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CURSO DE ADMINISTRAO
FORTALEZA - CE
JUNHO/2013
Monografia apresentada ao
Curso de Graduao em
Administrao, como exigncia
para obteno de nota na
Disciplina de Trabalho de
Concluso de Curso II e grau
de Bacharel em Administrao
na Faculdade Farias Brito.
Orientador: Prof. Dr. Srgio
Jos Barbosa Elias
FORTALEZA - CE
JUNHO/2013
_______________________________
Wagner Solano Pantoja Chagas
Aprovada em: _____/_____/_______
Mdia Final: ____________
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Prof. Dr. Srgio Jos Barbosa Elias (Orientador)
Faculdade Farias Brito FFB
_______________________________________
Prof. Ms. Loureno Rodrigues da Mata Filho (Examinador)
Faculdade Farias Brito FFB
_______________________________________
Profa. Dra. Cleycianne de Souza Almeida (Examinadora Externa)
Universidade Federal do Cear UFC
DEDICATRIA
AGRADECIMENTO
Agradeo a Deus, por estar presente guiando minha vida a cada dia que passa, da
sua maneira.
Aos meus pais, Leandra e Walmir, por estarem presentes todos os dias me
incentivando e me apoiando nas decises, bem como me forneceram os valores
culturais, tais como respeito, tica e honestidade.
Aos professores da Faculdade Farias Brito, que proporcionaram o aprendizado
necessrio para realizao da minha graduao.
Ao professor Bruno Leito, que deu incio as orientaes e me forneceu o
conhecimento inicial, clareando meu pensamento de como o estudo seria realizado.
Ao professor Srgio Elias, que gentilmente disponibilizou parte do seu tempo para
instruir-me a respeito da pesquisa realizada. Sou extremamente grato pelo
conhecimento que me passou nesse perodo de orientao fazendo com que no
fugisse foco traado.
Unimed Fortaleza, que concedeu a autorizao para que o estudo de caso fosse
realizado na empresa, em especial aos profissionais da rea de Cadastro que
disponibilizaram seu tempo para me explicarem com a rea funciona.
Aos meus colegas de trabalho da rea de Processos, que me emprestaram
materiais, tiraram minhas dvidas e expuseram suas crticas e opinies. Em
especial, agradeo a minha colega Lilin de Castro e Chagas que literalmente
comprou a ideia do estudo e com extrema pacincia e gentileza disponibilizou
horas do seu tempo transmitindo seus conhecimentos para mim.
E a todos que contriburam, de alguma maneira, para a realizao dessa
monografia.
RESUMO
ABSTRACT
The presented study seeks to show how Management by processes stablishes a link
with the strategy of Unimed Fortaleza cooperative. Having this in mind, it will be
presented a study on a case of the Register Area of the company seeking an easier
understanding and to make it clear how Management by processes can make a
difference when achieving the company's strategic goals. It will be suggested
improvements for the Registering Area of the company and the BPM CBOK Guide
will be used to improve the existents processes in this area.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
AGRADECIMENTO ................................................................................................................. 4
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................... 8
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 9
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................10
LISTA DE ELEMENTOS GRFICOS .................................................................................11
1. INTRODUO...................................................................................................................14
1.1. Problema de Pesquisa ...................................................................................................14
1.2. Objetivos geral e especficos ........................................................................................15
1.3. Estruturao do Trabalho ..............................................................................................16
2. FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................................17
2.1. Estratgia .........................................................................................................................17
2.1.1. Definio de Estratgia .............................................................................................18
2.2. Planejamento Estratgico ..............................................................................................22
2.3. BSC Balanced Scorecard...........................................................................................25
2.3.1. Definio de BSC .......................................................................................................25
2.3.2. Mapa Estratgico .......................................................................................................30
2.4. Gesto por Processos ....................................................................................................30
2.4.1. Definio de Processos.............................................................................................30
2.4.2. Guia BPM CBOK ........................................................................................................33
2.4.2.1. Gerenciamento de Processos de Negcio ..........................................................34
2.4.2.2. Modelagem de Processos ......................................................................................36
2.4.2.3. Anlise de Processos..............................................................................................37
2.4.2.4. Desenho de Processos...........................................................................................39
2.4.2.5. Gerenciamento de Desempenho de Processos .................................................39
2.4.2.6. Transformao de Processos ................................................................................40
14
1. INTRODUO
A competitividade h algum tempo se faz presente no mercado profissional
globalizado. Apesar de se preocuparem com a competitividade, algumas empresas
escolhem estratgias equivocadas ou precipitadas por no compreenderem os
fatores que determinam a competitividade.
