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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Unidade III

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4 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICINCIA


20 ADMINISTRATIVA

Aps analisarmos os fundamentos do processo de


organizao, uma questo se torna fundamental: como adequar
30 os elementos estruturais s condies ambientais encontradas e
aos objetivos da empresa? Ou, em outras palavras, como denir
35 o projeto organizacional visando obter a mxima ecincia
administrativa?
25

De fato, ao longo dos anos pde-se observar uma grande


evoluo na viso da estrutura organizacional paralelamente
ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006)
apresenta uma interessante comparao entre as teorias da
administrao e a contribuio que elas deram para a estrutura
organizacional como um todo (ver quadro 4.1).
Teorias da administrao

Perodo
bsico

Administrao Frederick
cientca
Taylor

1903

Redesenhou o processo dos


trabalhos e mudou as atitudes
dos trabalhadores melhorando a
produtividade.

Incio do
sculo
XX

Estudou a especializao dos


trabalhadores.

Henry Ford

Henri Fayol Dcada


de 1910

Contribuies para a estrutura


organizacional

Estabeleceu as atividades do processo


administrativo (planejamento,
organizao, comando, coordenao
e controle).
Deniu o papel do dirigente.

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Unidade III
Consolidou a diviso do trabalho
entre as reas das empresas.
Estabeleceu os primrdios da
autoridade e da responsabilidade.
Consolidou as unidades de comando
e de direo.
Analisou a questo da centralizao e
da descentralizao.
Estruturou a cadeia de comando.
Incentivou o esprito de equipe.
Burocracia

Max Weber Dcada


de 1920

Estabeleceu que as empresas que tm


normas ou leis ou polticas so as
mais produtivas.
Consolidou a autoridade formal
(baseada nas leis, normas e polticas).

Relaes
humanas

Elton Mayo Dcada


de 1930

Estabeleceu que a qualidade da


superviso e dos relacionamentos
com os empregados melhora a
produtividade.
A mdia administrao deve otimizar
a ligao entre a alta e a baixa
administrao.
Os trabalhos em equipes so
importantes.

Pensamento
sistmico

Ludwig von Final da


Bertalanffy dcada
de 1930

Consolidou a anlise de toda a


empresa e de cada uma de suas
partes de forma interligada.
Possivelmente foi a mais forte
contribuio para toda a moderna
anlise da departamentalizao das
empresas.

Administrao Peter
por objetivos Drucker

1955

Consolidou a administrao voltada


para resultados e com avaliao do
desempenho das pessoas.

Aprendizagem Peter
organizacional Senge

Meados
da
dcada
de 1970

As empresas devem aprender a lidar


com a mudana contnua, a qual
bsica para a evoluo da estrutura
organizacional.

Administrao
virtual

Dcada
de 1990

Contribuiu diretamente para a


estruturao em rede das empresas.

Administrao
do
conhecimento

Incio do
sculo
XXI

Corresponde ao principal aspecto


da evoluo das estruturaes
organizacionais.

Quadro 4.1 - Contribuies das teorias administrativas para a estrutura


organizacional (Oliveira, 2006)

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Considerando todas essas contribuies e as particularidades
que diferenciam umas organizaes das outras, um administrador
desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser denida
uma innidade de conguraes. Entretanto, a prtica aponta
para uma situao diversa. Mintzberg (2003) arma que
somente poucas conguraes devem ser consideradas. Na
sequncia, vamos abordar cada uma dessas conguraes, mas,
por motivos de melhor compreenso, as dividimos em grupos:
tradicionais, emergentes e novas perspectivas.
Desenhando boas estruturas
O projeto organizacional sempre envolve desaos e
riscos, pois muito do desempenho da organizao reside
na sua adequao s condies ambientais. Sobral & Peci
(2008) apresentam uma srie de nove testes1 que serviriam
para guiar os projetos das empresas. Ela se baseia em
trabalho de Goold & Campbell (2002):
Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural
direciona suciente ateno gerencial para as fontes de
vantagem competitiva em cada mercado?
Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural
auxilia a holding ou empresa-me a adicionar valor
organizao?
Teste das pessoas: o projeto estrutural reete as foras,
fraquezas e motivaes das pessoas?
Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas
as restries que podem impedir a implementao do
projeto?
Teste das culturas especcas: o projeto estrutural
protege unidades que necessitam distinguir suas
culturas?
Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razo pela qual z a
traduo a partir do original de Goold & Campbell (2002).
1

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Unidade III
Teste das diculdades de coordenao: o projeto
estrutural fornece solues de coordenao para
o relacionamento direto entre as unidades, a m
de solucionarem problemas sem a interveno da
administrao superior?
Teste da redundncia na hierarquia: o projeto estrutural
possui excessivos nveis hierrquicos e unidades?
Teste de accountability: o projeto estrutural suporta
controles efetivos?
Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o
desenvolvimento de novas estratgias e proporciona
a flexibilidade necessria para adaptar-se s
mudanas?
Fonte: Goold & Campbell (2002), traduo minha

