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Monte uM planejaMento estratégico de sucesso Aprenda quais são as informações estratégicas das empresas e

Monte uM planejaMento estratégico de sucesso

Aprenda quais são as informações estratégicas das empresas e como organizá-las para enfrentar os desafios do dia a dia.

como organizá-las para enfrentar os desafios do dia a dia. 1 Í n d i c
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organizá-las para enfrentar os desafios do dia a dia. 1 Í n d i c e
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Índice

Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.

Monte uM planejaMento estratégico de sucesso

Aprenda quais são as informações estratégicas das empresas e como organizá-las para enfrentar os desafios do dia a dia

Índice

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Introdução

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Capítulo 1

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Como criar e implantar uma estratégia

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Capítulo 2

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Pontos de atenção no processo de planejamento

16
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Capítulo 3

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Controle estratégico

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Capítulo 4

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Balanced Scorecard

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Conclusão

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Referências

Índice
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Scorecard 24 Conclusão 26 Referências Índice 2 Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.
Scorecard 24 Conclusão 26 Referências Índice 2 Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.
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Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.

introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de
introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de
introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de

introduÇÃo

introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de sucesso.
introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de sucesso.
introduÇÃo Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de sucesso.

Organização, contas em dia e colaboradores felizes são considerados pilares de muitas empresas de sucesso. Porém, ao lado dessas características, é necessário

implantar aquilo que fará a empresa estar no lugar certo

e na hora certa no futuro: o planejamento estratégico. Você sabe do que se trata?

O planejamento estratégico tem o objetivo de traçar um caminho para a sua empresa crescer e enfrentar os

problemas de mercado de forma inteligente e criativa. Lembra-se de Kevin McCallister, o personagem sapeca

e esperto de Macaulay Culkin no filme Esqueceram de

Mim? Ele é um ótimo exemplo, pois usa criatividade e recursos simples para gerar estratégias surpreendentes para proteger sua casa de dois bandidos que tentam invadi-la. Para executar o planejamento estratégico, ele combina recursos modestos (como um novelo de lã) e muita inovação, conseguindo assim dar uma lição nos bandidos.

inovação, conseguindo assim dar uma lição nos bandidos. Í n d i c e 3 Monte

Índice

conseguindo assim dar uma lição nos bandidos. Í n d i c e 3 Monte uM
conseguindo assim dar uma lição nos bandidos. Í n d i c e 3 Monte uM
conseguindo assim dar uma lição nos bandidos. Í n d i c e 3 Monte uM
conseguindo assim dar uma lição nos bandidos. Í n d i c e 3 Monte uM
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E justamente por ser algo relacionado a alcançar objetivos,

montar um plano para saber em que direção seguir é indicado para empresas de todos os portes. Neste “manual do que fazer” deve ficar claro a relação entre a empresa e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais. Com uma estratégia definida, a organização deixa de ser apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negócios para ser proativa. Ela passa a ser soberana com relação a seu próprio destino.

Neste e-book foram reunidas informações sobre como organizar um planejamento estratégico, sua importância dentro da empresa, além de como fazer o controle estratégico

e avaliação de desempenho das equipes. Para finalizar, o leitor ainda poderá testar se conhece os planos de própria empresa para o futuro.

planejaMento estratégico
planejaMento
estratégico
própria empresa para o futuro. planejaMento estratégico Í n d i c e 4 Monte uM

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empresa para o futuro. planejaMento estratégico Í n d i c e 4 Monte uM planejaMento
empresa para o futuro. planejaMento estratégico Í n d i c e 4 Monte uM planejaMento
empresa para o futuro. planejaMento estratégico Í n d i c e 4 Monte uM planejaMento
empresa para o futuro. planejaMento estratégico Í n d i c e 4 Monte uM planejaMento
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capÍtulo 01 Como criar e implantar uma estratégia Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto
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capÍtulo 01

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Como criar e implantar uma estratégia

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capÍtulo 01 Como criar e implantar uma estratégia Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto de

Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto de objetivos e metas que, ao serem atingidos, trarão vantagem competitiva e vida longa à empresa. Para isso, é necessário um planejamento que alinhe o que a organização quer com o que o mercado precisa. Esta é uma atividade que pode ser desenvolvida por empresas de todos os portes e setores, devendo se adequar ao modelo de cada uma.

