del transporte interno garantizan una alta
proteccin al personal? Ocurren prdidas, deterioro, contaminacin y confusiones
en las cargas que se suministran? Los medios de transporte interno estn en buen
estado tcnico y con alto grado de fiabilidad? Existe un sistema de gestin del
transporte interno bien diferenciado en un grupo de trabajo con cierta autonoma? 4
Las cargas se suministran en forma oportuna segn su demanda dentro de la red? 3
La identificacin de todas las cargas se hace empleando la tecnologa de cdigo de
barras? 2 Durante el flujo de los productos y materiales existe identificacin
permanente de las cargas y de su estado en el proceso? 1 Todas las operaciones de
transporte interno que se realizan son mecanizadas? 46
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO Tecnologa Transporte Externo 19
18 17 16 15 14 13 12 Pregunta 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Calificacin Variables 19 La gestin del transporte externo se realiza basada en un
grupo o unidad en forma autnoma dentro de las empresas? 18 17 16 15 14 La
administracin se realiza en forma centralizada o descentralizada? Existe un
programa formal de capacitacin para el personal que labora en la gestin y
operacin? El personal dedicado a la gestin y operacin ha recibido alguna
capacitacin en el ltimo ao? Existe un alto potencial de racionalizacin de la
cantidad de personal existente actualmente? La cantidad de personal existente en la
gestin y operacin se considera suficiente para el volumen de actividad existente?
13 Las habilidades y conocimientos del personal disponible en la gestin y
operacin son suficientes para su eficiente funcionamiento? 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2
1 Se utiliza sistemticamente a terceros para satisfacer la demanda? Los medios son
suficientes para el volumen que demanda la empresa? Se utiliza la informtica para
la programacin de rutas y combinacin de recorridos? Existe una planificacin
sistemtica de las rutas y combinaciones de recorridos? Han ocurrido accidentes en
el transporte externo en los ltimos 12 meses? Las condiciones tcnicas garantizan
una alta proteccin y seguridad para el personal? La gestin del transporte externo
est apoyada con tecnologa de informacin? Existe un sistema formalizado de
planificacin y control del transporte externo? Las cargas se hacen utilizando
medios unitarizadores como paletas, contenedores y otros medios? Ocurren
prdidas, deterioros, extravos y equivocaciones en el suministro de cargas? Se
utiliza el transporte multimodal en el transporte de las cargas principales? Todas las
necesidades se satisfacen inmediatamente que existe su demanda por los distintos
procesos de la empresa? 47
TECNOLOGIA DE INFORMACION Tecnologa de la Informacin 6 5 4 Pregunta
3 2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Calificacin Variables Disponen los ejecutivos
oportunamente de toda la informacin que demandan para la 6 toma de decisin?
Los ejecutivos con que retardo reciben la informacin sobre las desviaciones de los
5 procesos logsticos? La informacin es ampliamente compartida por todas las
gerencias de las Empresas que 4 conforman el Supply Chain? Existe un
procesamiento integrado de la informacin para la gestin logstica en el Supply 3

Chain? En qu grado se utilizan las distintas tecnologas de comunicacin para
apoyar la gestin 2 logstica? 1 Con qu intensidad se emplean las distintas
tecnologas de la informacin? 48
TECNOLOGIA DE SOFTWARE Tecnologa Software 11 10 9 8 7 Pregunta 6 5 4 3
2 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Calificacin Variables 11 Su empresa tiene
sistemas MRP, DRP, CRM? 10 La empresa est presente en un e-Market Place? 9
La empresa utiliza una solucin estndar para facilitar el comercio electrnico. 8 La
empresa utiliza una forma de comunicacin gil, personalizada, actualizada y en
lnea utilizando XML? 7 El sistema de informacin y comunicacin est
fundamentado 100% en estndares internacionales? 6 Los ejecutivos y tcnicos
tienen buenos conocimientos y habilidades en el manejo de la computacin? 5 Los
sistemas de informacin utilizados son adquiridos a firmas especializadas o se han
desarrollado especficamente para la empresa? 4 Los sistemas de informacin son
operados por los propios especialistas y ejecutivos de la logstica? 3 Las decisiones
de los ejecutivos se apoyan ampliamente en los sistemas de informacin
disponibles? 2 Los distintos sistemas de informacin estn altamente integrados
permitiendo el intercambio de informacin y la toma de decisiones? 1 En qu grado
la gestin de los procesos es apoyada con el uso de sistemas de informacin SIC?
49
TALENTO HUMANO Talento Humano 23 21 19 17 15 Pregunta 13 11 9 7 5 3 1
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 Calificacin Variables 23 Relacin de
cargos del personal que trabaja en la actividad logstica en el Sistema Logstico 22
Oferta de capacitacin de instituciones de educacin formal e informal 21
Capacitacin posgraduada en logstica 20 Desventaja con relacin a las dems
actividades en cuanto a promocin y mejora profesional 19 Amplia y efectiva
comunicacin entre los trabajadores de la gestin logstica 18 Nivel de formacin
del personal administrativo y operativo 17 Temas o problemas decisivos para la
capacitacin del personal administrativo y operativo 16 Participacin de los
trabajadores en mejoras del sistema logstico 15 Temas o problemas decisivos para
la capacitacin del personal ejecutivo y tcnico 14 Uso sistemtico y efectivo para
la toma de decisiones 13 Capacidad suficiente para la toma de decisiones 12
Autoridad delegada hasta el ms bajo nivel del sistema logstico 11 Conocimiento y
aplicacin en su actividad de los objetivos, polticas, normas y procedimientos 10
Formacin de los gerentes de logstica 9 Sistema formal de evaluacin sistemtica
del desempeo del personal 8 Posibilidades de promocin y mejora profesional y
personal 7 Programa formal para la capacitacin del personal 6 Rotacin menor al
5% del personal que labora en el sistema logstico 5 Personal ejecutivo y tcnico
con formacin universitaria 4 Experiencia de los ejecutivos y tcnicos en el sistema
logstico 3 Calificacin del nivel de formacin en logstica del personal ejecutivo y
tcnico 2 Cantidad suficiente de personal administrativo y operativo para ejecutar la
operacin logstica 1 Cantidad suficiente de personal ejecutivo y tcnico para
desarrollar el sistema logstico 50

INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN Integracin Supply Chain 33 31 29 27 25
23 21 Pregunta 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Calificacin Variables 34 SC modelado en la empresa 33 Elaboracin y adiccin de
planes logsticos en conjunto con canal de distribucin 32 Elaboracin y adicin de
planes logsticos en conjunto con proveedores 31 Cdigo de barras igual para
empresa, proveedores y clientes 30 Cargas entregadas al cliente con la misma
identificacin de su actividad 51
52. 52. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 29 28
27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Servicio al
cliente organizado Disponibilidad de medios unitarizadores de carga Retorno de los
medios unitarizadores al cliente Retorno de los medios unitarizadores al proveedor
Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga de la empresa que emplea el
cliente Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga del proveedor
Porcentaje de proveedores certificados Poltica de reduccin de proveedores
Alianzas con otras empresas de la industria para ofertar un mejor servicio Alianzas
con otras empresas de la industria Aplicacin del anlisis del valor con proveedores
y clientes Programas de mejora del servicio en conjunto con los clientes
Disponibilidad para que los clientes consulten su pedido Conexin del sistema de
informacin con los clientes Estndares, polticas y procedimientos con los clientes
Estndares, polticas y procedimientos con los proveedores Alianzas mediante
contratos Alianzas con proveedores Alianzas con empresas en los canales de
distribucin Programa de mejora de servicio al cliente Sistema formal para registrar,
medir y planear el nivel del servicio al cliente Identificacin igual de las cargas
Conexin del sistema de informacin con el SC ndice de surtidos que se
aprovisionan por cada proveedor Intercambio sistemtico de informacin con los
proveedores Certificacin de los proveedores y proveedores de los proveedores
Programas de mejoras de calidad, costos y oportunidad Con los proveedores y
proveedores de los proveedores se realizan coordinaciones sistemticas de
programas de produccin o suministro Proveedores y proveedores de los
proveedores son estables 52
BARRERAS DEL ENTORNO Barreras del Entorno 2 Pregunta 1 0.0 0.5 1.0 1.5
2.0 2.5 3.0 Calificacin Variables Programas y proyectos para atenuar las barreras 2
logsticas 1 Identifica y conoce todas las barreras del entorno del SC 53
MEDIDA DEL DESEMPEO LOGISTICO Medida del Desempeo Logstico 6 5
4 Pregunta 3 2 1 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 Calificacin Variables 7 Encuestas y
sondeos con los clientes 6 Registro formal del cumplimiento de cada pedido de los
clientes 5 Anlisis del nivel de servicio a los clientes Comparacin del
comportamiento de los indicadores con empresas 4 avanzadas Registro del sistema
de indicadores del desempeo logstico de la 3 empresa Sistema formal de
indicadores de eficiencia y efectividad de la 2 gestin logstica 1 Nivel de
rendimiento de la logstica 54

LOGISTICA REVERSA Logstica Reversa 10 9 8 7 Pregunta 6 5 4 3 2 1 0.0 0.5 1.0
1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 Calificacin Variables Elaboracin de planes sobre
logstica de reversa para sistemas y 10 equipos 9 Elaboracin de planes sobre
logstica de reversa para transporte 8 Elaboracin de planes sobre logstica de
reversa para almacenamiento 7 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa
para cada producto 6 Programa de capacitacin sobre logstica de reversa 5
Cumplimiento de normas sobre medio ambiente Grado de involucramiento del
medio ambiente en decisiones 4 logsticas 3 Sistema de medida sobre logstica de
reversa 2 Medio ambiente como estrategia corporativa 1 Poltica medio ambiental
55
integrantes del grupo, desarrollar la siguiente actividad: 1. El grupo, teniendo en
cuenta el producto escogido, debe proponer cual es el mtodo de pronstico y el
modelo de gestin de inventarios que recomiendan utilizar en la organizacin. De
este trabajo vamos a presentar un archivo que contenga la siguiente informacin.
Cdigo del Producto Descripcin Nombre del Material Precio de compra Fue
Suministrado por El Vergel Precio de venta Fue Suministrado por el Vergel
Pronostico de la demanda Se utilizo el mtodo de regresin lineal para calcular el
pronstico de la demanda. La frmula para el clculo del pronstico es: y=a+bx
Donde: a=(y) (x2) - (x)(xy) / N(x2) (x)2 b=N(xy) (x)( y) / N
(x2) (x)2 Este mtodo se utilizo para todos los elementos Clasificacin ABC,
de por lo menos tres criterios diferentes La clasificacin ABC se hizo de la siguiente
manera: Tipo A- El 80% del costo de inventario est representado en el 37% de los
materiales. Tipo B- El 15% del costo de inventario est representado en el 33% de
los materiales. Tipo C- El 5% del costo de inventario est representado en el 29% de
los materiales. Cantidad optima Para determinar la cantidad ptima se requiere:
Mtodo grfico La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente
representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y. As se
aprecian los siguientes aspectos: 1. La funcin de Costo de pedido vara a la inversa
con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilizacin
anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos 56
pedidos y en consecuencia se incurren en menos costos. 2. Los Costos de
mantenimiento de inventario estn directamente relacionados con los montos de
pedido. 3. La funcin de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe
un valor mnimo de funcin. 4. La lnea de costo total representa la suma de los
costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de
pedido. 5. La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el
costo total es relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se apartan de la
CEP. Mtodo matemtico Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de
pedido es aquella que minimiza la funcin de costo total, matemticamente este
costo mnimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de
mantenimiento son iguales. La frmula para calcular la CEP es: CEP = RAIZ( RS /
C) Donde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S = Costo de pedido.

