Você está na página 1de 473

CONHECIMENTOS BSICOS EM ADMINISTRAO

NDICE
1 Caractersticas bsicas das organizaes, natureza, finalidade, evoluo, nveis e
departamentalizao. Pgina - 02

2 Funes do processo administrativo: planejamento, organizao, direo e controle.


Pgina - 22

3 Conhecimentos bsicos em Administrao Financeira: fundamentos e tcnicas;


oramento e controle de custos. Pgina - 51

4 Conhecimentos bsicos em Administrao de Materiais e logstica. Pgina - 66

5 Tcnicas de arquivo e controle de documentos: classificao, codificao, catalogao


e arquivamento de documentos. Pgina -115

6 Elementos de redao tcnica: documentos oficiais, ratamento de correspondncias,


normas e despachos de correspondncias e uso de servios postais. Pgina - 188

7 Relaes Humanas no Trabalho. Pgina

224

8 Organizao do trabalho: prioridades e rotinas de trabalho. Pgina - 230

Caractersticas bsicas das organizaes, natureza, finalidade,


evoluo, nveis e departamentalizao.
Teoria das Organizaes
O mundo de hoje uma sociedade composta de organizaes.
Todas as atividades voltadas para a produo de bens
(produtos) ou para a prestao de servios (atividades
especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e
controladas dentro de organizaes. Todas as organizaes so
constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como
recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos
tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.).

A prpria vida das pessoas depende das organizaes, e estas


dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem,
aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, so tratadas e
morrem dentro de organizaes. As organizaes so
extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas
diferentes, de objetivos diferentes. Como compreend-las,
ento?

Talvez o principal ponto seja entender sua tipologia, visando


estud-las de forma estruturada. Existem organizaes
lucrativas (chamadas empresas) e organizaes nolucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos
de natureza gratuita, as entidades filantrpicas etc.). a
Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo das organizaes em geral, e de seus
princpios que extrairemos a melhor forma de analis-las.

Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as


organizaes quando atingem um certo porte precisam ser
administradas, e a sua administrao requer todo um aparato de
pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se
ocupam de incumbncias diferentes. Assim, a administrao nada
mais do que a conduo racional das atividades de uma
organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa.

A Administrao trata do planejamento, da organizao


(estruturao), da direo e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma
organizao. Assim, a Administrao algo imprescindvel para a
existncia, sobrevivncia e o sucesso das organizaes.

A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do


conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao
em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas
organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no
lucrativas.

A Administrao revela-se, nos dias de hoje, como uma das


reas do conhecimento humano mais impregnado de complexidades e
de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como
meio de vida pode exercer variados papis em uma organizao:
desde o nvel hierrquico de superviso elementar, at o nvel
de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar, tambm, nas
diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao
da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela
organizao), ou a Administrao Financeira, ou a
Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao
Mercadolgica, ou ainda a Administrao Geral.
Em cada nvel e em cada especializao da Administrao,
as situaes so altamente diversificadas. No h duas
organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas
idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, o seu ramo de
atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus
problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao
financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua
ideologia e poltica de negcios etc.
Em cada organizao, portanto, o administrador soluciona
problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao,
desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes
etc., exclusivos daquela organizao. Um "aplicador" bem
sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vez
que uma organizao pretende admitir um executivo em seus
quadros administrativos, os candidatos so submetidos a uma
infinidade de testes e entrevistas que procuram investigar em
profundidade seus conhecimentos, as suas caractersticas
de personalidade, o seu passado profissional, a sua formao
escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou seu
fracasso em determinadas atividades e em outras coisas mais
(talvez at a sua situao conjugal ou sua estabilidade
emocional...). Isso porque o executivo dificilmente pode
ser transferido de uma organizao para outra sem que algum
problema de adaptao deixe de ocorrer.

Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de


Administrao e apresente um invejvel currculo
profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito
das funes que exerce em sua especialidade, mas sim pela
maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que
consegue obter dos recursos disponveis.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo
administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
. a habilidade tcnica
consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a
realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao;
. a habilidade humana
consiste na capacidade e discernimento,
para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivaes e aplicar uma liderana eficaz;
. a habilidade conceitual
consiste na habilidade para
compreender as complexidades da organizao global e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com
os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que
um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de
superviso a posies de alta direo.

A palavra administrao vem do latim ad (direo para,


tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e
significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de
outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No
entanto, a palavra administrao sofreu uma radical
transformao no seu significado original. A tarefa atual da
Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional atravs do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas em todos os nveis da
organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira
mais adequada situao.

Hoje em dia, a TGA (Teoria Geral da Administrao) estuda a


atuao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de
vista da interao e interdependncia, contm cinco variveis
principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de
uma ou mais correntes da teoria administrativa.

Estas cinco variveis bsicas so:


tarefa;
estrutura;
pessoas;
tecnologia e
ambiente.

Estas cinco variveis constituem os principais componentes no


estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses
componentes sistmico e complexo: cada qual influencia e
influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um
provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento do conjunto desses componentes diferente da soma
dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente. A adequao entre essas cinco variveis constitui
o principal desafio da administrao e do administrador.

medida que a Administrao se defronta com novos desafios


e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo,
as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas
abordagens -ou modific-las completamente para continuarem teis
e aplicveis.

O objeto de estudo da Administrao sempre foi a ao


organizacional inicialmente entendida como um conjunto de
cargos e tarefas, e alm, como um conjunto de rgos e
funes, desdobrando-se posteriormente em uma complexa gama
de variveis at chegar concepo de sistema. As mais
recentes teorias administrativas tm por objeto o estudo da
organizao como um sistema composto de subsistemas que
interagem entre si e com o ambiente externo.

A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de


fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma
possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a


Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante.
Somente a partir deste sculo passou por fases de
desenvolvimento de notvel pujana e inovao.

Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos pases


desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes,
onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo, a
prestao de um servio especializado de educao ou de
atendimento hospitalar ou a preservao do meio ambiente)
confiada a organizaes (como indstrias, universidades e
escolas, hospitais, exrcito, organizaes de servios
pblicos) que so administradas por grupos diretivos prprios
para poderem se tornar mais eficazes, no final do sculo passado
a sociedade era completamente diferente.

H 100 anos, as organizaes eram poucas e pequenas:


predominavam as pequenas oficinas, os artesos independentes, as
pequenas escolas, os profissionais autnomos (como os mdicos, os
advogados que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o
armazm de esquina etc. Claro que j existiam grandes
corporaes, indstrias, etc., mas mesmo este conceito de
"grande" deve ser relativizado, se comparssemos estas empresas
do passado s multinacionais dos dias de hoje.
Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da
humanidade, a histria das organizaes e da sua administrao
um captulo que teve o seu incio h muito pouco tempo.

Vale a pena uma breve viso desta histria. A influncia dos


filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de
administrao na antiguidade remarcvel. Scrates (470 a.C. 399 a.C.), em sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto
de vista sobre a Administrao como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento tcnico e da experincia:
"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se
souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom
presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma
cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e
honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens
hbeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados
diferem dos pblicos somente em magnitude; em outros
aspectos so similares; mas o que mais se deve observar
que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres
privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos
por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no
utilizam homens de natureza diferente daqueles empregados pelos
que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los, conduzem
tanto os negcios pblicos, quanto privados, judiciosamente,
enquanto que aqueles que no sabem, erraro na administrao de
ambos".

Plato (429 a.C.-347 a.C.), discpulo de Scrates, em sua obra


A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma
democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), discpulo de Plato, no seu


livro Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue
trs formas de Administrao pblica, a saber:

Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania);


Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia);
Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Durante os sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade


Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de
preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos.

com Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls,


e Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico
francs considerado o fundador da Filosofia Moderna, que
vamos encontrar alguma preocupao prtica na retomada da
evoluo do pensamento administrativo.

Alm desses dois pensadores modernos, a organizao


eclesistica da Igreja Catlica influenciou e serviu de modelo
para muitas organizaes, que passaram a incorporar uma
infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na
Igreja. Igualmente, a organizao militar trouxe grande
influncia para a Administrao.
No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os
primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um
era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver
a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em
aumentar a eficincia da indstria atravs, inicialmente, da
racionalizao do trabalho do operrio.
O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada
Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa
atravs da sua organizao e da aplicao de princpios
gerais da Administrao em bases cientficas, Muito embora
ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de
pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que
suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem
Clssica ou Tradicional da Administrao, cujo
postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras
dcadas deste sculo no panorama administrativo das
corporaes.

Assim, de um modo geral, a Abordagem Clssica da Administrao


pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e,
at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com
relativa coerncia:

- De um lado a Escola de Administrao Cientfica,


desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de
Taylor. Essa escola era formada principalmente por
engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1931), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (18681924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford
(1863-1947) costuma ser includo entre eles, pela aplicao de
seus princpios nos seus negcios.

preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa


atravs do aumento da eficincia no nvel operacional, isto
, no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na
diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do
cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da
organizao. Neste sentido, a abordagem da Administrao
Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o
supervisor e gerente) e das partes (operrios e seus cargos)
para o todo (organizao empresarial).

Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os


movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempopadro determinado para sua execuo: esse cuidado analtico e
detalhista permitia a especializao do operrio e o
reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos, etc.,
que constituem a chamada "Organizao Racional do Trabalho"
(ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idias desenvolvida
por engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira
engenharia industrial dentro de uma concepo eminentemente
pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.

De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da


organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. Essa escola era formada principalmente
por executivos de empresas da poca. Dentre eles: Henri Fayol
(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891),
Luther Gulick e outros. A esta corrente chamaremos Teoria
Clssica.

A preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa


atravs da forma e disposio dos rgos componentes da
organizao (departamentos) e das suas inter-relaes
estruturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e na
fisiologia (funcionamento) da organizao. Neste sentido,
a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiologista uma
abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima
para baixo (da direo para a execuo) e do todo
(organizao) para as suas partes componentes
(departamentos).

Predominava a ateno para a estrutura organizacional, com os


elementos da Administrao, com os princpios gerais da
Administrao, com a departamentalizao. Esse cuidado com a
sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de
subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe
principal. Foi uma corrente eminentemente terica e
"administrativamente orientada"4. A nfase na estrutura a sua
principal caracterstica.

Administrao Cientfica (1903)


A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus
seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da
Administrao. A preocupao em criar uma Cincia da
Administrao comeou com a experincia correta e imediata do
trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas.

No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se


exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos
operrios, estendendo-se no segundo perodo definio
de princpios de Administrao aplicveis a todas as
situaes da empresa. A organizao racional do trabalho se
fundamenta na anlise do trabalho operrio, no estudo dos
tempos e movimentos, na fragmentao ds tarefas e na
especializao do trabalhador. Buscava-se a eliminao do
desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de
produo.

A nica forma de obter a colaborao dos operrios


aos planos de incentivos salariais e de prmios de
com base no tempo-padro (eficincia = 100%), e na
que o salrio constitui a nica fonte de motivao
trabalhador (homem econmico).

foi o apelo
produo,
convico de
para o

O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e


repetitivo das linhas de produo e montagem, a
padronizao e as condies de trabalho que assegurassem
eficincia. Verificou-se que no adiantava racionalizar o
trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente,
o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo
anterior.
Para envolver esses escales mais elevados, os engenheiros da
Administrao Cientfica passaram a se preocupar com os
princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento
dos gerentes e chefes.
Inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica:
o mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoria
da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a
viso microscpica do homem tomado isoladamente e como um
apndice da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer
comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a
abordagem", incompleta envolvendo apenas a organizao
formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo
o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente
prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado, entre
outras.
Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a
Administrao Cientfica foi o primeiro passo na busca de uma
teoria administrativa. E um passo pioneiro e irreversvel.
Resumo
Princpios Bsicos
1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptides, a tarefa
mais elevada possvel
2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que
um padro estabelecido (produo de um trabalhador hbil, no
excepcional, da sua classe e no horrio normal de trabalho)
3) Remunerao por unidades produzidas

Princpios Explcitos
1) Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia
2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das mquinas,
equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem mais e
melhor
3) Controle: Controlar cientificamente a produo, de acordo com
as normais estabelecidas
4) Execuo: Dividir atribuies e responsabilidades
(preparo/planejamento/controle x execuo)

Princpio Implcitos
1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como
dever ser executado
2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares e
cronometr-los, para eliminar os inteis e aperfeioar os teis
3) Selecionar cientificamente os trabalhadores
4) Dar aos trabalhadores instrues tcnicas de como trabalhar
5) Separar precisamente as funes de preparao das de execuo
6) Treinar os trabalhadores nessas funes especficas
7) Estabelecer remuneraes timas para a produo padro e alm
do padro
8) Padronizar os utenslios
9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os
consumidores as vantagens do aumento da produo
10) Controlar a execuo do trabalho, para corrigi-la,
aperfeio-la ou premi-la
11) Classificar as mquinas, equipamentos, processos e materiais
a serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fcil seu
trato

Organizao Racional Do Trabalho - ORT


1) Anlise dos "tempos e movimentos"
2) Estudo da fadiga humana
3) Diviso do trabalho e especializao (reduzir o trabalho a uma
nica tarefa, ou a tarefas simples)
4) Desenho de cargos e tarefas
5) Incentivos salariais e prmios por produo
6) "Homo Econmicus" (o operrio movido por recompensas
financeiras)
7) Condies ambientais de trabalho
8) Padronizao de mtodos, mquinas e equipamentos
9) Superviso funcional (administrao funcional): A diviso do
trabalho aplicada s chefias

Ford - "Linha de Montagem"


Princpios
1) Fazer as coisas da melhor maneira possvel
2) Distribuir com clareza as responsabilidades
3) Escolher os trabalhadores mais capazes, no importa a que
preo
4) Reduzir os juros na apreciao dos lucros
5) Progredir sempre, para no retrogradar

Racionalizao
1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmo
ou menor custo
2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo
3) Manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico,
diminuindo o nmero e a gravidade dos acidentes, com o mesmo ou
menor custo
4) Harmonizar ao mximo as chefias com os subordinados
5) Conciliar os interesses de todos

Crticas
1) Mecanicismo: A organizao como uma "mquina"
2) Supeespecializao do operrio
3) Viso microscpica do homem: Tomando-o individualmente e
ignorando-o como ser humano e social
4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica
5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao
informal
6) Limitao do campo de aplicao: Restringindo-se produo
7) Abordagem prescritiva e normativa: A organizao como ela
deveria funcionar (um "receiturio"), sem explicaes sobre o seu
funcionamento
8) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a
influncia do meio ambiente

Teoria Clssica da Administrao (1916)


O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado,
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna
Administrao. Ele se preocupou em definir as funes bsicas da
empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar) bem como os chamados princpios
gerais de Administrao, como procedimentos universais a serem

aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. Para


Fayol, existe uma proporcionalidade da funo administrativa
que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa.

A Teoria Clssica formulou uma Teoria da Organizao, tendo


por base a Administrao como -uma cincia. A nfase na
estrutura faz com que a organizao seja entendida como uma
disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o
inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da
organizao restringe-se exclusivamente organizao formal.

Para tratar racionalmente a organizao, esta deve se


caracterizar por uma diviso do trabalho e correspondente
especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso
do trabalho pode dar-se verticalmente (nveis de autoridade) e
horizontalmente (departamentalizao). Porm, medida que
ocorre diviso do trabalho e especializao, deve ocorrer
coordenao para garantir a perfeita harmonia do conjunto e
consequentemente, a eficincia da organizao. Alm do mais,
existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff
(autoridade de staff para prestao de servios e consultoria).

Entretanto, vrias crticas podem ser atribudas Teoria


Clssica: a abordagem extremamente simplificada da organizao
formal, deixando de lado a organizao informal, a ausncia de
trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas
afirmaes e princpios, o mecanicismo de sua abordagem (que
tambm lhe valeu o nome de "teoria da mquina"), a abordagem
incompleta da organizao e a visualizao da organizao como
se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as crticas
feitas Teoria Clssica no diminuem o fato de que a ela
devemos as bases da moderna teoria administrativa.

Departamentalizao
A especializao decorrente da diviso do trabalho pode ocorrer
em duas direes:
. Vertical - quando h um aumento no nmero de nveis
hierrquicos. uma diviso de trabalho em termos de autoridade
e responsabilidade.
. Horizontal - quando h um aumento no nmero de rgos
especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada um em sua
tarefa. tambm chamada de departamentalizao, sendo uma
diviso do trabalho em termos de diferenciao de tarefas.
tpica das grandes organizaes e busca a homogeneidade das
tarefas, em cada rgo.

Pode ser feita segundo diversos fatores:


. por produtos ou servios

de acordo com o tipo de trabalho;

Diretoria
Depto. Depto. Depto.
Sabonetes Cosmticos Xampus

. por clientela
de acordo com o tipo de cliente para quem o
trabalho desenvolvido, conforme critrios estabelecidos:
idade, classe social, nvel profissional;
Diretoria
Depto. Moda Depto. Moda Depto. Moda
Jovem Masculina Feminina

. por projetos utilizada por empresas nas quais as


fases de um projeto so longas e especializadas.
Diretoria
Depto. Depto. Depto.
Arquitetura Engenharia Decorao

. por rea geogrfica


realizado;

de acordo com a local onde o trabalho

Diretoria
Zona. Zona. Zona. Zona.
Norte Leste Oeste Sul

. por funes - agrupa as atividades e tarefas com as funes


desenvolvidas dentro da empresa.
Diretoria
Depto. Depto. Depto. Depto.
Financeiro Marketing Produo Pessoal

Dentro da mesma empresa, a departamentalizao de diversos


rgos pode seguir critrios diferentes, originando a
departamentalizao combinada.

Resumo

Conceitos
1) Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma, disposio
e inter-relaes dos seus rgos
2) nfase na estrutura e no funcionamento da organizao
3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes
(departamentos)
4) Preocupao com a estrutura

Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza"


Princpios
1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e pessoas, a
fim de aumentar a produo
2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obedincia
(poder do cargo = oficial), com responsabilidade,
equilibradamente (inteligncia = pessoal)
3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais
4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de
apenas um superior
5) Unidade de direo: Apenas um superior e um plano para
atividades com o mesmo fim

6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os


interesses gerais devem estar acima dos particulares
7) Remunerao de pessoal: Deve haver retribuio satisfatria
para empregados e empresa
8) Centralizao: Concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da empresa
9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima para
baixo
10) Ordem: Um lugar para cada coisa
11) Eqidade: Amabilidade e justia, para alcanar lealdade do
pessoal
12) Estabilidade e durao do pessoal: Pouca rotatividade, para
no prejudicar a produtividade
13) Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com
sua visualizao
14) Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas

Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa


1) Tcnica: Objetivo da organizao
2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e restituio de
recursos monetrios
3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de mercadorias,
servios e utilidades
4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios, acidentes, aes
judiciais, insalubridade, etc)
5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de Lucros e Perdas,
Estatsticas, etc (registros administrativos, documentao, etc)
6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e
Controlar

Crticas
1) Abordagem simplificada da organizao formal: Sem considerar
os aspectos psicolgicos e sociais da empresa
2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica
3) Extremo racionalismo: Na concepo da administrao
4) "Teoria da mquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): A
organizao como uma "mquina"
5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao
informal
6) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a
influncia do meio ambiente

Teoria das Relaes Humanas (1932)


As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam algumas
dcadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, bero da
democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual.
Efetivamente, porm, esta teoria surgiu com a Experincia de

Hawthorne. Sem o pretender, a Experincia de Hawthorne marca,


ao longo de sua durao de cinco anos, o incio de uma nova
teoria calcada em valores humansticos da Administrao,
deslocando totalmente a preocupao anteriormente voltada para a
tarefa e para a estrutura para a preocupao com as pessoas.

Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de


Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido
dicionrio da Administrao: a integrao social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas
e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes
no-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organizao formal, o despertar para as relaes humanas
dentro das organizaes, a nfase nos aspectos emocionais e
no-racionais do comportamento das pessoas e a importncia do
contedo dos cargos e tarefas para as pessoas que o realizam e
executam.

Dentro dessa abordagem humanstica, um quadro maior se depara


aos olhos dos pesquisadores: a prpria civilizao
industrializada que leva as empresas a uma preocupao
confinada apenas sua sobrevivncia financeira e necessidade
de maior eficincia para o alcance de lucros garantidos.

Assim, todos os mtodos convergem para a eficincia e no para a


cooperao humana e, muito menos, para objetivos humanos. Da o
conflito industrial (objetivos das organizaes versus objetivos
individuais dos seus participantes) merecer um tratamento
profiltico e preventivo.

Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas


funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica
(produzir bens ou servios para garantir o equilbrio
externo) e a funo social (distribuir satisfao aos
participantes para garantir o equilbrio interno).

Com os primeiros estudos sobre a motivao humana (Teoria de


Campo e o levantamento das necessidades humanas bsicas),
chegou-se noo do ciclo motivacional e suas resolues em
termos de satisfao, frustrao ou compensao, isto ,
noo de objetivos individuais e sua influncia sobre o moral e
a atitude das pessoas e grupos.

Alm do mais, experincias pioneiras sobre liderana e seus


resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a
excelncia da liderana democrtica. Outros estudos
posteriores passaram a envolver outras variveis alm das
caractersticas pessoais do lder e concluram que o padro de
liderana deve ser escolhido em funo de outras variveis
(foras no administrador, nos subordinados e na situao). Tambm
os estudos sobre as comunicaes indicaram a importncia da
comunicao sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu
desempenho.

A organizao informal passou a ser


tanto nas suas caractersticas como
Praticamente, os autores humanistas
formal de lado para se concentrarem
informal.

profundamente pesquisada,
nas suas origens.
deixaram organizao
unicamente na organizao

Como toda corrente de oposio ferrenha, esta teoria


apresentou profundas distores e limitaes: uma viso
inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao
no campo experimental e parcialidade nas concluses levou
gradativamente essa teoria a um certo descrdito. A concepo
ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos
grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e
certamente demaggico no deixou de ser descoberto e
identificado pelos operrios e seus sindicatos. Recebendo
tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou
passar por uma completa reelaborao a partir da Teoria
Comportamental.

Resumo
Mayo
Conceitos
1) A empresa como um grupo de pessoas
2) Preocupao com as pessoas
3) O homem um ser social
4) Estudo da organizao informal
5) Importncia do contedo do cargo para o empregado (psicologia)
6) Necessidade de conciliao entre a funo econmica e a funo
social da empresa
7) Recompensas no-materiais

Princpios
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Delegao plena de autoridade


Autonomia do empregado
Confiana e abertura
nfase nas relaes humanas
Confiana na pessoas
Dinmica grupal e interpessoal

Teoria Neoclssica da Administrao (1954)


A Teoria Neoclssica (ou Escola Operacional, ou do Processo

Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizarem os


conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgandoos dos exageros e distores tpicos de qualquer teoria pioneira
e condensando-os com outros conceitos igualmente vlidos e
relevantes oferecidos por outras teorias administrativas.

A Teoria Neoclssica pode ser identificada atravs de algumas


caractersticas marcantes: a nfase na prtica da
Administrao, a reafirmao relativa (e no absoluta) dos
postulados clssicos, a nfase nos princpios clssicos da
Administrao, a nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo,
pelo ecletismo aberto e receptivo. O ponto fundamental da
Teoria Neoclssica o de ser a Administrao uma tcnica
social bsica. Isto leva necessidade de o administrador
conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu
trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de
pessoas dentro das organizaes.

A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado


das organizaes. Uma das respostas que procurou dar foi a
respeito do dilema centralizao versus descentralizao. Boa
parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para os fatores
que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens
e desvantagens que a centralizao proporciona. A
descentralizao permite que as decises sejam tomadas
pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de
eficincia.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO


As principais vantagens que a descentralizao pode
proporcionar so as seguintes:
a) os chefes ficam mais prximos do ponto onde se devem
tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas
decises causadas pelas consultas matriz ou aos superiores
distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais
indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro;
b) permite aumentar a eficincia aproveitando melhor o tempo e
aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade,
por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe;
c) permite melhorar a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais do
excesso de trabalho decisrio;
d) a quantia e os gastos com "papelada" do pessoal dos
escritrios centrais podem ser consideravelmente reduzidos;
e) os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido maior
autonomia para tomar decises;
f) permite a formao & executivos locais ou regionais mais
motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais.

A descentralizao, contudo, tem suas limitaes e


pode trazer certas desvantagens, a saber:
a) falta de uniformidade nas decises;
b) insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os
maiores especialistas esto concentrados nos escritrios
centrais. Com a descentralizao, a tendncia pensar que j
no se necessita da assessoria da matriz;
c) falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de
atividades.

A Teoria Neoclssica enfatiza, tambm, as


funes do administrador:
.
.
.
.

o
a
a
o

planejamento,
organizao,
direo e
controle.

No seu conjunto, essas funes administrativas formam o


processo administrativo. Dentro do processo administrativo, a
organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas:
a) a diviso do trabalho (maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas),
b) a especializao,
c) a hierarquia (dividida em nvel decisorial, intermedirio e
operacional),
d) a distribuio da autoridade e da responsabilidade e o
racionalismo da organizao formal.

Como decorrncia da abordagem neoclssica, e a fim de


responder s exigncias internas e externas, a organizao
pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando
maior nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao
horizontal (proporcionando maior nmero de rgos
especializados, ou seja, a departamentalizao).

O que todas as empresas tm em comum?


O que tm em comum, por exemplo, uma companhia area, um
hospital, uma padaria, uma repartio pblica e uma escola
comunitria?
Em primeiro lugar podemos denomin-las todas como sendo

organizaes humanas.
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanas muito
fortes entre todas estas organizaes:
Todas elas tm objetivos a serem alcanados;
Para alcanar tais objetivos, realizam certo conjunto de
atividades;
Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma
determinada quantidade de recursos (humanos, materiais,
tecnolgicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia


area, do hospital, da padaria, da repartio pblica e da escola
comunitria dependem de uma espcie de arranjo destas trs
variveis: Objetivos, Atividades e Recursos.
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcanveis; as
atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os
objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e
precisam ser empregados com sabedoria na execuo das atividades.

Essas trs variveis devem ser combinadas de uma forma


inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos
pensar agora na Administrao como sendo algo que ocorre no
interior das organizaes, e representa um processo de tomar
decises sobre objetivos, atividades e recursos.

Vimos que a companhia area, o hospital, a padaria, a repartio


pblica e a escola comunitria podem ser chamadas genericamente
de organizaes. Uma organizao um agrupamento humano em torno
de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as
atividades necessrias ao alcance deste objetivo. O Administrador
a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decises sobre a
melhor forma de combinar as trs variveis citadas.

Tomar decises significa basicamente fazer escolhas:


Que objetivos nossa organizao deve perseguir? Que metas ns
vamos buscar? Por qu buscar determinadas metas e no outras? Em
que prazo vamos alcanar estes objetivos?
Quais so as atividades necessrias? Quem vai executar tais
atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais
atividades? Ser preciso mudar as atividades?
Que recursos ns vamos usar? Onde ns vamos encontr-los? Como
vamos mant-los na organizao? Como vamos desenvolv-los? Como
vamos motivar os membros da organizao?
Enfim, como vamos fazer para tomar decises acertadas sobre as
questes anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de
deciso?

Veja, portanto, que a misso do Administrador no nada fcil.

Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre


Administrao nos apresenta:

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos


propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos
da maneira mais adequada situao (Idalberto Chiavenato).

Podemos ainda entender a palavra


quatro acepes distintas:

Administrao

dentro de

Como uma forma de Ao;


Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organizao;
Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execuo;
Como uma Disciplina, um campo especfico do conhecimento
humano.
Vejamos cada uma destas acepes:
1) Administrao como Ao
Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente
na tomada de decises, sobre como combinar bem os objetivos,
atividades e recursos, atravs do planejamento, da organizao,
da direo e do controle.

Ateno:
Estes so considerados os quatro processos mais importantes
da Administrao:
Planejamento
processo de definir previamente os objetivos,
as atividades e os recursos; correspondem a decises a serem
tomadas sobre quais so os objetivos a serem perseguidos , em
que prazo , quais so os resultados esperados , que recursos
sero necessrios , qual ser o caminho a ser trilhado , etc...

Organizao
processo de dividir o trabalho a ser realizado,
bem como as responsabilidades e o poder de deciso e comando;
trata-se da distribuio dos recursos de acordo com um
determinado critrio; o processo de organizao d origem a uma
determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente
representada graficamente atravs de um organograma.

Direo
processo de garantir a execuo das atividades que
foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato
executadas dentro das especificaes e dos prazos previstos; como
manter o pessoal motivado, rumo s metas; como gerenciar as
relaes humanas e o clima organizacional.

Controle
processo de assegurar o cumprimento dos objetivos,
e eventualmente identificar a necessidade de modific-los. So
tambm decises sobre como medir o desempenho da organizao, das

pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de


mudanas na execuo das atividades e como implementar tais
mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios
para o Administrador reiniciar novo ciclo de
planejamento.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
O Processo administrativo aceito hoje como as funes bsicas
do administrador, que constitudo de quatro funes essenciais
bsicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

A sequncia das funes do administrador forma o ciclo


administrativo, a saber:
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma
contnua correo e ajustamento por meio de retroao. Assim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correes
que devero ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por
diante.

Na realidade, as funes do administrador que formam o processo


administrativo so mais que uma sequncia cclica, pois elas
esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica.

Dica: O processo administrativo cclico, dinmico e interativo.

Dica: Fique de Olho: Quando consideradas em um todo integrado, as


funes administrativas formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a
organizao e o controle constituem funes administrativas.

PLANEJAMENTO

O planejamento figura como a primeira funo por ser aquela que


serve para as demais funes. A final de contas, hoje em dia
nenhuma organizao trabalha na base do improviso.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o
que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a
fazer hoje aes necessrias para melhor enfrentar os desafios de
amanh.
O Processo de planejamento:
So seis os passos do processo de planejamento:
1- Definio dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situao atual?: Onde estamos agora?

3- Quais as premissas em relao ao futuro?: O que temos pela


frente?

4- Quais as alternativas de ao?: Quais os caminhos possveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como


iremos percorr-lo?

O Estabelecimento dos objetivos muito importante. Objetivos so


resultados futuros que se pretende atingir. So pretenses
futuras que, uma vez alcanadas deixam de ser objetivos para se
tornarem realidade. H tambm o desdobramento dos objetivos. A
partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas
polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e
normas.
Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos,
medida que se desce em seus desdobramentos, a focalizao tornase cada vez mais restrita e detalhada.

Tipos de Planejamento:
Planejamento estratgico: o planejamento mais amplo e abrange
toda a organizao.

Suas caractersticas so:


projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias
estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional)
e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto
subordinados.

Planejamento ttico:
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da
organizao.
Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio
anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da
empresa.

Planejamento Operacional:
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica.
Suas caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o imediatismo.


Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com
o alcance de metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de Planos:
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O Plano o
produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre
os processos de elaborao e de implementao do planejamento.
Existem quatro tipos de planos: os relacionados a mtodos,
denominados procedimentos; os relacionados a dinheiro,
denominados oramentos, os relacionados com o tempo, denominados
programas ou programaes, e, por fim, os relacionados com
comportamento, denominados normas ou regulamentos.

ORGANIZAO

Estaremos estudando aqui, a organizao como a segunda funo


administrativa, que depende do planejamento, da direo e do
controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
a) Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance
dos objetivos planejados (especializao).
b) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica
(departamentalizao).

c) Designar s atividades especficas posies e pessoas (cargos


e tarefas).

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades da
organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona
como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e
articula suas partes integrantes.
A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da
estrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de
tarefas formais atribudas s unidades organizacionais; as relaes de
subordinao e as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre
rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

Estrutura vertical
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs
fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do

controle e o grau de centralizao ou descentralizao do


processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores
so estreitamente relacionados entre si.
Se uma organizao adiciona mais um nvel administrativo, sua
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura
administrativa mais elevada e o grau de
centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel
administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua
estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralizao/descentralizao tambm afetado.

Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero
de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto
um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto
maior a amplitude de controle, maior o nmero de subordinados para
cada administrador, e vice-versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo
maior, porque existem mais administradores para cuidar de um
nmero menor de pessoas.

Organizaes altas e organizaes achatadas


A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao
determina se sua estrutura organizacional ser alta ou achatada.
Estrutura alta
Produz uma estrutura geral estreita e muitos nveis hierrquicos,
apresentando um formato verticalizado.

Uma estrutura achatada


Tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis
hierrquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Centralizao/Descentralizao
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a
autoridade para tomar deciso est centrada no topo ou dispersa
na base da organizao.

A centralizao significa:
A autoridade que decide est localizada no topo da organizao.

A descentralizao significa:
A Autoridade para decidir est dispersa nos nveis operacionais
mais baixos.

