ANALIZAS LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

AREAS
FUNCIONALES
DE
IMPORTANCIA Y UTILIDAD.

LA

EMPRESA:

DEFINICION,

La efectividad de la administracin de una empresa no depende del

xito de una rea especfica sino del ejercicio de una coordinacin
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realizacin de las actividades de las principales reas funcionales,
mismas que son:
rea de Finanzas
Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos
econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de
recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar
por que los recursos externos requeridos por la empresa sean
adquiridos a plazos e intereses favorables.
Funciones:
1-Financiamiento
2-Contralora
3-Crdito y Cobranza
4-Impuestos
rea de Mercadotecnia (o Ventas)
Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el
producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de
mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el
presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase,
etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la
determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin.
Funciones:
1-Investigacin de mercados
2-Planeacin y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribucin y logstica
5-Ventas
6-Comunicacin
rea de Produccin
Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y
servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y
materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su
elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el
mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el
almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto
terminado y el control de calidad.

Funciones:
1-Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniera de planta
3-Ingeniera industrial
4-Planeacin y control de la produccin
5-Abastecimientos
6-Fabricacin
7-Control de calidad
rea de Recursos Humanos (Personal)
Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso
humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta
rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal
capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivacin,
capacitacin
y
evaluacin
del
personal;
el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo
de las actividades.
Funciones:
1-Contratacin y empleo
2-Capacitacin y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeacin de recursos humanos
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades
empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva del empresario ya
que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con
responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos
planificados, y motivar al personal a participar activamente en el
crecimiento y desarrollo empresarial.
AREAS FUNCIONALES SUSTANTIVAS Y ADJETIVAS.
Cuando ya se ha establecido la meta de una empresa y se tiene
todo lo necesario (personal, tcnicas, mtodos, y materiales) se debe
formar una estructura. Para realizar una estructura se requiere
determinar las funciones necesarias de una empresa dentro de un
orden lgico. Como parte de la estructura de una empresa se
establecen departamentos principales y auxiliares mediante la
distincin de funciones sustantivas y adjetivas:
FUNCIONES SUSTANTIVAS

PRODUCCION: Esta funcin tiene a su cargo producir el o los

productos y servicios requeridos.
Diseo del Producto y Moldes: Se determinan los componentes del
producto y la presentacin del mismo.
Ingeniera de Planta: Son los pasos que se siguen para la elaboracin
del producto.
Fabricacin: Cuando el producto est terminado.
Control de calidad: El grado de calidad que nuestro producto ofrece.
Mantenimiento: De las mquinas
Almacn: Se lleva el control de materias primas, de productos
terminados y semiterminados.
MERCADOTECNIA: Comprende las actividades necesarias para llevar
los bienes y servicios del productor al consumidor o usuario final. Las
actividades referidas comprenden:
Investigacin de mercado: Esta se hace para saber qu es lo que
quiere el consumidor.
El precio del producto o servicio: Debe determinarse de acuerdo a los
costos de produccin y a la calidad del producto
Promocin y Publicidad: Mtodo que se utiliza para incrementar el
mercado del producto o servicio que se ofrece.
Ventas: Mtodo de distribucin de manera que el producto o servicio
est disponible al consumidor o usuario.
FUNCIONES ADJETIVAS
FINANZAS: Se requiere de una serie de planes para la utilizacin del
dinero necesario para la operacin de una compaa.
Una vez obtenidos los fondos son utilizados en el pago de nminas de
sueldos y jornales, impuestos y contribuciones, creacin de reservas
para gastos eventuales, o son invertidos en activos fijos, tales como:
plantas y equipos necesarios para el proceso de produccin, muebles,
instalaciones y vehculos que sirven al proceso operativo. Parte de
esos fondos tambin son utilizados para la compra de materia prima y
otros materiales y suministros. Despus de que el producto sea
vendido y se recibe dinero en pago, las deudas son pagadas y la
ganancia se distribuye.

En conclusin las funciones de gerencia financiera son:

Obtencin del capital, utilizacin del capital y distribucin de las
ganancias.
PERSONAL O RECURSO HUMANOS : Dado el hecho de que las
organizaciones estn compuestas por personas y el trabajo es
realizado por y a travs de personas, incluye todas las actividades
vinculadas con el reclutamiento, seleccin, la planeacin y control de
stos, los sueldos y salarios , la capacitacin y desarrollo sin olvidar
las relaciones laborales
INFORMATICA: Contiene un conjunto de actividades tales como
soporte tcnico, desarrollo de sistemas, procesamiento de datos,
redes, captura de los datos.

RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos
(RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar
as al sistema o proceso de gestin que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organizacin.
Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en
concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con la
estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia
organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas
como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al
xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe
en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no
se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra
con las personas vindolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin,
capacitacin, administracin o gestin del personal durante la
permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin
donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros
grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina
de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre
otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es
fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos tales como la comunicacin

organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la

cultura organizacional.
LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos
(RRHH) con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la
estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia
a travs de las personas.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como Reclutamiento y Seleccin, Compensaciones y
Benficos, Capacitacin y Desarrollo y Operaciones. Dependiendo de
la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos
opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como
la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las
relaciones con sindicatos, etc.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el
mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la
organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de
Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben
llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los
siguientes objetivos especficos:
OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la Administracin de
Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y
socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista
su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a
su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que
repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la
sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al
crecimiento de la organizacin.
OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos
debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente
un instrumento para que la organizacin logre sus metas
fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para
servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal
que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos.
OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos
Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es
otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos
Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en
dispendio de recursos.

OBJETIVOS PERSONALES: La Administracin de Recursos Humanos es

un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus
objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se
pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las
necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan
los niveles de desempeo v satisfaccin.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
El departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con
diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su
tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en
desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para
proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces,
trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo
y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de
sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los
trabajadores y la colectividad.
A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el
departamento de Administracin de Recursos Humanos:
FUNCIN: Empleo
OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de Recursos
Humanos.
SUBFUNCIONES: Reclutamiento.
OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las
vacantes que se presenten.
POLTICA: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a
fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de
circunstancias, con personas que ya estn laborando en la
organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIN: Seleccin.
OBJETIVO: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a
fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial
para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro,
tanto personal como de la organizacin.
POLTICA: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al
uso de tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin
de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.

NTESE QUE: El Departamento de Recursos Humanos auxilia a cada

entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero
la decisin final corresponde al jefe de esta unidad.
SUBFUNCIN: Contratacin
OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin.
POLTICA: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado
entre la empresa y el trabajador.
SUBFUNCIN: Induccin
OBJETIVO: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar
todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin
a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de
lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y
viceversa.
POLTICA: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la
organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan,
aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la
constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a
los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.
SUBFUNCIN: Integracin, Promocin y Transferencia.
OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen
sus habilidades, adems de buscar su desarrollo integral y estar
pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin
para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad.
POLTICA: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes
externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias,
con personas que ya estn laborando en la organizacin y para
quines esto signifique un ascenso.
SUBFUNCIN: Vencimiento de Contratos de Trabajo.
OBJETIVO: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto
deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la
organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley.
POLTICA: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de
trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer
los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y
ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en
relacin con los objetivos de su puesto y departamento.
SUBFUNCIN: Compensacin Suplementaria.
OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos
bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

POLTICA: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y

ser proporcionales al esfuerzo realizado.
SUBFUNCIN: Control de Asistencias.
OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y
sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados
como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan
su control.
POLTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo,
as como en el reglamento interior de trabajo.
FUNCIN: Relaciones Internas.
OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la
direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las
oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y
mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
SUBFUNCIONES: Comunicacin
OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para
desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
POLTICA: La informacin confidencial no existe entre la direccin y el
personal.
SUBFUNCION: Contratacin Colectiva
OBJETIVO: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas
oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor
forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.
POLTICA: La representacin laboral se concibe como un factor
necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y
no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser
realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un
trabajo comn.
SUBFUNCIN: Disciplina
OBJETIVO: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y
crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
POLTICA: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser
siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo
excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos. En estos
casos se seguir lo dispuesto en la Ley, el contrato colectivo y el
reglamento interior de trabajo.
SUBFUNCIN: Motivacin del Personal

OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal,

las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la
calidad del personal.
POLTICA: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el
mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal
auge deber ser estimulado.
SUBFUNCIN: Desarrollo del Personal
OBJETIVO: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los
trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de
necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
POLTICA: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan
aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin
de definir los planes de desarrollo.
SUBFUNCIN: Capacitacin
OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir
conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo.
POLTICA: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo
dispuesto en la Ley Orgnica de Trabajo.
SUBFUNCIN: Entrenamiento
OBJETIVO: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus
potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. Poltica:
Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles.
FUNCIN: Servicios al Personal
OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran
en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas
relacionados a su seguridad y bienestar personal.
POLTICA: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber
tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del
elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales
y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos
externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en
igualdad de oportunidad a los trabajadores.
SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas.
OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones que hagan
trabajadores
sobre
programas
y/o
instalaciones
para
esparcimiento.

los
su

POLTICA: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.

FUNCIN: Seguridad
OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para
prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
POLTICA: Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y
seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.
SUBFUNCIONES: Proteccin y Vigilancia.
OBJETIVO: Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar
a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y
riesgos similares.
POLTICA: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los
obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra
equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas
condiciones.
FUNCIN: Planeacin de Recursos Humanos.
OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la
estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de
puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de
los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y
seleccin.
POLTICA: Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y
econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear
adecuadamente los Recursos Humanos.
EL CICLO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer
a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la

elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos

humanos y la prctica de reclutamiento.
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos
observar en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de
una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de
trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin
el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de
buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a
los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo
(poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la
vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se
necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe
entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte
un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta
lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros
y boletines de la empresa.
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los
empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se
han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades,
conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que
de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su
rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de
los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar
las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede
contribuir a cubrir la posicin.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se
podrn encontrar los Recursos o talento Humano.
Por lo general, el mayor problema de las Empresas es encontrar las
mejores fuentes que le proporcionarn los recursos humanos en el
mercado de trabajo, para concentrar en ellas los esfuerzos de
Reclutamiento.
Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la
identificacin y seleccin de las fuentes que pueden ser utilizadas
para proveer Candidatos, que presenten la capacidad de atender los
requisitos de la Empresa.
Existen 2 tipos de fuentes:
1Fuentes Internas: Estas son las oportunidades que se le dan a
los aspirantes que estn dentro de la Empresa. Esta opcin significa
una gran oportunidad para que los trabajadores ocupen los puesto
vacantes y asciendan dentro de la Organizacin. Generalmente la
Empresa lo somete a concurso.
2- Fuentes Externas: Generalmente representadas por Agencias u
oficinas de colocacin, Bolsas de trabajo, etc. para reclutar personal
externo a la Empresa.
Utilizar empresas de Reclutamiento es muchos casos es ms
econmico que utilizar los medios tradicionales, adems es proceso
ms rpido ya que estas son Empresas que tienen el experiencia y
herramientas que agilizan este proceso.
SELECCIN
Tras la planificacin comienza la bsqueda, se pasa a la fase de
seleccin de personal. Una vez establecido cul es el perfil de
trabajador que busca la empresa, se comienza a buscar candidatos
dando publicidad de la vacante existente. Actualmente la forma ms
comn de hacerlo es a travs de portales especializados de empleo
en la red.
En cuanto comiencen a llegar los currculums, los tcnicos de
Recursos Humanos comenzarn la criba, descartando a aquellos cuyo
perfil no se adapte al buscado y concertando entrevistas con aquellos
candidatos que consideren que pueden ser idneos para el puesto.
Posteriormente se realizarn entrevistas personales para conocer a
los candidatos con ms profundidad y si fuera necesario, se realizarn
pruebas para comprobar que los interesados pueden realizar el

trabajo ofertado. Se proceder de esta manera hasta que se

encuentre al candidato idneo.
CONTRATACION.
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo
para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador
como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su
expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el
trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o
determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el
responsable directo y el trabajador
Generar afiliacin al IMSS.
INDUCCION.
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos,
estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe
y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador Debe conocer todo
con la empresa, en el conocimiento de la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal.

Induccin en el puesto.
Ayudas Tcnicas

CAPACITACION
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la
productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados
en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones
como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de
que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los
empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
PROMOCION Y TRANSFERENCIA DE PERSONAL
Promocin
La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin
considerable para optar a un cargo mejor dentro de la organizacin. El
ser promovido a una mejor rea de trabajo, implica una mayor

motivacin y por ende en muchas ocasiones un mayor desempeo de

las funciones de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy
productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los
canales de promocin y otros trabajadores calificados de la
organizacin encuentran bloqueadas sus oportunidades de
promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de una
empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener
abiertos los canales de promocin, la empresa puede decidir
transferir a los empleados que no puedan ser promovidos, pero que
son productivos en su nivel organizacional.
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que
las personas adquieran ms experiencias laborales, como parte de su
desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.
Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los
grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas
en su trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la
organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada
tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que
una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las
transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas
las consideran necesarias para la reorganizacin.
DESPIDO O RETIRO
Cuando concluye una relacin de trabajo generalmente hablamos de
dos supuestos: la renuncia y el despido. La renuncia es la
manifestacin por parte del trabajador en la cual da a conocer al
patrn su voluntad de dar por terminada la relacin de trabajo. En
este caso, la responsabilidad de la terminacin de la relacin laboral
recae nicamente en el trabajador.
Por ello el patrn solo paga al trabajador su sueldo y la parte
proporcional de aguinaldo y prima vacacional. No tiene la obligacin
de hacer ningn pago extra, independientemente de la antigedad
del trabajador.
Por su parte, el despido es la declaracin del patrn mediante la cual
hace saber al trabajador que se concluye la relacin de trabajo o que
prescinde de sus servicios. Si este se realiza sin causa justificada la
responsabilidad de la terminacin de la relacin laboral recae en el
patrn.
Para que el despido se considere justificado, el patrn debe entregar
al trabajador un aviso escrito en el que seale claramente la conducta
o conductas que motivan la rescisin conforme al artculo 47 de la Ley
Federal del Trabajo y la fecha o fechas en que se cometieron.

Con las reformas a la Ley Federal del Trabajo este aviso puede
entregarse personalmente al trabajador en el momento mismo del
despido o notificarle el despido en forma personal a travs de la Junta
de Conciliacin y Arbitraje competente. Esta notificacin debe
efectuarse dentro de los cinco das hbiles siguientes y debe
efectuarse en el ltimo domicilio del trabajador que el patrn tenga
registrado.
En el caso de despido justificado el trabajador tiene derecho a recibir
la parte proporcional de su quincena, prima vacacional, prima de
antigedad, parte proporcional de aguinaldo y las prestaciones a las
que tenga derecho conforme al contrato de trabajo como pueden ser
el fondo de ahorro, etctera.
La falta de aviso al trabajador personalmente o por conducto de la
Junta, por s sola determinar la separacin no justificada y, en
consecuencia, la nulidad del despido.
En el caso de un despido injustificado el trabajador podr solicitar
ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, a su eleccin, que se le
reinstale en el trabajo que desempeaba, o pedir la indemnizacin
constitucional que consiste en tres meses de salario, a razn del que
corresponda a la fecha en que se realice el pago, es decir, si
existieron aumentos en el puesto que desempeaba el trabajador la
indemnizacin debe ser conforme a ese salario.
De existir un juicio, el patrn deber probar la causa de la rescisin.
En caso contrario, el trabajador tendr derecho, adems, cualquiera
que hubiese sido la accin intentada, a que se le paguen los salarios
vencidos hasta por un perodo mximo de doce meses contados a
partir de la fecha de despido.
Al trmino de este plazo, de no haber concluido el juicio o no haberse
cumplido el laudo, se pagarn tambin al trabajador los intereses
que se generen sobre el importe de quince meses de salario, a razn
del dos por ciento mensual, capitalizable al momento del pago.
Si el trabajador opt por la reinstalacin y despus del proceso
obtiene un laudo a su favor, el patrn no tendr obligacin de
reinstalar al trabajador en los casos siguientes:
Cuando el trabajador tenga una antigedad menor de un ao.
Cuando la Junta de Conciliacin y Arbitraje determine que no es
posible el desarrollo normal de la relacin de trabajo.
Cuando se trate de trabajadores de confianza;
Cuando se trate de trabajadores al servicio domstico.
Cuando se trate de trabajadores eventuales.
En estos casos el patrn deber pagar una indemnizacin conforme al
artculo 50 de la Ley Federal del Trabajo. En caso de una relacin de
trabajo por tiempo determinado menor de un ao ser igual a la

mitad de los salarios correspondientes al tiempo que trabajo. Si el

trabajador tuvo un contrato por tiempo determinado superior a un
ao, la indemnizacin ser el salario de seis meses por el primer ao
y 20 das por cada uno de los aos siguientes.
Un inconveniente de celebrar contratos por tiempo determinado es
que las indemnizaciones por despido injustificado son mayores que si
se contrata por tiempo indeterminado.
De tratarse de una relacin de trabajo por tiempo indeterminado el
patrn tendr que indemnizar al trabajador con la cantidad de 20 das
de salario por cada ao de servicio prestado.
Adems de estas indemnizaciones, el patrn deber entregar en
ambos casos el importe de tres meses de salario y el pago de los
salarios vencidos desde la fecha del despido hasta un mximo de un
ao ms los intereses correspondientes, as como prima vacacional,
prima de antigedad, aguinaldo, etctera.
El patrn generalmente opta por evadir un proceso legal por lo que
generalmente paga la indemnizacin constitucional, es decir, tres
meses de salario. O en casos extremos calcula la indemnizacin que
correspondera en caso de reinstalacin y ofrece una parte de la
misma como finiquito.
La prescripcin para ejercer las acciones derivadas del despido no
comenzar a correr sino hasta que el trabajador reciba personalmente
el aviso de rescisin.
Cabe destacar que el trabajador tambin puede demandar la
rescisin de la relacin de trabajo y tiene derecho a una
indemnizacin en trminos del artculo 50.
NOMINA Y COMPENSACIONES
NOMINA
En una empresa, la nmina es la suma de todos los registros
financieros de los sueldos de los empleados, incluyendo los salarios,
las bonificaciones y las deducciones. En la contabilidad, la nmina se
refiere a la cantidad pagada a los empleados por los servicios que
prestaron durante un cierto perodo de tiempo. Nmina juega un
papel importante en una sociedad por varias razones.
Desde un punto de vista contable, la nmina es crucial porque los
impuestos sobre la nmina y la propia nmina, afectan
considerablemente el ingreso neto de la mayora de las empresas, y
estn sujetos a las leyes y reglamentos (por ejemplo, en la nmina en
EE.UU. est sujeta a las regulaciones federales y estatales). Partiendo
de la tica desde el punto de vista empresarial, es fundamental que

los empleados respondan con cuestionamientos a errores en la

nmina e irregularidades. La buena moral de los empleados requiere
una nmina a pagar a tiempo y con precisin. La misin principal del
departamento que se ocupa de la liquidacin de la nmina, es
asegurar que a todos los empleados se les pague puntualmente y en
forma, con las retenciones y deducciones correctas, asegurando que
las retenciones y deducciones sean remitidas en tiempo y forma. Esto
incluye el pago puntual de sueldos, retenciones de impuestos, y
deducciones.
COMPENSACIONES
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos:
salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor,
planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones,
etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin
que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que
permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de
seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen
en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin
o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su
"inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est
originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las
personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello
que no se habla de un salario o compensacin propia de cada
empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir la existencia
de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados
globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero
porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los
resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad
de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin
puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el
escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente
puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a
dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del
empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la
organizacin.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la

compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa
constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer
su funcin es: Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las
necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte
una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est
insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el
puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

ANALISIS, DESCRIPCION Y VALUACION DE PUESTOS

1. Definicin e importancia
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes
y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el
ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de
puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se
determinan las tareas que componen el puesto, as como los
conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder
desempear dichas tareas.
Objetivo del anlisis de puestos
Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en
grupos homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y
propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son
necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal
manera, que si no se observan esos resultados asignados de la
investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.
2. Estructura del anlisis de puestos
En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en
cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes
factores de especificaciones:

Instruccin bsica
Experiencia bsica
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

2. Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de
esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como
con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear
el cargo adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria
3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto
(adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del
trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o
equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin confidencial, etc.
Sus responsabilidades incluyen:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial
4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:
Ambiente de trabajo
Riesgos
APLICACIN DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS
La informacin sobre los diversos puestos de una compaa puede
emplearse en tres formas principales: para la descripcin de puestos,
para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles
de desempeo necesarios para una funcin determinada.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes,
las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compaa; incluso si se trata de
puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas
relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura
general para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos bsicos. Una descripcin de puestos puede incluir informacin

como el cdigo que se haya asignado al puesto en el caso de
organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el cdigo
es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto est
sindicalizado o no, y el nmero de personas que lo desempean.
Fecha. Dato esencial para determinar si la descripcin se encuentra
actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto. Informacin
especialmente til para que el departamento de personal verifique la
calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a
sus analistas.
Localizacin. Incluye el departamento, divisin, turno, etctera, en
que se ubica el puesto.
Jerarqua. Aclara las incgnitas que pudieran presentarse cuando sea
necesario establecer niveles de compensacin.
Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y
est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales. Es importante saber si un puesto est
sometido al rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir
cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etctera.
En no pocos casos ser necesario consultar la legislacin
correspondiente.
Resumen del puesto. Despus de la seccin de identificacin, suele
continuar-se con un resumen de las actividades que se deben
desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas
y objetivas. La figura 4 (La figura 4 muestra de una hoja de
especificaciones de puesto. Esta hoja est al final del apunte)
proporciona un ejemplo de estas descripciones. Ntese que cada
responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y
se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo. No slo las condiciones fsicas del entorno en
que debe desempearse la labor (el electricista del puesto X debe
operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables
secundarios) sino tambin las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.
Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos
influyen Las tres fases de la mucho en las decisiones sobre personal,
es preciso verificar su precisin (vase la informacin sobre figura 5).