C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo. La cantidad
econmica de pedido ayuda a la gestin financiera por su naturaleza frente a las
decisiones que toma el administrador financiero. Cantidad mxima La cantidad
mxima est determinada por la capacidad de entrega de los productos por cada
proveedor y est enfocado al tiempo de reposicin de inventario vs el consumo que
tiene el producto. Inventario de seguridad Es la cantidad de inventarios que se deben
tener en existencia para absorber fluctuaciones al azar en la Demanda o la
utilizacin durante el Tiempo que transcurre entre la colocacin del pedido y su
recepcin en bodegas. La determinacin del tamao ms apropiado para el
inventario de seguridad incluye un Equilibrio entre el Costo de quedar
probablemente sin existencias, y el Costo de mantener un colchn de seguridad
suficiente, como para evitar esta probabilidad. Punto de pedido Como ya hemos
visto, la actividad de almacenar existencias, en muchos casos, viene motivada por el
hecho de que los aprovisionamientos no suelen ser instantneos. Es normal que
medie un tiempo inevitable entre el momento en que se hace un pedido y el instante
en que las existencias correspondientes a dicho pedido llegan al almacn. Por ello se
ha de hacer el pedido cuando las existencias en almacn sean suficientes para
atender la demanda durante este plazo de reposicin. Al nivel de existencias que
define este instante en que se ha de hacer el pedido lo llamamos punto de pedido. Si
no conocemos con exactitud el volumen de salidas esperadas durante dicho tiempo,
y pretendemos evitar la eventualidad de quedarnos sin existencias, el volumen del
punto de pedido 57
comprender el stock normal necesario durante el plazo de entrega, ms un cierto
volumen de existencias en concepto de stock de seguridad. La imagen grafica nos
muestra claramente el tiempo de hacer el pedido teniendo en cuenta el tiempo que
demora el proveedor en suministrar el pedido. Tiempo de entrega El tiempo de
entrega es un valor estadstico propio de cada proveedor e inclusive de cada
material. Es una constante que permite determinar cundo se deben hacer los
pedidos para que el inventario siempre este cubierto con existencias. Duracin del
ciclo Cantidad de veces que el inventario debe ser reemplazado durante un
determinado perodo de tiempo, generalmente un ao. Uno de los cocientes ms
comnmente utilizados en la gestin de inventarios, ya que refleja la eficacia
general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este
cociente se puede calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y
provisiones, trabajos en curso, productos terminados, o todos combinados) y puede
ser utilizado tanto para el sector minorista como el fabricante. Nmero de pedidos al
ao Determina el numero de pedidos que se debe realizar durante y un ao. A
continuacin se anexa el cuadro de gestin de inventario realizado a los principales
productos de Maderas el Vergel, industria manufacturera de nuestro producto
elegido. 58
59. 59. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 ARTICULO Eucalipto Rollizo x 3 mts 4-6 Eucalipto Rollizo x 3 mts
6-8 Eucalipto Rollizo x 3 mts 8-10 Eucalipto Rollizo x 3 mts 10-12 Eucalipto
Rollizo x 3 mts 12-15 Eucalipto Rollizo x 3 mts 15-20 Eucalipto Rollizo x 3 mts
20-30 Eucalipto Rollizo x 3 mts 30-40 Eucalipto Rollizo x 3 mts 40-60 Eucalipto
Rollizo x 3 mts 60-80 Eucalipto Rollizo x 3 mts >80 Eucalipto Rollizo x 4 mts 4-6
Eucalipto Rollizo x 4 mts 6-8 Eucalipto Rollizo x 4 mts 8-10 Eucalipto Rollizo x 4
mts 10-12 Eucalipto Rollizo x 4 mts 12-15 Eucalipto Rollizo x 4 mts 15-20
Eucalipto Rollizo x 4 mts 20-30 Eucalipto Rollizo x 4 mts 30-40 Eucalipto Rollizo
x 4 mts 40-60 Eucalipto Rollizo x 4 mts 60-80 Eucalipto Rollizo x 4 mts >80
Eucalipto Rollizo x 6 mts 6-8 Eucalipto Rollizo x 6 mts 8-10 Eucalipto Rollizo x 6
mts 10-12 Eucalipto Rollizo x 6 mts 12-15 Eucalipto Rollizo x 6 mts 15-20
Eucalipto Rollizo x 8 mts 8-10 Eucalipto Rollizo x 8 mts 10-12 Eucalipto Rollizo x
8 mts 12-15 Eucalipto Rollizo x 8 mts 15-20 Eucalipto Rollizo x 10 mts 10-12
Eucalipto Rollizo x 10 mts 12-15 Eucalipto Rollizo x 10 mts 15-20 Eucalipto
Rollizo x 12 mts 12-15 Pronostico de la demanda 935 729 616 308 208 154 174 156
68 52 63 1,526 1,007 478 324 224 152 207 106 70 53 48 159 153 90 70 63 162 224
9 69 159 114 84 320 Mov INV $ 21,675,600 $ 33,798,600 $ 48,677,200 $
37,530,600 $ 39,270,000 $ 50,103,800 $ 118,703,000 $ 213,596,000 $ 195,647,100
$ 296,947,200 $ 752,713,500 $ 47,185,200 $ 64,032,200 $ 52,082,700 $ 54,586,000
$ 58,935,600 $ 69,295,500 $ 198,912,000 $ 205,933,000 $ 287,028,000 $
433,140,400 $ 822,528,000 $ 14,911,200 $ 24,985,000 $ 23,232,300 $ 28,582,200 $
45,060,400 $ 33,891,600 $ 75,613,200 $ 4,803,200 $ 66,615,900 $ 63,612,000 $
74,511,000 $ 101,131,800 $ 235,503,600 part % 0.4% 0.6% 0.9% 0.7% 0.7% 0.9%
2.1% 3.8% 3.4% 5.2% 13.3% 0.8% 1.1% 0.9% 1.0% 1.0% 1.2% 3.5% 3.6% 5.1%
7.6% 14.5% 0.3% 0.4% 0.4% 0.5% 0.8% 0.6% 1.3% 0.1% 1.2% 1.1% 1.3% 1.8%
4.1% PART ABC C C B B B B A A A A A B B B B B A A A A A A C C C C B B A C
B B A A A Cantidad Optima 234 183 155 123 83 62 105 93 54 42 63 381 252 120
129 90 62 125 63 56 42 60 63 62 36 42 38 122 168 8 53 176 126 93 320 Cantidad
Mnima 156 122 103 82 55 41 70 62 36 28 42 254 168 80 86 60 41 83 42 37 28 40
42 41 24 28 25 81 112 5 35 117 84 62 213 Cantidad Mxima 1,091 851 719 390
263 195 244 218 104 80 105 1,780 1,175 558 410 284 193 290 148 107 81 88 201
194 114 98 88 243 336 14 104 276 198 146 533 Punto Pedido 312 244 206 164 110
82 140 124 72 56 84 508 336 160 172 120 82 166 84 74 56 80 84 82 48 56 50 162
224 10 70 234 168 124 426 Tiempo Entrega 5 5 5 8 8 8 12 12 16 16 20 5 5 5 8 8 8
12 12 16 16 25 8 8 8 12 12 15 15 15 15 22 22 22 20 Duracin Ciclo 30 30 30 25 25
25 21 21 17 16 12 30 30 30 25 25 25 21 21 17 17 6 25 25 25 21 21 18 18 16 18 9 9
9 12 # pedidos 10 10 10 12 12 12 14 14 18 19 26 10 10 10 12 12 12 14 14 18 18 51
12 12 12 14 14 17 17 19 17 33 32 33 26 59
60. 60. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COD
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 ARTICULO Eucalipto Rollizo x
12 mts 15-20 Pino Aserrado x 3mts 10x10 Pino Aserrado x 3mts 10x15 Pino
Aserrado x 3mts 10x20 Pino Aserrado x 3mts 10x25 Pino Aserrado x 3mts 10x30
Pino Aserrado x 3mts 15x15 Pino Aserrado x 3mts 15x20 Pino Aserrado x 3mts
15x25 Pino Aserrado x 3mts 15x30 Pino Aserrado x 3mts 20x20 Pino Aserrado x
3mts 20x25 Pino Aserrado x 3mts 20x30 Pino Aserrado x 3mts 25x25 Pino
Aserrado x 3mts 25x30 Pino Aserrado x 3mts 30x30 Pronostico de la demanda 106
277 181 207 167 106 302 381 69 32 216 112 13 14 14 5 Mov INV $ 144,894,600 $
27,335,500 $ 28,044,000 $ 44,400,000 $ 46,702,500 $ 36,936,000 $ 73,207,200 $