Ser lder no mercado atual no significa, necessariamente, que a empresa no
futuro continuar competitiva. Futuramente, uma empresa que no lder pode fazer
uma leitura adequada do ambiente, corrigir os seus erros e tomar decises
acertadas.
importante as empresas olharem o passado (para refletirem sobre o que
fizeram acertadamente e no repetirem o que fizeram de errado), estabilizarem-se
no presente (precavendo-se das mudanas constante do ambiente) e visarem o
futuro (focando onde realmente querem chegar).
A competitividade associada ao dinamismo. Portanto,
interagir e
15
16
17
2. FUNDAMENTAO TERICA
O desenvolvimento do trabalho ocorreu atravs da fundamentao terica,
eleita como base para comprovao e credibilidade do estudo realizado, atravs de
citaes de autores renomados, de acordo com a temtica escolhida, bem como da
interpretao dessas citaes por parte do pesquisador. Nessa parte do trabalho
sero apresentados os principais conceitos de Estratgia, Planejamento Estratgico,
Balanced Scorecard e Gesto por Processos.
2.1. ESTRATGIA
Na dcada de 1950, o planejamento era essencialmente voltado s finanas,
priorizando o controle e cumprindo oramentos. Havia o pensamento mecanicista e
reducionista. Aos poucos o planejamento de longo prazo foi sendo desenvolvido
com o intuito de incentivar o estudo de cenrios, utilizando dados passados.
J na dcada de 1970, poca em que comeou a haver certa preocupao
com a estratgia, ainda que com pouca ateno sua implementao, os
estudiosos se dedicaram a analisar as mudanas tanto do ambiente interno quanto
ambiente externo. Uma dcada depois se dava incio escola de Administrao,
com anlise da estrutura competitiva e da cadeia de valores.
Coutinho e Kallas (2005) argumentam que nos anos 80, em virtude da
conjuntura econmica, era praticamente impossvel falar em estratgia no Brasil.
Ainda assim, seria somente para o curto prazo. Os mesmos autores continuam
retratando a estratgia nos anos 90, perodo em que a economia abriu suas portas
ao mercado externo e as organizaes que faziam parte do mercado interno foram
obrigadas a investir em qualidade, eficincia e produtividade. Nessa poca, com a
regulamentao dos setores e privatizaes das esta tais, as organizaes nacionais
qualificaram
seus
produtos
servios.
competio
das
organizaes
18
19
empresa adaptar-se a
mudanas
inesperadas ou
imprevistas.
A estratgia uma teoria que busca posicionar a organizao de forma
competitiva e garantir a sobrevivncia no longo prazo procurando caminho mais
adequado para superao de seus desafios e da realizao de sua identidade
organizacional.
O processo de administrao estratgica um conjunto sequencial de
anlises e escolhas que podem aumentar a probabilidade d e que uma
empresa escolher uma boa estratgia, isto , uma estratgia que ger e
vantagens competitivas. (BARNEY; HES TE RLY, 2007, p. 05).