Esa verificacin la pueden efectuar el supervisor del analista, cl

gerente anlisis de puestos de departamento en que se ubica el
puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de
puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define
qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se
hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempea el puesto.
Aunque esta definicin puede hacerse bastante ntida y clara, no es
frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin;
por el contrario, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. La
figura 6 proporciona una muestra dc una descripcin de puesto en la
que tambin se incluyen especificaciones.
Niveles de desempeo
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo
del puesto, que suman dos propsitos: ofrecer a los empleados
pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un
Instrumento imparcial de medicin dc resultados. Los empleados se
benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando
advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas qu lograr,
un empleado.

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como
propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro
de la empresa.
La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto
de tcnicas especiales, para determinar el valor individual de un
puesto dentro de una empresa con relacin a los dems puestos de la
misma.
OBJETIVOS.

- Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena

administracin de sueldos y salarios
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y
control sobre los costos de fuerza y trabajo
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o
con otras autoridades
- Reducir quejas y rotacin de personal
- Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los
trabajadores mejorando la moral y las relaciones
- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.
POLITICAS EMPRESARIALES SOBRE SUELDOS Y SALARIOS.
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica
comn limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten
entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos
con ttulo idntico pero diferentes entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a
comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista
el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la
informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para
la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la
tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello
conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la
determinacin del nivel de percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de
pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de
pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

LA CALIFICACION DE MERITOS
La calificacin de mrito se refiere a una serie de factores o
caractersticas que apuntan directamente hacia la calidad del
desempeo de un puesto. Estos factores pueden ser: criterio,
iniciativa, precisin, cantidad, calidad de trabajo, responsabilidad,
entusiasmo, conocimientos, sentido de colaboracin. Esta tcnica
est enfocada a la persona que ejecuta esta actividad.
DEFINICIN.

Las denominaciones que se encuentran con mayor frecuencia son:

Calificacin de actuacin, apreciacin del empleado, evaluacin de la
actuacin, medicin del desempeo, calificacin del desempeo, etc.
FINALIDADES.
Desde el punto de vista administrativo:
Esla seleccin de personal adecuado para tipos especficos de puesto,
tomando como referencia las caractersticas individuales de aptitud,
habilidad, inters, cooperacin, etc.
SISTEMAS Y TCNICAS.
Se clasifican desde el punto de vista de la posicin que guardan los
avaluadores con respecto a la de los evaluados en dos sistemas:
a) Vertical
b) horizontal
Sistema vertical: Este sistema se caracteriza en que, el que califica y
el que es calificado, ocupan diferentes niveles dentro de la escala
jerrquica de la organizacin, consta de 2 variantes:
a) Descendente: el empleado recibe la calificacin de su jefe o jefes
inmediatos.
b) Ascendente: en esta variante los subordinados califican a su
superior inmediato
Sistema horizontal
En este sistema el procedimiento consiste en que cada individuo es
calificado por sus compaeros de labores, es decir que el calificador y
el calificado se encuentran en el mismo nivel organizacional.
Se clasifican estos sistemas de acuerdo con su estructuracin:
Sistemas de comparacin:
Alineamiento: Consiste en ordenar a los trabajadores del grupo que se
calificar, de mayor a menor importancia, de acuerdo a su
desempeo o puesto, y con caractersticas bien definidas.
Distribucin forzada: Este tipo de mtodo se basa en el principio de la
curva normal de Gauss.
Sistema de escalas: En este sistema el trabajador es calificado
mediante una "escala".
Existen 2 tipos de escalas:
Escala continua: ES aquella que no tiene divisiones, de tal forma que
el paso de un grado de la cualidad se hace de un modo insensible.
Escala discontinua: Son aquellas que tienen divisiones verticales con
el propsito de formar grados definidos dentro de la caracterstica
que se est observando por lo mismo de un grado al siguiente
demarca una intensidad diferente ya que cada grado tiene una
definicin especfica.

Sistema de listas verticales o checables:

Mediante este sistema se pretende eliminar la subjetividad que la
preferencia o rechazo hacia los empleados pueda provocar. Hay dos
clases de listas checables; las ponderadas y la de preferencia.
CALIFICACIN DE MRITOS POR GRADOS Y PUNTOS: La calificacin
tcnica de mritos se ayuda de todos aquellos medios que permiten
valorizar separadamente, para un perodo preciso y con la mayor
objetividad y facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades
personales del trabajador que influyen en sus labores.
ELEMENTOS DE CLASIFICACIN DE MRITOS POR GRADOS Y PUNTOS.
1.-Las caractersticas y los grados.
2.- Las definiciones.
3.- Los grados.
4.- Los puntos.
5.- La agrupacin de puestos.
a) grupo A
b) Grupo B
c) Grupo C
d) Grupo D
6.- La escala de calificacin
7.- Calificacin personal de mritos.
MODELO DE ESCALA DE CARACTERSTICAS GRADO Y PUNTOS.
El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora de los mtodos
vea entre 5 y 15.
Las caractersticas pueden dividirse en objetivas y subjetivas.
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene
como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad
fisica de los trabajadores por medio del dictado de normas
encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el
trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten , dentro
de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.
La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de
conocimientos cientficos y tecnolgicos destinados a localizar,
evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a
que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo
de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la
seguridad y la higiene son instrumentos de prevencin de los riesgos
y deben considerarse sinnimos por poseer la misma naturaleza y
finalidad.

Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se

establece la necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad y el
adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los centros
de trabajo, a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se
puedan localizar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales.
IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
Con frecuencia las personas que actan en el campo de la prevencin
de los riesgos en el trabajo, se desalientan porque no encuentran el
eco necesario a sus esfuerzos muchas veces es preciso poner el
incentivo de una mayor produccin para que se adopten medidas de
seguridad en los centros de trabajo, como si los mandatos de la ley
fuesen malas reglas de cortesa industrial y no de necesidades para
proteger la mayor riqueza de Mxico, que son sus trabajadores
Ciertamente es necesario estimular y recetar con los recursos de la
administracin para que se implanten los ms eficientes medios de
produccin en el trabajo pero hay que pensar, al mismo tiempo, que
una administracin laboral verdaderamente responsable, tiene la
obligacin de tomar, en primer trmino, las medidas necesarias para
garantizar la seguridad de los trabajadores.
En esencia, el aspecto central de la seguridad e higiene del trabajo
reside en la proteccin de la vida y la salud del trabajador, el
ambiente de la familia y el desarrollo de la comunidad.
Solo en segundo trmino, si bien muy importantes por sus
repercusiones econmicas y sociales, debemos colocar las
consideraciones sobre prdidas materiales y quebrantos en la
produccin, inevitablemente que acarrean tambin los accidentes y la
insalubridad en el trabajo.
Estas prdidas econmicas son cuantiosas y perjudican no solo al
empresario directamente afectado, si no que repercuten sobre el
crecimiento de la vida productiva del pas.
De ah que la prevencin en el trabajo interese a la colectividad ya
que toda la sociedad ve mermada su capacidad econmica y padece
indirectamente las consecuencias de la inseguridad industrial.
El acelerado crecimiento econmico de Mxico ha llevado a la
industria a una constante y ms frecuente necesidad de
modernizacin de equipos y procedimientos tecnolgicos. Pero, a su
vez, esta mayor complejidad industrial trae como consecuencia varios
riesgos para los trabajadores, que aumentan la probabilidad de
contingencias que pueden causar lamentables y hasta irreparables
daos al obrero, a su familia, a la empresa y a la comunidad.

Todo esto indica que, no obstante las prevenciones de la ley se

requiere un fuerte impulso y una accin coordinada para desarrollar la
seguridad e higiene industrial en Mxico. La promocin de polticas
preventivas, sobre todo, permitir superar los riesgos de las nuevas
condiciones de la industria mexicana y mejorar en general las
condiciones de todas clases que se dan en los ambientes de trabajo.
CAMPO DE ACCION DE LA HIGIENE Y LA SEGURIDAD INDUSTRIAL.
La salud en el trabajo utiliza los mtodos y procedimientos de las
ciencias y disciplinas en las cuales se apoya para cumplir con sus
objetivos.
La higiene y Seguridad Industrial, trata sobre los procedimientos para
identificar, evaluar y controlar los agentes nocivos y factores de
riesgo, presentes en el medio ambiente laboral y que, bajo ciertas
circunstancias, son capaces de alterar la integridad fsica y/o psquica
del ser humano; y ya que estos procedimientos son reglamentados
legalmente y considerando que la ley protege al trabajador desde su
hogar para trasladarse a su centro de trabajo su accin recae en la
vida cotidiana del trabajador, pues tambin existen riesgos tanto en
el hogar como en todos los servicios pblico. As, hace uso de:
--La medicina del Trabajo, disciplina afn, cuya principal funcin es la
de vigilar la salud de los trabajadores, valindose de elementos
clnicos y Epidemiolgicos.
- La Ergonoma, que se dedica a procurar la implementacin de
lugares de trabajo, diseadas de tal manera que se adapten a las
caractersticas anatmicas, fisiolgicas y psicolgicas de las personas
que laboren en ese sitio.
-- La Psicologa Laboral, que se ocupa de lograr una optima
adaptacin del hombre a su puesto de trabajo y a s mismo la de
estudiar las demandas psicolgicas y cargas mentales que el trabajo
produce al trabajador.
-- La Ingeniera, La Arquitectura, La Fsica, La Qumica, La Biologa, La
Medicina, La Psicologa, que estudian los efectos negativos del trabajo
sobre las personas y la forma de evitarlos; tiene que ampliar su
campo de accin con un tratamiento ergonmico, del estudio del
trabajo, de forma que no solo se intervenga para corregir situaciones
peligrosas, sino que adems, se estudien nuevos mtodos de trabajo
que favorezcan el desarrollo integral de los trabajadores en general.
- La Psicologa, que se encarga de prevenir los daos a la salud
causados por tareas montonas y repetitivas, y por la propia
organizacin del trabajo cuando sta no toma en cuenta al trabajador
como humano que es.

- La Administracin del trabajo, disciplina clave para el buen

funcionamiento de cualquier centro de trabajo, ya que son su
responsabilidad las polticas generales y la organizacin del trabajo.
Resumiendo, se puede decir que el campo de accin comprende entre
otros, mbitos como: las condiciones materiales del ejercicio del
trabajo, esfuerzo, fatiga, temperatura, ventilacin, presencia de
agentes contaminantes, el inters de la propia tarea, monotona el
carcter competitivo de la tarea, las estimulaciones, la tensin y
cargas mentales, las oportunidades de aprender algo nuevo y adquirir
una calificacin mayor, ser promocionado, duracin de la jornada;
grado de exposicin a los agentes contaminantes, el rolar turnos,
grado de flexibilidad y carcter de los supervisores y todo lo que se
pueda concebir que corresponda al ambiente laboral.
ADMINISTRACION DE NOMINAS, SUELDOS Y SALARIOS,
PRESTACIONES Y CONTRATOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES
DE TRABAJO.
CONCEPTOS BASICOS
Salario. Es la ganancia, se cual fuere su denominacin o mtodo de
clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo
o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un
trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el
trabajo que este ltimo haya efectuado o deba efectuar o por
servicios que haya prestado o debe prestar. Se integra por los pagos
en efectivo, por una cuota diaria, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador
por su trabajo.
Sueldo. Es la retribucin que recibe el empleado de confianza. La
diferencia est principalmente cuando se elabora y paga la nmina de
personal de confianza, se habla de "sueldos" y cuando se elabora y
paga la nomina de personal sindicalizado, se habla de "salarios. Se
deduce claramente, que la nica diferencia es de carcter social, o
sea que estos trminos sealan diferencias sociales.
Honorarios. Es la retribucin debida a un profesionista independiente
por concepto de un trabajo concreto realizado.
Comisin. Es la cantidad pagada a una persona o institucin por llevar
a cabo un negocio como agente de otra persona calculada como un
porcentaje sobre el valor de la operacin..

IMPORTANCIA.

La remuneracin es muy importante para los empleados individuales,

porque es una medida de su valor para ellos mismos, para los
compaeros de trabajo, para las familias y para la sociedad. As el
nivel absoluto de ingreso de los empleados determina su nivel de
vida, y su ingreso relativo determina la condicin, prestigio y vala.
Los sueldos y salarios estn directamente relacionados con la
productividad total de la organizacin, y significa la contribucin de
cada uno de los trabajadores en la realizacin de los objetivos. Con
este punto de vista, es fcil entender que una remuneracin
adecuada y justa, propsito de la administracin de sueldos y
salarios, es un motivante para lograr un clima organizacional
adecuado.
En la actualidad es necesario realizar un anlisis sistemtico para
establecer un sistema de remuneracin adecuado que tomo en
cuenta los siguientes cuatro elementos:
Salario mnimo.- Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. Debe
ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de
familia en el orden material, social y cultural y para proveer la
educacin obligatoria de los hijos. Se puede establecer por zonas
econmicas, ramas de la industria o profesiones.
Salario del puesto.- La remuneracin justa a un trabajador de acuerdo
a los requerimientos de trabajo y a la relacin que guarda con el resto
de la organizacin.
El pago del mrito al trabajador en su puesto. Es la remuneracin
justa de acuerdo al esfuerzo y empeo personal con que trabaja el
individuo en sus labores.
El pago a la productividad o eficacia. Es la remuneracin por el
rendimiento y eficacia del trabajador de acuerdo a la cantidad,
calidad y tiempo que emplea en hacer una unidad determinada de
trabajo.

CLASIFICACION DEL $ALARIO

Uno de los objetivos de cualquier sistema de remuneracin, debe ser
el asegurarse que cada empleado reciba un pago equitativo en
trminos de su propio esfuerzo y resultados, y en comparacin con
otros trabajadores.
En nuestro medio se puede llegar a una clasificacin del salario, de la
manera siguiente:

a) Por el medio empleado para el pago.- Por este medio, el salario

puede dividirse de la siguiente manera:
En moneda. Es el salario pagado en moneda de uso corriente, que
todo trabajador recibe.
En especie.- Es el que se paga en especia, es decir, con comida,
habitacin, bienes, servicios, etc.
Pago mixto.- Es el que se paga al trabajador, parte en moneda y
parte en especia.
b) Por su capacidad adquisitiva. De acuerdo a la capacidad
adquisitiva, el salario puede ser de la siguiente manera:
Nominal.- Es la cantidad de unidades monetarias que recibe el
trabajador a cambio de sus servicios.
Real.- Es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede
adquirir con el salario total que recibe.
As tenemos que, mientras el salario normal se incrementa, el salario
real puede tambin aumentar o disminuir, observndose una
constante fluctuacin en el poder adquisitivo del salario.
c) Por sus lmites. De acuerdo a este aspecto, el salario puede ser de
la manera siguiente:
Mnimo.- Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador, por sus
servicios prestados.
Mximo.- Es la cantidad mayor que le permite a la empresa, una
produccin costeable.
d) Por la forma de pago. Con base en este tipo de clasificacin, el
salario puede fijarse de la siguiente manera:
Por unidad de tiempo.- Es el salario que se fija, tomando en cuenta
slo la jornada ordinaria de trabajo independientemente de que se fije
por da, por semana, por mes u otra forma.
Por unidad de obra.- Tambin se le denomina a "destajo", es el salario
que recibe el trabajador computado con base al nmero de unidades
producidas.
RELACIONES DE LOS TRABAJADORES Y LOS SINDICATOS.
La constitucin reconoce el derecho de libertad sindical como uno de
los derechos fundamentales de los espaoles.
Esta libertad sindical comprende:
el derecho a fundar sindicatos

el derecho a afiliarse al sindicato elegido

e derecho de los afiliados a elegir libremente a sus representante
el derecho de los sindicatos a crear confederaciones, organizaciones
sindicales internacionales o afiliarse a estas.
el derecho a ejercer la actividad sindical sin ser sancionado por ello
El derecho constitucional a la libertad sindical est anotando lo
siguiente:
El libre ejercicio de la actividad sindical que comprende: el derecho a
la negociacin colectiva, el derecho a la huelga , el planteamiento de
conflictos, la posibilidad de constituir secciones sindicales dentro de la
empresa, la presentacin de candidaturas para la eleccin a
delegados de personal.
La pluralidad sindical, es decir la posibilidad que existan varios
sindicatos, sin que pueda imponerse un sindicato nico.
Un sindicato es una entidad con personalidad jurdica (asociacin) de
carcter institucional (para satisfacer las necesidades de la sociedad),
sin animo de lucro, con funcionamiento autnomo, que agrupa a
trabajadores por cuenta ajena, funcionarios, trabajadores por cuenta
propia, asalariados, parados y jubilados con objeto de potenciar el
progreso econmico y social de sus miembros, capaz de tener
derechos y obligaciones independientes de los sus miembros.
Sujetos del derecho de sindicacin
Todos los trabajadores tienen derecho a sindicarse libremente para la
promocin y defensa de sus intereses econmicos y sociales; tanto
las personas ligadas a un empresario por una relacin laboral, como
tambin los funcionarios del servicio de las administraciones pblicas
y como no los extranjeros que se encuentran legalmente en Espaa.
No sujetos del derecho a sindicarse:
los miembros de las fuerzas armadas y de los institutos armados de
carcter militar(guardia civil)
los jueces, magistrados y fiscales, que sin embargo pueden constituir
asociaciones para la defensa de sus intereses.
Los autnomos que no tengan empleados a su servicio, los
desempleados que hayan cesado en su actividad por incapacidad o
los jubilados, pueden afiliarse a sindicatos ya constituidos, pero no
pueden formar ellos otros especficos

Constitucin de sindicatos:
Para que los sindicatos consigan personalidad jurdica (sean sujetos
de derechos y obligaciones) y tengan plena capacidad de obrar
debern depositar por medio de los promotores, los estatutos en la
oficina pblica constituida al efecto.
La representacin de los trabajadores
Los trabajadores necesitan contar como colectivo con unos
representantes de comunicacin con los patrones, mediante los
cuales puedan transmitir sus inquietudes y necesidades como grupo,
recoger la informacin y demandas de la empresa controlar su
actuacin en e mbito social y colaborar en la gestin de cuestiones
laborales, como el absentismo o los sistemas de organizacin de
trabajo o la gestin de las obras sociales.
Por este motivo es fundamental la existencia de representantes de los
trabajadores que ejerzan el papel de mediadores con la empresa:
- Los delegados de personal:
Desarrollan su actividad en empresas o centros de trabajo pequeos
Las empresas o centros de trabajo que tengan ms de 10
trabajadores y menos de 50 contaran con uno o tres delegados de
personal que representaran a sus miembros, actuando por decisin
mayoritaria, sin que un solo delegado sea capaz de obligar con su
accin independiente de los dems.
En las empresas que tengan de 6 a 10 trabajadores puede haber un
delegado de personal si as lo deciden stos por mayora.
2. - Los comits de empresa
Desarrollan su actividad e centros medianos y grandes
Es el rgano de representacin y participacin del conjunto de los
trabajadores de una empresa o centro de trabajo, que defiende sus
intereses , acta de forma colegiada y se constituya en los centros
con 50 trabajadores o ms.
El nr. de miembros que forman un comit de empresa es proporcional
a la cantidad de empleados, este nmero aumentando a medida que
lo hace el nr de trabajadores representados en el.
Funcionamiento del comit de empresa

Se elegir de entre sus miembros a un presidente y un secretario,

elaborndose los propios reglamentos de actuacin sin contravenir la
ley.
Los comits debern reunirse al menos cada 2 meses y su actividad
se centrar en las amplias funciones que les otorga la legislacin
laboral.
El comit tiene la capacidad para ejercer acciones administrativas o
judiciales con todo relacionado al mbito de sus competencias por
decisin mayoritaria de sus miembros.