O que os empresários precisam entender é que a criação de estratégias não é um trabalho aleatório, feito para cumprir novas metodologias de gestão ou então fazer com que a empresa pareça “moderninha”. Ter uma estratégia sólida é importante para o futuro da empresa, pois servirá para:

é importante para o futuro da empresa, pois servirá para: Í n d i c e

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para o futuro da empresa, pois servirá para: Í n d i c e 5 Monte
para o futuro da empresa, pois servirá para: Í n d i c e 5 Monte
para o futuro da empresa, pois servirá para: Í n d i c e 5 Monte
para o futuro da empresa, pois servirá para: Í n d i c e 5 Monte
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• Estabelecer vantagem competitiva sustentável em relação à concorrência; • Destinar recursos de forma eficaz

• Estabelecer vantagem competitiva sustentável em relação à concorrência;

• Destinar recursos de forma eficaz para atingir um conjunto de metas e objetivos;

• Lidar com as incertezas e os riscos;

• Tomar decisões sobre quais são as prioridades;

• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente;

• Melhorar os resultados globais da empresa;

Criando a estratégiacoerente; • Melhorar os resultados globais da empresa; Normalmente, a estratégia é formulada pelos principais

Normalmente, a estratégia é formulada pelos principais executivos da organização, que irá definir responsabilidades, detalhar o sistema de organização das informações e decidir sobre a contração de consultoria. Para melhor direcionar o processo de planejamento é importante determinar as atividades, etapas e prazos de processo.

determinar as atividades, etapas e prazos de processo. Í n d i c e 6 Monte

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determinar as atividades, etapas e prazos de processo. Í n d i c e 6 Monte
determinar as atividades, etapas e prazos de processo. Í n d i c e 6 Monte
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determinar as atividades, etapas e prazos de processo. Í n d i c e 6 Monte
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Também é preciso fazer uma análise do ambiente externo, verificando quais são as condições sociais,

Também é preciso fazer uma análise do ambiente externo, verificando quais são as condições sociais, culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas. Por exemplo, não adianta você estipular que a sua pequena indústria passe a produzir uma peça que precisa de uma nova tecnologia sem prever futuros investimentos. Da mesma forma, não pode contrapor objetivos, como ampliar a área de atendimento e entrega e economizar com transporte.

Outro ponto é conhecer e estar atento às mudanças políticas e econômicas nacionais e internacionais. Uma divergência entre dois países que, muitas vezes, parece não ter relação alguma com o seu país, estado ou cidade, pode mudar preços, criar barreiras de importação e até suspender a produção de um determinado produto.

Quaisquer que sejam as estratégias, elas devem seguir alguns mandamentos:

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Priorize a elaboração e execução de mudanças que melhorem a posição da empresa em longo prazo;

que melhorem a posição da empresa em longo prazo; Í n d i c e 7

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que melhorem a posição da empresa em longo prazo; Í n d i c e 7
que melhorem a posição da empresa em longo prazo; Í n d i c e 7
que melhorem a posição da empresa em longo prazo; Í n d i c e 7
que melhorem a posição da empresa em longo prazo; Í n d i c e 7
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2 Elabore e execute a estratégia de forma clara e consistente, pois dará reputação e
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Elabore e execute a estratégia de forma clara e consistente, pois dará reputação e posição reconhecíveis à empresa;

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Invista na criação de vantagem competitiva sustentável;

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Construa uma vantagem competitiva e defenda-se para proteger a vantagem adquirida;

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Não programe uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa sem alternativas de manobra;

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Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais;

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Ataque o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte;

Ataque o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte; Í n d i c

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o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte; Í n d i c e
o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte; Í n d i c e
o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte; Í n d i c e
o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte; Í n d i c e
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Implantando a estratégiaApós a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia será implementada.