20
dos
resultados
objetivados,
necessrio
saber
implement -la
21
empresa criar o mesmo valor econmico que suas rivais ela possuir uma paridade
competitiva. Quando uma empresa cria mais valor econmico que suas rivais ela
estar obtendo vantagens competitivas. Se essas vantagens durarem pouco tempo
s empresas estaro obtendo vantagens competitivas temporrias. Se essas
vantagens durarem um longo perodo as empresas estaro adquirindo vantagens
competitivas sustentveis. Da mesma maneira aplica-se a uma desvantagem
competitiva. Isso far com que a empresa desfrute da competitividade em um
patamar inferior ao em que estava inserida.
22
23
24
25
Desempenho.
26
27
seguinte pergunta: Para alcanarmos nossa viso, como suste ntaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?.
A figura abaixo proporciona uma viso mais ntida da interao entre as
quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
FONTE: Adaptado de ANGELONI e MUSSI, 2008, p. 221 apud Kaplan e Norton, 1997.
28
sim de maneira contnua. A Figura 4 mostra visualmente como esses autores tratam
o BSC como uma etapa de um processo de criao de valor.
O topo da pirmide ocupado pela misso (Porque existimos?), pois o
ponto de partida para criao de valor inicia-se com a definio da misso. Logo em
seguida devem-se definir os valores (O que importante para ns?) e a viso (O
que queremos ser?) da empresa. Aps a definio da misso, da viso e dos
valores da empresa, deve-se fazer uso dessas informaes para definio da
estratgia a ser seguida, ltimo passo do primeiro nvel.
O segundo nvel composto pelo mapa estratgico (traduz a estratgia) e
Balanced Scorecard (mensurao e foco). Esse nvel o principal no processo de
criao de valor e s ser acionado/iniciado aps a concluso do nvel anterior.
Definir as metas e iniciativas (O que precisamos fazer?) e os objetivos
pessoais (O que preciso fazer?) so os dois passos a serem seguido no terceiro
nvel. Deve-se obter a definio dos objetivos gerais para depois definir os objetivos
pessoais.
29
30
31
antiga viso que se tinha da empresa em cada rea cumpria seus objetivos e nada
mais e ampliar o pensamento, visualizando a empresa como um todo.
Valle e Oliveira (2011) explicitam que a viso horizontal (processos) est
presente em grande parte das organizaes. Entretanto, a viso da organizao a
partir de seus processos no a cegou da viso vertical (ptica funcional). As funes
no acabaram, apenas mudaram de papel, devendo-se ater aos processos.
De acordo com o Guia BPM CBOK (2009, p. 23), processo um conjunto
definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas. Os processos so compostos por vrias
atividades que possuem relao entre as mesmas para solucionar uma questo
especfica.
Davenport (1994, p. 6-8), apud Valle e Oliveira (2011, p. 08), ressalta que
processo [...] uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, meio e fim e inputs e outputs claramente identificados:
uma estrutura para a ao [...].
Para entender a viso de processos, deve-se pensar em um conjunto de
atividades estruturadas e medidas voltadas para a criao de determinado produto
para um especfico cliente ou mercado.
A estruturao do processo voltado para a ao significa focar as atenes
nas atividades de trabalho ao invs de focar nos departamentos. Contudo, para a
estrutura de processo ser voltada para a criao de valor para o cliente, deve existir
uma pessoa responsvel pelo projeto, que ficar encarregada da sua execuo com
o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.
A ISO 9001 prope a definio de processos como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que processam as entradas e as transformam em sadas.
Pode-se ver atravs da Figura 6 que h quatro recursos entrantes (inputs)
materiais, energia, clientes e informaes que esto entrando para serem
processados. Existem tambm os recursos entrantes que esto entrando para
serem transformados, tais so: procedimentos operacionais, regras internas, leis e
normas, colaboradores, equipamentos, instalaes, sistemas ou software de
32
33
34
cria valor para os clientes, sejam esses clientes internos ou externos os clientes
iro variar de acordo com o valor agregado que possuem.
O Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process
Management) confundido por alguns com iniciativas de Melhoria de Processos de
Negcio (BPI Business Process Improvement). Os BPIs mais comuns incluem Six
Sigma1, Lean 2 e Gerenciamento da Qualidade Total 3 (TQM Total Quality
Management). J o BPM implica em um gerenciamento dos processos contnuo e
permanente visando garantir o alinhamento dos processos com as estratgias
organizacionais e, consequentemente, obter os desempenhos esperados.
Os fornecedores de tecnologias criaram aplicaes que auxiliam no
gerenciamento de processos. Essas aplicaes oferecem, dentre suas ferramentas,
1
O Six Sigma, de acordo com o CBOK, uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados
para eliminar defeitos baseados em dados estatsticos em qualquer processo. Direciona a seis desvios
padres entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. (Guia BPM CBOK, 2009, p.113).
2
O Lean, criado pela Toyota, consiste em uma filosofia de gerenciamento voltada para a reduo de sete
desperdcios (produo excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentao e
refugo), visando obter as coisas certas, na hora e nos locais certos, conforme explicita o CBOK (2009).
3
O TQM, segundo o CBOK (2009), um conjunto de prticas que visa satisfazer ou exceder os requisitos do
cliente focando suas atenes em medio e controles de processos para realizao da melhoria contnua.
35
as
opes
de
modelagem,
simulao,
testes,
automao,
relatrios
de
36
37
O EPC uma tcnica simples e de fcil compreenso utilizada para modelagem, anlise e redesenho de
processos. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes (Guia BPM CBOK , 2009, p. 43).
5
O AS-IS, traduzindo significa como , o desenho de como o processo est acontecendo na prtica,
conforme trata o CBOK (2009).
38
39
40
de
uma
disciplinada.
A implementao de um processo de negcio, bem como sua mudana, so
importantssimos para o sucesso da estratgia da empresa. No adianta ter a
anlise e desenho do processo completo se a implementao no ocorrer
corretamente. Vale ressaltar que se devem evitar modificaes no desenho do
processo durante a implementao. Ao passo que converso de um processo deve
ser tratada com muita cautela, visto que a conservao uma armadilha para falhas
na implementao. Vale destacar que a principal questo est na implementao
dessas mudanas.
Vrias metodologias de melhoria so utilizadas na transformao de
processos, dentre as quais pode-se citar: Six Sigma, Lean, TQM (Total Quality
41
Based
Costing) e
Modelo
de
Melhoria
de
Desempenho.
2.4.2.7. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A rea de conhecimento da Organizao de Gerenciamento de Processos
trata das modificaes que sero realizadas ao longo do gerenciamento de
processos medida que vai amadurece ndo dentro da organizao.
A ABPMP, no Guia BPM CBOK (2009, p.180), declara que uma organizao
orientada para processos com [...] uma organizao que estruturada, organizada,
gerenciada e mensurada atravs de seus processos primrios de negcio.
De acordo com o Guia BPM CBOK (2009), organizar a empresa atravs de
processos primrios de negcio, ir focar os esforos em agregar diretamente valor
aos clientes. No entanto, no se devem esquecer os processos de suporte e de
gerenciamento. A atribuio de responsabilidades a todos esses processos
fundamental para o comprometimento das pessoas com a empresa. Para isso, devese atribuir o papel de dono de processo para uma pessoa ou um grupo de pessoas,
que ficaro responsveis por prestar conta a respeito do processo.
A cultura de processo, tratada no Guia, visa que os processos de negcio
sejam comunicados e conhecidos por todos os colaboradores. Uma estrutura de
governana clara ir estreitar a relao entre nveis estratgico, ttico e operacional
de toda a organizao, aspecto importante para evitar grandes resistncias no
cenrio de mudanas. No existe uma cultura certa ou errada. Cada organizao
deve possuir uma cultura prpria, nica e original que seja disseminada e conhecida
por todos os colaboradores. Cabe tambm s prprias organizaes, de acordo com
sua cultura, adaptarem-se ao gerenciamento de processos de negcio.