4.1 Estruturas tradicionais

Esse conjunto de conguraes corresponde a uma evoluo


natural das organizaes, medida que crescem em tamanho
e complexidade. Segundo Sobral & Peci (2008), a maioria das
organizaes apresenta inicialmente uma estrutura funcional.
Com o aumento da complexidade de produtos, servios e
mercados, existe uma tendncia de reestruturao para uma
forma divisional. Havendo uma expressiva expanso da atuao
territorial, pode-se adotar uma forma geogrca. Por m, se a
atuao exigir o foco em mais de uma dimenso, como produto
e geograa, adota-se a forma matricial.
4.1.1 Estrutura funcional
A estrutura funcional a opo mais lgica e convencional,
j que utiliza a funo organizacional consequncia direta
da especializao do trabalho como critrio de agrupamento.

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Engenharia, produo, marketing, recursos humanos, pesquisa
e desenvolvimento so exemplos tpicos de departamentos
funcionais, como mostrado anteriormente na gura 3.7.
Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas,
conhecimento e habilidades ans, permite-se uma grande
economia de escala, reduz-se a ocorrncia de cargos duplicados
e permite-se conforto social pela reunio de iguais, ou seja, de
pessoas que falam a mesma lngua (Robbins & Decenzo, 2004).
Uma das decincias geralmente observadas a tendncia
de segregao entre os departamentos, o que faz perder o
sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro
4.2 apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da
estrutura funcional.
Pontos fortes

Pontos fracos

Permite economias de escala nos


departamentos funcionais.

Tempo de resposta/reao s
mudanas geralmente lento.

Permite um maior desenvolvimento


de habilidades e conhecimento.

A maior centralizao pode


sobrecarregar a hierarquia.

Facilita atingir as metas funcionais.

A coordenao horizontal
deciente, pela diculdade de
comunicao interdepartamental.

mais indicada para uma


organizao com poucos produtos.

Promove menos inovao.


Restringe a viso geral da
organizao.

Quadro 4.2 Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft,


2008, p. 98)

A estrutura funcional mais conveniente em ambientes


estveis, pouco dinmicos, de forma que a organizao pode
dirigir seu foco para o aumento da ecincia.
4.1.2 Estrutura divisional
Quando as empresas procuram desenvolver-se, iniciando um
processo de diversicao de produtos, tecnologias e mesmo

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Unidade III
mercados, pode tornar-se necessrio adaptar a congurao
organizacional.
Visando eccia e no exatamente ecincia, todos os
recursos e tarefas necessrios produo so agregados em
unidades ou divises, de acordo com o foco principal: produtos,
mercados ou clientes (Sobral & Peci, 2008), ganhando autonomia
e responsabilidades para decises, mas respeitando as diretrizes
gerais estabelecidas pela alta administrao. Descentralizam-se
as operaes, ao mesmo tempo em que se mantm o controle e
a coordenao centralizados.
O clssico processo da descentralizao da GM
Um caso clssico de descentralizao e um dos
exemplos mais bem-sucedidos o da General Motors
Corporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi seu
presidente (1921-1955). Ao contrrio da Ford que comeara
como uma pequena indstria individual e centralizada a
GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma
organizao composta de pequenos empreendimentos
adquiridos com seus antigos proprietrios, que controlavam
os seus respectivos negcios. Ao assumir a presidncia da
companhia, em 1921, a GM estava tentando manter-se
de p, enquanto a Ford, com seu modelo T, deslanchava e
deixava todo mundo para trs. Sloan adotou uma soluo
que era a anttese da organizao centralizada e autoritria
de Ford. Substituiu os antigos donos por gerentes
prossionais e implantou um programa de organizao
descentralizada com mltiplas divises (Chevrolet, Pontiac,
Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como
iguais. A meta era oferecer um carro diferente para cada
bolso e para cada tipo de consumidor.
Sloan conseguiu levar a GM posio de primeira indstria
automobilstica americana nos seus primeiros cinco anos. A

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
losoa de descentralizao da GM chamada por Drucker
de ensaio de federalismo. Foram criadas mais de 30
divises, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do
que Ford havia conseguido no cho de fbrica e procurou
aplicar esses resultados aos gerentes e organizao
como um todo. Substituiu o velho sistema burocrtico e
centralizado da antiga GM por outro baseado em divises
com autoridade e operaes descentralizadas aliadas a
um controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia
era oferecer diversidade de modelos de carros a todo tipo
de cliente ou mercado. Em sntese, Sloan procurava fazer
com que cada diviso tomasse suas prprias decises
dentro das bases da diretriz geral da corporao. Com isso,
fortalecia a alta administrao, permitindo-lhe concentrarse nas tarefas mais importantes da organizao, ao mesmo
tempo em que concedia certo grau de liberdade para as
divises operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que
uma liderana ditatorial em uma grande indstria causa
profundos problemas para o moral interno do negcio. Era
o oposto do estilo autocrtico e centralizador exercido por
Henry Ford nos seus ltimos anos de gesto.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2002)

Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional


destina-se a:
organizaes grandes e maduras, com linha de produtos
ou servios diversicada;
organizaes com atuao em mercados muito diferentes
uns dos outros, que exigem estratgias de comercializao
e marketing especcas;
organizaes com produtos ou servios que demandam
tecnologias diferenciadas de produo;
organizaes presentes em reas geogrcas distantes.