Dica: H hoje uma forte tendncia para a descentralizao nas


empresas.
As principais vantagens da centralizao so um melhor mtodo de

controle e reduo de custos.


As principais vantagens da descentralizao so a agilidade no
processo decisrio, a estimulao de independncia e criatividade
nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior
descentralizao da autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de
Informao) permite que a autoridade seja delegada aos nveis
inferiores, enquanto a alta administrao recebe informao em
tempo real.

Dica: Descentralizam-se as decises de operaes e centraliza-se


o controle dos resultados.

Desenho Departamental
O Desenho departamental refere-se especializao horizontal da
organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divises.
Departamentalizao significa o agrupamento de atividades em
unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma
organizao total.

DIREO

Esta terceira funo administrativa est relacionada com a


maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a
organizao.

Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar


instrues e orientaes sobre como execut-los e garantir o
alcance dos objetivos.

A Direo envolve a focalizao nos membros organizacionais, como


as pessoas e abordagem de assuntos como liderana, motivao,
comunicao, soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de
boas relaes entre as pessoas e a criao de um excelente
ambiente de trabalho.

Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direo por


liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se distribui por todos
os nveis hierrquicos. No nvel institucional, denomina-se
direo, no nvel intermedirio denomina-se gerncia, e no nvel
operacional recebe o nome de superviso de primeira linha.

Os sistemas administrativos
Sistemas de punies e recompensas: o administrador pode adotar
um esquema de punies que obtenha a obedincia atravs da
imposio de castigos e medidas disciplinares (nfase nas
punies e nos medos) ou pode adotar um esquema de recompensas

materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao


positiva e o comprometimento das pessoas.

Likert, aps estudos, chegou a concluso que existem quatro


sistemas administrativos:

a) Sistema 1: autoritrio-coercitivo: O sistema mais fechado,


duro e arbitrrio de administrar a organizao. Para incentivar
as pessoas a trabalharem, utiliza punies e castigos
a
motivao negativa de modo a impor intimidao e medo e
reforar a obedincia cega.

b) Sistema 2: autocrtico-benevolente: tambm um sistema


autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o
anterior. O sistema utiliza punies e castigos, mas j se
preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e
salariais, frias e calculistas.

c) Sistema 3: Consultivo: mais aberto do que os anteriores.


Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem de
contribuio das pessoas. Utiliza mais recompensas, que so
predominantemente materiais e ocasionalmente sociais, e poucas
punies.

d) Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrtico de


todos. Incentiva total descentralizao e delegao das decises
aos nveis mais baixos da organizao, exigindo apenas um
controle dos resultados por parte da cpula. O sistema utiliza
amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de
remunerao varivel ao alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras, e,
quando acontecem, so decididas e administradas pelas equipes ou
grupos de trabalho.

Dica: As organizaes bem-sucedidas esto migrando rapidamente


para o sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e
democrticas com relao s pessoas que nela trabalham.

O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e


impulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoas
em direo aos objetivos organizacionais.
A direo e as pessoas
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as
pessoas que fazem a diferena nas organizaes. Em outras
palavras, em um mundo onde a informao rapidamente
disponibilizada e compartilhada pelas organizaes sobressaem
aqueles que so rapidamente capazes de transforma-las em
oportunidades em termos de produtos e servios antes que outras
organizaes o faam.

Bons funcionrios requerem um investimento muito mais longo em


termos de capacitao quanto a habilidade e conhecimentos e,
sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal.

Teoria Z: Ouchi deu o nome de teoria Z pata descrever o estilo


de administrao adotada pelos japoneses, cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos em cargas laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participao e consenso na tomada de decises.
Envolvimento dos funcionrios.

CONTROLE

Como as organizaes no operam no improviso e no acaso, elas


precisam ser devidamente controladas. Controlar significa
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos
estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que
foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados
forem os planos, mais fcil ser o controle.

O controle um processo pelo qual so fornecidas as informaes


e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas
trilhas.
Dica: Quando falamos em controle, queremos dizer que o nvel
institucional efetua o controle estratgico, o nvel
intermedirio faz os controles tticos e o nvel operacional, os
controles operacionais.

Fases do Controle
O Controle um processo cclico composto de quatro fases, a
saber:

1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho: Os


padres representam o desempenho desejado. Os critrios
representam as normas que guiam as decises.

2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual: a observao do


desempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos

conhecer algo a respeito dele.

3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres


estabelecidos: importante determinar os limites dentro dos
quais as variaes, erros ou desvios podem ser aceitas como
normais ou desejveis.

4) Aes Corretivas: a tomada de ao corretiva para corrigir


possveis desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo que
feito seja feito exatamente como aquilo que se pretendia fazer.

Tipos de Controle
Cada organizao requer um sistema bsico de controles para
aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar
o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional.

Dica: O desafio saber como utilizar tais controles e aprimoralos para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o
desempenho de toda organizao.

Controles estratgicos: So denominados controles


organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula que
controla o desempenho e o resultado da organizao como um todo,
tendo por base as informaes externas e as internas.
Existem vrios tipos de controles estratgicos, tais como:
Balano e relatrios financeiros e anlise do retorno sobre o
investimento (RSI).

Controles Tticos: So feitos no nvel intermedirio e referemse a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos,
divises ou equipes. Geralmente so orientados para o mdio
prazo, isto , para o exerccio anual.

Os tipos de controles tticos mais importantes so: Controle


oramentrio e a Contabilidade de custos (envolvendo custos fixos
e variveis)

Controles Operacionais: So feitos no nvel operacional e


projetados ao curto prazo. Nas organizaes bem-sucedidas, o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos
ao controle externo ou disciplina imposta pela fora.
Outros pontos importantes nos controles operacionais, alm da
disciplina, so o controle eficaz do estoque, o planejamento de
requisitos de materiais e o controle de qualidade.

Administrao por Objetivos (APO)


A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por
resultados constitui um modelo administrativo bastante
difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente:
em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro, no qual
caracteriza, pela primeira vez, a Administrao por Objetivos,

sendo considerado o criador da APO.

A APO uma tcnica de direo de esforos atravs do


planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio
de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes de
definir - em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos ais da empresa,
formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e os
objetivos de cada ge ente ou departamento so feitos na base
dos objetivos anuais da empresa.

A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e


subordinado de uma organizao identificam objetivos comuns,
definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e usam esses objetivos como guias para
a operao dos negcios.

Caractersticas principais da APO:


1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o
seu superior;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posio;
3. Interligao dos objetivos departamentais;
4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com
nfase na mensurao e no controle;
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
6. Participao atuante da chefia;
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.
Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos
de acordo com a prioridade e a sua contribuio para o alcance
dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios:
a) procurar as atividades que tm maior impacto sobre os
resultados;
b) o objetivo deve ser especfico quanto aos dados
concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados
devem ser enunciados em termos mensurveis e bastante claros;
c) focalizar objetivos no trabalho e no no homem;
d) detalhar cada objetivo em metas subsidirias;
e) usar linguagem compreensvel para os gerentes;
f) manter-se dentro dos princpios de Administrao. Concentrar-se
nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades
secundrias;
g) o objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas
no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o
quanto, mas no o como;
h) o objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um
esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel;
i) o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o
exerccio fiscal da empresa;
j) o objetivo deve ter alguma ligao remota com o plano de
lucros da empresa, que geralmente o objetivo ltimo.
bastante sensata a inteno da APO em esclarecer as funes
de um cargo e medir o desempenho em relao s prprias metas do
funcionrio, fazer com que ambos, superior e subordinado,
examinem as mesmas questes ao avaliar o desempenho do ltimo e
tentar para que haja acordo mtuo quanto s obrigaes do
subordinado.

Segundo Levinson, o processo "ideal" da APO deve desenvolver-se


em cinco etapas:
1. "discusso do funcionrio com seu superior a respeito da
descrio de funes feita pelo prprio subordinado";
2. fixao de alvos de desempenho a curto prazo;
3. entrevistas com o superior para discusso do progresso
alcanado at certo momento;
4. estabelecimento de pontos de verificao para aferir o
progresso;
5. discusso entre o superior e o subordinado, ao fim de
determinado prazo, para avaliar resultados dos esforos
desenvolvidos pelo subordinado.
O ideal que esse processo seja acompanhado de contatos mais
frequentes, at mesmo dirios, e esteja separado da anlise
salarial.

Teoria da Burocracia (1940)


A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da
Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente
dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como
da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e
contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem
global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional
capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o
comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no
somente a fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e
principalmente s empresas;

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram


a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns
historiadores verificaram que a "indstria em grande escala
depende de sua organizao, da Administrao e do grande
nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens
e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de
produo e em diferentes nveis hierrquicos: os
engenheiros e administradores no alto da pirmide e os
operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem
ser dirigidos e controlados"11. Tanto a Teoria Clssica como a
Teoria das Relaes Humanas se mostraram insuficientes para
responder nova situao que se tornava mais complexa;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da


descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se


comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser
explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese
alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu
desempenho.

A burocracia uma forma de organizao humana e que se baseia na


racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos
(fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da
Antiguidade.

Contudo, a burocracia
tal como ela existe hoje, como a base do
moderno sistema de produo - teve sua origem nas mudanas
religiosas verificadas aps o Renascimento.

Alis, Weber salienta que o sistema moderno de produo,


eminentemente racional e capitalista, no se originou das
mudanas tecnolgicas, nem das relaes de propriedade, como
afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
morais, s quais denominou "tica protestante" o trabalho
duro e rduo como ddiva de Deus, a poupana e o ascetismo
que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, ao
invs do seu dispndio e consumo em smbolos materiais e
improdutivos de vaidade e prestgio. Verificou que o
capitalismo, a burocracia (como forma de organizao) e a
cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que
surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas
inicialmente nos pases protestantes - como a Inglaterra e a
Holanda - e no em pases catlicos. Weber no considerou a
burocracia como um sistema social, mas principalmente como um
tipo de poder.

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada


geralmente como uma empresa ou organizao onde a "papelada"
se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou
eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego
dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando
ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema
em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente
o contrrio.

A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para


conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero
ser feitas.

Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes


caractersticas principais:
1) Carter legal das normas e regulamentos;
2) Carter formal das comunicaes;
3) Carter racional e diviso do trabalho;
4) Impessoalidade nas relaes;
5) Hierarquia de autoridade; 6) Rotinas e procedimentos estandardizados;
7) Competncia tcnica e meritocracia;
8) Especializao da administrao que separada da propriedade;
9) Profissionalizao dos participantes;
10) Completa previsibilidade do funcionamento.

Vejamos, separadamente, cada uma dessas caractersticas da


burocracia.

Carter legal das normas e regulamentos


A burocracia uma organizao ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros
termos, uma organizao baseada em uma espcie de legislao
prpria que define antecipadamente como a organizao
burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so
escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas
as reas da organizao, prever todas as ocorrncias
possveis e enquadr-las dentro de um esquema previamente
definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da
organizao. As normas e regulamentos so racionais porque
so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a
burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As
normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas
investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados
e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As
normas e regulamentos so escritos para assegurar uma
interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira,
economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da
organizao.

Carter formal das comunicaes


A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas.
As regras, decises e aes administrativas so formuladas e
registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia:
todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para
proporcionar comprovao e documentao adequadas. Alm disso,
a interpretao unvoca das comunicaes tambm assegurada.

Carter racional e diviso do trabalho


A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma
sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho
atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos
objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao.
Da o aspecto racional da burocracia. H uma diviso
sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo
as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada participante
passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes
especficas e a sua especfica esfera de competncia e
de responsabilidade.

Impessoalidade nas relaes


Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou
seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas
envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A
administrao da burocracia realizada sem considerar as
pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes.
O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que
ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao
superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em
considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A
burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do
tempo: as pessoas vm e se vo, os cargos e funes
permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia
e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade
A burocracia uma organizao que estabelece os cargos
segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior
deve estar sob controle e superviso de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade
da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos
escales de autoridade.

Esses escales proporcionaro a estrutura hierrquica da


organizao. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao
de autoridade correspondente s diversas categorias de
participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos
esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram
determinados privilgios e obrigaes, estreitamente
definidos por meio de regras limitadas e especficas.

Rotinas e procedimentos estandardizados


A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas
tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um
cargo - o funcionrio - no pode fazer o que quiser, mas o que a
burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas
regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos
fixados pelas regras e normas tcnicas.

Toda a estrutura no trabalho e o desempenho no cargo so


assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam
completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s
exigncias da organizao: a mxima produtividade.

Competncia tcnica e meritocracia


A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas
baseada no mrito e na competncia tcnica e no em
preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo
dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para
toda a organizao, de avaliao e de classificao e no em
critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios
universais so racionais e levam em conta a competncia, o
mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou
funo considerados. Da a necessidade de exames, concursos,
testes e ttulos para a admisso e promoo dos funcionrios.

Especializao da Administrao
A burocracia uma organizao que se baseia na separao
entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo
administrativo devem estar completamente separados da
propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os
administradores da burocracia no so os seus donos ou
proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do
negcio ou um grande acionista da organizao, mas um
profissional especializado na sua administrao.

Profissionalizao dos participantes


A burocracia uma organizao que se caracteriza pela
profissionalizao dos seus participantes.

Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes


razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas


atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o
nvel em que est situado. Enquanto os que ocupam posies
no topo da organizao (vrtice da pirmide organizacional)
so generalistas, medida que se desce nos escales
hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo se tornando
gradativamente mais especialistas;

b) assalariado: os funcionrios da burocracia participam da


organizao e, para tanto, recebem salrios correspondentes ao
cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala
hierrquica, maior o salrio, e obviamente o poder;

c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante


de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da
organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela;

d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um


profissional selecionado e escolhido por sua competncia e
capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou
demitido da organizao pelo seu superior hierrquico;

e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio


ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia
nesse cargo indefinido e indeterminado;

f) Segue carreira dentro da organizao: na medida em que um


funcionrio demonstre mrito, capacidade e competncia, ele pode
vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros
termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por
uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da
organizao;

g) No possui a propriedade dos meios de produo e


administrao: o administrador administra a organizao em nome
dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar,
precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela
organizao. O administrador administra a organizao, mas no
o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio
utiliza as mquinas e equipamentos mas, no -o dono delas;

h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o


funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da
sua organizao, em detrimento dos demais interesses
envolvidos.

Completa previsibilidade do funcionamento

A consequncia desejada da burocracia a previsibilidade


do comportamento dos seus membros. O modelo burocrtico de
Weber parte do pressuposto de que o comportamento dos membros
da organizao perfeitamente previsvel: todos os funcionrios
devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia
possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de
prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua
execuo, para que a mxima eficincia do modelo seja
plenamente alcanada.

Teoria Estruturalista da Administrao (1947)


A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como
um desdobramento das anlises dos autores voltados para a
Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas
pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com
seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a
sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia
entre as organizaes. Da um novo conceito de organizao e um
novo conceito do homem: o homem organizacional, que
desempenha papis concomitantes em diversas organizaes
diferentes.

A anlise das organizaes sob o ponto de vista estruturalista


feita dentro de uma abordagem mltipla e globalizante: tanto a
organizao formal como a informal devem ser compreendidas, bem
como as recompensas e sanes materiais e sociais devem ser
consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes
tipos de organizaes devem ser levados em conta (empresas
industriais, comerciais, de servios, organizaes de servios,
exrcito, igrejas, partidos polticos, universidades, hospitais
etc.), os diferentes nveis hierrquicos devem ser abrangidos
pela anlise organizacional, bem como as relaes externas da
organizao com outras organizaes (anlise Inter
organizacional).

A anlise organizacional, dentro dessa abordagem mltipla e


globalizante, extremamente facilitada com a utilizao de
tipologias organizacionais, assunto em que os
estruturalistas so mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem
tipologias simples e unidimensionais. No existem duas
organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si
e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam
certas caractersticas que permitem classific-las em certos
grupos ou tipos. Essas classificaes permitem uma anlise
comparativa das organizaes do ponto de vista de uma
determinada caracterstica comum ou de uma varivel relevante.

Com a tipologia a individualidade sacrificada para alcanar


um razovel nmero de agrupamentos genricos que facilitam a
comparao.

Segundo Etzioni, as organizaes possuem as


seguintes caractersticas:
1. Diviso de trabalho e atribuio de poder e
responsabilidades: de acordo com um planejamento
intencional, a fim de intensificar a realizao de objetivos
especficos;

2. Centros de poder: controlam os esforos combinados da


organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de
poder precisam tambm reexaminar continuamente a realizao da
organizao e, quando necessrio, reordenar sua estrutura, a
fim de aumentar sua eficincia;

3. Substituio de pessoal: as pessoas com desempenho pouco


satisfatrio podem ser demitidas e substitudas por outras
pessoas para as suas tarefas. A organizao tambm pode
recombinar seu pessoal, atravs de transferncias e promoes.

necessrio considerar que as organizaes existem para


proporcionar benefcios. Assim, Blau e Scott apresentam uma
tipologia das organizaes baseada no benefcio principal, ou
seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e Scott,
h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organizao formal: os prprios membros da organizao, os
proprietrios ou dirigentes da organizao, os clientes da
organizao e o pblico em geral.

Em funo dessas quatro categorias, existem quatro tipos


bsicos de organizaes:
1. associaes de benefcios mtuos: onde o beneficirio principal
so os prprios membros da organizao, como as associaes
profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os consrcios
etc.,

2. organizaes de interesses comerciais: onde os proprietrios


ou acionistas so, os principais beneficirios da organizao,
como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades
annimas ou sociedades de responsabilidade limitada;

3. organizaes de servios: onde um grupo de clientes o


beneficirio principal. Exemplos: hospitais, universidades,
escolas, organizaes religiosas e agncias sociais;

4. organizaes de Estado: onde o beneficirio o pblico em


geral. Exemplo: a organizao militar, correios, instituies
jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico etc.

Para melhor avaliar a realizao das organizaes, os objetivos

organizacionais representam as intenes das organizaes e o seu


alcance mostra at que ponto as organizaes so eficazes. Um
objetivo organizacional uma situao desejada que a
organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao
pretende para o seu futuro. Porm, se o objetivo atingido, ele
deixa de ser a imagem orientadora da organizao e assimilado
organizao como algo real e atual. Quando um objetivo se
torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido,
um objetivo nunca existe; um estado que se procura e no um
estado que se possui.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes


dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos
em constante interao com seu meio ambiente. At ento, a
teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos
aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de
sistema fechado. Os diversos estratos do ambiente so
traados; o ambiente geral e o ambiente operacional,
constitudos das partes relevantes do ambiente geral, so
devidamente definidos. Todavia, as organizaes no funcionam
dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas
organizacionais que provocam tenses e antagonismos
envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo
conduz a organizao inovao e mudana.

Resumo
Max Weber (1909)
Conceitos
1) Enfatiza a estrutura formal
2) A empresa um sistema fechado

Princpios
1) Normas e regulamentos escritos
2) Comunicaes formais, documentadas por escrito
3) Racionalizao da diviso do trabalho, de acordo com o
objetivo da empresa
4) Impessoalidade das relaes: "As pessoas mudam, mas os cargos
permanecem"
5) Hierarquia de autoridade
6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas tcnicas
7) Competncia tcnica e meritria: Testes para admisso e
promoo
8) Especializao da administrao: Os donos no so diretores
(surgimento dos administradores profissionais)
9) Profissionalizao do participante: Especialista, ocupante de
cargo, segue carreira

Vantagens
1) Preciso na operao
2) Rapidez nas decises: Devido clareza das atribuies
3) Univocidade de interpretao: Devido normatizao por
escrito
4) Uniformidade das rotinas
5) Continuidade da organizao: Independentemente das pessoas
6) Reduo de atritos entre as pessoas: Devido clareza das
comunicaes
7) Constncia: As mesmas decises so tomadas nas mesmas
situaes, conforme a normatizao escrita
8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos
9) Confiabilidade: Uma vez que a empresa dirigida segundo
normas padronizadas (se confia que as decises devidas sejam
tomadas, graas normatizao, pode-se fazer previses)
10) Benefcios pessoais: Com a hierarquia, racionalizao da
diviso do trabalho, treinamentos de especializao, progresso
individual conforme mritos pessoais dentro do plano de carreira

Disfunes
1) Internacionalizao das regras e exagerado apego aos
regulamentos: Os regulamentos passam a ser objetivos, e no meios
2) Excesso de formalismo e de papelrio
3) Resistncia a mudanas: Tudo o que foge s normas no so bem
vindo
4) Despersonalizao do relacionamento
5) Categorizao como base do processo decisrio: Sempre quem
toma a deciso o superior hierrquico, independentemente se
conhece ou no o problema
6) Superconformidade s normas e procedimentos
7) Exibio de sinais de autoridade: Devido valorizao da
hierarquia formal, usa-se uniformes, crachs, tipos de mesa,
tipos de sala, etc
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
pblico: O funcionrio atende s normas e ao seu superior,
padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento
diferenciado.

Teoria Comportamental da Administrao (1947)


A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das
cincias do comportamento na Administrao. Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Organizacional
Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentao amplamente democrtica. Esta teoria se assenta em
novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as
contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg.

O administrador precisa conhecer os mecanismos


motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Maslow22, um psiclogo e consultor americano, apresentou uma
teoria da motivao23, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e de influncia.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma


pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais
baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realizao)24. As
necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de
todas as necessidades humanas, mas de vital importncia.

Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede),


de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo
sexual etc.

As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a


sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So
necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo, e
so as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando
alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a
direo do comportamento (por ex: o homem com o estmago vazio
no tem outra preocupao maior do que se alimentar; porm
quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivao importante).

As necessidades de segurana constituem o segundo nvel das


necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao,
a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

As necessidades de segurana tm grande importncia no


comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre
em relao de dependncia empresa, onde as aes
administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua
permanncia no emprego.

As necessidades sociais surgem no comportamento, quando as


necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se
encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais esto a necessidade de associao, de participao, de

aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de


afeto e amor. Quando as necessidades sociais no esto
suficientemente satisfeitas, o indivduo se torna resistente,
antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam.

As necessidades de estima so as necessidades relacionadas


com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia.
Envolvem a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de
considerao. Envolvem ainda o desejo de fora e de adequao,
de confiana perante o mundo, independncia e autonomia.

As necessidades de auto realizao so as necessidades humanas


mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de
continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se
expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais
do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Essas
necessidades tomam formas e expresses que variam enormemente de
pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so
extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais.

Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois


fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em
situao de trabalho.

Para Herzberg existem dois fatores que orientam o


comportamento das pessoas:
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos, pois se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as
condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condies so administradas e decididas pela
empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das
pessoas. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os
benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as
pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela
trabalham, os regulamentos internos etc. Quando os fatores
higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao
dos empregados, pois no conseguem elevar consistentemente
a satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la
elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so
pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a
insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos,
pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles
apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao;

2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto


relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de
auto realizao.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o


Processo Decisorial (ou `processo decisrio"). Todo indivduo
um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices
e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as
circunstncias.

A organizao, neste sentido, vista como um sistema de


decises onde todos se comportam racionalmente apenas em
relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a
respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem
decises consentneas com as da organizao, esta lana mo
de uma srie de artifcios para orientar as decises. A idia
de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada
pela escassez de informaes que pode obter e processar, conduz
ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando
solues satisfatrias e no solues timas.

Para abastecer o processo decisorial, a organizao precisa


coletar e processar uma enorme variedade de informaes para
permitir a escolha de alternativas, em situaes que nunca
revelam todas as opes disponveis, nem os possveis
resultados dessas alternativas. A capacidade da organizao
de coletar e processar tais informaes para proporcionar s
pessoas que decidem, no tempo hbil, as bases para que possam
ser bem sucedidas na escolha, bastante limitada. Assim, o
tomador de deciso no tem condio de analisar integralmente
todas as situaes nem de procurar todas as alternativas
possveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a
alternativa mais adequada entre todas. Desta maneira, o
comportamento administrativo no otimizaste nem procura a
melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira
satisfatria entre aquelas que conseguiu comparar.

A anlise descritiva (que mostra o que ) e a anlise prescritiva


(que mostra o que deve ser) so tambm aspectos importantes no
estudo do comportamento organizacional.

Enquanto a abordagem da Teoria Clssica e Neoclssica e da


Teoria das Relaes Humanas era prescritiva e normativa
(preocupao em prescrever como lidar com os problemas
administrativos, ditando princpios ou normas de alterao,
o que deve e o que no deve ser feito), a abordagem da
Teoria Comportamental predominantemente descritiva e
explicativa (preocupao em explicar apenas, sem ditar
princpios ou normas de atuao). Os "behavioristas" preocupamse muito mais em explicar e descrever as caractersticas do
comportamento organizacional do que em construir modelos e
princpios de aplicao prtica. A Teoria Comportamental
privilegia as organizaes mais democrticas, menos
estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na
equalizao do poder.

Princpios gerais
1) Processo decisrio
diante de uma srie de
alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou
no) a que representa a melhor opo. Seguindo a
hierarquia organizacional, as decises particulares so
reflexos de decises globais. Os processos administrativos
so, por isso, basicamente processos decisrios.

2) Liderana a capacidade de fazer a melhor escolha


caracterstica dos lderes, que imprimem essa caracterstica
empresa como um todo. O tipo de lder ideal existe e aquele
cuja autoridade flexibiliza a diviso da tarefa de tomada de
decises.

3) Autoridade e aceitao de normas


a autoridade como
fenmeno psicolgico determina que as pessoas aceitem ordens
de outras, sob determinadas circunstncias, entre elas: por
confiana no lder; por identificao com o lder; por
medo de receber sanes; por legitimao, buscando "seguir a
regra do jogo".

4) Homem administrativo os homens so racionais diante de uma


situao com vrios dados.. eventos futuros e distribuio de
probabilidades desses eventos, alternativas de ao
disponveis e suas consequncias, princpios prprios de ordem
de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem
administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no
otimizante.

5) Conflito de objetivos
as pessoas que integram uma
organizao devem ser igualmente eficazes (atingindo os
objetivos organizacionais com sua participao) e eficientes
(atingindo suas necessidades individuais).

Resumo

Conceitos
1) O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais
humanos, para dirigir melhor as pessoas
2) Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e
organizacionais, o que deve ser minimizado
3) Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de decises,
conforme as informaes que coleta do seu ambiente
4) Comportamento organizacional: O relacionamento entre os
indivduos e a organizao

Princpios
1)
2)
3)
4)
5)

As pessoas
O trabalho
As pessoas
As pessoas
As pessoas

so esforadas e gostam de ter o que fazer


uma atividade natural
procuram e aceitam responsabilidades
podem ser automotivadas e autodirigidas
so criativas e competentes

Pirmide Das Necessidade De Maslow


1) Fisiolgicas: Instintivas, inatas bsicas (sobrepem-se sobre
as demais), relacionam-se com a sobrevivncia e preservao.
Alimentao, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primrias)
2) De segurana: Segurana e estabilidade e proteo. (primrias)
3) Sociais: Associao, participao, aceitao, amizade, afeto e
amor
4) De estima: Auto-apreciao, autoconfiana, reconhecimento,
prestgio e status
5) De auto-realizao: Auto-satisfao

Princpios
1) Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o
nvel seguinte surge no comportamento
2) Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades
3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a
ficarem insatisfeitas, motivando novamente o comportamento do
indivduo, sobre as demais
4) Sempre possumos mais de uma motivao e seu efeito sempre
em conjunto

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)


(1960)
D.O. nasceu na dcada de 60 em funo da intensa mudana que
ocorre no mundo e em funo da inadequao das estruturas
convencionais s novas circunstncias. O D.O. tem sua origem
na Teoria Comportamental e nos pesquisadores que, ao final
da Teoria das Relaes Humanas, haviam-se dedicado a estudos
de dinmica de grupos e modificao de comportamento grupai.

Aos poucos, o D.O. foi ampliando sua rea de atuao at que,


ao abordar a organizao como um todo, assumiu a abordagem
sistmica. Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria
administrativa.

O D.O. apresenta conceito dinmico de organizao, de cultura


organizacional e de mudana organizacional dentro de
pressupostos bastante avanados para a nossa prtica
administrativa. O conceito de organizao para os autores
especialistas em D.O. tipicamente behaviorista: "uma
organizao a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes
planejadas com o ambiente".

Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho


ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente
na organizao e se refere s pessoas como contribuindo para
as organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas,
totalmente nas organizaes. As contribuies de cada
participante organizao variam enormemente em funo no
somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de
recompensas e contribuies pela organizao. Toda
organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em funo das condies e circunstncias que
caracterizam o meio em que ela opera.

Conceito de "cultura organizacional" procura explicar que a


nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua
"cultura", ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os
homens trabalham e vivem29. Cultura Organizacional significa
um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma
aceita de interao e de relacionamento tpicos de determinada
organizao. Para que as organizaes possam sobreviver e se
desenvolver, para que exista a revitalizao e a renovao, devese mudar a respectiva cultura organizacional.

O Clima organizacional constitui o meio interno de uma


organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica que
existe em cada organizao. A dificuldade na conceituao
do clima organizacional reside no fato de que o clima
percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos.

Alguns indivduos so mais ou menos sensveis do que outros


em relao a aspectos desse clima. Alm do mais, uma
caracterstica que parece ser positiva para um membro e uma
organizao pode ser percebida como negativa ou
insatisfatria por outros30. Assim, o clima constitudo por
"aquelas caractersticas que distinguem a organizao de
outras organizaes e influenciam o comportamento das pessoas
na organizao".

O conceito de clima organizacional envolve diferentes aspectos


da situao, que se sobrepem mutuamente em graus diversos, como
o tipo de organizao, a tecnologia envolvida, as polticas da
companhia, as metas operacionais formais, os regulamentos
internos, alm de atitudes, sistemas de valores, formas de
comportamento social que so encorajadas, ou sancionadas. Assim,
o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento. de
componentes relacionados com aspectos formais e, informais da
estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relaes
interpessoais existentes na organizao.

Cada organizao um sistema complexo e humano, com


caractersticas prprias, coma sua prpria cultura e com um
sistema de valores e que determinam os sistemas de informaes e
os procedimentos de trabalho. Todo esse conjunto de variveis
deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para
que resultem produtividade e motivao timas.

Para mudar o clima organizacional, a organizao precisa


ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes
caractersticas:
a) adaptabilidade, como a capacidade de resolver problemas e de
reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e
inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a
organizao deve ser flexvel, para poder adaptar e
integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente a
novas ideias, venham elas tanto de dentro como de fora da
organizao;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso
do passado e do presente da
organizao, bom como a compreenso e compartilhamento dos

objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui


no h lugar para a alienao do empregado, mas para o
comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma


percepo realista aliada a uma capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integrao entre os participantes, de tal forma que a
organizao possa se comportar como um todo orgnico.

O mundo de hoje caracteriza-se por um constante ambiente


de mudana. O clima geral que envolve as organizaes
extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade
de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O
processo de mudana organizacional comea com o aparecimento
de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao.
Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao.

As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias,


mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).

Essas foras externas criam a necessidade de mudana


organizacional interna. As tentativas de mudana interna
podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento
s novas condies externas se processe com a mnima
perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento
existente dentro da organizao32. As foras endgenas que criam
necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da
tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas
foras de mudana representam condies de equilbrio j
perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao.

O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a


organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de
mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de
forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma
organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza.

As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam


necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes.

Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas


organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da
inrcia e da improvisao, mas tm de ser planejadas.

Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em

geral, a mudana organizacional um conjunto de


alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma
organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes estruturais e comportamentais - so interdependentes e se
interpenetram.

Conceitos
1) O homem essencialmente bom
2) Os indivduos so sobretudo seres humanos
3) O homem um ser em processo de crescimento
4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais
5) Indivduo com uma personalidade integral
6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos
sentimentos
7) Adoo de comportamento autntico
8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da
organizao
9) Confiana nas pessoas
10) Desejo e aceitao de riscos
11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa
12) nfase na colaborao entre as pessoas

Princpios
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos


Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada
Participao e responsabilidade multigrupal
Tomada de decises descentralizada
Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle
Solues de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas

Etapas
1) Colheita de dados
2) Diagnstico organizacional
3) Ao de interveno

QUADRO COMPARATIVO
NFASE
ESCOLA
PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas
Cientfica
Racionalizao do Trabalho a Nvel
Operacional
Estrutura
Clssica e
Neoclssica
Organizao Formal
Princpio Gerais do Administrador
Funes do Administrador
Burocracia
Organizao Formal Burocrtica
Racionalidade Organizacional
Estruturalista
Mltipla Abordagem: Organizao Formal e
Informal
Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Interorganizacional
Pessoas
Humanstica
Organizao Informal
Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica
de Grupo
Comportamental
Estilos de Administrao
Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Desenvolvimento

Organizacional
(DO)
Mudana Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente
Estruturalista e
NeoEstruturalista
Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Sistmica
Anlise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia
Contingencial
Administrao da Tecnologia (Imperativo
Tecnolgico)

Conhecimentos bsicos em Administrao Financeira:


fundamentos e tcnicas; oramento e controle de
custos.
1. INTRODUO
A administrao financeira est estritamente ligada Economia e
Contabilidade, e pode ser vista como uma forma de Economia
aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econmicos, como
tambm em dados contbeis para suas anlises.