2.4.2.8. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS
O Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM Enterprise Process
Management) oferece sustentao para o alinhamento entre os portflios de
6
O Custeio Baseado em Atividade ou ABC, uma metodologia que mede custo e desempenho de objeto
de custo, atividades e recursos (Guia BPM CBOK, p. 115). Essa metodologia trata o gerenciamento das
atividades de processos de negcio como um roteiro para sa tisfazer o cliente e auferir lucro ao negcio.
42
Tecnologias
de
BPM
esto
asseguradas
pelos
Sistemas
de
43
44
45
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Cervo, Bervian e Da Silva (2010), ressaltam que a pesquisa uma atividade
voltada para a investigao de problemas, sejam eles tericos ou prticos. A
resolubilidade desses problemas se dar por meio de processos cientfico e
simplificados
trs
elementos:
dvida/problema,
mtodo
cientfico
46
47
integrantes
tinham. Todos os
envolvidos possuam
48
4. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado na rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.
Nessa parte do trabalho, constar um breve histrico e explicao da situao atual
da Unimed Brasil e da Unimed Fortaleza. Alm disso, ser apresentada a maneira
de funcionamento da rea de Cadastro e da rea de Gesto por Processos da
Unimed Fortaleza.
4.1. UNIMED BRASIL
Em 1967 um grupo de mdicos filiados ao Sindicato dos Mdicos de Santos
(SP) se viu insatisfeito com a crescente demanda mercantilizada do setor de sade.
Na busca de um modelo que resgatasse a tica e o papel social da medicina,
garantindo a prtica liberal da profisso e a qualidade do atendimento, Edmundo
Castilho e mais 22 mdicos, baseados nos princpios cooperativistas, fundaram a
Unio dos Mdicos Unimed.
De acordo com o site nacional da cooperativa, alm da cidade santista, outras
cidades como Cubato, Guaruj, Mongagu, Perube, Praia Grande e So Vicente
estavam entre os municpios que constituam a base da ao da cooperativa, a qual
posteriormente passou a se chamar Unimed Santos.
Na dcada de 1970 surgem s Federaes Unimed que buscavam padronizar
os procedimentos operacionais e proporcionar a troca de experincias entre as
Unimeds do mesmo estado. Com isso, em 1971 surge primeira cooperativa do
sistema Unimed fora de So Paulo, a Unimed Londrina (PR). Apenas em meados da
dcada de 70 as primeiras Unimeds chegaram ao Nordeste nas cidades de Joo
Pessoa, Campina Grande e Recife. Nessa mesma poca surge a Confederao
Nacional das Cooperativas Mdicas, que abrange todas as federaes. Em
Fortaleza, a Unimed chegou somente em 1978.
Institucionalmente a empresa possui como misso gerir com sustentabilidade
e
competitividade
desenvolvimento
pleno,
fortalecendo
os
princpios
49
50
Operadora A
Operadora B
37,6%
Operadora C
Operadora D
Operadora E
16,5%
Operadora F
Operadora G
Outros
3,8%
1,9%
2,0%
2,2%
2,7%
3,1%
Unimed Fortaleza
51
52
Cooperativismo,
tica,
Excelncia
em
gesto,
Humildade,
Inovao,
so: Assessoria
Jurdica, Assessoria
de Comunicao, rea
de
53
das
reas
administrativas.
DAF
est
divida
em
trs
Gesto da
Documentao.