Implantando a estratégia Após a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia

Após a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia será implementada. Quanto mais colaboradores conhecerem os objetivos estratégicos, mais fácil ocorrerá o processo de implantação. A divulgação da estratégia facilita o alinhamento das iniciativas estratégicas da empresa com aos objetivos individuais de cada funcionário.

Uma forma de checar se os objetivos propostos estão de acordo com as possibilidades da empresa e com as tendências de mercado é responder algumas perguntas chave. Faça uma checagem:

As estratégias estão claras para todos e são viáveis?é responder algumas perguntas chave. Faça uma checagem: São compatíveis com os recursos financeiros atuais e

As estratégias estão claras para todos e são viáveis? São compatíveis com os recursos financeiros atuais

São compatíveis com os recursos financeiros atuais e potenciais?

com os recursos financeiros atuais e potenciais? Í n d i c e 9 Monte uM

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com os recursos financeiros atuais e potenciais? Í n d i c e 9 Monte uM
com os recursos financeiros atuais e potenciais? Í n d i c e 9 Monte uM
com os recursos financeiros atuais e potenciais? Í n d i c e 9 Monte uM
com os recursos financeiros atuais e potenciais? Í n d i c e 9 Monte uM
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Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas? Aproveitam oportunidades e
Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas? Aproveitam oportunidades e

Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas?

Aproveitam oportunidades e minimizam ameaças?potencializando as forças e neutralizando as fraquezas? Respeitam e reforçam os princípios da empresa? Podem

Respeitam e reforçam os princípios da empresa?as fraquezas? Aproveitam oportunidades e minimizam ameaças? Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas? São

ameaças? Respeitam e reforçam os princípios da empresa? Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas? São

Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas?

São criativas e inovadoras? E coerentes entre si?

Se as respostas foram positivas, as estratégias têm grande chance de levar a empresa ao sucesso. Porém, se não houve concordância com as condições atuais da organização, é preciso fazer uma revisão da estratégia.

organização, é preciso fazer uma revisão da estratégia. Í n d i c e 10 Monte

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é preciso fazer uma revisão da estratégia. Í n d i c e 10 Monte uM
é preciso fazer uma revisão da estratégia. Í n d i c e 10 Monte uM
é preciso fazer uma revisão da estratégia. Í n d i c e 10 Monte uM
é preciso fazer uma revisão da estratégia. Í n d i c e 10 Monte uM
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capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e,
capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e,
capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e,

capÍtulo 02

capÍtulo 02

Pontos de atenção no processo de planejamento

capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e, por
capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e, por
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capÍtulo 02 Pontos de atenção no processo de planejamento Recursos financeiros São, tradicionalmente, escassos e, por

Recursos financeiros

São, tradicionalmente, escassos e, por isso, mais caros

e um dos mais importantes. Porém, com a criação,

expansão e consolidação de mercados de capitais e adoção de políticas de incentivo por parte dos governos há cerca de uma década, a escassez de recursos financeiros deixou de ser um problema. Hoje, a principal questão financeira está na flexibilidade destes recursos,

pois é mais fácil transformar dinheiro em outros recursos empresariais do que fazer o caminho inverso. Na dúvida,

é preferível manter os recursos sob a forma financeira do que sob outras formas.

os recursos sob a forma financeira do que sob outras formas. Í n d i c
os recursos sob a forma financeira do que sob outras formas. Í n d i c
os recursos sob a forma financeira do que sob outras formas. Í n d i c
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sob a forma financeira do que sob outras formas. Í n d i c e 11
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Além do mais, os recursos financeiros têm sido importantes na implementação de estratégias de crescimento

Além do mais, os recursos financeiros têm sido importantes na implementação de estratégias de crescimento baseadas em aquisições e fusões, nas quais a disponibilidade financeira passa a ser fundamental e necessária. A inexistência de recursos líquidos pode inviabilizar a implantação de estratégias de aquisição, levando à perda de oportunidades.