FINANZAS
LA ADMINISTRACION FINANCIERA.
1.- Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin
que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza
de cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que
desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El
Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una
organizacin.
2.- La Administracin financiera es el rea de la Administracin que
cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin
Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que
la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros
sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.
Meta de la administracin Financiera
La mayor parte de las decisiones empresariales se miden en trminos
financieros.
La importancia de la funcin administrativa financiera depende del
tamao de la empresa, en compaas pequeas, la funcin financiera
la desempea el departamento de contabilidad. Al crecer una
empresa es necesario un departamento separado ligado al presidente
de la compaa (o director general) por medio de un vicepresidente
de finanzas,conocido como gerente financiero . El tesorero y el
contralor se reportan al vicepresidente de finanzas.
El tesorero coordina las actividades financieras, tales como:
planeacin financiera y percepcin de fondos, administracin del
efectivo,desembolsos de capital,manejo de crditos y administracin
de la cartera de inversiones.
El contralor se ocupa de actividades contables, administracin fiscal,
procesamiento de datos as como la contabilidad financiera y de

costos. La funcin administrativa financiera est muy ligada con la

economa y la contadura.
La importancia de la funcin financiera depende en gran parte del
tamao de la empresa. En empresas pequeas la funcin financiera la
lleva a cabo normalmente el departamento de contabilidad, a medida
que la empresa crece la importancia de la funcin financiera da por
resultado normalmente la creacin de un departamento financiero
separado; una unidad autnoma vinculada directamente al presidente
de la compaa, a travs de un administrador financiero. La
administracin financiera actual se contempla como una forma de la
economa aplicada que hace nfasis a conceptos tericos tomando
tambin informacin de la contabilidad.
El conocimiento de la economa es necesario para entender tanto el
ambiente financiero como la teora de decisiones que son la razn
fundamental de la administracin financiera. La funcin financiera es
necesaria para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia
Para muchos la funcin financiera y contable de un negocio es
virtualmente la misma.
Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario
financiero de una empresa difieren de las del contador en que este
ltimo presta la mayor parte de su atencin a la compilacin y
presentacin de datos financieros, el funcionario financiero evala los
informes del contador, produce datos adicionales y toma decisiones
basado en su anlisis.
El contador de la empresa suministra datos de fcil presentacin en
relacin con las operaciones de la empresa en el pasado, presente y
el futuro. El administrador financiero utiliza estos datos en la forma en
que se le presentan o despus de haber hecho ciertos ajustes y
modificaciones como un insumo importante en el proceso de la toma
de decisiones financieras. Esto no implica que el contador nunca tome
decisiones o que el administrador financiero nunca recoja
informacin.
Focalizacin de la Administracin Financiera
El Administrador interacta con otros Administradores para que la
empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear
planes financieros para que la empresa obtenga los recursos
financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo
expandir todas sus actividades.
Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para
realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones
de mquinas y equipos, pago de salarios entre otros.

Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en

operaciones como: inversiones en el mercado de capitales,
adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.

Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los

mercados de la empresa.
La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de
manera eficiente.
Y por ltimo la meta de un Administrador Financiero consiste en
planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la
organizacin
reas de trabajo donde la Administracin Financiera influye
Produccin
Mercadeo
Personal
Finanzas
PRESUPUESTOS DE LA ORGANIZACIN Y SU CONTROL.
Los presupuestos constituyen modelos cuantitativos de Planificacin.
La presupuestacin es el proceso de preparar presupuestos y requiere
el uso de pronsticos, adems de conocer el origen de los costos de
las actividades y la capacidad para integrar las actividades de la
organizacin.
La planificacin presupuestaria o planificacin tctica de corto plazo,
es el proceso de preparar planes detallados de corto plazo
(usualmente un ao) para las funciones, actividades y departamentos
de la organizacin. Cuando los planes se convierten en cifras
monetarias, se convierten en presupuestos. El proceso de
planificacin presupuestaria va llevando a la organizacin al
cumplimiento de su misin.
El presupuesto es una herramienta gerencial que se utiliza tanto para
la planificacin como para el control. La planificacin presupuestaria y
el control presupuestario constituyen el ciclo fundamental de la
gestin de empresas. Al iniciar el periodo, el presupuesto es un plan o
estndar; al final del perodo sirve como un instrumento de control
para ayudar a la gerencia a medir su desempeo frente al plan, de tal
manera que el desempeo futuro pueda mejorarse.
La planificacin y el control presupuestario pueden producir grandes
beneficios a la organizacin, pero para ello es muy importante que se
cumplan ciertos requisitos:

 Involucracin y apoyo de la alta gerencia

Clara definicin de los objetivos de largo plazo, en los cuales
deber enmarcarse el presupuesto
Una estructura organizativa realista, con responsabilidades
claramente definidas
Involucracin de los gerentes en todos los aspectos del proceso
presupuestario
Un sistema apropiado de contabilidad e informacin
Revisiones regulares de la ejecucin presupuestaria
Los presupuestos deben administrarse de una manera flexible.
Los cambios en el entorno, y en los planes pueden generar
cambios en los presupuestos. Una rgida sujeccin a los
presupuestos no es la manera de administrar moderna,
caracterizada por la rpida sucesin de cambios en el entorno.
Adems, si un presupuesto es rgido se convierte en una
decisin, y deja de ser un plan.
La planificacin es una de las funciones principales de la
Administracin. Se vuelve mucho ms importante en tiempos
econmicamente difciles
TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El
orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del
usuario.
SEGN SU FLEXIBILIDAD
RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez
alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural,
poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
FLEXIBLES O VARIABLES
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados
al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos,
gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
A CORTO PLAZO

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de

operaciones de un ao.
A LARGO PLAZO
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las
grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte
de planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por
normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de
cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como
generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la
inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura
mutua de los mercados internacionales.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
DE OPERACIN O ECONMICOS
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo
siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en
un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran
incluirse:
Ventas.
Produccin.
Compras.
Uso de Materiales.
Mano de Obra.
Gastos Operacionales.
FINANCIEROS
Incluye l clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el
de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de
erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas
de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin.
Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de
fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por
la congelacin de deudas, amortizacin u otros.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes
inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones
particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin
de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar

alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos

requeridos y su disponibilidad de tiempo.
SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que
requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda
pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los
estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del
gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin
de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la
banca internacional.
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PBLICO
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de
las actividades empresariales.

CONTROL DE CREDITOS Y COBRANZAS.

Es indispensable manejar bajo control el archivo permanente de los
clientes que permitan identificarlos con facilidad, adems de
clasificarlos de acuerdo a un procedimiento mecanizado para tal
efecto.
Para ello es necesario mantener una informacin clasificada en:
Solicitud de crdito
Informe de verificacin
Hoja record del cliente
Copia de las cartas de cobranza
Documentos de tramite comercial
Contrato y garantas
Extracto de estados financieros, etc.
FLUJO DE INFORMACION

Tambin es una informacin muy importante, el dar trmite a la

correspondencia de entrada y salida del departamento que tenga con
la marcha normal de los procedimientos de crditos y cobros.
ROL DE EJECUTIVO DE CREDITOS Y COBRANZAS
Este rol depende de muchos factores, adems de su personalidad
habilidades,
y
experiencia.
El Jefe de Crditos y Cobranzas debe ser una persona bien entrenada,
educada y adaptada para tratar con el personal de su propio
departamento, los jefes de otras reas, la gerencia y los clientes.
Cuando el Gerente de crdito y cobros, labore en una empresa
grande, puede que su rol se restrinja nicamente al rea que le
compete, dado que existe personal suficiente para los otros
departamentos. Sin embargo puede darse el caso contrario; que sea
requerido para formar parte de distintos comits porque su opinin es
de gran valor para la toma de decisiones en la empresa.
En cualquier caso, es importante designar a la persona idnea de
acuerdo a ciertos requisitos personales, profesionales y gerenciales.
Debe poseer algunas caractersticas que garanticen resultados
positivos en la empresa.
Las calificaciones que normalmente se exigen al ejecutivo que estn
dentro del rol sealado, son los siguientes:
Calificaciones Personales
a) Justicia: Una de las grandes cualidades personales del Jefe de
Crditos y Cobros en su sentido amplio, desapasionado e imparcial de
la justicia (Objetividad).
b) Iniciativa: Si bien el sentido de justicia es vital para el xito de su
gestin, la iniciativa forma parte importante, pues le permitir ser
reconocido por la gerencia y ampliar sus expectativas de la empresa (
Sugerencias,
Innovacin,
Creatividad
para
el
Cambio).
c) Perseverancia: El ejecutivo de Crditos y Cobros no solo debe
tomar decisiones, sino tambin perseverar en ellas hasta el final. Si
vacila o duda frente a las presiones propias de su labor, no estar
contribuyendo con los objetivos de la empresa y especialmente a
centrar y hacer efectiva su labor.
d) Tacto: Para lograr el crecimiento de las ventas al crdito y
recuperar el dinero producto de estas ventas, el ejecutivo deber
hacer gala de un refinado tacto para responder a las exigencias de su
trabajo y de la labor que representa su personal asignado para
cumplir a cabalidad con sus funciones.

c) Liderazgo: El Ejecutivo de crditos es un lder ya que debe ser

capaz de motivar a los miembros de su departamento para trabajar
eficiente y coordinadamente. Debe ser competente, exigente, y
mostrar un entusiasmo permanente y efectivo durante su gestin.
Esto ayudar significativamente a mantener la unidad de grupo y a la
eficacia de su labro en el tiempo.
Calificaciones Profesionales
Para actuar con eficacia, el Ejecutivo de Crditos y Cobros debe
poseer conocimiento y habilidades especiales en las siguientes reas:
1. Contabilidad General
2. Anlisis de Estados Financieros
3. Legislacin Comercial
4. Tcnicas de Crditos y Cobros
5. Gestin Empresarial
6. Psicologa
7. Marketing
8. Relaciones Publicas
En cierto grado, su conocimiento y habilidades sealadas depender
ms de su experiencia que una formacin profesional o tcnica que
exija fundamentalmente un cierto grado de especializacin.
11.2.
MANUAL
DE
ORGANIZACIN,
POLTICAS
Y
PROCEDIMIENTOS
La necesidad de un manual de Crditos y Cobranzas tiene que ser
mayor en aquellas empresas donde las operaciones de crdito son
ms completas y es preciso asegurar la observacin de las polticas y
procedimientos.
El manual de Crditos es particularmente valioso como una gua de
gestin. Es una referencia para el control de las acciones y decisiones
que tienen lugar en el Departamento de Crditos y Cobranzas. Es
indiscutible su importancia tanto para la gran empresa como la
mediana y pequea. Ello se debe a que el Manual debe contener
todas las reglas normas y procedimientos necesarios para dar
consistencia a las operaciones de cada da
El ejecutivo responsable del departamento de Crditos y Cobros es la
persona idnea para visualizar los objetivos del Manual y todos los
usos posibles que puedan drsele. En algunas empresas comerciales
la informacin para el Manual es obtenida por departamentos
especiales de Racionalizacin (Organizacin y Mtodos) y que son
responsables por su redaccin y publicacin.
Ya sea que el manual se redacte en el departamento de Crditos y
Cobranzas o fuera de l, es importante que el personal de las dems

reas involucradas tenga la oportunidad de intervenir en la redaccin

y aprobacin de aquellos aspectos que ataen a sus reas.
a) Formato de Manual de Crditos y Cobros: El Manual puede ser
elaborado separadamente o como parte del manual general de la
empresa.
Se recomienda no utilizar el sistema de encuadernacin para armar el
Manual. El sistema de hojas sueltas para archivarlas en pioner
permite reemplazar las hojas con informacin actualizada, siendo su
manejo mas recomendable sin olvidarse que el empleo de las
computadoras pueden aplicarse con el diseo de plantillas y de
intercambio de informacin de manera rpida y eficiente.
b) Mantenimiento del Manual: Para cumplir su objetivo la informacin
contenida en el manual debe ser mantenida al da. Los responsables
del mantenimiento del Manual deben estar alertas respecto a los
cambios que puedan afectar al sistema y procedimientos de los
crditos y cobros, tanto dentro como fuera de la empresa (Entorno
Social, Econmico o Legal).
c) Contenido del Manual: El contenido depender del tipo de actividad
del negocio, y del sistema de crditos adoptado. En funcin a ello se
determinaran los puntos que es necesario incluir o excluir en el
manual a confeccionarse.
Veamos a continuacin el modelo de estructura tpica de un Manual
de Crditos y Cobros.
Manual de Crditos y Cobranzas
1. Presentacin
2. Polticas de Crditos y Cobranzas
3. Estructura orgnica del Departamento de Crditos y Cobranzas
4. Aprobacin de la lneas de Crdito
5. Garantas y Fianzas
6. Ampliacin de las lneas de Crdito
7. Procedimientos de Cobranza y Control
8. Castigos de cuentas incobrables
9. Sistemas de informacin
10.
Apndice: Directivas y formulario usados en el
Departamento as como disposiciones legales vigentes.
11.
EL COMIT DE CRDITOS Y COBRANZAS
Este comit est conformado en primera instancia por el Ejecutivo de
Crditos y Cobranzas, la Gerencia, Comercializacin, Finanzas,
Produccin, etc.
No es indispensable que el comit requiera de todos los jefes de

mandos
intermedios
para
conformarla.
Esto
depender
fundamentalmente de la clase de empresa y especialmente de la
magnitud de sus operaciones.
Sus principales funciones son:
1. Aprobar las polticas de crditos y cobranzas planeadas y
definidas por el departamento correspondiente.
2. Aprobar el otorgamiento de crditos cuyos montos superen el
limite establecidos por las polticas de crdito.
3. Evaluar tomar medidas correctivas sobre la gestin de crditos
y cobranzas.
4. Aprobar el programa de inversin y financiamiento requerido
por el Departamento de Crditos y Cobranzas.
La implementacin de este Comit tiene un significado importante
par al Gestin eficaz del Departamento de Crditos y Cobranzas, dado
que evala en forma peridica la eficiencia y efectividad de dicho
departamento. Su instauracin permite, a la vez, interrelacionar las
reas o departamentos involucrados en el cumplimiento de las metas
y objetivos trazados por la empresa, por lo tanto, debe efectuarse en
forma peridica y permanente.
EL CREDITO Y LA SOLVENCIA.
CREDITO.
Diferentes autores han tratado de dar una definicin a la palabra
crdito; indistintamente de su origen etimolgico y simplificando el
trmino, en sus extremos se puede decir que es la transmisin de la
confianza de una persona a otra, la misma que puede ser ideal o real.
Porque si no existe confianza del que otorga el crdito no se
efectuaran operaciones crediticias.
Pero al ampliar el significado de la palabra confianza en las
operaciones de crdito se reconoce que slo puede representar una
garanta de que el tomador del crdito, cumplir con su promesa y
que por consiguiente el dador del mismo no sufrir perdida. La
confianza confiere pues solo cierta seguridad, llegando por lo tanto ha
hacer superflua si el dador del crdito puede asegurarse en igual
forma mediante otras posibilidades. Este es el caso de que si la
seguridad ideal que ofrece la confianza puede ser reemplazada por
una seguridad real.
Una segunda definicin nos dice que crdito es la capacidad que tiene
una persona para obtener un valor econmico, sobre la base de la
confianza, como contrapartida de un pago de valor equivalente que
supuestamente tendr lugar en un tiempo especfico futuro.

Tambin el crdito puede significar una transaccin a plazo o el

cambio de un valor actual por una promesa de pago en un tiempo
futuro, con lo cual nunca se podr tener la certeza de que dicha
promesa se cumpla dadas las contingencias que puedan ocurrir
dentro del plazo pactado de pago.
En esta definicin la transaccin se constituye en un proceso de
negociacin mediante el cual una persona o entidad asume un
compromiso de pago futuro por la aceptacin de un bien y/o servicio
dado. La consumacin de la transaccin crea el derecho del vendedor
a recibir el pago en el futuro y la obligacin del pagador de cancelar
en el tiempo designado.
As mismo, es sinnimo de crdito establecido, significando la
aceptacin de la promesa de pagar reconocida por el deudor, o la
buena voluntad del creedor para aceptar la promesa de pago el
deudor. Aceptando que la calidad moral del deudor es sinnimo de
confianza.
Tambin el crdito puede ser instrumental, basado en una promesa
de pago documentada, transmitida a travs de la confianza real que
se pacta entre un deudor y un acreedor. De ello se concluye que el
termino confianza es parte implcita y condicionante en las
definiciones dadas anteriormente. Conceptualmente la palabra
confianza significa crdito ya que crdito sin confianza es
inconcebible.
Finalmente, el crdito tiene un valor econmico (Aspecto tangible)
porque todo crdito genera ganancias, dando beneficios econmicos
a los que participan en ella, independientemente de otros beneficios
que esta operacin puede generar.
DEFINICIN DE SOLVENCIA
Solvencia (del latn solvens) es la accin y efecto de solver o resolver
(hallar solucin a un problema, desatar una dificultad, tomar una
determinacin, recapitular). El concepto se utiliza para nombrar a la
capacidad de satisfacer deudas y a la carencia de stas.
Solvencia
Por ejemplo: El banco debe pedir informes para comprobar nuestra
solvencia antes de otorgarnos el crdito, La empresa tuvo que
esforzarse mucho, pero finalmente ha recuperado la solvencia,
Nuestra compaa necesita el prstamo con urgencia; si bien
siempre nos hemos caracterizado por nuestra solvencia, estamos
atravesando un momento especialmente difcil.
Existen agencias y compaas especializadas que se dedican a
analizar la solvencia de otras empresas, organizaciones e incluso
Estados. Para esto realizan complejos estudios en base a diversos

indicadores y finalmente otorgan una calificacin de acuerdo a la

capacidad de pago de las deudas.
Un ejemplo de calificacin sobre la solvencia de una entidad es el
ranking que va de la A a la D. Las organizaciones que reciben una
calificacin A son aquellas con mxima capacidad de pago y plena
facultad para cumplir con sus deudas mientras que, en el otro
extremo, la calificacin D indica una gran vulnerabilidad y serio riesgo
de incumplimiento.
Estos anlisis de solvencia permiten a quienes otorgan crditos y
prstamos conocer la capacidad de pago de la organizacin que
contrae la deuda. Si una empresa con calificacin D emite bonos, los
compradores deberan tener en cuenta las potenciales dificultades
para el cobro. En cambio, si la deuda tiene calificacin A, no deberan
registrarse problemas ya que la solvencia est virtualmente
garantizada.
EL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA.
El Departamento de Creditos de una Empresa es el responsable de liquidar
las cuentas por cobrar de sus clientes, es decir de recuperar el importe total
de las ventas al credito que la Empresa realiza. Por ende, es uno de los
entes mas importantes de cada empresa, ya que vela por la liquidez de la
misma, al reinyectar de nuevo el capital invertido en las operaciones de
credito.
Una persona puede efectuar funciones como:
* Cobrador de campo
* Cobrador telefonico
* Encargado de archivo, administrando facturas y expedientes
* Gerente de creditos y cobros, es la cabeza del Depto. y encargo de
planificar las tareas de cobro y autorizacion de nuevos creditos, asi como de
tratar los casos criticos de cobro
* Supervisor de creditos, su tarea es la de apoyar la administracion del
departamento, coordinando las labores mas basicas del personal de cobro
de campo y telefonico
* Otros asociados a las mismas funciones, ejemplo Digitador de facturas en
el sistema de computo, Liquidadores de efectivo, Cajeros receptores de
efectivo, etc.
PAGOS FISCALES Y CONTROL DE NOMINAS.
Pagos fiscales y control de nminas.
Pagos fiscales.
Las empresas deben informar al gobierno el estado de sus ingresos, egresos
y utilidades para determinar los pagos que deben hacer, mismos que deben
de constatar en su declaracin fiscal.
Las principales obligaciones fiscales de una empresa son las siguientes:
PERSONAS MORALES DEL RGIMEN GENERAL
Si tienes una sociedad mercantil; sociedad; asociacin civil; sociedad
cooperativa de produccin; instituciones de crdito, de seguros y fianzas,

almacenes generales de depsito, arrendadoras financieras, uniones de

crdito y sociedades de inversin de capitales; organismos descentralizados
que comercialicen bienes o servicios, y fideicomisos con actividades
empresariales, entre otras, que realicen actividades lucrativas, entonces
puedes aplicar este rgimen.
Obligaciones fiscales
Inscripcin o alta en el Registro Federal de Contribuyentes
Expedir comprobantes fiscales
Llevar contabilidad
Presentar declaraciones y pagos mensuales y Declaracin Anual
Presentar la Declaracin Informativa de Operaciones con Terceros
Presentar Declaraciones informativas anuales
Otras obligaciones
Mantener actualizados sus datos en el Registro Federal de Contribuyentes
QU PASA SI NO CUMPLE CON ALGUNA OBLIGACIN
Cuando hayas dejado de cumplir alguna obligacin fiscal o hubieras
cometido un error (por ejemplo, no presentar declaraciones o presentarlas
con errores u omisiones), debers presentar la declaracin omitida o hacer
las complementarias correspondientes de manera voluntaria antes de que
te requiera la autoridad.
Si corriges los errores o cumples las obligaciones de manera voluntaria o
espontnea no se te impondrn sanciones o multas; sin embargo, si lo
haces por requerimiento de la autoridad se te impondrn la sancin que
corresponda (generalmente pago de una multa, salvo que la ley disponga
otra sancin).
Si omitiste hacer los pagos mensuales de los impuestos en el plazo
establecido por las disposiciones fiscales tambin debers pagar recargos y
actualizaciones, an cuando cumplas de manera espontnea o voluntaria.
En todos los casos se te debe notificar por escrito cualquier requerimiento o
sancin que se te aplique.
PERSONAS MORALES CON FINES NO LUCRATIVOS
Son aquellas personas morales cuya finalidad no es obtener una ganancia
econmica o lucro, por ejemplo: sociedades de inversin, administradoras
de fondos para el retiro, sindicatos, cmaras de comercio e industria,
colegios de profesionales, instituciones de asistencia o beneficencia,
asociaciones civiles sin fines de lucro.
Para fines fiscales, este rgimen est previsto en el ttulo III de la Ley del
Impuesto sobre la Renta y quienes se ubican aqu no son sujetos de ste
gravamen, salvo algunas excepciones.
Personas morales que se consideran con fines no lucrativos.
Obligaciones
1. Inscribirte o darte de alta en el Registro Federal de Contribuyentes

