ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo influyen en el comportamiento del grupo o lugar donde se

ejerza, la naturaleza de una empresa u organizacin se reflejara de acuerdo al
estilo de liderazgo por el que opte. No existe un estilo estndar, universal o
totalmente efectivo para todas empresas, en la actualidad y dependiendo de los
autores que consultemos sobre el tema,

encontramos una gran variedad de

estilos de liderazgo, para saber cul es el correcto, se debe identificar cul es la

necesidad de la organizacin o cuales son

las caractersticas del equipo de

trabajo, qu estilo de liderazgo se adapta ms a las necesidades de tu empresa y

que este lleve al logro del cumplimiento de objetivos.
Antes de detallar los estilos de liderazgo conozcamos a que persona se le
identifica como lder. La Real Academia Espaola, define el liderazgo como la
situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector
econmico, dentro de su mbito. Otras definiciones de otros autores: Idalberto
Chiavenato, liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos; Fiedler, el liderazgo es parte de la administracin,
pero no toda de ella... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que
busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene
unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos; Koontz y Weihrich, el arte o el
proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo; Robbins, capacidad para influir
en un grupo con objeto de que alcance metas; Tannenbaum y Massarick,
influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a travs del proceso de
comunicacin, hacia el logro de una meta o metas especficas.
Las anteriores definiciones nos conducen a similares interpretaciones acerca de
un lder, sin embargo la definicin con la que me siento ms identificada es con la
de Idalberto Chiavenato, un personaje baluarte de la Administracin y Recursos

Humanos, no slo por su produccin y contribucin literaria, sino principalmente

por su influencia en la definicin y aplicacin de modernos e innovadores
conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien sucedidas 1 como la
Gestin del Talento Humano, dando un enfoque al liderazgo de comunicacin.
Aunque

el

liderazgo

se

encuentra

intrnsecamente

relacionado

con

la

administracin, no es un sinnimo. Para ampliar, un gerente planificador y

administrador, es un gerente eficaz pero carente de las habilidades del lder para
motivar. Por el contrario, hay lderes eficaces que poseen habilidades para
desatar el entusiasmo pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros.
Considero que los deberes de un lder deben convertirse en hbitos, de tal forma
que se traduzcan en un efectivo liderazgo. El profesor John Kotter de la Escuela
de Negocios de Harvard, ofrece un resumen de dichos deberes: Trazar el rumbo,
exponer una visin del futuro y las estrategias para producir los cambios
necesarios para realizar dicha visin; Alinear a la gente cuya cooperacin se
requiere: esto significa comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, para que
influya en la integracin de equipos y coaliciones que entiendan la visin y
estrategias aceptando su validez. Motivar e inspirar: infundir energa a las
personas con el fin de vencer los obstculos polticos, burocrticos y econmicos
que se oponen al cambio y satisfacer as necesidades humanas bsicas, que a
menudo permanecen insatisfechas.
El empleado es cada da ms dueo de s mismo y toma decisiones de manera
autnoma, ya nadie puede triunfar con slo seguir rdenes. Triunfan las personas
que tienen capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus
actos y correr riesgos2 y estas caractersticas no son las habilidades tcnicas que
se requieren para obtener un ttulo acadmico, cabe resaltar que nadie en ningn
1 http://www.chiavenato.com/espanol/institucional/quien-es-idalbertochiavenato.html

