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FACULDADE FARIAS BRITO

CURSO DE ADMINISTRAO

GESTO POR PROCESSOS VINCULADA ESTRATGIA DA


EMPRESA: ESTUDO DE CASO DA REA DE CADASTRO DA
UNIMED FORTALEZA
WAGNER SOLANO PANTOJA CHAGAS

FORTALEZA - CE
JUNHO/2013

WAGNER SOLANO PANTOJA CHAGAS

GESTO POR PROCESSOS VINCULADA ESTRATGIA


DA EMPRESA: ESTUDO DE CASO DA REA DE
CADASTRO DA UNIMED FORTALEZA

Monografia apresentada ao
Curso de Graduao em
Administrao, como exigncia
para obteno de nota na
Disciplina de Trabalho de
Concluso de Curso II e grau
de Bacharel em Administrao
na Faculdade Farias Brito.
Orientador: Prof. Dr. Srgio
Jos Barbosa Elias

FORTALEZA - CE
JUNHO/2013

Este Trabalho de Concluso de Curso foi submetido ao curso de


Administrao, da Faculdade Farias Brito, como parte dos requisitos necessrios
para a obteno do grau de Bacharel em Administrao e encontra -se disposio
dos interessados na Biblioteca da referida instituio.
A citao de qualquer trecho desse trabalho permitida desde que seja feita
de conformidade com as normas ticas cientficas.

_______________________________
Wagner Solano Pantoja Chagas
Aprovada em: _____/_____/_______
Mdia Final: ____________

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________
Prof. Dr. Srgio Jos Barbosa Elias (Orientador)
Faculdade Farias Brito FFB

_______________________________________
Prof. Ms. Loureno Rodrigues da Mata Filho (Examinador)
Faculdade Farias Brito FFB

_______________________________________
Profa. Dra. Cleycianne de Souza Almeida (Examinadora Externa)
Universidade Federal do Cear UFC

DEDICATRIA

Dedic o esse trabalho aos meus pais, que sempre


buscaram o melhor para mim, seja atravs de
elogios ou crticas, e a minha famlia, que funciona
como um pilar de sustenta o da minha vida.

AGRADECIMENTO

Agradeo a Deus, por estar presente guiando minha vida a cada dia que passa, da
sua maneira.
Aos meus pais, Leandra e Walmir, por estarem presentes todos os dias me
incentivando e me apoiando nas decises, bem como me forneceram os valores
culturais, tais como respeito, tica e honestidade.
Aos professores da Faculdade Farias Brito, que proporcionaram o aprendizado
necessrio para realizao da minha graduao.
Ao professor Bruno Leito, que deu incio as orientaes e me forneceu o
conhecimento inicial, clareando meu pensamento de como o estudo seria realizado.
Ao professor Srgio Elias, que gentilmente disponibilizou parte do seu tempo para
instruir-me a respeito da pesquisa realizada. Sou extremamente grato pelo
conhecimento que me passou nesse perodo de orientao fazendo com que no
fugisse foco traado.
Unimed Fortaleza, que concedeu a autorizao para que o estudo de caso fosse
realizado na empresa, em especial aos profissionais da rea de Cadastro que
disponibilizaram seu tempo para me explicarem com a rea funciona.
Aos meus colegas de trabalho da rea de Processos, que me emprestaram
materiais, tiraram minhas dvidas e expuseram suas crticas e opinies. Em
especial, agradeo a minha colega Lilin de Castro e Chagas que literalmente
comprou a ideia do estudo e com extrema pacincia e gentileza disponibilizou
horas do seu tempo transmitindo seus conhecimentos para mim.
E a todos que contriburam, de alguma maneira, para a realizao dessa
monografia.

Quem decide pode errar;


quem no decide j errou
Herbert Von Karajan

RESUMO

O estudo apresentado busca mostrar como a Gesto por Processos estabelece um


vnculo com a estratgia da cooperativa Unimed Fortaleza. Para isso, ser
apresentado um estudo de caso da rea de Cadastro da empresa visando facilitar o
entendimento e evidenciar como a Gesto por Processos pode ser um diferencial
para o alcance dos objetivos estratgicos empresa. Sero propostas melhorias para
o Cadastro e ser utilizado o Guia BPM CBOK para aperfeioar os processos
existentes nessa rea.

Palavras-chave: Estratgia. Planejamento Estratgico. Gesto por Processos. Guia


BPM CBOK.

ABSTRACT

The presented study seeks to show how Management by processes stablishes a link
with the strategy of Unimed Fortaleza cooperative. Having this in mind, it will be
presented a study on a case of the Register Area of the company seeking an easier
understanding and to make it clear how Management by processes can make a
difference when achieving the company's strategic goals. It will be suggested
improvements for the Registering Area of the company and the BPM CBOK Guide
will be used to improve the existents processes in this area.

Keywords: Strategy. Strategic Planning. Management by Processes. BPM CBOK


Guide.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)


ABPMP (Association of Business Process Management Professionals)
ANS (Agncia Nacional de Sade)
BPI (Business Process Improvement)
BPM (Business Process Management)
BPMS (Business Process Management Systems)
BSC (Balanced Scorecard)
CIAU (Cento Integrado de Atendimento Unimed)
DAF (Diretoria Administrativo-Financeiro)
DCO (Diretoria Comercial)
DPR (Diretoria da Presidncia)
DPS (Diretoria de Provimento e Sade)
DRP (Diretoria de Recursos Prprios)
EPM (Enterprise Process Management)
GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos)
UNIMED (Unio dos Mdicos)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Processo de Administrao Estratgica .......................................... 21


Figura 2 Nveis de deciso e tipos de planejamento ..................................... 22
Figura 3 As quatro perspectivas do BSC......................................................... 27
Figura 4 BSC como etapa de um processo de criao de valor ................. 28
Figura 5 Teoria Z da Halifax .............................................................................. 29
Figura 6 Modelo SAGE para a viso de processos ....................................... 32
Figura 7 Organizao do Guia BPM CBOK .................................................... 33
Figura 8 Tipos de Processos de Negcio........................................................ 36
Figura 9 Tela inicial do BizAgi ........................................................................... 43
Figura 10 Macrofluxo do Processo de Cadastro ............................................ 56
Figura 11 Macrofluxo mais detalhado do Processo de Cadastro ................ 60
Figura 12 Mapa Estratgico da Unimed Fortaleza......................................... 63
Figura 13 Objetivo e Indicador que se assemelham ao Processo do
Cadastro .............................................................................................. 64
Figura 14 Quadro de Pessoal da rea de Cadastro...................................... 65
Figura 15 Planta da rea de Cadastro............................................................. 69
Figura 16 Fluxograma do Processo do GED .................................................. 71
Figura 17 Layout atual e proposto do GED ..................................................... 72

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Produo Anual do GED.................................................................... 73

LISTA DE ELEMENTOS GRFICOS

Grfico 1 Participao de mercado estadual em 2012 ................................. 50


Grfico 2 Evoluo da Receita Total Lquida.................................................. 51
Grfico 3 Patrimnio Lquido ............................................................................. 51
Grfico 4 Produo Anual do GED ................................................................... 74

SUMRIO

AGRADECIMENTO ................................................................................................................. 4
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................... 8
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 9
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................10
LISTA DE ELEMENTOS GRFICOS .................................................................................11
1. INTRODUO...................................................................................................................14
1.1. Problema de Pesquisa ...................................................................................................14
1.2. Objetivos geral e especficos ........................................................................................15
1.3. Estruturao do Trabalho ..............................................................................................16
2. FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................................17
2.1. Estratgia .........................................................................................................................17
2.1.1. Definio de Estratgia .............................................................................................18
2.2. Planejamento Estratgico ..............................................................................................22
2.3. BSC Balanced Scorecard...........................................................................................25
2.3.1. Definio de BSC .......................................................................................................25
2.3.2. Mapa Estratgico .......................................................................................................30
2.4. Gesto por Processos ....................................................................................................30
2.4.1. Definio de Processos.............................................................................................30
2.4.2. Guia BPM CBOK ........................................................................................................33
2.4.2.1. Gerenciamento de Processos de Negcio ..........................................................34
2.4.2.2. Modelagem de Processos ......................................................................................36
2.4.2.3. Anlise de Processos..............................................................................................37
2.4.2.4. Desenho de Processos...........................................................................................39
2.4.2.5. Gerenciamento de Desempenho de Processos .................................................39
2.4.2.6. Transformao de Processos ................................................................................40

2.4.2.7. Organizao de Gerenciamento de Processos ..................................................41


2.4.2.8. Gerenciamento de Processos Corporativos ........................................................41
2.4.2.9. Tecnologias de BPM ...............................................................................................42
2.4.3. BizAgi Process Modeler ............................................................................................43
3. METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................................45
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................48
4.1. Unimed Brasil ..................................................................................................................48
4.2. Unimed Fortaleza ............................................................................................................49
4.2.1. rea de Gesto por Processos ................................................................................53
4.2.2. rea de Cadastro .......................................................................................................54
5. Anlise de Resultados..................................................................................................61
5.1. rea de Cadastro e rea de Gesto por Processos .................................................61
5.2. rea de Cadastro e rea de Estratgia ......................................................................62
5.3. Deficincias e Propostas de Melhorias do Cadastro ................................................65
5.4. Aperfeioando o Processo do GED .............................................................................69
6. CONCLUSO...................................................................................................................75
REFERNCIAS ......................................................................................................................78
APNDICE A QUESTIONRIOS ....................................................................................80
ANEXO A PERMISSO FORMAL PARA REALIZAO DE ESTUDO DE
CASO NA UNIMED FORTALEZA .......................................................................................82

14

1. INTRODUO
A competitividade h algum tempo se faz presente no mercado profissional
globalizado. Apesar de se preocuparem com a competitividade, algumas empresas
escolhem estratgias equivocadas ou precipitadas por no compreenderem os
fatores que determinam a competitividade.
Ser lder no mercado atual no significa, necessariamente, que a empresa no
futuro continuar competitiva. Futuramente, uma empresa que no lder pode fazer
uma leitura adequada do ambiente, corrigir os seus erros e tomar decises
acertadas.
importante as empresas olharem o passado (para refletirem sobre o que
fizeram acertadamente e no repetirem o que fizeram de errado), estabilizarem-se
no presente (precavendo-se das mudanas constante do ambiente) e visarem o
futuro (focando onde realmente querem chegar).
A competitividade associada ao dinamismo. Portanto,

interagir e

compreender os stakeholders so uma tarefa fundamental para a sobrevivncia de


uma empresa, por mais que essa tarefa seja complexa.
Quanto maior for o conhecimento da empresa e de seus fatores
determinantes da competitividade, maior ser a possibilidade de acerto dentre as
inmeras e imprecisas alternativas para a escolha do melhor caminho a seguir
diante do futuro incerto. Empresas que dependem apenas da sorte no sobrevivem
no mercado dinmico e altamente competitivo em que esto inseridas atualmente.
Por isso, de vital necessidade as frequentes reavaliaes das tendncias do
mercado e de seu posicionamento nesse mercado, bem como o direcionamento
para os objetivos traados.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
A rea de Gesto por Processos pode influenciar no alcance dos objetivos
estratgicos estabelecidos no mapa estratgico?

15

A rea de Gesto por Processos uma rea fundamental dentro de qualquer


empresa por realizar o aperfeioamento dos processos da empresa desde o seu
incio at o seu fim, os chamados Processos Ponta-a-Ponta.
Gerir os negcios atravs de processos contribui para o alcance dos
objetivos estratgicos da empresa. Alm disso, a rea de Gesto por Processos
pode influenciar no corte de despesas e/ou aumento de receitas. Revisar
regularmente os processos visando otimizao dos mesmos faz com que os
gestores das reas da empresa tomem cincia dos problemas e aperfeioem suas
atividades.
Os objetivos estratgicos sero alcanados com mais facilidade quando
houver o enraizamento de uma cultural organizacional voltada para processos. Essa
ao far com que os gestores: preencham os indicadores de metas, facilitando seu
acompanhamento; obtenham novas percepes, visto que os colaboradores de
processos tero uma viso mais critica por no participarem do processo; realizem
reunies de gerenciamento mais objetivas, dentre outros benefcios.
1.2. OBJETIVOS GERAL E ESPECFICOS
Os objetivos podem ser definidos como o fim que se quer atingir e/ou como a
meta que se quer alcanar. Visando manter um foco, foram traados alguns
objetivos de fundamental importncia para a realizao do estudo.
Como objetivo geral, ser mostrado, atravs do estudo de caso da rea de
Cadastro, como a gesto por processos pode otimizar as operaes estabelecendo
um vnculo com a estratgia e objetivos estratgicos da Unimed Fortaleza.
A partir desse objetivo geral foram estabelecidos alguns objetivos especficos
que sero apresentados a seguir: evidenciar se a gesto por processos um
diferencial para o acompanhamento ou alcance dos objetivos estabelecidos no mapa
estratgico; realizar um estudo de caso visando aperfeioar os processos existentes
na rea de cadastro tendo como base o Guia de Gerenciamento de Processo de
Negcio CBOK; e verificar se a estrutura atual est visando melhoria contnua
buscando a maximizao da sua produo.

16

1.3. ESTRUTURAO DO TRABALHO


O presente trabalho est estruturado em cinco partes, as quais documentam
toda a pesquisa realizada. Na primeira parte ser apresentada uma introduo ao
trabalho, com uma breve exposio do tema, discusso da relevncia do estudo e
apresentao do problema, objetivos especfico e geral.
A segunda parte apresenta uma fundamentao terica sobre Estratgia,
Planejamento Estratgico, Balanced Scorecard e Gesto por Processos, a qual
servir como base para o desenvolvimento do estudo.
J a terceira parte retrata como se deu o processo metodolgico da pesquisa
realizada para construo do estudo de caso.
Na quarta parte deste estudo, ser apresentada a contextualizao do estudo
de caso em si, o processo que ser avaliado assim como a forma como ocorreu a
avaliao. Alm disso, sero analisados os resultados obtidos a partir da aplicao
de questionrios e entrevistas formais com a populao envolvida. Finalizando esse
tpico, ser apresentado como resultado um plano de melhorias de processo
estruturado.
A quinta e ltima parte diz respeito s concluses obtidas a partir do estudo
de caso realizado, bem como as referncias utilizadas para a construo do
trabalho.

17

2. FUNDAMENTAO TERICA
O desenvolvimento do trabalho ocorreu atravs da fundamentao terica,
eleita como base para comprovao e credibilidade do estudo realizado, atravs de
citaes de autores renomados, de acordo com a temtica escolhida, bem como da
interpretao dessas citaes por parte do pesquisador. Nessa parte do trabalho
sero apresentados os principais conceitos de Estratgia, Planejamento Estratgico,
Balanced Scorecard e Gesto por Processos.
2.1. ESTRATGIA
Na dcada de 1950, o planejamento era essencialmente voltado s finanas,
priorizando o controle e cumprindo oramentos. Havia o pensamento mecanicista e
reducionista. Aos poucos o planejamento de longo prazo foi sendo desenvolvido
com o intuito de incentivar o estudo de cenrios, utilizando dados passados.
J na dcada de 1970, poca em que comeou a haver certa preocupao
com a estratgia, ainda que com pouca ateno sua implementao, os
estudiosos se dedicaram a analisar as mudanas tanto do ambiente interno quanto
ambiente externo. Uma dcada depois se dava incio escola de Administrao,
com anlise da estrutura competitiva e da cadeia de valores.
Coutinho e Kallas (2005) argumentam que nos anos 80, em virtude da
conjuntura econmica, era praticamente impossvel falar em estratgia no Brasil.
Ainda assim, seria somente para o curto prazo. Os mesmos autores continuam
retratando a estratgia nos anos 90, perodo em que a economia abriu suas portas
ao mercado externo e as organizaes que faziam parte do mercado interno foram
obrigadas a investir em qualidade, eficincia e produtividade. Nessa poca, com a
regulamentao dos setores e privatizaes das esta tais, as organizaes nacionais
qualificaram

seus

produtos

servios.

competio

das

organizaes

internacionais se deu atravs da reduo dos custos e aumento da eficincia. Esse


acontecimento proporcionou o aumento da maturidade das lideranas empresariais
que passaram a pensar e produzir estratgias de longo prazo.
A dcada de 1990 representou o incio da gesto estratgica, adotando o
pensamento sistmico, orgnico e holstico com a filosofia organizacional.