2. Expedir comprobantes fiscales.

3. Llevar contabilidad desde el inicio de tus operaciones tal y como lo
establece el Cdigo Fiscal de la Federacin.
4. Presentar declaraciones mensuales y declaraciones informativas.
5. Cumplir con otras obligaciones fiscales.
6. Mantener actualizados tus datos en el RFC.
QU PASA SI NO CUMPLES CON ALGUNA OBLIGACIN FISCAL
Si no cumples con alguna obligacin dentro del plazo que tienes para ello, lo
puedes hacer posteriormente antes que la autoridad te detecte y no se te
impondrn multas, sin embargo, si esperas hasta que la autoridad te
detecte y te requiera, se te impondr una multa econmica.
Lo mismo ocurrir si cumples con tus obligaciones con errores u omisiones.
En el caso de que hayas dejado de efectuar pagos de impuestos, adems
debes cubrir los recargos y la actualizacin, no obstante que pagues de
manera espontnea o voluntaria.
Recuerda que si corriges los errores o cumples con tus obligaciones omitidas
a peticin de las autoridades fiscales, por ejemplo, porque se notific algn
requerimineto o visita domiciliaria, se te impondrn las sanciones o las
multas previstas en el Cdigo Fiscal de la Federacin, dependiendo de la
infraccin o el delito cometido.
Control de nminas.
Es el instrumento bsico para el clculo y determinacin de ingresos del
personal contratado. Las empresas tienen la obligacin de retener y pagar
el impuesto que generan sus trabajadores.
CONTROL DE NOMINAS
a.

1.

Las normas de control interno que se citarn a continuacin,

representan la garanta para la empresa, que los recursos monetarios
destinados a la administracin de personal, estn siendo adecuadamente
distribuidos.
Deben ser aprobadas por personas autorizadas:

b.

La contratacin de personal.

c.

El salario a pagar

d.

Las deducciones que se realizarn en nmina.

1.

El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible

para las personas que:

Horas extraordinarias y otros pagos especiales.

Preparen la nmina.

Aprueban nmina.

Pagan la nmina.

3.

Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que

permitan controlar el tiempo de trabajo.

4.

En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles,

de forma que la produccin del trabajador pueda ser determinada.

5.

Debe existir separacin de funciones:

Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la

nmina y paga la nmina.

Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la

nmina.

6.

Las
contrataciones
o
despidos
inmediatamente notificados al departamento de nmina.

deben

ser

7.

El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado

por el jefe del departamento respectivo.

8.

Los clculos hechos en la nmina deben ser revisados

antes de pagar a los trabajadores.

9.

El pago de la nmina debe ser aprobado por un

funcionario responsable.

10.

Cuando la nmina sea pagada con cheque:

Debe existir una cuenta bancaria que se utilice slo con

ese objetivo.

La cuenta bancaria de nmina debe ser conciliada

mensualmente por una persona diferente de la que prepara la nmina y
de la que paga.

La persona que realiza la conciliacin, debe recibir

directamente el estado de cuenta bancario.

11.

Cuando la nmina se paga en efectivo:

Debe hacerse un retiro del banco exactamente

por el neto a pagar.

Deben ser tomadas las medidas necesarias para

evitar el robo por parte de empleados o extraos.

12.

Cada trabajador, al recibir su remuneracin

debe firmar un recibo en el que aparezcan detallados los diferentes
conceptos que han intervenido en el clculo.

13.
peridicamente supervisado
departamento de nmina.

El pago de la nmina debe

por un funcionario independiente

ser
del

14.

Los sueldos no reclamados, deben ser

custodiados por una persona diferente a la que elabora la nmina o
hecho los pagos, y debe enviar una relacin de los mismos al
departamento de contabilidad.

15.

Los sueldos no reclamados, deben ser

depositados en el banco despus de un tiempo prudencial, registrado el
correspondiente pasivo por ese concepto.

16.

El pago posterior de sueldos no reclamados,

debe ser aprobado por un funcionario diferente al que prepara la nmina.

17.

Los funcionarios que pagan la nmina

deben ser rotados peridicamente.

18.

La distribucin contable de la nmina debe

ser revisada por una persona que no pertenezca al departamento de
nmina.

EL SISTEMA FINANCIERO
En un sentido general, el sistema financiero (sistema de finanzas) de
un pas est formado por el conjunto de instituciones, medios y mercados,
cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas o
unidades de gasto con supervit, hacia los prestatarios o unidades de gasto
con dficit, as como facilitar y otorgar seguridad al movimiento de dinero y
al sistema de pagos. La citada labor de intermediacin es llevada a cabo por
las instituciones que componen el sistema financiero, y se considera bsica
para realizar la transformacin de los activos financieros, denominados
primarios, emitidos por las unidades inversoras (con el fin de obtener fondos
para aumentar sus activos reales), en activos financieros indirectos, ms
acordes con las preferencias de los ahorradores. El sistema financiero
comprende, tanto los instrumentos o activos financieros, como las
instituciones o intermediarios y los mercados financieros: los intermediarios
compran y venden los activos en los mercados financieros.
LOS INSTRUMENTOS FINANCIEROS.

Un instrumento financiero o producto financiero puede ser efectivo, el

derecho de propiedad en una entidad, o un derecho contractual de recibir o
entregar, efectivo u otro instrumento financiero.
Clasificacin de los Instrumentos Financieros
Se pueden clasificar por la forma en funcin de si son instrumentos en
efectivo o instrumentos derivados:
Los instrumentos de efectivo son instrumentos financieros cuyo valor se
determina directamente por los mercados. Se pueden dividir en valores, que
son fcilmente transferibles u otros instrumentos comerciales como los
prstamos y depsitos, en tanto prestatario y el prestamista tienen que
ponerse de acuerdo sobre una transferencia.
Los instrumentos derivados son instrumentos financieros que derivan su
valor del valor y las caractersticas de uno o ms activos subyacentes. Se
pueden dividir en derivados que cotizan en bolsa y derivados (OTC) por
fuera del mercado.
Por otra parte, los instrumentos financieros se pueden clasificar por "clase
de activos", dependiendo de si estn basados fondos propios de las
empresas (que refleja la propiedad de la entidad emisora) o basado en
deuda (lo que refleja un prstamo que el inversor haya realizado a la
entidad emisora). Si se trata de la deuda, pueden clasificarse en corto plazo
(menos de un ao) o a largo plazo. La mayora de estos instrumentos, son a
la vez de inversin y de financiacin, son de inversin para el adquirente y
de financiacin para el vendedor.

PRODUCCION.
La produccin es la actividad econmica que aporta valor
agregado por creacin y suministro de bienes y servicios, es decir,
consiste en la creacin de productos o servicios y al mismo tiempo
la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un
factor productivo para crear determinados bienes en un periodo
de tiempo determinado. Desde un punto de vista econmico, el
concepto de produccin parte de la conversin o transformacin
de uno o ms bienes en otros diferentes. Se considera que dos
bienes son diferentes entre s cuando no son completamente
intercambiables por todos los consumidores.
El concepto econmico de produccin engloba un rango de
actividades ms amplio que el comprendido en el concepto
genrico de produccin del lenguaje corriente. Produccin es la
elaboracin o la fabricacin de los objetos fsicos, pero tambin la
provisin
de
servicios
(mdicos
sanitarios,
enseanza;

espectculos; restaurantes; etc.). En la actualidad, los servicios

constituyen la mayor parte de la produccin total de los pases
industrializados. As en un sentido econmico, el trmino
produccin engloba todas aquellas actividades que no son
estrictamente de consumo.
Clases de procesos productivos
Segn la continuidad del proceso productivo
Se distingue entre produccin continua y produccin intermitente.
Produccin continuan
El proceso productivo tiene lugar a travs de un flujo
ininterrumpido en el tiempo. Es el propio de procesos productivos
en los que, como en los altos hornos, las interrupciones son muy
costosas, o bien de procesos productivos en los que la produccin
se realiza en serie, aunque en este ltimo caso, es posible
tambin, sin grandes costes suplementarios, la produccin
intermitente.
La produccin continua tiene las siguientes ventajas:
Costes unitarios de fabricacin menores, por la existencia de
economas de escala.
La obtencin del producto puede realizarse en un tiempo menor.
Permite una mejor gestin de los stocks, evitando las roturas de
inventario y reduciendo o incluso eliminando los stocks necesarios
para llevar a buen puerto el proceso productivo.
Sin embargo, la produccin continua exige una mayor inversin,
ya que son necesarios equipos especializados.
Produccin intermitente
El proceso productivo no tiene que ser continuado, puesto que los
costes de interrupcin del proceso productivo son relativamente
bajos. Es propio de procesos productivos donde las series de
fabricacin son muy limitadas, as en el caso de la construccin de
un buque. La forma tpica de produccin intermitente es la
produccin por encargo.

Atendiendo a la forma de produccin

Se distingue entre produccin en serie y produccin por encargo,
segn la actividad productiva se realice en cadena, sin atender a
los requerimientos de un cliente concreto o de forma
individualizada.
La caractersticas del mercado actual provocan que esta distincin
se difumine, puesto que es posible realizar una programacin del
proceso productivo en el que, sin perder las ventajas de la

produccin en serie, se atienda a los deseos concretos de un

determinado cliente.
Segn la gama de productos obtenidos
Produccin simple. Se obtiene un nico producto.
Produccin mltiple. Se obtiene ms de un producto. Se distingue
entre:
Produccin independiente: Los distintos productos salen de
cadenas de fabricacin totalmente independientes.
Produccin compuesta o conjunta: De un mismo proceso se
obtiene ms de un producto, o al menos parte del proceso es
comn a ms de un producto.
Produccin alternativa: Algunos factores de produccin pueden ser
aplicados alternativamente a ms de un producto, pero no a la
vez, sino con carcter alternativo.
Capacidad de produccin
Frontera de posibilidades de produccin.
La capacidad de produccin es el nivel de actividad mximo que
puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio
de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial en
cuanto permite conocer y analizar el grado de uso de cada uno de
ellos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva
provienen de decisiones de inversin o desinversin (p. ej.
adquisicin de una mquina adicional). Cuando una lnea de
produccin est formada por varias mquinas o estaciones de
trabajo, la capacidad de produccin de la planta est determinada
por la mquina o la estacin ms lenta (la que tenga una menor
capacidad de produccin). Se llama balance de lnea al proceso
mediante el cual se determina la cantidad de mquinas y
herramientas por estacin de trabajo, para lograr que todas ellas
estn bastante equilibradas, evitando desperdicios.
En una economa nacional, se considera que una economa es
capaz de producir diferentes cantidades de bienes y servicios
segn el uso que haga. Se denomina frontera de posibilidades de
produccin a las combinaciones posibles cuando todos los
recursos productivos son usados al mximo de su capacidad.

EL SISTEMA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA.

El Sistema de Operaciones (SO) de una empresa es una realidad

compleja. En estas operaciones se renen muchos conocimientos,
que se expresan en las diferentes actividades que la empresa lleva a
cabo para producir bienes y servicios, los que comercializa con la
esperanza de producir ingresos suficientes que rentabilicen su
operacin. Dependiendo de la empresa, la cantidad de operaciones o
actividades que realiza pueden variar de cientos a miles, o quiz ms,
lo que genera un entorno dinmico de difcil comprensin. Parte del
problema radica entonces en que si descomponemos al detalle este
SO, lo que nos ayudara en la comprensin del mismo, involucrara
una descripcin exhaustiva que por la cantidad de actividades
mencionada anteriormente, la gran mayora de las veces estara fuera
de lugar. Ahora una excesiva generalidad en la descripcin del
sistema nos lleva a un esquematismo que dice muy poco y a no poder
distinguir las caractersticas esenciales que hacen funcionar el mismo.
El problema est entonces en encontrar un adecuado nivel de
desagregacin que nos permita analizar y diagnosticar lo que
acontece en nuestro SO, acompaado de una ubicacin lgica de
cada uno de los elementos que lo componen y que por consiguiente
nos ayude a comprender como dicho sistema nos conduce a lograr los
objetivos fundamentales de la empresa..
El esquema de desagregacin y ubicacin lgica de cada uno de los
elementos que componen nuestro SO que les propongo analizar, se
basa en el trabajo realizado por los profesores Beatriz Muoz-Seca y
Josep Riverola, del IESE Business School - Universidad de Navarra,
Espaa.

El mismo parte de descomponer el SO a un primer nivel expresado

en lo que ellos denominan la Secuencia de Actividades de Negocio
(SAN). La SAN es una ampliacin de la Cadena de Valor de M. Porter.
La SAN comprende todas las actividades que van desde una idea
hasta un cliente satisfecho. El esquema de la SAN es el siguiente:

Investigacin, desarrollo y diseo (I+D+D): Abarca las actividades

que van desde la generacin de una idea hasta su materializacin en
un producto, involucrando a su vez la SAN de los proveedores y de los
clientes que colaboran con la empresa.
Garanta de calidad: La constituyen aquellas actividades encaminadas
a conseguir y garantizar la calidad, mantenibilidad, reparabilidad, y
fiabilidad del bien o servicio.

Diseo del proceso: Son los procedimientos, normas y habilidades que

permiten a nuestros recursos la realizacin sistemtica de las
transformaciones con una consistencia adecuada.
Compras: Son las operaciones que van dirigidas a la obtencin de
bienes o servicios, al precio, plazo, cantidad y calidad adecuadas.
Logstica: Es el conjunto de capacidades, equipo, gente y polticas que
hacen posible el flujo de bienes o servicios, desde el
aprovisionamiento hasta la distribucin del producto final para
ponerlo en manos del cliente.
Produccin: La transformacin es el proceso por el que unos "inputs"
se convierten en productos terminados. La misin de la produccin
est dirigida a garantizar el desarrollo de las actividades de
transformacin de forma eficiente.
Integracin a medida: Contempla como elemento esencial la
individualizacin del bien o servicio. Implica aquellos aspectos que
buscan la adecuacin del producto a cada cliente.
Mantenimiento de la promesa: Comprende las actividades que
aseguran que el bien o servicio se mantiene vigente, tal y como le
hemos prometido al cliente, durante todo el periodo de disfrute
planeado del mismo
Continuidad de la interaccin: Son aquellas actividades que nos llevan
a tener clientes fieles.
Este primer nivel de desagregacin nos ayuda a comprender que
ocurre en nuestro SO, pero an se queda corto. Cada uno de estos
elementos de la SAN todava involucra tal nivel de actividades, que
dificulta aquel anlisis y diagnstico que queremos realizar.
Por esto es necesario complementar el nivel de desagregacin con
seis variables, que no son suficientes para definir la estructura de
cualquier actividad de la SAN. Esta descripcin se basa en conceptuar
cada actividad dela SAN como un entorno continuo de
transformacin, que consume insumos y produce bienes o servicios.
Las seis propiedades caractersticas de cualquier entorno continuo de
transformacin son:
La estructura de los procesos: Son aquellas transformaciones que nos
permiten obtener los bienes o servicios deseados. Nos interesa
fundamentalmente la eficacia de dichas transformaciones y su efecto
en la productividad y competitividad.
La estructura y dimensionamiento de la capacidad: Tcnicamente, es
la velocidad de produccin mxima que puede alcanzar el sistema.
Empresarialmente, es cuanto producto o servicio como mximo,
puedo producir por unidad de tiempo.

La estructura y composicin de los flujos: La forma en que los

materiales, clientes, etc. Fluyen por dentro de nuestro entorno
continuo de transformacin.
Recursos humanos: Se interesa por el cmo las operaciones pueden
hacer uso de las caractersticas distintivas del procesador humano, y
muy especialmente del conocimiento que posee. Busca evaluar su
libertad, su capacidad de generar conocimiento y aprender y
finalmente, su capacidad de usar el conocimiento que posee.
Sistema de informacin: Es el conjunto de mecanismos que mueven,
almacenan, y proporcionan informacin a los diferentes agentes de la
empresa, para que estos los utilicen en la toma de decisiones.
Sistema de resolucin de conflictos: Es aquello que tiene por objetivo
constituir la base de conocimientos comn, materializara y
distribuirla de forma que todos los agentes d la empresa puedan
compartir. Esta se compone de:
Sistema de precisin: Es aquello que nos ayuda a estimar la demanda
que nuestro SO debe procesar en el futuro.
Sistema global de planificacin: Pretende determinar una secuencia
aceptable de asignacin de los recursos agregados de la empresa a
los distintos aspectos de las operaciones.
Sistema de programacin: Pretende realizar una asignacin factible a
corto plazo de los recursos existentes, determinados en la fase
anterior.
Sistema de intervencin: Especifica la forma en que se toma
decisiones en presencia de conflictos.
A pesar de la terminologa tcnica empleada, que todo directivo o
empresario debe llegar a comprender, este esquema nos desmenuza
nuestro SO al nivel adecuado para entender lo que all ocurre y
genera suficientes elementos de diagnstico de la empresa. Esto nos
ayuda a comprender acciones sobre el SO, que nos lleven a realizar
aquellos procesos de mejora operativa que garanticen aquel flujo de
dinero necesario para ser rentables hoy, elemento relacionado con la
productividad y as sentar las bases necesarias para ir desarrollando
aquellas capacidades que nos garanticen la viabilidad futura del
negocio, aspecto relacionado con la competitividad.
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la
Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la
produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y
disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de
Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva
sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de
operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o

servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman

decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas
de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones.
Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia,
aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de
decisiones.
LA PRODUCTIVIDAD
Mapa mundial que muestra el PIB per cpita por pases en 2008
segn los clculos del FMI realizados en abril de 2009. El PIB per cpita tiene
una fuerte correlacin con la productividad y menor con la calidad de vida.
El PIB por hora trabajada es considerado como muy prximo a la
productividad
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
produccin obtenida.1

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad
utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios
resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La
productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema
de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede
prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares
de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad
va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos
estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el
aumento de la utilidad.
Desarrollo de la productividad en las empresas.
El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en
las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la
productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes
de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo
de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la
empresa SEAT, S.Apara definir lo que ellos entienden por productividad
total:
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.
Conjugacin productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la
eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros
tcnicos como de los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Asesoramiento y participacin.2