127,608,000 $ 30,157,600 $ 16,983,000 $ 100,062,000 $ 67,104,000 $ 9,721,600 $
10,305,600 $ 13,339,900 $ 6,384,800 part % 2.6% 0.5% 0.5% 0.8% 0.8% 0.7%
1.3% 2.2% 0.5% 0.3% 1.8% 1.2% 0.2% 0.2% 0.2% 0.1% PART ABC A C C B B B
A A C C A B C C C C Cantidad Optima 107 69 45 53 84 53 75 96 35 24 108 84 14
14 14 5 Cantidad Mnima 71 46 30 35 56 35 50 64 23 16 72 56 9 9 9 3 Cantidad
Mxima 177 323 211 242 223 141 352 445 92 48 288 168 22 23 23 8 Punto Pedido
142 92 60 70 112 70 100 128 46 32 144 112 18 18 18 6 Tiempo Entrega 20 5 5 5 10
10 5 5 10 15 10 15 20 20 20 20 Duracin Ciclo 12 30 30 30 23 23 30 30 23 18 23
18 11 13 13 13 # pedidos 26 10 10 10 13 13 10 10 13 17 13 17 28 23 24 23 60
AVANCE No.6 Proyecto Final Para la empresa real escogida por los integrantes del
grupo, desarrollar la siguiente actividad: 1. El grupo, teniendo en cuenta el producto
escogido, debe proponer cual es el modelo de gestin de almacenes que
recomiendan utilizar en la organizacin. MADERAS EL VERGEL Inversiones el
Vergel Ltda, es una industria transformadora e inmunizadora de madera que provee
de productos al sector de la construccin y el rea rural. Entre sus productos se
ofrece madera cilindrada e inmunizada, molduras, machimbre, productos acabados
para construccin, madera para la industria del mueble, productos de ferretera y
laminados. En una empresa productora como lo es el Vergel, el tiempo que lleva
terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de
elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de
produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a todos
los eslabones de esa cadena. Compras, suministro, stock, transporte, mantenimiento,
retorno, etc. Maderas el Vergel, lder en el sector maderero en la regin de
Orinoquia, tiene como poltica ofrecer productos de madera inmunizada, que
satisfaga las necesidades de sus clientes, garantizando altos estndares de calidad
mediante el cumplimiento de normas tcnicas y ambientales, la implementacin de
tecnologa de punta, el trabajo comprometido y profesional de su personal y el
mejoramiento continuo de los procesos administrativos y operativos en pro de
aumentar la eficiencia y eficacia para entregar al cliente un producto de calidad. Es
tan diverso el Mercado de clientes que maneja el Vergel, que la flota de camiones y
la capacidad de produccin de la planta son suficientes para atender la demanda. La
clientela es muy controlada. En el caso de la construccin, como los clientes son
cclicos, se preparan enrutando su produccin en la medida que los materiales para
las obras se van demandando. La fbrica de muebles tiene un plan de fabricacin
por cantidades mnimas, siempre hay en inventarios y las rdenes de produccin
nacen a partir de cantidades mnimas de inventarios. La carpintera de muebles no
es especializada, sino clsica, lo que les permite estar fabricando siempre las
mismas referencias y controlar sus existencias sin ninguna dificultad.
PRODUCTOS Producir y comercializar productos de calidad derivados de la
madera enfocados al sector de la construccin, el agro, campo, petrolero, comercio,
distribuir artculos de ferretera prestando una atencin oportuna, gil, eficaz,
satisfaciendo los requisitos del cliente en busca de mantener y aumentar la
rentabilidad de la empresa. 61

Definir tamao mnimo del lote y tiempo de ciclo: Vergel maneja un inventario de
productos de acuerdo a cantidades mnimas, con holguras que permiten superar
todos los factores que de una u otra forma puedan generar existencias en punto
crtico. Este tipo de holguras, generadas por inclemencias de clima, invierno, cierres
de carreteras, escases, negligencia en permisos gubernamentales, etc. El Avance
que realizamos en el punto 5 muestra los volmenes que el vergel maneja como
puntos mnimos para generacin de pedidos. Las holguras son notables. Siempre
tiene los productos que ofrecen y en la medida que el mercado lo requiere los planes
de produccin cambian y se ajustan. Desarrollar plan maestro de produccin:
Normalmente abreviado con sus siglas en ingls MPS, el programa maestro de
produccin es un plan que determina la cantidad de tems a producir y en qu
tiempo. Para esta situacin, hay una comunicacin permanente entre el rea
comercial y el rea de produccin y de esta comunicacin surgen las cantidades a
producir. Administrar Inventarios- Materias primas, subcomponentes, empaquesTrabajo en proceso-Metas cumplidas: El vergel maneja una holgura del 30% en su
capacidad de produccin y manufactura para atender la demanda. En materias
primas manejan un stock que en algunos casos puede superar los 20 das y en el
menor de los casos 8 das. En suministro de materia prima de parte de los
proveedores es efectiva y permanente. El sistema de inventarios de cantidades
mnimas les permite mantener un inventario suficiente de acuerdo a los
compromisos con los clientes. Recibir material de retorno: EL material de retorno
cuando ingresa a la fbrica entra directamente a la zona de produccin y
manufactura para mantenimiento y presentacin final. Y se busca una redistribucin
inmediata. Sistema WMS de Maderas el Vergel WMS Warehouse Management
System Sistema de Gestin de Almacenes Almacenes al servicio de la Cadena de
Suministros con WMS 62
http://es.slideshare.net/luna3923/proyecto-final-29001059
argos
1. 1. LUZ VERDE PARA COLOMBIA
2. 2. Argos es una organizacin productora ycomercializadora de cemento y concreto,

conpresencia en Colombia, Estados Unidos y elCaribe.El modelo de negocio est
centrado en el clientey en el desarrollo sostenible, es decir,econmicamente viable,
respetuoso de laspersonas, responsable y amigable con el medioambiente.
3. 3. Grupo Argos nace en Medelln (Colombia) el 27 de febrero de1934 con la
fundacin de la Compaa de Cemento Argos S.A.,una empresa productora de
cemento Portland. En octubre de 1936 la fbrica inici produccin. Desde ese ao
obtuvo utilidades, lo cual le permiti decretar su primer dividendo en 1938. Con
posteridad a esa fecha el dividendo nunca ha sido suspendido.
4. 4. Cali, ValleLa explotacin de la industria de cemento y la produccinde mezclas
de concreto y de cualesquiera otros materialeso artculos a base de cemento, cal o
arcilla; la exploracin,explotacin, adquisicin y la enajenacin de minerales
oyacimientos de minerales aprovechables en la industriadel cemento y sus similares
y de derechos para explotarminerales de los indicados. Permitiendo producir entre
110 y 120 toneladas diarias.En 1944 alcanzo una produccin de hasta 150 toneladas.
5. 5. BarranquillaNegociar en la industria del cemento y sus similares y tienepor
objeto primario la explotacin de dicha industria y laproduccin de ese y de
cualesquiera otros materiales a basede calcreos y arcillas, as como el estudio,
exploracin yexplotacin de toda clase de minerales aplicables a laindustria
manufacturera, para lo cual podr adquirir,conservar y enajenar minerales o
derechos en minerales,construir y operar los montajes e instalaciones
industrialesque sean necesaria tales como fabricas, plantas elctricas,muelles,
talleres, edificios, bodegas, almacenes o agencias
6. 6. Planta Nare comercializa elprimer saco de cementogris y posteriormente,
elblanco. Esta explotacinno sera solo para elconsumo deldepartamento
deAntioquia sino tambinpara otros mercados.
7. 7. Medellin MedellnNace Cementos El Cairo aos Explotacin de la industria
delms tarde inici produccin con cemento y de los mineralesuna capacidad de 250
toneladas aprovechables en dichadiarias. industria, entre ellos calizas,Explotacin
de la industria de arcillas y mrmoles; lacemento y la fabricacin de produccin de
cal y de todaotros materiales o artculos a clase de manufacturas a basebase de
cemento, cal o arcilla; de cemento, cal o arcilla y laLa adquisicin y la enajenacin
adquisicin y enajenacin dede cemento y sus similares; as minerales o
yacimientos decomo de los minerales minerales aprovechables enpreciosos; oro,
plata y platino y la industria del cemento y sus
8. 8. Promovemos y fundamosCementos de Caldas. Estose logra gracias a losaportes
que hicieronCementos el Cairo y delValle.
9. 9. SincelejoAdquirimos la Planta de Toluviejo, que tendra una lnea deproduccin
de 600 toneladas diarias.Negociar en la industria minera en general, especialmente
lade las calizas, las arcillas y el cemento en todas sus formas yetapas industriales y
comerciales con sus actividades ynegocios preparatorios, complementario y

accesorios.
10. 10. CartagenaConstituimos la CompaaColombiana de Clnker.La adquisicin,
extraccin,beneficio y transformacin decaliza, arcilla, arena, yeso,caoln, escoria,
hierro, carbn yotros minerales para serutilizados como materia primaen la
elaboracin de Clinker,cemento y cal y/o en laobtencin y comercializacin
deproductos derivados y afines opara enajenarlos a terceraspersonas.
11. 11. En la dcada de los 80, como parte de la estrategia del empresariado
antioqueo para defender la propiedad de sus principales empresas, realiza un
intercambio accionario con la Compaa Nacional de Chocolates y la Compaa
Suramericana de Seguros, constituyndose desde entonces en una de las tres
cabezas del Grupo Empresarial Antioqueo.
12. 12. MedellinAdquisicin, produccin,distribucin y enajenacin delClinker,
cemento y productosderivados, en todas sus formas,modalidades yespecificaciones,
incluyendo sucomercializacin en el exterior;adquisicin, extraccin,beneficio y
transformacin decalizas, mrmoles arcillas,puzolanas, yesos, caolines,hierro,
carbn.
13. 13. BogotaAdquirimos Cementos Pazdel Ro.La produccin de cementosen todas
sus fases y formasindustriales o comerciales,en terrenos y fbricaspropios o ajenos,
en el pas oen el exterior; la distribuciny enajenacin en el pas o enel exterior de
los cementos
14. 14. Comienza la internacionalizacion de la empresa. Se da adquisicin de Cementos
Andino en Venezuela y nacen alianzas estratgicas para adquirir compaas
cementeras en Panam, Repblica dominicana y Hait.2006- Decision de la justicia
ordinaria venezolana quitandole aArgos la propiedad de la planta de venezuela2008Decretos de expropiacion y nacionalizacion de lasprincipales empresas
cementeras2009- Decision del tribunal supremo de justicia otorgandole aArgos la
propiedad de la planta de Venezuela
15. 15. - Fusion de 8 Cementeras Adquisicin de en Colombia - Adquisicin de
Southern Southern Star Star Concrete en Dallas, Concrete en Dallas, Texas y
Concrete Express Texas y Concrete en Savannah, Georgia - -- Express en Savannah,
- Venta de Activos Georgia Carbonferos (La Jagua)
16. 16. Adquirimos Ready Mixed Concrete Company, enRaleigh, Carolina del
NorteExpandimos la Planta Cartagena y nosconvertimos tambin en el sexto
productor deconcreto en USA.
17. 17. Inversin en Facilidades Portuarias en Houston,Savannah y
Wilmington.Unificacin de 7 Convenciones Colectivas y 2Acuerdos
Laborales.Lanzamiento de la Marca unificada Argos
18. 18. PRODUCTO CEMENTO

