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Monte um

planejamento
estratgico de
sucesso
Aprenda quais so as informaes
estratgicas das empresas e como
organiz-las para enfrentar
os desafios do dia a dia.

ndice

Monte um planejamento estratgico de sucesso.

NDICE

Monte um planejamento
estratgico de sucesso
Aprenda quais so as
informaes estratgicas das
empresas e como organiz-las
para enfrentar os desafios do
dia a dia

ndice

Introduo

Captulo 1 | Como criar e implantar uma estratgia

11

Captulo 2 | Pontos de ateno no processo


de planejamento

16

Captulo 3 | Controle estratgico

22

Captulo 4 | Balanced Scorecard

24

Concluso

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Referncias

Monte um planejamento estratgico de sucesso.

INTRODUO

Organizao, contas em dia e colaboradores felizes so


considerados pilares de muitas empresas de sucesso.
Porm, ao lado dessas caractersticas, necessrio
implantar aquilo que far a empresa estar no lugar certo
e na hora certa no futuro: o planejamento estratgico.
Voc sabe do que se trata?
O planejamento estratgico tem o objetivo de traar
um caminho para a sua empresa crescer e enfrentar os
problemas de mercado de forma inteligente e criativa.
Lembra-se de Kevin McCallister, o personagem sapeca
e esperto de Macaulay Culkin no filme Esqueceram de
Mim? Ele um timo exemplo, pois usa criatividade e
recursos simples para gerar estratgias surpreendentes
para proteger sua casa de dois bandidos que tentam
invadi-la. Para executar o planejamento estratgico, ele
combina recursos modestos (como um novelo de l) e
muita inovao, conseguindo assim dar uma lio nos
bandidos.

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E justamente por ser algo relacionado a alcanar objetivos,


montar um plano para saber em que direo seguir indicado
para empresas de todos os portes. Neste manual do que
fazer deve ficar claro a relao entre a empresa e o ambiente
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais.
Com uma estratgia definida, a organizao deixa de ser
apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negcios
para ser proativa. Ela passa a ser soberana com relao a seu
prprio destino.
Neste e-book foram reunidas informaes sobre como
organizar um planejamento estratgico, sua importncia
dentro da empresa, alm de como fazer o controle estratgico
e avaliao de desempenho das equipes. Para finalizar, o leitor
ainda poder testar se conhece os planos de prpria empresa
para o futuro.

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ENTO
M ico
g
NEJAat
a
Pl estr

CAPTULO 01
Como criar
e implantar
uma estratgia

Ter uma estratgia desenvolver um conjunto de


objetivos e metas que, ao serem atingidos, traro
vantagem competitiva e vida longa empresa. Para
isso, necessrio um planejamento que alinhe o que a
organizao quer com o que o mercado precisa. Esta
uma atividade que pode ser desenvolvida por empresas
de todos os portes e setores, devendo se adequar ao
modelo de cada uma.
O que os empresrios precisam entender que a criao
de estratgias no um trabalho aleatrio, feito para
cumprir novas metodologias de gesto ou ento fazer
com que a empresa parea moderninha. Ter uma
estratgia slida importante para o futuro da empresa,
pois servir para:

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Estabelecer vantagem competitiva sustentvel em relao concorrncia;


Destinar recursos de forma eficaz para atingir um conjunto de metas e objetivos;
Lidar com as incertezas e os riscos;
Tomar decises sobre quais so as prioridades;
Traar as vias de um desenvolvimento coerente;
Melhorar os resultados globais da empresa;

Criando a estratgia
Normalmente, a estratgia formulada pelos principais executivos da organizao, que ir definir
responsabilidades, detalhar o sistema de organizao das informaes e decidir sobre a contrao
de consultoria. Para melhor direcionar o processo de planejamento importante determinar as
atividades, etapas e prazos de processo.

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Tambm preciso fazer uma anlise do ambiente externo, verificando quais so as condies
sociais, culturais, demogrficas, tecnolgicas, econmicas e polticas. Por exemplo, no adianta
voc estipular que a sua pequena indstria passe a produzir uma pea que precisa de uma nova
tecnologia sem prever futuros investimentos. Da mesma forma, no pode contrapor objetivos, como
ampliar a rea de atendimento e entrega e economizar com transporte.

Outro ponto conhecer e estar atento s mudanas polticas e econmicas nacionais e


internacionais. Uma divergncia entre dois pases que, muitas vezes, parece no ter relao alguma
com o seu pas, estado ou cidade, pode mudar preos, criar barreiras de importao e at suspender
a produo de um determinado produto.