2. COMPARATIVO ENTRE ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE


Embora haja uma relao estreita entre elas, a funo contbil
pode ser mais bem visualizada como um insumo indispensvel
Administrao Financeira. Diferena bsica de perspectiva entre a
Administrao Financeira e a Contabilidade:
Enquanto a primeira enfatiza a Tomada de Deciso, a segunda tem
como objetivo o Tratamento dos Fundos.

Tratamento dos Fundos


A funo bsica do Contador desenvolver e fornecer dados para
avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situao financeira,
bem como atender s exigncias legais e tributrias. Neste
sentido, so elaborados normas e princpios padronizados de
atuao (princpios contbeis aceitos) que determinam o mtodo
contbil, e dos quais o Contador no pode desviar. O Regime de
Competncia determina que as receitas devem ser reconhecidas por
ocasio da venda e as despesas somente quando incorridas.

Tomada de Deciso
O Administrador de Empresas preocupa-se em manter a solvncia da
empresa e tem toda a flexibilidade para trabalhar as informaes
da forma que melhor lhe convier, sem se preocupar com normas
contbeis. Assim, interessa-lhe receita e despesa quando estas
representam entradas e sadas de Caixa. O Regime de Caixa , pois
a base para a tomada de deciso do administrador financeiro .

3. ESTRUTURA E PAPEL DA ADMINISTRAO FINANCEIRA NA EMPRESA


O papel e a importncia da funo financeira dependem, em grande
parte, do tamanho da empresa. Nas MPE s a funo financeira
geralmente vinculada aos prprios donos ou rea contbil.

Para boa gesto das MPE s h necessidade, alm dos controles


internos de contas a receber, contas a pagar, bancos, caixa,

receitas e despesas, de uma adequada formao do preo de venda,


da apurao de resultados peridicos corretamente, do
acompanhamento da rentabilidade, da administrao do caixa e da
anlise desses resultados voltada para o diagnstico financeiro,
de forma que possibilite a viso pelo Proprietrio ou Scios da
empresa da sua performance econmico-financeira.

4. CONTROLES INTERNOS FINANCEIROS

a) CONTAS A RECEBER
A cada operao de venda a prazo gera-se um documento, podendo
ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana
bancria, ou uma planilha de venda em que registre pelo menos o
nome do cliente, o valor e a data de vencimento:

Data .
TiposSaldo Anterior(+) Vendas a
Prazo(-)
Recebimentos(=) Saldo AtualNota Fiscal100,00 100,00 50,00 150,00
Duplicata500,00 500,00
Cheque Pr-Datado50,00 50,00
Total650,00 100,00 50,00 700,00
Controle Dirio de Contas a ReceberAss. do responsvel

b) CONTAS A PAGAR
A cada compromisso que a empresa assume perante a terceiros deve
ser gerado um documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal,
duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha em que
conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do
compromisso:

Data .
TiposSaldo Anterior(+) Entradas(-) Sadas(=) Saldo AtualFornecedores100,00 10,00 9
0,00
Impostos Diversos250,00 20,00 2,00 268,00
Outras Contas50,00 20,00 30,00
Total400,00 20,00 32,00 388,00
Ass. do responsvelControle Dirio de Contas a Pagar

c) CONTROLE DE BANCOS
Todas as contas bancrias que a empresa movimenta devem ser
controladas atravs de um livro de contas correntes ou com a
utilizao de softwares especficos, que na maioria das vezes,
so disponibilizados pelas prprias instituies financeiras (ex:
Ita Banking Line, BB Personal Banking, Microsoft Money, etc.).

d) CONTROLE DIRIO DE CAIXA


Quando houver um intenso movimento de vendas vista e
recebimentos de contas a receber por caixa, ou seja, na empresa,
esta deve elaborar um fechamento dirio de caixa atravs de
controle de entradas e sadas de numerrio.

Data .
ObservaesDinheiro100,00
Cheques150,00
Outros250,00
Saldo da Composio500,00
10,00
255,00
351,00
214,00
402,00
1.000,00
200,00
1.200,00
(798,00)
Func. ResponsvelComposioTotal Entregue(-) Troco Anterior...........................
........................
(+) Pagamentos Efetuados.....................................
(+) Vales de Retirada.............................................
(+) Valor para troco que ficou...............................
Diferena do Caixa ( A - B )......(+) ou (-)...................................
ConferenteMovimento Dirio de CaixaMovimento de Recebimentos( A ) Valor Recebido n
o Caixa.........................................
Vendas Vista....................................................................
................
Recebimento Vendas a Prazo......................................................
.......
(B) Total de Recebimentos.......................................................
.....................

Dependendo do volume de operaes da empresa, faz-se necessrio


um fechamento geral de tesouraria, consolidando todo o movimento
dirio de caixa e bancos no Movimento Dirio de Tesouraria.

Data .
Recebimento de Venda Vista10,00
Recebimento de Venda a Prazo10,00
Recebimento de Venda a Prazo pelo Banco10,00
Outros15,00
45,00
Pagamentos a Fornecedores5,00
Pagamento de Despesas3,00
Pagamento de Investimentos5,00
13,00
Saldo Anterior do Caixa15,00
(+) Entradas no Caixa20,00
(-) Sadas do Caixa10,00
25,00
Saldo Anterior de Bancos10,00
(+) Depsitos em Conta Corrente25,00
(+) Depsitos Efetuados35,00
(+) Crditos em Conta Corrente10,00
(-) Cheques Emitidos10,00
(-) Outros Dbitos5,00
65,00
EntradasMovimento Dirio de TesourariaTotal das EntradasSadasTotal das SadasPosio de C
aixa e BancosSaldo Atual do CaixaSaldo Atual em BancosVisto do Responsvel

e) CONTROLE DE DESPESAS
As despesas devem ser registradas em controle especfico,
independentemente se as notas forem vista ou a prazo.

Dia 01Dia 02...Dia 03Total- - - - - TotalOutros....


Vale-TransportesFGTS / INSSMaterial de ConsumoFreteControle de DespesasCorreioTe
lefoneEnergia
Combustveis

f) CONTROLE FINANCEIRO DE ESTOQUE


Apesar de no ser uma boa prtica administrativa e financeira
trabalhar com estoques, nas empresas onde a poltica e
metodologia just-in-time no so adotadas, deve-se acompanhar
diariamente seus nveis de estocagem a preo de venda.

Data .
Ord.DescrioSaldo Anterior(+) Compras(-) VendasSaldo Atual- - - - TotaisControle de Estoque

5. CONTROLES DE CUSTOS E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO

a) INVESTIMENTO FIXO
aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar.
Por exemplo:

1.
2.
3.
4.

Imveis e instalaes;
Mquinas e equipamentos;
Mveis e utenslios;
Veculos.

Qtd.DiscriminaoDataValor unitrioValor TotalInvestimento FixoTotal Geral .

b) CUSTO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSRIOS


O elemento humano de fundamental importncia para a empresa.
Assim, os problemas de administrao dos recursos humanos
(recrutamento, seleo, salrios, preparao para o trabalho,
etc.) podem invalidar o sucesso do empreendimento. Para calcular

o custo da mo-de-obra necessrio:

1. Quantificar o nmero de pessoas necessrias por rea de


trabalho;

2. Estimar os salrios mensais (levar em conta os salrios de


mercado);
3. Calcular os encargos sociais que incidem sobre os salrios.

QuantidadeSalrio Unitrio
(ao ms)
Total Ms- - rea / FunoDesenvolvimentoVendasTotal GeralAdministraoSomaEncargos Sociais

c) ESTIMATIVA DE CUSTOS
Custos Fixos

So aqueles que ocorrem, independentemente da produo ou das


vendas. Os custos fixos so chamados tambm de custos
administrativos e podem ser: pr-labore, honorrios do contador,
salrios e encargos de pessoal administrativo, depreciao,
aluguis, gua e telefone, etc.

Ord.
123456789101112Valor / Ms ( R$ )
DepreciaoDespesas de ManutenoAmortizao Investimento em MarketingOutrosSomaAmortizao
nvolvimento do ProdutoTotalDiscriminaoSalrios + Encargos (MOD Adm/Com)
Retirada Pr-LaboreHonorrios do Contadorgua, Luz e TelefoneAluguisMaterial de Expedie
nteOutros ( 3% sobre a soma )

Custo Total

Total- Custo TotalServios de TerceirosValor Horas dos Scios (B)


Total .... (A) x (B)
Quantidade de horas trabalhadas Scios (A)
Discriminao

Amortizao Desenvolvimento Produto

Custo TotalN = Nmero de meses a ser amortizadoN

Custos Variveis

So aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produo e


vendas. Por exemplo, custos com matria -prima, com materiais
secundrios, com embalagens, com comisses sobre as vendas, com
os fretes, com os impostos. Deste modo, quando a produo
aumenta, estes custos tambm aumentam e, quando a produo
diminui, os custos caem.

Para facilitar o clculo dos custos variveis, sugerimos a


classificao desses custos em duas categorias:

1) Custos de produo - diretamente ligados aos produtos que se


quer fabricar - materiais diretos, embalagens, mo-de-obra
direta;

2) Custos de vendas - incidem sobre as vendas - comisses,


impostos, despesas de expedio.

Custo Unitrio de Produo

RefernciaValor Total em
R$
Valor de Aquisio10,00
Valor de Aquisio5,00
Oramento2,00
-20,00
-37,00
Unidade (Meta)15
-2,466666667Matria-PrimaEmbalagemDescriminaoCustos de EdioMo-de-Obra (excluir MOD Adm
nistrativa)
Custo Total (A)
Quantidade a ser Produzida (B)

Custo Unitrio .... ( A/B )

Custo de Vendas/Comercializao

Em %Em R$ .
. - Valores aps ter calculado preo de vendaCustoComisso de VendaICMTotalPISExpedioOut
ros

Custos Variveis por Unidade

R$ / UnidadeCustos de ComercializaoCustos UnitriosCustos de Produo

d) DETERMINAO DO PREO DE VENDA

Efetue os seguintes clculos, conforme formulrio abaixo:

1Custo Fixos / Ms (A) R$


Quantidade Produzida/Ms (B)Unidades(A) / (B)R$
2Custo Unitrio de Produo (A)R$
Custo Fixo Unitrio (p/rateio) (B)R$
(A) + (B) - R$
3Margem de Lucro Desejada%
A margem de lucro desejada definida de acordo com a poltica de
venda da empresa, que deve levar em conta, entre outros fatores, a
situao da concorrncia.
Rateio dos Custos Fixos por UnidadeCusto do Produto por UnidadeMargem de Lucro

Com base nos dados acima mencionados, calcular o Preo de Vendas


conforme frmula abaixo:

Pr. de Venda a ser Praticado R$Preo de Venda Calculado R$

e) PONTO DE EQUILBRIO
Ponto de Equilbrio a quantidade de unidades a ser vendida para
comear a ter Lucro. Neste ponto, o lucro zero.

f) DETERMINAO DAS RECEITAS OPERACIONAIS


Considerando um perodo de 12 meses: multiplique a quantidade de
produtos a serem fabricados, projetada para o perodo
considerado, pelo preo de venda estimado:

1 TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreo
2 TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreo
3 TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreo
4 TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreo
-

UnitrioTotal / R$
UnitrioTotal / R$
UnitrioTotal / R$
UnitrioTotal / R$

g) APURAO DOS RESULTADOS

Tomando por base os dados levantados, preencha o formulrio


abaixo:

ItemValor 1
Trimestre%
Valor 2
Trimestre%
Valor 3
Trimestre%
Valor 4
Trimestre%
1.1.01.1.02.1.03.1.04.2.2.01.2.02.2.03.2.04.3.4.4.01.4.02.4.03.4.04.4.05.4.06.4.
07.4.08.4.09.4.10.4.11.5.6.
DiscriminaoRECEITAS TOTAISVendas VistaVendas a PrazoServios VistaServios a PrazoCUS
OS VARIAVEISMteria-PrimaEmbalagensMo-de-Obra DiretaDespesas com ComercilizaoMARGEM D
E CONTRIBUIOgua, Luz e TelefoneAluguisMaterial de ExpedienteCUSTOS FIXOSSalriosEncarg
os SociaisHonorrios da DiretoriaLUCRO OPERACIONALPONTO DE EQUILIBRIODespesas de M
anutenoAmortizao Desenv. de ProdutosAmotizao Invest. MarketingOutrosContador

h) FLUXO DE CAIXA

a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um


determinado perodo. Essa projeo deve ser feita com base nos
dados levantados nas projees econmico financeiras realizadas
anteriormente.

O principal objetivo dessa projeo fornecer informaes para a


tomada de decises, bem como prever os perodos em que haver
sobras ou necessidades de recursos. Considere para a montagem da
projeo do fluxo de caixa os seguintes dados bsicos:

Entradas
a) vendas/servios vista
b) recebimento de vendas/servios prazo
c) dinheiro dos scios
e) emprstimos

Sadas
a) fornecedores
b) despesas gerais de administrao (custos fixos)
c) pagamento de emprstimos
d) compras vista
e)despesas de comercializao

Projeo do Fluxo de Caixa

1.2.2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.3.3.1.3.2.3.3.3.4.3.5.4.
Valor 4 TrimestreDiscriminaoValor 1 TrimestreValor 2 TrimestreValor 3 TrimestreSaldo
nicialENTRADASSOMASAIDASCompras VistaFornecedoresDespesas FixasServios a PrazoEmpretimosDinheiro dos SciosVendas/Servios VistaRecebimento Vendas- SOMADespesas de ComercializaoPagamento de Empretimos- - SALDO DO TRIMESTRE (1+2)-(3)- -

i) ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO

O Capital de Giro o instrumento de gesto financeira que


complementa as funes do Fluxo de Caixa.
Ao comprar materiais e servios para atender a produo, ou
prestao de servios, o caixa diminui. O mesmo ocorre com o
caixa quando so pagas as contas dos fornecedores. Uma vez
formado o estoque, que ser vendido no mercado, so gerados
recursos para o caixa ou direitos para a empresa (contas a
receber). Quando os clientes pagam estas contas, diminui o saldo
das contas a receber e aumenta o saldo de caixa. Assim, h dois
conjuntos de contas: os direitos e as obrigaes de caixa. Os
direitos so os recursos de caixa e aqueles que podem ser
convertidos em caixa no perodo de um ano, dentro de um ciclo
normal de negcio, o que inclui o prprio dinheiro em caixa, os
ttulos negociveis, as contas a receber, os estoque e outros
direitos a receber. Os direitos de curto prazo constituem o Ativo
Circulante da empresa. As obrigaes so aquelas devidas no
perodo de um ano, em um ciclo normal de negcio, incluindo
duplicatas, ttulos a pagar, despesas acumuladas a pagar e outras
obrigaes. As obrigaes de curto prazo constituem o Passivo
Circulante. Partindo destes dois conceitos, o capital de giro
significa a diferena entre os direitos atuais e as obrigaes
atuais. A mudana neste valor de um perodo para outro, o
capital de giro lquido .

Por exemplo:
(-) Obrigaes AtuaisCapital de GiroCapital de Giro Liquido65.000,00
Direitos Atuais150.000,00
85.000,00
20x220x1250.000,00
175.000,00
75.000,00
10.000,00

Quando o capital de giro lquido aumenta durante o ano,


necessrio identificar o tipo de aumento, ou seja, pode ter sido
em dinheiro ou estoque ou ainda o resultado de uma reduo nas
contas a pagar.

Assim, o capital de giro lquido mostra as mudanas na posio


atual quanto aos direitos e obrigaes, enquanto o fluxo de caixa
explica as variaes ocorridas em qualquer conta durante qualquer
momento do perodo.

Portanto, o capital de giro constitudo de recursos prprios da


empresa que no sero absorvidos pelos investimentos fixos e
assim, estaro disponveis para financiar as operaes de curto
prazo (at um ano) da empresa.
Com base nas projees do fluxo de caixa, considerando um perodo
de 12 meses, possvel calcular as necessidades de giro do
perodo utilizando o modelo ilustrado no quadro abaixo. Para
calcular o capital de giro lquido, basta fazer o mesmo processo
para o perodo seguinte e seguir o exemplo anteriormente citado.
Quando a necessidade de capital de giro positiva, significa que
a empresa tem condies de financiar suas operaes com o seu
capital prprio. Quando se torna negativa, o empreendedor pode
identificar as causas atravs da anlise de cada conta do fluxo
de caixa, tentando eliminar ou pelo menos minimizar tais
necessidades de cobertura, atravs do capital de terceiros
(crdito de fornecedores ou emprstimos bancrios).

1 Perodo

EstoquesATIVO CIRCULANTE4 Trimestre3 TrimestreDiscriminao1 Trimestre2 TrimestreDuplic


tas a ReceberAdiantamento aos FornecedoresCrditos de ImpostosOutros Ttulos a Receb
erOutras Contas a ReceberTOTAL D ATIVO CIRCULANTE- - - Adiantamento de ClientesPASSIVO CIRCULANTEImpostos a PagarFornecedores(A) - (B)
= Necessidade de Capital de Giro- - - - Outras Contas a PagarTOTAL D ATIVO CIRCULANTE-

2 Perodo

Conhecimentos bsicos em Administrao de Materiais


e logstica.

INTRODUO
So trs, os alicerces da Administrao:
a) finanas: mola propulsora;
b) material: condio para o processo produtivo;
c) pessoal: aciona o processo produtivo.

Para que exista uma administrao perfeita, necessria uma


harmonia entre essas trs reas. Um entrosamento tal que uma
fique dependente da outra, porque elas se entrelaam e se
confundem dentro do fluxo administrativo.

Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material.


Entretanto, somente com esses dois no temos condies de
administrar, pois h a falta do elemento humano, que ir acionar
todo o processo produtivo. No dever existir diferena no nvel
hierrquico entre essas reas, pois tm a mesma importncia para
o bom funcionamento da empresa.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na
reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma
organizao de produo, quando adequadamente entendida e
executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da
empresa e em sua organizao.

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de


produtos acabados, sendo responsveis por aproximadamente 52% do
custo do produto numa mdia empresa, chegando, em alguns casos, a
85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3
do ativo de uma empresa.

Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista,


pesquisador e programador. , acima de tudo, colocar a empresa
como um organismo vivel a todos que dela participam.

Definio de Administrao de Materiais


A administrao de materiais visa a abastecer, de modo contnuo,
a empresa com material que seja necessrio s suas atividades.
So cinco os requisitos bsicos para o abastecimento:
a) qualidade do material;
b) quantidade necessria;
c) prazo de entrega;
d) preo;
e) condies de pagamento.

Qualidade do material
O material dever apresentar qualidade que possibilite sua
aceitao dentro e fora da empresa (mercado).

Quantidade necessria
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da
produo e estoque, evitando a falta de material para o
abastecimento geral da empresa, bem como
o excesso em estoque.

Prazo de entrega
Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento
aos consumidores e evitar falta do material.

Preo
O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio
de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro
maior.

Condies de pagamento
Devero ser as melhores possveis, para que a empresa tenha maior
flexibilidade na transformao ou venda do produto.

ADMINISTRAO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO

Competncia do Departamento de Compras


A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e
cada vez menos um jogo de sorte . Henry Ford A funo de comprar
implica a aquisio de materiais de qualidade certa, na poca
adequada, ao preo conveniente, na quantidade correta e da fonte
certa.

Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado,


de forma que nos permita obter informaes no tempo adequado.
Dever conter todos os dados e o histrico do fornecedor junto
empresa.

Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores


e de novas organizaes prestadoras de servio, que podero vir
nos atender no futuro.

So dois tipos de compras :


a) adquiridas no mercado interno;
b) adquiridas no mercado externo (importao).

Compra no mercado interno.


O setor de compras dever manter estreita e intensa relao com
os outros setores administrativos da empresa, principalmente com
a contabilidade geral, para classificar os produtos nas devidas
contas.

O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de


compras visa a acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o
percurso dos bens, desde a sada do fornecedor at a recepo na
empresa. Devemos levar em considerao as condies de segurana
e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da
mercadoria.

(Follow Up
To Follow =
mesmo instante )

seguir, acompanhar ; Up =

na mosca, no

ADMINISTRAO DE ESTOQUES
A administrao de estoques constitui um componente importante da
administrao de capital de giro, principalmente quando a empresa
utiliza grandes quantidades de materiais e/ou quando precisa
manter um alto volume de estoques.

A administrao de estoques est intimamente ligada gesto das


contas a pagar e preservao do fluxo de caixa, que dependem
fundamentalmente da poltica e prtica de compras da empresa.

A despesa com suprimentos um fator significativo, que pode


resultar em custos desnecessrios quando a poltica de compras e
armazenamento de materiais for inadequada, observando-se que para
muitas empresas ainda existe outra agravante que a
perecibilidade e o prazo de validade de muitos materiais. Fica
patente que os estoques representam um item importante para a
administrao financeira.

Os princpios que regem a administrao de estoques so


semelhantes queles que orientam a administrao de caixa.
Realmente, administrar estoques consiste essencialmente em
determinar, como no caso do caixa, qual o nvel mdio do estoque
a ser mantido para que a segurana seja garantida, minimizando o
custo total.

Devemos ter sempre o produto de que se necessita, mas no podemos


estourar o caixa com estoque em excesso, ess uma frase que
descreve bem o dilema da administrao de estoques.
A administrao de estoques parte vital do composto logstico,
pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais,
representando uma poro substancial do capital da empresa.

Olhando apenas pelo prisma financeiro, podemos ser induzidos a


erros que se contrapem s razes para manter estoques, tais
como: jamais perder uma venda; melhorar o nvel do servio
oferecido; incentivar a economia na produo; permitir melhores
compras e transporte; proteger-se contra alterao de preos;
precaver-se contra oscilaes na demanda ou no tempo de
ressuprimento; proteger-se contra contingncias; etc.

Para administrar os estoques, foram desenvolvidas vrias


tcnicas, algumas de difcil aplicao nas micro- e pequenas
empresas: o sistema ABC; o modelo do lote econmico de compra; o
MRP (Material Requirement Planning); o Just-in-Time, dentre
outros. A mais simples e, portanto, mais acessvel ao segmento
o sistema ABC, que comumente j instintivamente praticado pela
maioria das empresas de alguma forma.

Os estoques representam custos acumulados de matria- prima,


material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro.

Eles tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais


como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).

Os estoques so formados para:


1. separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima,
manufatura e distribuio, para que cada um possa funcionar
eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo;

2. criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o


mximo de servio compatvel com seu nvel de operao;

3. permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo


eficientemente, por meio das compras ou produo da quantidade
que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a
manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de
poder econmico ou requinte . Atualmente, o estoque
considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de
rentabilidade do capital.

1. Funo do Controle de Estoque


A funo do controle de estoque maximizar o efeito lubrificante
no feedback de vendas no realizadas, ajudando no ajuste do
planejamento de produo.

A administrao do controle de estoque deve minimizar o capital


total investido em estoques, pois ele caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro tambm se eleva.
Uma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois sua funo
amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a venda
final do produto.

O controle de estoque de suma importncia para a empresa, posto


que controla os desperdcios e desvios, bem como apura o
demasiado investimento, que prejudica o capital de giro. Quanto
maior o investimento, tambm maior a capacidade e a
responsabilidade de cada setor da empresa.

Os objetivos dos departamentos de compras, de produo, de vendas

e financeiro devero ser conciliados pela administrao de


controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da
empresa. A responsabilidade da diviso de estoques j antiga:
os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies
necessrias.

Na administrao moderna, a responsabilidade dos estoques fica


sob uma nica pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres
dessa responsabilidade e podem dedicar-se sua funo primria.

2. Objetivo do Controle de Estoque


O objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em
estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa,
diminuindo as necessidades de capital investido.

Os estoques do produto acabado, matria-prima e material em


processo no sero vistos como independentes.

Todas as decises tomadas sobre um dos tipos de estoque


influenciaro os outros tipos. s vezes, acabam se esquecendo
dessa regra nas estruturas de organizao mais tradicionais e
conservadoras.

O controle de estoque tem tambm o objetivo de planejar,


controlar e replanejar o material armazenado na empresa.

3. Poltica de Estoque
A administrao geral da empresa dever determinar ao
departamento de controle de estoque o programa de objetivos a ser
atingidos, isto , estabelecer certos padres que sirvam de guias
aos programadores e controladores e tambm de critrios para
medir o desenvolvimento do departamento.

As polticas de estoques so diretrizes que, de maneira geral,


so as seguintes:

a) metas de empresas quando h tempo de entrega dos produtos ao


cliente;

b) definio do nmero de depsitos de almoxarifados e da lista


de materiais a ser estocados nele;

c) controle do nvel em que devero flutuar os estoques para


atender a uma alta ou baixa demanda ou a uma alterao de
consumo.

As definies das polticas so muito importantes ao bom


funcionamento da administrao de estoques.

Os estoques representam custos acumulados de matria-prima,


material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro.

Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa,


tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).

Classificao dos Estoques


Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Devese fazer um estudo dos vrios tipos de estoque, a fim de
classific-los e de determinar a finalidade de cada um.

Tipos de Produtos em Estoque


a) Matria-prima: o material bsico necessrio para a
fabricao de um determinado produto. Seu consumo proporcional
ao volume da produo.

b) Produtos em Processo: so aqueles que esto nas diferentes


etapas (fases) de elaborao do produto final, que esto na
transformao da matria-prima em produtos semiacabados (nas
mquinas).

c) Produtos Semiacabados: so aqueles sados da produo que,


para ser considerados acabados, passaro ainda por diversas fases
do processamento (nos estoques intermedirios).

d) Produtos Acabados: artigos produzidos ou comprados destinados


venda, distribuio ou consumo final.

Sistemas de Controle de Estoques


a) Sistema de Duas Gavetas: consiste na separao fsica em duas
partes. Uma parte ser utilizada totalmente at a data da
encomenda de um novo lote, e a outra ser utilizada entre a data
da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande
vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo
burocrtico de reposio de material. A denominao duas gavetas
decorre da ideia de guardar um mesmo lote em duas gavetas
distintas.

b) Sistema de Estoque Mnimo: usado principalmente quando a


separao entre as duas partes do estoque no feita
fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de
estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto o
estoque mnimo estiver sendo utilizado, o departamento de Compras
ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no
estoque.

c) Sistema de Renovao Peridica: consiste em fazer pedidos para


reposio dos estoques em intervalos de tempo pr-estabelecidos
para cada item. Esses intervalos, para minimizar o custo de
estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser
comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade
existente em estoque, seja suficiente para atender demanda at
o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema
obriga a manuteno de um estoque reserva.

Deve-se adotar perodos iguais para um grande nmero de itens em


estoque, pois procedendo compra simultnea de diversos itens,
pode-se obter condies vantajosas na transao (compra e
transporte).

d) Sistema de Estocagem para um Fim Especfico:

Estocagem para atender a um programa de produo prdeterminado:


utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou
estabelecem, com antecedncia de vrios meses,
produo. A programao (para vrios perodos,
elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente para
segmentos, desde o recebimento do material at
produto acabado;

semicontnuo que
os nveis de
semanas e meses)
todos os
o embarque do

Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo


ou a uma requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo
intermitente, em que a indstria fabrica sob encomenda, sendo
justificvel no caso de materiais especiais ou necessrios
esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema so
baseadas principalmente na lista material (Row Material) e na
programao geral (AP = Annual Planning). Existem casos em que o
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do
produto estar detalhado, ou seja, antes de a listagem do material
estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de
fabricao excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e
navios.

CUSTOS DE ESTOQUE
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados
custos, que so:
a) juros;
b) depreciao;
c) aluguel;
d) equipamentos de movimentao;
e) deteriorao;
f) obsolescncia;
g) seguros;
h) salrios;
i) conservao.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:


a) custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
b) custos de capital (juros, depreciao);
c) custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao);
d) custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia,
equipamento).

Existem duas variveis que aumentam esses custos:


a) quantidade em estoque;

b) tempo de permanncia em estoque.

Todos esses custos relacionados podem ser chamados de custo de


armazenagem. So calculados com base no estoque mdio e
geralmente indicados em percentual (%) do valor em estoque (fator
armazenagem).

Os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e tempo


que um item de material permanece em estoque.

Custo de armazenagem ( I )
Motivada pela concorrncia entre as empresas, tm-se dedicado
intensa ateno minimizao de custos.

Dentre os tipos de custos que afetam a rentabilidade da empresa,


o custo de estocagem ou armazenamento um dos mais importantes.

Em tempos passados, o foco principal era dado produo,


relegando a segundo plano as atividades ligadas guarda,
movimentao e estocagem de materiais.

Verificou-se que os custos decorrentes de armazenagem


representavam grande entrave para a concorrncia entre as
empresas, e que sua reduo representaria o meio de diminuir
consideravelmente os custos globais da empresa.

Frmula para clculo de custo de armazenagem:


Custo de armazenagem = (Q/2)x t x p x i em que:
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado;
P = preo unitrio do material;
I = taxa de armazenamento, expressa geralmente em porcentagem do
custo unitrio; (*)
T = tempo considerado de armazenagem.
(*) No h impedimento para que seja expresso em valores
unitrios.

Para validao dessa frmula, torna-se necessria a verificao


de duas hipteses:

a) O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio.

Na figura abaixo temos uma justificativa da hiptese tomada. Com


efeito, no ponto x , quando o estoque mximo, o custo de
armazenagem mximo.

No ponto y, quando o estoque zero, o custo de armazenagem


mnimo. Matematicamente ele seria zero, mas, na realidade,
existem despesas fixas que fazem que ele seja diferente de zero.

ESTOQUE MDIO

b) O preo unitrio deve ser considerado constante no perodo


analisado. Se no for, deve ser tomado um valor mdio. O valor de
I
taxa de armazenamento
obtido atravs da soma de

diversas parcelas.

Assim, temos:

a) Taxa de retorno de capital


IA = 100 x LUCRO
VALOR.ESTOQUES

O capital investido na compra do material armazenado deixa de


render juros.

b) Taxa de armazenamento fsico


IB = 100 x SxA
CxP
Em que:
s = rea ocupada pelo estoque;
a = custo anual do m2 de armazenamento;
c = consumo anual;
p = preo unitrio.
Portanto, CxP = valor dos produtos estocados.

c) Taxa de seguro
IC = 100 x VALOR ESTOQUE EDIFCIOS
CUSTO ANUAL DO SEGURO

d) Taxa de transporte, manuseio e distribuio

ID = 100 x VALOR DO ESTOQUE


DEPRECIAO ANUAL DE EQUIPAMENTO

e) Taxa de obsolescncia

IE = 100 x VALOR DO ESTOQUE


PERDAS ANUAIS POR OBSOLESCNCIA

f) Outras taxas
Taxas como: gua, luz, etc.
Conclui-se que a taxa de armazenamento :
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If

Os valores acima podem ser obtidos pela contabilidade ou podem-se


utilizar valores mencionados no ltimo balano, sem a preocupao
de preciso.

Para determinao do valor da taxa de armazenagem, deve-se levar


em conta os tipos de materiais estocados.

Em certas empresas, algumas parcelas de I tem um peso to


grande que torna desnecessrio o clculo da outra.

Por exemplo:

a) Para algumas empresas, a taxa de retorno de capital e a de


seguro so as mais importantes por se referirem a materiais de
grande valor. o caso de joalherias, empresas que trabalham com
materiais eletrnicos, etc.

b) Para outras, o espao ocupado o fator que pesa mais. Por


exemplo, as que trabalham com espuma de poliuretano e papel.

c) Para outras, ainda, a segurana o mais importante, razo


pela qual suas taxas de seguro so altas (caso de empresas que
trabalham essencialmente com inflamveis e explosivos).

Analisando a frmula do custo de armazenagem, deduzimos que esse


custo nada mais do que a soma de diversos custos, ou seja:

Custo de armazenagem = (Q/2) x t x p x i

Mas.: i = ia + ib + ic + id + ie + if

Portanto, temos que o custo de armazenagem = (Q/2)x p x ia).t +


(Q/2)x p x ib).t + (Q/2)x p x ic).t + (Q/2)x p x id). t + (Q/2)x
p x ie).t + (Q/2) x p x if).t

Custo de armazenagem a soma de custos de capital, custos de


seguros, custos de transportes, custos de obsolescncia, custos
de despesas diversas.

Fatores que influem no custo de armazenagem:


a) otimizao do aproveitamento da rea ocupada, por motivo de
tempo gasto em transporte e obsolescncia dos materiais;

b) layouts adequados e utilizao de meios de movimentao


compatveis.