oficio puede triunfar si se carece de las habilidades tcnicas necesarias pero el

xito se fortalecer cuando se est preparado para las oportunidades, cuando se
conocen las fortalezas, el mtodo de trabajo y los valores propios de cada ser
humano.
El liderazgo no es sinnimo de poder, el liderazgo tiene implcitas las necesidades
y objetivos de los que le siguen.
Considero que el xito radica en el balance entre el poder y la autoridad. La
autoridad implica destrezas especiales, personales y de carcter, inteligencia y
valor, mientras que el poder incluso, se puede comprar.
Un jefe tiene el poder que le confiere ocupar el puesto y se valdr de ello para
presumir de un privilegio de mando, mientras que para un lder ser un privilegio
de servicio y ese hecho lo har sobresalir de los dems destacando su autoridad y
reconocimiento, no por el poder que obtiene al ocupar el puesto, sino por la
influencia que genera en su equipo.
Mario Borghino afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma ms
prctica, integrada y civilizada3, a la vez seala que en ocasiones se nos
presentan dificultades para trabajar en equipo, las cuales radican en la forma
como hemos sido educados, pues se incorporan patrones de comportamiento que
no contribuyen al logro del equipo, sino al logro individual.
En lo personal, comparto la opinin de Borghino, pues considero que un lder
pretende alcanzar las metas trazadas que conduzcan a la satisfaccin personal y
de la organizacin, pero lamentablemente en la actualidad crece como un contagio
2
http://www.degerencia.com/articulo/aspectos_mas_importantes_sobre_el_lidera
zgo
3 Ibid

el individualismo que levanta una ola de egosmo y promueve el ego y la

realizacin personal como prioridad absoluta. Se puede observar la indiferencia
frente a las necesidades de los dems, sin mostrar inters o afecto por lo que los
dems viven. Prevalecen los intereses individuales, antes de los colectivos.
Por la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos y la
preponderancia en el mbito empresarial, se presentan las teoras ms
destacadas sobre el tema: La Teora X, dentro de las opiniones de varios autores
sobre el tema, se llega a la conclusin de que las personas trabajan mejor bajo
presin ya que tienen una aversin hacia el trabajo, para que el trabajo se logre
ejercer se deben tomar medidas de amenaza, dentro de esta teora se cre que el
lder debe ejercer una actitud controladora, ya que las personas prefieren ser
dirigidas y no asumir responsabilidades, es perezoso y su nica motivacin es el
dinero: La Teora Y, muy al contrario, se considera que la fuerza o las amenazas
no son necesarias para que las personas elaboren su trabajo, esta teora describe
un compromiso de parte del personal para el cumplimiento de los objetivos
empresariales, sus logros van asociados a las compensaciones que reciben, la
gente es motivada y tiene capacidad para resumir responsabilidades.
Derivado de las teoras de liderazgo se encuentran caractersticas y condiciones
que un lder toma para definir su estilo de liderazgo. Como se indic al inicio de
este material, para saber que estilo de liderazgo es el adecuado, es necesario que
el lder conozca las necesidades de la empresa.
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de
persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo)
induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el
lder y sus seguidores". Considero que esta definicin es congruente al indicar que
el estilo de liderazgo conduce los procesos de la entidad.

Es importante saber cul es el estilo de liderazgo de la entidad para saber las

caractersticas que debe de tener el lder. Como por ejemplo tener un lder
democrtico en una entidad con una cultura de estilo de liderazgo autocrtico
sera una forma desordenada de llevar la compaa anteponiendo sus objetivos
con los de la entidad.
Dentro de los estilos de liderazgo ms comunes estn El Estilo Autocrtico: Los
lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el
poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est
haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer
lo que el lder dice; tambin encontramos El Estilo Administrativo: Dependiendo
de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones
principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la
infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.). ; El Estilo
Democrtico: Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su
gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez
del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones; El Estilo
Colaborador: Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organizacin en la direccin.; El Estilo Transaccional se ve al liderazgo en base a
las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las
relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas,
castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras
"transacciones" son las bases del liderazgo.; El Estilo Transformacional
Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y
potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. 4
Hemos visto distintos estilos de liderazgo, en mi opinin no se puede utilizar uno
solo y de forma cerrada, una vez identificadas las necesidades de la empresa y
4 http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilosde-liderazgo/principal

dependiendo de la situacin o departamento, el lder debe tomar la opcin del

estilo de liderazgo a adoptar.