Quaisquer que sejam as estratgias, elas devem seguir alguns mandamentos:



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Priorize a elaborao e execuo de mudanas que melhorem a posio da empresa


em longo prazo;

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Elabore e execute a estratgia de forma clara e consistente, pois dar reputao


e posio reconhecveis empresa;



Invista na criao de vantagem competitiva sustentvel;



Construa uma vantagem competitiva e defenda-se para proteger a vantagem adquirida;


No programe uma estratgia rgida e inflexvel que deixe a empresa sem alternativas
de manobra;



No subestime as reaes e a determinao das empresas rivais;



Ataque o ponto fraco da concorrncia e no o ponto forte;

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Implantando a estratgia
Aps a definio da estratgia necessrio detalhar de que forma a estratgia ser implementada.
Quanto mais colaboradores conhecerem os objetivos estratgicos, mais fcil ocorrer o processo
de implantao. A divulgao da estratgia facilita o alinhamento das iniciativas estratgicas da
empresa com aos objetivos individuais de cada funcionrio.
Uma forma de checar se os objetivos propostos esto de acordo com as possibilidades da empresa e
com as tendncias de mercado responder algumas perguntas chave. Faa uma checagem:


As estratgias esto claras para todos e so viveis?



So compatveis com os recursos financeiros atuais e potenciais?

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Criam vantagens competitivas, potencializando as foras e neutralizando as fraquezas?

Aproveitam oportunidades e minimizam ameaas?

Respeitam e reforam os princpios da empresa?

Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas?

So criativas e inovadoras? E coerentes entre si?

Se as respostas foram positivas, as estratgias tm grande chance de levar a empresa ao sucesso.


Porm, se no houve concordncia com as condies atuais da organizao, preciso fazer uma
reviso da estratgia.
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CAPTULO 02
Pontos de ateno
no processo
de planejamento

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Recursos financeiros
So, tradicionalmente, escassos e, por isso, mais caros
e um dos mais importantes. Porm, com a criao,
expanso e consolidao de mercados de capitais e
adoo de polticas de incentivo por parte dos governos
h cerca de uma dcada, a escassez de recursos
financeiros deixou de ser um problema. Hoje, a principal
questo financeira est na flexibilidade destes recursos,
pois mais fcil transformar dinheiro em outros recursos
empresariais do que fazer o caminho inverso. Na dvida,
prefervel manter os recursos sob a forma financeira do
que sob outras formas.

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Alm do mais, os recursos financeiros tm sido importantes na implementao de estratgias de


crescimento baseadas em aquisies e fuses, nas quais a disponibilidade financeira passa a ser
fundamental e necessria. A inexistncia de recursos lquidos pode inviabilizar a implantao de
estratgias de aquisio, levando perda de oportunidades.

Recursos humanos
Vistos como fundamentais para a estratgia da empresa, devem ser dotados de conhecimento
e habilidade que ajudem na tomada de decises. A fora de trabalho deve ser vista como capaz
de contribuir com sua criatividade para os processos de inovao na empresa, e no s com sua
capacidade de produo.
Colocado como recurso abundante e barato, devido ao elevado crescimento populacional e o
desenvolvimento de tecnologias poupadoras de mo de obra, hoje, uma fora de trabalho altamente
qualificada escassa e cara. Por isso, indicado gesto de recursos humanos dar ateno especial
aos colaboradores, pois somente com pessoas capacitadas possvel levar em frente uma estratgia.

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Recursos tecnolgicos e de inovao


As tecnologias esto hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudana so frequentemente
identificados com o uso de novas tecnologias. Elas, normalmente, servem ao aumento da
produtividade, reduzindo custos na produo de bens e no oferecimento de servios. o que vemos
acontecer na automao de processos industriais, na utilizao de robs, na oferta de servios
financeiros, entre outros.
Se atentarmos para o que se criou em termos de produtos e de servios nos ltimos anos,
veremos que, sem a tecnologia, nosso mundo praticamente no existiria. Diante disto, fica clara
a importncia dos recursos tecnolgicos para a gerao e implementao de estratgias, sejam
aqueles disponveis ao domnio pblico ou adquiridos atravs de compra e licenciamento.
Porm, usar tecnologia no significa inovar. Enquanto os recursos tecnolgicos buscam garantir
a aplicao eficaz das tecnologias, os recursos de inovao visam criao de novos produtos,
processos e servios. Uma boa estratgica busca investir em pesquisa e desenvolvimento de
pessoas, alm de incentivar os funcionrios a estarem em contato constante com o mercado, com o
objetivo de alcanar novas oportunidades de inovao.