A Clula da Estratgia tem como objetivo facilitar a formulao das
estratgias que determinam a direo a ser seguida pela Cooperativa, de modo que
essa possa alcanar seus objetivos. Essas estratgias ficam descritas no plano
estratgico, o qual concebido, didaticamente, a partir da anlise de cenrios, sob
os pontos de vista interno e externo organizao. Atravs do desdobramento
estratgico, os planos traados so transformados em aes e indicadores,
acompanhados
sistematicamente
por
meio
do
gerenciamento
estratgico,
54
parte
55
de
registro,
realizava
clculo
de
carncia
disponibilizava
as
56
Inspeo, Clula de
mencionados
na
rea
de
Cadastro, essa
documentao
ser
O Kanban um sistema de controle de produo baseado em cartes (BALLOU, 2006, p. xx). Os cartes
so usados como gatilhos para incio do processo de produo e para o acompanhamento do andamento
da mesma. O Kanban permite a identificao de quando, quanto e o que produzir.
57
O X-Mom um software livre (permite modificao do software) adaptado pela rea de Tecnologia da
Informao (TI) na Unimed Fortaleza, para gerenciar os seus chamados (demandas) na empresa.
9
O Sabius um sistema padro, desenvolvido pela Unimed, e usado para realizao e autorizao dos
exames, consultas e tratamentos mdicos .
58
10
ABI: segundo o site da ANS, o Aviso de Beneficirios Identificados consiste no aviso de ressarcimento ao
SUS (Sistema nico de Sade) quando um beneficirio identificado, pela ANS, com plano privado de
assistncia sade, mas por estar em carncia ou o plano no cobrir, esse atendimento no pde ser
realizado na rede credenciada de atendimento do plano.
59
no
macrofluxo, pois
fazem parte
apenas
indiretamente
do
60
61
5. ANLISE DE RESULTADOS
Embora seja de grande importncia, o corao da empresa, segundo os
colaboradores que a compem, a rea de Cadastro ainda no to valorizada
quanto deveria pelos participantes da alta gesto da Unimed Fortaleza. Anlises,
estudos, constataes e projetos j foram realizados, porm as propostas de
melhorias nunca foram efetivamente implantadas.
Sero demonstradas a seguir as anlises obtidas atravs do estudo realizado
na rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.
5.1. REA DE CADASTRO E REA DE GESTO POR PROCESSOS
Tomando como base a pesquisa realizada com os colaborares da rea de
Cadastro, a rea de Gesto por Processos da Unimed Fortaleza estabelece ligao
direta e muito prxima com o setor de cadastro. Rotineiramente pessoas da rea de
Processos esto acompanhando o andamento do Cadastro. Em vrios momentos h
o deslocamento fsico dessas pessoas para aquele espao buscando obter
informaes mais precisas sobre a rea e seus possveis gargalos.
Para a rea de Cadastro, a rea de Gesto por Processos representa uma
rea de confiana, pois quando houver qualquer problema significativo, o Cadastro
contar com Processos. A rea de Processos, na maioria das vezes, trata dos
maiores
problemas
demandados
pelo
Cadastro.
Isso
ocorre
devido
aos
62
que proporcionam aos profissionais envolvidos uma viso ntida de onde esto os
gargalos da rea. Outro benefcio citado que a rea de Processos oportuniza a
qualidade de vida rea, fazendo com que os profissionais do cadastro possam
gerir suas atividades de forma mais tranquila. Citando outros benefcios, a rea de
Gesto por Processos exerce uma influncia muito grande no equilbrio do
conhecimento dos profissionais do Cadastro. Quando os profissionais da rea de
Processos vo realizar algum trabalho no Cadastro, melhoram a forma de trabalho
das pessoas e sugerem novas ideias que, at ento, no eram perceptveis para os
profissionais do cadastro, mas que , depois de realizado o trabalho dos profissionais
de Processos, essas ideias ficam perceptveis e claras para serem aplicadas.