Tipos de productividaD

Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos

bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como
productividad total de los factores (PTF).
Productividad laboraL
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define
como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo
necesario para el producto final.
Productividad
por
hora
trabajada o productividad
laboral.
Comparacin de la productividad entre los pases miembros de laOCDE en el
ao 2007, medida como unidad de PIB por hora trabajada.
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por
debajo de la media.
Productividad total de los factores
La productividad total de los factores (PTF) se define como el
aumento o disminucin de los rendimientos en la variacin de cualquiera de

los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica,

entre otros.
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en
unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y
productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del
subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y
equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
Productividad marginal
Tambin conocida como "producto marginal" del insumo, es "el
producto adicional que se fabrica con una unidad adicional de ese insumo
mientras que los otros insumos permanecen constantes" 3 .
La Ley de los rendimientos decrecientes tiene un rol fundamental en
la productividad al factor, pues indica que la productividad marginal de cada
factor disminuye a medida que ms unidades de ste se agregan al proceso
de produccin (dejando el resto de los factores productivos en una cantidad
constate). De sta manera un exceso de la cantidad ptima de un factor
productivo puede resultar incluso en un decrecimiento de la productividad
total.
Factores que influyen en la productividad
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados,
en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un
producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su
precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del
sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital,
Capacidad tcnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa: Su mejora resulta en un aumento de la produccin
marginal del factor que experiment el avance tecnolgico. De esta
manera se puede aumentar la produccin total sin gastar ms
recursos en la implementacin de otros insumos.
Organizacin: Una organizacin adecuada aumenta la eficiencia del
proceso de produccin, al hacer que todos los sectores funcionen
dentro de un sistema que establece roles especficos para cada uno.
De esta manera las distintas partes no se estorbarn entre s y sabrn
cmo y cundo actuar teniendo en cuenta lo que el resto hace.
Recursos humanos: El factor del trabajo es imprescindible para el
funcionar de una empresa, por lo mismo mientras ms satisfechas se
sientan las personas que trabajan dentro de un proceso productivo se
espera un rendimiento mayor.
Relaciones laborales: Como en todo grupo, mantener un ambiente
puro y respetuoso es necesario para la realizacin de un trabajo. Las
malas relaciones generan un mal ambiente que afecta directamente

al rendimiento general. Por ende tomar medidas que aseguren el

mejor ambiente social posible va en pos de la productividad.
Condiciones de trabajo: Es necesario que cada trabajador cuente con
las herramientas necesarias para realizar su trabajo eficientemente,
al haber carencias entonces la productividad se ver afectada pues
habr una parte de la tarea que no se podr cumplir por deficiencias
tcnicas. Adems es necesario asegurarse de mantener a los
trabajadores en condiciones de trabajo dignas en cuanto a sanidad,
seguridad y jornadas de descanso de manera de no denigrar su
fuente de ingresos y cumplir tambin con las leyes locales en cuanto
a estos temas.
Calidad
Otros.4

Productividad, sustentabilidad e impacto social

Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se
evala segn los factores de produccin capital y trabajo nicamente,
ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia
de la poca en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se
conocan lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da
la situacin ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms
cerca del agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas
materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica global
de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus
recursos naturales.
As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma
cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado
aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en trminos
de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas
trabajadas para obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por
lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin,
provocando un aumento del desempleo.
LA PRODUCTIVIDAD Y LA TECNOLOGIA.
Robert Solow, galardonado con el premio Nobel, afirm una vez: La era de
la informtica est visible en todas partes, excepto en las estadsticas de
productividad. Peter F. Drucker, pionero del management, afirm: El
mayor desafo al que se enfrentan los gerentes de los pases desarrollados
es el aumento de la productividad de los trabajadores del conocimiento y los
servicios. Drucker public estas palabras en 1991, mientras que el
comentario de Solow sobre la paradoja de la productividad es de 1987.
Hoy en da, el reto de la productividad persiste a medida que las compaas
intentan justificar sus gastos en tecnologa de informacin (TI) y explicar el
rendimiento de sus inversiones en tecnologa. Sin embargo, la paradoja de
la productividad ha sido rebatida; lo hizo la compaa de investigacin
London Economics en un estudio encargado por Cisco Systems (abril de
2003).

All se muestra que la inversin en tecnologa de la informacin y las

comunicaciones (TIC) represent 25% del crecimiento total y 47% del
incremento total de la productividad laboral entre 1992 y 2000 en el Reino
Unido.
En este artculo, se analizar cmo la tecnologa fomenta la productividad y
si la revolucin tecnolgica actual genera tambin una revolucin en la
productividad.
Definicin de productividad
Henry Ford
Una definicin sencilla es que la productividad deriva de las actividades que
generan beneficios o un aumento de la cantidad, la calidad o el valor de
bienes y servicios. Una forma de analizar la productividad consiste en
estudiar la relacin entre las entradas y los productos: qu cantidad de
esfuerzo, tiempo y dinero (entre otros aspectos) son necesarios para
producir bienes y servicios destinados a su venta en el mercado?
En teora, la tecnologa debera jugar un papel fundamental en el esfuerzo
necesario para aumentar la productividad, ya que permitira abaratar la
produccin de bienes y la oferta de servicios. Si bien, cuando se aborda el
papel de la informtica en la sociedad actual, esto no siempre es as, al
menos si observamos las opiniones de Drucker y Solow.
Para comprender mejor sus comentarios, hemos decidido retrotraernos en el
tiempo a uno de los xitos ms evidentes de la historia de la tecnologa y la
productividad.
Quiz el ejemplo ms conocido de cmo la tecnologa puede promover la
productividad es la introduccin de la fabricacin mediante lnea de montaje
por parte de en la industria del automvil.
En 1914, en su fbrica de Highland Park, se poda fabricar un chasis
completo cada 93 minutos. Esto supona una sorprendente mejora frente al
tiempo de produccin anterior de 728 minutos. Cuando se fabric el ltimo
modelo T en 1927, la compaa era capaz de producir un automvil cada 24
segundos.
Nos preguntamos, entonces: podemos aprender an algo de la iniciativa de
Ford de transformar las innovaciones tecnolgicas en mejoras de la
productividad? La revolucin tecnolgica viene acompaada de un nuevo
impulso de la productividad?
Relacin tecnologa-productividad
En la sociedad industrial, las mejoras tecnolgicas suelen centrarse ms en
reducir la cantidad de trabajo que en otros factores de la produccin. En la
sociedad del conocimiento, la relacin entre tecnologa y productividad es
un poco ms difcil de definir. Para muchos estudiosos, la tecnologa es una
herramienta de productividad para los trabajadores del conocimiento y los
servicios.

En la sociedad del conocimiento, el trabajador es el principal impulsor de la

productividad, no la mquina. Aunque la tecnologa puede crear una
infraestructura para aumentar la productividad, el factor de produccin ms
importante reside en el trabajador. Es fcil establecer el rendimiento cuando
el trabajador crea bienes tangibles o genera directamente ingresos. Sin
embargo, es bastante ms difcil medir la productividad cuando los bienes y
servicios son menos tangibles o no contribuyen directamente a generar
ingresos.
No obstante, se puede afirmar con seguridad que el aumento repentino de
la productividad suele venir precedido de un importante cambio tecnolgico.
Segn las cifras del National Bureau of Economic Research estadounidense,
durante la primera mitad de los aos 1990, la productividad tecnolgica real
creci a un ritmo anual de 1.2%, aunque aument a 3.1% durante el periodo
entre 1995 y 1999. El porcentaje de inversin en TI (como parte de la
inversin total) aument de 3% a finales de los aos ochenta a 6% en 1999.
Del mismo modo, en Europa, el citado estudio de London Economics
muestra que la inversin en las TIC represent 25% del crecimiento total y
47% del incremento total de la productividad laboral durante el periodo
entre 1992 y 2000 en el Reino Unido.
Estas cifras sugieren que es necesario un periodo de transicin antes de que
los trabajadores del conocimiento puedan utilizar en su totalidad las
herramientas que ofrece la tecnologa para aumentar su propia
productividad real. Tambin sugieren que ya estamos siendo testigos de los
beneficios de la tecnologa informtica en la productividad.
Cuales son los motivos de esta paradoja de la productividad? Una
revolucin tecnolgica no puede llevarse a cabo de la noche a la maana. El
profesor Paul A. David de la facultad de Economa de Stanford escribe que el
retraso en los beneficios de la inversin informtica es muy parecido al
periodo de dos dcadas entre la invencin de la dinamo elctrica o los
generadores y el desarrollo de funciones elctricas tiles en las que
emplearlos.
Herbert A. Simon, economista galardonado con el premio Nobel, describe
varios factores clave para el xito de la tecnologa revolucionaria como, por
ejemplo, hasta qu grado la tecnologa estimula el desarrollo de otras
invenciones y hasta qu punto se logra la educacin por inmersin.
La produccin en masa del modelo T
De hecho, si estudiamos el ejemplo de Ford, nos daremos cuenta de que la
tecnologa de lnea de montaje ya se haba puesto en prctica antes de que
Ford entrase en escena. Sin embargo, l fue el primero en transformar esta
tecnologa en una propuesta empresarial valiosa. Ford utiliz esta tecnologa
de forma nica.
En primer lugar, se centr en el uso de la tecnologa para resolver un
problema empresarial real: cmo producir coches en masa de forma ms
eficaz.

En segundo lugar, no llev a la prctica la primera solucin tecnolgica que

se le cruz en su camino. Ford analiz el proceso de produccin,
dividindolo en distintos pasos, y, a continuacin, se esforz en encontrar
una solucin tecnolgica para cada paso que permitiera crear un coche de
manera ms rpida y eficaz.
En tercer lugar, Ford continu presentando innovaciones tecnolgicas y
empresariales.
Hoy en da, podemos afirmar que nuestra relacin con las tecnologas
informticas ha alcanzado por fin un estadio similar. Ya se han implantado
las tecnologas y ha finalizado la fase de aprendizaje inicial. Ahora estamos
desarrollando y mejorando nuestras habilidades tecnolgicas en lugar de
aprender a utilizar la tecnologa por primera vez.
El trabajador del conocimiento y los servicios ha aprendido a utilizar la
tecnologa y, lo que es quiz ms importante, ha comprendido que el
aprendizaje continuo es fundamental para aumentar su propia
productividad. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en trasformar los
beneficios tecnolgicos en propuestas empresariales valiosas.
En este contexto, podemos observar que la preocupacin de Drucker acerca
de la productividad de los trabajadores del conocimiento puede haber
estado justificada a principios de los noventa, ya que, en ese periodo, los
trabajadores estaban an en la fase de adquisicin de habilidades.
Adems, no podan sacar provecho de las tecnologas consolidadas y an no
se haban presentado las innovaciones empresariales necesarias para
alcanzar ese aumento real de la productividad.
LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa,
que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva
puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de
un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms
reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el
momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial,
en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha
propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja
competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un
mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no
percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una
ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores
estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales,

que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el

peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico
peridico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que
de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios
superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace
perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha
hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos
como el color, las imgenes, etc.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un
rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos
beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la
diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para
poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del
servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales,
fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente
entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est
hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de
la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la
empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio
superior al normal.

Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse
al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo
que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que
ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a
su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un
aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por
una reduccin de costes.
As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los
costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas
sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad
de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque
dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo
especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus
compras sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos
niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no

consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo

precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por
los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla.
As, slo una ser la ms barata.
b) Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad
diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio
de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn
atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de
manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o
determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que
quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la
televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede
cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar
algo ms por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos
superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden
perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos
que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa
ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas
y apreciadas por los clientes y cual es ms.
Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a
travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que
le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en
costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus
decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se
adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se
pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se
han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de
satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas.
La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la
empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario,
una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado
de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su
localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter
propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz
de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia
ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos
aos, como Toyota, Honda o Sony.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para
todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y
diferenciales.

Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de

seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de
clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy
variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y
perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara
hacia un determinado tipo de mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en
diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una
verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de
asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un
determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en
diferenciacin son incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos
tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte
Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin,
una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin
de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a
consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase
(representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo
diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de
operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales
competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de
alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.
La ventaja competitiva de Telepizza
A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa
experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el
desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario
hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios
espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes.
Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes
preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si
queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente
que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con
una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le
gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas
combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo
coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La
masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su
eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato
siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la
ltima dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa
la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se

estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta

de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran
sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba
a producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es
que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde
comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como
Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida
rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en
Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA"
estaban siendo incorporados.
LA CALIDAD Y LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.
La calidad se ha convertido en un requisito imprescindible para cualquier
empresa que desee alcanzar el xito y la competitividad empresarial exige
en entornos turbulentos como los actuales, una orientacin prioritaria hacia
la mejora contina de la calidad por su potencial de crear ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo. A lo largo de los aos se han tenido
diversas estrategias para crear una calidad y competitividad que vayan de
la mano para lograr el xito esperado dentro de las organizaciones, por lo
que a continuacin las mencionaremos para conocer mas sobre estas
estrategias.
Para las empresas que ofrecen productos y servicios, la falta de clientes
puede resultar ser la ruina de su negocio o empresas, es por eso que
negocios y empresas se plantean una meta fundamental que es la creacin
de clientes y la lealtad de los mismos hacia la empresa. Para lograr esto se
deben de realizar 2 variables clave: La calidad del producto y Precio.
Posicionamiento de los productos en funcin de la relacin Precio-Calidad:.
Los productos de xito que representa un nuevo paradigma en la calidad:
Calidad justa al precio justo, son productos de alta calidad a bajos precios.
En los productos exclusivos tenemos otro paradigma: La calidad cuesta y
por lo tanto, quien la desea debe estar dispuesto a pagar un precio alto por
ella. Los traslados de ineficiencia al consumidor P. Crosby dice que: La
calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad, de
acuerdo con esta concepcin el costo de la calidad es lo que se gasta por
hacer las cosas mal. Y los productos mediocres son aquellos de mala calidad
a precios bajos
La garanta de los parmetros de calidad estipulados en el diseo del
producto, lejos de aumentar los costos los reduce dado que: Reduce las
horas de trabajo dedicadas a corregir defectos. Disminuye los desperdicios
de materiales y energa. Reduce las devoluciones y los ajustes del
equipamiento. Aumenta en sntesis la productividad del trabajo y por
consiguiente reduce los costos por unidad producida.
La relacin entre calidad y productividad, se encuentra en una expresin de
interconexin de 2 conceptos: Eficacia que es lograr los objetivos, y
Eficiencia que es lograr los objetivos con un menor costo. Cuando hablamos
de ser eficaces y eficientes a la vez lo que se quiere decir, es que se quiere
lograr la calidad que el cliente espera con un alto nivel de productividad a

costos bajos. Cuando la alta calidad de un producto o servicio se crea por un

largo tiempo y es uno de los principales movimientos activos de la empresa,
se aseguran niveles altos de venta y una importante economa de escala.

CONCEPTO DE CALIDAD.
La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para
comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos
factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las
expectativas influyen directamente en esta definicin. La calidad se refiere a
la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas, un cumplimiento de requisitos.
La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un pas, la
calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del
servicio prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto
en general. Como el trmino tiene muchos usos, su significado no es
siempre una definicin clara y objetiva. Tambin podemos colocar como
ejemplo, la calidad de esta enciclopedia. En este caso, si se elige un tema o
palabra para definir y se escriben muchas cosas, alguna de ellas puede
tener algn error. El tiempo que pasa hasta corregir ese error es
inversamente proporcional a la calidad del sitio web. Cuanto mejor sea la
calidad, menor ser ese tiempo.
La calidad, en relacin a los productos y/o servicios, tiene varias
definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes,
el valor aadido, algo que no tienen los productos similares, la relacin
coste/beneficio, etc. Una visin actual del concepto de calidad indica que
calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba
imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era
lo que siempre haba querido.
LOS SISTEMAS DE OPERACIN Y LA EMPRESA MEXICANA.

MERCADOTECNIA.
DEFINICION DE MERCADOTECNIA.
La mercadotecnia o marketing consiste en un conjunto de principios y
prcticas que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, en
especial la demanda. El concepto tambin hace referencia al estudio de los
procedimientos y recursos que persiguen dicho fin.
Mercadotecnia
La mercadotecnia implica el anlisis de la gestin comercial de las
empresas. Su intencin es retener y fidelizar a los clientes actuales que
tiene una organizacin, mientras que intenta sumar nuevos compradores.

Las tcnicas y metodologas de la mercadotecnia intentan aportar las

herramientas necesarias para conquistar un mercado. Para eso deben
atender a las cuestiones conocidas como las Cuatro P: Producto, Precio,
Plaza (referido a la distribucin) y Publicidad (o promocin).
La mercadotecnia pretende posicionar un producto o una marca en la mente
de los consumidores. Para eso, parte de las necesidades del cliente para
disear, ejecutar y controlar las actividades de comercializacin de una
empresa.
Las campaas de marketing suponen una inversin en la relacin de la
empresa con sus clientes, proveedores y hasta con sus propios empleados.
Tambin pueden incluir publicidades en los medios de comunicacin. Por lo
tanto, las acciones de mercadotecnia pueden ser consideradas desde un
punto de vista de la rentabilidad a corto o a largo plazo.
Los especialistas afirman que la mercadotecnia puede tener distintas
orientaciones: al mercado (para adaptar las necesidades de un producto a
los requerimientos del consumidor), a las ventas (su intencin es aumentar
la participacin de la empresa en el mercado) o al producto (en los casos en
que la empresa ya monopoliza el mercado y su atencin slo se centra en la
mejora del proceso productivo).
LOS PRODUCTOS EN LA MERCADOTECNIA.
En primera instancia, todos los productos se dividen en tres grandes
categoras que dependen de las intenciones del comprador o el tipo de uso
y su durabilidad y tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la siguiente
manera:
Productos de consumo: Estn destinados al consumo personal en los
hogares [1].
Productos de negocios: La intencin de los productos de negocios es la
reventa, su uso en la elaboracin de otros productos o la provisin de
servicios en una organizacin [1].
Productos segn su duracin y tangibilidad: Este tipo de productos est
clasificado segn la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo
que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.
En sntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a
quin los usar y cmo [1], el tercero, en funcin a la cantidad de veces que
se usa el producto, su duracin y tangibilidad.
Tipos de Productos.- Clasificacin Especfica:
En segunda instancia, cada uno de stos tres tipos de productos se divide
de acuerdo a la siguiente clasificacin:
Clasificacin de los Productos de Consumo: Se dividen en cuatro tipos de
productos, segn su uso a nivel personal o en los hogares.
Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es un
artculo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir, un
consumidor no estara dispuesto a emprender una bsqueda extensa de ese
artculo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeos artculos de

ferretera, tintorera y lavado de automviles entran en la categora de

productos de conveniencia [2].
Productos de Comparacin o Bienes de Compra Comparada: Se considera
bien de compra comparada un producto tangible del cual el consumidor
quiere comparar calidad, precio y talvz estilo en varias tiendas antes de
hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra comparada al menos
para la mayora de los consumidores son la ropa de moda, los muebles,
los aparatos electrodomsticos caros y los automoviles [1].
Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen
caractersticas nicas o identificaciones de marca para las cuales un grupo
significativo de compradores est dispuesto a realizar un esfuerzo especial
de compra. Como ejemplos se pueden citar los automviles, artculos de
alta fidelidad, mquinas fotogrficas y trajes [3].
Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es
conocida por el consumidor o que, conocindola, no desea comprar. Nuevos
productos tales como detectores de humo, son bienes no buscados hasta
que el consumidor entra en contacto con ellos a travs de la publicidad. Los
clsicos ejemplos de bienes no buscados son los seguros de vida,
enciclopedias o lpidas funerarias [3].
Clasificacin de los Productos de Negocios: Se dividen en siete tipos de
productos, de acuerdo con su uso:
Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital
como mquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos hornos,
generadores, aviones y edificios [2]. La caracterstica que diferencia a las
instalaciones de otras categoras de bienes de negocios es que afecta
directamente a la escala de operaciones en la produccin de bienes y
servicios de una organizacin [1].
Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo
porttil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas
elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina,
mquinas de escribir). Estos tipos de equipos no forman parte de los
productos terminados. Tienen vida ms corta que la de las instalaciones,
pero ms larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotacin [3].
Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de otro
producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma (excepto
si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se consideran
materias primas y comprenden: 1) Bienes que se encuentran en su estado
natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del mar. 2)
Productos agrcolas, como el algodn, las frutas, el ganado, y productos
animales, entre ellos los huevos y la leche cruda [1].
Componentes: Son artculos ya terminados, listos para su ensamble, o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte de
algn otro producto. Los ejemplos incluyen bujas, llantas y motores
elctricos para autos [2].
Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricacin de otros
productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algn
procesamiento. Los ejemplos incluyen lmina metlica, materias qumicas,
aceros especiales, maderas, jarabe de maz y plsticos. A diferencia de los
componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el
producto final [2].
Suministros de Operacin: Los bienes de negocios que se caracterizan por
un bajo valor monetario por unidad y una corta duracin, y que contribuyen
a las operaciones de una organizacin sin convertirse en parte del producto
terminado se llaman suministros de operacin [1].

Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por

ejemplo, lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina, lapiceros) y
productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos,
brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno
industrial, y normalmente se compran con un mnimo esfuerzo, bsqueda y
valoracin de alternativas [3].
Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen mantenimiento
y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de cristales, reparacin de
mquinas de escribir) y servicios de consultora (por ejemplo, en materia
legal, en materia de direccin, en publicidad) [3]. La contratacin de un
proveedor externo tiene sentido cuando cuesta menos que la contratacin o
asignacin de un empleado para que realice las tareas y cuando se necesita
un proveedor externo a causa de una habilidad especfica [2].
Clasificacin de los productos segn su durabilidad y tangibilidad: Se
dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que
pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles,
suelen consumirse rpidamente: cerveza o jabn [3].
Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden usarse
muchas veces: frigorficos, herramientas mecnicas y ropa [3].
Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En
consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por
parte del proveedor y adaptacin a las preferencias de los consumidores.
Dos ejemplo: Un corte de cabello o un servicio de reparacin del automvil
[3].
Otros Tipos de Productos:
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, otras clasificaciones de productos
trascendentes en la formulacin de estrategias [4], son las siguientes:
Productos de consumo popular: Son productos fabricados y destinados a
consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial adicional. Se
encuentran en lugares accesibles al pblico en general y se compran
regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados al
mercado masivo [4].
Productos gancho: Estos productos no reditan una ganancia considerable a
la empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al
consumidor de que la empresa cuenta con todo lo necesario [4].
Productos de impulso: Furgen como base para dar a conocer otros productos
de reciente creacin y caractersticas similares; en ocasiones se hacen
modificaciones a su diseo antes de su decadencia [4].
Productos de alta rotacin: Son los que se producen en gran cantidad,
rpidamente y para una temporada corta (por ejemplo, esferas navideas,
trajes de bao, tiendas de campaa, impermeables, etctera) [4].
Productos de media y baja rotacin: stos no tienen una produccin masiva.
La produccin es baja o intermedia de acuerdo con el pedido de cada una
de las empresas. Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales
elctricos, estambres y tornillos [4].
Productos de temporada: Son aquellos que se producen como respuesta a la
demanda en las diferentes pocas del ao (por ejemplo, juguetes, tiles
escolares, etctera) [4].
Productos importados: Son productos elaborados en el extranjero, cuyo
precio a veces es muy alto [4]

EL PROCESO DE LA MERCADOTECNIA.
Considerando que la mercadotecnia es un sistema total de actividades de
negocios [1], es fundamental comprender que existe un orden secuencial
para su planificacin, implementacin y control; es decir, un punto de inicio
seguido de una serie de pasos que se suceden de forma ordenada.
A este orden secuencial, se le conoce como el proceso de mercadotecnia; el
cual, le sirve al mercadlogo (como una brjula) para orientarse en el
transcurrir de sus diferentes actividades relacionadas con este campo.
Definicin del Proceso de Mercadotecnia:
Segn el Prof. Philip Kotler, el proceso de mercadotecnia consiste en
analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los
mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los
programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar
el esfuerzo de mercadotecnia [2].
Para una mejor comprensin, vamos a realizar un anlisis estructural de
sta definicin:
1. Anlisis de las Oportunidades de Mercadotecnia:
Esta es la "primera etapa" o "Fase 1" del proceso de mercadotecnia.
Se entiende por una oportunidad de mercadotecnia "cuando existe una alta
probabilidad de que alguien (persona, empresa u organizacin) pueda
obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo" [3].
Por otra parte, se considera como atractiva a una oportunidad de mercado
cuando existe la suficiente cantidad de posibles compradores (con
capacidad de compra y predisposicin para comprar) de un producto o
servicio y pocos o ningn competidor que lo suministre. Esta situacin,
incrementa drsticamente las posibilidades de generar beneficios para
quin satisface las necesidades o deseos en este tipo de mercado.
Que situaciones permiten identificar una oportunidad de mercado?
Segn, el Prof. Kotler, existen tres situaciones bsicas que dan lugar a
oportunidades de mercado [3]:
A. Cuando algo escasea: Esta situacin se puede identificar cuando la gente
hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio.
B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero
que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta
situacin nada ms acertado que prestar mucha atencin a las quejas de los
usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las
personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben
actualmente.

C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el

mercado no sepa exactamente qu es: Estas son las ideas ms escasas.
Algunos ejemplos tpicos son los Walkmans, CDPlayers, VHS, DVD y otros
similares que la gente no saba que los podra llegar a necesitar en sus
hogares u oficinas; sin embargo, alguien tuvo la visin de adelantarse a los
hechos.
2. Investigacin de mercados:
Esta es la segunda etapa o Fase 2 del proceso de mercadotecnia y
comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su
finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado
en particular. Para ello, es necesario realizar una estimacin de su tamao
real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales.
Una *investigacin de mercado*, incluye por lo general las siguientes tareas
bsicas:
- Obtencin de informacin
- Interpretacin
- Comunicacin de los hallazgos a las personas que toman decisiones.
Cabe sealar que sin una investigacin de mercado una empresa ingresara
a competir totalmente a ciegas, porque no conocera las diferentes
necesidades del mercado, sus percepciones y preferencias. Todos ellos,
factores crticos para el xito en los negocios de hoy.
3. Seleccin de Estrategias de Mercadotecnia:
Luego de estudiar toda la informacin obtenida con la investigacin de
mercado, llega el momento de tomar decisiones estratgicas que permitan
direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta.
Para ello, se debe tomar decisiones acerca de cuatro puntos especficos:
- Segmentacin: Consiste en definir aquellos segmentos que se atender y
en los que se aplicar una potencia de fuego superior.
- Diferenciacin: Consiste en determinar los aspectos en los que se tiene
una clara diferencia con relacin a los dems competidores; siempre y
cuando, esa diferencia represente uno o ms beneficios clave que influirn
lo suficiente como para que el cliente perciba que es algo a favor de l.
- Posicionamiento: Consiste en determinar el cmo se "grabar" los
beneficios clave y la diferenciacin del producto en la mente de cada
persona que compone el mercado meta.
- Enfasis y flexibilidad: Se refiere a determinar los aspectos en los cuales la
empresa mantendr una posicin firme (nfasis) y aquellos puntos que
pueden ser adaptados a las particularidades del mercado, contexto, etc...
(flexibilidad).
4. Seleccin de Tcticas de Mercadotecnia:

En esta etapa, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas

en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la *mezcla de
mercadotecnia*, los *gastos* y el *cronograma de actividades*.
La mezcla de mercadotecnia:
Es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan
de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el
mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda,
generar ventas, etc.
Dentro de sus herramientas o variables se encuentran las 4 Ps, que
respaldarn y permitirn el posicionamiento de su producto; por lo cual,
veremos en que consiste cada "herramienta":
- Producto: Es lo que ofrecer al mercado, puede ser un producto tangible o
intangible como los servicios.
- Plaza: Tambin conocida como Posicin, Provisin o Distribucin (segn las
preferencias de cada autor), se refiere a las medidas que se debe tomar
para que el mercado meta pueda acceder al producto o servicio que se
comercializa.
- Precio: Expresado en trminos monetarios, incluye todos los costos, su
margen de utilidad y los cargos que se hacen por la entrega, garanta y
otros. Cabe sealar que el precio es la nica herramienta de la mezcla de
mercadotecnia que genera ingresos, el resto de las herramientas demanda
egresos.
- Promocin: Son todas las actividades de comunicacin que tienen la
finalidad de informar, persuadir y recordar al mercado meta los beneficios y
la disponibilidad del producto o servicio.
Distribucin de los recursos:
Se refiere a dirigir los recursos asignados a las actividades de
mercadotecnia entre las diferentes herramientas, por ejemplo, el producto,
los canales de distribucin y los medios de promocin.
Para ello, se necesita elaborar un presupuesto de gastos mensual,
trimestral, semestral y anual.
Cronograma de actividades:
Finalmente, es necesario elaborar un mapa general de todo lo planificado y
que pueda expresarse en un *cronograma de actividades* lo ms detallado
posible, donde se incluya cada actividad a realizarse, la fecha de realizacin,
los responsables o encargados y los recursos que se destin a cada una.
5. Aplicacin:
Esta es la etapa en el proceso de mercadotecnia en el que se aplican los
planes estratgicos y tcticos. Es el momento cuando se tiene que producir

o conceptualizar el producto o servicio destinado a satisfacer las

necesidades y deseos del mercado meta; luego, se le asigna un precio que
el mercado meta pueda pagar, se lo distribuye de tal forma que est
disponible en el lugar y momento adecuado y se lo promociona con el
objetivo de informar, persuadir y/o recordar al mercado meta los beneficios
del producto y la disponibilidad en el mercado.
En sta etapa no se debe olvidar que el objetivo del negocio es entregar
valor al mercado; lo cual, se traduce en un compromiso por el hecho de que
el cliente logre una "experiencia satisfactoria" con el producto o servicio que
se suministra; y todo esto, a cambio de una utilidad para la persona,
empresa u organizacin.
6. Control:
Esta ltima etapa en el proceso de mercadotecnia no es ms que supervisar
la posicin en relacin con el destino.
Segn el Prof. Kotler, pueden distinguirse tres tipos de control [3]:
- Control del Plan Anual: Funcin que permite verificar si el negocio est
alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej.
Participacin en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de
forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y
compararlos con lo planificado.
- Control de Rentabilidad: Funcin que permite medir y cuantificar la
rentabilidad real de cada producto (en caso que exista ms de uno), grupos
de clientes, canales comerciales y tamaos de los pedidos. No es una
actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y
lograr una mayor eficiencia.
- Control Estratgico: Debido a los cambios rpidos en el ambiente de
mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia
es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o
cambios radicales.
Finalmente, y para mantener un proceso de mercadotecnia dinmico, es
necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de
forma sostenida las siguientes tareas:
- Recabar informacin del mercado meta.
- Evaluar los resultados.
- Hacer las correcciones para mejorar el desempeo.

IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA.
El concepto de mercadotecnia hace referencia al proceso mediante el cual
una colectividad satisface sus necesidades a travs del intercambio de
bienes y servicios. Pero el flujo de la mercadotecnia no slo se dirige en una
direccin nica, el consumidor, sino que se basa en la retroalimentacin. Es
decir, la informacin relativa a los deseos y necesidades de un grupo social
se intercambia con la organizacin empresarial para que sta, adems de
satisfacer estas aspiraciones, a su vez, sirva de gua para identificar estas
necesidades de la propia sociedad.
Y as, a travs de este mecanismo de comunicacin en ambos sentidos, se
pretende beneficiar a ambas partes. El grupo social objetivo define sus
deseos y los satisface, gracias a la oferta empresarial que previamente ha
tenido en cuenta estas premisas sociales.
Por estos motivos, la mercadotecnia es relevante, sobre todo, en lo
referente a que se trata de un proceso de comunicacin que sirve de nexo
entre la sociedad con todos sus elementos culturales y/o educacionales, y la
empresa, que ha de tener en todo momento una orientacin hacia los
primeros.
De este modo, podemos afirmar que la mercadotecnia consiste en el estudio
de las diferentes tcnicas que analizan este proceso de interaccin y
comunicacin que se produce en el mercado entre los diferentes grupos
sociales de consumidores y las empresas, con el objetivo de tener la
capacidad de regular la demanda y conseguir el liderazgo en el mercado.
En la actualidad, y como consecuencia de la Globalizacin y el ritmo
frentico al que funcionan los mercados, la mercadotecnia se ampla a otros
sectores no econmicos, como son las organizaciones sin nimo de lucro, o
los partidos polticos. Esto es debido al xito en su aplicacin, llegando a ser
considerada como indispensable para que las empresas tengan una rpida
capacidad de respuesta a la demanda de los consumidores y sean
adaptables a las mismas. Lo que es necesario para que las organizaciones
sean competitivas, siendo preciso asimismo que sean capaces de adaptarse
a las variaciones de la demanda de forma casi automtica, y as,
mantenerse en el mercado, adems de, por supuesto, lograr sus objetivos
econmicos.
Sin embargo, tambin en el marco de estudio de la mercadotecnia surgen
opiniones divergentes en cuanto a la tica de la disciplina, pues se
considera que la mercadotecnia tiene la capacidad de crear necesidades
ficticias manipulando a los consumidores.
Por todo ello, debemos concluir, que se deben considerar las estrategias de
mercadotecnia como algo imprescindible para la competitividad del negocio
en particular, aunque tambin para la estabilidad de la economa en
general.

SISTEMAS.

LA TECNOLOGIA.
Se ha comprobado que la introduccin de las nuevas tecnologas dentro de
una empresa trae grandes transformaciones no slo infraestructurales y
psicosociales. Es decir, tienen un gran impacto sobre las personas, y la
sociedad en general, de lo que no est ajeno el mundo de las
organizaciones.
Son mltiples las aplicaciones tecnolgicas que estn incidiendo sobre los
procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones de hoy da. Por lo
que las nuevas tecnologas afectan todos los aspectos de la vida laboral, lo
que se puede comprobar en los grandes cambios que han venido aparejados
por su aplicacin. De manera general podemos encontrar:
Impacto sobre el puesto de trabajo y desempeo. Se han visto afectadas
las actividades y tareas que se realizan dentro de la organizacin ya que se
requiere, entre otras cosas, mayor flexibilidad, cambiando de esta forma los
puestos de trabajo ms autonoma, nivel de desafo, etc. Por ello, las
habilidades, destrezas y las competencias requeridas para esos puestos de
trabajos no sern las mismas, hasta el entorno fsico del trabajo se ve
afectado, para bien, por esos cambios. Por otro lado aparecen nuevas
modalidades de trabajo, como es el trabajo a distancia. Evidentemente
estos cambios nos llevan a una mayor productividad obtenida por el
trabajador.
Se ha caracterizado brevemente la influencia que ha tenido para el mundo
organizacional la aparicin de la Tecnologa y la necesidad que hay de
asumirla como parte de las mismas para su adaptacin al entorno. Sin
embargo, aunque estos avances tecnolgicos son base fundamental del
desarrollo actual, debemos cuestionarnos en que medida podemos
generalizar y centralizar, nicamente, el progreso de la humanidad de estos
tiempos al surgimiento y evolucin de esta Revolucin Digital.
Las tecnologas digitales son un medio cuyo fin no es en s mismas, de lo
que se puede deducir que el lugar central de todo el desarrollo de la
humanidad lo ocupa el hombre ; puesto que l es el creador de los medios
de enriquecimiento social. Esto le ha permitido desplegar nuevas
capacidades, las que le facilitan adaptarse a los cambios que l mismo
origin.
El Lder es el elemento fundamental para la competitividad de las
organizaciones actuales, ya que favorecen e impulsan el desarrollo de las
nuevas capacidades que la evolucin., para lo cual es indispensable que
cuente con ciertas caractersticas como que debe ser proactivo, presto a
recibir comentarios para mejorar en la toma de decisiones, debe ser
organizado y estar dispuesto a realizar cambios que beneficien a la
organizacin que se encuentra representando, para que de esta manera se
sienta satisfecho consigo mismo, y capaz de plantearse nuevos retos cada
vez ms desafiantes.
LOS RECURSOS Y LA ORGANIZACIN.

Son todos aquellos bienes y servicios utilizados para ser transformados en

productos o servicios. Hasta hace poco eran los llamados recursos reales o
tangibles, especficamente los recursos humanos, fsicos, y financieros. La
aplicacin del Capital y la inteligencia humana a esos recursos es la que
hace aparecer riqueza en la economa. Nada nuevo hasta aqu. Realmente
nada nuevo? En realidad, mucho. Esa clasificacin deja de lado los aspectos
ms importantes de los negocios del presente, que no son reales sino
intangibles, especialmente todo aquello relativo al concepto de Valor. Esto
exige un replanteamiento de qu y cules son realmente los recursos
utilizados en las organizaciones.
En la actualidad se estn imponiendo otras clasificaciones, ms interesantes
y extensivas, sobre los recursos, que incluyen aquellos que podramos
llamar cruciales en la comprensin del concepto de Valor. Nos referimos a
los llamados recursos intangibles. Incluidos, la lista de recursos pasa a ser la
siguiente:
RECURSOS REALES O TANGIBLES
a) Recursos humanos: los asignables a las personas, incluidas habilidades y
talentos.
b) Recursos fsicos: los asignables a las cosas, maquinarias, infraestructura,
tierra, y recursos de la naturaleza.
c) Recursos financieros: los asignables al precio o valor monetario que se les
asigna en las economas de intercambio. Como tal, pasan a constituir una
reserva de los dems recursos en poder de las organizaciones.
RECURSOS INTANGIBLES
d) Recursos informacin y conocimientos: los asignables al conocimiento y a
la tecnologa de las organizaciones, al cmo se hacen las cosas y al por qu
se hacen de esa manera.
e) Recursos relaciones y alianzas: los asignables a la interaccin entre las
personas. Los negocios son relaciones sociales, se hacen entre personas, y
el contacto personal constituye todo un recurso que puede o no gatillar un
negocio.
La comprensin cabal de estos 5 recursos y cmo se relacionan e
interactan permite disear y aplicar nuevos enfoques en los negocios ya
que los inserta en esquemas de totalidad: ya no se trata de tener solamente
dinero sino que tambin conocimientos, informacin y sobretodo relaciones.
En el mundo del comercio internacional esto es vital ya que muchas
variables, que antes no significaban ms que un detalle tcnico, han pasado
a la categora de variable crtica en la gestin de un negocio. Tal es el caso
de la correcta comprensin de una cultura y sus detalles comportamentales
(inclusive el cmo saludar), o del dominio de un idioma especfico como el
chino. Ya no todo se logra con el ingls.
La aparicin de estos recursos intangibles ha traido un sinnmero de
problemas a segmentos establecidos del mbito de los negocios. Por
ejemplo, en los sistemas de informacin. Especficamente, el Modelo

Contable y la inflexibilidad de sus principios y normas colisiona contra la

existencia de recursos no reales, como los conocimientos o las relaciones
personales. Pero es un problema de la Contabilidad, no de la existencia
especifica de los recursos. La realidad actual de los negocios es que las
utilidades provienen del uso de los intangibles, no de los reales o tangibles.
Ser problema de la Contabilidad el encontrar un mtodo para capturarlos,
mensurarlos, y demostrarlos; en la medida que no lo haga, menos til ser
para los usuarios, los empresarios.
LAS COMPUTADORAS Y LAS PEQUEAS EMPRESAS.
Uno de los grandes retos actualmente para las pequeas y medianas
Empresas es el manejo de tanta informacin que fluye a travs de estas, por
ello se vuelve muy importante el uso de computadoras que puedan
precisamente llevar a cabo esta ardua tarea.
Uso de Computadoras El emprendedor o empresario se debera tomar ms
en serio el manejo de informacin que le otorgue mejores condiciones y
herramientas para llegar a un estado de toma decisiones ms adecuado
para su negocio.
Sin embargo lo que ms impresiona es que an en este siglo XXI existen
pequeas y medianas empresas que carecen del uso de computadoras, o
que tienen slo una con una gran cantidad de Empleados y de informacin,
lo cual les acarrea grandes prdidas, ya que por obvias razones su
administracin se vuelve lenta y con muchos vacos administrativos.
Mi recomendacin como Coaching y asesor de negocios es que por lo menos
los negocios tengan un nmero de computadoras que sea adecuado al
tamao de su administracin con lo cual eficientarn sus procesos de Toma
de decisiones.
A continuacin menciono Tres grandes beneficios que se obtienen al utilizar
la computadora de manera adecuada:
Manejo gil de Informacin Abundante
La tecnologa actualmente para las computadoras nos otorga grandes
beneficios en cuanto al manejo de negocios, agiliza enormemente la captura
y el manejo de la informacin que surge de las operaciones.
Esto hace que el servicio al cliente sea ms gil, rpido y oportuno, que es
uno de los fines mximos de las empresas, la satisfaccin de sus clientes.
Registro y Anlisis Detallado
Una de las reglas primordiales para que un negocio sea sano, es que todas
las operaciones, sobre todo las de ventas, compras y costos se deben de
registrar, para ello la computadora juega un papel sumamente importante,
ya que mediante un software se puede llevar el registro detallado y
minucioso de todas y cada una de dichas operaciones.