18

Portanto, a estratgia juntamente com o planejamento estratgico entrou


definitivamente na agenda das empresas no sculo XXI. A partir dos acontecimentos
citados, a estratgia passou a ser planejada e inserida como parte integrante do
processo de planejamento nas organizaes.
2.1.1. DEFINIO DA ESTRATGIA
Porter (1996) conceitua a estratgia como um conjunto de diferentes
atividades realizadas para a criao de valor e posicionamento singular da empresa
diante do mercado. O autor acredita que o desenvolvimento de atividades diferentes
dos concorrentes proporcionar o diferencial, a vantagem competitiva. A obteno
da vantagem competitiva por parte de determinada organizao trar a liderana no
segmento de mercado em que atua. Entretanto, isso no significa que outras
empresas possam desfrutar dessa liderana. Atravs de outras vantagens
competitivas diferentes organizaes podem ser tornar lideres de mercado, fazendo
com que haja um revezamento na liderana do segmento.
J Barney e Hesterly (2007) definem a estratgia de uma empresa como a
possibilidade terica de se obter vantagens competitivas. Essa comparao ocorre
quando visualizamos a empresa em relao aos seus concorrentes. No se pode
dizer que a estratgia uma cincia exata. Os mesmos autores tratam a estratgia
como uma teoria. A estratgia baseada em um conjunto de hipteses e
suposies. Porm pode ser minimizado o ndice de escolhas estratgicas ruins. A
acurcia ir proporcionar o aumento da probabilidade da obteno de vantagens
competitivas em um setor. De maneira inversa ocorre com a falta de acurcia. Se as
suposies e hipteses forem pouco acuradas, ficar difcil a obteno de vantagens
competitivas.
A estratgia pode ser compreendida tambm como causa das mudanas do
ambiente. As organizaes devem reformular suas aes se ocorrerem mudanas
no ambiente. A reformulao, caso seja realizada de maneira correta e objetiva,
proporcionar a sobrevivncia da organizao restaurando o alinhamento perdido
com a mudana ambiental. (ANGELONI; MUSSI, 2008).
Diante do exposto, a grande questo saber como a competio em um setor
vai evoluir. A busca pela antecipao aos fatos deve ser uma atividade rotineira dos

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gestores de empresas. Afirmar com certeza se a estratgia est correta


extremamente difcil. Visando reduzir a probabilidade de erro, a estratgia deve ser
escolhida de maneira sistemtica e cuidadosa. Diariamente ocorrem mudanas
ocasionadas pela globalizao e, por isso, as organizaes no podem ficar
estagnadas e refns de estratgias inadequadas para aquele momento. As
organizaes devem buscar adaptar-se s transformaes ocorridas no ambiente
com o intuito de obter estratgias com maior eficcia.
Visto que a estratgia pode ter diversos significados e um deles a criao
de opes, o autor ressalta que:
[...] formular estratgias significa criar uma viso de longo prazo para a
organizao, ao mesmo tempo em que se mantm certo grau de
flexibilidade quanto a como chegar l e a como criar um port flio de o pes
para adaptar-se mudana (KLUYVER e PEARCE, 2010, P. 9).

Explorando esse mesmo estudo, Porter (1989, p. 411) relata que as


estratgias so frequentemente baseadas na suposio de que o passado ir
repetir-se ou nas previses implcitas dos prprios gerentes quanto ao futuro mais
provvel de uma indstria. Ressalta -se a importncia de que os gerentes estejam
preparados para as incertezas. Mudanas radicais podem alterar significativamente
a estratgia traada pela empresa em longo prazo . Por isso, a necessidade de traar
estratgias prevendo o que est por vir, mas sem esquecer que podem ocorrer
imprevistos, cabendo

empresa adaptar-se a

mudanas

inesperadas ou

imprevistas.
A estratgia uma teoria que busca posicionar a organizao de forma
competitiva e garantir a sobrevivncia no longo prazo procurando caminho mais
adequado para superao de seus desafios e da realizao de sua identidade
organizacional.
O processo de administrao estratgica um conjunto sequencial de
anlises e escolhas que podem aumentar a probabilidade d e que uma
empresa escolher uma boa estratgia, isto , uma estratgia que ger e
vantagens competitivas. (BARNEY; HES TE RLY, 2007, p. 05).

Barney e Hesterly (2007) classificam como o incio do processo de


administrao estratgica a definio da misso, que expressa razo de ser de
uma empresa. A misso retrata aquilo que a empresa aspira ser e o que pretende
evitar no longo prazo. H alguns questionamentos se a declarao da misso cria

20

valor para a empresa. Entretanto, esses questionamentos sero eliminados se a


declarao influenciar no comportamento e for incorporada na cultura organizacional
da empresa. Dando continuidade ao processo de administrao, deve-se definir a
viso de futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar num determinado espao de
tempo o qual deve ser mensurado. A viso de futuro deve ser detalhada,
inspiradora e desafiadora, podendo ser modificada diante de novos desafios. O
passo seguinte a definio dos objetivos, que so alvos especficos e mensurveis
que a empresa pode utilizar para avaliar o desempenho da realizao da misso.
Portanto, os objetivos de alta qualidade esto ligados a elementos da misso da
empresa e so relativamente fceis de medir e acompanhar ao longo do tempo.
A etapa seguinte do processo, segundo Barney e Hesterly (2007) diz respeito
s anlises interna e externa. Nessa etapa, a empresa ir identificar quais as
ameaas e oportunidades existentes no mercado que podem influenciar nas suas
estratgias (anlise externa) e quais as deficincias que a levem a aprimorar suas
foras e eliminar suas fraquezas (anlise interna). Numa prxima etapa, os autores
relatam que a escolha da estratgia envolve as maneiras ou caminhos que vo ser
escolhidos para a gerao da vantagem competitiva. O ideal a escolha de
estratgias que respaldem a misso de forma consistente com os objetivos da
empresa, explorando as oportunidades com seus pontos fortes e neutralizando
ameaas no ambiente empresarial, ao mesmo tempo em que evite seus pontos
fracos. Finalmente, a implementao uma das etapas mais importantes do
processo de administrao estratgica. Mesmo que a estratgia seja grandiosa, a
implementao envolve desde setores operacionais a setores estratgicos e, para
obteno

dos

resultados

objetivados,

necessrio

saber

implement -la

adequadamente. Caso contrrio, todo o trabalho ser intil.


Por fim, Barney e Hesterly (2007) destacam que uma empresa possui
vantagens competitivas quando ela consegue gerar mais valor econmico que suas
rivais. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva se dar pela diferena entre os
valores econmicos que uma empresa consegue criar e o valor econmico que seus
concorrentes conseguem criar. Se essa diferena for positiva a empresa possuir
vantagem competitiva sobre suas rivais. Se essa diferena for negativa a empresa
possuir uma desvantagem competitiva. Se no tiver diferena, ou seja, se a

21

empresa criar o mesmo valor econmico que suas rivais ela possuir uma paridade
competitiva. Quando uma empresa cria mais valor econmico que suas rivais ela
estar obtendo vantagens competitivas. Se essas vantagens durarem pouco tempo
s empresas estaro obtendo vantagens competitivas temporrias. Se essas
vantagens durarem um longo perodo as empresas estaro adquirindo vantagens
competitivas sustentveis. Da mesma maneira aplica-se a uma desvantagem
competitiva. Isso far com que a empresa desfrute da competitividade em um
patamar inferior ao em que estava inserida.

FIGURA 1 Proce sso de Admini strao Estratgica

FONTE: Barney e Hesterly, 2007, p. 05.

O Processo de Administrao Estratgica proposto pelos autores Barney e


Hesterly muito interessante. Contudo, deve-se ter muito cuidado ao realiz-lo. Mais
importante do que definir uma misso torn-la conhecida por todos os
colaboradores da empresa e coloc-la em prtica, uma vez que a definio de uma
misso no ir gerar resultado algum se os colaboradores no a conhecerem nem
colocarem em prtica. J os objetivos devem estar bem claros para no gerar
ambiguidade. Para escolha de uma boa estratgia necessrio que o gestor tenha
conhecimento do que est acontecendo no mercado e explore o que de melhor a
empresa possa oferecer a esse mercado. O ponto principal do processo a
implantao da estratgia. Uma boa implantao aumenta consideravelmente as
chances de uma empresa obter vantagem competitiva, a qual ser adquirida quando
uma empresa obtiver um diferencial na oferta de seus produtos ou servios. Na
verdade, no existe uma estratgia certa ou errada, mas sim uma estratgia melhor
ou pior que outra. Cabe aos gestores a anlise e a escolha do caminho mais

22

adequado para a reali zao desse processo, de maneira a aumentar suas


vantagens competitivas.
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Na concepo de Oliveira (2011), o planejamento pode ser dividido em trs
tipos, considerando grandes nveis hierrquicos. Tais so: Planejamento Estratgico,
Planejamento Ttico e Planejamento Operacional.

FIGURA 2: Nvei s de deciso e tipos de planejamento

FONTE: Oliveira, 2011, p. 15.

Inserido no nvel estratgico, o planejamento estratgico est ligado


formulao dos objetivos e aes que sero tomadas para o alcance dos mesmos.
Esse tipo de planejamento considera a empresa como um todo. Por isso seus
objetivos devem ser de longo prazo. No nvel estratgico tratam-se as decises
estratgicas. O planejamento ttico, por sua vez, diz respeito ao nvel ttico onde
so tomadas decises tticas, as quais objetivam aperfeioar determinada rea e
no a empresa como um todo. O planejamento operacional, inserido no nvel
operacional, pode ser considerado como a formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas. Nesse nvel tomam-se decises
operacionais.

23

Contudo, Oliveira (2011) ressalta que o planejamento no deve ser


confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano. O
planejamento diz respeito a decises presentes cujos efeitos e consequncias
ocorrero no futuro e no a decises futuras. No se pode tambm tratar o
planejamento como um ato isolado, pois esse deve estabelecer aes interrelacionadas com metas e objetivos previamente estabelecidos. Em outras palavras,
o planejamento tende reduzir a incerteza no processo decisrio e aumentar a
probabilidade de alcance dos objetivos e metas estabelecidas para a empresa.
O planejamento deve ser realizado antes da implementao das aes, visto
que as aes devem ser voltadas para o planejamento. O planejamento visa se
antecipar aos possveis eventos programados e no programados e estabelecer o
caminho que a empresa dever seguir. Entretanto, Isso no significa que esse
planejamento no possa mudar. As organizaes devem seguir o planejamento se
adaptando s mudanas que ocorrerem no ambiente sem fugir do foco objetivado.
Caso contrrio, no precisaria realizar o planejamento. Seria bastante irem se
adaptando s mudanas ocorridas no ambiente , sem possuir um foco.
O planejamento estratgico um processo usado para desenvolver uma
anlise de suporte e para comunicar e implementar a estratgia escolhida
(KLUYVER e PEARCE, 2010, p. 207).
J Kotler (1992) acredita que o planejamento estratgico consiste em adaptar
e/ou estabelecer uma ligao entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanas de mercado, sejam ameaas ou oportunidades. Essa adaptao deve ser
realizada buscando estabelecer um caminho a ser seguido que proporcione a
gerao de lucros e crescimento satisfatrios.
Para obteno do sucesso, o planejamento estratgico deve se adequar aos
traos ambientais vigentes, em virtude do forte componente contingencial. Dessa
perspectiva salienta-se que:
Planejament o Estratgico a aplicao de todo um conjunto de meios e
aes, de maneira cient fica e articulada, visando ao alcance de objetivos
definidos no contexto da competitividade e do dinamismo do ambient e sobre
o qual se pretende promover impacto e surpresa. (CAVALCANTI, 2011, p.
75).

24

Oliveira (2011, p. 04) define planejamento estratgico como um conjunto de


providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende
a ser diferente do passado. Para o autor, o planejamento estratgico tanto um
processo contnuo quanto um exerccio mental que deve ser executado pela
empresa e no deve depender da vontade de objetivos especficos por parte de
seus executivos.
O planejamento estratgico essencial para garantir que sejam selecionadas
e executadas as atividades corretas. Para obteno do xito dessas atividades,
devem-se realizar aes em trs principais reas, quais so: gerenciar os negcios
como carteira de negcios, levar em considerao o crescimento do mercado e a
posio competitiva em que a empresa encontra-se nesse mercado para avaliar os
pontos fortes de cada negcio e estabelecer uma estratgia, a qual deve ser de
longo prazo (KOTLER, 2006).
O planejamento estratgico pode trazer excelentes resultados ao processo de
desenvolvimento da estratgia. Entretanto, Kluyver e Pearce (2010) defendem que
se forem planejados com uma confiana exagerada, podem trazer desvantagens. A
primeira desvantagem est relacionada formalidade. As tcnicas formais, apesar
de ajudarem na resoluo de problemas imprevistos, no substituem a flexibilidade
gerencial e o insight, o que pode comprometer a eficcia na resoluo desses
problemas. A segunda desvantagem que as tcnicas de planejamento se limitam
ao presente j conhecido ao invs de buscarem, de maneira criativa, explorar
diversas tcnicas alternativas para o futuro. J a terceira desvantagem est atrelada
impreciso de dados. Os planos estratgicos necessitam de estimativas
detalhadas para obteno de dados precisos, porm, devido dificuldade, o que se
v so mapas baseados em dados de pouca qualidade. Isso se torna mais perigoso
quando se recorre a chutmetros para definio de metas e incentivos, criando
incertezas e distorcendo resultados.
Portanto, o planejamento estratgico consiste na formulao de estratgias
em longo prazo para serem implementadas atravs de aes levando em
considerao o ambiente externo (ameaas e oportunidades) e o ambiente interno
(foras e fraquezas), atravs dos objetivos e recursos da empresa.

25

2.3. BSC BALANCED SCORECARD


Em meados dos anos 90 surgiu o Balanced Scorecard (BSC). Essa tcnica de
medio e gesto de desempenho visa integrao e ao balanceamento de todos
os indicadores da organizao. Tido como o maior impulsionador para a
disseminao da estratgia no mundo, o BSC aos poucos foi criando foras e se
consolidando como modelo de gesto da estratgia. Contudo apenas no incio
sculo XXI esse modelo foi incorporado aos sistemas de gesto das empresas e ao
dia-a-dia dos profissionais das organizaes. Os grupos empresariais, empresas
estatais e governos foram os pioneiros a adotar o Balanced Scorecard como
ferramenta de gesto de suas empresas. Em seguida, consultores passaram a
adotar esse modelo que o classificaram como um novo modelo de administrao.
2.3.1. DEFINIO DE BSC
Criado por Kaplan e Norton, no incio da dcada de 1990, o termo balanced
significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre objetivos de
curto e longo prazo, indicadores financeiros e no-financeiros, indicadores de
ocorrncia ou medidas de resultado e indicadores de tendncia ou vetores de
desempenho e desempenho interno e externo. J o termo scorecard significa
quantificar o desempenho atravs de indicadores. Portanto, o Balanced Scorecard
(BSC), traduzido de maneira

literal significa Indicadores Balanceados de

Desempenho.