19. 19. Decide invertir en el sector energtico al adquirir el 16% de laCompaa
Colombiana de Inversiones Colinversiones , que tienela produccin de energa
como uno de sus focos de inversin.2009 Obtenemos participacin en las
operaciones de Panam,Repblica Dominicana, Hait, St. Thomas, St. Marteen,
Antigua yDominica. Expansin Planta Cartagena Construccin de 3 Plantas de
Autosuficiencia Energtica Venta Merilectrica Venta Activos Carbonferos (Mina,
Ferrocarril y Puerto)
20. 20. Realiz una inversin conjunta con el Grupo Kersten & Co., principal
conglomerado econmico de Surinam, con el objetivo de administrar y operar el
puerto y la estacin de molienda y empacado que dicha compaa tiene en
Paramaribo, su capital. De igual manera, a mediados del ao realiz otra inversin
con el grupo holands Janssen de Jong en Curazao.
21. 21. En mayo 2011, Argos adquiri a Lafarge activoscementeros y concreteros en el
sureste de EEUU por US$760 millones que le permiten a la compaa
posicionarsecomo el segundo productor ms grande de cemento delsureste de
Estados Unidos y el cuarto productor msgrande de concreto de este pasLa
negociacin mas importante fue el despacho decemento para el proyecto de
expansin del Canal dePanam.El inici de operacin de la planta de produccin
deconcreto ms moderna en Colombia, con sede en Bogot.
22. 22. COLOMBIA ESTADOS UNIDOS El Caribe Operaciones en Panam, Hait,
RepblicaCemento Cemento Dominicana, Surinam, St.Lder, ~50% de participacin
Segundo productor del Marteen, St. Thomas,de mercado Sureste de EEUU 3
Antigua, Dominica y CurazaoCapacidad Instalada: 10.0mm Capacidad Instalada:
Cementode TPA 3.2mm de TPA Lder con 31% de participacinPlantas: 9 Plantas: 2
de mercado deMoliendas: 1 Moliendas: 1 cemento importado.Puertos: 4 Puertos: 4
Capacidad Instalada: 2.8mm deConcreto Concreto TPACapacidad Instalada: 3.5mm
Cuarto productor en EEUU Moliendas: 4de m3 Capacidad Instalada: Puertos:
8Plantas: 70 9.8mm de m3 Concreto2Mezcladores: 400 Plantas: 224 Capacidad
Instalada: 0.5mm m3 Mezcladores: 1,453 Mezcladores: 89
23. 23. Cemento de Uso General: Es el ms comn y locomercializamos en colores
gris y blanco. Cemento de Uso Estructural: Es un cemento catalogadocomo de
resistencias iniciales y finales ms altas que el de UsoGeneral; lo comercializamos
en color gris. Cemento Tipo III o Concretero: Es un cemento catalogadocomo de
resistencias iniciales altas, ideal para concretos dealtas especificaciones y
prefabricados; lo comercializamos encolores gris y blanco. Cemento Petrolero
Clase G: De alta resistencia a sulfatos, seutiliza en la industria de los hidrocarburos
para la extraccinde gases y petrleo especialmente.
24. 24. Tambin llamado hormign, es una mezcla de cemento, agua, arena, grava y
aditivosque garantiza el cumplimiento de las especificaciones requeridas por el
cliente. Susprincipales usos se dan en construccin de estructuras, concretos
arquitectnicos,obras civiles, pavimentos y pisos industriales. Estos son algunos de

los concretos quecomercializamos: Concretos convencionales Concretos por
especificacin de durabilidad De sistemas de colocacin especial Pavimentos
Para pisos industriales LivianosEs una mezcla de cemento, arena, agua y aditivos.
Se obtienen morteros conconsistencias y durezas diferentes dependiendo de la
cantidad de materias primas quese agreguen.Los tipos de morteros que ofrece Argos
son:EstructuralLarga vidaLiviano.
25. 25. Al cierre del ao se cont con 8.196 colaboradores en la fuerza de trabajo
regular, 650 colaboradores en la fuerza de trabajo temporal y 5.048 colaboradores
en la fuerza de trabajo complementaria habitual. En total se generan 8.846 empleos
directos y 5.048 empleos indirectos en toda la Compaa.
26. 26. NACE GRUPO ARGOS S-ALa fusin de las ocho empresas cementeras estuvo
motivada por lanecesidad de obtener ahorros por medio de la unificacin de
losprocesos y la adopcin de mejores prcticas, contar con mayorcapacidad y
flexibilidad financiera para emprender proyectos deinversin de mayor tamao y
acceso a mercados de capitales enColombia y en el exterior, y as crear una entidad
ms competitivacapaz de enfrentar con xito los procesos de globalizacin y
deconsolidacin de la industria cementera nacional e internacionalLa compaa
resultante de la fusin de las ocho empresas, CementosArgos S.A., cuenta con
activos por $7,3 billones, pasivos por $1,2billones y un patrimonio de $6,1 billones,
segn cifras pro-formaestimadas a noviembre 30 de 2005. Es la quinta empresa
productorade cemento en Latinoamrica con una capacidad instalada de ms de10,5
millones de toneladas de cemento y 5,6 millones de metroscbicos de concreto, con
inversiones en Colombia, Estados Unidos,Panam, Venezuela, Hait y Repblica
Dominicana, y cuyos ingresosen 2005 se estiman que se originen 50% en el exterior
y 50% enColombia.
27. 27. Activos Pasivos PatrimonioCementos del Valle 1.435.735 108.332
1.327.403Cementos Paz del Ro 569.602 51.462 518.140Cementos Rioclaro
518.556 93.224 425.332Cementos del Caribe 3.076.725 296.746
2.779.979Colclinker 825.264 172.852 652.412Tolcemento 274.218 66.570
207.648Cementos El Cairo 789.186 77.101 712.085Cementos del Nare 260.303
74.234 186.069Cementos del Caribe 5.376.794 852.177 4.524.617SE ENTREGA
SE RECIBEUna (1) accin de Cementos del Valle 0.643 acciones de Cementos del
Caribe S.A.Una (1) accin de Cementos Paz del Ro 0.235 acciones de Cementos
del Caribe S.AUna (1) accin Cementos Rioclaro 0.489 acciones de Cementos del
Caribe S.AUna (1) accin de Colclinker 0.780 acciones de Cementos del Caribe
S.AUna (1) accin de Tolcemento 0.389 acciones de Cementos del Caribe S.AUna
(1) accin de Cementos El Cairo 24.831 acciones de Cementos del Caribe S.AUna
(1) accin de Cementos del Nare 3.366 acciones de Cementos del Caribe S.A
28. 28. A partir de la fecha Cementos Argos S.A., sujeto al trmite de intercambio de
acciones, contar con aproximadamente 230.400.000 acciones en circulacin, con
un valor estimado de $26.539.59
29. 29. Es una compaa inversionista, cuyo portafolio de inversiones es slido y

diversificado. Su accin es reconocida como Inverargos, se transa en la Bolsa de
Valores de Colombia y es vigilado por la Superintendencia Financiera de Colombia,
ofreciendo a sus accionistas confiabilidad, dividendo y rentabilidad. La industria
cementera y concretera es el principal foco de inversin de la Compaa,
concentrando MAS DEL 60% del portafolio de inversiones en Cementos Argos S.A.
Otros sectores con importante participacin son el energtico, el asegurador, el
financiero y el inmobiliario En 1998 deja de producir cemento y se dedica
exclusivamente a su labor como holding de inversiones. Su portafolio
principalmente invertido en compaas productoras y comercializadoras de cemento
y concreto. En 2005, cambia su razn social por Grupo Argos S.A. y fusiona todas
sus compaas productoras de cemento en Colombia bajo el nombre Cementos
Argos S.A
30. 30. En 2008, Inversiones Argos decide invertir enotro sector estratgico:
ENERGA. A finales del2009 adquiere un paquete accionario deCompaa
Colombiana de Inversiones. Enseptiembre 2010 concluye su estrategiamediante la
adquisicin del 50,1% en estaCompaa
31. 31. CEMARGOS En el ultimo ao tuvo su valor mas alto en Abril alcanzando un
valor de $12300, pero al igual tuvo una caida vertiginosa en junio llegando a
$6300. Hoy $8.180,00 INVERARGOS Su nivel mas bajo fue en marzo donde
cayo hasta los $15600 y el mas alto fue el 27 de septiembre alcanzando su tope de
$19920 Hoy 19.660,00
32. 32. En la actualidad desarrolla de forma permanente diversos programaspara
promover el bienestar de los empleados, sus familias y lascomunidades de sus zonas
de influencia En este sentido Argos realizaanualmente aportes a la comunidad por
ms de 7 millones de dlares,beneficiando ms de 600 comunidades en Colombia,
Panam,Repblica Dominicana y Hait. Estudios Superiores en el exterior
Programa de Reintegracin y Desarrollo Comunitario Poltica ambiental
Construy Torneo de ftbol
33. 33. Tiene por objetivo trabajar de una manera armnica yamigable con el medio
ambiente y la comunidad. Dentro delas polticas establecidas se encuentran la
responsabilidadcon el medio ambiente, llevando a cabo sus procesosproductivos de
una manera limpia y eficiente; segundo,prevenir y reducir los impactos que puedan
tener losprocesos de extraccin, manufactura, comercializacin ydistribucin; en
tercer lugar, cumplir con lo establecido enla normatividad ambiental siguiendo
estndaresinternacionales; cuarto, tener un mejoramiento continuo enel desempeo,
eficiencia y eficacia del sistema de gestinambiental, y de la misma forma la
ecoeficiencia de losprocesos; y por ltimo, crear conciencia a nivel deempleados y
sus familias, contratistas y las comunidades
34. 34. Presentado por:JAMMER GRAJALES ABDALABERNARDO ANDRES
ARANGO BEJARANO
http://es.slideshare.net/jammergrajalesabdala/argos-15275194?qid=51b288193875-43b1-8ebe-66ddfc75510c&v=&b=&from_search=2
Estrategia de internacionalizacin Grupo Argos