Custo de pedidos (B)


o custo em ($) de um pedido de compra. Para calcularmos o custo
anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano,
necessrio multiplicarmos o custo de cada pedido pelo numero de
vezes que, em um ano, foi processado.

Se (n) for o nmero de pedidos efetuados durante um ano, o


resultado ser:

Custo total anual (CTA) de pedidos = B x N

O total das despesas que compem o Custo Anual de Pedidos :


a) mo-de-obra: para emisso e processamento;

b) material: utilizado na confeco do pedido (papel, lpis,


borracha, envelope, etc.);

c) custos indiretos: despesas ligadas indiretamente com o pedido


(telefone, luz, escritrio de compra, etc.).

Aps a apurao anual dessas despesas, teremos o custo total


anual dos pedidos. Para calcular o custo unitrio, basta dividir
o CTA pelo nmero total anual de pedidos.

Custo total anual de pedidos (CTA)


B = = Custo Unitrio do Pedido
Nmero anual de pedidos (n)

Temos de considerar um item de compra para cada pedido. Se


normalmente a empresa utiliza um pedido de compra para vrios
itens, deve-se calcular a quantidade mdia de itens por pedido.

Representamos abaixo a curva do custo de pedido:

Custo total de estoque


Sendo considerado fixo o preo de determinado item, a equao do
custo total : Custo total = Custo Total de Armazenagem + Custo
Total do Pedido

A figura abaixo mostra a curva da equao do custo total.

Vamos agora detalhar a equao para o custo total:

a) o estoque mdio em unidades de um item = Q , sendo Q o


2
nmero de itens comprados por pedido;

b) o estoque mdio em $ mantido em estoque P = Q , sendo P o


2
preo unitrio do material;

c) o custo total de armazenagem por ano (P.Q / 2 ) . I, sendo I


a taxa de armazenagem anual.

d) o nmero de pedidos colocados no fornecedor por ano C / Q,


sendo C o consumo total anual;

e) o custo total de pedido por ano (CTA) (C / Q).B, sendo B o


custo unitrio do pedido.

A frmula do custo total de estoque : CT = (C/ Q). B + P. Q/ 2

LOTE ECONMICO
Introduo
A deciso de estocar ou no determinado item bsica para o
volume de estoque em qualquer momento. Ao tomar tal deciso, h

dois fatores a considerar:


a) econmico estocar o item?

b) interessante estocar um item indicado como


antieconmico a fim de satisfazer um cliente e, portanto,
melhorar as relaes com ele?

O primeiro fator pode ser analisado matematicamente.

Em geral, no econmico estocar um item se isso excede o custo


de compr-lo ou produzi-lo.

Tambm pode ser demonstrado que no econmico estocar itens


quando as necessidades dos clientes, ou a mdia de consumo da
produo, tenham um excesso correspondente metade da quantidade
econmica do pedido.

Com a finalidade de prestar o melhor servio ao cliente, mesmo em


condies antieconmicas para a empresa, torna-se necessria a
criao de estoques de determinados itens, com o intuito de no
criar uma ruptura com o cliente.

Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez?

Existem custos que aumentam medida que a quantidade do material


pedido aumenta, porque, em mdia, considerando consumo uniforme,
metade da quantidade pedida estar em estoque. Tais custos so
aqueles vinculados a armazenagem dos materiais, incluindo espao,
seguro, juros, etc.

Existem custos que diminuem medida que a quantidade de material


pedido aumenta, com a distribuio dos custos fixos por
quantidade maiores.

No grfico abaixo, podemos perceber um aumento dos custos de


armazenagem medida que a quantidade dos produtos comprados ou
produzidos aumenta, em razo da maior quantidade que deve ser
armazenada.

A curva mais baixa indica o custo total para encomendar material,


custo esse que diminui medida que aumenta a quantidade de
produtos pedidos de uma s vez.

Essa reduo se deve ao fato de que poucos pedidos tero de ser


emitidos durante determinado espao de tempo e, como resultado,
haver despesas menores de emisso de pedidos de compra. A curva
superior representa o custo total do estoque, que obtido ao
adicionarem-se os custos de armazenagem aos custos de pedido.

A curva mais baixa indica o custo total para encomendar material,


custo esse que diminui medida que aumenta a quantidade de
produtos pedidos de uma s vez.

Essa reduo se deve ao fato de que poucos pedidos tero de ser


emitidos durante determinado espao de tempo e, como resultado,
haver despesas menores de emisso de pedidos de compra. A curva
superior representa o custo total do estoque, que obtido ao
adicionarem-se os custos de armazenagem aos custos de pedido.

Lote Econmico de Compra


Condies:
1) o consumo mensal determinstico e com uma taxa
constante;

2) a reposio instantnea quando os estoques chegam a


nvel zero.

Considerando um pedido de um ano (t), o custo total seria formado


de trs componentes.

CT = Custo unitrio do item (ano) + custo do pedido (ano) + custo


de armazenagem (ano).

Custo total do ano pode ser apresentado tambm da seguinte


maneira:
CT = Custo total do perodo (t)x nmero de perodos (ano)

O custo unitrio por perodo o custo de aquisio das q


unidades, ou seja: p x q, em que p o preo unitrio do item.

Em cada perodo, faz-se apenas uma compra, o custo de pedido o


custo de se fazer uma compra, isto , b.
O estoque mdio por perodo : Q/2 . Ento, o custo de
armazenagem por perodo :

I x t x Q/2

Sendo i = Custo de armazenagem em $/unidade/ano, t= Durao de um


perodo (ano), ento o custo total por perodo :
CT = P.Q + B + I. Q/2

O nmero de pedido por ano : PEDIDOS = C/Q

Substituindo a equao de custo total pelas duas equaes


anteriores, temos:

CT = P.C + B. C/Q + I. Q/2

em que: P = Preo unitrio de compra,


C = Consumo do item,
B = Custo do pedido,
Q = Quantidade do lote,
I = Custo de armazenagem.

Quando vimos custo de armazenagem, foi dito que o ndice i


poderia ser indicado de duas maneiras: em percentual ao valor
total do estoque ou em valor unitrio.

Essa frmula apresentada para quando i for dado como valor


unitrio; para valor percentual, teramos a seguinte alterao:

Restries ao Modelo do Lote Econmico


a) Ajustes nas taxas de frete:
fretes no-lineares;
descontos por volume.

b)Descontos para grandes compras.

c) Outros ajustes:
lote econmico de produo;
mltiplos itens na compra;
limitao de oramento;
frota prpria

Exemplo: aplicao da frmula do lote econmico de compras.

O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O


custo de armazenagem por pea por ano R$ 1,90, e o custo de
pedido de R$ 500,00. O preo unitrio de compra R$ 2,00.
Determine:
a) o lote econmico de compra;
b) o custo total anual;
c) o nmero de pedidos por ano;
d) a durao entre os pedidos.

O lote econmico :

3,245 peas por pedido

O custo total anual :

O nmero de pedidos :

O intervalo entre os pedidos :

GESTO DE ESTOQUE
Por gesto de estoque, entendemos o planejamento do estoque, o
seu controle e sua retroao sobre o planejamento. O critrio
bsico da gesto de estoque a minimizao dos custos de ter
e/ou no ter estoque.

Avaliao dos Estoques


A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de
preo, para proporcionar uma avaliao exata do material e
informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques
inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricao e dos
produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material,
tomamos por base o preo de custo.

Mtodos de avaliao de estoques


Na prtica, quando produtos iguais so comprados a preos e em
pocas diferentes e vendidos a preos e pocas diferentes, os
problemas de custeamento e das sadas de mercadorias do estoque
tornam-se complexos, existindo vrios critrios que procuram
apresentar solues satisfatrias.

A frmula do lucro :
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V)
LB = V

CUSTO DAS VENDAS (Cv)

Cv

A frmula para determinar o custo de vendas :


CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL(Ei) + COMPRAS (C)
ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C

Ef : . Lb = V

(Ei + C

Ef)

Podemos observar que uma avaliao maior ou menor dos estoques


afetar o lucro do perodo.

. avaliao por meio do custo especfico: uma avaliao


pouco usual. utilizada pelas indstrias que produzem
equipamentos de grande porte, fabricando apenas sob encomenda e
no em srie. Exs.: pontes rolantes, guindastes, navios, tanques
reservatrios, etc. Nesses casos, a apurao do custo contbil
exatamente igual ao representado na avaliao do estoque;

. avaliao pelo custo mdio: a mais frequente e tem por


base o preo mdio mvel (para inventrio permanente) de todas as
movimentaes no estoque. A longo prazo, apresenta custos mais
realistas. Aps cada nova entrada, um novo custo deve ser
calculado;

. avaliao pelo mtodo PEPS ou FIFO: a avaliao por este


mtodo feita pela ordem cronolgica das entradas, isto , o
primeiro a entrar o primeiro a sair. FIFO = (FIRST IN, FIRST
OUT indicado para perodos de deflao; o lucro fica
supervalorizado e o Estoque Final fica supervalorizado tambm. O
CMV fica subavaliado.
. Avaliao pelo mtodo UEPS ou LIFO: este mtodo considera os
ltimos lotes que foram incorporados ao estoque, como os que
devem sair em primeiro lugar, com apenas um fluxo de custo e no
necessariamente de mercadorias. LIFO = (LAST IN, FIRST OUT)
Indicado para perodos de inflao e apresenta como principais
caractersticas o fato de os custos ficarem supervalorizados e
consequentemente os lucros ficam menores. O Estoque Final fica
subavaliado.

. Avaliao pelo custo de reposio: esta avaliao tem por


base a elevao dos custos a curto prazo em relao inflao
decorrente. Ex.: possumos um estoque de 400 peas de um
determinado item ao preo unitrio de $ 2.500,00. Espera-se para
os prximos trs meses uma inflao de 35%. Logo, haver um
reajuste de $ 875,00 no custo unitrio de reposio, passando
para $ 3.375,00.

Temos:
CUSTO DE REPOSIO (CR) = PREO UNITRIO (PU) + PERCENTUAL DE
INFLAO CR = $ 2.500,00 + 35%CR = $ 3.375,00

OBJETIVOS DA GESTO DE ESTOQUE


. Objetivos financeiros:
manter investimentos em estoque dentro do limite dos fundos
disponveis, de modo a no comprometer o caixa e no
desequilibrar seriamente o capital de giro, reduzindo
consequentemente a liquidez.

. Objetivos de proteo propriedade:


salvaguardar o material contra roubo e desperdcio possveis de
prever, danos segurveis ou uso sem autorizao;

assegurar que dentro de tolerncias razoveis o valor desses


materiais estejam corretamente registrados nos livros e mapas
contbeis.

. Objetivos operacionais:
obter maior equilbrio possvel entre, de um lado, a produo e
os custos de manuteno do estoque e, do outro, o servio
prestado ao cliente;

minimizar as perdas resultantes da deteriorao, obsolescncia


ou declnio do valor dos produtos em estoque.

Benefcio dos Objetivos


a) Relacionamento, manuteno e localizao:
melhoria da relao com os clientes (entrega rpida da
mercadoria);
manuteno de um maior equilbrio das quantidades de itens em
estoque;
melhor localizao geogrfica de estoque em depsitos
regionais.

b) Aumento da eficincia do pessoal chave:


o controle eficiente de estoque pode poupar tempo aos
executivos, que no tero de apressar entregas de matria-prima,
corrigir repetidas interrupes na produo e resolver srios
problemas de dilatao com clientes;

a eficincia dos vendedores externos tambm aumentada por uma


reduo de tempo que eles gastariam em acompanhar a execuo de
pedidos ou de dar explicaes ao cliente.

c) Reduo nos custos de fabricao:


eliminao das paradas, causadas por falta de matria-prima;
minimizao das paradas das mquinas pela falta de peas
sobressalentes essenciais;
produo de lotes econmicos em lugar de lotes pequenos.

d) Reduo dos custos de material comprado:


reduo de compras de emergncia:
reduo dos custos de obteno em virtude de menor freqncia
de compras.

e) Reduo dos custos e perdas de estoque:


mediante a manuteno de um estoque conveniente de cada produto
e, portanto, reduzindo-se a quantidade total de artigos acabados,
necessrios para proporcionar uma distribuio competitiva;
por meio da manuteno de um equilbrio mais econmico entre os
custos de armazenamento e os custos de obteno;
por intermdio do impedimento da acumulao de produtos em
processamento em razo da falta
imprevista de matria prima ou peas compradas.

f) Reduo dos custos de escritrios:


nas atividades de acompanhamento das compras expedio;
na verificao fsica dos estoques;
no tempo gasto para administrar complexas rotinas de
modificao e localizao das ordens, reprogramao Q ou
atividades similares, essenciais para fazer verificao das
ordens em processamento e para expedir ordens urgente para
clientes importantes.

g) Fortalecimento da posio financeira:


na preservao de uma liquidez maior do capital de giro;
na reduo das necessidades totais de capital para depsitos
regionais e outros espaos de armazenamento, para fbrica e
equipamentos, para suportar picos na demanda e na produo.

ROTATIVIDADE DE ESTOQUES
A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o
consumo anual e o estoque mdio do produto.

consumo mdio anual


Rotatividade =
estoque mdio

A rotatividade expressa no inverso de unidades de n tempo ou em


vezes , isto vezes por dia, por ms ou por ano.

Exemplo: o consumo anual de um item foi de 800 unidades e o


estoque mdio de 100 unidades. O giro seria:

800 unid/ano
R = = 8 vezes/ano
100 unid.

Pode ser tambm calculada pela relao: CMV/EM, em que EM o


estoque mdio. Sendo calculado pela relao: (EI + EF)/2

Antigiro = Taxa de Cobertura: a rotatividade indica quantas vezes


rodou o estoque no ano. O antigiro indica quantas vezes de
consumo equivalem ao estoque real ou estoque mdio.

estoque mdio
Antigiro =
consumo

Exemplo: um item que tem um estoque de 3.000 unidades consumido


a uma taxa de 2.000 unid./ms. Por quantos meses o estoque cobre
a taxa de consumo?

3.000
Antigiro = = 1,5 ms
2.000

O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele


representa um parmetro fcil para a comparao de estoques entre
empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material
do estoque.

Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade


adequada empresa e ento compar-la com a taxa real. bastante
recomendvel, ao se determinar o padro de rotatividade,
estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que
corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo.

O critrio de avaliao ser determinado pela poltica de


estoques da empresa. No devemos esquecer, porm, que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que
vai determinar a taxa de rotatividade-padro;
b) no se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para
materiais de preos muito diferentes. Use de preferncia a
classificao ABC, indicando cada classe com seu ndice; se no
for suficiente, subdividida em D, E, etc;
c) baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na
previso de vendas, determine a rotatividade que atenda s
necessidades ao menor custo total;
d) estabelea uma periodicidade para comparao entre a
rotatividade-padro e a rotatividade real.

PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES


Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente
devemos descrever suas principais funes, as quais se seguem:
. determinar o que deve permanecer em estoque.
Nmero de itens;

. determinar quando se deve reabastecer o estoque.


Prioridade;

. determinar a quantidade de estoque que ser necessria para


um perodo pr-determinado;

. acionar o departamento de compras para executar a aquisio


de estoque;

. receber, armazenar e os materiais estocados de acordo com as


necessidades;

. controlar o estoque em termos de quantidade e valor e


fornecer informaes sobre sua posio;

. manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades


e estados dos materiais estocados;

. identificar e retirar do estoque os itens danificados.

Existem determinados aspectos que devem ser especificados antes


de se montar um sistema de controle de estoque.

Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoque existentes em


uma fbrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa
industrial so: matria-prima, produto em processo, produto
acabado e peas de manuteno.

ESTOQUE MNIMO
O estoque mnimo, tambm chamado estoque de segurana, determina
a quantidade mnima que existe no estoque destinada a cobrir
eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do
funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de
faltas.

Dentre as causas que ocasionavam essas faltas, pode-se citar as


seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas pocas de
aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio; variao na
quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e
diferenas de inventrio.

O estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do


ponto de pedido. Entretanto, se a quantidade de material
representada como margem de segurana no for usada, torna-se uma
parte permanente do estoque; a armazenagem e os outros custos
sero elevados.

Ao contrrio, se se estabelecer uma margem de segurana demasiado


baixa, isso acarreta custo de ruptura, que so os custos de no
possuir os materiais disponveis quando necessrios, isto , a
perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar
entregas.

Estabelecer uma margem de segurana, ou estoque mnimo, um


risco que a empresa assume na ocorrncia da falta de estoque.

A determinao do estoque mnimo pode ser feita por meio da


fixao de determinada projeo mnima, estimada no consumo, e
por clculo com base estatstica.

Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida


uma parte do consumo, isto , que deve ser alcanado o grau de
atendimento adequado e definido.

Esse grau de atendimento nada mais que a relao entre a


quantidade necessitada e a quantidade atendida.

ESTOQUE MXIMO
O estoque mximo igual soma do estoque mnimo com o lote de
compra.

O lote de compra poder ser econmico ou no.

Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o


estoque oscilar entre os valores mximo e mnimo.

O estoque mximo uma funo do lote de compra e do estoque


mnimo e, evidentemente, variar todas as vezes que uma ou as
duas parcelas acima variarem. O estoque mximo sofrer tambm
limitaes de ordem fsica, como espao para armazenamento.
possvel ainda diminuir tanto o tamanho do lote como o de estoque
mnimo, quando a falta de capital torna-se maior. prefervel
diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mnimo, a fim de
evitar a paralisao da produo por falta de estoque.

CURVA ABC
A mais importante tcnica para administrar os estoques a
chamada anlise ABC.

A forma prtica da aplicao de anlise ABC obtm-se por


ordenao dos itens em funo do seu valor relativo.

A tcnica ABC a nica que traz resultados imediatos em face de


sua simplicidade de aplicao.

Uma vez que se consegue ordenar todos os itens pelo seu valor
relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B
e C, conforme exemplo a seguir:

a) Classe A: neste grupo, incluem-se todos os itens de valor


elevado e, portanto, so os que requerem maior cuidado por parte
do administrador de matria-prima;

b) Classe B: incluem-se os itens de valor intermedirios;

c) Classe C: mantm-se os itens de menos valor relativo.

Assim, divide-se o inventrio em trs classes:


a) Classe A: requer controle rigoroso;
b) Classe B: requer um controle menos rigoroso;

d) Classe C: requer um controle apenas rotineiro.

ROTATIVIDADE DAS MATRIAS-PRIMAS


A rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o
consumo anual e o estoque mdio do produto.

A rotatividade expressa no inverso de unidade de tempo ou em


vezes, isto , vezes por dia ou por ms ou por ano.

O ndice de giro pode tambm ser obtido por meio de valores


monetrios de custos ou de venda.

O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele


representa um parmetro fcil para a comparao do estoque entre
empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material
do estoque.

Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade


adequada empresa e, ento, compr-la com a taxa real.
bastante recomendvel ao se determinar o padro de rotatividade e
se estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que
corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo.

Os estoques representam custos acumulados de matria-prima e


material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro.

Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa,


tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).

Os estoques so formados para:


a) separar os segmentos individuais nas linhas de matriaprima, manufatura e distribuio, para que cada um possa
funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de
produo;

b) criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer


o mximo de servio compatvel com seu nvel de operao;

c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo


eficientemente, por meio das compras ou produo da quantidade
que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatrio entre uma fase e outra da produo.

JUST-IN-TIME
Just-in-time uma filosofia de administrao que se apia em
princpios que priorizam o aumento da produtividade e da
lucratividade, reduzindo retrabalhos, refugos e desperdcios.

Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo


de sistema que resulta da adoo de uma abordagem ITS just-intime (JIT). O termo pretende transmitir a ideia de que os trs
principais elementos de manufatura
recursos financeiros,

equipamento e mo-de-obra so colocados somente na quantidade


necessria e no tempo requerido para o trabalho.

A Filosofia do Just-In-Time
A filosofia Just-In-Time consiste em operar um sistema de
manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos
recursos de capital, equipamentos e mo-de-obra. Isso resulta em
um sistema de produo capaz de atender s exigncias de
qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo.

A meta do Just-In-Time eliminar qualquer funo desnecessria


no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no
acrescente valor para a empresa e que impea a melhor
produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema
operacional do cliente.

O Just-In-Time pode ser descrito como:


a) uma filosofia de administrao que est constantemente
enfocando a eficincia e integrao do sistema de manufatura
utilizando o processo mais simples possvel;

b) dedicao ao processo de esforar-se continuamente para


minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a
produtividade.

A seguir, nos temos os cinco princpios bsicos que orientam uma


empresa e seus empregados no desenvolvimento de um sistema JIT.
a) Cada funcionrio ou posto de trabalho tanto um cliente como
um fornecedor.

b) Clientes e fornecedores so uma extenso do processo de


manufatura.

c) Deve-se procurar continuamente simplificao.

d) mais importante prevenir problemas do que resolv-los.

e) Deve-se obter ou produzir algo somente quando for necessrio


(just-in-time). Um dogma do JIT sempre otimizar e integrar o
sistema de manufatura (eliminando estoques, inspeo, retrabalho,
equipamento e mo-de-obra em excesso) a fim de que os problemas
relacionados com a produo venham tona.

Essa tcnica usada para superar os problemas relacionados com a


produo na linha e para reduzir os custos indiretos at que o
sistema de produo (qualidade, ndices e custos) tenha sido
equilibrado em termos de nveis de qualidade. O processo de
produo est equilibrado quando a ltima remoo de excessos
resulta em perda de qualidade de produo. O resultado desse
equilbrio ser uma produo mais suave e livre de problemas.
somente por meio de um processo de contnua melhoria que o
sistema de manufatura pode atingir seu nvel timo de
produtividade e alcanar seu pleno potencial de lucros.

Abaixo, temos os cinco elementos principais que reduzem a


produtividade e, dessa forma, aumentam os custos de produo:
a) projeto falho;
b) sistemas improdutivos;
c) problemas de produo;
d) tempo de preparao para produzir (SETUP);
e) excesso de equipamentos, mo-de-obra e estoques.

O resultado lquido de se operar um sistema JIT a reduo do


desperdcio, e isso pode ser a diferena entre o sucesso e o
fracasso da empresa. Colocado em termos simples, o JIT ter
somente o que necessrio, exatamente quando necessrio.

Os lucros obtidos com a reduo do desperdcio so,


provavelmente, os mais significativos, na medida em que eles se
traduzem em benefcios diretos para a base financeira;

Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta


qualidade uma responsabilidade de toda a empresa, e no somente
de uma nica rea, a palavra manufatura inclui todas as funes
da empresa (isto , engenharia, produo, vendas, finanas,
controle de qualidade, etc.).

Para se obter o mximo de benefcio de um sistema de manufatura


Just-In-Time, necessrio criar uma nova mentalidade de gesto
empresarial.

Os Fabricantes JIT Obtm uma Vantagem Competitiva


Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter
um produto melhor ou fornecer um servio melhor que o dos
competidores. A manufatura Just-In-Time persegue cada um desses
valores para desenvolver uma vantagem competitiva por meio da
melhor administrao de todo o sistema de manufatura.

Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar


vantagem de algo que os concorrentes negligenciarem ou forem
incapazes de desenvolver. Normalmente, o desenvolvimento e a
manuteno de uma vantagem competitiva uma tarefa rdua; se
fosse fcil, a vantagem seria fugaz, com as outras empresas

tambm o conseguindo. Dessa forma, em razo da natureza da


competio, o processo de melhoria precisa ser contnuo.

Os sistemas Just-In-Time so desenvolvidos para trabalhar


continuamente pelas metas de melhoria do desempenho.

Integrar e otimizar o sistema de manufatura um processo


constante em uma empresa JIT, medida que ela evolui com o
desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e processos
mais eficientes.

A administrao JIT permite obter uma vantagem competitiva


mediante o uso de trs ferramentas gerenciais simples:
a) integralizao e otimizao: reduzindo a necessidade de
funes e sistemas desnecessrios, como inspeo, retrabalho e
estoque;

c) melhoramento contnuo: desenvolvendo sistemas internos que


encorajem a melhoria constante nos processos e procedimentos;

d) compreenso do cliente: atendendo s necessidades do cliente e


reduzindo o custo total do cliente na aquisio e uso de um
produto.

Integralizao e Otimizao
Talvez a maneira mais fcil e rpida de uma empresa melhorar a
sua situao financeira seja reduzir as despesas, integrando e
otimizando o sistema de manufatura.

Muitas das funes improdutivas que existem atualmente em uma


empresa foram criadas em razo da ineficincia ou incapacidade da
funo inicial ou das funes que as tornaram necessrias. Por
exemplo, a inspeo um servio de produo que no seria
necessrio se todas as peas que chegassem linha de montagem
fossem boas e se todas as operaes de montagem executadas com
essas peas fossem feitas corretamente. A tese do JIT que o
desempenho melhorado nas funes iniciais de um sistema de
manufatura
engenharia, produo e vendas
podem tornar
possveis redues significativas nos custos globais.

Para reduzir a carga de custos indiretos, uma empresa deve:


a) entender por que as atividades que os originaram existem;

b) corrigir quaisquer problemas nas funes iniciais que tornem


essa atividade indireta necessria.

Quanto menos recursos so dirigidos para funes indiretas, mais


recursos so economizados, aumentando o lucro potencial da

empresa.

Alm do estgio de projeto, alguns dos elementos dos sistemas de


produo que representam oportunidades para reduzir despesas
gerais so:
1. Estoques
2. Testes
3. Inspeo
4. Retrabalho
5. Expedio
6. Manuseio de materiais

Melhoramento Contnuo
Muito freqentemente, as empresas se concentram na produo do
produto e ignoram os efeitos que o sistema de manufatura tem na
produo e nos custos do mesmo.

Entretanto, no mundo atual, de intensa competio internacional,


o enfoque somente em cima de ter o produto entregue uma
abordagem no competitiva. A filosofia corporativa que busca uma
vantagem competitiva deve incluir a contnua melhoria do sistema
como um dos seus sustentculos. A atitude gerencial deve ser
Nossa misso a melhoria contnua , medida que desenvolvem as
polticas e processos para reduzir os custos de fabricao.
Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em
desenvolver ao longo de toda a organizao a conscincia de
sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdcio e a
ineficincia que estejam presentes no sistema de manufatura.

Deve ser dada ateno especial ao desenvolvimento de sistemas


internos para o uso eficiente de recursos e na melhoria contnua
de:
a) projeto de novos produtos tendo em vista o processo de
manufatura;

b) desenvolvimento da participao do empregado na definio e na


obteno das metas globais da empresa;

c) simplificao e otimizao do processo de manufatura.

Compreenso do Cliente
Poucos gerentes ou funcionrios consideram a reduo dos custos
internos dos clientes como parte de suas responsabilidades de
trabalho. Entretanto, para o cliente (particularmente se ele for
um fabricante em regime de OEM), o preo de aquisio no o
custo total de um dado produto. Adicionalmente aos custos bvios,
existe uma srie de custos internos que o cliente deve considerar
ao usar um componente. Abaixo temos a lista de cinco categorias
de custos operacionais internos associados ao uso de materiais
(adquiridos ou fabricados). Todos os itens (at um certo limite)
so resultado da aceitao de desempenho fraco de um fornecedor.
Sob condies iguais, um fornecedor que possa reduzir os custos
operacionais internos de um cliente ter uma vantagem
competitiva.

a) Expedio, recepo, contagem, reembalagem.

b) Inspeo, rejeio, devoluo.

c) Armazenamento, manuseio de materiais.

d) Obsolescncia, refugo.

e) Garantia e assistncia tcnica.

Os sistemas JIT encorajam o desenvolvimento de estruturas intra e


interempresas necessrias para entregar o produto diretamente na
linha de produo do cliente. Esses programas de entrega na linha
so desenvolvidos para reduzir os custos internos de operao do
cliente, fornecendo um produto que possa ser utilizado
diretamente na sua linha de produo, e significam que o
fabricante alcanou o mais alto grau de competncia e ganhou a
confiana do cliente em sua capacidade de entregar a quantidade e
a qualidade planejadas do produto.

O Guarda-chuva JIT
O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia
guarda-chuva , com subsistemas de manufatura integrados em um
sistema global. O JIT no uma colcha de retalhos de sistemas;
entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros
sistemas e fundi-los em um sistema sinergstico. Algumas das
principais tcnicas de manufatura que exercem influncia em cima
de um sistema JIT so:
a) sistemas kanban dos japoneses;
b) controle total da qualidade;
c) controle estatstico do processo;
d) tecnologia de grupo.

Como o Just-In-Time Relaciona-se com outros Sistemas de


Manufatura
O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de
manufatura ou de qualidade sinergstico.

No existe um sistema nico que possa atender adequadamente a


todas as necessidades dentro de uma empresa.

Os sistemas JIT selecionam as tcnicas e procedimentos de vrios


outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicao global.

O sistema Just-In-Time um desenvolvimento japons, mas alguns


dos seus princpios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas
pessoas creditam Ford Motor Company a primeira empresa
ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do JIT nas
linhas focalizadas dos primeiros automveis Ford. Em seu primeiro
nvel, o JIT uma combinao de produo puxada (o kanban
japons), controle total de qualidade (EUA) e um compromisso de
custos totais para baixo (japoneses).

Os sistemas mais provveis que podem ser associados ao JIT so:


a) sistemas kanban;
b) estoque zero;
c) planejamento de necessidades de materiais e planejamento da
capacidade de manufatura (MRP e MRPII)

Sistemas kanban.
A palavra kanban significa registro visual e refere-se ao
sistema de controle de manufatura desenvolvido e usado no Japo.

O kanban, ou carto, como normalmente chamado, um mecanismo


pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais
peas para a seo precedente. O tipo de sinal usado como kanban
no importante. Cartes, bolas coloridas, luzes e sistemas
eletrnicos tm sido usados como sinais kanban. O nico fato que
separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de carto,
como as ordens de produo usados na maioria das
empresas, a incorporao do sistema de produo

puxada .

Produo puxada refere-se a um sistema de demanda em que os


produtos so produzidos somente de acordo com a demanda do setor
que os usa.

Nota: O Dr. Armand V. Feigenbauen o criador do termo controle


total de qualidade e autor de um livro com o mesmo nome.

Nota: O termo custos totais para baixo pode ser relacionado ou


derivado de outro termo japons, gorika, que significa produo
racionalizada, livre de desperdcios, simplificada .

Estoque zero.
Estoque zero, fortemente divulgado pela American Pro and
Inventory Control Society (APICS), define as metas de reduo dos
nveis de estoque para prximo do zero. Muito da filosofia do
estoque zero compatvel com a filosofia e conceitos do JIT.

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).


um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura dos
produtos, visando controlar as necessidades de materiais.
Consiste de um planejamento mestre aberto em suas necessidades de
peas individuais (exploso) e empurrado atravs do ciclo de
produo. Durante muitos anos acreditou-se que o uso de
computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de
sistemas de controle de produo. Entretanto, o sistema MRP tem
dois grandes obstculos.

Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento mestre, feito


em funo das necessidades estimadas dos clientes e, segundo, ele
utiliza um sistema de produo empurrada . Os sistemas MRP geram
necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos
clientes. Prevem a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo
que o material pode no ser necessrio. O resultado que o MRP
empurra materiais de uma estao de trabalho para outra, no
importando as necessidades da produo no momento.

Alguns autores referem-se ao MRP como controle de materiais na


embalagem certa (just-in-case material control). O resultado
desses dois fatores que o MRP um sistema que necessita de
muitos custos indiretos e excessos de estoques para atender ao
plano mestre, que pode mudar com frequncia, atendendo a
compromissos de planejamento flexveis, levando a um grande
estoque de materiais que fica armazenado quando o plano muda.

Adicionalmente, o MRP no contribui na soluo do problema bsico


de melhorar o sistema global de produo.

Como resultado de empurrar a produo em grandes quantidades, o


MRP permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades
de produo mudam.

Alguns sistemas MRP permitem controle cho de fbrica e fazem


ajustes na produo diariamente. Entretanto, as enormes
quantidades de dados necessrias e geradas tornam as exploses
dirias do planejamento mestre do MRP uma tarefa enorme.

A maioria dos fabricantes ocidentais que est mudando para o JIT


acha que necessrio manter o MRP somente para administrao dos
materiais comprados. Apesar de o processo de pedidos ser baseado
em planejamento derivado de um processo MRP, os planos de entrega
sero baseados nas necessidades reais e podero ser ajustados nas
entregas dirias pelo uso de um sistema kanban.

O planejamento de produo tambm controlado por meio do uso de


um sistema kanban.

Planejamento de Capacidade de Manufatura (MRP II)


uma extenso do planejamento de necessidades de materiais e usa
um banco de dados comum para fornecer informaes de carga de
mquina, custos e mo-de-obra. Para fins de planejamento, esses
so recursos valiosos e devem ser mantidos em um sistema JIT.