Com intuito de facilitar o entendimento do BSC, possvel explicit-lo


tomando como base um avio, como exemplifica o autor:
possvel pens ar no Balanced Scorecard como os instrument os da cabine
de comando de um avio. Para pilotar um avio so necessrias muitas
informa es sobre vrios aspectos do voo: combustvel, velocidade,
altitude, direo, destino, entre outros. Pilotar um avio com apenas um
instrumento pode ser fat al. Da mesma forma, a complexidade das
organizaes de hoje exige que os gestores visualizem o desempenho de
outras perspectivas que no apenas a financeira. Sugerem, ento, quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. (A NGELONI e MUSSI, 2008, p. 221).

26

O Balanced Scorecard dividido em quatro perspectivas, a saber:


Perspectiva Financeira, Perspectiva Clientes, Perspectiva dos Processos Internos e
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. No incio, a Perspectiva Financeira era
tida como a principal perspectiva. Atualmente, cada perspectiva possui sua
importncia dentro da cadeia de valores do BSC.
A Perspectiva Financeira importante para a mensurao dos resultados
financeiros. Em outras palavras, a perspectiva financeira informar se a estratgia
da empresa, bem como sua implantao e execuo esto trazendo resultados
financeiros para a empresa. Ainda com relao s finanas, no se pode esquecer
que se deve buscar responder a seguinte interrogao: Para sermos bem
sucedidos, como deveramos ser visto por nossos acionistas?.
Levar em considerao apenas a perspectiva financeira no suficiente para
angariar resultados confiveis e precisos. Deve-se levar em considerao o conjunto
de perspectivas. Partindo da mesma ideia, as empresas devem levar em
considerao outras medidas de desempenho de maneira interativa e balanceada.
(OLIVEIRA, 2011).
A Perspectiva Clientes a segunda perspectiva do BSC, em que sero
tratados fatores relacionados aos clientes. Definir o mercado e identificar em qual
tipo de segmento a empresa deseja competir esto entre as aes realizadas nessa
perspectiva, a qual deve buscar resposta para a seguinte interrogao: Para
alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes?.
A perspectiva dos Processos Internos deve buscar responder a pergunta :
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios
devemos alcanar a excelncia?. O intuito da resposta para essa pergunta visa
otimizao do que realizado dentro da empresa. Essa perspectiva d suporte s
outras duas perceptivas j citadas objetivando agregar mais valor aos clientes e
trazer melhores resultados aos acionistas. Normalmente, define-se a perspectiva
dos processos internos para depois definir a perspectiva das finanas e dos clientes.
A perspectiva do Aprendizado e Crescimento oferece a infraestrutura
atravs de pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais necessria para o
alcance dos objetivos estratgicos definidos. Essa perspectiva busca responder a

27

seguinte pergunta: Para alcanarmos nossa viso, como suste ntaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?.
A figura abaixo proporciona uma viso mais ntida da interao entre as
quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

FIGURA 3: As quatro perspectiva s do BS C

FONTE: Adaptado de ANGELONI e MUSSI, 2008, p. 221 apud Kaplan e Norton, 1997.

Diante do exposto, salienta-se que as quatro perspectivas compem a cadeia


de valor do Balanced Scorecard e que cada uma possui sua importncia dentro
dessa cadeia, bem como o BSC s funcionar se todas as perguntas citadas para
cada perspectiva forem respondidas com clareza.
Rezende (2003) apud Kaplan e Norton (2000, p.169) concluiu, de forma
resumida, que:
[...] o BSC traduz o conhecimento, as habilidades e as ferrament as que o
funcionrio precisar (aprendizagem e crescimento) para inovar e construir
as capacidades e eficincias estratgicas adequadas (proc essos internos),
que c riam valor espec fico para o mercado (consumidor), o qual
proporcionar ao acionista retorno superior [...].

J Angeloni e Mussi (2008), ressaltam que a estratgia deve ser um passo do


processo de criao de valor que no deve ser tratada como um fato isolado, mas

28

sim de maneira contnua. A Figura 4 mostra visualmente como esses autores tratam
o BSC como uma etapa de um processo de criao de valor.
O topo da pirmide ocupado pela misso (Porque existimos?), pois o
ponto de partida para criao de valor inicia-se com a definio da misso. Logo em
seguida devem-se definir os valores (O que importante para ns?) e a viso (O
que queremos ser?) da empresa. Aps a definio da misso, da viso e dos
valores da empresa, deve-se fazer uso dessas informaes para definio da
estratgia a ser seguida, ltimo passo do primeiro nvel.
O segundo nvel composto pelo mapa estratgico (traduz a estratgia) e
Balanced Scorecard (mensurao e foco). Esse nvel o principal no processo de
criao de valor e s ser acionado/iniciado aps a concluso do nvel anterior.
Definir as metas e iniciativas (O que precisamos fazer?) e os objetivos
pessoais (O que preciso fazer?) so os dois passos a serem seguido no terceiro
nvel. Deve-se obter a definio dos objetivos gerais para depois definir os objetivos
pessoais.

FIGURA 4: BS C como etapa de um processo de criao de valor

FONTE: Angeloni e Mussi, 2008, p. 223.

29

A ferramenta do BSC deve ser implantada para visualizar os processos


gerenciais crticos de estabelecer e traduzir a viso da empresa, comunicar e
associar objetivos e medidas estratgicas, planejar e estabelecer metas e alinhar
iniciativas e melhorar o feedback e aprendizado estratgico. Os resultados
estratgicos obtidos com definio e implantao desses nveis de maneira eficaz
sero: acionistas satisfeitos, clientes encantados, processos eficientes e eficazes e
colaboradores motivados e preparados.
As quatro perspectivas existentes no Balanced Scorecard (BSC), quando bem
projetadas, formam uma cadeia de relaes de causa e efeito. Todo indicador do
BSC deve estar associado a uma cadeia de relaes de causa e efeito e essa deve
ser vinculada ao objetivo e tema estratgico.
Como pode ser observada na Figura 5, a melhoria em relao ao
Aprendizado e Crescimento leva a uma melhoria da qualidade em Processos
Internos, que por sua vez incrementa a satisfao dos Clientes, resul tando na
alavancagem da receita na parte Financeira. Em outras palavras, se a empresa
tiver os colaboradores certos, fazendo as coisas certas, ento os clientes ficaro
satisfeitos o que resultar em manter/ganhar mais negcios. Efetivamente, as
relaes de causa e efeito ilustram as hipteses por traz da estratgia da
organizao. Os indicadores refletem a cadeia formada pelos direcionadores de
desempenho, a qual determina a efetividade da implementao da estratgia.

FIGURA 5: Teoria Z da Halifax

FONTE: Angeloni e Mussi, 2008, p. 226.

30

2.3.2. MAPA ESTRATGICO


De acordo com Kaplan e Norton (2004), o Mapa Estratgico representa
visualmente os objetivos estratgicos em conjuntos com as quatro perspectivas do
BSC.
Cada objetivo estratgico deve possuir indicadores de mensurao e cada
indicador deve possuir as atividades que sero realizadas para o alcance do objetivo
estratgico.
Portanto, o Mapa Estratgico serve para facilitar a visualizao e o
entendimento dos objetivos estratgicos da empresa. Atravs desse mapa, a
visualizao de onde a empresa quer chegar sem perder o foco tida com mais
clareza. Cada empresa possui o seu prprio mapa estratgico, de acordo com os
seus objetivos estratgicos traados.
2.4. GESTO POR PROCESSOS
A Gesto por Processos est se tornando cada vez mais presente nas
organizaes. Isso se deve aos resultados que esse tipo de gesto vem trazendo.
Abaixo sero apresentadas as definies de processos, o Guia BPM CBOK, guia de
boas prticas de gerenciamento de processos de negcio utilizado como base para
o aperfeioamento de processos, bem como propostas de melhorias, e tambm a
ferramenta utilizada para modelagem de processos, o BizAgi.
2.4.1. DEFINIO DE PROCESSOS
Desde a poca do Fordismo, j se pensava em processos. A especializao
do trabalhador linha de produo tornavam geis os processos fazendo com que a
fatura viesse antes mesmo de pagar seus fornecedores. Entretanto, o ambiente
montono da linha de produo fazia com que a viso hori zontal a viso de
processos ficasse obscura, visto que cada operador realizava sua atividade e no
saberia realizar a atividade de outro operador.
Para entender os processos organizacionais da empresa, faz-se necessrio
ver a empresa sob uma tica de macroviso, ou seja, imprescindvel romper a

31

antiga viso que se tinha da empresa em cada rea cumpria seus objetivos e nada
mais e ampliar o pensamento, visualizando a empresa como um todo.
Valle e Oliveira (2011) explicitam que a viso horizontal (processos) est
presente em grande parte das organizaes. Entretanto, a viso da organizao a
partir de seus processos no a cegou da viso vertical (ptica funcional). As funes
no acabaram, apenas mudaram de papel, devendo-se ater aos processos.
De acordo com o Guia BPM CBOK (2009, p. 23), processo um conjunto
definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas. Os processos so compostos por vrias
atividades que possuem relao entre as mesmas para solucionar uma questo
especfica.
Davenport (1994, p. 6-8), apud Valle e Oliveira (2011, p. 08), ressalta que
processo [...] uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, meio e fim e inputs e outputs claramente identificados:
uma estrutura para a ao [...].
Para entender a viso de processos, deve-se pensar em um conjunto de
atividades estruturadas e medidas voltadas para a criao de determinado produto
para um especfico cliente ou mercado.
A estruturao do processo voltado para a ao significa focar as atenes
nas atividades de trabalho ao invs de focar nos departamentos. Contudo, para a
estrutura de processo ser voltada para a criao de valor para o cliente, deve existir
uma pessoa responsvel pelo projeto, que ficar encarregada da sua execuo com
o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.
A ISO 9001 prope a definio de processos como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que processam as entradas e as transformam em sadas.
Pode-se ver atravs da Figura 6 que h quatro recursos entrantes (inputs)
materiais, energia, clientes e informaes que esto entrando para serem
processados. Existem tambm os recursos entrantes que esto entrando para
serem transformados, tais so: procedimentos operacionais, regras internas, leis e
normas, colaboradores, equipamentos, instalaes, sistemas ou software de

32

controle e repositrios de informao. O resultado do processamento dos quatro


primeiros recursos j citados a sada (outputs) de quatro recursos transformados:
produtos com valor agregado, sadas indesejadas, agregao de valor pblico e
informaes para outros propsitos.

FIGURA 6: Modelo SAGE para a viso de processos

FONTE: Valle e Oliveira, 2011, p. 13.

A representao esfrica da figura destaca o envolvimento dos processos


com toda a organizao, seja atravs do ambiente interno ou externo, que
representado/contextualizado atravs dos seguintes fatores: mercado, estruturas
polticas e jurdicas, as fontes de inovao tecnolgica e esfera domstica e cultural.

33

2.4.2. GUIA BPM CBOK


O guia BPM CBOK foi criado pela ABPMP (Association of Business Process
Management Professionals). A ABPMP uma Associao Internacional de
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio sem fins lucrativos.
A finalidade do Guia identificar e fornecer uma viso das reas de
Conhecimento que so vistas como boas prticas. Esse guia um documento para
consulta bsica com o intuito de promover discusses entre os profissionais e
interessados por BPM.
O Guia organizado em nove reas ou captulos de conhecimento, tais so:
Gerenciamento de Processos de Negcio, Modelagem de Processos, Anlise de
Processos, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho de Processos,
Transformao de Processos, Organizao de Gerenciamento de Processos,
Gerenciamento de Processos Corporativos e Tecnologia de BPM.

FIGURA 7: Organizao do Guia BPM CBOK

FONTE: Guia BPM CBOK, 2009, p. 25.

34

2.4.2.1. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO


O processo um conjunto de atividades executados para o alcance de
metas. J o negcio abrange todo tipo de organizao, seja ela pblica ou privada,
com ou sem fins lucrativos. O processo de negcio, inserido no contexto do
Gerenciamento de Processos de Negcio, o processo ponta-a-ponta que
atravessa os limites funcionais buscando entregar valor ao cliente.
No Gerenciamento de Processos de Negcio so apresentados conceitos de
BPM. De acordo com o Guia BPM CBOK (2009, p.31) so apresentados os
seguintes conceitos de BPM:

BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias


habilitadoras;

BPM um conjunto contnuo, em curso de processos com o foco no


gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes.
A disciplina BPM envolve o gerenciamento do processo ponta-a-ponta que

cria valor para os clientes, sejam esses clientes internos ou externos os clientes
iro variar de acordo com o valor agregado que possuem.
O Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process
Management) confundido por alguns com iniciativas de Melhoria de Processos de
Negcio (BPI Business Process Improvement). Os BPIs mais comuns incluem Six
Sigma1, Lean 2 e Gerenciamento da Qualidade Total 3 (TQM Total Quality
Management). J o BPM implica em um gerenciamento dos processos contnuo e
permanente visando garantir o alinhamento dos processos com as estratgias
organizacionais e, consequentemente, obter os desempenhos esperados.
Os fornecedores de tecnologias criaram aplicaes que auxiliam no
gerenciamento de processos. Essas aplicaes oferecem, dentre suas ferramentas,
1

O Six Sigma, de acordo com o CBOK, uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados
para eliminar defeitos baseados em dados estatsticos em qualquer processo. Direciona a seis desvios
padres entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. (Guia BPM CBOK, 2009, p.113).
2
O Lean, criado pela Toyota, consiste em uma filosofia de gerenciamento voltada para a reduo de sete
desperdcios (produo excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentao e
refugo), visando obter as coisas certas, na hora e nos locais certos, conforme explicita o CBOK (2009).
3
O TQM, segundo o CBOK (2009), um conjunto de prticas que visa satisfazer ou exceder os requisitos do
cliente focando suas atenes em medio e controles de processos para realizao da melhoria contnua.

35

as

opes

de

modelagem,

simulao,

testes,

automao,

relatrios

de

desempenhos de processos, dentre outras utilidades. Tais funcionalidades foram


combinadas fornecendo uma plataforma integrada completa de BPM chamada de
BPMS (Business Process Management Systems).
Para realizar o gerenciamento dos processos, imprescindvel que um BPMS
seja capaz de integrar os sistemas antigos da organizao para controlar o trabalho,
obter informaes ou medir o desempenho.
A prtica BPM exige que haja medio e superviso do desempenho do
processo. Todo processo deve ser medido em tempo real. A medio pode ocorrer
baseada em informaes reunidas em pontos-chave em um processo. J a definio
de mtricas ajuda o acompanhamento do desempenho do processo, buscando
assertividade nas decises. Mtricas de custo, tempo de concluso de tarefas,
condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem ser desenvolvidas e
utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia. (Guia BPM CBOK, 2009, p.
34).
O funcionamento do BPM ocorrer quando a organizao comprar a ideia e
se comprometer significativamente. Esse comprometimento deve ocorrer de cima
para baixo, ou seja, desde a liderana executiva at os executores dos processos. A
falta desse comprometimento impossibilitar o amadurecimento da prtica BPM na
organizao, bem como seus benefcios ficaro comprometidos.
Os lderes da organizao so as pessoas mais influentes no sucesso da
implantao do BPM. Esses influenciam fortemente na cultura organizacional. Ainda
que uma organizao possua indivduos com vasta experincia em BPM e
excelentes tecnologias habilitadoras de BPMS, sem o suporte dos valores, crenas,
liderana e cultura os quatros pilares do BPM improvvel o sucesso da
disciplina na organizao.