1. 1. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN GRUPO ARGOS Jessika
Hernndez 64111037 Paula Molano 64111004 Leidy Castro 64111144
2. 2. HISTORIA Cementos Argos nace en Medelln (Colombia) el 27 de febrero de
1934 con la fundacin de la Compaa de Cemento Argos S.A. Despus de su
asociacin con Cementos del Nare, Argos inici su consolidacin industrial, gracias
a una fructfera labor de creacin de empresas en diversas regiones del occidente de
Colombia en asocio con inversionistas locales de cada regin.
3. 3. 1998 Su internacionalizacin empez en 1998 cuando adquiri la Corporacin de
Cemento Andino en Venezuela y posteriormente estableci alianzas con otras
compaas, generando inversiones en Cementos Coln en Repblica Dominicana,
Cimenterie Nationale dHaiti en Hait y Corporacin Incem en Panam. 2005 Argos
consolido todas las compaas productoras y distribuidoras de cemento en Colombia
bajo el nombre Cementos Argos S.A. y adquiri las compaas concreteras Southern
Star Concrete y Concrete Express en Estados Unidos.
4. 4. 2006 Adquiri la concretera Ready Mixed Concrete Company en Estados Unidos
y fusiono sus compaas productoras de concreto en Colombia (Agrecn, Concretos
de Occidente y Metroconcreto) bajo el nombre Concretos Argos S.A. Igualmente
adquiri los activos cementeros y concreteros de Cementos Andino y Concrecem en
Colombia, que integro a su operacin en Colombia, completando as once plantas en
el territorio nacional.
5. 5. 2009 Argos se apropi de la totalidad de las inversiones en el Caribe en Cementos
Coln, Cimenterie Nationale dHaiti y Corporacin Incem. 2010 Cementos Argos
realiz una inversin conjunta con el Grupo Kersten & Co., principal conglomerado
econmico de Surinam, con el objetivo de administrar y operar el puerto y la
estacin de molienda y empacado que dicha compaa tiene en Paramaribo. De
igual manera, a mediados del ao realiz otra inversin con el grupo holands
Janssen de Jong en Curazao, para adaptar las instalaciones de empacado y silos que
esta sociedad posee en la isla para la importacin y distribucin de cemento.
6. 6. 2011 2013 En 2011, Argos adquiri dos plantas de cemento, una molienda de
Clinker, 79 plantas de concreto, cinco terminales frreos y un puerto martimo en
Estados Unidos por US $760 millones, as se convierte en el segundo productor ms

grande de cemento del sureste y en el cuarto productor ms grande de concreto de
este pas Cementos Argos concluyo en el mes de Septiembre la operacin de
compra de activos cementeros de la multinacional francesa Lafarge en Honduras
por 232 millones de euros (unos 305,2 millones de dlares), esta empresa adquiri
el 53,3 % de las acciones de la sociedad Lafarge Cementos Honduras. Esta
adquisicin fortalece su presencia en la regin del Caribe.
7. 7. CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE GRUPO ARGOS Y CEMENTOS
ARGOS? La diferencia entre Grupo Argos y Cementos Argos es que Cementos
Argos es una organizacin multidomstica, productora y comercializadora de
cemento y concreto, y Grupo Argos es una matriz de infraestructura, y actual
accionista mayoritario de Cementos Argos con una participacin del 61.4% al 8 de
Junio de 2012. OPERACIONES Esta empresa posee 12 plantas de cemento en
Amrica, cuenta con 5 terminales de recepcin y empaques de cemento, tiene 2137
mezcladoras de concreto, y la venta de su producto en millones de toneladas
asciende a 10,8, las instalaciones de molienda Clinker que tiene son 7, las plantas de
concreto bajo su administracin son 307, el nmero de pases a los que exporta
cemento y Clinker son 35 y por ultimo las ventas de concreto en millones de metros
cbicos son 8,5.
8. 8. ADQUISICIONES ARGOS COLOMBIA ESTADOS UNIDOS PANAMA
SURINAM REPUBLICA DOMINICANA HONDURAS HAITI
9. 9. ACCIONES La composicin accionaria de la compaa est divida en acciones
ordinarias (CEMARGOS) y acciones preferenciales (PFCMARGOS), la primera
est conformada por fondos extranjeros, AFP y cesantas locales, Grupo Argos y
otros y la segunda por AFP y cesantas locales, fondos extranjeros y Retail y fondos
locales.
10. 10. ESTRATEGIA: CONSOLIDACIN DEL LIDERAZGO DE ARGOS EN LOS
MERCADOS ACTUALES.
11. 11. VENTAJAS COMPETITIVAS: EXITOSO MODELO COMERCIAL
12. 12. ARGOS BOLSA DE VALORES Los ingresos de Cementos Argos en 3T13, en
forma consolidada, se situaron por encima de COP 1,3 billones, registrando un
crecimiento del 17% al compararse contra el mismo periodo de 2012. Al cierre de
los nueve meses los ingresos se ubican en COP 3,7 billones, lo que representa un
aumento del 12% si se compara con 2012. ESTRATEGIA DE MARKETING
PRODUCTO PRECIO PROMOCION POSICIONAMIENTO
13. 13. PRESENCIA WEB YOUTUBE FACEBOOK RADIO ONLINE VIDEOS
BLOG BANNERS TWITTER PAGINA WEB INFORMACIN CEMEX 6%
HOLCIM 16% 27% COMPETIDORES DIRECTOS OTROS
14. 14. CONCLUSIONES Las estrategias de internacionalizacin y competencia de

Argos han generado ganancias exorbitantes, y son estas estrategias las que han
posicionado la compaa en una de las ms importantes de Amrica. Esta firma
utiliza diferentes factores y variables de decisin para obtener rentabilidad y
sostenibilidad en el mercado globalizado donde opera, como la implementacin de
comercio electrnico y la tecnificacin de sus procesos. Gracias a su estrategia de
expansin ha logrado abarcar una alta cuota de mercado en los pases donde opera,
su plan de marketing ha sido innovador y ambicioso y esto le ha permitido tener una
buena posicin en el indicador top of mind en Amrica.
http://es.slideshare.net/JessHero/estrategia-de-internacionalizacin-grupo-argos
1. Replace imageCementos ArgosEmisin Simultnea de Acciones PreferencialesAbril

de 2013
2. 2. IMPORTANTE Esta presentacin contiene informacin y ciertas declaraciones a
futuro y relacionada con CEMENTOS ARGOS y sus subsidiarias que se basan en el
conocimiento de hechos presentes, expectativas y proyecciones, circunstancias y
suposiciones de eventos futuros. Muchos factores podran causar que los resultados
futuros, desempeo o logros de CEMENTOS ARGOS sean diferentes a los
expresados o asumidos. Si alguna situacin imprevista ocurre, o las premisas o
estimaciones demuestran ser incorrectas, los resultados a futuro pueden variar
significativamente de los aqu mencionados. Las declaraciones a futuro se hacen a
esta fecha y CEMENTOS ARGOS no pretende ni asume obligacin alguna de
actualizar estas declaraciones a futuro como resultado de nueva informacin,
eventos futuros o cualquier otro factor. Los datos incluidos en esta presentacin se
encuentran contenidos y descritos en detalle en el Prospecto Preliminar de
Informacin, el cual debe ser consultado por los futuros inversionistas y ser
entregado, para tal efecto, a las personas a las cuales se divulgue esta presentacin.
La emisin aqu descrita se encuentra en trmite de aprobacin por parte de la
Superintendencia Financiera de Colombia. Ni sta presentacin ni el
correspondiente Prospecto Preliminar de Informacin constituyen una oferta pblica
vinculante, por lo cual, cualquiera de dichos documentos puede ser complementado
o corregido. Hasta tanto la correspondiente oferta pblica sea autorizada por parte
de la Superintendencia Financiera de Colombia, y oficialmente comunicada a sus
destinatarios, no podrn realizarse negociaciones de los valores de que trata el
presente documento. La tasa de cambio usada en la presentacin es la de cierre del
31 de diciembre de 2012, 1,768.23 COP por cada dlar estadounidense. 2
3. 3. Por qu Argos? Estrategia corporativa claramente definida Focalizados en

cemento, concreto y agregados 3 regiones interconectadas: Colombia, Estados
Unidos, y Centro Amrica y el Caribe Estrategia competitiva nica, diferenciada y
replicable en diversas regiones Posiciones de liderazgo en mercados con alto
potencial de crecimiento Equipo directivo experimentado con resultados en
integracin de oportunidades Flexibilidad financiera para crecerCapacidad para
aprovechar el momento que ofrecen oportunidades nicas de crecimiento 3
4. 4. 69 aos de historia de crecimiento rentable Adquisicin de los Escisin de
activos no 1934: Fundacin activos de Holcim en cementeros de Compaa de el
Caribe Cementos Argos Desinversin de (actualmente Fusin de 8 2013 activo
carbonfero no Grupo Argos) compaas estratgico a Vale 2012 cementeras
Fusin de 3 1944: Fundacin compaas de 2011 de Cementos Adquisicin de
concreto 2010 del Caribe Southern Star 2009 (actualmente Concrete Company
Cementos Argos) 2008 Adquisicin de 2007 algunos activos de Proyectos de
2006 expansin en Lafarge en 2005 curso Estados Unidos 1934 1944 Inicio de
Expansin de operaciones de la Harleyville en planta de curso Creada la zona
franca Adquisicin de RMCC en de Cartagena Cartagena Estados Unidos
Expansin de Adquisicin de Cementos operaciones en Andino SurinamFuente:
Cementos Argos 4
5. 5. Nos hemos convertido en uno de los jugadores puros de cemento lderes en su
rea de influencia Resumen Presencia geogrfica en mercados contiguos 3 Regiones
+ +7.500 10 Pases Empleados Capacidad Instalada Cemento Capacidad Instalada
de Concreto anual 15,6mm ~14,1mm m3 MTPA Plantas de cemento Plantas de
concreto premezclado Plantas de molienda EBITDA Consolidado Puertos Ingresos
Consolidados 2012 2012 COP 791.190 Ingresos operativos 2012 COP$ 4,4 bn COP
4,4 bn mm Ingresos por Ingresos por regin 2012 producto 2012 Panam y Otros
Otros 1.0% 1.0% el Caribe 19.4% Concreto CAC1 Ingresos 2010-2012 CAC
EBITDA 2010-2012 premezclado Colombia 42.6% Cemento 20% 21% 52.2%
56.5% EEUU 27.4%Fuente: Cementos Argos1 CAC = Crecimiento Anual
Compuesto 5
6. 6. Foco en nuestro negocio principal y consolidar nuestro liderazgo en el
mercadoBasamos nuestra estrategia en los siguientes pilares: Bsqueda de Proveer a
oportunidades nuestros clientes para adquisiciones con la mejor atractivas propuesta
de valor nfasis en Foco en nuestro innovacin y negocio desarrollo principal y
sostenible consolidar nuestro liderazgo en el mercado Mejorar eficiencias operativas
y Mejoramiento continuo reducir los de los canales de costos de distribucin y la
red produccin logstica 6
7. 7. Tesis de inversin 1 2 Plataforma existente: Plataforma existente: Posicin
geogrfica Posicin competitiva 4 3 Flexibilidad financiera Equipo directivo
Significativas oportunidades de crecimiento: Orgnicas e inorgnicas Mejoras en
la eficiencia 7