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Unidade III
Dica:
Quando for projetar uma estrutura organizacional
geral, escolha uma estrutura funcional quando a
ecincia for importante, quando o conhecimento e a
experincia profunda forem crticos para atingir as metas
organizacionais e quando a organizao necessitar ser
controlada e coordenada mediante uma hierarquia vertical.
No caso de uma estrutura divisional, use-a em uma grande
empresa com mltiplas linhas de produtos quando quiser
dar prioridade s metas de produto e coordenao entre
funes.
Fonte: Daft (2008)
Pontos fortes

Pontos fracos

Adequada para ambientes instveis,


que exigem mudanas rpidas.

Reduz ou minimiza a economia de


escala em departamentos funcionais.

Permite foco no cliente, por mostrar


compromisso com produtos e
contato.

Reduz a coordenao interdivisional.

Permite alta coordenao


intradivisional.
Facilita a diferenciao em produtos,
regies e clientes.

Reduz ganhos de desenvolvimento


de competncias e especializao
tcnica.
Diculta a integrao e a
padronizao entre linhas de
produtos.

Melhor se aplicada em grandes


organizaes, com portflio variado.
Descentraliza as decises.
Quadro 4.3 Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft
(2008), p. 101)

4.1.3 Estrutura geogrca ou territorial


Ao considerarmos um pas continental como o Brasil ou
a atuao de uma multinacional, facilmente vericamos que
diferenas regionais e culturais podem ter um impacto muito
grande na operao de uma organizao. O pensar global e
agir local ganha aqui conotaes primordiais ao procurar

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
uma melhor adaptao s preferncias e necessidades de cada
regio ou territrio. O ramo de vesturio um exemplo tpico.
Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A,
empresa fundada em 1841 e que atualmente a maior rede de
lojas de departamentos do setor no pas, com aproximadamente
170 lojas e presena nas cinco regies. Impossvel imaginar que
um consumidor de Macei (AL) tenha disposio o mesmo
mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenao geral
trabalha a marca, o controle da produo e de fornecedores e
algumas funes como a nanceira, mas a operao do dia a dia
feita de maneira descentralizada, ela local.
Na prtica, a estrutura geogrca pode ser considerada
como mais um critrio de agrupamento divisional, valendo,
portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro
4.3 mostrado na pgina anterior.
4.1.4 Estrutura matricial
Como visto nas duas estruturas anteriores, ambas apresentam
uma srie de pontos fortes e fracos, vantagens e desvantagens.
Assim, natural que se tente aproveitar suas vantagens em
conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa um
hbrido entre a estrutura funcional, que permite uma maior
ecincia no uso de recursos, e a estrutura divisional, com sua
melhor coordenao e adaptao ao ambiente.
A estrutura matricial pode ser aplicada quando a organizao
precisa manter o foco em mais de uma dimenso ao mesmo
tempo, como no caso de um produto e de uma funo. Uma
agncia de publicidade seria uma tpica usuria, pois lida
com diversos projetos (clientes) ao mesmo tempo em que
compartilha diversos prossionais. No haveria sentido em
alocar um especialista em computao grca ou um diretor de
fotograa para cada um dos trabalhos em andamento, isso seria
um desperdcio de recursos.

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Unidade III
Talvez a principal caracterstica da estrutura matricial seja a
autoridade dual (Sobral & Peci, 2008). Combina-se uma cadeia
de comando funcional, vertical e hierrquica, com uma cadeia
de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto,
um produto ou um servio especco. Daft (2008) arma que a
congurao permite estabelecer uma forte conexo horizontal,
ao mesmo tempo em que mantm a cadeia de comando
vertical.
Para a maioria das pessoas, a existncia de uma hierarquia
dual oferece estranhamento, porque ser subordinado a mais de
uma pessoa uma experincia vivida por poucos. Entretanto, Daft
(2008) apresenta trs condies que indicam a sua utilizao:
1. Os recursos disponveis so escassos e precisam ser
compartilhados. Uma aplicao tpica ocorre em empresas
de porte mdio, que possuem uma quantidade moderada
de linhas de produto por no terem condies de manter
nanceiramente especialistas dedicados a cada linha.
Mas nem sempre o fator nanceiro o mais importante.
A indstria aeronutica, por exemplo, historicamente
sempre recebeu verbas generosas, mas foi uma das
primeiras a desenvolver e implementar a estrutura
matricial, por causa do nmero limitado de prossionais
disponveis, bem como pela diculdade em coordenar a
grande quantidade de subprojetos que compe uma nave
espacial.
2. Existe presso para a obteno de resultados que conciliem
resultados crticos, como a necessidade de conhecimento
tcnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo
tempo em que se acelera a colocao de novos produtos
(estrutura divisional). Para tanto, necessrio equilibrar
as duas atuaes, sendo necessria uma estrutura de
autoridade dual.
3. A organizao est inserida em um ambiente dinmico,
complexo e, portanto, incerto. As rpidas mudanas
externas e alta interdependncia entre as diversas reas