36

FIGURA 8: Tipos de Processos de Negcio

FONTE: Adaptado do Guia BPM CBOK, p. 38.

Existem trs tipos de processos de negcio. O primeiro deles so os


Processos Primrios (ou processos essenciais), que representam as atividades
envolvidas com a criao fsica de um produto ou servio referidos como agregao
de valor. J o segundo so os Processos de Suporte, que prestam suporte aos
processos primrios e no geram valor direto aos clientes. Isso no significa que no
sejam importantes para a organizao, visto que esses podem aumentar a
capacidade de realizao dos processos primrios. O terceiro tipo de processo so
os Processos de Gerenciamento, que medem, monitoram e controlam as
atividades do negcio. Esse tipo de processo no agrega valor direto aos clientes.
Todavia, presta suporte tanto aos processos primrios quanto aos processos
secundrios.
A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio foca
seus objetivos nos conceitos essenciais de BPM. Os tipos de processos, os
componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades
essenciais e fatores-chave de sucesso so introduzidos e explorados. Essa rea
fornecedora dos fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de
conhecimento.
2.4.2.2. MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos fornece o entendimento de como funciona o
processo e prov uma concepo ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte
e de gerenciamento de uma organizao. Seu objetivo criar uma representao
que facilite o entendimento do processo.

37

As organizaes devem gerenciar seus processos, analisar o desempenho de


processos e definir mudanas por meio dos modelos de processos. De acordo com
o Guia BPM CBOK (2009, p. 50), os modelos de processos so [...] representaes
simplificadas que facilitam a compreenso do que est sendo estudado e a tomada
de decises sobre o assunto. Atravs desses modelos pode-se documentar
claramente um processo existente, utilizar como meio de medio de desempenho
versus padres, entender como o processo se comportar s diversas situaes
buscando prev-las e identificar oportunidades de melhoria do processo.
Essa rea de conhecimento caracterizada por seguir alguns padres de
modelagem. O Guia aponta algumas vantagens de usar uma abordagem baseada
em padres, tais como a utilizao de uma simbologia comum para todos os
processos, as definies comuns e consistentes dos processos, o que facilita o
desenho, anlise, medio e melhoria dos processos e a habilidade para aproveitar
ferramentas de modelagem com base em padres e notaes comuns.
As notaes so importantssimas para definio do caminho a ser seguido
todas as vezes que um processo for modelado. Alguns dos modelos de notaes
encontrados so: BPMN (Business Process Modeling Notation), Fluxogramas, EPC 4
(Event Process Chain) e Cadeia de Valor. A BPMN, notao utilizada no Guia BPM
CBOK, um padro que fornece uma metodologia simples, mas de grande eficcia
para modelagem dos processos. Composta por piscinas e raias esse padro vai
alm da simples insero de caixas e setas. Os fluxogramas apresentados pela
BPMN so didticos, dinmicos e fceis de serem compreendidos.
A modelagem de processos, bem como sua anlise, exige que os processos
sejam descritos como realmente ocorrem. Esses modelos de descrio so
chamados de AS-IS5.
2.4.2.3. ANLISE DE PROCESSOS
A Anlise de Processo, terceira rea de conhecimento tratado no Guia BPM
CBOK (2009), criao do entendimento comum de como est o estado atual do
4

O EPC uma tcnica simples e de fcil compreenso utilizada para modelagem, anlise e redesenho de
processos. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes (Guia BPM CBOK , 2009, p. 43).
5
O AS-IS, traduzindo significa como , o desenho de como o processo est acontecendo na prtica,
conforme trata o CBOK (2009).

38

processo e seu alinhamento com os objetivos estratgicos, seja para um processo


novo ou para atualizao de um processo existente. Diariamente ocorrem mudanas
que podem fazer com que rapidamente um processo mude o seu dese nho original e
no mais atenda s necessidades do negcio. Ento, regularmente os processos
devem ser revisados visando melhoria continua. Caso necessrio, esses
processos devem ser redesenhados para atender os objetivos de negcio desejado.
Nessa fase de conhecimento, deve-se considerar a situao atual do
processo e no o que se pensa ou deseja que ocorra, conforme sugere o Guia.
Quando for realizada, a anlise de processo deve ser imparcial, sem buscar os
culpados por ineficincias. No entanto, a anlise deve buscar esclarecer a interao
do processo dentro do negcio e descobrir as seguintes desconexes: objetivos de
desempenho no alcanados, falha nas interaes com o cliente, handoffs passar
o controle de processo para outro departamento ou organizao que criam
desconexes, variaes de processo e gargalos.
Baseando-se atravs do Guia BPM CBOK (2009), a necessidade de anlise
de um processo est no monitoramento contnuo dos processos ou na possibilidade
de ocorrncia de eventos especficos. O monitoramento contnuo ocorre mediante o
gerenciamento atravs de mtricas rotineiramente revisadas, o que faz com que
aes imediatas sejam tomadas quando um processo no est alcanando seu
desempenho desejado. J a anlise de eventos especficos, evento mais comum
para execuo da anlise de processos, acontecem quando ocasionalmente
ocorrem alguns eventos como a realizao do planejamento estratgico, de fuses e
aquisies, aplicao de novas tecnologias e mudanas regulatrias, por exemplo. A
anlise de processo pode ocorrer em qualquer momento que a organizao julgar
necessrio. Para evitar o aparecimento de eventos isolados, o ideal seria que o
monitoramento ocorresse continuamente.
O Guia BPM CBOK (2009, p. 107) aponta alguns ingredientes para a receita
da anlise de processo: Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos
bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas, benchmarks, interaes com
cliente e consideraes culturais e relacionadas ao processo.

39

2.4.2.4. DESENHO DE PROCESSOS


O desenho de processo o planejamento intencional a respeito de como os
processos de negcio funcionam medio, regulao e gerenciamento. Desenho
de processo a criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da
estratgia (Guia BPM CBOK, 2009, p.127). Essa fase de conhecimento proporciona
que o plano para o estado desejado seja desenvolvido. Ignorar essa fase resultar
em problemas futuros com o processo resultando em redesenho do processo. A
importncia do desenho de processo ocorre por que:
Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao de fluxos e regras, e sobre
como as aplicaes do negcio, plataformas de tecnologia, rec urso de
dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros
processos internos e externos (Guia BPM CBOK, 2009, p.27).

No desenho de processos, deve haver o envolvimento da liderana executiva,


donos de processos e partes interessadas na criao do novo processo. Entretanto,
se as mudanas no processo afetarem a organizao como um todo se deve usar
uma abordagem de cima para baixo (top-down). J se as mudanas envolverem
reas especficas usar-se- a abordagem de baixo para cima (bottom-up). Visando
obter a eficincia e eficcia ao desenhar um processo, deve-se buscar desenhar em
torno de atividades de valor agregado, reduzir handoff, redesenhar o processo antes
de automatizar, padronizar os processos, dentre outras prticas que devem ser
adotadas, conforme sugere o Guia BPM CBOK (2009).
2.4.2.5. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS
O Gerenciamento do Desempenho importante para alinhar o desempenho
do processo com os objetivos da organizao. O desempenho de um processo
ocorre atravs de mtricas e medies. As mtricas fundamentais so o tempo, o
custo, a capacidade e a qualidade. Atravs delas se pode descobrir a durao, o
valor monetrio, o volume de sada e o percentual real em relao ao timo de um
processo. Entretanto, no se pode esquecer de gerenciar levando em considerao
o valor agregado versus o valor no agregado. O entendimento se um processo
agrega ou no valor ao cliente importante para insero ou eliminao de uma
atividade quando forem realizadas as melhorias. J as medies de desempenho
podem ser obtidas manualmente ou atravs de softwares como BPMS. As

40

metodologias mais utilizadas para a anlise de desempenho so o Mapeamento do


Fluxo de Valor, o Custeio Baseado em Atividade e os Mtodos Estatsticos.
O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal,
planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficcia e eficincia do processo (Guia BPM CBOK, 2009, p. 27).
Gerenciar o desempenho do processo no consiste apenas em medir o processo e
identificar suas mtricas. Se a organizao quiser atingir o desempenho desejado,
um gerenciamento bem feito, deve gerenciar o desempenho do processo medindo,
controlando e monitorando o processo continuamente. Para esse monitoramento
contnuo, torna-se fundamental o suporte deciso para gestores e donos de
processos.
Utilizado para alinhar as atividades de negcio ao desempenho da
organizao, o BSC um painel usado para medir o desempenho da organizao.
Painis de gerenciamento e controle do desempenho de processos so chamados
de Business Intelligence.
2.4.2.6. TRANSFORMAO DE PROCESSOS
A Transformao de Processos, como o prprio nome j diz, refere-se s
mudanas em processos. Essa transformao deve ocorrer de maneira grada tiva
evoluindo atravs

de

uma

metodologia claramente definida e abordagem

disciplinada.
A implementao de um processo de negcio, bem como sua mudana, so
importantssimos para o sucesso da estratgia da empresa. No adianta ter a
anlise e desenho do processo completo se a implementao no ocorrer
corretamente. Vale ressaltar que se devem evitar modificaes no desenho do
processo durante a implementao. Ao passo que converso de um processo deve
ser tratada com muita cautela, visto que a conservao uma armadilha para falhas
na implementao. Vale destacar que a principal questo est na implementao
dessas mudanas.
Vrias metodologias de melhoria so utilizadas na transformao de
processos, dentre as quais pode-se citar: Six Sigma, Lean, TQM (Total Quality

41

Management), ABC6 (Activity

Based

Costing) e

Modelo

de

Melhoria

de

Desempenho.
2.4.2.7. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A rea de conhecimento da Organizao de Gerenciamento de Processos
trata das modificaes que sero realizadas ao longo do gerenciamento de
processos medida que vai amadurece ndo dentro da organizao.
A ABPMP, no Guia BPM CBOK (2009, p.180), declara que uma organizao
orientada para processos com [...] uma organizao que estruturada, organizada,
gerenciada e mensurada atravs de seus processos primrios de negcio.
De acordo com o Guia BPM CBOK (2009), organizar a empresa atravs de
processos primrios de negcio, ir focar os esforos em agregar diretamente valor
aos clientes. No entanto, no se devem esquecer os processos de suporte e de
gerenciamento. A atribuio de responsabilidades a todos esses processos
fundamental para o comprometimento das pessoas com a empresa. Para isso, devese atribuir o papel de dono de processo para uma pessoa ou um grupo de pessoas,
que ficaro responsveis por prestar conta a respeito do processo.
A cultura de processo, tratada no Guia, visa que os processos de negcio
sejam comunicados e conhecidos por todos os colaboradores. Uma estrutura de
governana clara ir estreitar a relao entre nveis estratgico, ttico e operacional
de toda a organizao, aspecto importante para evitar grandes resistncias no
cenrio de mudanas. No existe uma cultura certa ou errada. Cada organizao
deve possuir uma cultura prpria, nica e original que seja disseminada e conhecida
por todos os colaboradores. Cabe tambm s prprias organizaes, de acordo com
sua cultura, adaptarem-se ao gerenciamento de processos de negcio.
2.4.2.8. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS
O Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM Enterprise Process
Management) oferece sustentao para o alinhamento entre os portflios de
6

O Custeio Baseado em Atividade ou ABC, uma metodologia que mede custo e desempenho de objeto
de custo, atividades e recursos (Guia BPM CBOK, p. 115). Essa metodologia trata o gerenciamento das
atividades de processos de negcio como um roteiro para sa tisfazer o cliente e auferir lucro ao negcio.

42

processos ponta-a-ponta e a estratgia de negcio da organizao. O benefcio


maior dessa rea de conhecimento a agregao de valor ao cliente. Isso se deve
ao fato de que essa rea de conhecimento proporciona uma maior conscientizao e
colaborao entre os executivos da organizao. De acordo com o Guia BPM CBOK
(2009), o EPM diz respeito transio da estratgia em aspectos financeiros para o
aspecto de atividade interfuncional observvel. Definir claramente e comunicar os
meios para realiz-la faro, atravs do EPM, com que toda a organizao se engaje
na execuo da estratgia.
2.4.2.9. TECNOLOGIA DE BPM
As

Tecnologias

de

BPM

esto

asseguradas

pelos

Sistemas

de

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), os quais esto cada vez mais


presentes nas organizaes que adotam a prtica BPM para, principalmente, a
automao de processos de negcio. Segundo o Guia BPM CBOK (2009), a
importncia dessa rea de conhecimento se faz presente quando a complexidade do
processo ou a quantidade de informao a ser processada muito grande, o que
impossibilita a execuo do processo manualmente. As tecnologias de BPM servem
para ajudar principalmente na anlise, implementao, execuo, gerenciamento e
monitoramento de processos de negcio, mas que agilizam as atividades dos
processos como um todo. Entretanto, os profissionais de BPM precisam
compreender os sistemas de informao existentes e suas funes dentro do
processo de negcio. A partir desse momento, os repositrios de processos se
fazem presentes com o intuito de assegurar a comunicao consistente de um
processo.
Os BPMSs possuem diversas funcionalidades, que dependero da utilidade
que se deseja com esses sistemas. Dentre as necessidades especficas esto:
Gerenciamento de documentos e contedo, colaborao, fluxo de trabalho,
roteamento e atribuio de trabalho, gerenciamento e atribuio de regras,
gerenciamento de metadados, Dat a Warehousing, Business Intelligence,
integrao de aplicao, gerenciamento de comunicao ent re outros (Guia
BPM CBOK, 2009, p. 247).

O gerenciamento de processo de negcio para obter xito deve procurar


integrar e implantar tecnologias adequadas para prover suporte a operaes e
gerenciamento de tomada de deciso

43

2.4.3. BIZAGI PROCESS MODELER


O BizAgi Process Modeler , segundo o seu prprio site, uma ferramenta de
modelagem para automao de processos que permite o desenho de processos
atravs de fluxogramas, apresentando como deve ser feito o fluxo de trabalho e a
sequencia lgica das atividades.

FIGURA 9: Tela inicial do BizAgi

FONTE: Software BizAgi Process Modeler.

Conforme a figura acima se percebe que atravs do BizAgi podem-se


diagramar processos em BPMN, definir regras de negcio e interface do usurio,
executar workflow, acompanhar e acessar cursos online, publicar facilmente na Web
arquivos HTML, exportar e importar arquivos, monitorar atividades e dentre outras
funes que o software possui. Essa ferramenta melhora o desempenho dos

44

processos de negcio, reduz o "Time to Market" de novas ideias e estratgias


empresariais para facilitar a melhoria contnua.
O objetivo com a utilizao do BizAgi estabelecer padres e regras de
modelagem, para que os desenhos sejam padronizados e organizados, facilitando a
compreenso de todos.