Recursos humanosde aquisição, levando à perda de oportunidades. Vistos como fundamentais para a estratégia da empresa,

Vistos como fundamentais para a estratégia da empresa, devem ser dotados de conhecimento e habilidade que ajudem na tomada de decisões. A força de trabalho deve ser vista como capaz de contribuir com sua criatividade para os processos de inovação na empresa, e não só com sua capacidade de produção.

Colocado como recurso abundante e barato, devido ao elevado crescimento populacional e o desenvolvimento de tecnologias poupadoras de mão de obra, hoje, uma força de trabalho altamente qualificada é escassa e cara. Por isso, é indicado à gestão de recursos humanos dar atenção especial aos colaboradores, pois somente com pessoas capacitadas é possível levar em frente uma estratégia.

capacitadas é possível levar em frente uma estratégia. Í n d i c e 12 Monte

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é possível levar em frente uma estratégia. Í n d i c e 12 Monte uM
é possível levar em frente uma estratégia. Í n d i c e 12 Monte uM
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é possível levar em frente uma estratégia. Í n d i c e 12 Monte uM
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Recursos tecnológicos e de inovaçãoAs tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudança são frequentemente

Recursos tecnológicos e de inovação As tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos

As tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudança são frequentemente identificados com o uso de novas tecnologias. Elas, normalmente, servem ao aumento da produtividade, reduzindo custos na produção de bens e no oferecimento de serviços. É o que vemos acontecer na automação de processos industriais, na utilização de robôs, na oferta de serviços financeiros, entre outros.

Se atentarmos para o que se criou em termos de produtos e de serviços nos últimos anos,

veremos que, sem a tecnologia, nosso mundo praticamente não existiria. Diante disto, fica clara

a importância dos recursos tecnológicos para a geração e implementação de estratégias, sejam aqueles disponíveis ao domínio público ou adquiridos através de compra e licenciamento.

Porém, usar tecnologia não significa inovar. Enquanto os recursos tecnológicos buscam garantir

a aplicação eficaz das tecnologias, os recursos de inovação visam à criação de novos produtos,

processos e serviços. Uma boa estratégica busca investir em pesquisa e desenvolvimento de pessoas, além de incentivar os funcionários a estarem em contato constante com o mercado, com o objetivo de alcançar novas oportunidades de inovação.

o objetivo de alcançar novas oportunidades de inovação. Í n d i c e 13 Monte

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de alcançar novas oportunidades de inovação. Í n d i c e 13 Monte uM planejaMento
de alcançar novas oportunidades de inovação. Í n d i c e 13 Monte uM planejaMento
de alcançar novas oportunidades de inovação. Í n d i c e 13 Monte uM planejaMento
de alcançar novas oportunidades de inovação. Í n d i c e 13 Monte uM planejaMento
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ReputaçãoReputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários,

Reputação Reputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores, concorrentes,

Reputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários, etc. têm de uma empresa. As que têm uma boa reputação – por causa dos produtos, dos valores, da atuação social, postura gerencial, postura ética ou de uma combinação desses fatores – apresentam resultados melhores, tanto em relação a seu valor de mercado quanto em relação a seu desempenho.

a seu valor de mercado quanto em relação a seu desempenho. Í n d i c

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valor de mercado quanto em relação a seu desempenho. Í n d i c e 14
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Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico, procure não alterar o posicionamento que

Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico, procure não alterar o posicionamento que a sua marca já conquistou, a não ser que seja para melhorar. De qualquer forma, tenha cuidado em como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que:

Menos e mais. Privilegie a objetividade, a elegância da comunicação e a clareza;em como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que: É preciso ter sempre uma atitude

É
É

preciso ter sempre uma atitude realista em relação ao futuro do seu empreendimento;

estratégia;realista em relação ao futuro do seu empreendimento; A “última onda”, os modismos baratos e o

A

“última onda”, os modismos baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer