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
requerem grande volume de coordenao e processamento
de informaes, tanto no sentido vertical quanto no
horizontal.
A questo a ser considerada que existe uma necessidade de
equilbrio, em que as linhas de autoridade verticais e horizontais
so igualmente importantes, o que s poderia ser obtido
utilizando-se uma estrutura hierrquica dual.
Dica:
Considere uma estrutura matricial quando a organizao
necessite dar a mesma prioridade para produtos e funes
por causa da presso dual dos clientes. Utilize tanto uma
matriz funcional quanto uma matriz de produtos se a
matriz equilibrada com linha de autoridade dual no for
apropriada para sua organizao.
Fonte: Daft (2008)
Presidente

Operaes de
produto

Projetos

Produo

Marketing

Controller

Suprimentos

Gerente
Produto A
Gerente
Produto B
Gerente
Produto C
Gerente
Produto D
Gerente
Produto E

Figura 4.1 Estrutura matricial e a autoridade dual (adaptado de Daft, 2008)

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Unidade III
Pontos fortes

Pontos fracos

Permite coordenao frente dupla


demanda dos clientes.

Autoridade dual, que pode ser por


vezes frustrante e confusa.

Permite compartilhar recursos entre


os diversos produtos.

Exigncia de boas habilidades


interpessoais e extenso treinamento
para os participantes.

Adequada para ambiente complexo e


dinmico.
Necessidade de comunicao
constante, exigindo dispndio de
Oferece oportunidades de
tempo com reunies e atividades de
desenvolvimento de habilidades
resoluo de conitos.
funcionais e de produtos.
Exige adaptao dos participantes
Melhor para organizaes de porte
para decises de colegiado e no
mdio com mltiplos produtos.
hierrquicas.
Necessita de grande esforo para
manter o equilbrio de poderes.
Quadro 4.4 Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft
(2008), p. 105)

A realidade brasileira: conguraes empresariais


O Grupo Odebrecht um bom exemplo de empresa
com configurao conglomerada. A holding Odebrecht
S.A. foi criada em 1981, poca em que a empresa atuava
principalmente na rea de construo civil. Durante as
privatizaes da dcada de 1990, adquiriu o controle e se
tornou gestora de empresas qumicas e petroqumicas,
como a Salgema, Poliolefinas S.A., PPH e Unipar. O grupo
tambm passou a atuar nas reas de infraestrutura,
servios pblicos e celulose. Em 2001, em associao
com o Grupo Mariani, a Odebrecht adquiriu o controle
da Petroqumica do Nordeste Copene, que em 2002
deu origem Braskem, maior empresa petroqumica da
Amrica Latina.
A Petrobrs um exemplo de empresa com congurao
multidivisional, tendo em vista que a maioria das suas
unidades operam no mesmo mercado geral, enquanto a
Unimed uma empresa com congurao funcional.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
J a congurao matricial, idealizada na dcada de
1970, em empresas de engenharia, uma soluo cada
vez mais usada por grandes empresas em situaes de
projetos mltiplos, em que h enfoque duplo: lideranas
distintas nos projetos e lideranas estraticadas em cada
especialidade ou rea. Essa congurao empregada em
projetos da Volkswagen Brasil e do Grupo Suzano, por
exemplo.
Fonte: Robbins (2007)

4.2 Estruturas emergentes

Alm das estruturas tradicionais, outras emergem no


ambiente organizacional.
4.2.1 Estrutura horizontal
Caractersticas:
a estrutura criada em torno de processos centrais
interfuncionais em vez de ser em torno de tarefas,
funes ou geograa. Limites interdepartamentais so
eliminados;
equipes autodirigidas;
donos dos processos tm responsabilidade total sobre
cada processo central;
so oferecidos s pessoas treinamento, ferramentas,
motivao e autoridade para tomar decises centrais;
equipes tm liberdade para pensar de maneira criativa e
responder com exibilidade aos desaos;
clientes impulsionam as corporaes horizontais;

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Unidade III
cultura de abertura - conana e colaborao focada
em melhorias contnuas. Valoriza o empowerment, a
responsabilidade e o bem-estar dos funcionrios.
Dica:
Considere a possibilidade de implantao de uma
estrutura horizontal quando as necessidades do cliente e
as demandas mudam rapidamente e quando o aprendizado
e a inovao so crticos para o sucesso da organizao.
Identique cuidadosamente os processos centrais e treine
gerentes e funcionrios para que trabalhem nesse tipo de
estrutura.
Fonte: Daft (2008)