45

3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Cervo, Bervian e Da Silva (2010), ressaltam que a pesquisa uma atividade
voltada para a investigao de problemas, sejam eles tericos ou prticos. A
resolubilidade desses problemas se dar por meio de processos cientfico e
simplificados

trs

elementos:

dvida/problema,

mtodo

cientfico

resposta/soluo. A pesquisa uma maneira de procurar respostas para as diversas


indagaes, bem como propor um questionamento crtico e criativo buscando
solucionar os problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Essa
busca no se d de maneira aleatria. Por traz de uma pesquisa cientifica h toda
uma metodologia.
J para os autores Marconi e Lakatos (2010, p. 139), a pesquisa um
procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um
tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para
descobrir verdades parciais.
No que diz respeito classificao, a pesquisa realizada quanto a sua
natureza, uma pesquisa aplicada, cujo objetivo a aplicao na prtica visando
solucionar os problemas existentes na rea. Entretanto, a implantao das
propostas de melhorias realizadas atravs dessa pesquisa deve-se levar em
considerao o tempo para que determinada proposta seja aprovada e implantada
dentro da empresa. [...] Na pesquisa aplicada, o investigador movido pela
necessidade de contribuir para fins prticos mais ou menos imediatos, buscando
solues para problemas concretos. (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2010, p. 60).
A abordagem do problema foi realizada em carter qualitativo, visto que
foram atribudos significados aps a interpretao dos fatos. No houve a utilizao
de mtodos e/ou tcnicas estatsticas e nem a traduo em nmeros das opinies
dos colaboradores. Ao contrrio, os questionamentos se deram de maneira
subjetiva. A opinio dos colaboradores foi levada em considerao interpretando a
relao entre o mundo real e o mundo subjetivo.
O carter qualitativo tambm pde ser visto na flexibilidade no processo de
conduzir a pesquisa. O processo se deu de maneira no estruturada, baseada em
pequenas amostras, que proporcionaram a compreenso do contexto do problema.

46

Logo, o objetivo foi proporcionar uma melhor viso e compreenso do contexto em


estudo.
A orientao para o processo de pesquisa teve sua nfase no entendimento.
A preocupao era com o significado que as pessoas davam s coisas e a sua vida,
tais como motivaes, percepes, sentimentos e emoes.
Do ponto de vista dos objetivos traados, pode-se caracterizar a pesquisa
como descritiva, que visa descrever e interpretar as caractersticas do fenmeno em
questo sem nele interferir. Partindo dessa perspectiva, vale ressaltar que:
A pes quisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenmenos (variveis) sem manipul-los. Procura descobrir, com a maior
preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e
conexo com outros, sua natureza e caractersticas. (CERVO; BERV IAN;
DA SILVA, 2010, p. 61).

O mtodo de pesquisa realizado foi o estudo de caso, caracterizado pela


anlise em profundidade que permite a caracterizao e explicao com detalhes
dos aspectos singulares do objeto estudado. Esse mtodo de pesquisa serviu como
base para a demonstrao de como a gesto por processos pode ser vinculada
estratgia da empresa.
Para a aplicao do mtodo de pesquisa, foi utilizado um grupo de pessoas
tanto da rea de Cadastro quanto da rea de Gesto por Processos. As pessoas do
Cadastro foram entrevistadas com perguntas subjetivas e tambm foram observadas
informalmente. J as pessoas da rea de Gesto por Processos, foram
entrevistadas, atravs de um questionrio no estruturado, e serviram como ponto
de referncia inicial para a compreenso do funcionamento do processo da rea de
Cadastro. A entrevista dos profissionais da rea de Gesto por Processos ocorreu
em virtude dos mesmos possurem o conhecimento do funcionamento do processo
da rea de Cadastro. Esse conhecimento advindo das anlises e modelagens de
processos realizadas na rea estudada.
Quanto aos procedimentos de coleta de dados, como exposto anteriormente,
foram utilizado alguns questionrios subjetivos de pesquisa, com perguntas abertas,
e a observao informal direta. Os dados foram coletados na prpria rea de
Cadastro atravs de reunies e observao direta do funcionamento do processo,
com e sem aviso prvio da presena do pesquisador (o prprio autor do estudo).

47

Com relao s coletas de dados junto s pessoas envolvidas no processo, o


pesquisador esteve presente fisicamente no momento da realizao. Entretanto,
alguns dados que foram utilizados para realizao do estudo foram disponibili zados
via e-mail.
A entrevista foi realizada de maneira no estruturada, ou seja, sem um
padro, caracterstica que pode ser explicada pelo fato do roteiro no possuir
rigidez, o que fez com que algumas questes fossem exploradas de maneira ampla.
O pesquisador utilizou a observao no participante, visto que presenciou os fatos,
porm no participou.
Quanto ao processo de amostragem, foi utilizada a amostragem no
probabilstica, que consiste na seleo da populao para compor a amostra
baseada nos critrios apresentados pelo pesquisador e/ou entrevistador, sem que
haja qualquer chance de que um elemento qualquer venha a fazer parte da amostra.
A tipificao no probabilstica utilizada foi a intencional, visto que a escolha da
amostra se deu em funo do bom julgamento da populao, por parte do
pesquisador, para chegar a amostras que fossem satisfatrias para as necessidades
da pesquisa.
O tamanho da amostra totalizou 7 pessoas, sendo 1 coordenador, 1 analista e
4 tcnicos administrativos (dentre esses, 1 supervisor) e 1 assistente, com idade
entre 25 e 55 anos. O perfil da populao da amostra se deu em funo do nvel de
conhecimento que os

integrantes

tinham. Todos os

envolvidos possuam

conhecimentos em profundidade da rea de Cadastro.


O perodo da coleta de dados se deu em aproximadamente 5 meses, de
janeiro a maio de 2013, sendo aprofundada, com mais intensidade, nos meses de
maro e abril de 2013.

48

4. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado na rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.
Nessa parte do trabalho, constar um breve histrico e explicao da situao atual
da Unimed Brasil e da Unimed Fortaleza. Alm disso, ser apresentada a maneira
de funcionamento da rea de Cadastro e da rea de Gesto por Processos da
Unimed Fortaleza.
4.1. UNIMED BRASIL
Em 1967 um grupo de mdicos filiados ao Sindicato dos Mdicos de Santos
(SP) se viu insatisfeito com a crescente demanda mercantilizada do setor de sade.
Na busca de um modelo que resgatasse a tica e o papel social da medicina,
garantindo a prtica liberal da profisso e a qualidade do atendimento, Edmundo
Castilho e mais 22 mdicos, baseados nos princpios cooperativistas, fundaram a
Unio dos Mdicos Unimed.
De acordo com o site nacional da cooperativa, alm da cidade santista, outras
cidades como Cubato, Guaruj, Mongagu, Perube, Praia Grande e So Vicente
estavam entre os municpios que constituam a base da ao da cooperativa, a qual
posteriormente passou a se chamar Unimed Santos.
Na dcada de 1970 surgem s Federaes Unimed que buscavam padronizar
os procedimentos operacionais e proporcionar a troca de experincias entre as
Unimeds do mesmo estado. Com isso, em 1971 surge primeira cooperativa do
sistema Unimed fora de So Paulo, a Unimed Londrina (PR). Apenas em meados da
dcada de 70 as primeiras Unimeds chegaram ao Nordeste nas cidades de Joo
Pessoa, Campina Grande e Recife. Nessa mesma poca surge a Confederao
Nacional das Cooperativas Mdicas, que abrange todas as federaes. Em
Fortaleza, a Unimed chegou somente em 1978.
Institucionalmente a empresa possui como misso gerir com sustentabilidade
e

competitividade

desenvolvimento

pleno,

fortalecendo

os

princpios

cooperativistas na valorizao do trabalho mdico. Sua viso a integrao


sistmica endgena, liderana permanente, com qualidade e qualificao. Seus
valores esto voltados para a tica e legalidade nas aes, construo permanente

49

do patrimnio moral e intelectual, prtica permanente da intercooperao e


comprometimento sustentvel com clientes e sociedade.
Atualmente, o Sistema Unimed est presente em 83% do territrio nacional e
composto por cerca de 370 cooperativas mdicas. A cooperativa detm 38% do
mercado nacional de planos de sade e responsvel por atender mais de 18
milhes de clientes.
A Unimed dispe de quase 110 mil cooperados, respo nsveis por produzir
cerca de 94 milhes de consultas/a no, 2,2 milhes de internaes/ano e 192 milhes
de exames complementares/ano. Sua rede disponibiliza mais de 7 mil leitos prprios
e 120 mil leitos credenciados.
Em 2011, O Sistema Unimed acumulou R$29,4 bilhes de um faturamento de
R$38,9 bilhes, enquanto o conjunto das cooperativas somaram R$30,1 bilhes em
receita de contraprestao, segundo a ANS.
A cooperativa acumula premiao: por 19 anos consecutivos como marca Top
of Mind em Plano de Sade, segundo a pesquisa nacional do Instituto Datafolha;
pela 11 vez consecutiva (sendo a ltima vez no ano de 2012) como a marca de
planos de sade que os brasileiros mais confiam na Pesquisa Marcas de Confiana,
conduzidos pela Revista Selees/Ibope Inteligncia; dentre outras premiaes.
4.2. UNIMED FORTALEZA
A Unimed Fortaleza foi fundada em 1978. No incio, funcionava no centro da
capital cearense e se localizava em uma das salas do prdio da antiga Lojas
Brasileiras. O primeiro presidente da Unimed Fortaleza chamava -se Almir dos
Santos Pinto e na poca em que foi criada j havia 60 Unimeds em todo o pas. Os
diferenciais da Unimed Fortaleza na poca eram a acessibilidade dos clientes a
diversas especialidades mdicas agrupadas na cooperativa e o envolvimento efetivo
de cada mdico cooperado no atendimento aos clientes.
Nos anos 80, o Sistema entrou em uma fase de consolidao e crescimento
acelerado. J nos anos 90, investiu em campanhas institucionais e conquistou a
liderana e o reconhecimento no setor de sade do Brasil. Tambm nos anos 90, a
Unimed Fortaleza inaugurou a atual sede, localizada na Av. Santos Dumont, 949, e

50

passou a atuar no segmento de seguros com a Corretora Unimed Fortaleza. No final


dos anos 90, foi inaugurado o Hospital Regional da Unimed (HRU), perodo tambm
em que a empresa deu incio ao servio de internao domiciliar Unimed Lar, para
pacientes crnicos, restritos ao leito ou cadeira de rodas. A mais recente conquista
do HRU foi a Acreditao Canadense.
A dcada de 2000 foi marcada pela inaugurao do Ncleo Maracana, da
rede de Laboratrios, da Central de Atendimento, da Medicina Preventiva e dos
Centros Integrados de Atendimento Unimed (CIAUs) que proporcionam, em alguns
casos, a proximidade do atendimento aos pacientes em seus bairros ou bairros
vizinhos.
Baseando-se pelo site da Unimed Fortaleza, a Cooperativa instalada na
capital cearense possui mais de 390 mil clientes, mais 3800 mdicos cooperados, 55
hospitais credenciados, 246 clnicas, 30 laboratrios, 02 bancos de sangues e
realizam aproximadamente 175 mil atendimentos mensais.

Market Share (Estadual)


UNIMED
FORTALEZA
30,2%

Operadora A
Operadora B

37,6%

Operadora C
Operadora D
Operadora E

16,5%

Operadora F
Operadora G
Outros

3,8%
1,9%

2,0%

2,2%

2,7%

3,1%

Unimed Fortaleza

GRFICO 1: Participao de mercado estadual em 2012, Site da ANS.

O Market Share (participao de mercado) da cooperativa no estado do


Cear em 2012 foi 30,2%, de acordo com a Agncia Nacional de Sade (ANS).
Atravs desses dados, pode-se concluir que a Unimed Fortaleza detm quase 1/3
(um tero) da quota ou fatia do mercado em que atua.

51

Levando em considerao os dados financeiros, a empresa apresenta uma


receita total lquida que cresceu em percentual bem acima dos ndices oficiais de
inflao do pas. A receita total lquida da cooperativa cresceu 17,55%, enquanto o
IPCA/IBGE apresentou inflao apenas de 6,55%.

GRFICO 2: Evoluo da Receita Total Lquida, Site da Unimed Fortaleza.

Classificada como uma empresa de grande porte, por apresentar receita


operacional bruta acima de R$300 milhes, de acordo com o Banco Nacional de
Desenvolvimento (BNDS), a Unimed Fortaleza vem apresentando desde 2001 uma
evoluo em sua receita total lquida. Essa evoluo pode ser vista no grfico acima
que apresenta a receita lquida da cooperativa de 2001 a 2011, sendo a receita total
lquida de R$236.351 milhes e R$923.910 milhes, respectivamente.

GRFICO 3: Patrimnio Lquido, Site: Unimed Fortaleza.

Assim como a Receita Total Lquida, o Patrimnio Lquido da Unimed


Fortaleza vem em uma crescente desde 2001 a 2011. Levando em considerao os
anos de 2010 e 2011, a cooperativa obteve um patrimnio lquido de R$119.120
milhes e R$126.155 milhes, respectivamente. Logo, a empresa apresentou um
crescimento aproximado de 5,6% em relao ao ano de 2010, contribuindo para o
cumprimento da meta estabelecida pela ANS na formao da margem de solvncia.

52

A cooperativa possui como negcio Solues de q ualidade em promoo e


assistncia sade. Sua misso Oferecer solues em promoo e assistncia
sade, fortalecendo o mdico cooperado e assegurando a satisfao dos clientes,
com inovao e sustentabilidade. J sua viso Ser at 2020 referncia como
Cooperativa Sustentvel no Sistema Unimed. Os valores que norteiam a empresa
so:

Cooperativismo,

tica,

Excelncia

em

gesto,

Humildade,

Inovao,

Responsabilidade socioambiental e Transparncia.


Na elaborao de seu planejamento estratgico a Unimed Fortaleza adota
algumas premissas cooperativistas, tais so: Adeso voluntria e livre; Gesto
democrtica pelos membros; Participao econmica dos membros; Autonomia e
independncia; Educao, formao e informao; Intercooperao e Interesse pela
comunidade.
Os silos funcionais da Cooperativa esto divididos em cinco diretorias (DPR,
DPS, DRP, DCO e DAF). Cada diretoria possui seu objetivo especfico adiante
explicitado:
A Diretoria da Presidncia (DPR) possui como objetivo impulsionar e
potencializar o desenvolvimento da Cooperativa. Alguns silos que a compem a
Diretoria

so: Assessoria

Jurdica, Assessoria

de Comunicao, rea

de

Responsabilidade Socioambiental, Assessoria de Desenvolvimento Organizacional


dividida em rea de Gesto por Processos e Estratgia e em rea de Gesto de
Pessoas.
J a Diretoria de Provimento de Sade (DPS) deve gerir a estrutura e prover a
Cooperativa de recursos mdico-hospitalares e de servios de terapia e diagnstico.
Essa diretoria possui a responsabilidade de realizar auditorias na rea da sade,
preventivas ou no, em todos os servios executados pelos cooperados,
credenciados e os da rede prpria.
A Diretoria de Recursos Prprios (DRP) controla e administra a qualidade dos
servios e custos assistenciais bem como otimiza os recursos da rede prpria, tais
como: Hospital Regional da Unimed, Centros Integrados de Atendimento da Unimed,
Medicina Preventiva, Laboratrios, Unimed Urgente, Servio de Sade Ocupacional
(SSO), Unimed Lar e Centro de Atendimento Peditrico.