Lo ms importante es que una vez que la computadora contiene los datos y

cifras recabadas de las operaciones de los negocios, esta puede hacer un
anlisis detallado de todo lo que se necesite para llevar acabo la toma de
decisiones, stas pueden ser mediante reportes, estadsticas, y grficas
perfectamente entendibles por el dueo del negocio o empresario.
Una Mejor Toma de Decisiones
Y quiz el beneficio ms importante del uso de las computadoras en los
negocios, es que se puede realizar el anlisis justo a la medida que el
empresario necesite, la determinacin de reportes, anlisis y grficas ya sea
de ventas, gastos, costos o cualquier otro dato que se requiera, ser
fcilmente extrado de la informacin que contiene la computadora.
No es que sea obligatoria la utilizacin de la computadora para el registro
de las operaciones, lo verdaderamente importante son las grandes ventajas
que ofrece y que adems tu competencia ya puede estar haciendo un uso
eficiente de ella para sacar ventaja del mercado y por consiguiente
relegarte a un segundo plano.
Y algo importante de mencionar es que por ejemplo existen computadoras
en venta en OLX que pueden ser adquiridas mediante una inversin
realmente pequea, comparada con los grandes beneficios que traer al
Negocio.
TIPOS DE HARDWARE
ADMINISTRACION.

SOFTWARE

DE

APLICACIN

EN

Seleccin de Software.
Los criterios para seleccionar software son:
Software: Conjunto de programas o listas de instrucciones codificadas los
cuales le permiten a la computadora realizar una o varias funciones.
Vara de acuerdo al nivel:
Bsico. Sistema Operativo (Seleccionar por Standard Mundial).
Soporte: Base de datos (Seleccionar por Standard Mundial).
Proveedor: Las caractersticas que debe tener el proveedor de informtica
son:
Reconocido prestigio mundial y nacional.
Soporte tcnico en instalacin.
Ayuda en problemas.
Personal especializado.
Tiempo de atencin.
Comunicacin rpida.
Servicios de capacitacin: cursos, material, expositor, costos.
Cartera de clientes de software iguales al adquirido.
Documentacin: Facilidad de uso.
Costos: Se considerar lo siguiente:
Condicin de pago.
Local.
Inclusin de entrenamiento.
Costos de mantenimiento.
Seleccin de Hardware.

Los criterios para seleccionar hardware son:

Equipos:
La configuracin debe estar acorde a las necesidades de la carga del
procesamiento de datos.
Debe tener una capacidad de crecimiento vertical (en el mismo equipo),
horizontal (con otros equipos).
Fabricante de calidad (muy bueno), reconocido prestigio mundial.
Tiempo de garanta.
Tecnologa de "punta" (Alta).
Proveedor: Debe tener las siguientes caractersticas:
Reconocido prestigio local.
Soporte de mantenimiento: personal especializado, stock de repuestos.
Tiempo de atencin, local apropiado, comunicacin rpida.
Cartera de clientes con equipos equivalentes a los adquiridos.
Tiempo de entrega oportuno.
Precios: Se debe considerar lo siguiente:
Condiciones de pago.
Detallado por componentes de la configuracin.
Descuentos por volumen.
Costo de mantenimiento.
Adquisicin de Software y Hardware.
Software
El software para Computadores se puede clasificar en los siguientes tipos:
Sistema operacional: Es el conjunto de programas que controla las
actividades operativas de cada Computadora y de la Red.
Paquete de Usuario Final: Mediante los cuales el usuario de un manera
sencilla elabora sus procesos, por ejemplo, hojas de calculo, manejadores de
bases de datos, procesadores de palabras, etc.
Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los anteriores, el
usuario es simplemente quien los usa. La programacin y el desarrollo es
compleja, realizada por el Departamento de Sistemas o adquiridos a
proveedores externos, por ejemplo, sistema de nomina, sistema de
Contabilidad, sistemas de Inventarios, etc.
Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto los
sistemas operacionales como aquellos paquetes de usuario final y de
sistemas aplicativos, que el departamento de sistemas ha instalado, previo
visto bueno para su adquisicin y con la Autorizacin legal del proveedor
para su uso.
Hardware
La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por
determinada dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratgico de
sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el departamento de
sistemas, en el cual se enfatizan las caractersticas y volumen de
informacin que ameritan sistematizacin y diferencian los tipos de equipos
que se adjudican a las diversas reas usuarias.
Todo estudio determina una configuracin mnima para el Computador y los
aditamentos o dispositivos electrnicos anexos como unidades externas,
impresoras, tarjetas y modems para comunicaciones, elementos para
backups en cintas magnticas, etc.; de acuerdo con las necesidades del
usuario, as como una evaluacin del costo aproximado de la inversin.
Consideraciones generales para la Adquisicin de Software y Hardware.

Para realizar cualquier adquisicin de Software o Hardware, se debern

considerar los siguientes puntos:
Solicitud de propuesta. Todo sistema se origina en base a una solicitud que
hace el usuario al centro de cmputo, intentando satisfacer una necesidad
especifica.
Los parmetros sobre los cuales debe medirse dicha solicitud son los
objetivos y las polticas, los cuales debe fijar el usuario, aunque puede ser
que el departamento de anlisis le brinde ayuda en su clarificacin. Ambos
parmetros deben quedar establecidos por escrito.
Evaluacin de propuesta. Previamente debe llevarse a cabo una
investigacin con el propsito de establecer con seguridad el tipo de
Software y Hardware requerido para su implementacin, posteriormente se
integra toda la informacin obtenida de dicha investigacin y as poder
establecer la operatividad de los sistemas a adquirirse.
Financiamiento. Las fuentes de financiamiento pueden ser principalmente
instituciones bancarias a travs de crditos. Para el caso de centros de
cmputo destinados a la educacin pblica no existen fuentes de
financiamiento, a menos que la institucin educativa cuente con un rea
destinada a la produccin de software para empresas privadas, entonces la
misma empresa puede ser el origen del financiamiento.
Negociacin de Contrato. La negociacin de contrato debe incluir todos los
aspectos de operacin del Software y del Hardware a implementarse.
Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones, capacitacin, asesora
tcnica, etc.
EL MANEJO Y LA COMPRA DE TECNOLOGIA.
Con el rpido crecimiento del comercio mundial, las compaas deben
implementar cambios rpidamente. La tecnologa es un medio para lograr
este objetivo. Las empresas deben llevar nuevos productos al mercado con
rapidez, mientras que cumplen con las exigencias de calidad del cliente.
Para tener xito en el mercado internacional, las empresas tambin deben
eliminar productos innecesarios y tomar medidas administrativas para
reducir los costos y tiempos en el desarrollo de productos.
El crecimiento de los estndares mundiales de calidad y los procesos en los
negocios tambin ha aumentado la necesidad de las empresas de utilizar la
tecnologa para implementar los cambios necesarios y as cumplir con los
nuevos requisitos.
1.-OPERACIONES
La tecnologa ayuda a las empresas en la gestin de cambios en las
operaciones. Las empresas han logrado reducir costos haciendo una revisin
de los procesos de negocio y quitando las acciones que los clientes no
perciben como valiosas. Un desafo clave para los lderes de la compaa y
el personal de tecnologa, sin embargo, est cambiando el enfoque de
proyectos centrados en la reduccin de costos hacia proyectos que
desarrollan productos innovadores y generan ingresos. Tanto las empresas
como los consumidores se han beneficiado de las mejoras impulsadas por la
tecnologa, como los pedidos en lnea, viajar sin un boleto fsico y la gestin
de inventarios a tiempo.
2.-SOPORTE

Examinar cmo los departamentos de una empresa utilizan los resultados

de los servicios de apoyo internos en la identificacin de funciones que
mltiples departamentos pueden compartir. La automatizacin permite a las
empresas a eliminar la duplicacin de funciones e incluso a subcontratar
algunas funciones administrativas, tales como la contabilidad o la gestin
de las hipotecas. Las organizaciones tambin deben considerar el retorno de
la inversin al implementar nuevas tecnologas, sin embargo. Por ejemplo,
las empresas deben evaluar cuidadosamente la decisin de implementar
una nueva tecnologa costosa si slo beneficia a unos pocos miembros del
personal
3.- CENTRALIZACION
Los avances en la tecnologa proporcionan a las empresas la oportunidad de
poner la autoridad de la toma de decisiones en un nivel ptimo. Las
empresas pueden utilizar la tecnologa para centralizar las compras y la
logstica y as aprovechar los ahorros en costos. La descentralizacin de las
respuestas a las necesidades del cliente proporciona la oportunidad para
que las empresas tomen las decisiones de mercadeo a medida y se adapten
a los mercados locales que cambian rpidamente. Las empresas tambin
pueden aprovechar los avances en la tecnologa de las comunicaciones para
integrar sus sistemas informticos con sus clientes y proveedores.
EVALUACION DE FACTIBILIDAD.
Consideraciones previas para evaluar la eleccin de un equipo Qu
debemos evaluar para seleccionar un equipo?
En primer lugar, la arquitectura del equipo que analizamos, esto implica
evaluar cul es la arquitectura que mejor se adapta para el procesamiento
de las aplicaciones que pensamos desarrollar en nuestro futuro equipo.En
este punto, debemos evaluar la filosofa con que fue construida la
computadora y la orientacin tcnica de sus componentes, en relacin con
el tipo de procesamiento para el que fue pensado originalmente.
Segn la filosofa de su construccin, el procesamiento puede ser:
centralizado, descentralizado o distribuido, y de acuerdo a la envergadura
de algunas compaas, una mezcla e ellos.
Cada una de estas filosofas apunta a resolver los distintos problemas que
puede enfrentar una Empresa, en relacin con el procesamiento de datos, y
a su vez, contemplan las pautas polticas con que cada Empresa encara la
resolucin de sus problemas.
Como vemos, los equipos de computacin abarcan un amplio espectro en lo
que hace a la problemtica empresarial, y esto es as, porque de esta forma
los proveedores de equipos se aseguran una mayor penetracin en el
mercado.
Por tal motivo, ser necesario conocer y comprender las particularidades del
"Negocio" de la Empresa, que adems evitara desvos en la caracterizacin
de sus problemas por consideraciones de tipo terico fuera de su contexto.
Por otra parte, se debern analizar los motivos por los cuales la Empresa
decide invertir en equipos de computacin. Estos pueden ser:
Por encontrarse en etapa de expansin
Por prever una futura etapa de expansin
Por encontrarse en etapa de recesin (Necesidad critica de reducir
costos)

Por tal motivo, ser necesario conocer y comprender las particularidades del
"Negocio" de la Empresa, que adems evitara desvos en la caracterizacin
de sus problemas por consideraciones de tipo terico fuera de su contexto.
Por otra parte, se debern analizar los motivos por los cuales la Empresa
decide invertir en equipos de computacin. Estos pueden ser:
Por encontrarse en etapa de expansin
Por prever una futura etapa de expansin
Por encontrarse en etapa de recesin (Necesidad critica de reducir
costos)
En el presente trabajo se formula una metodologa para efectuar un Estudio
de Factibilidad para la toma de un computador que contempla los aspectos
mencionados anteriormente, si bien este no es el nico proyecto de
inversin en informtica que requerir ser evaluado, tambin se pueden dar
los siguientes casos:
Reemplazo del actual computador
Reestructuracin del rea de sistemas
Revisin parcial de la instalacin
Procesamiento de determinadas aplicaciones
Aplicaciones especficas (Robtica, Sistemas Expertos, etc.)
En cada caso, se deber evaluar que etapas y fases de la metodologa se
debern utilizar, pero el comn denominador ser que el Estudio de
Factibilidad tiene por objeto transformar un acto aventurado de inversin,
en una decisin de riesgo calculado.
SELECCION DEL SISTEMA DE COMPUTACION MAS APROPIADO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE UN PEQUEO NEGOCIO.
Con la terminacin de las dos primeras etapas del estudio de factibilidad, o
sea el anlisis de sistemas y el diseo de sistemas, el comit del estudio de
factibilidad esta listo para llevar a cabo la ltima etapa principal del estudio
de factibilidad, la cual consiste en la seleccin del equipo de procesamiento
de datos la seleccin final del equipo mas adecuado con toda probabilidad
requerir que se hagan algunas modificaciones a los sistemas. En efecto el
informe de la investigacin exploratoria dirigido a la alta gerencia puede
tener que ser modificado durante esta etapa.
Es posible que estas modificaciones sean importantes pero comnmente no
los son. Esta es la razn para incluir la seleccin del equipo dentro del
esquema de trabajo del estudio de factibilidad o no factibilidad de la
aplicacin de un nuevo equipo de procesamiento de datos no se establece
completamente si no hasta que se coloca las ordenes con los fabricantes
respectivos.
Adems se examinan los factores significativos que intervienen en la
seleccin del equipo de procesamiento de datos as como datos importantes
para la implantacin del sistema la revisin peridica del nuevo sistema en
busca de posibles mejoras.
Criterios Para Seleccin Del Equipo
Para una conclusin exitosa del estudio el criterio de seleccin del equipo
que adopte el comit de estudio de factibilidad es importante si bien se
emplea dos mtodos bsicos en las seleccin del equipo solo uno de ellos se
recomienda.

Criterio recomendado
El criterio recomendado consiste en presentar a cada uno de los
proveedores fabricantes diagramas de flujo y tablas de decisin en donde se
delineen las especificaciones del nuevos sistema. Esta informacin incluye:
Informacin general acerca de la compaa, sus planes futuros de
procesamiento, y una lista de las especificaciones del nuevos sistema. Las
particularidades que se refieren a esta especificaciones sern cubiertas en
las secciones subsecuentes.
Criterio alterno
El segundo criterio es ilgico desde sus fundamentos puesto que pasa por
alto, los datos compilados por el estudio de factibilidad a la fecha y le
solicita a los proveedores fabricantes del equipo que hagan una
investigacin propia, en pocas palabras, los proveedores fabricantes llevan
a la compaa su propio personal de sistemas para estudiar el sistema
actual y disean un nuevo sistema ajustado o su propio equipo. Sobre esta
base se determina el tiempo de las operaciones y los ahorros de costos.
El problema del tiempo es otro factor importante ya que cada proveedor
fabricante debe de conducir una larga revisin de sistemas. Por ejemplo
supngase que hay cinco proveedores compitiendo y que cada uno se toma
un mes revisando el sistema actual. Esto significa casi medio ao de tiempo
perdido ms las interrupciones continua en las operaciones corrientes.
Debido a la capacidad del proveedor de reunir todos los hechos pertinentes
en el tiempo asignado sus recomendaciones son deficientes y muchas veces
se sugieren sistemas imprcticos por lo tanto, es obvio que este segundo
criterio debe de ser descartado en definitivo.
Seleccin Del Equipo
La seleccin del equipo la realiza el grupo de estudio al terminar el diseo
de sistemas. Sus etapas bsicas incluyen:
Determinar quines sern los proveedores fabricantes del equipo.
Convocar a concurso a los proveedores fabricantes del equipo.
Evaluar las propuestas de los proveedores fabricantes.
Seleccionar al proveedor fabricante del equipo.

RECURSOS MATERIALES.
Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede
utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos
encontrar los siguientes elementos:
-

Maquinarias
Inmuebles
Insumos
Productos terminados
Elementos de oficina
Instrumentos y herramientas

Contar con los recursos materiales adecuados es un elemento clave en la

gestin de las organizaciones. La administracin debe tener en cuenta que

se debe encontrar un punto ptimo de recursos materiales, lo que no

significa que se deba aumentar la cantidad o la calidad de los recursos
materiales en exceso, debido a que esto representara un elevado costo de
oportunidad. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que los recursos
materiales deben ser adecuados para los recursos humanos con los que
cuenta la organizacin. La ubicacin de las plantas productivas y de los
puntos de venta tambin juegan un rol fundamental, ya que determinan los
recursos humanos con los que se contarn y los costos de transporte de
insumos y productos, como tambin los servicios disponibles para la
organizacin.
DEFINICIONES BASICAS.
Se denomina recursos materiales a aquellos recursos econmicos de
carcter tangible. Se oponen de esta manera a los recursos intelectuales o
intangibles, aquellos que son imposibles de captar con los sentidos. Los
recursos materiales son medios con los que se es posible llevar a la
concrecin distinto tipos de objetivos, por lo queden ser de lo ms variados.
Un ejemplo claro de recursos materiales pueden constituirlos materiales de
utilizacin industrial, tales como el hierro, el cobre, el bronce, etc. En este
caso, los Bienes materiales funcionaran como un insumo, esto es, un
elemento con los que se pueden construir otros bienes para comercializar.
En el rea de los materiales se han desarrollado especializaciones que
intentan identificar los beneficios que los distintos materiales pueden
proveer. Esto apunta fundamentalmente a identificar los distintos problemas
existentes en la sociedad y brindar soluciones al respecto a partir de las
distintas posibilidades que lo materiales ofrecen. As, por ejemplo, algunos
materiales sirven como conductores de electricidad y pueden utilizarse para
su transporte, otros materiales son maleables, otros ofrecen mayor
resistencia, etc. Todas estas posibilidades pueden combinarse de manera
creativa para elaborar productos y mejorar los ya existentes. En este
sentido, el desarrollo tecnolgico se fundamenta en gran medida en estos
aspectos.
CLASIFICIFICACION DE LOS RECURSOS MATERIALES.
Recursos de transformacin
Los recursos de transformacin son aquellos que se manipulan para
elaborar otros recursos. Los recursos de transformacin intervienen de
forma directa como: las maquinarias, herramientas, equipos y de forma
indirecta como: terrenos, edificios, muebles, vehculos.
Los recursos de utilizacin
Los recursos de utilizacin son aquellos que son procesados por los recursos
de transformacin como la materia prima y que sirven de apoyo para las
actividades de la empresa como el combustible, elementos de aseo,
papelera, etc.
Administracin de los recursos materiales

La administracin de los recursos materiales consiste en conseguir la

materia prima, los bienes y servicios en cantidad y calidad requerida a
menor precio con el fin de que se cumpla las funciones de la empresa y
logre el objetivo planteado.
La administracin de la empresa planea, programa, controla, almacena,
distribuye, controla los materiales y equipos.
Recursos materiales y recursos humanos
Los recursos naturales son los diferentes medios fsicos, concretos y slidos
que permiten brindar diferentes productos y servicios como la materia
prima, equipos, herramientas, instalaciones. Los recursos humanos es el
conjunto de empleados y colaboradores que laboran en una empresa con el
propsito de coordinar, planear y organizar el equipo de trabajadores que
conforman una empresa.
Recursos materiales y recursos tcnicos
Los recursos materiales son los diferentes medios concretos que contiene
una empresa para alcanzar su propsito. Los recursos tcnicos son medios
basados en la tecnologa para coordinar los otros requisitos como; el
sistema de produccin, el sistema de vendas, el sistema de finanzas, entre
otros.
Recursos materiales y recursos financieros
Los recursos materiales son los bienes fsicos que pertenecen a la empresa,
bien sea, maquinarias, equipos, herramientas, entre otros. Los recursos
financieros son elementos propios (dinero en efectivo, aportes econmico
de los socios, utilidad) y ajenos (crditos bancarios, prstamos de
acreedores y proveedores y emisin de valores) de carcter monetario que
la empresa requiere para el progreso de la empresa.
OPTIMIZACION DEL USO Y APLICACIN DE LOS RECURSOS
MATERIALES.
Concepto de optimizacin de recursos
La palabra optimizar se refiere a la forma de mejorar alguna accin
o trabajo realizada, esto nos da a entender que la optimizacin de recursos
es buscar la forma de mejorar el recurso de una empresa para que esta
tenga mejores resultados, mayor eficiencia o mejor eficacia.
Las empresas que son del rea de servicios de alimentacin deben de tener
una mejora continua de sus recursos y administracin para obtener una
calidad adecuada de sus servicios ya que esta est en constante interaccin
con las personas. Como estas se dedican a dar un servicio, la adecuada
calidad de sus recursos le permitir atender de manera adecuada y eficiente
a los clientes, ya que el rea de servicio de alimentacin no solo se refiere a
restaurantes, si no a comedores industriales y hospitalarios donde la calidad
del servicios debe ser excelente para que este no afecte de manera
negativa a los dems aspectos de estos comedores.
Optimizacin de recursos
1.- Qu es optimizar?