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Reputao
Reputao pode ser definida como a percepo que investidores, clientes, fornecedores,
concorrentes, funcionrios, etc. tm de uma empresa. As que tm uma boa reputao por causa
dos produtos, dos valores, da atuao social, postura gerencial, postura tica ou de uma combinao
desses fatores apresentam resultados melhores, tanto em relao a seu valor de mercado quanto
em relao a seu desempenho.

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Por isso, na hora de montar o planejamento estratgico, procure no alterar o posicionamento que
a sua marca j conquistou, a no ser que seja para melhorar. De qualquer forma, tenha cuidado em
como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que:

Menos e mais. Privilegie a objetividade, a elegncia da comunicao e a clareza;

preciso ter sempre uma atitude realista em relao ao futuro do seu empreendimento;


A ltima onda, os modismos baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer
estratgia;




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Internamente, essencial ter uma cultura de originalidade e respeito ao senso crtico.


Esse sistema reciclar a empresa, ajudar a contornar obstculos e atrair profissionais
melhores e mais exigentes.

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CAPTULO 03
Controle estratgico

Controle estratgico
O controle estratgico um tipo especial de controle
organizacional que se concentra no monitoramento e
avaliao do processo de administrao estratgica. Ele
funciona em longo prazo e, geralmente, tem contedo
genrico e sinttico. O controle importante porque,
por se tratarem de sistemas abertos, as empresas
precisam manter suas atividades dentro dos parmetros
estabelecidos no planejamento.

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O controle estratgico visa a duas finalidades principais:

Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou



erros, seja no planejamento ou na execuo, para apontar as medidas
corretivas adequadas para san-las.

Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o



controle aponta os meios necessrios para evit-los no futuro.

O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade


para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade
controlada est ou no alcanando os resultados planejados.

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Fases do controle estratgico


1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado e esto sempre relacionados com o resultado
que se deseja alcanar. Existem tipos de padres para avaliar e controlar os diferentes recursos da
empresa:


Padres de quantidade: nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas,

percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.


Padres de qualidade: padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e


dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia
tcnica etc.

Padres de tempo: permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de


produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

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Padres de custo: custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um


pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio etc.

2. Avaliao do desempenho
Est relacionada s medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma
organizao. Para se controlar o desempenho preciso, primeiro, ter uma base de comparao,
normalmente conseguida a partir do histrico da empresa. Com estas informaes em mos,
possvel comparar o desempenho da empresa com aquilo que foi planejado.
3. Comparao do desempenho com o padro
A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou
desvios, mas tambm prever resultados futuros. No possvel modificar o que j foi feito, mas
compreender o que passou pode ajudar a criar condies para que as operaes futuras obtenham
melhores resultados. A comparao geralmente feita por meios de grficos, relatrios, ndices,
percentagens, estatsticas etc.

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4. Ao corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro
estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto,
onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos
gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes a serem
feitas representam a culminao do processo de controle.

Tipos de controles estratgicos


Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, h uma hierarquia
de tipos de controle. Conhea algumas formas de controle:


Desempenho global da empresa: usado para medir o desempenho de uma ou de todas

as unidades da empresa ou ainda de projetos prioritrios. Ele usado quando o planejamento

estratgico aplicado em toda a empresa, quando necessrio controlar unidades com gesto

descentralizada e quando a direo quer medir o esforo total da empresa.
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Relatrios contbeis: constitui uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como
volume de vendas, volume de produo etc. Com isso, a administrao pode saber se a
empresa est sendo bem ou mal sucedida em relao aos objetivos.

Controle de lucros e perdas: O demonstrativo apresenta uma viso resumida da posio


de lucro ou de perda da empresa. Comparando os demonstrativos anteriores possvel verificar
variaes e detectar reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao.

Controle pela anlise de retorno sobre o investimento (RSI): Com a anlise RSI, a empresa pode
avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar em que o capital est sendo mais
eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para
alcanar um lucro global maior.