Por ejemplo, en el departamento de ventas, el estilo de liderazgo transaccional

funciona muchas veces debido a que a los vendedores se les mide por metas
alcanzadas, para ello el lder ofrece una serie de recompensas que motiven al
personal a este logro, tomando en cuenta tambin que los sueldos en un
departamento de ventas es variable y depende de comisiones medibles a las
ventas que alcancen. Este mismo estilo de liderazgo no sera idneo para un
departamento de contabilidad, en donde se debe quedar varias horas adicionales
para los cierres contables sin un reconocimiento adicional a las horas extras, para
este tipo de departamento un liderazgo administrativo es muy funcional ya que los
procedimientos y polticas son necesarios para que las personas sepan los
procedimientos que deben de seguir.
En estos dos ejemplos anteriores, en una misma organizacin pueden existir
ambos departamentos, pero no se puede generalizar y tomar un solo estilo de
liderazgo para ambos departamentos porque no funcionara dirigir de una misma
manera.
Incluso tomando en cuenta solo un estilo como el transaccional, el hecho de tener
que motivar y dar recompensa a los empleados no siempre puede aplicar para
todas las personas que pertenecen al mismo departamento, existen personas en
donde si es una recompensa recibir bonificacin, sueldo extra, otras en donde un
reconocimiento directo de jefe es suficiente o la entrega de un diploma o
empleado del mes, sin necesidad de que la empresa tenga que emitir
desembolsos econmicos, pero esto depender de que tanto conozca el lder a su
equipo de trabajo.

En una empresa operaria, maquila o los tan populares ahora call center, por lo
general adoptan un estilo de liderazgo autocrtico, el lder ordena cada uno de los
movimientos, operaciones, procedimientos, etc. Sin dar lugar a escuchar las
opiniones de sus sub-alternos. El margen a que los empleados puedan decir sus
inquietudes o proponer estrategias es casi nulo. Tienen medido el tiempo de
comida, tiempo de aseo personal, tiempo de productividad etc. Las reglas son muy
estrictas y de no cumplirse se cuentan con medidas sancionaras para ejercer
coaccin he intimidar a los trabajadores y de esta forma obligarlos a obedecer las
reglas.
Tuve la oportunidad de ver como en el departamento de bodega, en donde la
gente ya trabajaba de forma montona, despachando pedidos, ordenando,
contando la mercadera al cierre de mes, etc. No exista motivacin en el personal
ms que la obligacin de realizar su trabajo para obtener los ingresos suficientes
para el sustento de ellos y su familia, un nuevo gerente tomo como opcin motivar
al personal dando reconocimientos como entradas al cine por cierta cantidad de
pedidos despachados, organizar refacciones una vez a la semana para
convivencia del personal, otorgar horas de descanso por el tiempo excedido en
jornadas de trabajo etc. Estos cambio ayudo a que el personal se comprometiera
con la organizacin y no sintiera una obligacin el tener que ir a trabajar, al estar
ellos ms comprometidos la labor era ejercida de una forma eficiente y eficaz. El
lder igual no dejo por eso de perder su autoridad, segua dictando rdenes y
exigiendo el cumplimiento de los procedimientos pero exista ya una combinacin
de estilo de liderazgo como el administrativo y transaccional, tambin en este caso
podemos ver una combinacin del estilo transformacional.
Para ejercer un estilo de liderazgo es importante que se empiece por uno mismo,
dando el ejemplo, identificndose con el estilo de liderazgo adoptando, de esta
forma es ms fcil y creble el trasmitir el mensaje a sus sub-alternos, no se puede
ejercer he imponer un estilo de liderazgo si el lder cre o acta de distinta forma a
lo que esta ordenando.

Un ejemplo seria la puntualidad, un lder no podra

imponer llegar puntual a su equipo si el llegar todos los das tarde a su trabajo.
Su imposicin seria irrespetada.

Una opinin acerca del tipo de liderazgo a utilizar que creo define muy bien es Phil
Rabinowitz El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus
propsitos. Puede tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y
puede determinar si la organizacin es eficaz o no. Uno puede elegir y desarrollar
los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluacin de las
tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la
organizacin o iniciativa; observando a otros lderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.
En conclusin, no existe un estilo mejor que otro, sino una vez identificadas las
necesidades de la organizacin el lder opta por la opcin que pueda ofrecer un
mejor rendimiento en su equipo de trabajo y encaminarlos al cumplimiento de
objetivos.