Os Trs Maiores Erros de Julgamento a Respeito do JIT


O maior erro de julgamento a respeito do JIT achar que ele um
sistema estruturado de controle de estoques.

Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar


estoques, essa no a sua principal funo. O esforo somente no
controle de estoques no cria um sistema JIT.

Entretanto, um sistema de produo puxada somente permite que


exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do
processo de manufatura. Materiais adicionais no podem ser
pedidos enquanto no forem necessrios. Isso tem como efeito
manter baixos os nveis de estoque.

Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam


ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de
estoque. Esse estoque serve como segurana, visando a permitir a
duas sees independncia funcional.

Um segundo erro de julgamento que o JIT um mtodo usado pelas


reas de materiais para manter os estoques nos depsitos do
fornecedor, forando-o, dessa forma, a arcar com o nus do
estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do
encargo dos estoques no a inteno de um sistema JIT bem
desenvolvido.

Normalmente, quando isso ocorre, consequncia do


desconhecimento das duas empresas que no sabem como trabalhar
com o JIT.

O cliente que permite que um fornecedor armazene materiais no


est fazendo qualquer favor a sua empresa.

O local onde os bens esto armazenados fisicamente irrelevante.


Os materiais e recursos necessrios para a manufatura foram
comprometidos. A mo-de-obra, despesas gerais, materiais e
subcontratantes necessrios para produzir o material devem ser
pagos, no importa onde eles estejam. Consequentemente, os
recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo
necessrio foram dispersados em estoques no produtivos.

Quando os estoques comeam a se acumular, os custos decorrentes


comeam a cobrar a sua taxa. O custo de manuteno de estoques
no est limitado ao valor do produto e ao custo do espao
ocupado. Os custos associados a estoques so o custo financeiro,
o armazenamento do material e o seguro de estoques. O menos
bvio, mas talvez o mais caro, a perda de flexibilidade que o
fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no
que se refere a qualidade, mudanas de projeto ou obsolescncia.

A reduo dos nveis de estoques diminui o impacto do custo se


algum desses assuntos acima vier a ocorrer.

Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a


materiais so atribudos a fatores relacionados com estoques.
Ser uma significativa contribuio para os lucros de qualquer
empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais
que devem ser considerados na avaliao de uma poltica de
reduo de estoques so o uso de estoques de segurana,
intermedirios e de produtos acabados.

O terceiro erro de julgamento da lista que os sistemas JIT so


programas de controle de qualidade.

Nada pode estar mais longe da verdade. O Just-In-Time uma


filosofia operacional e deve ser tratada como tal.

A qualidade do produto sempre consequncia do processo de


manufatura (isto , vendas, engenharia, produo etc.). O velho

ditado A qualidade se faz e no se controla


verdadeiro.

continua

Para que a manufatura JIT se torne uma realidade, os sistemas de


manufatura devem funcionar em nveis prximos do defeito zero.
Essa necessidade torna a qualidade um assunto chave e
inegavelmente uma meta que deve ser atingida antes que a
converso para a manufatura JIT se torne uma considerao sria.

As Metas da Manufatura Just-In-Time


Existem cinco metas bsicas associadas a um sistema JIT. Essas
metas tm a inteno de promover a otimizao de todo o sistema
de manufatura, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes
requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo.

Resumidamente, essas metas so:


1. projetar para otimizao da qualidade/custo e facilidade de
fabricao;

2. minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e


manufatura de um produto;

3. entender e responder s necessidades do cliente;

4. desenvolver a confiana e relaes abertas com fornecedores


e clientes;

5. desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de


manufatura.

O projeto timo para a Fabricao


O projeto do produto a primeira e provavelmente a mais
importante etapa no desenvolvimento de um produto que seja
fabricvel. Fabricabilidade significa que um produto pode ser
produzido em um ambiente de produo com um alto grau de
confiana de que o produto final ir atender aos requisitos de
engenharia, padres de qualidade e margens de lucro.

1. Projetar o produto para a finalidade solicitada.

2. Simplificar o projeto do produto tanto quanto possvel.


(Estimou-se que, tipicamente, somente 20 por cento do
projeto de um produto so ditados por necessidades

funcionais e que os outros 80 por cento do projeto so


ditados pela preferncia do projetista.)

3. Projetar n produtos levando em conta facilitar a sua


produo/montagem.

4. Definir os requisitos de produo de modo que os processos


usados tenham condies para atender aos padres de
qualidade de partes por milho (ppm).

5. Manter o fornecedor e a produo avisados quanto a mudanas


que possam afetar as metas de qualidade, reduo de custos e
melhoria no desempenho do produto.

6. Revisar as especificaes do fornecedor para detectar


possveis redues de custo para ambas as partes.

O processo de projetar para fabricao requer que os setores de


projetos e engenharia trabalhem junto com o cliente, com a
produo e com os fornecedores de peas, durante a fase de
projeto. A meta produzir um produto que tenha sido projetado
para tirar vantagem dos processos de produo e montagem e
funcionar de acordo com esses.

Minimizar os Recursos Dispendidos para Fabricar um Produto


Aloca-se para a confeco de um produto, como elementos bsicos,
recursos financeiros, equipamento e mo-de-obra. A maneira como
esses elementos so alocados determina a quantidade requerida de
cada um deles. Em um sistema JIT existe uma presso constante
para se usar o mnimo de recursos. O melhor mtodo para
desenvolver esse processo estabelecer uma poltica na empresa
sobre o uso dos recursos e ento treinar os empregados para
questionar constantemente o que necessrio, e por que
necessrio? .

Um forte elemento no desenvolvimento da tcnica de utilizao


mnima de recursos o processo de planejar adequadamente e com
tempo suficiente para tal. Se for gasto muito pouco tempo em
planejamento, sempre haver uma tendncia para aumentar o uso de
recursos.

Existe uma afirmao a respeito das diferenas nas tcnicas de


planejamento entre os administradores japoneses e os ocidentais.
No Japo, o planejamento do projeto ocupa 90 por cento do tempo
total, e a implementao ocupa os restantes 10 por cento. Nas
empresas ocidentais, o planejamento do projeto ocupa somente 10
por cento e a implementao ocupa os outros 90 por cento.

Com efeito, os japoneses esto dizendo que um planejamento


completo simplifica e reduz a fase de implementao de um
projeto. Algumas das tentativas e erros ou desajustes podem ser
eliminadas com o uso de boas tcnicas de planejamento.

Seja Responsvel Para com o Cliente


responsabilidade do fornecedor desenvolver a capacidade de
atender s necessidades do cliente.

Ter responsabilidade com o cliente significa tambm:


1. Produzir com qualidade em lotes menores;

2. Reduzir os custos de manufatura dos produtos;


reduzir o custo de preparao da produo (set-up);
reduzir o custo de retrabalho e refugo.

3. Reduzir o tempo do ciclo de produo.

4. Reduzir a quantidade de estoque de um cliente.


(Alguns clientes e fornecedores consideram necessrio que o
fornecedor mantenha um estoque, de modo que possa ser
responsvel . O argumento que se as regras de reduo do ciclo

de manufatura e tempo de separao forem seguidas, a razo para


arcar com excesso de estoques removida.)

5. Reduzir os custos internos do cliente.

6. Trabalhar junto com a engenharia de projetos em produtos


futuros.

7. Trabalhar junto com a administrao do cliente em sistemas


de futuras necessidades.

Desenvolver a Confiana e Transparncia


O termo confiana muito usado em sistemas JIT.

No significa confiana como acredite em mim, voc ir gostar ,


mas confiana que obtida pela verdade, honestidade e
transparncia.

O Just-In-Time precisa que tanto o fornecedor como o cliente


definam metas de longo prazo, visando a benefcios mtuos. O uso
de comprometimento de longo prazo permite o desenvolvimento de
relaes que iro conduzir confiana.

Em sistemas JIT, um fornecedor deve mostrar capacidade de honrar


compromissos e seguir em frente na execuo de um contrato. As
responsabilidades do cliente devem ser executadas com o mesmo
profissionalismo.

Se o fornecedor est seguindo um planejamento preciso, o mesmo


deve fazer o cliente. Um cliente no pode esperar que o
fornecedor entregue diariamente e, por seu lado, arbitrariamente
pagar o fornecedor de acordo com a convenincia do fluxo de
caixa.

Desenvolver o Comprometimento para Melhorar todo o Sistema de


Manufatura

Os sistemas JIT so estruturados para expor continuamente os


problemas de manufatura, para receber e avaliar as sugestes de
melhoria de processos de seus empregados.

responsabilidade gerencial encorajar e apoiar. Muito


frequentemente, gerentes ocupados permitem que problemas
conhecidos ocorram e aumentem porque esses problemas no so
considerados importantes ou porque no tm tempo suficiente para
resolv-los. Sob um sistema JIT, investigar e remover
sistematicamente as deficincias no sistema de manufatura tornase parte integrante do processo.

Existem duas coisas para se fazer um trabalho corretamente.


Primeiro, o planejamento do projeto.

Planejamento apropriado e intensivo necessrio para que o


projeto seja levado ao seu trmino. Normalmente, o responsvel
por defeitos de manufatura o sistema de produo. No se pode

esperar que os operadores do sistema compensem um sistema


operacional inadequado.

Em segundo lugar, permite que as pessoas possam parar a produo


no evento da ocorrncia de um problema.

Essa abordagem permite a correo do problema antes que muitas


unidades defeituosas tenham sido produzidas e fecha o ciclo da
contnua melhoria do processo.

A manufatura Just-In-Time baseada no princpio de se fazer os


trabalhos sempre de forma correta. No mais difcil fazer as
coisas direito em 98 de cada 100 vezes.

Entretanto, difcil desenvolver um sistema de manufatura que


seja capaz de produzir sempre um bom produto. Os sistemas de
manufatura devem incluir elementos projetados para expor e
remover a causa dos problemas que provocam a produo do material
defeituoso. inquestionvel que existe uma considervel vantagem
de custo na eliminao do refugo, retrabalho e perdas de
produo, associados necessidade de parar e consertar um
processo que esteja produzindo peas defeituosas.

As Vantagens da Manufatura Just-In-Time


Os sistemas Just-In-Time desenvolvem reduo de custo em todas as
reas da manufatura. Para esta discusso, o sistema de manufatura
ser aberto em trs sees:
1. Materiais. Inclui o fornecedor, o sistema de aquisio e as
atividades de controle de qualidade do fornecedor.

2. Produo. Inclui engenharia de projeto, produo e montagem,


engenharia de produo e atividades internas de controle de
qualidade.

3. Vendas. Inclui a base de cliente e servios de assistncia


tcnica.

Reduo do Custo de Materiais

As redues diretas de custo em um sistema de materiais JIT so


significativas em termos de reduo de aquisio, recepo,
inspeo e custos de armazenagem.

As redues oriundas somente dessas reas podem ficar numa faixa


de 30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados.

Os custos relacionados com materiais so reduzidos em um sistema


JIT de diversas maneiras:
1. Reduzindo o nmero de fornecedores com os quais a empresa
opera.

2. Desenvolvendo contratos de longo prazo.

3. Eliminando a expedio.

4. Reduzindo planejamento de pedidos.

5. Obtendo melhores preos por unidades.

6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peas.

7. Simplificando os sistemas de recebimento.

8. Eliminando inspeo de recebimento.

9. Eliminando maior parte da reembalagem.

10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.

11. Eliminando a armazenagem dos estoques.

12. Eliminando o excesso de materiais refugados.

Reduzindo Custos de Produo


A funo produo inclui atividades de engenharia (tanto de
projeto como de produo), produo e controle de qualidade. Em
sistemas JIT, a engenharia, a produo, o controle de qualidade e
os fornecedores interagem mais no projeto de produtos visando
fabricao. Isso verdadeiro tanto no nvel de componentes como
no de montagem. Os produtos que so projetados, tendo em vista a
facilidade de fabricao, tm uma chance melhor de trazer lucro
durante o seu ciclo de vida.

Otimizar o processo de produo para obter a meta de nvel de

qualidade de 100 por cento, resulta em reduo dos custos


internos de inspeo, retrabalho e teste. Soma-se a isso a
vantagem da reduo de custos externos para servios de
assistncia tcnica e reparos de garantia.

Adicionalmente s redues acima, existem economias a serem


obtidas em outras reas mais obscuras que coletivamente integram
os custos da qualidade. Esse um termo usado por perito do
controle de qualidade para se referir s despesas incorridas e
receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por
cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da
qualidade incluiria itens como o funcionamento de sees de
conserto, refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas
perdidas e perda de reputao do fornecedor.

Nota: (retrabalho) Sees de conserto so reas onde os materiais


com defeitos so retidos esperando uma soluo.

O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por


cento do faturamento da empresa.

Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for


usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na
forma de economias de longo prazo ser mltiplo da quantia
investida na preveno de problemas de qualidade.

Reduo do Custo nas Vendas


As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT
vm na forma de estabilizao do plano mestre e reduo das
sobreposies de sistemas (como inspeo e teste) entre o
fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento
de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poder otimizar
os seus prprios recursos.

Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais


estveis, por seu lado, tambm sero fabricantes JIT. Pela
natureza de seu prprio sistema operacional, o cliente JIT ir
precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de
comprometimento de longo prazo. A meta do departamento de vendas
torna-se ento o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.

Os Atuais Sistemas de Administrao


Os executivos se veem frente de uma gama variada de assuntos
desde responsabilidade social at tica em relao
produtividade e lucratividade de uma empresa.

Entretanto, a realidade que o desempenho de um executivo ou


gerente baseado em resultados de curto prazo. A eficincia com
que um executivo manuseia os fatores sociais e de produtividade
determina o seu nvel de sucesso nos negcios. A gerncia ir
manter os compromissos do ms?

A empresa ir obter lucros no trimestre? Em alguns casos, a


realidade pode ser que se no houver lucros este ano, poder no
haver no ano seguinte. Dessa forma, os gerentes so encorajados a
enfocar assuntos que iro ter um impacto direto e assegurar
lucros de curto prazo.

Lucros de curto prazo frequentemente o resultado de decises


que resolvem ou escondem os problemas atuais, mas no levam em
conta que o custo da qualidade pode representar mais do que 15 a
25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro
perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na
qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo
prazo ser mltiplo da quantia investida na preveno de
problemas de qualidade.

Decises baseadas no enfoque de curto prazo geralmente no levam


a solues permanentes, de modo que solues para contornar os

mesmos problemas precisam ser utilizadas com freqncia a fim de


manter o controle.

A implantao de medidas que enfocam a melhoria de desempenho


descobrindo e eliminando as deficincias e ineficincias do
sistema a abordagem que ir ter os maiores efeitos a longo
prazo.

Melhorar a eficincia da produo implica usar menos materiais,


menos mo-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o
mesmo resultado.

Adicionalmente, melhorias na eficincia ou qualidade tendem a


reduzir os custos em mais de uma rea ao mesmo tempo. Por
exemplo, mudar o projeto de um produto para torn-la menos
complexo no somente ir melhorar o custo de produo das peas
como tambm ir reduzir a inspeo e o tempo de montagem. Da
mesma forma que a chance de falhas em componentes e no produto
como um todo reduzida, a reposio e o tempo de teste tambm
sero reduzidos.

O Maior Fator Unitrio no Custo do Produto


A tendncia atual em muitas indstrias, e certamente na indstria
eletrnica, ser menos integrada verticalmente, adquirindo maior
quantidade de subconjuntos de fornecedores.

Dessa forma, a percentagem de custo do produto alocado para


aquisio de materiais ou servios tem aumentado; os materiais
so agora o maior fator unitrio nos custos totais de manufatura
para algumas empresas.

Nas indstrias mais tcnicas, o custo da matria pode variar de


60 a 90 por cento do custo total de manufatura.

Com at 90 por cento do custo total em matria-prima, fcil


verificar o impacto que o custo de materiais e a qualidade tero
na lucratividade.

Nota: Para os propsitos deste assunto, matria-prima ser vista


como qualquer material adquirido, de chapas a subconjuntos
(peas).

Nota: Nem todas as empresas tm altos custos de materiais.

Algumas, como os fabricantes de semicondutores ou mquinas


ferramentas, tm altos custos de mo-de-obra.

Em tais casos, os sistemas JIT internos so mais importantes e a

matria-prima fica numa posio secundria.

A alterao na escolha fazer/comprar numa percentagem maior de


decises por comprar em parte devido aos maiores nveis de
tecnologia necessrios para confeccionar um produto. medida que
os custos de tecnologia aumentam, as empresas so foradas a
concentrar os seus recursos financeiros em segmentos especficos,
a fim de permanecerem competitivas.

Nvel de Qualidade no Mercado Mundial como Referncia


As grandes corporaes fizeram o nvel de referncia da qualidade
e desempenho de vendas no mercado mundial durante algum tempo.

Empresas de utilizao de mo-de-obra intensiva, como as da


indstria eletrnica, produziram no exterior durante 10 a 15 anos
para tirar proveito dos menores custos de mo-de-obra.
Entretanto, faz somente uns poucos anos que o nvel de referncia
da qualidade no mercado mundial ganhou popularidade nas
corporaes americanas.
A penetrao nos mercados americanos no se limitou aos
japoneses. Muitos dos pases do Pacfico esto participando como
fornecedores de empresas americanas.

Os custos de mo-de-obra no Japo esto comeando a se tornar


iguais aos americanos. Dessa forma, ir para o Japo estritamente
por causa dos custos est se tornando menos atrativo. A fora dos
fabricantes japoneses est no valor do produto e no desempenho.

Os pases que esto competindo com o Japo em mo-de-obra so


Cingapura, Hong Kong, Taiwan, Coria e China. Quase todos os
tipos de mercadorias podem ser adquiridos desses pases de 15 a
35 por cento abaixo dos preos da maioria dos fabricantes
americanos. A lista inclui mercadorias como equipamentos de
computao, estamparias, plsticos injetados ou moldados,
fundidos, molas, etiquetas e muitos outros.

Quem Vence com o Just-In-Time?


O Just-In-Time definitivamente um programa ganha/ganha tanto
para o cliente como para o fornecedor.

Qualquer programa que resolva de modo transparente os problemas


de duplicidade do sistema operacional e da falta de confiana ir
reduzir os custos operacionais tanto para o cliente como para o
fornecedor.

Quando se desenvolve uma relao cliente-fornecedor que permite


depender do fornecimento de um produto sem os controles internos
normais, proporciona-se ao cliente uma economia substancial de
custos de auditagem, avaliao e estocagem. Os fornecedores que
puderem reduzir as taxas internas de refugo e retrabalho iro
conseguir economias substanciais nos custos de produo.

de se esperar que essas economias sejam passadas para o


cliente. Quando duas empresas dentro deste esprito trabalham
juntas, ambas iro economizar de acordo com a confiana que
desenvolveram e a responsabilidade que elas depositaram em:
1. Quanto mais clientes e fornecedores possam ser incorporados

em um sistema JIT, maiores as economias que podem ser


compartilhadas.

2. Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a


reduo de custos operacionais de programas de entrega na
linha de montagem.

3. Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a


reduo de custos operacionais decorrentes de contratos JIT.

Concluso
No fcil selecionar um setor em uma empresa e dizer que o JIT
pode ser incorporado sem considerar o processo de manufatura como
um todo. Em primeiro lugar, no h razo para se ter um programa
de fornecedor JIT sem produo JIT, ou produo JIT sem vendas
JIT.
Um sistema de controle de produo puxado no pode se alimentar
de um sistema de produo empurrado. O resultado de tentar
fornecer para um cliente com entregas JIT sem usar o JIT na
produo um excesso de estoque que no usado e uma falta de
produtos que no planejada.

A manufatura JIT no pode existir sem matrias-primas de


qualidade. A falta de peas ou baixa qualidade de materiais
resulta em perdas de produo no recuperveis.

Algumas tcnicas do JIT podem ser usadas durante um programa


inicial. Entretanto, para ter um completo sistema de manufatura
JIT, preciso um comprometimento empresarial (total da empresa).

No modo de manufatura JIT, os materiais apropriados, as pessoas e


os equipamentos devem estar disponveis quando necessrios.

Como se pode verificar agora, as necessidades e tcnicas para


desenvolver um sistema JIT descritas aqui aplicam-se da mesma
forma a qualquer rea da empresa.

O uso do JIT no mbito da empresa deve ser esperado e encorajado.


medida que se descobrem aplicaes bem-sucedidas, iro emergir
novas ideias a respeito de como aplicar os princpios do JIT.
Adicionalmente, as polticas e procedimentos desenvolvidos junto
com um sistema JIT interno devem ser estendidos para os clientes
e fornecedores at que todas as duplicidades de esforos e
desperdcios tenham sido removidas. No difcil imaginar um
fornecedor produzindo uma pea no dia anterior ao qual ela ser
necessria, entregando-a diretamente na linha de produo do
cliente no dia em que ser necessria, e o fabricante montando ou
processando a pea e entregando o produto pronto para o usurio
final no trmino do ciclo de produo (no dia que ele precisa
dela).

Dessa forma, os fabricantes, fornecedores e clientes tornam-se


uma extenso nica do processo de produo.

As regras dos padres de produtividade mudaram e,


manter competitivo nos dias de hoje, cada empresa
aberta a essa mudana. Os japoneses desenvolveram
to afinados que a produo e as entregas dirias
padres de desempenho esperados.

a fim de se
deve estar
sistemas JIT
so rotinas e

Conjeturava-se, no passado, o quanto a cultura exercia um papel


no desenvolvimento de relaes profundas necessrias para se ter
sistemas JIT bem-sucedidos. Na maioria das vezes, essa questo
tem sido respondida com: No existem segredos ou necessidades

especiais para se desenvolver filosofias JIT; tudo o que


necessrio dedicao para se fazer o trabalho corretamente
todas as vezes .

LOGSTICA
CONCEITO
Conforme a origem da palavra, logstica, do francs logistique
(fins do sculo XVIII, reinado de Luis XIV, havia o posto de
Marechal
General de logis responsvel pelo suprimento e
transporte de material blico), tem seu significado relacionado a
parte da arte da Guerra referente ao projeto, desenvolvimento,
obteno, armazenamento, transporte, distribuio, manuteno e
evacuao de material (para fins operativos ou administrativos) .

Observando essas funes, verificamos que so inerentes quela


das atividades da Administrao de Material, com um apoio maior
distribuio, transportes, retiradas de materiais, etc.

Definio (Enfoque Materiais )


Logstica pode ser definida como sendo a administrao e a
operao dos sistemas fsicos, informacionais e gerenciais
necessrios para que insumos e produtos superem as barreiras
espaciais e temporais de forma econmica.
a) Aspectos Fsicos
Armazm
Equipamentos
Veculos

b) Aspectos Informacionais
Processamento de Dados
Tele informtica

c) Aspectos Gerenciais
Processos de Controle
Mo-de-obra

Sua misso responder a:

O QUE COMPRAR - QUANTO SUPRIR MATERIAIS - QUANDO TRANSPORTAR


PRODUTOS - ONDE ARMAZENAR - COMO ATENDER A DEMANDA
Uma outra definio (mais clssica) seria:
(Logstica) ... o termo que define a integrao de duas ou mais
atividades para planejar, implantar e controlar o fluxo eficiente
de insumos, estoque em processo e produtos acabados a partir do
seu ponto de origem at o ponto de seu consumo.

Essas atividades incluem, entre outras, o nvel de servio


oferecido ao cliente, a previso de demanda, a rede de
comunicaes de distribuio, o controle de estoques, a
manipulao de materiais, o processamento de pedidos, a rede de
suporte de peas e servios, a localizao de fbricas e
depsitos, o suprimento, a embalagem, o manuseio de retornos, a
disposio de refugos e restos, o transporte e a armazenagem dos

estoques. (National Council of Physical Distribution Management,


1979)

A Logstica no se constitui um processo com fim em si prprio,


por isso, para a operao adequada dos processos logsticos,
torna-se necessria a utilizao de diversas disciplinas, que
auxiliar no desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos, tais como:

Movimentao de Materiais, Pesquisa Operacional, Teoria da


Localizao, Informtica, Economia dos Transportes, Planejamento
e Controle da Produo, Rede PERT / CPM, Grfico de Gantt, Gesto
de Estoques.

Alm disso, a Logstica tem interfaces com diversas reas da


empresa, ou seja, alm de usar conhecimento de diferentes
disciplinas, tambm interfere (e sujeita s) nas atividades de
outras partes da organizao.

ALGUMAS INTERFACES DA LOGSTICA COM ATIVIDADES DE OUTRAS REAS


Uma Definio da Viso Logstica
As funes logsticas so o conjunto de atividades orientadas
administrao estratgica da movimentao e armazenamento das
matrias-primas, peas, componentes, sobressalentes e produtos
acabados, dos fornecedores, at os consumidores, passando atravs
das instalaes e da estrutura da empresa.

Tradicionalmente, essas atividades logsticas esto divididas em


dois setores diferenciados:
1. Distribuio, consistente na movimentao eficiente dos
produtos acabados do fim da linha de produo at o
consumidor. Essas atividades incluem transporte, estocagem,
manuseio, conservao, controle fsico e contbil,
localizao de depsitos, processamento de pedidos,
previses do mercado consumidor e assistncia ao comprador.

2. Administrao de Materiais, incluindo o mesmo conjunto


anterior de atividades, orientadas, porm, ao suprimento de
matrias-primas e componentes e programao das atividades
de produo.

Essa diviso pode ser visualizada na Figura a seguir:

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Ainda que existam muitas e importantes diferenas operacionais


entre Administrao de Materiais e Distribuio, interessante
observar que os princpios bsicos para o projeto dos sistemas
administrativos e de informaes e para a avaliao do desempenho
so os mesmos.

Porm, a separao entre essas duas reas administrativas pode


ser justificada, ainda na atualidade, com base em limitaes
inerentes aos sistemas de informaes disponveis e, tambm, nas
prprias peculiaridades estratgicas e operacionais da empresa e
seu mercado.

importante lembrar, porm, que o entendimento do conceito


logstico integrado importante, pelas seguintes razes:

1. Existe, na maioria das empresas, uma grande interdependncia


operacional, com a utilizao de recursos comuns (e
frequentemente duplicados) entre essas duas atividades.

2. Do ponto de vista da gesto estratgica da empresa,


importante uma grande coordenao entre os dois tipos de
movimentaes fsicas dentro da empresa (de matrias-primas
e de produtos acabados). Essa coordenao (logstica)
obtida em muitos casos de forma mais eficientemente, se
possvel uma conduo nica, aproveitando os efeitos
sinergticos latentes.

Transporte
Estoque

Transporte
Estoque

Processamento
Compras

Programao de entregas

Embalagem
Armazenagem
Manuseio

Processamento de pedido de pedido

Embalagem protetora
Armazenagem
Manuseio

Comunicaes /Informaes

Comunicaes /Informaes

ATIVIDADES LOGSTICAS EM UMA EMPRESA


A logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao
de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa,
iniciando pela chegada da matria-prima at a entrega do produto
final ao cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte
forma:

Atividades Logsticas (Principais)


So atividades essenciais para o cumprimento da funo logstica
e contribuem com o maior montante do custo total da logstica:

a)Padres de nvel de servio


determinar necessidades dos clientes e servio logstico
requerido
determinar curva de resposta do cliente ao servio efetuado
definir os padres de nvel de servio

b) Transportes
seleo de modo e servio de transporte
consolidao
roteiro
programao de veculos

c) Gesto de Estoques
polticas de estoque de insumos e produtos
anlise da previso de vendas no curto prazo
mix de produtos nos pontos de estoque
quantidade, dimenso e localizao de pontos de estoque
estratgia tipo push ou pull

d) Processamento de pedidos
procedimentos de ligao estoque

pedido de venda

mtodos de transmisso das informaes de pedidos


regras de formao de pedidos

Atividades Logsticas (Outras)


So atividades que exercem a funo de apoio s atividades
principais na obteno dos nveis de bens e servios requisitados
pelos clientes:
a) Armazenagem
necessidade de rea
layout do armazm
localizao do estoque

b) Manuseio
seleo de equipamento
poltica de reposio de equipamento
procedimentos de retirada por pedido
colocao e recuperao do estoque

c) Compras / Suprimento
seleo de fornecedores
programao de compras
lotes de compra

d) Embalagem protetora
manuseio
armazenagem
proteo de perdas e danos

e) Programao de produo
especificar lotes de produo
sequenciao da produo

f) Informaes
coleta, armazenagem e manipulao de informaes
anlise de dados
procedimentos de controle

Fluxo de Informaes
Existem dois fluxos importantes no sistema e ambiente logstico:
fluxo fsico
fluxo de informaes

Esses fluxos ligam consumidores e fornecedores, sendo que a


empresa faz a traduo entre os dois mercados.

SUBSISTEMA LOGSTICO DA EMPRESA E AMBIENTE PRXIMO

INDICADORES LOGSTICOS
Os indicadores de desempenho utilizados pela logstica servem
para medir o desempenho fsico e econmico de um processo. a
medida de capacidade de um processo produzir consistentemente
conforme requerido pelo cliente, na quantidade, qualidade e no
tempo previsto.

A confiabilidade do processo importante pelas seguintes razes:


1. Mede a capacidade do processo em produzir consistentemente
conforme a demanda;

2. Identifica as perdas, isto , a capacidade perdida e as


ineficincias operacionais, categorizando os diversos tipos
de perdas;

3. Permite o acompanhamento do processo, permitindo gerenciar


as metas/real;

4. Permite a identificao de responsabilidade, caso o processo


demonstre um desempenho no compatvel com os nveis
estabelecidos.

Grfico de controle: tem como objetivo permitir a fcil


visualizao do desempenho de um processo dentro de um sistema
logstico.

EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGSTICOS

Nvel de Servio
Disponibilidade (% de pedidos atendidos do estoque primrio)
Proporo de pedidos entregues em 48 horas (%)

Processamento do Pedido
Tempo mdio de processamento
Proporo de pedidos processados em 24 horas (%)
Homens/Hora por pedido (HH/Pedido)
Custos de proc. do pedido pela quant. total de pedidos
processados ($/Pedido)

Estoques
Rotao do estoque
Proporo de estoque obsoleto (%)

Armazenagem
Proporo de espao utilizado (%)
Tonelagem por homens/hora (T/HH)

Transporte
Custos do frete como porcentagem dos custos de suprimento (%)
Custos de danos e extravios como porcentagem dos custos de frete
(%)

Equipamento
Disponibilidade (% do tempo total terico)
MTBF (Tempo mdio entre falhas)
MTTR (Tempo mdio para reparo)

Distribuio Fsica
A logstica de distribuio trata das relaes empresa-clienteconsumidor, sendo responsvel pela distribuio fsica de
matria- prima, produto em processo e produto acabado at o ponto
de seu consumo e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente
entregues, precisos e completos.

Distribuio fsica fazer o produto chegar aos consumidores,


isto , ligar a empresa aos seus clientes.

Objetivo do Sistema de Distribuio Fsica Prover o nvel de


servio estrategicamente definido
ao mnimo custo total.

Conceitos Estratgicos da Distribuio (Bowersox, 1986):


1. Postergao
2. Consolidao de carga
3. Roteirizao

Postergao: Minimizar riscos da estocagem de produtos acabados.


Produzir ou transportar o produto de acordo com o planejamento
logstico, podendo incluir o retardamento da produo e/ou

transporte, em atendimento estratgia traada no canal


logstico.

Postergao de Montagem:
Manter produto em estado neutro tanto quanto possvel potencial
para atender diferentes requisitos de clientes.
Pode usar depsitos para executar tarefas industriais simples.

Postergao de Transporte:
Produtos acabados apenas em poucas facilidades centrais at
pedido ser realizado pelo consumidor; uma vez iniciado processo
logstico, a entrega feita por sistema direto.

Baseado em sistema de informaes logstico capaz de transmitir


pedidos com alta preciso e velocidade.

Conforme o caso, posterga-se a fabricao do produto at


chegada de pedido.

Exemplo: sistema EDI + entrega rpida; esquemas Inter


organizacionais: Sears + Whirlpool = tempo de resposta para
entrega de geladeiras de 5 dias.

Consolidao de Carga: a tcnica de otimizao do transporte


visando unicamente diminuio do custo total logstico de
transporte; consiste em puxar os produtos dos fornecedores para
um local que consolida e, ento, moviment-lo at o cliente
final. Esse tipo de armazm
pode ter objetivo somente de consolidao sem manter nenhum
estoque.
Conseguir economia de escala em transporte;

Consolidar por rea geogrfica;

Entrega consolidada em local intermedirio e posterior


distribuio;

Segurar entregas at surgir volume mnimo;

Juntar-se a outras empresas e formar um pool;

Distribuio programada;

Limitar entrega a dias predeterminados;

Pool de empresas para distribuio;

H limites para consolidao: ltima fase pode ser justamente a


entrega de carga parcelada.

Localizao de Depsitos
Uma rede logstica pode ser uma interao complexa dos pontos de
fornecimento, estocagem e demanda final.