Es la accin de buscar la mejor forma de hacer algo, esto quiere decir que
es buscar mejores resultados, mayor eficiencia o mejor eficacia en el
desempeo de algn trabajo u objetivo a lograr, en este caso del recurso de
una empresa, llamndose optimizacin de recursos.
2.- Optimizacin de recursos en las diferentes reas de una
empresa
En las empresas se maneja la optimizacin de recursos en todas las reas,
ya que esto ayuda a mantener una mayor eficacia en los objetivos, las reas
en la que se maneja principalmente son en la:
Administrativa
Financiera
2.1.- Optimizacin en el rea administrativa
En el rea administrativa ayuda a la gestin y planificacin de mejoras en el
proceso de trabajo y aumentar el rendimiento de los empleados de la
empresa.
2.1.- Optimizacin en el rea financiera
Se basa ms en buscar la forma de tener el mayor rendimiento con la
cantidad mnima de recursos, esto por medio de la eliminacin de costos
que puedan clasificarse como innecesarios, as, volviendo ms rentable la
productividad de la empresa.
3.- Optimizacin de recursos en el sistema de servicios de
alimentacin
Las empresas que son del rea de servicios de alimentacin deben de tener
una mejora continua de sus recursos y administracin para obtener una
calidad adecuada de sus servicios ya que esta est en constante interaccin
con las personas.
La optimizacin en los servicio de alimentacin se componente
principalmente de:
Optimizacin del servicio
Optimizacin de produccin
Optimizacin administrativa y de finanzas
3.1.- Optimizacin del servicio
Este punto maneja el mejoramiento en la parte de servicios enfocada a las
empresas que manejan los servicios directamente con el cliente, tales como
restaurantes, comedores industriales, colectivos y hospitalarios.
Para estos tipos de empresas el servicio es quiz el punto ms importante,
la manera de optimizar esta parte de la empresa es por medio de:
Evaluaciones del personal
Evaluacin del sistema de servicio
Evaluacin del equipo y utensilios para el servicio
Ya que el contacto humano es constante en esta rea, de la calidad del
trabajo del personal depender la calidad del servicio de la empresa.
3.2.- Optimizacin de produccin
La optimizacin en este aspecto se basa en:
Diagnostico del estado de los equipos, utensilios y mobiliario
Evaluacin del sistema de produccin
Tiempo de produccin
Evaluacin del personal
Aqu se maneja ms el punto del diagnostico de los utensilios, equipo y
mobiliario, ya que estos estn en constante uso y se tiene que revisar
peridicamente su estado para que este no afecte su eficacia. Esto se
maneja mas en empresas de produccin de alimentos.
3.2.- Optimizacin administrativa y financiera

Este punto ya se explico en el punto 2, pero en el rea de servicio de

alimentacin se resaltan los siguientes aspectos:
Gestin del proceso de trabajo
Revisin del cumplimiento de objetivos
4.- Realizacin de la optimizacin
Una vez obtenidos los puntos que se tienen que mejorar, se realiza un
proceso para el mejoramiento de cada punto, este deber incluir objetivos
en ciertos periodos de tiempo, esto para que se tenga xito en la
optimizacin. Un ejemplo de este en el rea del servicio de alimentacin se
muestra en la imagen 1.

Eje
mplo del proceso de realizacin de la optimizacin de recursos

MATERIA PRIMAS Y CONTROL DE INVENTARIO.

Concepto y definicin de materia prima.
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la
elaboracin de un producto. La materia prima es todo aquel elemento que
se transforma e incorpora en un producto final. Un producto terminado tiene
incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso
de transformacin permitieron la confeccin del producto final.
La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales
que son las que fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan
mercancas, son las encargadas de comercializar los productos que las
empresas industriales fabrican.
La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para
poder determinar tanto el costo final de producto como su composicin.
En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de
materias primas, inventarios de productos en proceso e inventarios de
productos terminados, se debe tener especial cuidado en aspectos como por
ejemplo su almacenamiento, su transporte, su proceso mismo de
adquisicin, etc.

La materia prima y su efecto en la administracin de los costos de

produccin.
El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas
materias primas, por lo que en el valor o costo final del producto est
incluido el costo individual de cada materia prima y el valor del proceso o
procesos aplicados.
La materia prima es quizs uno de los elementos ms importantes a tener
en cuenta para el manejo del costo final de un producto. El valor del
producto final, est compuesto en buena parte por el valor de las materias
primas incorporadas. Igualmente, la calidad del producto depende en gran
parte de la calidad misma de las materias primas.
Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en
buena parte de las materias primas, existen otros aspectos que son
importantes tambin, como lo es el proceso de transformacin, que si no es
el ms adecuado, puede significar la ruina del producto final, as la materias
primas sean la de mejor calidad, o que el producto resulte ms costoso.
Las materias primas hacen parte del aspecto ms importante en una
empresa y es el relacionado con los costos.
CONTROL DE INVENTARIOS
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el
corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por
ser sta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes
operaciones, necesitarn de una constante informacin resumida y
analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de
cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres
estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en
la fecha que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el
control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo
contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por
Ganancias y Prdidas directamente.

En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el

perodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y
que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se
incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios,
Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en
el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o
Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es
creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la
empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta
disminuir la compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras.
Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la
cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no
entra en el Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas
por la Empresa y que fueron compradas con ste fin. Por otro lado tambin
tenemos Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en
el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o
adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la
empresa compr pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para contabilizar
este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no
es ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas
por la empresa en "consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho
de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de
cancelarlas hasta que no se hayan vendido.
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y
corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su
correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial, con
las compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o
Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los
inventarios siguiendo el proceso de compras.
Funciones De Los Inventarios.Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a
cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra
parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del
almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn
de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar
este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien

mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien

mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin.
Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo,
de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para
el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso
para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin de la
produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, este bien; sin embargo
frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,
artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por
una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite
realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.
Planificacin De Las Polticas De Inventario.En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar demandas de
inventario diferente y a menudo incongruente:
Ventas.-Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a
las exigencias del mercado.
Produccin.-se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
Compras.-las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras en general.
Financiacin.-los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener
inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).
Propsitos de las polticas de inventarios.1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin
insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y
produccin.
Funciones Que Efecta El Inventario.En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de
operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de

producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte
individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para
producir una sola parte.
Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta
Compra o produccin en lotes o tandas
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se
va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
Tipos De Inventario.Inventario Perpetuo:
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn,
por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor
auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las
cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las
diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes
o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica.
Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros
mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el
costo del inventario final y el costo de las mercancas vendidas
directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El
sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario estn siempre actualizados.
Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente
para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automviles;
hoy da con este mtodo los administradores pueden tomar mejores
decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el
inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer.
El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente:
Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por
razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario
contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final:

Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico,

generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva
situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las
operaciones mercantiles de dicho periodo.
Inventario Inicial:
Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Fsico:
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de
las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en
la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza
como una lista detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de
conteo, del peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
posedo. La realizacin de este inventario tiene como finalidad, convencer a
los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el
valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del inventario
fsico consta de cuatro fases, a saber:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento
Inventario Mixto:
Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados:
Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus
clientes.
Inventario en Transito:
Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los
conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a
otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una
funcin til para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el
tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima:
Representan existencias de los insumos bsicos de materiales que abran de
incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
Inventario en Proceso:

Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros
materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta, la que
llegar a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto
terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario en Consignacin:
Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero l ttulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario Mximo:
Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el
nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por
lo tanto se establece un nivel de inventario mximo. Se mide en meses de
demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >Imax.
Inventario Mnimo:
Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn.
Inventario Disponible:
Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.
Inventario en Lnea:
Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.
Inventario Agregado:
Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u
otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica, etc.
Inventario en Cuarentena:
Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente
comestibles u otros.
Inventario de Previsin:
Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida.
Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se
tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por
lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad:

Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de

incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra
la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el
tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido
a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderas:
Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un
momento determinado.
Inventario de Fluctuacin:
Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de produccin
no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la
oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos
inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no
puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un
plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
Inventario de Anticipacin:
Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor
demanda, a programas de promocin comercial o aun periodo de cierre de
planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horastrabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en
las tasas de produccin.
Inventario de Lote o de tamao de lote:
Estos son inventarios que se piden en tamao de lote porque es ms
econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de
inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de
alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artculos adquiridos.
Inventario Estacinales:
Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir mas
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin
para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan
para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente:
Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
periodo contable.
Inventario Permanente:

Mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general

representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier
momento con el valor de los stocks.
Inventario Cclico:
Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn
tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o
transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por
lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema.
Mtodo De Valuacin De Inventarios.Existen numerosas bases aceptables para la valuacin de los inventarios;
algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otras son de aplicacin general.
Entre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la de
principal importancia es la consistencia: La informacin contable debe ser
obtenida mediante la aplicacin de los mismos principios durante todo el
periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que
resulte factible comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y
conocer la evolucin de la entidad econmica; as como tambin comparar
con Estados Financieros de otras entidades econmicas.
Las Principales bases de valuacin para los inventarios son las siguientes:
Costo
Costo o Mercado, al mas bajo
Precio de Venta
Base de Costo para la valuacin de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los
artculos en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho
de importacin, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y
seguros, mientras los artculos y/o materias primas son transportados o
estn en almacn, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de
aejamiento.
Base de Costo o Mercado, el ms bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes
bases, segn sea el tipo de inventario de que se trate:
Base de compra o reposicin:
Esta base se aplica a las mercancas o materiales comprados.
Base de Costo de reposicin:
Se aplica a los artculos en proceso, se determina con base a los precios del
mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en
los gastos de fabricacin corrientes

Base de realizacin:
Para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas o materias
primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea
necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio
de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para
reacondicionar las mercancas o materia prima y venderlas con un margen
de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los
principales mtodos de valuacin de Inventarios son los siguientes:
Costo Identificado
Costo Promedio
Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Mtodo Detallista.
Mtodo Costo Identificado:
Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a
determinadas adquisiciones.
Costo Promedio:
Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de
dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el nmero
de artculos adquiridos o producidos.
El costo de los artculos disponibles para la venta se divide entre el total de
las unidades disponibles tambin para la venta. El promedio resultante se
emplea entonces para valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son
afectados por las compras, al principio del periodo; as como al final del
mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario ser
menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende
a la baja, dicho costo unitario exceder al costo corriente.
Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir:
Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de
que los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la
produccin son los primeros en salir de l.
Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a una
valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto
que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas
recientes y esta valorizado a los costos tambin mas recientes, la
valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.
Mtodo ltimo en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":

Este mtodo parte de la suposicin de que las ultimas entradas en el

almacn o al proceso de produccin, son los primeros artculos o materias
primas en salir.
El mtodo U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que
las mercancas que se adquieren de ltimo son las primeras en utilizarse o
venderse, por lo tanto el costo de la mercadera vendida quedara valuado a
los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los artculos; y de
forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de
cada articulo en el momento que se dio la misma.
Entre los benficos que ofrece este mtodo para efectos fiscales podemos
citar los siguientes.
El reconocimiento de los costos ms recientes de los artculos vendidos.
Estos implica que cuando se vala el costo de la mercadera vendida se
aplicarn los ltimos precios de compra, y en economas como la nuestra,
se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el CMV
sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las
utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre
la renta ser menor.
La valuacin del inventario final de cada periodo genera un monto menor al
que resultara de aplicar cualquier otro mtodo de valuacin, pues se
utilizan los precios ms viejos de compra segn el extracto a que se refiere
Dificultades de la metodologa del U.E.P.S a la hora de su aplicacin:
Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada lnea de
producto.
La reduccin de significativa en cantidad de algunas partida del inventario
mientras que otras similares aumentan no compensan su valoracin sino
por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S
El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la
liquidacin parcial o total de su base U.E.P.S y su reposicin al costo actual,
pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de
una partida similar.
Mtodo Detallista:
Con la aplicacin de este mtodo el importe de inventarios es obtenido
valuando las existencias a precios de venta deducindoles los factores de
margen de utilidad bruta, as obtenemos el costo por grupo de artculos
producidos.
Para la operacin de este mtodo, es necesario cuidar los siguientes
aspectos:
Mantener un control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta,
considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de
venta.

Agrupacin de los artculos homogneos.

Control de los traspasos de artculos entre departamentos o grupos.
Inventarios fsicos periodos para la verificacin del saldo terico de las
cuentas y en su caso hacer los ajustes que se producen.
Seleccin del Sistema de Valuacin.Cada empresa debe seleccionar el sistema de valuacin mas adecuado a
sus caractersticas, y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se
presenten cambios en las condiciones originales, en cuyo caso deben
hacerse la revelacin de las reglas particulares.
Para la modificacin del sistema de valuacin hay que tomar en cuenta que
los inventarios pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los
precios de mercado, obsolescencia y lento movimiento de los artculos que
forman parte del mismo, es indispensable, para cumplir con el principio de
realizacin.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realizacin y que
El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realizacin.
El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos
directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilizacin
o venta, pueden calcularse utilizando el mtodo PEPS (primeras en entrar,
primeras en salir), UEPS (ltimas en entrar, ltimas en salir), el de
identificacin especfica o el promedio ponderado. As mismo, se podrn
emplear sistemas de inventario permanente o peridico, con las
restricciones que, en ste ltimo caso, se encuentran en la legislacin fiscal
del pas y, puesto que los inventarios son partidas no monetarias del
balance, deben ser ajustadas por inflacin de tal manera que el inventario
final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflacin
correspondientes.
Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas
empresas, su valuacin y presentacin tiene un efecto significativo para
determinar e informar la posicin financiera y los resultados operativos de la
compaa.
Existen, para tal propsito, dos sistemas de valuacin de inventarios:
a) sistema permanente o perpetuo y
b) sistema peridico o juego de inventarios
1. Sistema permanente o perpetuo:
Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al da,
pero requiere llevar un juego completo de krdex para el registro de
entradas, salidas y saldos de inventarios. Aunque, bajo ste parmetro, no
se necesitara practicar inventarios fsicos, normalmente ellos se realizan
para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas de krdex.
El ajuste por inflacin de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o
permanente se aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el

mtodo mensual de ajustes y al inventario inicial del ao y a las compras si

se utiliza el mtodo anual. Parte de estos ajustes se traslada al costo de
ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se vendan,
teniendo en cuenta los procedimientos explicados en el captulo tercero.
2. Sistema peridico o juego de inventarios:
A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios
llevados por el sistema peridico se debe realizar un conteo fsico y valorizar
su resultado, por uno cualquiera de los modelos explicados ms adelante.
Por ste mtodo, tambin conocido como juego de inventarios, el costo de
ventas se determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el
final.
Para dar aplicacin al sistema integral de ajustes por inflacin, por este
mtodo, es indiferente emplear el mtodo anual o mensual por cuanto, de
todas maneras, se tendr que ajustar tanto los inventarios iniciales como las
compras produciendo resultados iguales de una u otra parte, contrario a lo
que ocurre con el sistema permanente, en el cul bajo el mtodo mensual
no se ajustan las compras.
Este sistema de inventario slo puede ser utilizado por aquellas empresas
que, por ley, no estn obligadas a tener revisor fiscal; es decir slo para
pequeas y medianas empresas.
Control de inventarios de mercancas.Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen
en los sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en
pobres decisiones de administracin de materiales.
Es el conjunto de actividades y tcnicas utilizadas para mantener la
cantidad de artculos (materiales, materias primas, producto en proceso y
producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la probabilidad
de faltante sean de una magnitud significativa.
Esta seccin resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el
inventario de mercanca de la empresa. Para registrar la seccin de control
de inventario de mercancas, todas las facturas de ventas deben contener la
informacin del costo de cada artculo vendido. Este dato se anotar
mediante cdigos para proteger la informacin confidencial.
Lnea de inventario inicial
Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que
se tomar del rengln que contiene el inventario final del da
inmediatamente anterior.
El inventario inicial que se anotar en la columna de acumulado es con el
que se inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes de
operaciones.
El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario
inicial del da anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del

mes, es para poder hacer el balance entre los datos diarios y acumulados y
que el inventario final refleje igualdad en ambas columnas.
Lnea de compras.
En la columna "hoy" del rengln de compras, se registran del valor anotado
en totales de "hoy" de la seccin de cheques girados, compras al crdito. La
columna de "acumulado" es el resultado de sumar el acumulado del da
anterior, ms la columna de "hoy".
Lnea de costo de la mercanca vendida
El rengln del costo de la mercanca vendida, se obtiene transformando
diariamente el cdigo de costo que fue anotado a cada artculo en la factura
de venta a valores en dlares (B/.). Este dato se acumula de todas las
facturas emitidas en el da y el resultado se anota en costo de la mercanca
vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se obtiene
sumando el resultado de "hoy" ms la columna del acumulado del da
anterior.
Lnea de inventario final
El rengln de inventario final se realizar la sumatoria en los acumulados de
"hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:
Inventario inicial ms (+) compras, menos (-) costo de la mercanca vendida
igual (=) inventario final.
Al cierre del perodo, deben reconocerse -a travs de una provisin- las
contingencias de prdida del valor expresado de los inventarios, para que
ellos queden ajustados a su valor neto de realizacin.
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios
son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las
compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los
elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando
cual sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de
embarque
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao
descomposicin
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a
los registros contables
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto
costo unitario
Comprar el inventario en cantidades econmicas
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de
dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con
eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.

Costos de inventarios.La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de
Costos
Costos asociados a los flujos
Costos asociados a los stocks
Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de
Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes
grupos.
Costos de Operacin.
Costos Asociados a la Inversin
Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin
del Fin. Mientras que los asociados a la Inversin son aquellos financieros
relacionados con depreciaciones y amortizaciones.
Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los
flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces sern por
cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre
otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca
adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin
como los asociados a la inversin.
Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los
relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de
almacenamiento, deterioros, perdidas y degradacin de mercancas
almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este
caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de
las existencias, todo esto ya sern explicados mas adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr
que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando
se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por
ejemplo, para decidir tamao optimo del pedido) solamente habr que tener
en cuenta los costos evitables (que podrn variar en cada caso
considerado), ya que los costos no evitables, por propia definicin
permanecern a fuera sea cual fuera la decisin tomada.
Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e
importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias
ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestin de la
actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de
transporte se incorporan al precio de compras (por qu no incorporar
tambin los Costos de almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?),
como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de
transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos
tcita o explcita en el precio de adquisicin. Pero incluso cuando el
transporte est gestionado directamente por el comprador se mantiene esta
prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente
proporciona al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del
volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del

transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del

pedido.
La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora
no es la ms frecuentemente utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en
el prrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o
"costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente
expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los
gestores de los inventarios es la siguiente:
Costos
Costos
Costos
Costos

de
de
de
de

almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks

lanzamiento del pedido
adquisicin
ruptura de stocks

LA FUNCION DE LA LOGISTICA.
La logstica (del ingls logistics) es definida por la RAE como el conjunto de
medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.1 En el mbito
empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que ha
evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del
arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de
mercancas, energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas
conforman un sistema que es el enlace entre la produccin y los mercados
que estn separados por el tiempo y la distancia.
La logstica empresarial, por medio de la administracin logstica y de la
cadena de suministro, cubre la gestin y la planificacin de las actividades
de los departamentos de compras, produccin, transporte, almacenaje,
manutencin y distribucin.

Objetivos principales.
La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos
adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso
y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la
rentabilidad.
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las
mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin
de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de
transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos
de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste
menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo
garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero

tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente,

los productos ticos, etc. Estos tres parmetros permiten explicar el carcter
estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del
entorno crea la funcin). Actualmente los directores de logstica son
miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los
accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados:
operacionales (ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y
estratgicos
(planes
estratgicos,
prospectiva,
responsabilidad
y
conocimiento).
Funciones del rea de logstica
La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias
primas, productos acabados) y se interesa a su entorno. El entorno
corresponde en este caso a:
Recursos (humanos, consumibles, energa)
Bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios,
herramientas, camiones propios, sistemas informticos)
Servicios (transportes o almacn subcontratados, )
La funcin logstica gestiona directamente los flujos fsicos e indirectamente
los flujos financieros y de informacin asociados. Los flujos fsicos son
generalmente divididos entre los de compra (entre un proveedor y su
cliente), de distribucin (entre un proveedor y el cliente final) y de
devolucin (logstica inversa).
Logstica de distribucin.
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy
conocida como DFI y DFN(Distribucin Fsica Internacional)y (distribucin
fsica nacional), como base para las empresas que determinen el tipo o
sistema ms conveniente para el flujo dinmico de su inventario, de
informacin y administrativos siguientes:
La previsin de la actividad de los centros logsticos
El almacenamiento
El costo, la caducidad y la calidad de las mercancas
El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y
equipos necesarios
La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito)
Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del
producto (kitting, etiquetado)
El transporte de distribucin hasta el cliente.
El flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relacin
costo/beneficio.
Todo esto retribuir en menor costo, mejor calidad del producto y
eliminacin de la caducidad.
Logstica inversa
La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y
administrativos siguientes:

Recogida del producto en las instalaciones del cliente

Puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin,
reciclaje, embalaje y almacenaje.