5.2. REA DE CADASTRO E REA DE ESTRATGIA
A rea de Cadastro responsvel por entregar as vidas cadastradas
atendendo a um perodo de tempo especfico para cada tipo de movimentao. Se a
rea atender a essa
63
64
65
Quantidade
2
4
3
7
2
3
1
22
66
Campos
visando
facilitar a
procura
de
67
complemento
evitaria
um
retrabalho
de
incluso/cadastramento
de
68
69
70
71
72
73
PRODUO ANUAL
Ms
Estimado
Fluxo mensal
Produzido
jan/12
36.000
58.056
20.244
fev/12
36.000
59.132
16.089
mar/12
36.000
70.168
29.475
abr/12
36.000
60.791
27.763
mai/12
36.000
63.778
48.359
jun/12
36.000
62.728
35.937
jul/12
36.000
63.435
53.245
ago/12
36.000
62.377
39.576
set/12
36.000
56.103
33.206
out/12
36.000
59.456
50.170
Nov/12
36.000
58.781
33.200
dez/12
36.000
46.931
37.231
jan/13
36.000
44.075
18.588
fev/13
36.000
40.490
61.283
mar/13
36.000
27.927
56.111
Mdia
36.000
55.615
35.375
74
redimensionar a
capacidade
de
Produo Anual
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
55.615
35.375
Mdia
fev/13
mar/13
jan/13
dez/12
out/12
nov/12
set/12
ago/12
jul/12
jun/12
mai/12
abr/12
fev/12
mar/12
jan/12
36.000
Fluxo mensal
Produzido
Estimado
GRFICO 4: Produo Anual do GED, rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.
75
6. CONCLUSO
Como anlise dos objetivos traados para a realizao dessa monografia,
sustentada por uma fundamentao terica construda atravs de uma literatura
especfica, e atravs dos dados coletados a respeito da empresa para elaborao do
estudo de caso, sero demonstradas as concluses obtidas com esse trabalho.
O trabalho proporcionou a percepo de que a rea de Gesto por Processos
pode efetivamente otimizar as operaes estabelecendo vnculo com a estratgia e
objetivos estratgicos da empresa. Essa percepo foi obtida atravs da rea de
Cadastro, setor escolhido para realizao do estudo de caso . O Cadastro exerce
influncia, mesmo que indireta, no alcance dos indicadores estabelecidos e,
consequentemente,
nos
objetivos
estratgicos
traados
atravs
do
mapa
estratgico.
A rea de Gesto por Processos um diferencial para o acompanhamento ou
alcance dos objetivos estabelecidos no mapa estratgico. Essa afirmao foi
evidenciada em virtude da rea de Processos proporcionar, nos setores em que
atua, uma maior transparncia interna e externa, a qualidade de vida e equilbrio do
conhecimento dos profissionais.
A cultura voltada para a Gesto por Processos ainda precisa ser fortalecida e
enraizada na Unimed Fortaleza. Aes voltadas para o fortalecimento da Gesto por
Processos, bem como seu enraizamento na cultura dos profissionais de toda a
empresa, resolvero problemas de fcil resoluo, mas que, por fatores culturais
tornam-se difceis, tais como planejamento estratgico mal elaborado, reunies de
gerenciamento estratgico sem objetividade, falta do preenchimento de indicadores,
dentre outros fatores. Os objetivos estratgicos da empresa sofreriam uma influencia
positiva pela rea de Processos, se a mesma abrangesse os processos ponta-aponta, ou seja, se houvesse o aperfeioamento dos processos do incio ao fim.
Entretanto, mais uma vez h a barreira cultural.
Para que sejam sanadas deficincias identificadas ao longo do estudo e com
vistas a atingir a maximizao da produo, so elencadas propostas de melhorias a
seguir:
76
77
Atravs
de
benchmarking
em
indstrias,
realizar
pesquisas
78
REFERNCIAS
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de Conhecimento - (BPM CBOK). Verso 2.0, 2009.
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79
80
APNDICE A QUESTIONRIOS
A1 QUESTIONRIO APLICADO AO GESTOR DA REA
Este questionrio foi criado como base com o intuito de conhecer como
funciona a rea de Cadastro. Entretanto, foi tido apenas como base para esse
conhecimento, no descartando a possibilidade da abordagem de outros aspectos
que no esto contidos nesse questionrio.
81
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
82