A reengenharia
O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer2.
A despeito de ser comumente associado, erroneamente,
ideia de destruir e reconstruir uma organizao ou de
efetuar um downsizing3, Hammer tinha em mente o uso
correto da tecnologia da informao, no s evitando
a simples automao dos processos j existentes como
reprojetando-os para otimizar sua utilizao. Segundo
denio de Maximiano (2006, p. 486), a palavra
reengenharia signica (...) reinventar a empresa, desaando
suas doutrinas, prticas e atividades existentes para, em
Segundo Maximiano (2006), Hammer lanou a ideia da reengenharia
no seu texto Reengineering work: dont automate, obliterate, publicado
na Harvard Business Review, July-August 1990.
3
Downsizing: estratgia empresarial que implementada,
normalmente, atravs da reestruturao realizada em uma empresa.
Na prtica, resulta na reduo dos nveis da gesto e da dimenso da
organizao por meio da eliminao de reas produtivas no essenciais,
para que a companhia possa concentrar-se no negcio principal. Uma
consequncia da aplicao prtica do downsizing a eliminao de postos
de trabalho.
2

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora,
em processos que integram as funes departamentais.
Essa reinveno tem como objetivo otimizar a posio
competitiva da organizao, seu valor para os acionistas e
sua contribuio para a sociedade.
Equipe
da alta administrao

Dono do
processo

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Anlise de
mercado

Pesquisa

Planejamento
de produto

Teste

Dono do
processo

Equipe 1

Equipe 2

Equipe 3

Anlise

Compras

Fluxo de
materiais

Distribuio

Cliente

Cliente

Figura 4.2 Estrutura horizontal adaptado de Daft (2008)


Presidncia

Compras

Vendas

Produo

Recursos
humanos

Logstica

Engenharia

A empresa sob a perspectiva da estrutura

Vendas
Fornecedores

Suprimento
Recursos
humanos

Produo

Distribuio

Clientes

Engenharia

A empresa sob a perspectiva do processo


Figura 4.3 O foco no processo aps a reengenharia (adaptado de Maximiano,
2006)

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Unidade III
Pontos fortes
Promove exibilidade e rapidez nas
aes em resposta s mudanas nas
necessidades dos clientes.

Pontos fracos
Determinar o processo central
difcil e leva tempo.

Direciona a ateno de todos para a


produo e para agregar valor para o
cliente.

Requer mudanas na cultura, no


projeto de cargos, na losoa
gerencial e nos sistemas de
informao e recompensa.

Permite que cada funcionrio


tenha ampla viso das metas
organizacionais.

Os gerentes tradicionais podem


reagir quando tiverem de abrir mo
do poder e da autoridade.

Promove o foco no trabalho em


equipe e a colaborao.

Requer bastante treinamento de


funcionrios para trabalhar com
eccia em uma abordagem de
equipe horizontal.

Melhora a qualidade de vida dos


funcionrios ao oferecer-lhes a
oportunidade de compartilhar
Pode limitar o desenvolvimento a
responsabilidades, de tomar decises. fundo de habilidades.
Estes so medidos pela produo.
Quadro 4.5 Pontos fortes e fracos da estrutura horizontal (adaptado de Daft,
2008)

4.2.2 Estrutura em rede


A crise econmica da dcada de 1970 foi marcada, ou
pelo menos sinalizada, a partir da primeira crise do petrleo.
Para uma economia global acostumada com esse insumo
barato e abundante, a quadruplicao do preo desse insumo
provocou uma verdadeira revoluo econmica, com inevitveis
consequncias para as empresas e suas operaes.
A era da produo em massa, se j mostrava sinais de
esgotamento a partir de meados da dcada de 1960, recebeu
um duro golpe na ocasio, provocando um momento de virada
na histria do capitalismo (Daft, 2008, p. 183).
A ascenso do sistema japons de produo ofereceu uma
nova dinmica s operaes, a queda do Muro de Berlim permitiu
a consolidao da globalizao que estava em andamento
e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnolgico,
notadamente nos setores eletrnicos e de informao,
transformou as relaes das empresas com os consumidores.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estes, com a cada vez mais disseminada exibilizao das
fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade,
e isso em uma condio de expanso dos mercados globais,
impondo novas demandas s organizaes.
O pblico consumidor no estava mais interessado em
produtos baratos e padronizados, passava a fazer exigncias
cada vez maiores por inovao e diferenciao. A produo em
srie, extremamente eciente, tornou-se, ao mesmo tempo,
rgida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a natureza
das tarefas da organizao, com a consequente necessidade de
se reinventar.
Esses fatores propiciaram a experimentao e o surgimento
de novas solues estruturais, sendo a estrutura em rede um
dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede um
termo genrico que engloba formas organizacionais alternativas
rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizaes de
aprendizagem.
A diviso do trabalho, como em outras estruturas, permanece
como um dos pontos fundamentais, mas agora passa a ser
visualizada em termos de conhecimento e no de atividades
bsicas. No se aplica a indivduos isolados, mas a equipes
multifuncionais, permanentes ou temporrias.
Outro diferencial em relao s estruturas tradicionais pode
ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a
funo principal de coordenao, pois, com estruturas mais
achatadas, a gerncia mdia perde grande parte de suas funes
ligadas conexo entre os nveis organizacionais. Menos
nveis signicam menos intermedirios e maior amplitude de
comando.
J a organizao informal ganha fora, passando a adquirir
um papel mais relevante que a formal que perde muito da
sua razo de ser por no possuir carter estvel, mas sim
extremamente dinmico e contingencial.