53

A Diretoria Comercial (DCO) responsvel pela comercializao dos planos


de sade e fidelizao dos clientes da cooperativa. Cabe a DCO tambm promover
e fiscalizar as vendas de contratos desses planos de sade a pessoas fsicas e
jurdicas. Suas atividades envolvem desde aes de marketing, estudos de mercado
e satisfao at a comercializao de planos de sade e atendimento aos clientes.
Concluindo, a Diretoria Administrativo-Financeira (DAF) responsvel pelo
planejamento, avaliao e controle do desempenho econmico-financeiro e pela
avaliao dos resultados do negcio, como tambm solicitando apoio ao
funcionamento

das

reas

administrativas.

DAF

est

divida

em

trs

superintendncias, rea Administrativo-Financeira, Controladoria e rea de TI.


4.2.1. REA DE GESTO POR PROCESSOS
A rea de Gesto por Processos trabalhava de acordo com os silos
funcionais dividida em DAF, DCO, DPR, DPS e DRP. Entretanto, visando melhoria
e uma especializao por parte dos profissionais da rea, a mesma foi reestruturada
e dividida em quatro clulas: Clula da Estratgia, Clula de Processos
Operacionais, Clula de Processos Estratgicos e Clula de

Gesto da

Documentao.
A Clula da Estratgia tem como objetivo facilitar a formulao das
estratgias que determinam a direo a ser seguida pela Cooperativa, de modo que
essa possa alcanar seus objetivos. Essas estratgias ficam descritas no plano
estratgico, o qual concebido, didaticamente, a partir da anlise de cenrios, sob
os pontos de vista interno e externo organizao. Atravs do desdobramento
estratgico, os planos traados so transformados em aes e indicadores,
acompanhados

sistematicamente

por

meio

do

gerenciamento

estratgico,

envolvendo todas as reas para o alcance de resultados. Dentre as principais


atribuies dessa clula esto: facilitar o planejamento estratgico da Unimed
Fortaleza; facilitar o gerenciamento estratgico (indicadores estratgicos e
operacionais) da Cooperativa; divulgar o planejamento e gerenciamento estratgico
atravs dos canais internos de comunicao; monitorar o sistema informatizado de
gerenciamento estratgico; facilitar e orientar a insero dos indicadores e metas

54

estratgicas no sistema informatizado de gerenciamento estratgico; e elaborar e


facilitar treinamento sobre planejamento e gerenciamento estratgico.
A Clula de Processos Estratgicos tem como misso promover melhorias
dos processos que do sustentao estratgia da Cooperativa, assim como
tambm dar o suporte necessrio aos projetos estratgicos a serem realizados na
organizao. Essa clula ter um diferencial na sua atuao, pois trar para Unimed
Fortaleza a disciplina BPM Business Process Management, uma disciplina que
est em plena expanso no mercado mundial, inclusive no Brasil e que propem
ferramentas e metodologias para gerenciamento de processos ponta-a-ponta,
promovendo assim a excelncia operacional e satisfao dos clientes. Dentre as
principais atribuies dessa clula esto: modelagem, anlise, desenho

monitoramento de processo estratgico; mudana de estrutura organizacional


advindos de processo estratgico; e dimensionamento de quadro de pessoal.
J a Clula de Processos Operacionais responsvel pelo atendimento de
demandas operacionais, da rotina do dia-a-dia. Essa clula tem como objetivo
otimizar os custos operacionais, reduzir os tempos de entrega e aumentar a
confiabilidade dos processos. Seus principais produtos so: alterao da estrutura
organizacional, anlise de aumento de quadro de pessoal, dimensionamento de
quadro de pessoal, modelagem de processos (processos secundrios), manuteno
da acreditao hospitalar e melhorias de processos operacionais.
A ltima clula chama-se Clula de Gesto da Documentao. Essa clula
responsvel pela identidade da empresa, incluindo toda a docume ntao, como
normas, polticas, organogramas e

formulrios, alm de cuidar da

parte

oramentria. As atribuies dessa so: criao, reviso e excluso de normas de


controle interno, de polticas e de formulrios; controle de normas, polticas e
formulrios; publicao e divulgao de normas, polticas e formulrios; elaborao
do oramento anual; justificativa mensal do oramento; documentao/reviso de
organogramas e; criao, alterao e excluso de centro de custos.
4.2.2. REA DE CADASTRO
No incio, a rea de Cadastro dividia suas demandas, visando organiz-las,
em Pessoa Fsica (PF) e Pessoa Jurdica (PJ). Entretanto, no incio de 2011, a rea

55

passou por um processo de mudana de instalaes. Um dos principais problemas


alegados na poca era o desperdcio excessivo de documentos e de tempo por
parte dos colaboradores.
Discusses acerca da possvel tercerizao da rea de Cadastro foram
realizadas e optou-se pela reestruturao da rea com a aplicao da metodologia
Six Sigma com os princpios do Sistema Toyota de Produo, onde os processos
foram adaptados de forma a trabalhar em linha de produo, promovendo uma
produo enxuta e sem desperdcios.
O projeto sugeriu a composio da rea atravs de um layout celular, de
acordo com a nova infraestrutura, composto por trs clulas: Clula de Recebimento
das Documentaes, Clula de Cadastro e Clula de Arquivamento.
A Clula de Recebimento das Documentaes ficaria encarregada de realizar
todo o recebimento, triagem e distribuio da demanda. A Clula de Cadastro ficaria
responsvel por receber a demanda, execut-las de acordo com as funes de cada
posto (clulas) e enviar para a Clula de Arquivamento. J a Clula de
Arquivamento receberia todas as demandas executadas, realizaria o cadastro de
sada e ficaria encarregada de arquivar as mesmas junto MRH.
Aps o nicio do projeto em maio de 2011, o mesmo precisou sofrer vrias
adaptaes afim de melhor atender aos clientes internos e externos. Passados os
primeiros meses de implantao do projeto, foi identificado que a Clula de
Recebimento estava sendo um empecilho para o restante do processo, devido
mesma ser responsvel pelo o input (entrada) do Processo de Cadastro. A Clula de
Recebimento realizava o atendimento ao pblico recebendo as movimentaes das
empresas clientes, as movimentaes de pessoa fsica e as movimentaes
entregues pelas executivas de relacionamento. Alm disso, essa clula realizava
toda a conferncia da documentao, registrava a entrada dos documentos na
planilha

de

registro,

realizava

clculo

de

carncia

disponibilizava

as

56

propostas/planilhas ao sistema Kanba n7. O volume de tais atividades passou a


comprometer a vazo para a Clula de Digitao, a qual passou a ficar ociosa.
Ento, devido aos problemas citados, o projeto foi adaptado dividindo a rea
de Cadastro em sete diferentes clulas, tais so: Clula de Recebimento, Clula
de Conferncia, Clula de Digitao, Clula de

Inspeo, Clula de

Arquivamento, Clula de Dados e Clula de BackOffice.


A rea de Cadastro manteve sua diviso em sete clulas de acordo com o
macrofluxo:

FIGURA 10: Macrofluxo do Processo de Cadastro

FONTE: Adaptado de BizAgi Modeler Process.

O Processo de Cadastro inicia-se atravs da Loja, da Empresa Contratante


ou da rea Comercial da Unimed Fortaleza. Iniciado o processo, a documentao
passar pela rea de Cadastro onde ocorrero os seguintes processos: Processo de
Recebimento, Processo de Conferncia, Processo de Digitao, Processo de
Inspeo e Processo de Arquivamento. Aps a documentao passar pelos
processos

mencionados

na

rea

de

Cadastro, essa

documentao

ser

encaminhada para o arquivamento na empresa MRH.


7

O Kanban um sistema de controle de produo baseado em cartes (BALLOU, 2006, p. xx). Os cartes
so usados como gatilhos para incio do processo de produo e para o acompanhamento do andamento
da mesma. O Kanban permite a identificao de quando, quanto e o que produzir.

57

As movimentaes de Pessoa Fsica (PF) chegam atravs das lojas , as quais


enviam as propostas para a rea de Negcios Individuais. A rea de Negcios
Individuais recebe as propostas e as envia para a Clula de Recebimento do
Cadastro. J as movimentaes de Pessoa Jurdica (PJ), chegam a Clula de
Recebimento do Cadastro atravs do encaminhamento realizado pela rea
Comercial ou pela prpria empresa.
A clula da linha de frente do Cadastro, que a Clula de Recebimento,
possui como atividades receber movimentaes PF (Pessoa Fsica) e PJ (Pessoa
Jurdica) fisicamente; receber e imprimir as movimentaes via email; receber
movimentaes via X-Mom8; realizar controle do pr-admissional e; realizar o
controle do ps- admissional. Realizados esses procedimentos, a documentao
encaminhada Clula de Conferncia.
A Clula de Conferncia realiza a conferncia de todos os tipos de
movimentaes (incluses e excluses de documentos, etc.), verificando a
conformidade das documentaes juntamente com a realizao do clculo de
carncia, motivos, anlise de pr-admissional, registro interno, dentre outras
conferncias.
Aps as movimentaes passarem pela Clula de Conferncia, onde todos os
documentos so conferidos e preparados, os mesmos so encaminhados para a
Clula de Digitao. Nessa clula, as movimentaes so digitadas e atualizadas no
sistema Sabius9 e includos os novos contratos. Alm das atividades citadas, a
clula tambm responsvel pelo cadastro de outros tipos de itens como servios,
carncias, mineumnicos (abreviaes de procedimentos no sistema) e tabelas,
dentre outros. Os processos executados pela Clula de Digitao podem ser
divididos em processos diretos e processos complementares. Os processos diretos
so o processo de digitao PF, o processo de digitao PJ e o processo de
cadastramento de empresas e contratos. J os processos complementares so o
processo de renovao de cartes, o processo de gerao de cartes, o processo

O X-Mom um software livre (permite modificao do software) adaptado pela rea de Tecnologia da
Informao (TI) na Unimed Fortaleza, para gerenciar os seus chamados (demandas) na empresa.
9
O Sabius um sistema padro, desenvolvido pela Unimed, e usado para realizao e autorizao dos
exames, consultas e tratamentos mdicos .

58

de observaes de contratos, o processo de cadastro de carncia, opcionais e


quantidade de servios e o processo de incluso e alterao de mineumnicos.
Dando sequncia ao fluxo, depois de digitados, os documentos sero
inspecionados. A Clula de Inspeo responsvel por controlar e garantir a
qualidade dos servios prestados pela rea de Cadastro, haja vista o grande
nmero de no conformidades cadastrais. Os controles so feitos atravs de
inspees da qualidade, onde so retiradas amostras do que foi produzido para
inspeo. Os resultados dessas inspees geram um banco de dados onde
possvel definir aes para o grupo/colaborador, visando garantir a qualidade.
Realizados tais procedimentos, os documentos esto prontos para serem
arquivados.
A Clula de Arquivamento responsvel pelo arquivamento dos documentos.
Dentro da Clula de Arquivamento h o sistema GED Gerenciamento Eletrnico
de Documentos. O sistema consiste em digitalizar todas as movimentaes oriundas
das clulas de digitao e inspeo. Para isso a rea dispe de uma equipe
terceirizada composta por trs colaboradores, onde os mesmos digitalizam e
indexam informaes e, por fim, efetuam a conferncia dos dados inseridos. A clula
dispe de uma colaboradora, com funo de tcnica administrativa, que orienta e
comanda a equipe tercerizada na conduo do trabalho. Alm disso, essa
colaboradora atende a qualquer demanda de solicitao de documentos, bem como
controla o processo de ABI10 (Aviso de Beneficirios Identificados) e tambm
responsvel pelo arquivamento nas caixas dos documentos fsicos e envio
empresa MRH.
Antes do envio das caixas com documentos, deve-se aguardar um perodo
para que haja um acmulo de caixas documentais considerveis a serem levadas
pela empresa coletadora, a MRH. O fluxo mais detalhado do Processo de Cadastro
est representado pela Figura 11.

10

ABI: segundo o site da ANS, o Aviso de Beneficirios Identificados consiste no aviso de ressarcimento ao
SUS (Sistema nico de Sade) quando um beneficirio identificado, pela ANS, com plano privado de
assistncia sade, mas por estar em carncia ou o plano no cobrir, esse atendimento no pde ser
realizado na rede credenciada de atendimento do plano.

59

Vale ressaltar que as clulas de dados e de backoffice no esto


representadas

no

macrofluxo, pois

fazem parte

apenas

indiretamente

do

cadastramento de documentos. Isso no significa que essas duas clulas no so


importantes para a rea de Cadastro. Ao contrrio, a Clula de Dados responsvel
por monitorar os dados cadastrais bem como observar se foi efetuada a devida
correo. J a Clula de Backoffice responsvel por solucionar as demandas
geradas pelo Processo de Cadastro que foram sinalizadas pelos clientes externos e
internos. Esses fatores mencionados em cada clula so importantssimos para o
Processo de Cadastro como um todo.

60

FIGURA 11: Macrofluxo mais detalhado do Processo de Cadastro

FONTE: Adaptado de BizAgi Modeler Process.

61

5. ANLISE DE RESULTADOS
Embora seja de grande importncia, o corao da empresa, segundo os
colaboradores que a compem, a rea de Cadastro ainda no to valorizada
quanto deveria pelos participantes da alta gesto da Unimed Fortaleza. Anlises,
estudos, constataes e projetos j foram realizados, porm as propostas de
melhorias nunca foram efetivamente implantadas.
Sero demonstradas a seguir as anlises obtidas atravs do estudo realizado
na rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.
5.1. REA DE CADASTRO E REA DE GESTO POR PROCESSOS
Tomando como base a pesquisa realizada com os colaborares da rea de
Cadastro, a rea de Gesto por Processos da Unimed Fortaleza estabelece ligao
direta e muito prxima com o setor de cadastro. Rotineiramente pessoas da rea de
Processos esto acompanhando o andamento do Cadastro. Em vrios momentos h
o deslocamento fsico dessas pessoas para aquele espao buscando obter
informaes mais precisas sobre a rea e seus possveis gargalos.
Para a rea de Cadastro, a rea de Gesto por Processos representa uma
rea de confiana, pois quando houver qualquer problema significativo, o Cadastro
contar com Processos. A rea de Processos, na maioria das vezes, trata dos
maiores

problemas

demandados

pelo

Cadastro.