Internamente, é essencial ter uma cultura de originalidade e respeito ao senso crítico. Esse sistema reciclará a empresa, ajudará a contornar obstáculos e atrairá profissionais melhores e mais exigentes.baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer Í n d i c

e atrairá profissionais melhores e mais exigentes. Í n d i c e 15 Monte uM

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e atrairá profissionais melhores e mais exigentes. Í n d i c e 15 Monte uM
e atrairá profissionais melhores e mais exigentes. Í n d i c e 15 Monte uM
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e atrairá profissionais melhores e mais exigentes. Í n d i c e 15 Monte uM
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capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t
capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t
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capÍtulo 03

capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t r

Controle estratégico

capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t r
capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t r
capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t r
capÍtulo 03 Controle estratégico C o n t r o l e e s t r

Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica. Ele funciona em longo prazo e, geralmente, tem conteúdo genérico e sintético. O controle é importante porque, por se tratarem de sistemas abertos, as empresas precisam manter suas atividades dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento.

dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento. Í n d i c e 16 Monte uM planejaMento

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dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento. Í n d i c e 16 Monte uM planejaMento
dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento. Í n d i c e 16 Monte uM planejaMento
dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento. Í n d i c e 16 Monte uM planejaMento
dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento. Í n d i c e 16 Monte uM planejaMento
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O controle estratégico visa a duas finalidades principais: Correção de falhas ou erros existentes: o

O

controle estratégico visa a duas finalidades principais:

Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja

Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execução, para apontar as medidas corretivas adequadas para saná-las.

Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle

Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.

O

controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade

para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os resultados planejados.

está ou não alcançando os resultados planejados. Í n d i c e 17 Monte uM

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está ou não alcançando os resultados planejados. Í n d i c e 17 Monte uM
está ou não alcançando os resultados planejados. Í n d i c e 17 Monte uM
está ou não alcançando os resultados planejados. Í n d i c e 17 Monte uM
está ou não alcançando os resultados planejados. Í n d i c e 17 Monte uM
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Fases do controle estratégico1. estabelecimento de padrões de desempenho Os padrões representam o desempenho desejado e estão sempre

1. estabelecimento de padrões de desempenho

estratégico 1. estabelecimento de padrões de desempenho Os padrões representam o desempenho desejado e estão

Os padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem tipos de padrões para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa:

Padrões de quantidade: número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

Padrões de qualidade: padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Í n d i c e 18 Monte

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tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Í n d i c e 18 Monte
tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Í n d i c e 18 Monte
tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Í n d i c e 18 Monte
tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Í n d i c e 18 Monte
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Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo

Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço etc.

2. avaliação do desempenho

Está relacionada às medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma organização. Para se controlar o desempenho é preciso, primeiro, ter uma base de comparação, normalmente conseguida a partir do histórico da empresa. Com estas informações em mãos, é possível comparar o desempenho da empresa com aquilo que foi planejado.

3. comparação do desempenho com o padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também prever resultados futuros. Não é possível modificar o que já foi feito, mas compreender o que passou pode ajudar a criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados. A comparação geralmente é feita por meios de gráficos, relatórios, índices, percentagens, estatísticas etc.

relatórios, índices, percentagens, estatísticas etc. Í n d i c e 19 Monte uM planejaMento estratégico

Índice

índices, percentagens, estatísticas etc. Í n d i c e 19 Monte uM planejaMento estratégico de
índices, percentagens, estatísticas etc. Í n d i c e 19 Monte uM planejaMento estratégico de
índices, percentagens, estatísticas etc. Í n d i c e 19 Monte uM planejaMento estratégico de
índices, percentagens, estatísticas etc. Í n d i c e 19 Monte uM planejaMento estratégico de
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4. ação corretiva

4. ação corretiva O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.