As decises sobre localizao envolvem dois nveis de pensamento.


Primeiro, uma localizao geral precisa ser determinada com base
nas consideraes de custo e servio. Em seguida, isso pode ter
um ajuste fino utilizando seleo de locais dentro da rea
geralmente definida.

So variveis intrnsecas a um problema de localizao as


questes relativas a:
Nmero de depsitos
Local geogrfico
Dimensionamento

A deciso baseada em critrios:


Qualitativos
Quantitativos

Critrios qualitativos: So utilizados quando as variveis so de


difcil quantificao e o no cumprimento de um critrio pode
desqualificar uma alternativa de qualificao.

Muitos critrios qualitativos relacionam-se com questes


ambientais que geralmente podem ser feitas em forma de perguntas,
tais como:
Existe mo-de-obra qualificada e em quantidade suficiente?

Mercado de transporte pode suprir as necessidades?

Existe infraestrutura de transportes?

Existe infraestrutura urbana e de servios (telecomunicaes,


bancos, manuteno, hospitais, restaurantes, etc.) ?

H disponibilidade no que tange a utilidades e energia?

Existem terrenos disponveis?

O mercado de construo civil adequado?

Existem facilidades para alugar?

Como a topologia dos mercados de fornecedores e de consumo?

Muitas vezes, a avaliao desses critrios j oferece um conjunto


de alternativas de localizao bastante enxutas .

Critrios quantitativos: So tomadas decises baseadas em


informaes relativas a clientes e fornecedores; incluem-se a
essas, a demanda por produtos, as necessidades de insumos para o
processo fabril e as distncias e tempos em relao ao mercado
fornecedor e consumidor.

Utiliza-se modelos matemticos para a determinao dos locais:


conhecimento de pesquisa operacional e uso de computadores so
requisitos bsicos;

Existem diversos modelos de otimizao, em que o objetivo


minimizar o custo total;

Em muitos desses modelos, algumas parcelas de custo no so


levadas em conta explicitamente, devendo ser agregadas
exogenamente aos custos calculados pelos modelos para a avaliao
das alternativas;

O nvel de servio geralmente considerado como restrio; por


exemplo, tempo ou distncia mxima do depsito ao fornecedor;

Normalmente trabalha-se com produtos agregados, no item a item


(pela prpria natureza da deciso);

O modo de transporte pode ser uma varivel, pois os custos dos


diversos modos podem ser determinados.

Tcnicas de arquivo e controle de documentos

Etapas de arquivamento
So as seguintes as fases de arquivamento: inspeo, estudo,
classificao, codificao, ordenao e guarda dos documentos.

Inspeo
Consiste no exame, por intermdio da leitura, do documento para
verificar se o mesmo se destina ao arquivamento.

Estudo
Consiste na leitura cuidadosa de cada documento para verificar a
entrada que lhe dever ser atribuda, a existncia de
antecedentes, bem como a necessidade de serem feitas referncias
cruzadas.

Classificao
Consiste na determinao da entrada e das referncias cruzadas
que lhe sero atribudas atravs de um processo interpretativo.

Codificao
Consiste na aposio dos smbolos correspondentes ao mtodo de
arquivamento adotado.

Ordenao
o agrupamento dos documentos de acordo com a classificao e
codificao adotadas. Sua finalidade agilizar o arquivamento e
racionalizar o trabalho.

Guarda dos documentos


o arquivamento propriamente dito.

Emprstimo e consulta
Documentos de arquivo s podem ser consultados ou cedidos, por
emprstimo, aos rgos que os receberam ou produziram, aos rgos
encarregados das atividades a que se referem os documentos e s
autoridades superiores, na mesma linha hierrquica.

Quanto aos prazos para emprstimo de dossis, sugere-se que devam


estar compreendidos numa faixa de dez dias, podendo ser renovados
mediante sua apresentao no Arquivo. Dever ser utilizada a
guia-fora, que ficar no lugar da pasta juntamente com o Recibo
de Dossi. Este deve conter os seguintes dados: data da retirada,
nome de quem retirou e sua unidade administrativa, ndice da
pasta, assinatura de quem retirou e do arquivista responsvel
pelo emprstimo.

Para facilitar sua cobrana, deve ser institudo o fichrio de


lembretes ou vigilncia contnua follow-up para controle de
prazos, que poder ser organizado em diversas modalidades.
O ciclo vital dos documentos
Arquivos Correntes
Arquivo de primeira idade ou corrente
guarda a documentao
mais atual e frequentemente consultada.
Pode ser mantido em local de fcil acesso para facilitar a
consulta.
Somente os funcionrios da instituio tm competncia sobre o
seu trato, classificao e utilizao.
O arquivo corrente tambm conhecido como arquivo de movimento.
Exemplo: o arquivo do setor de almoxarifado de uma empresa de
exportao, contendo as requisies de material do ano em curso.
Arquivo de segunda idade ou intermedirio
Inclui documentos que vieram do arquivo corrente, porque deixaram
de ser usados com frequncia. Mas, eles ainda podem ser
consultados pelos rgos que os produziram e os receberam, se
surgir uma situao idntica quela que os gerou.
No h necessidade de esses documentos serem conservados nas
proximidades das reparties ou escritrios, e a sua permanncia
no arquivo transitria, uma vez que esto apenas aguardando
para serem eliminados ou remetidos ao arquivo permanente.

Exemplos: o arquivo dos dez ltimos anos da documentao de

pessoal de uma empresa.

Arquivo de terceira idade ou permanente


Nele se encontram os documentos que perderam o valor
administrativo e cujo uso deixou de ser frequente, espordico.

Eles so conservados somente por causa de seu valor histrico,


informativo para comprovar algo para fins de pesquisa em geral,
permitindo que se conhea como os fatos evoluram.
Esse tipo de arquivo o que denominamos arquivo propriamente
dito.
Exemplo: o arquivo de uma secretaria de estado com os planos de
governo do inicio do sculo.

De acordo com a extenso da atuao os arquivos se


dividem em:

Arquivo setorial
Estabelecido junto aos rgos operacionais, cumprindo as funes
de um arquivo corrente.
Exemplo: o arquivo da contabilidade de uma empresa comercial.

Arquivo central ou geral


Destina-se a receber os documentos correntes provenientes dos
diversos rgos que integram a estrutura de uma instituio.
Nesse caso, portanto, as atividades de arquivo corrente so
centralizadas.

Exemplo: o arquivo nico das diversas faculdades de uma


universidade.

De acordo com a natureza de seus documentos

Dependendo das caractersticas dos documentos que compem o arquivo, ele


se classifica em:

Arquivo especial
Guarda documentos de variadas formas fsicas como:

discos
fitas
disquetes
fotografias
microformas (fichas microfilmadas)
slides
filmes, entre outros.

Eles merecem tratamento adequado no apenas quanto ao


armazenamento das peas, mas tambm quanto ao registro,
acondicionamento, controle e conservao.
Exemplo: o arquivo de microfilmes de uma instituio financeira
ou os disquetes de uma firma de advocacia.

Arquivo especializado
Tem sob sua guarda os documentos de um determinado assunto, de um
campo
especfico, como:
-

hospitalar
medicina
engenharia
imprensa, entre outros.

So chamados, inadequadamente, de arquivos tcnicos.

Exemplo: o arquivo de peas como ossos, dentes e fetos de uma


escola de enfermagem.

Voc percebeu, pelos exemplos apresentados, que um mesmo arquivo


pode pertencer a mais de um grupo?

O arquivo de uma secretaria estadual de sade foi exemplificado


como um arquivo pblico, de mbito estadual, porque estvamos
considerando o tipo de instituio que o criou: um rgo do
governo do estado. Mas ele tambm pode ser classificado como um
arquivo de primeira idade ou corrente, caso seus documentos sejam
utilizados com frequncia pelos funcionrios. Pode ser ainda um
arquivo central, que serve a todos os setores daquela secretaria.
J falamos bastante sobre os diferentes tipos de arquivos e demos
alguns exemplos de documentos que compem os arquivos. Mas, o que
caracteriza, exatamente, o documento de um arquivo?

Classificao dos documentos


Pense novamente sobre os vrios tipos de arquivo aqui
apresentados e faa uma lista de alguns documentos que possam
estar sob sua guarda.

Voc, com certeza, se lembrou de diferentes documentos, j que


eles so bem variados.

S para exemplificar, apresentamos alguns para voc conferir com

os seus e complementar a sua lista:


- cadastros de funcionrios, de escolas, de clientes, de
vendedores;

- histrico escolar de alunos, avaliao de desempenho de


funcionrios;

- discos, fitas, disquetes, fotos, gravuras, filmes,


microfilmes, jornais, revistas, mapas, quadros;

- notas fiscais, faturas, duplicatas, promissrias;

- relatrios variados, atas de reunies, ofcios, cartas,


memorandos;

- fichas, tabelas e formulrios de qualquer natureza;

- certides de um modo geral.

Documento de arquivo

Documento
todo material recebido ou produzido por um governo, organizao
ou firma, no decorrer de suas atividades, e que se constitui
elemento de prova ou de informao.

Ele arquivado e conservado por essas instituies e seus


sucessores, para efeitos futuros. Um documento de arquivo tambm
pode ser aquele produzido ou recebido por pessoa fsica, no
decurso de sua existncia.

Os documentos de um arquivo apresentam caractersticas, contedos


e formas diferentes. Da eles serem classificados em dois grupos:

Quanto ao gnero
Considerando o aspecto externo, se em texto, audiovisual, sonoro, isto , o gnero d
os
documentos de um arquivo, eles podem ser bem variados, como:
- Documento escrito ou textual;
- Documento Iconogrfico;
- Documento cartogrfico.

importante destacar que a documentao escrita ou textual se


apresenta de inmeros tipos fsicos ou espcies documentais.

Alguns deles j foram at lembrados aqui, em exemplos anteriores:


- contratos

folhas de pagamento
livros contbeis
requisies diversas
atas
relatrios
regimentos
regulamentos
editais
certides
tabelas
questionrios
correspondncias

Quanto natureza do assunto


Quando levamos em conta a natureza do assunto tratado em um
documento, ele pode ser:

Ostensivo
Cuja divulgao no prejudica a administrao.
Exemplos:
- notas fiscais de uma loja;
- escala de planto de uma imobiliria

Sigiloso
De conhecimento restrito e que, por isso, requer medidas
especiais de salvaguarda para sua divulgao e custdia.

Os documentos sigilosos ainda se subdividem em outras quatro


categorias, tendo em vista o grau necessrio de sigilo e at onde
eles podem circular:

Ultrassecreto
Seu assunto requer excepcional grau de segurana que deve ser
apenas do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu
estudo ou manuseio.

Exemplos:
- documentos relacionados poltica governamental de alto nvel
e segredos de Estado (descobertas e experincias de grande valor
cientifico.

- negociaes para alianas militares e polticas.

- planos de guerra; informaes sobre poltica estrangeira de


alto nvel.

Secreto
Seu assunto exige algo grau de segurana, mas pode ser do
conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.

Exemplos:
- planos, programas e medidas governamentais;

- assuntos extrados de matria original necessitam de maior


difuso (planos ou detalhes de operaes militares);

- planos ou detalhes de operaes econmicas ou financeiras;

- projetos de aperfeioamento em tcnicas ou materiais j


existentes;

- dados de elevado interesse sob aspectos fsicos, polticos,


econmicos, psicossociais e militares de pases estrangeiros, e
tambm, os meios e processos pelos quais foram obtidos;

- materiais criptogrficos (escritos em cifras ou cdigos)


importantes e sem classificao anterior.

Confidencial
Seu assunto, embora no requeira alto grau de segurana, s deve
ser do conhecimento de pessoas autorizadas, para no prejudicar
um individuo ou criar embaraos administrativos.

Exemplos:
- informaes relativas pessoal, finanas e material de uma
entidade ou um individuo, cujo sigilo deve ser mantido por
interesse das partes.

- radiofrequncia de importncia especial ou aquelas que so


usualmente trocadas.

- cartas, fotografias areas e negativos que indiquem


instalaes importantes para a segurana nacional.

Reservado
Seu assunto no deve ser do conhecimento do publico em geral.

Exemplos:
a) partes de planos.

b) programas projetos e suas respectivas ordens e execuo.

c) Cartas.

d) fotografias areas e negativos que indiquem instalaes


importantes.

Mtodos bsicos de arquivamento


O arquivamento uma das tarefas mais importante, uma vez que, a
funo primordial dos arquivos disponibilizar as informaes
contidas nos documentos para a tomada de deciso e comprovao de
direitos e obrigaes, o que s se efetivar se os documentos
estiverem corretamente classificados e devidamente guardados.

A tarefa de classificar documentos para o arquivamento exige do


arquivista, conhecimentos no s da administrao a que serve,
como da natureza dos documentos a serem classificados.

Cada ramo de atividade exige um mtodo diferente, adequado s


suas finalidades.

Da o problema difcil, quando se quer organizar um arquivo, da


escolha de um mtodo ideal para que a finalidade precpua do
arquivo, que o acesso aos documentos, seja plenamente atingida.

O mtodo de arquivamento definido pela natureza dos documentos


a serem arquivos e pela estrutura da instituio.

Dessa forma, foram criados vrios mtodos de classificao de


documentos.

Esses mtodos so divididos em duas classes:


a) bsicos
b) padronizados.

Mtodos bsicos
Este mtodo subdivide-se em:
- Alfabtico
- Geogrfico
- Numricos
c) Ideogrfico (por assunto)

Mtodo Alfabtico
- Por nome e sobrenome
Regras de alfabetao:
1. Este mtodo o mais simples de todos e, muito usado. Tem
como elemento principal o nome. H empresas que optam pela
classificao por nome e outras por sobrenome. A classificao
por sobrenome pode trazer a vantagem de diminuir o nmero de
classificaes em relao de nome.

Observao:
. A classificao por NOME, obviamente, subentende a
classificao por CLIENTE, FORNECEDOR, etc.

1. Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabtica


do prenome.

Exemplo:
Armando Teixeira
Paulo Teixeira
Marcela Teixeira
Vtor Teixeira

Arquivam-se:
Teixeira, Armando
Teixeira, Marcela
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vtor

2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou


ligados por hfen no se separam.

Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos

Arquivam-se
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor

3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou so


seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um
substantivo.

Exemplo:
Waldilson Santo Cristo
Ademar Santa Rita
Carlos So Paulo

Arquivam-se
Santa Rita, Ademar
Santo Cristo, Waldilson

So Paulo, Carlos

4. As iniciais abreviativas de prenomes tm precedncia na


classificao sobrenomes iguais.

Exemplo:
J. Vieira.
Jonas Vieira
Joaquim Vieira Vieira, Jonas

Arquivam-se
Vieira, J.
Vieira, Joaquim
Vieira, Jonas

5. Os artigos e preposies, tais como a, o, de, d',da, do, e,


um, uma, no so considerados (ver regra n9).

Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo d'Andrade

Lcia da Cmara
Arnaldo do Couto

Arquivam-se
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d'
Cmara, Lcia da
Couto, Arnaldo do

6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho,


Jnior, Neto, Sobrinho so considerados parte integrante do
ltimo sobrenome, mas no so considerados na ordenao
alfabtica.

Exemplo:
Antnio Almeida Filho
Paulo Ribeiro Jnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto

Arquivam-se
Almeida filho, Antnio
Ribeiro Jnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique

Obs.: Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao


quando servirem de elemento de distino.

Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto

Jorge de Abreu Filho

Arquivam-se
Abreu Filho, Jorge de
Abreu Neto, Jorge de
Abreu Sobrinho, Jorge de

7. Os ttulos no so considerados na alfabetao.


So colocados aps o nome completo, entre parnteses.

Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor Andr Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Peterson Taques

Arquivam-se
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, Andr (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Taques, Peterson (Dr.)

8. Os nomes estrangeiro so considerados pelo ltimo sobrenome,


salvo nos casos de nomes espanhis e orientais.
(ver regras ns. 10 e 11).

Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Muller
Jorge Schmidt

Arquivam-se
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Muller, Paul
Schmidt, Jorge

9. As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser


consideradas. O mais comum consider-las como parte integrante
do nome quando escritas com letra maiscula.

Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon O'Brien

Arquivam-se
Capri, Giulio di
De Penedo, Esteban

Du Pont, Charles
Mac Adam, John
O'Brien, Gordon

10. Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome,


que corresponde ao sobrenome da famlia do pai.

Exemplo:
Jos de Oviedo y Baos
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ros

Arquivam-se
Arco y Molinero, Angel del
Oviedo y Baos, Jos de
Pina de Mello, Francisco de
Ros, Antonio de los

11. Os nomes orientais - japoneses, chineses e rabes - so


registrados como se apresentam.

Exemplo:
Al Ben-Hur
Li Yutang

Arquivam-se
Al Ben-Hur
Li Yutang

12. Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos


governamentais devem ser transcritos como se apresentam, no se
considerando, porm, para fins de ordenao, os artigos e
preposies que os constituem.
Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais
sejam colocados entre parnteses aps o nome.

Exemplo:
Embratel
lvaro Ramos & Cia.
Fundao Getlio Vargas
A Colegial
The Lbrary of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.

Arquivam-se
lvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara

Embratel
Fundao Getlio Vargas
Lbrary of Congress (The)

13. Nos ttulos de congressos, conferncias, reunies,


assembleias e assemelhados os nmeros arbicos, romanos ou
escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses.

Exemplo:
II Congresso de Pintura Moderna
Quinto Congresso de Geografia
3 Congresso de Geologia

Arquivam-se
Congresso de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3)

Mtodo Geogrfico
Este mtodo preferido quando o elemento principal a ser
considerado em um documento a Procedncia ou Local. Por
necessidade de classificao geogrfica, pode-se considerar a
Cidade ou Estado, onde uma pessoa reside, trabalha, nasceu, etc.
Isto facilita roteiros de entrega, trabalhos de estatstica, etc.
As melhores ordenaes geogrficas so:
a) Nome do estado, cidade e correspondente.
b) Nome da cidade, estado e correspondente.
a) Nome do estado, cidade e correspondente.

Quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser


alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da
ordem alfabtica em relao s demais cidades, que devero estar
dispostas aps as capitais.

Neste caso necessrio utilizar guias divisrias com notaes


indicativas dos nomes dos estados.

b) Nome da cidade, estado e correspondente.


Quando o principal elemento de identificao a cidade e no o
estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabtica por cidades,
no havendo destaque para as capitais.

Neste caso no necessrio utilizar guias divisrias


correspondentes aos estados, pois as pastas so guardadas em
ordem alfabtica pela Cidade.

imprescindvel, que as pastas tragam os nomes dos estados, em


segundo lugar, por h cidades com o mesmo nome em diferentes
estados.

Exemplo:
Braslia (Distrito Federal) - Silva, Jackson
Braslia (Minas Gerais) - Leite, Edson
Itabaiana (Paraba) - Santos, Terezinha
Itabaiana (Sergipe) - Souza, Lourdes da Costa e

Mtodo Numrico Simples


Este mtodo constitui-se na atribuio de um nmero a cada
correspondente ou cliente - pessoa fsica ou jurdica -,
obedecendo-se ordem de entrada ou de registro, sem qualquer
preocupao com a ordenao alfabtica, j que o mtodo exige um
ndice alfabtico remissivo.

Exemplo:

Mtodo numrico cronolgico


04/0328/99
04/0328/99
04/0328/99
- Adotado em quase todas as reparties pblicas.
- Segue uma ordem numrica.
- Deve-se observar a data.
- Numera-se o documento - no a pasta.
- Na entrada do documento no protocolo - recebe um nmero de
registro.

Exemplo:

d) Aps autuao - reunio em forma de processo (capa de


cartolina, nmero de protocolo e outras informa es, assunto ou
matrcula) - documento passa a se denominar processo.

e) Processo - arquivado em ordem numrica.

Mtodo Ideogrfico (por assunto)


Quase toda organizao dispe de certo nmero de documentos devem ser arquivados por 'ASSUNTO' - referentes administrao
interna e suas atividades-fim;

Dependendo do volume dos documentos a serem guardados por assunto


-define-se os mtodos mais ou menos complexos - adequados para
atender s exigncias.

Arquivamento por assunto


No um mtodo de fcil aplicao:
f) depende da interpretao dos documentos analisados
g) vasto conhecimento das atividades institucionais
h) o mais aconselhado nos casos de grandes massas documentais e
variedade de assuntos.

Geralmente encontram-se pessoas


fsico (espcie dos documentos)
assuntos: atas, correspondncia
acordos, pareceres, telegramas,

que confunde assunto por tipo


- adotando como classificao de
recebida e expedida, contratos,
telex, etc...

As espcies documentais (tipo fsico) - so importantes devem ser adotadas como subdivises auxiliares.

Exemplo:
Assistncia jurdica
Correspondncia
Pareceres
Edifcios e salas
Contrato de locao
Atas de reunies de condomnio

O responsvel pela elaborao do plano de classificao deve ter

cautela na elaborao do plano de classificao para evitar


distores.

No existem esquemas padronizados de classificao por assunto


como na biblioteconomia.

Cada instituio de acordo com a sua peculiaridade elabora seu


prprio plano de classificao.

Os assuntos devem ser grupados sob ttulos principais e estes


subdivididos em ttulos especficos, partindo dos conceitos
gerais para os particulares.

O maior ou menor grau de detalhamento a ser estabelecido


obedecer s necessidades do prprio servio.

Para elaborar um esquema, ndice, plano ou cdigo de assuntos


necessrio:

i) um estudo completo da organizao/instituio a que se destina


- finalidades, funcionamento etc.

j) deve ser complementado por um levantamento detalhado da


documentao arquivada.

O levantamento deve ser feito em fichas para facilitar a reunio


dos assuntos em classes, grupos e subgrupos, de escolha de termos
significativos para represent-los e finalmente optar pelo mtodo
a ser adotado(alfabtico e numrico).

O CDIGO DE CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO:

DEFINIES E CONCEITOS
O cdigo de classificao de documentos de arquivo um
instrumento de trabalho utilizado para classificar todo e
qualquer documento produzido ou recebido por um rgo no
exerccio de suas funes e atividades.

A classificao por assuntos utilizada com o objetivo de


agrupar os documentos sob um mesmo tema, como forma de agilizar
sua recuperao e facilitar as tarefas arquivsticas relacionadas
com a avaliao, seleo, eliminao, transferncia, recolhimento
e acesso a esses documentos, uma vez que o trabalho arquivstico
realizado com base no contedo do documento, o qual reflete a
atividade que o gerou e determina o uso da informao nele
contida. A classificao define, portanto, a organizao fsica
dos documentos arquivados, constituindo-se em referencial bsico
para sua recuperao.

No cdigo de classificao, as funes, atividades, espcies e


tipos documentais genericamente denominados assuntos, encontramse hierarquicamente distribudos de acordo com as funes e
atividades desempenhadas pelo rgo. Em outras palavras, os
assuntos recebem cdigos numricos, os quais refletem a
hierarquia funcional do rgo, definida atravs de classes,
subclasses, grupos e subgrupos, partindo-se sempre do geral para
o particular.

Para este instrumento adotou-se o modelo de cdigo de

classificao decimal.

Como o prprio nome indica, o sistema decimal de classificao


por assuntos constitui-se num cdigo numrico dividido em dez
classes e estas, por sua vez, em dez subclasses e assim
sucessivamente.

As dez classes principais so representadas por um nmero


inteiro, composto de trs algarismos, como se segue:
Classe 000
Classe 100
Classe 200
Classe 300

Classe 400
Classe 500
Classe 600
Classe 700
Classe 800
Classe 900

As classes principais correspondem s grandes funes


desempenhadas pelo rgo. Elas so divididas em subclasses e
estas, por sua vez, em grupos e subgrupos, os quais recebem
cdigos numricos, seguindo-se o mtodo decimal. Desta forma,
tomando-se como exemplo a classe 000, tem-se:
CLASSE 000 ADMINISTRAO GERAL
SUBCLASSE 010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
GRUPO 012 COMUNICAO SOCIAL
SUBGRUPOS 012.1 RELAES COM A IMPRENSA
012.11 CREDENCIAMENTO DE JORNALISTAS

Note-se que os cdigos numricos refletem a subordinao dos


subgrupos ao grupo, do grupo subclasse e desta, classe. Esta
subordinao representada por margens, as quais espelham a
hierarquia dos assuntos tratados.

O Cdigo de classificao de documentos de arquivo para a


administrao pblica:
atividades-meio, possui duas classes comuns a todos os seus
rgos: a classe 000, referente aos assuntos de ADMINISTRAO
GERAL e a classe 900, correspondente a ASSUNTOS DIVERSOS.

As demais classes (100 a 800) destinam-se aos assuntos relativos


s atividades fim do rgo. Estas classes no so comuns, cabendo
aos respectivos rgos sua elaborao, seguindo orientaes da
instituio arquivstica na sua esfera especfica de competncia.

Compe ainda este cdigo o ndice, instrumento auxiliar


classificao, no qual os assuntos so ordenados alfabeticamente
e remetidos ao cdigo numrico correspondente.

Entendidos os mecanismos de elaborao do Cdigo de classificao


de documentos de arquivo, sero apresentadas, a seguir, algumas
explicaes acerca das classes 000 e 900, e suas respectivas
subclasses.

1.1

CLASSE 000

ADMINISTRAO GERAL

Nesta classe so classificados os documentos referentes s


atividades relacionadas administrao interna dos rgos
pblicos, as quais viabilizam o seu funcionamento e o alcance dos
objetivos para os quais foram criados.

A Classe 000, ADMINISTRAO GERAL, tem como subclasses:


010

ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO

020

PESSOAL

030

MATERIAL

040

PATRIMNIO

050

ORAMENTO E FINANAS

060

DOCUMENTAO E INFORMAO

070

COMUNICAES

080

(vaga)

090

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ADMINISTRAO GERAL

010

ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO

Classificam-se os documentos relativos criao, estruturao,


funcionamento e organizao interna do rgo.

020

PESSOAL

Nesta subclasse incluem-se os documentos relativos aos direitos e


obrigaes dos servidores lotados no rgo, de acordo com a
legislao vigente, bem como os direitos e obrigaes da
instituio empregadora no que tange assistncia, proteo ao
trabalho e concesso de benefcios.

030

MATERIAL

So classificados os documentos referentes administrao dos


materiais do rgo, necessrios ao desenvolvimento de suas
atividades, incluindo as formas de aquisio e alienao, o
controle do estoque e da distribuio e a conservao e reparo.

040

PATRIMNIO

Classificam-se os documentos referentes aos bens patrimoniais


imveis, veculos e semoventes pertencentes ao rgo. Incluem-se,
neste caso, as formas de aquisio e alienao, bem como os
servios de manuteno, limpeza e recuperao.

050

ORAMENTO E FINANAS

Classificam-se os documentos relativos previso e execuo


oramentria e s operaes contbeis e financeiras referentes ao
uso dos recursos pblicos e comprovao de receita e despesa.
Incluem-se, ainda, a movimentao de conta corrente, balanos e
prestaes de contas aos tribunais de contas.

060

DOCUMENTAO E INFORMAO

Incluem-se nesta subclasse os documentos referentes publicao,


produo editorial, preparo, impresso e distribuio de
matrias, bem como aquisio, controle, distribuio e acesso
documentao bibliogrfica do rgo. Incluem-se, ainda, os
documentos referentes produo, controle, avaliao,
arquivamento e destinao de documentos arquivsticos, como
tambm os documentos relacionados com as atividades de
reproduo, conservao e informtica.

070

COMUNICAES

Classificam-se os documentos relacionados com a instalao,


manuteno, operao e uso dos recursos e servios postais, de
telecomunicaes e de tecnologias da informao.

080

(VAGA)

Esta subclasse mantm-se vaga para possveis expanses e insero


de documentos referentes ADMINISTRAO GERAL, que resultem de
novas atividades desenvolvidas pelo rgo.

090

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ADMINISTRAO GERAL

Incluem-se nesta subclasse documentos de carter genrico


relativos ADMINISTRAO GERAL. Utiliza-se, tambm, esta
subclasse, como recurso para incluso de assuntos que no possuam
classificao especfica no Cdigo de classificao de documentos
de arquivo, bem como para evitar a proliferao de subclasses que
possam ser reservadas para possveis expanses. Entretanto, os
documentos s podero ser aqui classificados aps a verificao
da no-existncia de outras subclasses nas quais possam ser
inseridos.

O mesmo se aplica aos ltimos grupos:


019

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO

029

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PESSOAL

039

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A MATERIAL

049

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PATRIMNIO

059

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A ORAMENTO E FINANAS

069

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES DOCUMENTAO E INFORMAO

079

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A COMUNICAES

Cabe ressaltar que, de acordo com as necessidades, os rgos


podero desenvolver os grupos e subgrupos referentes a outros
assuntos. Os itens criados, bem como sua temporalidade e
destinao, devero ser encaminhados instituio arquivstica
pblica na sua respectiva esfera de competncia para aprovao.

1.2

CLASSE 900

ASSUNTOS DIVERSOS

Esta classe refere-se aos documentos de carter genrico que se


relacionam com as diversas atividades desenvolvidas pelo rgo.

A classe 900, ASSUNTOS DIVERSOS, tem como subclasses:


910

SOLENIDADES. COMEMORAES. HOMENAGENS

920
CONGRESSOS. CONFERNCIAS. SEMINRIOS. SIMPSIOS. ENCONTROS.
CONVENES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
930

FEIRAS. SALES. EXPOSIES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS

940

VISITAS E VISITANTES

950

(vaga)

960

(vaga)

970

(vaga)

980

(vaga)

990

ASSUNTOS TRANSITRIOS

910

SOLENIDADES. COMEMORAES. HOMENAGENS

Incluem-se nesta subclasse documentos referentes organizao de


solenidades, comemoraes, homenagens, bem como aos discursos e
palestras proferidas por dirigentes, servidores ou convidados.

920

CONGRESSOS. CONFERNCIAS. SEMINRIOS. SIMPSIOS. ENCONTROS.

CONVENES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS

Classificam-se os documentos referentes a eventos, promovidos ou


no pelo rgo.

930

FEIRAS. SALES. EXPOSIES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS

Incluem-se nesta subclasse os documentos relativos a eventos


promocionais, do rgo ou de outras instituies, bem como
material de divulgao.

940

VISITAS E VISITANTES

Classificam-se os documentos referentes a solicitaes de


visitas, orientao e assessoramento a visitantes.

950 a 980

(VAGAS)

Estas subclasses mantm-se vagas para possveis expanses e


insero de documentos referentes a ASSUNTOS DIVERSOS.

990

ASSUNTOS TRANSITRIOS

Incluem-se nesta subclasse documentos de carter genrico, tais


como pedidos e cartas de apresentao e recomendao;
comunicaes de posse, endereo e afastamento; convites;
felicitaes e congratulaes; protestos, reivindicaes e
oferecimentos diversos.

APLICAO DO CDIGO DE CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO


A classificao uma das atividades do processo de gesto de
documentos arquivsticos, o qual inclui procedimentos e rotinas
especficas que possibilitam maior eficincia e agilidade no
gerenciamento e controle das informaes.

Desta forma, para que o Cdigo de classificao de documentos de


arquivo possa ser aplicado eficientemente, apresentam-se, a
seguir, as operaes e rotinas para classificao e arquivamento
de documentos.

2.1
2.1.1

CLASSIFICAO E ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS


CLASSIFICAO

A classificao deve ser realizada por servidores treinados, de


acordo com as seguintes operaes.

ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de


verificar sob que assunto dever ser classificado e quais as
referncias cruzadas que lhe correspondero. A referncia cruzada
um mecanismo adotado quando o contedo do documento se refere a
dois ou mais assuntos.

CODIFICAO: consiste na atribuio do cdigo correspondente


ao assunto de que trata o documento.

ROTINAS CORRESPONDENTES S OPERAES DE CLASSIFICAO


1. Receber o documento para classificao;

2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s)


secundrio(s) de acordo com seu contedo;

3. Localizar o(s) assunto(s) no Cdigo de classificao de


documentos de arquivo, utilizando o ndice, quando necessrio;

4. Anotar o cdigo na primeira folha do documento;

5. Preencher a(s) folha(s) de referncia (ver item 2.2), para os


assuntos secundrios.

OBS: Quando o documento possuir anexo(s), este(s) dever(o)


receber a anotao do(s) cdigo(s) correspondente(s).

2.1.2

ARQUIVAMENTO

Uma vez classificado e tramitado, o documento dever ser


arquivado, obedecendo s seguintes operaes:

a) INSPEO: consiste no exame do(s) documento(s) para verificar


se o(s) mesmo(s) se destina(m) realmente ao arquivamento, se
possui(em) anexo(s) e se a classificao atribuda ser mantida
ou alterada.

b) ORDENAO: consiste na reunio dos documentos classificados


sob um mesmo assunto. A ordenao tem por objetivo agilizar o
arquivamento, minimizando a possibilidade de erros. Alm disso,
estando ordenados adequadamente, ser possvel manter reunidos
todos os documentos referentes a um mesmo assunto, organizando-os
previamente para o arquivamento.
Aps a ordenao, os documentos classificados sob o mesmo cdigo
formaro dossis acondicionados em capas apropriadas com
prendedores plsticos, com exceo dos processos e volumes. Os
dados referentes ao seu contedo (cdigo, assunto e, se for o
caso, nome de pessoa, rgo, firma ou lugar) sero registrados na
capa de forma a facilitar sua identificao.
Os dossis, processos e volumes sero arquivados em pastas

suspensas ou em caixas, de acordo com suas dimenses.