Isso

ocorre

devido

aos

colaboradores da rea de Processos possurem uma viso da empresa de forma


ampla. Esporadicamente, alguns pequenos problemas so reportados rea de
Processos. Os pequenos problemas devem ser reportados aos especialistas do
Cadastro. Isso no significa que os especialistas no tenham capacidade para
resolver os problemas maiores e nem que a rea de Processos no possa ser
chamada para a resoluo de pequenos problemas. Entretanto, na maioria das
vezes, os problemas maiores necessitam de intervenes externas.
A rea de Gesto por Processos influencia positivamente na rea de
Cadastro e, como citado por colaboradores do cadastro, traz como benefcio uma
grande transparncia no setor. Essa transparncia se d em virtude dos
mapeamentos, anlises, modelagens e desenhos realizados na rea de Cadastro

62

que proporcionam aos profissionais envolvidos uma viso ntida de onde esto os
gargalos da rea. Outro benefcio citado que a rea de Processos oportuniza a
qualidade de vida rea, fazendo com que os profissionais do cadastro possam
gerir suas atividades de forma mais tranquila. Citando outros benefcios, a rea de
Gesto por Processos exerce uma influncia muito grande no equilbrio do
conhecimento dos profissionais do Cadastro. Quando os profissionais da rea de
Processos vo realizar algum trabalho no Cadastro, melhoram a forma de trabalho
das pessoas e sugerem novas ideias que, at ento, no eram perceptveis para os
profissionais do cadastro, mas que , depois de realizado o trabalho dos profissionais
de Processos, essas ideias ficam perceptveis e claras para serem aplicadas.
5.2. REA DE CADASTRO E REA DE ESTRATGIA
A rea de Cadastro responsvel por entregar as vidas cadastradas
atendendo a um perodo de tempo especfico para cada tipo de movimentao. Se a
rea atender a essa

responsabilidade com todos os dados cadastrados

corretamente e no prazo, no haver nenhuma complicao para a empresa e os


clientes e gestores da cooperativa no iro se preoc upar com problemas advindos
do Cadastro. Entretanto, se a rea no entregar toda a documentao cadastrada
corretamente no prazo e um cliente tiver o atendimento negado, a cooperativa pode
sofrer punies jurdicas, com os gestores do Cadastro podendo ser penalizados por
tais punies. Alm disso, o cliente pode se sentir insatisfeito e mudar para outra
operadora de plano de sade. Portanto, se o cadastro for realizado com eficcia a
rea de Cadastro no estar realizando mais do que sua obrigao, o que
normalmente no gera um reconhecimento do sucesso da realizao das atividades
da rea. Em contrapartida, a no realizao desse cadastro com eficcia, gerar um
impacto negativo na relao entre cooperativa e cliente.
Diante do exposto, o Processo de Cadastro um processo que no impacta
diretamente na pessoa do cliente, todavia, influencia indiretamente insatisfao ou
infidelidade do cliente. Levando em considerao o Guia BPM CBOK, o processo do
cadastro caracterizado como um processo de suporte, ou seja, no geram valor
direto aos clientes, mas prestam suporte aos processos primrios, os quais geram
valor direto ao cliente. Pelo exposto, o Processo de Cadastro tem sua parcela de

63

importncia para a organizao, visto que podem aumentar a capacidade de


realizao dos processos primrios.
Abaixo segue o mapa estratgico da cooperativa, o qual ser utilizado como
base para o estabelecimento de um link entre a rea de Cadastro e os objetivos
estratgicos da empresa.

FIGURA 12: Mapa Estratgico da Unimed Fortaleza

FONTE: Intranet da Unimed Fortaleza.

Ligando a rea de Cadastro com os objetivos estabelecidos no Mapa


Estratgico da Unimed Fortaleza , o objetivo que a rea ter mais influencia ser o
de Fidelizar os clientes rentveis da cooperativa, localizado na primeira coluna da
perspectiva Processos Internos. O objetivo citado possui o indicador de
Quantidade de vidas rentveis excludas. Por mais que no seja um indicador

64

acompanhado pela rea de Cadastro isso no significa que a rea no deveria


acompanhar a no realizao do cadastramento de maneira eficaz ir gerar uma
insatisfao, consequentemente a no fidelizao do cliente cooperativa,
acarretando em uma influncia, ainda que indireta, no valor agregado aos clientes. O
quadro com o objetivo, bem como o indicador com que o cadastro mais se
assemelha, pode ser visto como mais clareza na figura abaixo.

FIGURA 13: Objetivo e Indicador que se assemelham ao Processo de Cadastro

FONTE: Adaptado do Mapa Estratgico da Unimed Fortaleza .

A primeira coluna da figura se refere aos objetivos estabelecidos no mapa


estratgico. J a segunda coluna se refere aos seus respectivos indicadores. Vale
ressaltar que o objetivo e indicador que esto circulados de vermelho correspondem
aos que mais se assemelham com o Cadastro.

65

Finalizando, a rea de Cadastro pode contribuir para o alcance dos objetivos


estratgicos realizando o cadastro das movimentaes e incluindo todas as
documentaes corretamente e dentro do prazo.
5.3. DEFICINCIAS E PROPOSTAS DE MELHORIAS DO CADASTRO
A rea de Cadastro possui vrias deficincias que afetam diretamente no
desempenho de seus colaboradores. A maioria dessas deficincias de
conhecimento da alta gesto. Consequentemente, a rea carece de um melhor
apoio para que sejam implementadas as mudanas necessrias.
A deficincia inicial da rea de Cadastro est voltada para o quadro de
pessoal. Totalizando 22 pessoas, o quadro de pessoal do cadastro divide-se da
seguinte maneira (informaes coletadas em maio de 2013):

FIGURA 14: Quadro de Pessoal da rea de Cadastro

QUADRO DE PESSOAL - CADASTRO


Clula
Clula de Arquivamento
Clula de Conferncia
Clula de Digitao
Clula de Inspeo
Clula de Recebimento
Terceirizados
Superviso
Total

Quantidade
2
4
3
7
2
3
1
22

FONTE: Adaptado do Si stema SISCON.

Em virtude de ser o foco das maiores reclamaes, as atenes sero


voltadas para a Clula de Digitao, a qual possui 3 pessoas. Entretanto, estudos e
cronoanlises j foram realizados. Constatou-se a necessidade de mais uma pessoa
para que essa clula tenha um quadro ideal, baseado nas demandas, ficando um
total de 4 pessoas na digitao. Outra opo, visto que h uma sazonalidade no
Cadastro, poderia ser contratao de um Colaborador Multifuncional, atuando
conforme a necessidade de cada operao. Isso no seria difcil, uma vez que o

66

Cadastro possui um aspecto positivo relacionado ao Colaborador Multifuncional: os


chamados Multiplicadores. Esses multiplicadores so colaboradores treinados para
atuar em clulas diferentes da sua clula de origem e que ficam encarregados de
repassar o conhecimento para os novos colaboradores. Eles seriam alocados para
realizar atividades diversas, seja da sua clula de origem ou de outra clula do
Cadastro, em virtude da necessidade causada pela grande demanda em algumas
clulas ou por absentesmo de pessoal, visto que esses colaboradores teriam uma
viso macro da empresa e iriam atuar integradamente.
Dentre todas as clulas do Cadastro, a Clula de Digitao a que mais
atrasa o Processo de Cadastro. As justificativas para esse atraso so a falta de
pessoal, o processo de digitao longo, a fadiga fsica e mental e a tecnologia
defasada. Como j citado acima, h a falta de uma pessoa para essa clula, o que
faz com que os colaboradores aumentem a sua carga de trabalho para compensar a
falta desse colaborador. Para dificultar a situao, o processo de digitao longo e
repetitivo. Isso acarreta um desgaste fsico e mental por parte dos colaboradores
que realizam a digitao levando-os a fadiga. Finalizando as causas da Clula de
Digitao, a tecnologia existente ainda factvel de utilizao. Contudo, a
disponibilizao de uma tecnologia mais atualizada proporcionaria melhores
resultados.
A tecnologia o alvo de muitas crticas no Cadastro. Os colaboradores
alegam que o software utilizado, o sistema Sabius, embora seja tido como bom,
um sistema muito lento e est desatualizado, precisando sofrer algumas pequenas
alteraes.

Campos

devem ser includos

visando

facilitar a

procura

de

documentao no sistema. Vnculos com a Receita Federal e com os Correios


deveriam ser estabelecidos, visando reduzir as falhas de incluso do Cdigo de
Endereamento Postal (CEP) e evitando as entregas de produtos em endereos
incorretos. A parte de hard ware (parte fsica) da rea de Cadastro tambm
deficiente, mas no to impactantes quanto os softwares da rea. Os equipamentos
existentes so, at certo ponto, antigos, porm ainda passveis de uso. Por isso, no
so tidos como grandes problemas.
Um dos principais problemas identificados no Cadastro foi com relao
mensurao dos resultados e o acompanhamento atravs de mtricas, como

67

retratado no Guia BPM CBOK. Os gestores da rea entendem que importante


essa mensurao e acompanhamento. Todavia, praticamente no possuem nenhum
tipo de mensurao de resultados. A rea de Cadastro possui prazos a serem
cumpridos de acordo com o tipo de movimentao. Entretanto, a rea no possui um
acompanhamento para saber o percentual de movimentaes cadastradas no prazo.
Em alguns casos, h a mensurao de alguns procedimentos em planilhas de Exce l,
mas que no inspiram confiana, em virtude de algumas vezes essa planilha no ser
alimentada. Diante do exposto h um questionamento: Ser que a rea de
Cadastro possui metas e objetivos formais conhecidos pelos colaboradores que
fazem parte da rea?. Infelizmente a resposta No. A rea de Cadastro no
possui metas e objetivos formais conhecidos por seus colaboradores. A impresso
que se tem que o cadastro no possui metas e objetivos. Para no dizer que o
Cadastro no possui metas e objetivos , os colaboradores do Cadastro possuem
como responsabilidade entregar para o faturamento as movimentaes at o dia 19,
devido ao fato desse faturamento ser concludo at o dia 20. A nica meta seria
essa, ainda que de maneira informal.
Uma soluo vivel seria que todas as movimentaes que entrassem fossem
inseridas no "Sabius", o que proporcionaria um maior controle da quantidade de
movimentaes entrantes e os tipos de movimentaes mais recorrentes.
Complementando essa soluo, poderia ser inserida uma codificao (cdigo de
barras, por exemplo) para o acompanhamento da posio fsica de determinada
documentao, eliminando um problema muito recorrente e que consome muito
tempo de colaboradores do Cadastro, a procura de documentos (movimentaes).
Esse

complemento

evitaria

um

retrabalho

de

incluso/cadastramento

de

documentos por cada clula em que a documentao passasse, j que a


identificao da codificao geraria os dados necessrios. Portanto, visando seguir o
Guia BPM CBOK, a rea de Cadastro deveria medir e supervisionar o desempenho
do Processo de Cadastro de documentos. A rea de Cadastro no possui metas
previamente estabelecidas e no mede seu desempenho em tempo real, ao
contrrio do que discrimina o Guia.
O Cadastro possui uma sazonalidade. H perodos em que a rea est
sobrecarregada e outros de ociosidade, a exceo da Clula de Digitalizao que

68

sempre opera no limite. Essa sazonalidade no se d aleatoriamente. J h a


previso para os perodos de alta e baixa movimentao. Isso pode ser explicado
pelo fato das empresas obterem como prazo do dia 1 ao dia 10 de cada ms para
mandarem suas movimentaes. Entretanto, essa afirmao entendida pelas
empresas da seguinte maneira: A movimentao deve ser mandada dia 10. Isso se
deve ao fato que as empresas deixam tudo para o prazo final, o que faz com que
sobrecarregue a equipe do Cadastro. Do dia 10 ao dia 19 de cada ms (perodo de
pico do Cadastro), a rea deve entregar todas as movimentaes devidamente
cadastradas.
A rea de Cadastro possui fator negativo relacionado sua cultura. A
supervisora da rea est h apenas pouco mais de 2 anos na empresa. Alguns
colaboradores do cadastro possuem um tempo de empresa maior que o da
supervisora e possuem mais idade que a mesma. Por um lado bom, porque essas
pessoas com mais tempo de empresa conhecem o Cadastro na palma da mo.
Contudo, esses colaboradores com mais idade no tm a mesma agilidade que os
colaboradores mais novos e, algumas vezes por serem mais velhos e terem mais
tempo de empresa, resistem s mudanas propostas pela supervisora.
Quando comeou a trabalhar na empresa, a atual supervisora, exps a ideia
de o Cadastro funcionar como um processo industrial atravs de linha de produo.
Essa proposta, contudo, ainda no foi implementada devido a fatores culturais da
empresa. Algumas atitudes e prticas relacionadas cultura da rea devem ser
revistas visando otimizar suas atividades. Todavia, os colaboradores da rea Antes
no sabiam como fazer. Hoje j se tem algo, o que muito pouco para uma rea
to importante dentro da empresa.
A principal fonte de reclamao por parte dos colaboradores da rea a
infraestrutura que a rea dispe. Citada como uma estrutura pequena e com layout
mal elaborado a infraestrutura do Cadastro deixa muito a desejar. Entretanto,
visando obter melhorias a um baixo custo, seria interessante a utilizao de
divisrias para separar as clulas que esto juntas no mesmo ambiente e isolando o
contato facilitado de algumas clulas com os colaboradores que no so do
Cadastro. A Clula de Recebimento deve ter contato com o pblico interno e
externo. J as outras clulas devem estar em um ambiente com poucos rudos e que

69

evite disperses, aspecto que vem afetando significativamente o rendimento de


alguns colaboradores. Abaixo segue a planta do Cadastro:

FIGURA 15: Planta da rea de Cadastro

FONTE: rea de Engenharia da Unimed Fortaleza .

Vale ressaltar que a rea retangular devidamente marcada no pertence ao


espao estabelecido para a rea de Cadastro e que a Clula de Recebimento no
se encontra nessa planta, em virtude de ficar localizada na entrada da unidade onde
o Cadastro est localizado, o Centro Administrativo.
5.4. APERFEIOANDO O PROCESSO DO GED
Diante das propostas de melhorias sugeridas, a Clula de Arquivamento foi a
clula do Cadastro escolhida para ter seu processo aperfeioado, a qual possui
como responsabilidade o arquivamento dos documentos. O sistema GED
(Gerenciamento Eletrnico de Documentos), que consiste em digitalizar todas as
movimentaes oriundas das clulas de digitao e inspeo, se faz presente nessa

70

clula visando transferir o arquivo fsico dessas documentaes da Cooperativa para


uma empresa terceirizada.
A empresa terceirizada dispe de uma equipe dentro da Clula de
Arquivamento composta por trs colaboradores, os quais, sequencialmente,
digitalizam informaes, indexam informaes e conferem as duas etapas
anteriores. A orientao e conduo do trabalho da equipe terceirizada
comandada por uma tcnica administrativa, a qual tambm atende a qualquer
demanda de solicitao de documentos.
O Processo de Digitalizao tem incio com o recebimento da documentao
aps serem inspecionadas. Logo em seguida, os documentos sero identificados em
PF ou PJ para serem digitalizados. Caso seja PF, os documentos sero
digitalizados, os indexadores (nmero da proposta, nome completo do titular, data
da incluso e CPF) sero inseridos, as informaes sero conferidas e
encaminhadas para arquivamento. J no caso de ser PJ, antes da digitalizao, ser
definido o tipo de documento (incluso, excluso, alterao, incluso de opcionais e
contratos novos) a ser digitalizado. Depois sero inseridos os indexadores. As
informaes sero conferidas e encaminhadas ao arquivamento. A documentao
PJ diferente pelo fato de cada tipo de documento possuir indexadores diferentes:

Incluso: empresa/contrato, nome do titular completo e data da


incluso;

Excluso: empresa/contrato e data da excluso;

Alterao: empresa/contrato, nome completo do titular e data da


alterao;

Incluso de opcionais: empresa/contrato, nome do titular completo e


data da incluso;

Contratos novos: nome da empresa, empresa/contrato, CNPJ e data


de incio.

Para ser melhor entendido, o Processo do GED est representado abaixo em


fluxograma:

71

FIGURA 16: Fluxograma do Processo do GED

FONTE: rea de Gesto por Proce ssos da Unimed Fortaleza.