Tipos de controles estratégicosfeitas representam a culminação do processo de controle. Da mesma forma como existe uma hierarquia nas

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, há uma hierarquia de tipos de controle. Conheça algumas formas de controle:

Desempenho global da empresa: é usado para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades da empresa é usado para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades da empresa ou ainda de projetos prioritários. Ele é usado quando o planejamento estratégico é aplicado em toda a empresa, quando é necessário controlar unidades com gestão descentralizada e quando a direção quer medir o esforço total da empresa.

e quando a direção quer medir o esforço total da empresa. Í n d i c

Índice

a direção quer medir o esforço total da empresa. Í n d i c e 20
a direção quer medir o esforço total da empresa. Í n d i c e 20
a direção quer medir o esforço total da empresa. Í n d i c e 20
a direção quer medir o esforço total da empresa. Í n d i c e 20
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Relatórios contábeis: constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de

Relatórios contábeis: constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produção etc. Com isso, a administração pode saber se a empresa está sendo bem ou mal sucedida em relação aos objetivos.

Controle de lucros e perdas: O demonstrativo apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa. O demonstrativo apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa. Comparando os demonstrativos anteriores é possível verificar variações e detectar áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração.

Controle pela análise de retorno sobre o investimento (RSI): Com a análise RSI, a empresa pode avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar Com a análise RSI, a empresa pode avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar em que o capital está sendo mais eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior.

balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. Í n d i c e 21

Índice

do capital para alcançar um lucro global maior. Í n d i c e 21 Monte
do capital para alcançar um lucro global maior. Í n d i c e 21 Monte
do capital para alcançar um lucro global maior. Í n d i c e 21 Monte
do capital para alcançar um lucro global maior. Í n d i c e 21 Monte
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Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.

capÍtulo 04 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de
capÍtulo 04 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de
capÍtulo 04 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de

capÍtulo 04

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Balanced Scorecard

capÍtulo 04 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
capÍtulo 04 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição

e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e performance empresarial. Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão

estratégica. O BSC é um sistema que materializa a visão e

o crescimento.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais

da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes

ações:

Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia –

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – é necessário criar um consenso sobre o planejamento e seus objetivos;

criar um consenso sobre o planejamento e seus objetivos; Í n d i c e 22

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um consenso sobre o planejamento e seus objetivos; Í n d i c e 22 Monte
um consenso sobre o planejamento e seus objetivos; Í n d i c e 22 Monte
um consenso sobre o planejamento e seus objetivos; Í n d i c e 22 Monte
um consenso sobre o planejamento e seus objetivos; Í n d i c e 22 Monte
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Monte uM planejaMento estratégico de sucesso.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - só há comprometimento quando as metas dos

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - só há comprometimento quando as metas dos colaboradores estão alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores;Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem propor metas desafiantes para

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem propor metas desafiantes para os funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento;alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico -

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorar continuamente a organização, visando quatro perspectivas: financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento.internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento; Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias pré-existentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros.

garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Í n d i c e 23 Monte

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de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Í n d i c e 23 Monte uM
de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Í n d i c e 23 Monte uM
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de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Í n d i c e 23 Monte uM
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c o n c l u s à o Está claro que o sucesso de
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conclusÃo

c o n c l u s à o Está claro que o sucesso de uma
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c o n c l u s à o Está claro que o sucesso de uma

Está claro que o sucesso de uma empresa depende do planejamento estratégico que ela está disposta a desenvolver. Um sem fim de especialistas coloca, ainda, que sem uma boa estratégia uma empresa não consegue sequer sobreviver. Porém, não basta sair fazendo planos, colocando metas e objetivos em uma planilha e achar que assim o futuro e o sucesso da sua organização estão garantidos.