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Unidade III
Com a exibilizao das fronteiras, tanto nacionais quanto
das prprias organizaes, no se fala mais em capacidade
interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes
e fornecedores e alianas estratgicas com concorrentes. Todos
passam a ter contato com o mundo externo, ningum ca
protegido dentro de suas fronteiras.
Entretanto, tudo seria praticamente invivel sem o
desenvolvimento das novas tecnologias da informao e da
comunicao. Se os computadores permitiram a ascenso e
consolidao das grandes corporaes de produo em massa, a
tecnologia do tempo real permitiu a consolidao das estruturas
em rede.
Segundo Sobral & Peci (2008), a maior vantagem das
estruturas em rede sua maior adaptabilidade, pois funciona
extraodinariamente bem em condies de mudanas constantes
e de inovao. Entretanto, por causa de sua natureza dispersa
podem ocorrer duplicaes de recursos e diculdades de
controle. Veja no quadro abaixo os pontos fortes e fracos da
estrutura em rede.
Pontos fortes

Pontos fracos

Permite maior exibilidade e


adaptabilidade da organizao a um
ambiente muito complexo e voltil.

Diculdade para apurar responsveis


por alguma situao ou problema.

Potencializa a rapidez de resposta s


demandas ambientais.
Estimula o desenvolvimento de
competitividade em escala global.
Promove um ambiente desaador e
motivador para se trabalhar.
Reduz os gastos gerais em virtude
da baixa necessidade de superviso
e da consequente diminuio do
nmero de nveis hierrquicos e de
administradores.

Inexistncia de um sistema de
controle ativo por causa da
disperso de unidades, tornando
a organizao dependente de
contratos, coordenao, negociaes
e conexes eletrnicas.
Possibilidade de perda de uma
parte importante da estrutura (por
exemplo, falncia de um parceiro),
com impactos imprevisveis para a
organizao.
Diculdade de desenvolvimento
de uma cultura organizacional
forte, o que diminui a lealdade dos
membros organizao (podem
ser substitudos por uma parceria a
qualquer momento).

Quadro 4.6 Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci,
2008)

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.2.3 Estrutura em rede virtual
Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede,
apresentando a estrutura em rede virtual. Nela, a empresa
subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas
e coordena as atividades a partir de uma pequena organizao
central. A viso poderia ser de uma instalao central cercada por
uma rede de especialistas externos. Os servios so terceirizados
e essas empresas distintas so conectadas eletronicamente a
um escritrio central.
Um exemplo clssico de rede virtual o da Nike. Embora
seja uma das maiores potncias mundiais no ramo dos
esportes, tem sob contrato direto uma quantidade irrisria
de funcionrios. Comanda as operaes a partir dos Estados
Unidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtos
no Extremo Oriente, local da maioria de seus tradicionais
fabricantes.
Ficam sob seu comando as operaes de desenvolvimento
de produtos e de marketing, o que explica seu quadro exguo.
No entanto existem condies mnimas para se obter sucesso
ao se adotar uma forma de gesto como essa. Geralmente a
organizao central detm o controle sobre o processo em que
possui capacitao de classe mundial ou sobre os artigos que so
difceis de serem copiados por causa das tecnologias superiores
ou do design avanado.
Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte das
atividades e do controle sobre elas (e logicamente o nus) para
outras organizaes. Assim a organizao pode concentrar-se
naquilo que faz melhor e contratar fora todo o restante de suas
necessidades.
O quadro 4.7 apresenta um resumo dos pontos fortes e
fracos das redes virtuais.

73

Unidade III
Dica:
Utilize uma estrutura em rede ou rede virtual para grande
exibilidade e respostas rpidas s mudanas nas condies
de mercado. Foque em atividades-chave que possam dar
organizao vantagem competitiva e terceirize outras
atividades para parceiros cuidadosamente selecionados.
Fonte: adaptado de Daft (2008)
Pontos fortes

Pontos fracos

Permite que mesmo pequenas


organizaes obtenham talentos e
recursos em todo o mundo.

Os gerentes no possuem em suas


mos o controle sobre muitas
atividades e funcionrios.

Fornece a uma empresa escala


imediata sem grandes investimentos
em fbricas, equipamentos ou
instalaes para distribuio.

Requer uma grande quantidade de


tempo para gerenciar as relaes e os
potenciais conitos com os parceiros
contratados.