Esta operao possibilita:
1. racionalizar o arquivamento, uma vez que numa mesma pasta
podero ser arquivados vrios dossis correspondentes ao mesmo
grupo ou subclasse, diminuindo, assim, o nmero de pastas.

Exemplo:
Pasta: 061

PRODUO EDITORIAL

Dossis: 061.1
061.2

EDITORAO. PROGRAMAO VISUAL

DISTRIBUIO. PROMOO. DIVULGAO

1. organizar internamente cada pasta, separando os documentos


referentes a cada pessoa, rgo, firma ou lugar, sempre que a
quantidade de documentos justificar e desde que relativos a um
mesmo assunto.

Exemplo:
Pasta: 021.2

EXAMES DE SELEO

Dossis: Ser criado um dossi para cada tipo de exame e ttulo


de concurso, ordenados alfabeticamente.

c) ARQUIVAMENTO: consiste na guarda do documento no local devido


(pasta suspensa, prateleira, caixa), de acordo com a
classificao dada. Nesta fase deve-se Ter muita ateno, pois um
documento arquivado erroneamente poder ficar perdido, sem
possibilidades de recuperao quando solicitado posteriormente.

ROTINAS CORRESPONDENTES S OPERAES DE ARQUIVAMENTO


1. Verificar a existncia de antecedentes (documentos que tratam
do mesmo assunto);

2. Reunir os antecedentes, colocando-os em ordem cronolgica


decrescente, sendo o documento com data mais recente em primeiro
lugar e assim sucessivamente;

3. Ordenar os documentos que no possuem antecedentes, de acordo


com a ordem estabelecida (cronolgica, alfabtica, geogrfica ou
outra), formando dossis. Verificar a existncia de cpias,
eliminando-as. Caso o original no exista, manter uma nica
cpia;

4. Fixar cuidadosamente os documentos s capas apropriadas com


prendedores plsticos, com exceo dos processos e volumes que,
embora inseridos nas pastas suspensas, permanecem soltos para
facilitar o manuseio;

5. Arquivar os documentos nos locais devidos, identificando de


maneira visvel as pastas suspensas, gavetas e caixas;

6. Manter reunida a documentao seriada, como por exemplo


boletins e atas, em caixas apropriadas, procedendo o registro em
uma nica folha de referncia, arquivada em pasta suspensa, no
assunto correspondente, repetindo a operao sempre que chegar um
novo nmero.

d) RETIRADA E CONTROLE (EMPRSTIMO):


Esta operao ocorre quando processos, dossis ou outros
documentos so retirados do arquivo para:
2. emprestar aos usurios;
3. prestar informaes;
4. efetuar uma juntada.

Nesta fase importante o controle de retirada, efetuado por meio


do recibo de emprstimo (ver item 2.3), no qual so registradas
informaes sobre processos, dossis ou outros documentos
retirados, alm do setor, nome, assinatura do servidor
responsvel pela solicitao e, posteriormente, a data da
devoluo do documento. O recibo de emprstimo tem como
finalidade controlar o prazo para devoluo do documento e servir
como indicador de sua frequncia de uso, fator determinante para
o estabelecimento dos prazos para sua transferncia e
recolhimento.

Por meio desse controle possvel informar com preciso e


segurana a localizao do(s) documento(s) retirado(s).
O recibo de emprstimo preenchido em duas vias, sendo:
5. 1 via: tal como guia-fora substitui o documento na pasta de
onde foi retirado, devendo ser eliminada quando da devoluo do
documento;

6. 2 via: arquivada em fichrio parte, em ordem cronolgica,


para controle e cobrana, quando vencido o prazo de devoluo.

2.2

FOLHA DE REFERNCIA (MODELO I)

. ESPECIFICAES:
Cor BRANCA
Via- UMA
Formato A-4
Utilizao ANVERSO
. INSTRUES PARA PREENCHIMENTO:
a) CDIGO DO ASSUNTO: indicar o cdigo de classificao referente
ao assunto sob o qual a folha de referncia estar arquivada, e
que corresponde realmente ao assunto secundrio do documento.
b) RESUMO DO ASSUNTO: descrever resumidamente o contedo do
documento.
c) DADOS DO DOCUMENTO:
. NMERO: indicar o nmero do documento a ser arquivado. Se no
houver, indicar s.n.
. DATA: indicar a data do documento.
. ESPCIE: indicar a espcie do documento: ofcio, carta,
memorando, relatrio, aviso ou outra.
. REMETENTE: indicar o nome completo e a sigla do rgo de origem
do documento, ou seja, do rgo onde foi assinado o documento.
. DESTINATRIO: indicar o setor para onde foi destinado o
documento.
d) VER: indicar o cdigo de classificao referente ao assunto
sob o qual o documento est arquivado.

2.3

RECIBO DE EMPRSTIMO (MODELO II)

. ESPECIFICAES:
Cor BRANCA
Via DUAS
Formato 11 x 15,5cm
Utilizao ANVERSO
. INSTRUES PARA PREENCHIMENTO:
e) CLASSIFICAO: indicar o cdigo de classificao referente ao
assunto do documento a ser emprestado.

f) RESUMO DO ASSUNTO: descrever resumidamente o contedo do


documento.

g) REQUISITADO POR: indicar o nome do rgo/unidade


administrativa e do servidor responsvel pela solicitao.

h) DATA: indicar a data do emprstimo.

i) ENCAMINHADO POR: indicar o nome completo do servidor do


arquivo que est efetuando o emprstimo e a assinatura deste.

j) RECEBIDO POR: indicar o nome completo do servidor que est


recebendo o documento e a assinatura deste.

k) DEVOLVIDO EM: indicar a data da devoluo do documento.

CDIGO DE CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

CLASSE 000

ADMINISTRAO GERAL

010

ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO

020

PESSOAL

030

MATERIAL

040

PATRIMNIO

050

ORAMENTO E FINANAS

060

DOCUMENTAO E INFORMAO

070

COMUNICAES

080

(vaga)

090

OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ADMINISTRAO GERAL

000 ADMINISTRAO GERAL

001 MODERNIZAO E REFORMA ADMINISTRATIVA


l) Incluem-se documentos referentes aos projetos, estudos e
normas relativos organizao e mtodos, reforma administrativa
e outros procedimentos que visem modernizao das atividades
dos rgos da administrao pblica federal.

002 PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS DE TRABALHO


m) Incluem-se documentos referentes ao planejamento e aos planos,
programas e projetos de trabalho gerais.

n) Quanto aos demais planos, programas e/ou projetos de trabalho,


classificar no assunto especfico.
o) Quanto programao oramentria, ver 051.1.

003 RELATRIOS DE ATIVIDADES

004 ACORDOS. AJUSTES. CONTRATOS. CONVNIOS


p) Incluem-se documentos referentes a um acordo, ajuste, contrato
e/ou convnio, implementados ou no, tais como projetos,
relatrios tcnicos, prestaes de contas e aditamentos, que
abranjam a execuo de vrias atividades ao mesmo tempo.

q) Quanto aos demais acordos, ajustes, contratos e/ou convnios,


classificar no assunto especfico.

r) Sugere-se abrir uma pasta para cada acordo, ajuste, contrato


e/ou convnio, sempre que tal procedimento se justificar.

010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO


s) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes, procedimentos,
estudos e/ou decises de carter geral.

010.1 REGISTRO NOS RGOS COMPETENTES

010.2 REGIMENTOS. REGULAMENTOS. ESTATUTOS.

ORGANOGRAMAS. ESTRUTURAS
010.3 AUDINCIAS. DESPACHOS. REUNIES
t) Ordenar por unidade organizacional, quando necessrio.

011 COMISSES. CONSELHOS. GRUPOS DE TRABALHO. JUNTAS. COMITS


u) Incluem-se documentos referentes criao de comisses,
conselhos, grupos de trabalho, juntas e/ou comits, no prprio
rgo ou em rgos colegiados e de deliberao coletiva, bem como
aqueles relativos ao exerccio de suas funes, tais como: atas e
relatrios tcnicos.

v) Sugere-se abrir uma pasta para cada comisso, conselho, grupo


de trabalho, junta e/ou comit, sempre que tal procedimento se
justificar.

012 COMUNICAO SOCIAL


012.1 RELAES COM A IMPRENSA
012.11 CREDENCIAMENTO DE JORNALISTAS
012.12 ENTREVISTAS. NOTICIRIOS. REPORTAGENS.

EDITORIAIS
012.2 DIVULGAO INTERNA
012.3 CAMPANHAS INSTITUCIONAIS. PUBLICIDADE
- Incluem-se cartazes, folhetos, anncios, folders e outros
documentos de carter promocional.

019 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO


019.01 INFORMAES SOBRE O RGO
w) Incluem-se documentos referentes aos pedidos de informaes
sobre as funes e atividades do rgo e os servios que presta.

020 PESSOAL
020.1 LEGISLAO
x) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes, estatutos,
regulamentos, procedimentos, estudos e/ou decises de carter
geral e boletins administrativo, de pessoal e de servio.

020.2 IDENTIFICAO FUNCIONAL (inclusive carteira, carto,


crach, credencial e passaporte diplomtico)

020.3 OBRIGAES TRABALHISTAS E ESTATUTRIAS. RELAES COM RGOS


NORMATIZADORES DA ADMINISTRAO PBLICA.LEI DOS 2/3. RAIS

020.31 RELAES COM OS CONSELHOS PROFISSIONAIS


y) Quanto aos documentos cujas informaes gerem contenciosos
administrativos ou judiciais, classificar no assunto especfico.

020.4 SINDICATOS. ACORDOS. DISSDIOS


z) Quanto contribuio sindical do servidor, classificar em
024.141.
aa) Quanto contribuio sindical do empregador, classificar em
024.153.

020.5 ASSENTAMENTOS INDIVIDUAIS. CADASTRO


bb) Incluem-se documentos referentes vida funcional do
servidor, bem como os registros e/ou anotaes a ele referidos.

cc) Ordenar as pastas de assentamento individual alfabeticamente


pelo nome do servidor.

dd) Sugere-se abrir uma pasta para os documentos de carter


geral, sempre que tal procedimento se justificar.

021 RECRUTAMENTO E SELEO


021.1 CANDIDATOS A CARGO E EMPREGO PBLICOS: INSCRIO E
CURRICULUM VITAE
021.2 EXAMES DE SELEO
ee) Incluem-se documentos referentes aos concursos pblicos:
provas e ttulos, constituio de bancas examinadoras, testes
psicotcnicos, exames mdicos, editais, exemplares nicos de
provas, gabaritos, resultados e recursos.
ff) Ordenar pelo tipo de exame e ttulo do concurso, em ordem
alfabtica.

022 APERFEIOAMENTO E TREINAMENTO


022.1 CURSOS (inclusive bolsas de estudo)
022.11 PROMOVIDOS PELA INSTITUIO (inclusive propostas, estudos,
editais, programas, relatrios finais, exemplares nicos de
exerccios, relao de participantes, avaliao e controle de
expedio de certificados)

022.12 PROMOVIDOS POR OUTRAS INSTITUIES


022.121 NO BRASIL
022.122 NO EXTERIOR

022.2 ESTGIOS (inclusive bolsas de estgio)


022.21 PROMOVIDOS PELA INSTITUIO (inclusive estudos, propostas,
programas, relatrios finais, relao de participantes, avaliao
e declarao de comprovao de estgio)
022.22 PROMOVIDOS POR OUTRAS INSTITUIES
022.221 NO BRASIL
022.222 NO EXTERIOR
022.9 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A APERFEIOAMENTO E TREINAMENTO
gg) Incluem-se documentos referentes s palestras e reunies de
carter informativo geral promovidas pelo rgo.

023 QUADROS, TABELAS E POLTICA DE PESSOAL


023.01 ESTUDOS E PREVISO DE PESSOAL
023.02 CRIAO, CLASSIFICAO, TRANSFORMAO, TRANSPOSIO E
REMUNERAO DE CARGOS E FUNES
023.03 REESTRUTURAES E ALTERAES SALARIAIS (inclusive ascenso
e progresso funcional; avaliao de desempenho; enquadramento;
equiparao, reajuste e reposio salarial; promoes)
023.1 MOVIMENTAO DE PESSOAL
- Quando se tratar de atos especficos e individuais de
servidores, classificar em 020.5.

023.11 ADMISSO. APROVEITAMENTO. CONTRATAO.


NOMEAO. READMISSO. READAPTAO. RECONDUO. REINTEGRAO.
REVERSO
023.12 DEMISSO. DISPENSA. EXONERAO. RESCISO CONTRATUAL.
FALECIMENTO
023.13 LOTAO. REMOO. TRANSFERNCIA. PERMUTA
023.14 DESIGNAO. DISPONIBILIDADE. REDISTRIBUIO. SUBSTITUIO
023.15 REQUISIO. CESSO
- Incluem-se documentos referentes s requisies e cesses
internas e/ou externas de servidores
para a realizao de servios temporrios.

024 DIREITOS, OBRIGAES E VANTAGENS


024.1 FOLHAS DE PAGAMENTO. FICHAS FINANCEIRAS
024.11 SALRIOS, VENCIMENTOS, PROVENTOS E REMUNERAES
024.111 SALRIO-FAMLIA
024.112 ABONO OU PROVENTO PROVISRIO. ABONO DE PERMANNCIA EM
SERVIO
024.119 OUTROS SALRIOS, VENCIMENTOS, PROVENTOS E REMUNERAES
024.12 GRATIFICAES (inclusive incorporaes)
024.121 DE FUNO
024.122 JETONS
024.123 CARGOS EM COMISSO
024.124 NATALINA (dcimo terceiro salrio)
024.129 OUTRAS GRATIFICAES
024.13 ADICIONAIS
024.131 TEMPO DE SERVIO (anunios, binios e quinqunios)
024.132 NOTURNO
024.133 PERICULOSIDADE
024.134 INSALUBRIDADE
024.135 ATIVIDADES PENOSAS

024.136 SERVIO EXTRAORDINRIO (horas extras)


024.137 FRIAS: ADICIONAL DE 1/3 E ABONO PECUNIRIO
- Quanto ao afastamento para gozo de frias, ver 024.2.
024.139 OUTROS ADICIONAIS
024.14 DESCONTOS
024.141 CONTRIBUIO SINDICAL DO SERVIDOR
024.142 CONTRIBUIO PARA O PLANO DE SEGURIDADE SOCIAL
024.143 IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (IRRF)
024.144 PENSES ALIMENTCIAS
024.145 CONSIGNAES
024.149 OUTROS DESCONTOS
024.15 ENCARGOS PATRONAIS. RECOLHIMENTOS
024.151 PROGRAMA DE FORMAO DO PATRIMNIO
DO SERVIDOR PBLICO (PASEP). PROGRAMA DE INTEGRAO SOCIAL (PIS)
024.152 FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIO (FGTS)
024.153 CONTRIBUIO SINDICAL DO EMPREGADOR
024.154 CONTRIBUIO PARA O PLANO DE SEGURIDADE SOCIAL (inclusive
contribuies anteriores)
024.155 SALRIO MATERNIDADE
024.156 IMPOSTO DE RENDA

024.2 FRIAS
hh) Quanto ao pagamento de adicional de 1/3 de frias e abono
pecunirio, ver 024.137.
024.3 LICENAS
- Incluem-se documentos referentes aos estudos, normas e
procedimentos sobre todas as licenas concedidas aos servidores.
- Ordenar por:
acidente em servio
adotante
afastamento do cnjuge/companheiro
atividade poltica
capacitao profissional
desempenho de mandato classista
doena em pessoa da famlia
gestante
paternidade
prmio por assiduidade
servio militar
tratamento de interesses particulares
tratamento de sade (inclusive percia mdica)
- Ver tambm 024.4, 024.91 e 029.11.
024.4 AFASTAMENTOS
- Quanto ao afastamento para misses fora da sede e viagens a
servio no pas ou no exterior, classificar em 029.21 e 029.22,
respectivamente.
- Ordenar por:
para depor
para exercer mandato eletivo
para servir ao Tribunal Regional Eleitoral (TRE)
para servir como jurado

suspenso de contrato de trabalho (CLT)


- Ver tambm 024.3, 024.91 e 029.11.
024.5 REEMBOLSO DE DESPESAS
024.51 MUDANA DE DOMICLIO DE SERVIDORES
024.52 LOCOMOO
- Incluem-se documentos referentes s despesas efetuadas com a
utilizao de meio prprio de
locomoo para a execuo de servios externos.
024.59 OUTROS REEMBOLSOS
024.9 OUTROS DIREITOS, OBRIGAES E VANTAGENS
024.91 CONCESSES
ii) Ordenar por:
alistamento eleitoral
casamento (gala)
doao de sangue
falecimento de familiares (nojo)
horrio especial para servidor estudante
horrio especial para servidor portador de deficincia
- Ver tambm 024.3, 024.4 e 029.11.
024.92 AUXLIOS
- Ordenar por:
alimentao/refeio
assistncia pr-escolar/creche

fardamento/uniforme
moradia
vale-transporte
- Ver tambm 026.12.

025 APURAO DE RESPONSABILIDADE E AO DISCIPLINAR


025.1 DENNCIAS. SINDICNCIAS. INQURITOS
025.11 PROCESSOS DISCIPLINARES
- Incluem-se documentos referentes acumulao ilcita de
cargos, empregos e funes pblicas, afastamento preventivo,
instaurao do inqurito (ato de constituio da comisso de
sindicncia), inqurito administrativo (instruo, defesa,
relatrio e julgamento) e reviso do processo disciplinar.
- Quando se tratar de acumulao lcita de cargos, empregos e
funes pblicas, classificar em 020.5.
025.12 PENALIDADES DISCIPLINARES
- Incluem-se documentos referentes advertncia, suspenso,
demisso, cassao de aposentadoria, disponibilidade, destituio
de cargo em comisso e destituio de funo comissionada.
jj) O registro das penalidades disciplinares dever ser feito na
pasta de assentamento individual do servidor 020.5.

026 PREVIDNCIA, ASSISTNCIA E SEGURIDADE SOCIAL


- Quanto s licenas, ver 024.3.
026.01 PREVIDNCIA PRIVADA
- Incluem-se documentos referentes aos planos privados de
concesso de peclios ou de rendas, de benefcios complementares
ou assemelhados aos da previdncia social.
026.1 BENEFCIOS
026.11 SEGUROS
026.12 AUXLIOS
- Ordenar por:
acidente
doena

funeral
natalidade
recluso
- Ver tambm 024.92.
026.13 APOSENTADORIA
- Quanto ao abono ou provento provisrio, ver
024.112.
026.131 CONTAGEM E AVERBAO DE TEMPO DE SERVIO
026.132 PENSES: PROVISRIA, TEMPORRIA E VITALCIA
026.19 OUTROS BENEFCIOS
026.191 ADIANTAMENTOS E EMPRSTIMOS A SERVIDORES
026.192 ASSISTNCIA SADE (inclusive pronturio mdico do
servidor e planos de sade)
026.193 AQUISIO DE IMVEIS
026.194 OCUPAO DE PRPRIOS DA UNIO
026.195 TRANSPORTES PARA SERVIDORES
026.2 HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
- Quanto ao pagamento de adicionais de periculosidade,
insalubridade e atividades penosas, classificar em 024.133,
024.134 e 024.135, respectivamente.

026.21 PREVENO DE ACIDENTES DE TRABALHO. COMISSO


INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES (CIPA)
026.22 REFEITRIOS, CANTINAS E COPAS (fornecimento de refeies)
026.23 INSPEES PERIDICAS DE SADE

029 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PESSOAL


029.1 HORRIO DE EXPEDIENTE (inclusive escala de planto)
029.11 CONTROLE DE FREQUNCIA (livros, cartes, folhas de ponto,
abono de faltas, cumprimento de horas extras)
- Ver tambm 024.3, 024.4 e 024.91.
029.2 MISSES FORA DA SEDE. VIAGENS A SERVIO
- Sugere-se abrir uma pasta para cada misso e/ou viagem, sempre
que tal procedimento se justificar.
- Quanto aos relatrios tcnicos das misses e/ou viagens,
classificar no assunto especfico.
029.21 NO PAS
- Incluem-se documentos referentes s ajudas de custo, dirias,
passagens (inclusive devoluo), prestaes de contas e
relatrios de viagem.
- Quanto ajuda de custo para mudana de domiclio de
servidores, ver 024.51.
029.22 NO EXTERIOR (afastamento do pas)
029.221 SEM NUS PARA A INSTITUIO
029.222 COM NUS PARA A INSTITUIO
- Incluem-se documentos referentes autorizao de afastamento,
dirias (inclusive compra de moeda estrangeira), lista de
participantes (no caso de comitivas e delegaes), passagens,
passaportes, prestaes de contas, relatrios de viagem e
reservas de hotel.
029.3 INCENTIVOS FUNCIONAIS
029.31 PRMIOS (concesso de medalhas, diplomas de honra ao
mrito e elogios)
029.4 DELEGAES DE COMPETNCIA. PROCURAO
029.5 SERVIOS PROFISSIONAIS TRANSITRIOS: AUTNOMOS E
COLABORADORES (inclusive licitaes)
029.6 AES TRABALHISTAS. RECLAMAES TRABALHISTAS

029.7 MOVIMENTOS REIVINDICATRIOS: GREVES E PARALISAES

030 MATERIAL
kk) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decises de carter geral.
030.1 CADASTRO DE FORNECEDORES

031 ESPECIFICAO. PADRONIZAO. CODIFICAO. PREVISO.


CATLOGO. IDENTIFICAO. CLASSIFICAO (inclusive amostras)

032 REQUISIO E CONTROLE DE SERVIOS REPROGRFICOS (inclusive


assinaturas autorizadas e reproduo de formulrios)

033 AQUISIO (inclusive licitaes)


033.1 MATERIAL PERMANENTE
ll) Incluem-se documentos referentes a equipamentos, mobilirio,
aparelhos, ferramentas, mquinas, instrumentos tcnicos e obras
de arte.

mm) Quanto documentao bibliogrfica, classificar em 062.


033.11 COMPRA (inclusive compra por importao)
033.12 ALUGUEL. COMODATO. LEASING
033.13 EMPRSTIMO. DOAO. CESSO. PERMUTA
033.2 MATERIAL DE CONSUMO
033.21 COMPRA
033.22 CESSO. DOAO. PERMUTA
033.23 CONFECO DE IMPRESSOS
- Incluem-se documentos referentes impresso de formulrios,
convites, cartazes, cartes e outros.

034 MOVIMENTAO DE MATERIAL (permanente e de consumo)


034.01 TERMOS DE RESPONSABILIDADE (inclusive Relatrio
de Movimentao de Bens Mveis-RMB ou RMBM)
034.1 CONTROLE DE ESTOQUE (inclusive requisio, distribuio e
Relatrio de Movimentao de Almoxarifado-RMA)
034.2 EXTRAVIO. ROUBO. DESAPARECIMENTO
- Quando se tratar de apurao de responsabilidade de servidor,
classificar em 025.
034.3 TRANSPORTE DE MATERIAL
034.4 AUTORIZAO DE SADA DE MATERIAL
034.5 RECOLHIMENTO DE MATERIAL AO DEPSITO

035 ALIENAO. BAIXA (material permanente e de consumo)


035.1 VENDA (inclusive leilo)
035.2 CESSO. DOAO. PERMUTA

036 INSTALAO E MANUTENO


- Incluem-se documentos referentes aos servios de instalao,
conservao, recuperao e consertos de equipamentos e
mobilirio.
036.1 REQUISIO E CONTRATAO DE SERVIOS (inclusive licitaes)

036.2 SERVIOS EXECUTADOS EM OFICINAS DO RGO

037 INVENTRIO
- Quanto aos inventrios de documentao bibliogrfica,
classificar em 062.5.
037.1 MATERIAL PERMANENTE
037.2 MATERIAL DE CONSUMO

039 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A MATERIAL

040 PATRIMNIO
nn) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decises de carter geral.

041 BENS IMVEIS


- Incluem-se escrituras, plantas e projetos relativos aos
edifcios, terrenos, residncias e salas.
- Sugere-se abrir uma pasta para cada bem imvel, sempre que tal
procedimento se justificar.
041.01 FORNECIMENTO E MANUTENO DE SERVIOS BSICOS
- Quanto instalao, conservao e reparo de rdio, telex,
telefone e fac-smile, ver 072.1, 073.1 e 074.1, respectivamente.

041.011 GUA E ESGOTO


041.012 GS
041.013 LUZ E FORA
041.02 COMISSO INTERNA DE CONSERVAO DE ENERGIA (CICE)
041.03 CONDOMNIO
041.1 AQUISIO
041.11 COMPRA
041.12 CESSO
041.13 DOAO
041.14 PERMUTA
041.15 LOCAO. ARRENDAMENTO. COMODATO
041.2 ALIENAO
041.21 VENDA
041.22 CESSO
041.23 DOAO
041.24 PERMUTA
041.3 DESAPROPRIAO. REINTEGRAO DE POSSE. REIVINDICAO DE
DOMNIO. TOMBAMENTO
041.4 OBRAS
041.41 REFORMA. RECUPERAO. RESTAURAO
041.42 CONSTRUO
041.5 SERVIOS DE MANUTENO (inclusive licitaes)
041.51 MANUTENO DE ELEVADORES
041.52 MANUTENO DE AR CONDICIONADO
041.53 MANUTENO DE SUBESTAES E GERADORES
041.54 LIMPEZA. IMUNIZAO. DESINFESTAO (inclusive para
jardins)
041.59 OUTROS SERVIOS DE MANUTENO

042 VECULOS
- Sugere-se abrir uma pasta para cada veculo.

042.1 AQUISIO (inclusive licitaes)


042.11 COMPRA (inclusive compra por importao)
042.12 ALUGUEL
042.13 CESSO. DOAO. PERMUTA. TRANSFERNCIA
042.2 CADASTRO. LICENCIAMENTO. EMPLACAMENTO.TOMBAMENTO
042.3 ALIENAO (inclusive licitaes)
042.31 VENDA (inclusive leilo)
042.32 CESSO. DOAO. PERMUTA. TRANSFERNCIA
042.4 ABASTECIMENTO. LIMPEZA. MANUTENO. REPARO
042.5 ACIDENTES. INFRAES. MULTAS
042.9 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A VECULOS
042.91 CONTROLE DE USO DE VECULOS
042.911 REQUISIO
042.912 AUTORIZAO PARA USO FORA DO HORRIO DE EXPEDIENTE
042.913 ESTACIONAMENTO. GARAGEM
043 BENS SEMOVENTES
- Esta classificao poder ser ampliada de acordo com a
necessidade.

044 INVENTRIO (inclusive Relatrio de Movimentao de Bens


Imveis-MBI)

049 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PATRIMNIO


049.1 GUARDA E SEGURANA
049.11 SERVIOS DE VIGILNCIA
049.12 SEGUROS (inclusive de veculos)
049.13 PREVENO DE INCNDIO
oo) Incluem-se documentos referentes ao treinamento de pessoal,
instalao e manuteno de extintores, inspees peridicas,
constituio de brigadas de incndio, planos, projetos e
relatrios.
049.14 SINISTRO
pp) Incluem-se documentos referentes s vistorias, sindicncias
e percias tcnicas relativas a
arrombamento, desaparecimento, extravio, incndio e roubo.
049.15 CONTROLE DE PORTARIA
qq) Incluem-se documentos referentes ao controle de entrada e
sada de pessoas, materiais e veculos; permisso para entrada e
permanncia fora do horrio de expediente; controle de entrega e
devoluo de chaves; e registro de ocorrncias.
rr) Quanto ao controle de uso de veculos, ver 042.91.
049.2 MUDANAS
049.21 PARA OUTROS IMVEIS
049.22 DENTRO DO MESMO IMVEL
049.3 USO DE DEPENDNCIAS
ss) Incluem-se documentos referentes utilizao de auditrio e
demais dependncias do imvel, pelo rgo ou por terceiros.

050 ORAMENTO E FINANAS


tt) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decises de carter geral.
050.1 AUDITORIA

051 ORAMENTO
051.1 PROGRAMAO ORAMENTRIA
051.11 PREVISO ORAMENTRIA
051.12 PROPOSTA ORAMENTRIA
051.13 QUADRO DE DETALHAMENTO DE DESPESA (QDD)
uu) Incluem-se documentos referentes s metas e destinao de
recursos e receitas por fontes.
051.14 CRDITOS ADICIONAIS
vv) Incluem-se documentos referentes aos crditos suplementar,
especial e extraordinrio.
051.2 EXECUO ORAMENTRIA
051.21 DESCENTRALIZAO DE RECURSOS (DISTRIBUIO ORAMENTRIA)
ww) Incluem-se documentos referentes s transferncias,
proviso, destaques, estornos e subvenes.
051.22 ACOMPANHAMENTO DE DESPESA MENSAL (PESSOAL/DVIDA)
051.23 PLANO OPERATIVO. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO

052 FINANAS
052.1 PROGRAMAO FINANCEIRA DE DESEMBOLSO
052.2 EXECUO FINANCEIRA

xx) Incluem-se documentos referentes s despesas correntes e de


capital.
052.21 RECEITA
yy) Incluem-se documentos referentes aos crditos do Tesouro
Nacional (cota, repasse e sub-repasse), taxas cobradas por
servios, multas, emolumentos e outras rendas arrecadadas.
052.22 DESPESA
- Incluem-se documentos referentes s despesas correntes e de
capital, bem como adiantamentos,
subvenes, suprimento de fundos e restos a pagar.

053 FUNDOS ESPECIAIS

054 ESTMULOS FINANCEIROS E CREDITCIOS


zz) Incluem-se documentos referentes aos subsdios, incentivos
fiscais e investimentos.

055 OPERAES BANCRIAS


055.01 PAGAMENTOS EM MOEDA ESTRANGEIRA
055.1 CONTA NICA (inclusive assinaturas autorizadas e extratos
de contas)
055.2 OUTRAS CONTAS: TIPO B, C e D (inclusive assinaturas
autorizadas e extratos de contas)

056 BALANOS. BALANCETES

057 TOMADA DE CONTAS. PRESTAO DE CONTAS (inclusive parecer de


aprovao das contas)

059 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A ORAMENTO E FINANAS


059.1 TRIBUTOS (IMPOSTOS E TAXAS)

060 DOCUMENTAO E INFORMAO


060.1 PUBLICAO DE MATRIAS NO DIRIO OFICIAL
060.2 PUBLICAO DE MATRIAS NOS BOLETINS ADMINISTRATIVO, DE
PESSOAL E DE SERVIO
060.3 PUBLICAO DE MATRIAS EM OUTROS PERIDICOS

061 PRODUO EDITORIAL (inclusive edio ou co-edio de


publicaes em geral produzidas pelo rgo em qualquer suporte)
061.1 EDITORAO. PROGRAMAO VISUAL
- Incluem-se documentos referentes composio, copidesque e
reviso de textos.
061.2 DISTRIBUIO. PROMOO. DIVULGAO
- Incluem-se documentos referentes doao, permuta e venda.
- Quanto permuta de documentao bibliogrfica, ver 062.13.

062 DOCUMENTAO BIBLIOGRFICA (livros, peridicos, folhetos e


audiovisuais)
062.01 NORMAS E MANUAIS
- Incluem-se estudos e textos referentes elaborao de
metodologias e procedimentos tcnicos adotados para o tratamento
da documentao bibliogrfica.
062.1 AQUISIO (no Brasil e no exterior)

062.11 COMPRA (inclusive assinaturas de peridicos)


062.12 DOAO
062.13 PERMUTA
- Quanto permuta da produo editorial do rgo, ver 061.2.
062.2 REGISTRO
- Incluem-se documentos referentes incorporao de livros e
peridicos ao acervo.
062.3 CATALOGAO. CLASSIFICAO. INDEXAO
062.4 REFERNCIA E CIRCULAO
aaa) Incluem-se documentos referentes s consultas, pesquisas
bibliogrficas, bibliografias, emprstimos e intercmbio entre
bibliotecas.
062.5 INVENTRIO

063 DOCUMENTAO ARQUIVSTICA: GESTO DE DOCUMENTOS E SISTEMA DE


ARQUIVOS
063.01 NORMAS E MANUAIS
bbb) Incluem-se estudos e orientaes referentes elaborao de
documentos, metodologias e procedimentos tcnicos.
063.1 PRODUO DE DOCUMENTOS. LEVANTAMENTO. DIAGNSTICO. FLUXO
063.2 PROTOCOLO: RECEPO, TRAMITAO E EXPEDIO DE DOCUMENTOS
063.3 ASSISTNCIA TCNICA
063.4 CLASSIFICAO E ARQUIVAMENTO (inclusive cdigos de
classificao de documentos)
063.5 POLTICA DE ACESSO AOS DOCUMENTOS
063.51 CONSULTAS. EMPRSTIMOS
063.6 DESTINAO DE DOCUMENTOS
063.61 ANLISE. AVALIAO. SELEO (inclusive tabelas de
temporalidade)
063.62 ELIMINAO (inclusive termos, listagens e editais de
cincia de eliminao)
063.63 TRANSFERNCIA. RECOLHIMENTO (inclusive guias e termos de
transferncia; guias, relaes e termos de recolhimento; e
listagens descritivas do acervo)

064 DOCUMENTAO MUSEOLGICA


ccc) Esta classificao poder ser subdividida quando houver
necessidade.