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CAPTULO 04
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia de medio


e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores
da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, e apresentado, inicialmente, como
um modelo de avaliao e performance empresarial.
Porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto
estratgica. O BSC um sistema que materializa a viso e
o crescimento.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do
planejamento estratgico com as aes operacionais
da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes
aes:


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Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia


necessrio criar um consenso sobre o planejamento
e seus objetivos;

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Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas - s h comprometimento quando as


metas dos colaboradores esto alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem propor metas
desafiantes para os funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro
e o crescimento;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorar continuamente a


organizao, visando quatro perspectivas: financeira, dos clientes, de processos internos e de
aprendizagem e crescimento.

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e ideias pr-existentes de uma
forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como
integrao de medidas financeiras e no financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo
da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre
outros.

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CONCLUSO

Est claro que o sucesso de uma empresa depende


do planejamento estratgico que ela est disposta a
desenvolver. Um sem fim de especialistas coloca, ainda,
que sem uma boa estratgia uma empresa no consegue
sequer sobreviver. Porm, no basta sair fazendo planos,
colocando metas e objetivos em uma planilha e achar
que assim o futuro e o sucesso da sua organizao esto
garantidos.
O planejamento recebe o nome de estratgico
justamente por se tratar de um trabalho contnuo e
sistemtico, que envolve toda a empresa e contm
informaes detalhadas de todos os processos que
devem ser seguidos at o atingimento da meta ou
objetivo. Depois de pronto, servir para as tomadas de
decises, como base para a medio de resultados e
como caminho para o controle do desempenho.

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Mas no pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicao para reunir
informaes corretas e precisas, funciona somente para grandes corporaes. Um bom
planejamento estratgico pode ser feito desde micro a grandes empresas, com vrios ou com poucos
funcionrios, dos mais diversos setores. Ter um plano no tem relao com o tamanho, mas com
onde a empresa quer chegar.
Na montagem do plano importante lembrar-se das questes chaves: financeira, humana,
tecnolgica, de inovao e de reputao. Sem elas, nenhum plano fica completo. E ter sempre em
mente que tudo o que ser feito precisa de um controle de desempenho para saber se atingiu a
meta total ou parcialmente e o que fazer para reparar os erros.
Enfim, montar uma estratgia e, se for preciso, voltar sua antiga definio de planejar para
enfrentar uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado.

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REFERNCIAS

CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administrao


Estratgica: Planejamento e Implantao da Estratgia.
So Paulo: Makron Books, 1993.
Material didtico FGV - Ps-graduao
em Administrao de Empresas
Tribunal de Justia de Santa Catarina
Administradores.com
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa
em Administrao
Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas
da UFSC
Engenharia de Produo da UNIMEP
Strategia.com.br
Cola na Web

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ANEXO

Questionrio de Quociente de Inteno Estratgica (SIQ):


responda e saiba qual o grau de conhecimento que voc
tem sobre as estratgias da sua empresa:
1 - A organizao tem um rumo claro?
( ) Sim ( ) No tenho certeza ( ) No
2 - Esse rumo est claro para quantas pessoas da
organizao?
( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma
3 - A organizao tem um enunciado claro e
compreensvel de sua viso?
( ) Sim ( ) No
4 - Voc capaz de escrev-la em uma ou duas frases?
( ) Sim ( ) No

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5 - Seus funcionrios-chave compreendem essa viso estratgica?


( ) Sim ( ) No
6 - Todos os funcionrios conseguiriam escrev-la em uma ou duas frases, sem consultar uns aos
outros?
( ) Um conseguiria
( ) Alguns conseguiriam
( ) Ningum conseguiria
( ) Todos conseguiriam
7 - Esse enunciado da viso , para eles, um guia eficaz nas decises que tomam com relao aos
negcios da organizao?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz
8 - Sua viso estratgica eficaz para ajuda-lo a fazer escolhas estratgicas?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz
9 - Voc j se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto futura direo
de sua organizao?
( ) Sim ( ) No
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10 - Foi obtido consenso ou ainda h diferentes verses para o que a organizao est tentando se
tornar?
( ) Consenso total - viso nica
( ) Algum consenso - viso indistinta
( ) Pouco consenso - vises diferentes
11 - Voc tem processos separados de pensamento estratgico para determinar o que deseja se
tornar e como chegar l?
( ) Sim ( ) No
12 - Escreva, em uma ou duas frases, seu enunciado da viso estratgica da organizao.

Quanto mais respostas positivas, mais voc conhece as estratgias da sua empresa!

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