Permite que a organizao seja


altamente exvel e responsiva s
mudanas de necessidades.

H um risco de falha organizacional


se um parceiro falhar nas entregas
ou se se retirar do negocio.

Reduz os custos xos


administrativos.

A lealdade dos funcionrios e a


cultura corporativa podem ser
fracas porque os funcionrios
tm a impresso de que podem
ser substitudos por servios
contratados.

Quadro 4.7 Pontos fortes e fracos da estrutura em rede virtual (adaptado de


Daft, 2008)

4.2.4 Aplicaes
As diferentes conguraes vistas anteriormente servem
para atender a diferentes situaes e contextos que estejam
diretamente ligados a fatores ambientais internos e externos.
Ao administrador cabe uma importante deciso: encontrar
o equilbrio entre controle vertical, associado a metas de
ecincia e estabilidade, e coordenao horizontal, associada
a aprendizado, inovao e exibilidade. A gura abaixo
mostra o continuum entre essas duas formas de estrutura
organizacional:

74

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Funcional
com equipes
Estrutura interfuncionais, Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura
funcional integradores divisional matricial horizontal em rede

Abordagem
de
estrutura Vertical:
dominante controle,
ecincia,
estabilidade,
conabilidade

Horizontal:
coordenao,
aprendizado,
inovao,
exibilidade

Figura 4.4 Relao entre estrutura e necessidade da organizao (adaptado de


Daft, 2008)

Dica:
Encontre o equilbrio perfeito entre o controle vertical
e a coordenao horizontal para ir ao encontro das
necessidades da organizao. Considere a reorganizao de
estrutura quando so observados os sintomas de decincia
da estrutura.
Fonte: Daft (2008)

Entretanto, nem sempre se tem sucesso na denio da


estrutura organizacional. imperativo avaliar periodicamente
a estrutura para determinar se ela apropriada s necessidades
da organizao e se preciso haver reorganizaes. Identicar
os problemas muitas vezes pode ser uma difcil empreitada. Daft
(2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existncia de
decincias na estrutura. So eles:
tomada de deciso postergada ou com falta de qualidade
Muitas vezes no existe uma distribuio adequada
de responsabilidades e poder de deciso ao longo da

75

Unidade III
estrutura, sobrecarregando poucos gestores. Outra causa
de decincia nas decises se deve a falha nas informaes,
tanto na direo vertical quanto na horizontal. Sem
informaes conveis difcil garantir a qualidade das
decises.
falta de inovao
A organizao no responde em termos inovadores a um
ambiente em transformao. A falta de inovao s vezes
est ligada a decincias na coordenao horizontal.
desempenho dos funcionrios declina e metas no
so atingidas
A estrutura pode falhar por no deixar claro e evidente
quais so as metas, as responsabilidades e os mecanismos
de coordenao disponveis.
evidncia de muito conito
Pode dar-se o caso de as metas departamentais entrarem
em conito entre si ou de se sobreporem s metas
organizacionais. Numa situao dessas a coordenao
horizontal deve ser readequada.
EXERCCIO

3) Voc e a estrutura organizacional4


Para melhor compreenso da estrutura organizacional na
sua vida, realize a tarefa proposta.
Selecione um dos empreendimentos relacionados a seguir
para organiz-lo:
uma loja que faz cpias e impresso.
uma agncia de viagens.
4

76

Exerccio proposto em Daft (2008) e adaptado por Dorothy Marcic.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
uma locadora de material esportivo (como jet-skis) em
um local de veraneio.
uma padaria.
Contexto
Uma organizao um meio de obter algum poder contra
um ambiente que no inspira conana. O ambiente fornece
organizao entradas que podem incluir matrias-primas,
recursos humanos e recursos nanceiros. H um produto ou
servio a ser realizado e que envolve tecnologia. A produo
vai para os clientes, um grupo que precisa ser alimentado. As
complexidades do ambiente e da tecnologia determinam a
complexidade da organizao.
Planejando sua organizao
1. Escreva a misso e a nalidade da organizao em poucas
sentenas.
2. Quais so as tarefas especcas a serem cumpridas para
que a misso seja realizada?
3. Com base nas metas especcas observadas no item 2,
desenvolva um organograma. Cada cargo na gura
desempenhar uma tarefa especca ou ser responsvel
por certo resultado.
4. Voc est no seu terceiro ano de operao e seu negcio
tem sido muito bem-sucedido. Voc quer adicionar uma
segunda instalao a alguns quilmetros de distncia.
Com quais questes voc vai se deparar para tocar o
negcio em dois lugares? Desenhe um organograma que
inclua as duas instalaes.
5. Cinco anos se passaram e o negcio aumentou para
cinco instalaes em duas cidades. Como voc se
mantm em contato com todas? Quais so as questes