la eficiencia 8
9. 9. 1 Colombia: Economa atractiva con fundamentales que sustentan su potencial de
crecimiento Colombia: Economas en Latam con mayor crecimiento Colombia
presenta una demografa favorable Crecimiento real del PIB mm habitantes 0.6 80 +
0.8 6,9% 5,9% 0.6 75-79 0.8 3,5% 4,0% 3,9% 0.8 70-74 1.2 1.1 65-69 1.6 1,7% 1.5
60-64 2.1 2.0 55-59 2.6 2007 2008 2009 2010 2011 3Q 2012 2.5 50-54 2.8
Crecimiento del PIB de la construccin 8.3% 8.8% 5.3% (1.7%) 5.5% 0.6% 2.8 4549 2.8 Calificacin crediticia (Moodys/S&P/Fitch) 2.9 40-44 3.2 Ba2/BB+/BB+
Ba1/BB+/BB+ Ba1/BB+/BB+ Ba1/BB+/BB+ Baa3/BBB-/BBB- Baa3/BBB-/BBB3.0 35-39 3.5 Fuente: DANE 3.4 30-34 3.9 3.7 25-29 4.2 Ventas de cemento y
consumo per cpita 4.2 20-24 4.3 4.4 15-19 4.3 Consumo nacional (mm MTPA) 4.4
10-14 4.3 Consumo de cemento (Kg/cpita) 10.2 10.5 4.3 5-9 4.3 9.1 9.0 8.3 8.9
400 10.0 4.3 0-4 4.4 300 200 5.0 6.0 4.0 2.0 0.0 0.0 2.0 4.0 6.0 100 207 202 185
196 221 225 0 0.0 2012 e2020 2020E 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Fuente:
DANE Fuente: DANE Gran potencial de crecimiento en Colombia debido a un bajo
consumo de cemento per cpita 660 Consumo per cpita en Amrica Latina (Kg /
capita) 390 316 278 271 267 248 245 245 229 227 225 213 205 205 200 135 105
Panam Ecuador Mxico Venezuela Brasil Costa Rica Per Puerto Chile Argentina
Bolivia Colombia Honduras GuatemalaEl Salvador Uruguay Paraguay Nicaragua
RicoFuente: Estimaciones de la compaa 9
10. 10. 1 Colombia: Fundamentales de construccin favorables Plan de infraestructura
2011-2021 (US$bn) Dficit de vivienda Obras Dficit cuantitativo estimado en
1.3mm de unidades comprometidas Obras iniciadas Por ser Total Sector en 2011
adjudicadas 2011-2014 Dficit cualitativo estimado en 2.5mm de
unidadesCarreteras 10.9 0.3 20.4 31.6Ferrocarriles 0.8 N/A 11.1 11.9 Entre 2006 y
2011 se demandaron 285,000 viviendas por ao deTransporte fluvial 1.0 N/A 0.8
1.8 las cuales slo fueron construidas 145,000 unidades por aoPuertos 1.1 N/A 0.6
1.8 El gobierno planea construir 1mm de viviendas para ingresosAeropuertos 0.6
0.1 0.5 1.1Transporte masivo 3.7 0.2 4.1 8.0 bajos y medios durante el perodo
2010-2014 con una inversinTotal 18.0 0.7 37.5 56.2 total de COP$ 78.3bn
(US$42.3bn)Fuente: Ministerio de Transporte de ColombiaNota: Tasa de cambio a
31 de diciembre de 2012, COP$1,768.23 por USD Fuente: DANE Inversiones
privadas en infraestructura adicionales estimadas en US$12bn por ao 2% PIB
Dficit de infraestructura a 2012 Permisos de construccin residencial 1= El mejor
(mm m2) Otras viviendas Inters social 126 20.2 123 100 16.1 50 14.0 14.3 12.1
12.0 23 10.1 9.9 10.0 20 9.2 8.5 6.4 1 2 . Francia Emiratos Estados Chile Mxico
Per Brasil Colombia Unidos rabes Unidos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2008 2009 2010 2011 2012Fuente: Foro Econmico Mundial, 2012 Reporte de
competitividad global de 2013 Fuente: DANE 10
11. 11. 1 Colombia: Lder del mercado de cemento y concreto premezclado1 Nuestras
fortalezas Lder en el mercado nico productor de cemento y concreto
premezclado con capacidad de Participacin de mercado en cemento abastacimiento
en todos los centros urbanos del pas Capacidad instalada 2012 Participacin en
despachos Operaciones integradas verticalmente de cemento Otros 2%
Produccin eficiente y puerto dedicado a las exportaciones Red de distribucin que
permite atender el consumidor final 10% #1 #1 Otros 51% Posicin geogrfica 25%
62% 49% Fuente: Estimaciones de la compaa basadas en reportes del DANE
Participacin de mercado en concreto Otros 50% #1 50% Fuente: Estimaciones de
la compaa basadas en reportes del DANE Resultados financieros selectos Planta
de cemento 2010 2011 2012 reas de concreto Volumen cemento despachado (mm
premezclado MTPA) 4.3 5.1 5.1 Plantas de molienda Volumen concreto
premezclado (mm m) 1.9 2.6 3.0 Puerto Ciudades con Ingresos netos (US$mm)
843 1,087 1,294 poblacin superior a 300,000 Crecimiento 3.5% 29.0% 19.0%
habitantes Proyectos de EBITDA (US$mm) 273 368 455 expansin anunciados
Margen EBITDA 31.2% 33.9% 35.2%Fuente: 1 Clculo de la compaa a partir de
los datos del DANE 11
12. 12. 1 Oportunidades de crecimiento: Capacidad instalada y eficiencia Incremento de
la capacidad en el centro de Prximas iniciativas Colombia Centro de distribucin
de Cartagena Mayores eficiencias Uso de combustibles Incrementar la
capacidad instalada De 0.3 a 1.3mm de toneladas de alternativos en 900,000
toneladas cemento ensacado De 0.2 a 1mm de toneladas de Optimizacin de la
matriz Valor de la inversin: US$93mm cemento a granel energtica uso de gas.
EBITDA incremental est.> US$35mm Ahorros estimados en US$54mm por
Reduccin del factor de por ao, comenzando en 2S 2014 ao, lo que representa un
VPN de clnker/cemento US$263 millones VPN US$162mm Optimizacin de la
red de El valor de la inversin $35.2mm. distribucin Estar terminada en T1
2014Fuente: Clculos internos de la compaa 12
13. 13. 1 Panam y el Caribe: Ofrecen atractivas oportunidades de crecimiento
Fundamentales que sustentan el crecimiento en la regin Factores de crecimiento en
los otros pases Hait Reconstruccin de Hait, enfocada a PIB 2011 (US$bn)
Poblacin 2011 (mm) viviendas, hospitales y edificios comerciales 30.6 7.4 55.8 4.4
Reconstruccin respaldada por el 3.6 10.0 10.1 0.5 fondo constituido por el
gobierno de Hait, las Naciones Unidas y la 8.5% comunidad internacional 7.5%
6.5% Repblica Dominicana Proyectos de infraestructura y viviendas de inters
social en Repblica 4.5% 4.5% 4.2% 4.0% 4.0% Dominicana Expansin del
sistema de transporte subterrneo en Santo Domingo Expansin de la carretera de
Bavaro- Miches Panam Hait Repblica Surinam Autopista en Santiago
Dominicana Surinam Proyectos de vivienda e inversin extranjera en Surinam,
especialmente en Crecimiento real del PIB 2012E Crecimiento real del PIB 2013E
Minera Factores de crecimiento en Panam Inversin de US$5.2bn para la
expansin del canal de Panam hasta finales del 2014. Inversin en infraestructura
por US$13.6bn en el perodo 2010- Resto del caribe Inversiones en turismo e

infraestructura 2014 en el Caribe siguen recuperndose tras Incluye la
construccin del primer sistema de transporte la crisis econmica mundial
subterrneo en Centroamrica y autopistas adicionales Dficit residencial en 2012
de 125,000 viviendasFuente: FMI a Octubre de 2012 y Contralora General de
Panam Fuente: Cementos Argos Calculado en moneda local, la ltima
informacin disponible de Hait es de 2010 13
14. 14. 1 Panam y el Caribe: Altas perspectivas de crecimiento y conexin estratgica
de las regiones Distribucin por volmen Participacin de mercado en Nuestras
fortalezas 2012 Panam1 Somos 1 de los 2 principales productores de cemento y
concreto Cemento Trading Otros premezclado en Panam y el Caribe 21.6% 5%
Panam Ubicados estratgicamente para abastecer clientes en toda la 39.9% 48%
Otros 47% regin Caribe 5.4% RMC Plataforma logstica flexible de puertos y
flota martima que nos Surinam 4.4% hacen un jugador relevante en toda la regin
Otros 28% Repblica 72% Modelo de negocio integrado verticalmente y con
estrategia Dominicana 8.8% Hait 19.9% competitiva diferenciada Otros pases
Presencia geogrfica Control del 47%2 del comercio martimo de cemento y
clnker en el Caribe Repblica Dominicana St. Maarten nica compaa
cementera con capacidad para producir en Hait y Surinam Haiti Antigua St.
Thomas Dominica Curaao Resultados financieros selectos Panam 2010 2011
2012 Venezuela Surinam Volumen cemento (mm MTPA) 2.1 2.3 2.8 Guyana
Volumen concreto premezclado (mm m) 0.36 0.46 0.45 Colombia Ingresos netos
(US$mm) 367 437 480 Planta de concreto Crecimiento (0.8%) 19.0% 10.0% Planta
de molienda Puerto EBITDA (US$mm) 62 105 97 Terminal Margen EBITDA
16.9% 24.0% 20.3%Fuente: 1 Cementos Argos, INDESA, Contralora General de la
Repblica de Panam, and ADOCEM2 Registros pblicos de la compaa y
estimaciones basadas en informacin pblica de las marinas y agencias aduaneras
del Caribe 14
15. 15. 1 EEUU: Se espera una fuerte recuperacin de la industria cementera,
especialmente en las reas en las que operamos Industria cementera con signos de
una recuperacin Operamos en algunos de los estados ms atractivos en
inminente EEUU Se espera un rpido crecimiento del consumo en EEUU
ndices demogrficos atractivos Crecimiento de la poblacin anual mm MTPA
117 113 Estados del Sureste de EEUU1 Total EEUU 106 1.4% 97 97 83 89 1.2% 77
71 70 68 1.0% 0.8% 0.6% 0.4% 2012E 2014E 2016E 2018E 2020E 2022E 2007
2008 2009 2010 2011 2012 2013E 2014E 2015E 2016E 2017EFuente: PCA al 14 de
enero de 2013 Fuente: U.S. Census Bureau Estados donde Argos tiene operaciones
con recuperacin de la economa y del mercado de vivienda y un incremento
en la participacin del consumo nacional Nuevas licencias de construccin
residencial (miles) Estados donde operamos 2011 2012 Consumo total de cemento
18 21 Portland (mm MTPA)1 Participacin en el consumo 26.0% 30.4% nacional
de cemento (%)2Fuente: USGS 1 Crecimiento en el consumo por Estado - Texas:
+22.0%, Virginia: +11.5%, Carolina del Sur: +11.1%, Carolina del Norte: +7.9%,
Arkansas: +6.5%, Georgia: +5.4%, Alabama: +2.6%, Mississippi: -2.2% 2 En 15 los