O planejamento recebe o nome de estratégico justamente por se tratar de um trabalho contínuo e sistemático, que envolve toda a empresa e contém informações detalhadas de todos os processos que devem ser seguidos até o atingimento da meta ou objetivo. Depois de pronto, servirá para as tomadas de decisões, como base para a medição de resultados e como caminho para o controle do desempenho.

de resultados e como caminho para o controle do desempenho. Í n d i c e

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e como caminho para o controle do desempenho. Í n d i c e 24 Monte
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Mas não pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicação

Mas não pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicação para reunir informações corretas e precisas, funciona somente para grandes corporações. Um bom planejamento estratégico pode ser feito desde micro a grandes empresas, com vários ou com poucos funcionários, dos mais diversos setores. Ter um plano não tem relação com o tamanho, mas com onde a empresa quer chegar.

Na montagem do plano é importante lembrar-se das questões chaves: financeira, humana, tecnológica, de inovação e de reputação. Sem elas, nenhum plano fica completo. E ter sempre em mente que tudo o que será feito precisa de um controle de desempenho para saber se atingiu a meta total ou parcialmente e o que fazer para reparar os erros. Enfim, é montar uma estratégia e, se for preciso, voltar à sua antiga definição de planejar para enfrentar uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado.

para enfrentar uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado. Í n d i c

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uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado. Í n d i c e 25
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r e F e r Ê n c i a s CERTO, Samuel C. &
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reFerÊncias

r e F e r Ê n c i a s CERTO, Samuel C. & PETER,
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r e F e r Ê n c i a s CERTO, Samuel C. & PETER,

CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

Material didático FGV - Pós-graduação em Administração de Empresasda Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. Tribunal de Justiça de Santa Catarina Administradores.com

de Produção da UNIMEP Strategia.com.br Cola na Web Í n d i c e 26 Monte

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de Produção da UNIMEP Strategia.com.br Cola na Web Í n d i c e 26 Monte
de Produção da UNIMEP Strategia.com.br Cola na Web Í n d i c e 26 Monte
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de Produção da UNIMEP Strategia.com.br Cola na Web Í n d i c e 26 Monte
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a n e X o Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ) : responda e
a n e X o

a n e X o aneXo

a n e X o Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ) : responda e saiba
a n e X o Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ) : responda e saiba

Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ):

responda e saiba qual o grau de conhecimento que você tem sobre as estratégias da sua empresa:

1

- A organização tem um rumo claro?

(

) Sim

(

) Não tenho certeza

(

) Não

2 - Esse rumo está claro para quantas pessoas da organização?

(

) Todas

(

) Algumas

(

) Poucas

(

) Nenhuma

3 - A organização tem um enunciado claro e compreensível de sua visão?

(

) Sim

(

) Não

4

- Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?

(

) Sim

(

) Não

em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c

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em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c
em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c
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em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c
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5 - Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica? ( ) Sim ( ) Não 6

5

- Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica?

(

) Sim

(

) Não

6 - Todos os funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases, sem consultar uns aos outros?

(

) Um conseguiria

(

) Alguns conseguiriam

(

) Ninguém conseguiria

(

) Todos conseguiriam

7 - Esse enunciado da visão é, para eles, um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos negócios da organização?

(

) Muito eficaz

(

) Mais ou menos eficaz

(

) Ineficaz

8

- Sua visão estratégica é eficaz para ajuda-lo a fazer escolhas estratégicas?

(

) Muito eficaz

(

) Mais ou menos eficaz

(

) Ineficaz

9 - Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção de sua organização?

(

) Sim

(

) Não

à futura direção de sua organização? ( ) Sim ( ) Não Í n d i

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direção de sua organização? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c e
direção de sua organização? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c e
direção de sua organização? ( ) Sim ( ) Não Í n d i c e
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10 - Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização

10 - Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se

tornar?

(

) Consenso total - visão única

(

) Algum consenso - visão indistinta

(

) Pouco consenso - visões diferentes

11 - Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se

tornar e como chegar lá?

(

) Sim

(

) Não

12 - Escreva, em uma ou duas frases, seu enunciado da visão estratégica da organização.

Quanto mais respostas positivas, mais você conhece as estratégias da sua empresa!

mais você conhece as estratégias da sua empresa! Í n d i c e 29 Monte

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mais você conhece as estratégias da sua empresa! Í n d i c e 29 Monte
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