77

Unidade III
sobre controle e coordenao que surgiram? Desenhe
um organograma atualizado e explique seu raciocnio
sobre ele.
6. Vinte e cinco anos depois, voc possui 75
estabelecimentos em cinco estados. Quais so as
questes e os problemas que devem ser enfrentados pela
estrutura organizacional? Desenhe um organograma
para essa organizao indicando fatores como: quem
o responsvel pela satisfao do cliente? Como voc
vai saber que as necessidades do cliente esto sendo
atendidas e como as informaes esto fluindo dentro
da organizao?
Resoluo do exerccio:

A seguir, damos uma sugesto de soluo para o exerccio


proposto.
evidente que cada administrador encontrar uma soluo
prpria, entretanto, consideramos que seja interessante para o
aluno a apresentao de uma possvel resoluo, a qual, por ser
uma opo entre muitas, est sujeita a crticas e divergncias. A
inteno de que ela lhe sirva de parmetro de comparao.
Empreendimento escolhido: padaria
1. Misso
A misso da empresa oferecer pes e produtos correlatos
de qualidade superior e em horrios que tragam convenincia e
satisfao aos clientes.
2. Tarefas associadas
aquisio de insumos de qualidade;
estoque adequado dos insumos;

78

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
fabricao de pes, doces, tortas etc., seguindo critrios
rgidos de higiene e qualidade;
execuo de servios para terceiros: assados e alimentos
para festas;
venda e servios 24 horas.
3. Organograma
Proprietrio
Produo
Insumos

Vendas

Fabricao

Aquisio

Pes/doces

Estoque

Servios

1 turno

2 turno

3 turno

4. Segunda instalao
A implantao de uma segunda unidade ou lial da padaria,
afastada alguns quilmetros da primeira, implica na necessidade
de se colocar uma pessoa responsvel (gerente) nessa unidade,
cando o proprietrio com a responsabilidade de controle e
denio das estratgias.
Pode ocorrer uma soluo alternativa: coloca-se um gerente
na lial e o proprietrio mantm a gesto do estabelecimento
inicial. Essa opo, entretanto, acarreta a diculdade de se
estabelecer o controle efetivo da lial, pela impossibilidade de
deslocamentos constantes do proprietrio outra unidade.
Optou-se por uma compra centralizada, que atenda s duas
unidades, como forma de ganhar escala nas compras, o que
facilita as negociaes com os fornecedores. O estoque central
localiza-se na matriz, para atender diretamente sua produo.

79

Unidade III
Deniu-se para a lial somente um pequeno estoque local, o
qual resposto periodicamente pelo estoque central.
Proprietrio
Gerente
matriz
Produo

Vendas

Fabricao

Gerente
lial
Insumos

Produo

Aquisio

Estoque
local

Estoque
central

Fabricao

Vendas

5. Cinco instalaes
Com o esgotamento do mercado da cidade, optou-se por
abrir liais em uma cidade prxima, de porte semelhante. Mas
a expanso do negcio resulta em mais diculdades para as
operaes de coordenao e controle.
A compra ainda permanece centralizada, favorecida pelo
aumento de escala e pela relativamente pouca distncia entre
as cidades. Trata-se de uma operao independente daquela de
cada unidade, que est subordinada diretamente ao proprietrio,
com um responsvel especco para efetuar a distribuio dos
insumos para as diversas unidades.
Foram designados supervisores, um para cada cidade, pois a
despeito da pouca distncia, podem solucionar mais rapidamente
suas pendncias e particularidades especcas.
As fabricaes permanecem descentralizadas, para poder se
garantir o frescor dos produtos. O conceito de po quente
imprescindvel para o sucesso do empreendimento.

80

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Proprietrio

Supervisor
cidade A

Unid. 1

Unid. 2

Supervisor
cidade B

Unid. 3

Unid. 4

Insumos

Unid. 5

Produo

Produo

Produo

Produo

Produo

Vendas

Vendas

Vendas

Vendas

Vendas

Aquisio
Estoque
central
Distribuio

6. 75 localizaes
Representa uma grande rede de padarias.
Optou-se pelo sistema de franquia, pois a expanso
inviabilizava a administrao direta. Agora, um conjunto de
pequenos empreendedores garante a necessria autonomia
de operao, seguindo, entretanto, o modelo de gesto
desenvolvido e consolidado ao longo dos anos.
As operaes so divididas por estado, cada qual possuindo
o seu prprio master franqueado. ele que se responsabiliza
pelas avaliaes dos candidatos s franquias e pelas concesses
nais.
A aquisio dos insumos de responsabilidade de cada
franqueado, contudo, so mantidos os padres determinados
pela franquia. So feitas auditorias peridicas em todas as
unidades e um intensivo treinamento no centro de P&D.
Foi criado um departamento de marketing, destinado a fazer
a interface com os clientes. Pesquisas de satisfao, necessidades
e tendncias so captadas pela equipe.

81

Unidade III
A estrutura segue os preceitos da boa governana corporativa,
prevendo uma futura entrada no mercado de aes.
Conselho
adm.
Conselho
scal
CEO
MKT

82

Franquias

Auditoria

P&D

Negcios

Cozinha
experimental

Master
franqueados

Treinamento

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