estados en que operamos (excluyendo Florida, donde no proveemos cemento)
16. 16. 1 EEUU: Operaciones verticalmente integradas en regiones atractivas Posicin
de mercado Customer base 2012 Customer base 2012 Cemento Concreto
premezclado Somos el 2do mayor productor de cemento en la regin sureste de
EEUU1 Constructores Otros 6.7% 0.1% Concreteras de Somos 3er mayor
productor de concreto premezclado en EEUU Distribuidores terceros Infraestructura
11.3% 20.9% 43.4% Construccin Completa red logstica martima, terrestre y
frrea comercial 49.3% Operaciones en 9 estados del sureste y centro sur de EEUU
Prefabricadores Construccin de 12.3% Concreteras propias vivienda 26.3% 29.7%
Resultados financieros selectos 2010 2011 2012 Volumen de cemento (mm MTPA)
0.3 0.63 1.6 Volumen de concreto premezclado (mm m) 3.6 4.04 5.1 Ingresos netos
(US$mm) 436 475 679 Plantas de cemento Crecimiento (0.6%) 8.8% 43.1% reas
de concreto EBITDA (US$mm) (4) (27) (8) Plantas de molienda Puertos Margen
N/M N/M N/MFuente: Cementos Argos, datos de 20121 Excluyendo Florida, 2
Basado en Volumen, 3 1.4 si se incluyen los activos adquiridos a Lafarge,4 4.8 si se
incluyen los activos adquiridos a Lafarge 16
17. 17. 1 Oportunidades de crecimiento: Capacidad instalada y eficienciaProyecto
actual para aumentar la capacidad instaladaIncremento de capacidad en el molino de
Harleyville Incremento de 1 milln MTPA de produccin a 1.5 mm MTPA. La
ampliacin permitir atender adecuadamente los crecimientos del mercado del
sureste de EEUU Valor de la inversin:US$48mm (se espera iniciar operaciones en
2S 2014)Prximas iniciativas Incremento del uso de combustibles alternativos
Optimizacin de la matriz energtica uso de shale gas. Reduccin del factor de
clnker/cemento Optimizacin de la red de distribucin aadiendo volmenes a las
plantas actuales (Texas, Arkansas, Carolina del Norte) Sustituir de diesel por gas
en la flota de distribucin 17
la eficiencia 18
19. 19. 2 Operaciones integradas verticalmente que mejoran nuestra estabilidad y
rentabilidad ABASTECIMIENTO Colombia EEUU Panam y el Caribe Caliza /
Arcilla 40 aos de reservas 75 aos de reservas 570 aos de reservas
probadas y probables probadas y probables probadas y probables Otras materias
primas De terceros Panama Resto del Caribe: Clinker (para plantas de molienda NA
NA Plantas propias, de nicamente) 42% terceros Panama Agregados (para
operaciones de Resto del Caribe: De terceros concreto premezclado) De terceros En
el Sureste de plantas propias Cemento (para operaciones de concreto premezclado)
Resto del Caribe: Panam : Electricidad De terceros De terceros y plantas de De
terceros abastecimiento propias Gas natural/ diesel/ De terceros
carbn/combustibles alternativos Flota de buques controlados para

comercializacin y flujos de materias primas Transporte Operador logstico de
amplia relevancia en Colombia Red de terminales y equipos frreos controlados
en EEUUFuente: Cementos Argos. Nota: 1 Basado en ventas del 2012 19
20. 20. 2 Operaciones concentradas en un cluster regional: beneficios principales de la
ubicacin estratgica de nuestros activos La planta de Cartagena fortalece nuestra
integracin regional Harleyville Roberta Una moderna y eficiente planta de
produccin seca con capacidad de produccin anual de 2.3 mm MTPA, con planes
de expansin en caso de ser necesarios Planta de Acceso a reservas de caliza a
bajos costos ltima tecnologa Nuevo centro de distribucin (en construccin
hasta 1T14) aumentar la capacidad de despacho de cemento Cartagena ensacado y
a granel (detalle ms adelante) Distribuido desde Cartagena nica planta en
Colombia con acceso directo a puerto Distribucin potencial desde Roberta,
Harleyville y Cartagena Abastece cemento a la costa norte del pas Colombia
Red de distribucin fortalecidaLa planta de Roberta provee flexibilidad adicional
Abastece clnker a nuestra operacin en el Caribe Planta de cemento eficiente con
acceso a redes de Panam y el distribucin Caribe Permite la venta de cemento y
clnker a clientesCemento de internacionales a precios competitivosbajo costo
Actualmente abastece el mercado local pero podra proveer tambin al mercado de
Carolina del Norte, Arkansas y Texas EEUU Potencial para abastecer cemento y
clnker a EEUU cuando el mercado lo demandePotencial Potencial para proveer
los mercados del Caribe a travs dede exportaciones desde el puerto de Mobile,
Alabama Beneficios Opera en una zona franca con contrato de
estabilidadexportacin (capacidad anual de suministro de 0.8 mm MTPA)
Tributarios jurdica hasta el 2028 20
21. 21. 2 Amplia red de distribucin en los mercados donde operamos Instalacin
Distribucin Instalacin Distribucin 14 Plantas de cemento 2 Plantas de concreto
5% 54 11 18% 307 18% 9 82% 239 78% Colombia EEUU Colombia EEUU
Panam y el Caribe Plantas de molienda 1 Instalaciones de despacho 17 17% 6 4 y
bodegas 31% 17% 1 55 47% 26 67% 12 22% Colombia EEUU Panam y el Caribe
Colombia EEUU Panam y el Caribe Mixers Puertos 1 143 7% 540 14 7% 2,137
25% 1454 9 29% 4 64% 68% Colombia EEUU Panam y el Caribe Colombia
EEUU Panam y el CaribeFuente: Cementos Argos,
22. 22. Exitoso modelo comercial para los distintos segmentos 2 atendidos Una
plataforma que cambia la forma de pensar de la industria NUESTRO CEMENTO
ES MUCHO MS QUE UN COMMODITY Una marca Servicio Asistencia
Asistencia Planta valiosa diferenciado comercial tcnica tecnolgicaPara clientes
retail Para clientes industrialesNuestra propuesta de valor incluye Nuestra
propuesta de valor incluye Promovemos el crecimiento de los negocios de
nuestros clientes Soluciones hechas a la medida para el uso de concreto
premezclado en cada proyecto Desarrollamos iniciativas que promueven la
demanda Acceso a tecnologa y equipo Proximidad y fcil acceso a nuestros

productos Asistencia tcnica especializada, durabilidad y tecnologas de
Reconocimiento y uso de nuestra marca producto Optimizaciones de tiempo Que
ha mostrado resultados Satisfaccin y lealtad por encima del Fuerte participacin de
mercado en promedio de la industria concreto premezcladoFuente: Cementos Argos
22
la eficiencia 23
24. 24. 3 Equipo directivo con experiencia Nuestro equipo directivo cuenta en promedio
con de 17 aos de experiencia en la industria, liderando una organizacin de 7,537
empleados1 Jos Alberto Vlez Junta directiva (Presidente de la Junta) Jorge Mario
Velsquez Equipo directivo Presidente, En Argos desde 1983 Regin Jurdico y
Talento Regin Caribe Regin EEUU Finanzas Tcnico Innovacin Colombia
sostenibilidad Humano Toms Mauricio Eric Juan Luis Carlos Jorge Ignacio Victor
Camilo Restrepo Ossa Flesch Mnera Yusty Acevedo Lizarralde Restrepo En Argos
En Argos En Argos En Argos En Argos En Argos En Argos En Argos desde 2007
desde 1996 desde 1979 desde 2005 desde 1996 desde 2005 desde 1982 desde
2005Fuente: Cementos ArgosNota:1 A 31 de diciembre de 2012 24
la eficiencia 25
26. 26. 4 Flexibilidad financiera para crecer orgnicamente y buscar adquisiciones
estratgicasContamos con amplia capacidad financiera para apalancar nuestro
creciemintoA diferencia de nuestros competidores regionales y globales, hemos
tenido la flexibilidad financiera necesaria paraalcanzar nuestros objetivos
estratgicos Complementados por Fuerte generacin de caja Historial en el
mercado de Recursos de Portafolio de inversin operativa capitales desinversiones
actual Recursos por cerca Valor de mercado de Recursos de la Caja operativa
neta - + Emisiones de deuda + + + emisin de acciones 2012: COP 328.800 por
COP 4.1bn entre de US$1.5 billones COP 1,780,462mm millones 2005 2012 entre
2005 2012 a 31/12/12Inversiones por ms de US$3,200 millones en los ltimos 7
aos Oportunidades de inversin Crecimiento orgnico ejecutado Adquisiciones
Crecimiento orgnico Crecimiento inorgnico Ejemplos: Ejemplos: Centro de
distribucin de rea estratgica definida Expansin de la planta de Activos de
Lafarge en EEUU: Cartagena: US$35mm Cartagena : US$560mm US$760mm
Expansin de la capacidad Plantas de generacin de + Holcim Caribe:
US$136mm + cementera en el centro de energa en Colombia: Colombia:
US$93mm Cemento Andino US$264mm US$68mm Planta de molienda de
Southern Star Concrete: Buscamos sinergias en: Expansin de las instalaciones