O processo dessa maneira no est visando a maximizao da produo. No


entanto, qualquer proposta de aperfeioamento levar a um processo extremamente
repetitivo. O que pode ser feito minimizar a repetio de uma mesma atividade
atravs da mudana de atribuies por um determinado perodo. Por exemplo, a
cada duas semana poderia haver uma permuta entre os terceirizados, de forma que
em seis semanas todos j teriam cumprido o prazo determinado de cada etapa do
ciclo (digitalizao, indexao e conferncia) fazendo com que um novo ciclo se
inicie novamente. Alm de minimizar a repetio, essas pessoas poderiam executar
mltiplas funes. Em caso de absentesmo, um colaborador poderia executar a
funo do outro e/ou ensinar o substituto a realizar as atividades do colaborador que
faltou. Contudo, a desvatagem que no haveria a especializao do trabalho.
O aperfeioamento desse processo se dar substituindo a insero manual
de indexadores em campos preestabelecidos no sistema de digitalizao pela

72

identificao desses indexadores atravs de cdigos de barra etiquetados


anteriormente na documentao. Assim, diminuiria consideravelmente o tempo para
a realizao desse processo, levando em considerao o tempo de demora na
indexao para identificao dos tipos de documentos e insero das informaes
contidas nos mesmos.
Outro aspecto de melhoria que proporcionaria mais agilidade na realizao
das atividades desse processo seria a mudana do layout. Os trs colaboradores
terceirizados ocupam assentos horizontalmente em linha, um ao lado do outro. Isso
faz com que se houver algum erro na digitalizao e esse fato for identificado
apenas na conferncia, a pessoa da conferncia entrega a documentao pessoa
da indexao, que entrega pessoa da digitalizao, o que gera uma disperso da
pessoa da indexao e demora (atraso) do processo em funo da maneira como as
pessoas esto alocadas. Portanto, as pessoas terceirizadas designadas ao
Processo do GED deveriam ficar alocadas triangularmente, de maneira que, quando
houver uma falha na digitalizao, esse documento no passe pela pessoa da
indexao e siga direto para a pessoa da digitalizao para que esse documento
possa ser redigitalizado, conforme pode ser visto na figura abaixo.

FIGURA 17: Layout atual e proposto do GED

FONTE: Adaptado da Planta do Cadastro.

73

O quantitativo de pginas digitalizadas, por exemplo, no deve ser somente


mensurado. Devem-se estabelecer mtricas e outras maneiras de acompanhamento
da demanda. Isso ocorre de acordo com a capacidade da rea e fundamentada de
forma plausvel, a qual deve ser conhecida pelos principais colaboradores do
Cadastro. Em relao ao quantitativo de pginas, a capacidade estimada
inicialmente para o processo era de 36000 pginas mensais com a equipe inicial
dimensionada. Entretanto no foi o que ocorreu. A demanda foi muito alm da
capacidade prevista e, na maior parte do perodo da pesquisa, a equipe no
conseguiu atingir o total de digitalizaes inicialmente estimadas. Os dados
histricos da demanda so:

TABELA 1: Produo Anual do GED

PRODUO ANUAL
Ms

Estimado

Fluxo mensal

Produzido

jan/12

36.000

58.056

20.244

fev/12

36.000

59.132

16.089

mar/12

36.000

70.168

29.475

abr/12

36.000

60.791

27.763

mai/12

36.000

63.778

48.359

jun/12

36.000

62.728

35.937

jul/12

36.000

63.435

53.245

ago/12

36.000

62.377

39.576

set/12

36.000

56.103

33.206

out/12

36.000

59.456

50.170

Nov/12

36.000

58.781

33.200

dez/12

36.000

46.931

37.231

jan/13

36.000

44.075

18.588

fev/13

36.000

40.490

61.283

mar/13

36.000

27.927

56.111

Mdia

36.000

55.615

35.375

FONTE: rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.

74

Percebe-se que a demanda mdia estimada, inicialmente, de 36000 pginas


por ms, foi bem inferior a real demanda, onde se constatada no eixo fluxo do ms.
Em relao ao que foi realmente produzido houve uma grande variabilidade nos
resultados, onde se identifica em alguns meses picos de at 60000 pginas
digitalizadas

por ms. Portanto, deve-se

redimensionar a

capacidade

de

digitalizao para se obter a maximizao da produo. A seguir ser apresentado o


grfico da produo anual do GED.

Produo Anual
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0

55.615
35.375

Mdia

fev/13

mar/13

jan/13

dez/12

out/12

nov/12

set/12

ago/12

jul/12

jun/12

mai/12

abr/12

fev/12

mar/12

jan/12

36.000

Fluxo mensal
Produzido
Estimado
GRFICO 4: Produo Anual do GED, rea de Cadastro da Unimed Fortaleza.

75

6. CONCLUSO
Como anlise dos objetivos traados para a realizao dessa monografia,
sustentada por uma fundamentao terica construda atravs de uma literatura
especfica, e atravs dos dados coletados a respeito da empresa para elaborao do
estudo de caso, sero demonstradas as concluses obtidas com esse trabalho.
O trabalho proporcionou a percepo de que a rea de Gesto por Processos
pode efetivamente otimizar as operaes estabelecendo vnculo com a estratgia e
objetivos estratgicos da empresa. Essa percepo foi obtida atravs da rea de
Cadastro, setor escolhido para realizao do estudo de caso . O Cadastro exerce
influncia, mesmo que indireta, no alcance dos indicadores estabelecidos e,
consequentemente,

nos

objetivos

estratgicos

traados

atravs

do

mapa

estratgico.
A rea de Gesto por Processos um diferencial para o acompanhamento ou
alcance dos objetivos estabelecidos no mapa estratgico. Essa afirmao foi
evidenciada em virtude da rea de Processos proporcionar, nos setores em que
atua, uma maior transparncia interna e externa, a qualidade de vida e equilbrio do
conhecimento dos profissionais.
A cultura voltada para a Gesto por Processos ainda precisa ser fortalecida e
enraizada na Unimed Fortaleza. Aes voltadas para o fortalecimento da Gesto por
Processos, bem como seu enraizamento na cultura dos profissionais de toda a
empresa, resolvero problemas de fcil resoluo, mas que, por fatores culturais
tornam-se difceis, tais como planejamento estratgico mal elaborado, reunies de
gerenciamento estratgico sem objetividade, falta do preenchimento de indicadores,
dentre outros fatores. Os objetivos estratgicos da empresa sofreriam uma influencia
positiva pela rea de Processos, se a mesma abrangesse os processos ponta-aponta, ou seja, se houvesse o aperfeioamento dos processos do incio ao fim.
Entretanto, mais uma vez h a barreira cultural.
Para que sejam sanadas deficincias identificadas ao longo do estudo e com
vistas a atingir a maximizao da produo, so elencadas propostas de melhorias a
seguir:

76

Contratao 1 (um) Colaborador Multifuncional;

Atualizao do sistema Sabius;

Mensurao das demandas e seus resultados;

Acompanhar os processos realizados atravs de mtricas;

Estabelecimento e acompanhamento metas e objetivos. De acordo


com s necessidades dos gestores da empresa, a exposio dessas
metas e objetivos proporcionaria a que todos os colaboradores do
Cadastro tivessem conhecimento dos mesmos;

Medio do desempenho do Cadastro em tempo real;

Proposio para funcionamento da rea de Cadastro como um


processo industrial atravs de linha de produo;

Reestruturao da infraestrutura do setor.

Em virtude dessas propostas de melhoria, que ensejariam em mudanas


significativas na cultura dos profissionais, na estrutura fsica e, consequentemente,
nos processos existentes na rea de Cadastro, seria invivel o aperfeioamento da
maioria dos processos existentes no Cadastro. Entretanto, um dos processos que
menos poderia ser afetado com essas propostas, o Processo do GED, foi analisado
e aperfeioado, tomando como base o Guia BPM CBOK.
Durante o estudo de caso, a anlise dos dados coletados foi realizada. Essa
anlise gerou um diagnstico dos resultados, estabelecendo um vnculo entre
Estratgia, Processos e Cadastro e descrevendo as deficincias e propostas de
melhorias da rea de Cadastro. Em relao aos objetivos especficos, constatou-se
que todos foram atendidos, uma vez que no decorrer dessa monografia foram
explanados os temas Estratgia, Planejamento Estratgico, Gesto por Processos,
Guia BPM CBOK e Cadastro, bem como a conexo entre cada um desses temas.
No mbito acadmico, a maior contribuio que o trabalho oferece a
confiana para proposio de mudanas. Para a realizao ou sugesto de
mudanas no necessrio que essas sejam de grande vulto. Pequenas mudanas
podem fazer uma enorme diferena. A teoria deve ser aliada prtica para a
proposio de melhorias, ainda que essas melhorias, a principio, sejam mnimas.

77

Os estudantes de Administrao possuem um grande diferencial que o


conhecimento sucinto de diversas reas da empresa. Em virtude disso, esses
estudantes podem explorar mais seus conhecimentos em assuntos voltados para a
estratgia da empresa, visto que possuem uma macro viso de uma empresa
proporcionada pelo curso de Administrao.
O trabalho obteve xito na sua realizao e concluso. Todavia, obteve
limitaes na etapa de coleta de dados durante a aplicao do questionrio.
Nitidamente, a principal limitao percebida foi que a maioria dos colaboradores da
rea de Cadastro desconhecia a estratgia da cooperativa. Por isso, optou-se pela
resilincia, capacidade de evoluo do individuo a situao, e a aplicao do
questionrio foi conduzida sem levar em considerao alguns aspectos existentes e
dando nfase a novos aspectos inexistentes no mesmo. Essa limitao serviu para
aprender que no se devem realizar as atividades sem saber aonde a empresa quer
chegar. Atitudes como essa nos faz lembrar o mtodo mecanicista em que as
pessoas estavam nas organizaes apenas para executar suas atividades sem se
preocupar com a questo relativa ao pensar, mtodo pouco cabvel nas
organizaes recentes.
Diante estudo realizado, seria cabvel realizar pesquisas futuras. Algumas
sugestes para pesquisas seriam:

De acordo com planta, bem como a estrutura fsica da rea de


Cadastro, estudar detalhadamente como seria a layout ideal da rea;

Aplicar pesquisas relacionadas ao clima organizacional e qualidade


de vida dos colaboradores para verificar como seriam os impactos nos
resultados;

Atravs

de

benchmarking

em

indstrias,

realizar

pesquisas

aprofundadas para implantao do processo de cadastro como um


processo industrial.
Por fim, vlido reafirmar que o trabalho conseguiu alcanar o resultado
esperado. Aliando teoria prtica, foi possvel estudar o tema Gesto por
Processos, assunto to presente nos dias atuais.

78

REFERNCIAS
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio - Corpo Comum
de Conhecimento - (BPM CBOK). Verso 2.0, 2009.
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content&view=article&id=69&Itemid=150> Acesso em: 21 mar. 2013.
ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro. Estratgias: formulao,
implementao e avaliao: o desafio das organizaes contempornea.
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BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica
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BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administrao estratgica e vantagem
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CAVALCANTI, Marly. Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios
diagnstico e ao. 2.ed. So Paulo: Cengage Learning, 2011.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; DA SILVA, Roberto. Metodologia
cientfica. 6.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
COUTINHO, Andr Ribeiro; KALLS, David. Gesto da estratgia: experincias e
lies de empresas brasileiras. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas estratgicos: convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KLUYVER, Corlenis A. de; PEARCE, John A. Estratgia: uma viso executiva.
3.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de marketing. 12.ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. 2.ed. So Paulo: Editora Atlas, 1992.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
metodologia cientfica. 7.ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000: Sistema de gesto da
qualidade para operaes de produo e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias e prtica. 29.ed. So Paulo: Atlas, 2011.
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<http://www.unimed.coop.br> Acesso em: 22 fev. 2013.

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior. 33.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, novemberdecember, 1996.
REZENDE, Jos Francisco de Carvalho. Balanced scorecard e a gesto do
capital intelectual: alcanando a performance balanceada na economia do
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SAGRES, Poltica e Gesto Estratgica Aplicada. Planejamento estratgico.
Disponvel em: < http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf> Acesso em: 26
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em: 22 fev. 2013.
VALLE, Rogerio; OLIVEIRA, Saulo Barbar de. Anlise e modelagem de
processos de negcio: foco na notao BPMN (Business Process Modeling
Notation). 1.ed. 3. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.

80

APNDICE A QUESTIONRIOS
A1 QUESTIONRIO APLICADO AO GESTOR DA REA
Este questionrio foi criado como base com o intuito de conhecer como
funciona a rea de Cadastro. Entretanto, foi tido apenas como base para esse
conhecimento, no descartando a possibilidade da abordagem de outros aspectos
que no esto contidos nesse questionrio.

Conhecendo a rea de Cadastro


1. O que representa a Gesto por Processos para a rea de cadastro?
1.1.

De que maneira a Gesto por Processos influencia na rea de


cadastro?

2. Quais os objetivos e as responsabilidades do Cadastro?


2.1.
2.2.

Para que servem e quais as responsabilidades de cada clula do


cadastro para o processo como um todo?
Como podem ser descritas as reas (clulas) do cadastro?

3. Quais so as entregas (produtos) que a rea de cadastro tem a oferecer


para os clientes e para a cooperativa?
Cada clula possui um prazo para a realizao das
3.1.
responsabilidades? Caso haja um prazo, eles esto sendo
cumpridos?
4. Quais as metas e indicadores de cada clula do cadastro? E do cadastro
como um todo?
4.1.
Essas metas esto sendo atingidas?
4.2.

Caso exista, como est a relao Orado x Realizado?

5. Quais os gargalos e/ou problemas encontrados na rea de cadastro?


Alguma clula est engargalando o processo mais do que outra?
Diante desses gargalos, quais as me lhorias propostas para suas
5.1.
resolues?

81

A2 QUESTIONRIO APLICADO AOS COLABORADORES DO CADASTRO


Este questionrio foi originado visando identificar o nvel de conhecimento dos
colaboradores Lderes de Clula bem como estabelecer uma ligao da rea de
Cadastro com os objetivos especficos estabelecidos.

Estudo de Caso e Trabalho Elo de Ligao


1. O que representa a Gesto por Processos para a rea de cadastro?
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

De que maneira a Gesto por Processos influencia na rea de


cadastro?
Gerir o cadastro atravs de processos um diferencial para a
rea de cadastro?Por qu?
Como a rea de cadastro pode ter influencia nos objetivos
estabelecidos no mapa estratgico?
Como a rea de cadastro pode contribuir para o alcance dos
objetivos estratgicos traados para o ano?

2. Qual a deficincia do cadastro?


2.1.
2.2.
2.3.

O quadro de pessoal atende as demandas que chegam ao


cadastro?
Os sistemas utilizados pelo cadastro so adequados para a
rea?
O que falta rea de cadastro?

3. Quais os objetivos do cadastro?


3.1.

Mensurar os resultados obtidos na rea importante?

3.2.

Se sim, o que deveria-se mensurar na rea de cadastro?

3.3.

A rea de cadastro visa a melhoria contnua? De que maneira?

3.4.
3.5.

A produo da rea est voltada para maximizao ou para a


ociosidade? Quais aes a rea tem adotado para onde a
produo est voltada?
Caso haja perodos ociosos o que deve-se fazer para aproveitar
esse tempo ocioso?

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