Harleyville US$48mm Integracin vertical de molienda en US$245mm
Consolidacin de Panam:US$65mm mercado Optimizacin de costosFuente:
Cementos Argos 26
27. 27. Informacin FinancieraPUBLIC
28. 28. Resumen de resultados financieros consolidados (1/2)Volumen de cemento
(mm MTPA) Volumen de Concreto premezclado (mm m) 8.5 10.8 9.3 7.0 7.8 5.9
2010 2011 2012 2010 2011 2012Ingresos (COP$mm) EBITDA (COP$mm)
4,380,393 791,190 681,544 3,668,610 539,182 18.6% 18.1% 17.8% 3,023,069 2010
2011 2012 2010 2011 2012 EBITDA EBITDA MarginFuente: Cementos Argos1
Volumen de cemento incluye exportaciones 28
29. 29. Resumen de resultados financieros consolidados (2/2)Evolucin de CAPEX
(COP$ mm) Razones de endeudamiento y cobertura consolidadas 939,212 4.2x 3.7x
3.9x 3.6x 3.8x 3.7x 3.5x 505,568 491,977 419,319 3.0x 78% 2.3x 2.3x 49%
253,530 35% 167,346 14% 11% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 2013E 2008 2009
2010 2011 2012 Cartagena Deuda neta / (EBITDA + dividendos) EBITDA /
InteresesDividendos por accin1 (COP$) Capitalizacin de mercado (COP$mm)
Despus de la escisin del 3 50.3% del 1.2% 1.2% 1.3% 1.5% patrimonio 3
13,129,064 12,507,161 154 11,631,890 132 140 126 2010 2011 2012 2013 2010
2011 2012 Dividendo RendimientoFuente: Cementos Argos1 Dividendos anuales
son decretados con base en la utilidad neta del ao anterior, 2 El rendimiento es
calculado a partir del dividendo anual decretado sobre el precio de la accin al final
del ao anterior; 3 Basado en la 29 propuesta a la Asamblea de Accionistas
30. 30. Por qu Argos? Estrategia corporativa claramente definida Focalizados en
cemento, concreto y agregados 3 regiones interconectadas: Colombia, Estados
Unidos, y Centro Amrica y el Caribe Estrategia competitiva nica, diferenciada y
replicable en diversas regiones Posiciones de liderazgo en mercados con alto
potencial de crecimiento Equipo directivo experimentado con resultados en
integracin de oportunidades Flexibilidad financiera para crecerCapacidad para
aprovechar el momento que ofrecen oportunidades nicas de crecimiento 30
31. 31. Emisin
32. 32. Resumen de la emisinEmisor Cementos Argos S.A. Base: Hasta 182 MM de
Acciones PreferencialesTamao de la emisin Base + Cantidad Adicional: Hasta
218 MM de Acciones Preferenciales Base + Cantidad Adicional:+ Greenshoe: 250
MM de Acciones PreferencialesTipo de oferta Oferta simultnea en Colombia y en
mercados internacionales (bajo reglas 144A / Reg S)Listing Bolsa de Valores de
ColombiaMecanismo de oferta Construccin de Libro (Bookbuilding)Clase de
acciones Acciones preferenciales / ADSs representados en ADRsMercado y uso de
los recursos 100% mercado primario; hasta 20% de los recursos sern destinados
para pre-pagar deuda y el remanente para fines corporativosPeriodo Lock-up1 180
dias para Grupo Argos, directores y miembros ejecutivosPlazo de suscripcin 15

das hbiles a partir del da de publicacin del Aviso de Apertura del Libro de
Ofertas Periodo de estabilizacin de 30 das por medio de un greenshoe ,
representando hasta el 15% delMecanismo de estabilizacin de precio monto base +
cantidad adicionalCoordinadores lderes Local InternacionalesAgentes
ColocadoresNota: 1 Compromiso de no vender participacin 32
33. 33. Descripcin del mecanismo de colocacinBookbuilding Construccin de libro
EJEMPLO: Bookbuilding Construccin de libro1. Mecanismo de Mercado: Es el
mecanismo ms eficiente y transparente para definir el precio y el monto en un
proceso de 800 emisin de acciones a partir de la interaccin de la oferta y la
demanda. 700 700 650 6002. Es una prctica comnmente utilizada en los mercados
600 Precio Demandado 500 550 internacionales y cada vez toma ms fuerza en los
mercados 520 emergentes. 500 450 4703. Los inversionistas realizan sus demandas
al precio que 400 consideren justo. Sus posturas de demanda sern tenidas en 300
cuenta para la adjudicacin si stas son iguales o superiores al 300 250 precio de
suscripcin. 2004. El precio es definido por el emisor y el administrador del libro
una 100 vez ste se cierra. 100 05. Este mecanismo permite tener flexibilidad en la
definicin del 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 tamao de la emisin y composicin de
inversionistas en ambos mercados, pensando siempre en el desempeo de la accin
en el Cantidad Demandada mercado secundario. Demandas adjudicadas Demandas
no adjudicadas EJEMPLO: Una vez definido el precio de cierre, (en este caso6. Este
mecanismo permite contar con herramientas para la 500), las demandas que estn a
ese precio, o por encima, sern estabilizacin de precio. tenidas en cuenta para la
adjudicacin discrecional. Todos los inversionistas pagarn el precio de suscripcin
as hayan presentado demandas a precios superiores. 33
34. 34. Procesos de demanda, adjudicacin y cronograma Proceso de demanda Proceso
de adjudicacin 1. Apertura: Se da con la publicacin del Aviso de Apertura del 1.
Definicin de precio: Una vez se cierra el Libro de Ofertas, el Libro de Ofertas
emisor junto con los bancos internacionales, determinan el precio 2. Cantidad: Los
inversionistas deben definir el nmero de de suscripcin, el cual ser el mismo para
todos los acciones que quieren demandar. Demanda Mnima = 1,000 inversionistas,
tanto locales como internacionales acciones 2. Adjudicacin prioritaria: para
actuales accionistas, siempre que 3. Precio: Los inversionistas definen el precio al
que quieren sus demandas sean iguales o superiores al precio de demandar. Las
demandas a un mismo precio sern suscripcin, hasta un nmero de acciones
proporcional a su consolidadas; las demandas a diferentes precios se tratarn de
porcentaje de participacin en la compaa, con un mnimo de manera
independiente 1,000 acciones El inversionista que no desee definir un precio
puntual podr 3. Remanente: El remanente ser adjudicado entre ingresar su
demanda A Mercado . inversionistas locales e internacionales de manera
discrecional, buscando generar condiciones idneas deLos plazos indicados hacen
referencia a das hbiles colombianos negociacin en el mercado secundario
Compensacin y liquidacin T+15 T+16 T+17 T-1 T+20 T Comunicacin
resultados Publicacin del Aviso de Perodo de Construccin de adjudicacin
Apertura del Libro de Ofertas del Libro de Ofertas Definicin del precio de
suscripcin Corte para definir Actuales Accionistas Cierre del Libro 34
35. 35. ContactosCarlos H. Yusty Gustavo UribeVicepresidente Financiero Gerente
Relacin con Inversionistas
http://es.slideshare.net/EnfirmeTrading/road-show-emision-cementos-argos
revisar las paginas: http://webcache.googleusercontent.com/search?

q=cache:G_MuYZSm9wwJ:ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10785/498/comp
leto.pdf%3Fsequence%3D1+&cd=1&hl=es419&ct=clnk&gl=cohttp://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:G_MuYZSm9wwJ:ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10785/498/comp
leto.pdf%3Fsequence%3D1+&cd=1&hl=es-419&ct=clnk&gl=co
http://pifcementosargosestrada.blogspot.com/

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Proyecto final

1. 1. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

3. 3. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

mueble, productos de ferretera y laminados. Es una empresa que naci en Abril de

Fabricacin de muebles para cliente final) 8. Corte, armado, alistado, sellado y

Cajones Puerta Chapa de madera Chapa de madera Listones Boceles Listones

mercado de limatones y postes con la madera rolliza y el factor de curvatura no

demanda de Villavicencio con su alto ndice de crecimiento sin ninguna dificultad

manera eficiente para atender a este sector. La produccin y los recursos de

Tarea encaminada a los puntos de distribucin Desarrollar la red de Logstica

Generar autorizaciones de material de retorno Recibir Retorno Revisar guas de

externamente con Clientes y/o Proveedores. La RNE tiene la habilidad adecuada

preferencias del Cliente. 33 El nmero de medidas de desempeo interno que se

33. 33. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT La

proveedores dispuestos a compartir informacin y recursos para afianzarse en la

administrativos y contables para facilitar sus operaciones comerciales, e

procedimientos sistemticamente documentadas 3 Gestin integrada con el resto de

eficiente funcionamiento? 10 9 8 7 6 5 La gestin del transporte interno est

procesamiento integrado de la informacin para la gestin logstica en el Supply 3

51. 51. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

55. 55. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

C) Donde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S = Costo de pedido.

27,335,500 $ 28,044,000 $ 44,400,000 $ 46,702,500 $ 36,936,000 $ 73,207,200 $

62. 62. CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2. 2. Argos es una organizacin productora ycomercializadora de cemento y concreto,

comerciales con sus actividades ynegocios preparatorios, complementario y

18. 18. PRODUCTO CEMENTO

arquitectnicos,obras civiles, pavimentos y pisos industriales. Estos son algunos de

29. 29. Es una compaa inversionista, cuyo portafolio de inversiones es slido y

Estrategia de internacionalizacin Grupo Argos

Estados Unidos por US $760 millones, as se convierte en el segundo productor ms

14. 14. CONCLUSIONES Las estrategias de internacionalizacin y competencia de

1. Replace imageCementos ArgosEmisin Simultnea de Acciones PreferencialesAbril

3. 3. Por qu Argos? Estrategia corporativa claramente definida Focalizados en

8. 8. Tesis de inversin 1 2 Plataforma existente: Plataforma existente: Posicin

por US$13.6bn en el perodo 2010- Resto del caribe Inversiones en turismo e

Arkansas: +6.5%, Georgia: +5.4%, Alabama: +2.6%, Mississippi: -2.2% 2 En 15 los

carbn/combustibles alternativos Flota de buques controlados para

demanda Acceso a tecnologa y equipo Proximidad y fcil acceso a nuestros

Southern Star Concrete: Buscamos sinergias en: Expansin de las instalaciones

dias para Grupo Argos, directores y miembros ejecutivosPlazo de suscripcin 15

revisar las paginas: http://webcache.googleusercontent.com/search?

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