065 REPRODUO DE DOCUMENTOS


ddd) Incluem-se documentos referentes reproduo, em qualquer
suporte, de material arquivstico, bibliogrfico e museolgico.
eee) Quanto requisio de cpias eletrostticas, ver 032.

066 CONSERVAO DE DOCUMENTOS


066.1 DESINFESTAO. HIGIENIZAO
066.2 ARMAZENAMENTO. DEPSITOS
066.3 RESTAURAO (inclusive encadernao)

067 INFORMTICA
067.1 PLANOS E PROJETOS
067.2 PROGRAMAS. SISTEMAS. REDES (inclusive licena e registro de
uso e compra)
067.21 MANUAIS TCNICOS

067.22 MANUAIS DO USURIO


067.3 ASSISTNCIA TCNICA

069 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES DOCUMENTAO E INFORMAO

070 COMUNICAES
fff) Incluem-se normas, regulamentaes, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decises de carter geral.

071 SERVIO POSTAL


071.1 SERVIOS DE ENTREGA EXPRESSA
071.11 NACIONAL
071.12 INTERNACIONAL
071.2 SERVIOS DE COLETA, TRANSPORTE E ENTREGA DE CORRESPONDNCIA
AGRUPADA
MALOTE
071.3 MALA OFICIAL
071.9 OUTROS SERVIOS POSTAIS

072 SERVIO DE RDIO


072.1 INSTALAO. MANUTENO. REPARO

073 SERVIO DE TELEX


073.1 INSTALAO. MANUTENO. REPARO

074 SERVIO TELEFNICO (inclusive autorizao para ligaes


interurbanas). FAC-SMILE (fax)
074.1 INSTALAO. TRANSFERNCIA. MANUTENO. REPARO
074.2 LISTAS TELEFNICAS INTERNAS
074.3 CONTAS TELEFNICAS

075 SERVIO DE TRANSMISSO DE DADOS, VOZ E IMAGEM

079 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A COMUNICAES

090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ADMINISTRAO GERAL

091 AES JUDICIAIS

CLASSE 900
910

ASSUNTOS DIVERSOS

SOLENIDADES. COMEMORAES. HOMENAGENS

920- CONGRESSOS.CONFERNCIAS. SEMINRIOS. SIMPSIOS. ENCONTROS.


CONVENES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
930

FEIRAS. SALES. EXPOSIES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS

940

VISITAS E VISITANTES

950

(vaga)

960

(vaga)

970

(vaga)

980

(vaga)

990

ASSUNTOS TRANSITRIOS

900 ASSUNTOS DIVERSOS


ggg) Incluem-se documentos de carter genrico referentes
administrao geral cujos assuntos no possuem classificao
especfica nas demais classes do cdigo.
910 SOLENIDADES. COMEMORAES. HOMENAGENS (inclusive discursos e
palestras)
- Ordenar por evento, em ordem alfabtica ou cronolgica.
920 - CONGRESSOS. CONFERNCIAS. SEMINRIOS. SIMPSIOS. ENCONTROS.
CONVENES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
- Incluem-se documentos referentes tanto aos eventos promovidos
pelo rgo, quanto participao e apresentao de trabalhos por
tcnicos do rgo.
- Ordenar por evento, em ordem alfabtica ou cronolgica.
930 FEIRAS. SALES. EXPOSIES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS
940 VISITAS E VISITANTES
- Incluem-se documentos referentes s solicitaes de audincia,
assistncia,
orientao e assessoramento a visitantes.
990 ASSUNTOS TRANSITRIOS
991 APRESENTAO. RECOMENDAO
- Incluem-se documentos referentes a cartas de apresentao e
recomendao.
992 COMUNICADOS E INFORMES
- Incluem-se documentos referentes s comunicaes de posse,
afastamento de cargos e alteraes de endereos e telefones.
993 AGRADECIMENTOS. CONVITES. FELICITAES. PSAMES
994 PROTESTOS. REIVINDICAES. SUGESTES

995 PEDIDOS, OFERECIMENTOS E INFORMAES DIVERSAS


996 ASSOCIAES: CULTURAIS, DE AMIGOS E DE SERVIDORES

TEMPORALIDADE E DESTINAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO RELATIVOS S


ATIVIDADES-MEIO DA ADMINISTRAO PBLICA: TABELA BSICA

INTRODUO

A avaliao constitui-se em atividade essencial do ciclo de vida


documental arquivstico, na medida em que define quais documentos
sero preservados para fins administrativos ou de pesquisa e em
que momento podero ser eliminados ou destinados aos arquivos
intermedirio e permanente, segundo o valor e o potencial de uso
que apresentam para a administrao que os gerou e para a
sociedade.

Os primeiros atos legais destinados a disciplinar a avaliao de


documentos no servio pblico datam do final do sculo passado,
em pases da Europa, nos Estados Unidos e no Canad. No Brasil, a
preocupao com a avaliao de documentos pblicos no recente,
mas o primeiro passo para sua regulamentao ocorreu efetivamente
com a lei federal n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que em seu
artigo 9 dispe que a eliminao de documentos produzidos por
instituies pblicas e de carter pblico ser realizada
mediante autorizao de instituio arquivstica pblica, na sua
especfica esfera de competncia .

Estudos vm sendo realizados, no setor pblico e privado, com o


objetivo de estabelecer critrios e parmetros para a avaliao
documental, j desde a dcada de 1970. O Arquivo Nacional
publicou em 1985 manual tcnico sob o ttulo Orientao para
avaliao e arquivamento intermedirio em arquivos pblicos, do
qual constam diretrizes gerais para a realizao da avaliao e
para a elaborao de tabelas de temporalidade. Em 1986,
iniciaram-se as primeiras atividades de avaliao dos acervos de
carter intermedirio sob a guarda da ento Diviso de PrArquivo do Arquivo Nacional, desta vez com a preocupao de
estabelecer prazos de guarda com vista eliminao e,
consequentemente, reduo do volume documental e racionalizao
do espao fsico.

A metodologia adotada poca envolveu pesquisas na legislao


que regula a prescrio de documentos administrativos, e
entrevistas com historiadores e servidores responsveis pela
execuo das atividades nos rgos pblicos, que forneceram as
informaes relativas aos valores primrio e secundrio dos
documentos, isto , ao seu potencial de uso para fins
administrativos e de pesquisa, respectivamente. Concludos os
trabalhos, ainda que restrito documentao j depositada no
arquivo intermedirio do Arquivo Nacional, foi constituda, em
1993, uma Comisso Interna de Avaliao que referendou os prazos
de guarda e destinao propostos.

Com o objetivo de elaborar uma tabela de temporalidade para


documentos da ento Secretaria de Planejamento, Oramento e
Coordenao (SEPLAN), foi criado, em 1993, um grupo de trabalho
composto por tcnicos do Arquivo Nacional e daquela secretaria,
cujos resultados, relativos s atividades-meio, serviriam de
subsdio ao estabelecimento de prazos de guarda e destinao para
os documentos da administrao pblica federal. A tabela,
elaborada com base nas experincias j desenvolvidas pelos dois
rgos, foi encaminhada, em 1994, Direo Geral do Arquivo
Nacional para aprovao.

Com a instalao do Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), em


novembro de 1994, foi criada, dentre outras, a Cmara Tcnica de
Avaliao de Documentos (Ctad) para dar suporte s atividades do
conselho. Sua primeira tarefa foi analisar e discutir a tabela de
temporalidade elaborada pelo grupo de trabalho Arquivo
Nacional/SEPLAN, com o objetivo de torn-la aplicvel tambm aos
documentos produzidos pelos rgos pblicos nas esferas estadual
e municipal, servindo como orientao a todos os rgos
participantes do Sistema Nacional de Arquivos (Sinar).

O modelo ora apresentado constitui-se em instrumento bsico para


elaborao de tabelas referentes s atividades-meio do servio

pblico, podendo ser adaptado de acordo com os conjuntos


documentais produzidos e recebidos. Vale ressaltar que a
aplicao da tabela dever estar condicionada aprovao por

instituio arquivstica pblica na sua especfica esfera de


competncia.

A tabela de temporalidade dever contemplar as atividades-meio e


atividades-fim de cada rgo pblico. Desta forma, caber aos
mesmos definir a temporalidade e destinao dos documentos
relativos s suas atividades especficas, complementando a tabela
bsica aqui apresentada. Posteriormente, esta dever ser
encaminhada instituio arquivstica pblica para aprovao e
divulgao, por meio de ato legal que lhe confira legitimidade.

CONFIGURAO DA TABELA DE TEMPORALIDADE

A tabela de temporalidade um instrumento arquivstico


resultante de avaliao, que tem por objetivos definir prazos de
guarda e destinao de documentos, com vista a garantir o acesso
informao a quantos dela necessitem. Sua estrutura bsica deve
necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos e
recebidos por uma instituio no exerccio de suas atividades, os
prazos de guarda nas fases corrente e intermediria, a destinao
final
eliminao ou guarda permanente
, alm de um campo para
observaes necessrias sua compreenso e aplicao.

Apresentam-se a seguir diretrizes para a correta


utilizao do instrumento:
1. Assunto
Neste campo so apresentados os conjuntos documentais produzidos
e recebidos, hierarquicamente distribudos de acordo com as
funes e atividades desempenhadas pela instituio. Para
possibilitar melhor identificao do contedo da informao,
foram empregadas funes, atividades, espcies e tipos
documentais, genericamente denominados assuntos, agrupados
segundo um cdigo de classificao, cujos conjuntos constituem o
referencial para o arquivamento dos documentos.

Como instrumento auxiliar, pode ser utilizado o ndice, que


contm os conjuntos documentais ordenados alfabeticamente para
agilizar a sua localizao na tabela.

2. Prazos de guarda
Referem-se ao tempo necessrio para arquivamento dos documentos
nas fases corrente e intermediria, visando atender
exclusivamente s necessidades da administrao que os gerou,
mencionado, preferencialmente, em anos. Excepcionalmente, pode

ser expresso a partir de uma ao concreta que dever


necessariamente ocorrer em relao a um determinado conjunto
documental. Entretanto, deve ser objetivo e direto na definio
da ao
exemplos: at aprovao das contas; at homologao da
aposentadoria; e at quitao da dvida. O prazo estabelecido
para a fase corrente relaciona-se ao perodo em que o documento
frequentemente consultado, exigindo sua permanncia junto s
unidades organizacionais. A fase intermediria relaciona-se ao
perodo em que o documento ainda necessrio administrao,

porm com menor frequncia de uso, podendo ser transferido para


depsito em outro local, embora disposio desta.

A realidade arquivstica no Brasil aponta para variadas formas de


concentrao dos arquivos, seja ao nvel da administrao (fases
corrente e intermediria), seja no mbito dos arquivos pblicos
(permanentes ou histricos). Assim, a distribuio dos prazos de
guarda nas fases corrente e intermediria foi definida a partir
das seguintes variveis:

I rgos que possuem arquivo central e contam com servios de


arquivamento intermedirio:
Para os rgos federais, estaduais e municipais que se enquadram
nesta varivel, h necessidade de redistribuio dos prazos,
considerando-se as caractersticas de cada fase, desde que o
prazo total de guarda no seja alterado, de forma a contemplar os
seguintes setores arquivsticos:

hhh) arquivo setorial (fase corrente, que corresponde ao arquivo


da unidade organizacional);

iii) arquivo central (fase intermediria I, que corresponde ao


setor de arquivo geral/central da instituio);

jjj) arquivo intermedirio (fase intermediria II, que


corresponde ao depsito de arquivamento intermedirio, geralmente
subordinado instituio arquivstica pblica nas esferas
federal, estadual e municipal).

II rgos que possuem arquivo central e no contam com servios


de arquivamento intermedirio:
Nos rgos situados nesta varivel, as unidades organizacionais
so responsveis pelo arquivamento corrente e o arquivo central
funciona como arquivo intermedirio, obedecendo aos prazos
previstos para esta fase e efetuando o recolhimento ao arquivo
permanente.

III rgos que no possuem arquivo central e contam com


servios de arquivamento intermedirio:

Nesta varivel, as unidades organizacionais tambm funcionam como


arquivo corrente, transferindo os documentos
aps cessado o
prazo previsto para esta fase
para o arquivo intermedirio, que
promover o recolhimento ao arquivo permanente.

IV rgos que no possuem arquivo central nem contam com


servios de arquivamento intermedirio:
Quanto aos rgos situados nesta varivel, as unidades
organizacionais so igualmente responsveis pelo arquivamento
corrente, ficando a guarda intermediria a cargo das mesmas ou do
arquivo pblico, o qual dever assumir tais funes.

3. Destinao final
Neste campo registrada a destinao estabelecida que pode ser a
eliminao, quando o documento no apresenta valor secundrio
(probatrio ou informativo) ou a guarda permanente, quando as
informaes contidas no documento so consideradas importantes
para fins de prova, informao e pesquisa.

A guarda permanente ser sempre nas instituies arquivsticas


pblicas (Arquivo Nacional e arquivos pblicos estaduais, do
Distrito Federal e municipais), responsveis pela preservao dos
documentos e pelo acesso s informaes neles contidas. Outras
instituies podero manter seus arquivos permanentes, seguindo
orientao tcnica dos arquivos pblicos, garantindo o
intercmbio de informaes sobre os respectivos acervos.

4. Observaes
Neste campo so registradas informaes complementares e
justificativas, necessrias correta aplicao da tabela.
Incluem-se, ainda, orientaes quanto alterao do suporte da
informao e aspectos elucidativos quanto destinao dos
documentos, segundo a particularidade dos conjuntos documentais
avaliados.

3 - METODOLOGIA PARA ELABORAO


Para a elaborao da tabela de temporalidade h que se observar
os princpios da teoria das trs idades, que define parmetros
gerais para arquivamento e destinao dos documentos de arquivo.

O processo de avaliao deve considerar a funo pela qual foi


criado o documento, identificando os valores a ele atribudos
(primrio ou secundrio), segundo o seu potencial de uso.

O valor primrio refere-se ao uso administrativo para o rgo,


razo primeira da criao do documento, o que pressupe o
estabelecimento de prazos de guarda ou reteno anteriores
eliminao ou ao recolhimento para guarda permanente. Relacionase, portanto, ao perodo de utilidade do documento para o
cumprimento dos fins administrativos, legais ou fiscais.

O valor secundrio refere-se ao uso para outros fins que no

aqueles para os quais os documentos foram criados, podendo ser:


a) Probatrio
quando comprova a existncia, o funcionamento e
as aes da instituio;

b) Informativo quando contm informaes essenciais sobre


matrias com que a organizao lida, para fins de estudo ou
pesquisa (Schellenberg, 1994, p. 152-154).

A metodologia de elaborao da tabela de temporalidade


fundamenta-se nas funes e atividades desempenhadas pelos rgos
pblicos, tomando-se por base o contedo da informao contida

nos documentos, pois somente desta maneira possvel realizar a


anlise e seleo documental com racionalidade e segurana.

Os rgos, ao adotar a tabela, devem designar uma Comisso


Permanente de Avaliao que ter a responsabilidade de proceder
s adaptaes, orientar sua aplicao, dirimir possveis dvidas,
orientar o processo de seleo dos documentos e proceder
reviso peridica no que se refere aos documentos relativos s
atividades-meio. Dever, ainda, promover a avaliao dos
documentos relativos s atividades-fim, complementando a tabela
bsica e submetendo-a aprovao da instituio arquivstica
pblica.

A Comisso Permanente de Avaliao compor-se- de:


arquivista ou responsvel pela guarda da documentao;
servidores das unidades organizacionais s quais se referem os
documentos a serem destinados, com profundo conhecimento das
atividades desempenhadas;
historiador ligado rea de pesquisa de que trata o acervo;
profissional da rea jurdica, responsvel pela anlise do
valor legal dos documentos;
profissionais ligados ao campo de conhecimento de que trata o
acervo objeto da avaliao (economista, socilogo, engenheiro,
mdico e outros);
outros profissionais que possam colaborar com as atividades da
comisso.
Competir comisso designar grupo de trabalho
responsvel pela execuo dos procedimentos
metodolgicos descritos a seguir:
a) levantamento de dados relativos s funes e atividades
desenvolvidas na rea de administrao geral, bem como naquelas
especficas do rgo (atividades-fim);

b) definio dos conjuntos documentais;

c) entrevistas com servidores responsveis pelo planejamento e


execuo das atividades s quais se referem os conjuntos
documentais definidos, obtendo informaes referentes vigncia,
legislao que regula as atividades e os prazos de prescrio,
existncia de outras fontes recapitulativas, frequncia de
uso dos documentos, e aos prazos de precauo, cuja necessidade

ditada pelas prticas administrativas;

d) levantamento de informaes sobre linhas de pesquisa;

e) processamento das informaes e preenchimento dos campos da


tabela;

f) encaminhamento da proposta Comisso Permanente de Avaliao


para apreciao dos prazos de guarda e destinao.

Cessados os trabalhos, a Comisso Permanente de


Avaliao dever:
a) analisar a proposta, procedendo alteraes ou aprovando-a na
ntegra;

b) encaminhar a tabela instituio arquivstica pblica na sua


respectiva esfera de competncia para aprovao;

c) providenciar a divulgao da tabela aprovada, por intermdio


de ato legal a ser publicado na imprensa oficial ou, na
inexistncia desta, em outro veculo de divulgao local.

Para que a tabela seja aplicada com xito, ser necessrio


promover o treinamento dos responsveis pela execuo das
atividades arquivsticas do rgo. Alm da aplicao da tabela,
estes sero encarregados de analisar e propor as atualizaes
necessrias ao aprimoramento das atividades de avaliao.

No intuito de fornecer orientao para a definio de valores,


apresentam-se, a seguir, alguns critrios gerais adotados quando
da elaborao da tabela bsica de temporalidade relativa s
atividades-meio da administrao pblica.

Dos documentos relativos administrao geral, foram


considerados permanentes aqueles que dizem respeito a polticas,
planos, projetos, programas de modernizao e reforma
administrativa; relatrios de atividades; ajustes, acordos e
convnios; aes judiciais, bem como normas, regulamentaes e
diretrizes.

No que se refere aos documentos relativos organizao e


funcionamento, foram considerados permanentes os regimentos,
regulamentos, estatutos, organogramas e estruturas, alm dos
documentos relacionados s campanhas institucionais e divulgao
das atividades do rgo.

No que se refere aos documentos relativos pessoal, adotouse o prazo de 52 (cinquenta e dois) anos para os que contm
informaes passveis de consulta no momento da homologao

da aposentadoria, sendo:
kkk) 35 anos . perodo correspondente ao tempo de contribuio
do servidor;
lll) 17 anos . perodo necessrio para o servidor atingir a
idade mxima para a aposentadoria compulsria 70 (setenta) anos,
conforme a Constituio Federal em vigor.

Para assentamentos individuais, aposentadoria e penses definiuse prazo de guarda de 100 (cem) anos, com o objetivo de atender
aos direitos de pensionistas e provveis descendentes.

Quanto ao valor secundrio dos documentos relativos a


pessoal, foram considerados permanentes os seguintes
conjuntos documentais:
quadros, tabelas e poltica de pessoal, por refletirem
diretrizes adotadas pelo servio pblico na composio de seus
quadros;
documentos que refletem as diretrizes, normas e procedimentos
relativos a exames de seleo, cursos e estgios;
apurao de responsabilidade e ao disciplinar, pelo carter
punitivo que reflete hbitos e costumes do perodo;
prmios, por refletirem uma possvel poltica de valorizao
dos servidores;
reclamaes/aes trabalhistas, acordos e dissdios, que
refletem o relacionamento empregadores/empregados no servio
pblico;
documentos referentes a movimentos reivindicatrios de
servidores.

Por impossibilidade de definio de prazos em anos, j que


dependem do julgamento dos tribunais de contas, definiu-se que os
documentos financeiros permaneam na fase corrente at a
aprovao das contas e por mais 5 (cinco) anos na fase
intermediria previamente destinao, conforme a legislao em
vigor.

Estabeleceu-se valor permanente para os conjuntos documentais


relativos execuo financeira (prestao de contas, tomada de
contas, balanos, balancetes, estmulos creditcios), os quais
comprovam a receita e despesa do rgo.

No que tange aos documentos oramentrios, atribuiu-se valor


permanente para os conjuntos documentais que refletem:
a) a proposta oramentria, relativa s prioridades pontuais
definidas pelos rgos e setores especficos da administrao
pblica;
b) o oramento aprovado pelo governo, mediante lei oramentria,
que redefine as prioridades estabelecidas nas propostas;
c) a execuo oramentria, que demonstra a efetiva alocao de
recursos, redirecionando o oramento aprovado e criando, muitas
vezes, novas prioridades.

Quanto aos documentos relativos a material e patrimnio,


foram considerados de valor permanente os seguintes

conjuntos documentais, que resguardam direitos patrimoniais:


inventrios de material permanente;
inventrios de bens imveis, veculos e semoventes;
escrituras de bens imveis;
desapropriao, tombamento, reintegrao de posse,
reivindicaes de domnio;
projetos, plantas e obras de bens imveis.

Os conjuntos documentais relativos documentao e informao,


considerados permanentes, refletem a poltica de tratamento,
controle e acesso informao do rgo.
So eles:
inventrios de documentao bibliogrfica;
normas, projetos, manuais e instrumentos;
poltica interna de acesso aos documentos de arquivo;
anlise, avaliao, seleo e tabela de temporalidade;
termos de eliminao e guias de recolhimento;
programas, sistemas e manuais de informtica.

Quanto aos assuntos diversos, foram considerados de valor


permanente os documentos relativos aos eventos promovidos pelo
rgo, no que tange ao seu planejamento e programao, bem como
os discursos, palestras e trabalhos apresentados por seus
tcnicos em eventos promovidos por outras instituies.

No caso de inexistncia, no rgo, do original dos documentos


permanentes, a cpia ser recolhida na condio de fonte nica de
informao.

APLICAO DA TABELA

A aplicao da tabela refere-se aos procedimentos adotados para


seleo e destinao dos documentos, uma vez cumpridos os prazos
de guarda estabelecidos. Para isso, devem ser observadas as
rotinas a seguir:

4.1

ROTINAS PARA DESTINAO DOS DOCUMENTOS NA FASE CORRENTE

a) Ler atentamente as explicaes contidas neste instrumento;

b) Verificar se os documentos a serem destinados esto


organizados de acordo com os conjuntos documentais definidos na
tabela, procedendo organizao, se for o caso;

c) Observar se o documento se refere a dois ou mais assuntos


pois, neste caso, ele dever ser arquivado no conjunto documental

que possui maior prazo de guarda ou que tenha sido destinado


guarda permanente, registrando-se a alterao nos instrumentos de
controle;

d) Separar os documentos a serem destinados, verificando se


cumpriram o prazo de guarda estabelecido para esta fase;

e) Eliminar as cpias e vias cujo original ou um exemplar


encontrem-se no mesmo conjunto ou dossi;

f) Proceder ao registro dos documentos a serem eliminados;

g) Proceder eliminao;

h) Elaborar termo de eliminao;

i) Elaborar listagem dos documentos destinados transferncia


para a fase intermediria (guias/listagens de transferncia);

j) Operacionalizar a transferncia, seguindo orientaes do setor


responsvel pelo arquivamento intermedirio.

4.2

ROTINAS PARA DESTINAO DOS DOCUMENTOS NA FASE INTERMEDIRIA

a) Ler atentamente as explicaes contidas neste instrumento;

b) Verificar se os documentos a serem destinados esto


organizados de acordo com os conjuntos documentais definidos na
tabela, procedendo organizao, se for o caso;

c) Separar os documentos a serem destinados, verificando se


cumpriram o prazo de guarda estabelecido para esta fase;

d) Proceder triagem dos documentos selecionados para a guarda


permanente, separando aqueles que, em relao ao conjunto
documental ao qual pertencem, no constituem elemento de prova
e/ou informao que justifique sua guarda (ver item 4.4
TRIAGEM
DE DOCUMENTOS EM FASE INTERMEDIRIA);

e) Proceder alterao de suporte, se for o caso (ver item 4.3


ALTERAO DO SUPORTE DA INFORMAO);

f) Proceder ao registro dos documentos eliminados;

g) Proceder eliminao;

h) Elaborar termo de eliminao;

i) Elaborar listagem dos documentos destinados ao recolhimento

(guia/relao/listagem de recolhimento);

j) Operacionalizar o recolhimento, segundo orientaes da


instituio arquivstica responsvel pela guarda permanente.

4.3

ALTERAO DO SUPORTE DA INFORMAO

A adoo de recursos tecnolgicos para alterao do suporte da


informao requer a observncia de determinados critrios que
levem em considerao os preceitos tcnicos da arquivologia, a
legislao em vigor e a relao custo/benefcio de sua
implantao. Conquanto tais recursos permitam a reduo das
necessidades de armazenamento da informao, podem, por outro
lado, acarretar elevada despesa para o rgo, sem que se obtenha
resultados positivos.

Dentre as vantagens da alterao do suporte, destacam-se:


mmm) agilizar a recuperao das informaes, bem como o seu
intercmbio;

nnn) garantir a preservao de documentos originais passveis de


destruio pelo manuseio, bem como a segurana do acervo contra
furto, incndios, inundaes etc;

ooo) preencher lacunas nos acervos arquivsticos;

ppp) substituir, em situaes especficas, grandes volumes de


documentos destinados eliminao, mas de prazos de guarda muito
extensos, proporcionando melhor aproveitamento do espao,
reduzindo o custo de manuteno, concentrando as informaes e
facilitando o seu manuseio.

No entanto, qualquer deciso quanto alterao do suporte da


informao deve estar fundamentada nos seguintes critrios:
a) avaliar as questes legais concernentes alterao do
suporte, observando-se as garantias jurdicas, a normalizao dos
procedimentos, as especificaes e os padres de qualidade
estabelecidos pela legislao brasileira e por organismos
internacionais. Cada rgo necessita encontrar a soluo que
melhor atenda s suas peculiaridades, examinando as vantagens e
desvantagens que envolvem a adoo desses recursos, bem como o
custo global e os benefcios a serem obtidos. Do ponto de vista
legal, observa-se que:
a) a atual legislao de microfilmagem no permite a eliminao
de documentos pblicos ou oficiais destinados guarda
permanente, mesmo aps microfilmados;

b) o microfilme tem validade em juzo desde que obedecidos os


critrios e padres estabelecidos em lei;

c) a atual legislao brasileira que garante a autenticidade, a


integridade e a validade jurdica de documentos em forma
eletrnica encontra-se em processo de regulamentao, sendo
aconselhvel a observncia da legislao em vigor no momento da
adoo deste suporte.

b) os documentos devem apresentar uma organizao que possibilite


a recuperao das informaes neles contidas antes e depois de
processar a alterao do suporte;

c) os documentos devem ser previamente avaliados, identificandolhes valor que justifique o custo da operao;

d) os documentos devem ter caractersticas fsicas que se prestem


ao uso do recurso, dando preferncia s grandes sries e no a
peas isoladas, observado o estado de conservao, para que a
reproduo ocorra dentro de parmetros tcnicos adequados;

e) o recurso utilizado deve ser adotado dentro da melhor tcnica,


de forma a assegurar a qualidade da reproduo, a durabilidade do
novo suporte e o acesso informao;

f) o rgo que adotar tais recursos deve contar com depsitos e


equipamentos de segurana que venham a garantir a preservao do
novo suporte.

Organizados e avaliados os documentos, deve-se proceder ao estudo


da viabilidade econmica, de acordo com a disponibilidade de

pessoal, espao e recursos financeiros do rgo, alm do clculo


dos equipamentos, materiais e acessrios necessrios. Deve-se,
ainda, verificar as instalaes dos arquivos de segurana, bem
como as condies de tratamento tcnico, armazenamento e acesso
s informaes.

4.4

TRIAGEM DE DOCUMENTOS EM FASE INTERMEDIRIA

O conceito de triagem se confunde com o de avaliao, na medida


em que ambos os processos se relacionam depurao da massa
documental arquivstica, eliminando-se documentos sem valor e
preservando-se aqueles que o tenham, seja para fins
administrativos ou de pesquisa histrico-cientfica. A tabela de
temporalidade pode prever a triagem em seu prprio contedo
quando assinala que sero preservados apenas exemplares nicos de
documentos repetitivos, ou quando destina conjuntos documentais
eliminao, uma vez que outros, recapitulativos ou de mesmo teor,
j se encontram preservados.

No entanto, outros critrios de triagem podem ser estabelecidos


para documentos que, embora corretamente classificados, no
possuam o mesmo valor dos demais pertencentes ao conjunto
documental, no que concerne ao contedo das informaes.

Nestes casos, os responsveis pela destinao dos documentos em


fase intermediria devem realizar a triagem previamente ao
recolhimento, garantindo que o arquivo permanente receba apenas
as peas cujo contedo justifique sua guarda do ponto de vista
probatrio e/ou informativo.

igualmente recomendvel a seleo por amostragem, processo que


permite a preservao de parcela de documentos do conjunto
documental destinado eliminao, com o objetivo de resgatar
procedimentos administrativos vigentes em determinada poca ou
lugar. Para isso, alguns critrios devero ser observados,
conforme a especificidade dos documentos avaliados, seguindo
orientaes da instituio arquivstica pblica na respectiva
esfera de competncia.

Outros procedimentos e critrios podem surgir no processo de


seleo para o recolhimento, porm, em todos os casos, o arquivo
intermedirio dever elaborar listagem dos documentos a serem
eliminados, submetendo-a aprovao da instituio arquivstica
pblica na sua esfera de competncia, em conformidade com o art.
9 da lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991.

Anlise, avaliao, seleo e eliminao

O governo no pode conservar todos os documentos produzidos em


consequncia de suas mltiplas atividades. Torna-se impossvel
prover espao para armazen-los, bem como pessoal para cuidar dos
mesmos. O custo da manuteno de tais papis vai alm das posses
da mais rica nao. Alm disso, os documentos devem ser reduzidos
em quantidade para que sejam teis pesquisa erudita.

O destino de um documento pode ser a transferncia para um


depsito de armazenamento temporrio (record center) ou para um
arquivo de preservao em carter permanente, reduo de seu
volume por meio de microfotografia ou simplesmente a destruio
imediata.

A eficincia de um programa de destinao de documentos deve ser


julgada to somente pela exatido de suas determinaes. A
transferncia para um depsito temporrio presume valor para um
futuro uso administrativo, legal ou fiscal; o recolhimento
para um arquivo de custdia permanente, o valor para pesquisa ou
valor permanente para outros fins.

A microfilmagem, dado o seu alto custo, s proposta quando os


documentos tm valor primrio ou secundrio que justifique a
despesa. E, lgico, faz-se mister um julgamento de valor sempre
que se pretender destruir documentos.

Um instrumento de destinao pode servir a vrios fins. Podem


visar to-somente identificao de corpos de documentos
acumulados num rgo do governo e que precisam ser descartados
imediatamente ou dentro de determinado prazo.

Um documento preparado com esse objetivo chama-se lista de


descarte ou lista de eliminao . Essas tabelas normalmente so
aplicadas a documentos de tipo rotineiro e devem descrever os
documentos de forma a facilitar a eliminao dos mesmos. O teste
de eficincia de uma tabela decorre da possibilidade de os
documentos nela includos serem removidos e eliminados no fim dos
perodos de reteno recomendados. A remoo ordenada e o
descarte de grande quantidade de papis inteis dos arquivos
correntes baseiam-se em tabelas de descarte. So, pois, um
importante instrumento de administrao.

Um instrumento de destinao pode tambm ter o complexo objetivo


de identificar tipos rotineiros de documentos cujo descarte
futuro possa ser realizado a intervalos determinados. Um
documento feito com esse objetivo chama-se tabela de descarte .

Podem ainda ter o complexo objetivo de identificar todos os


corpos de documentos de um rgo e indicar o destino que se deva
dar a cada um deles, seja a eliminao, seja a transferncia para

um arquivo de custdia permanente.

Um documento que englobe todos os documentos dessa forma chama-se


plano de destinao ou tabela de temporalidade . Todos esses
instrumentos de destinao so atos normativos.

Uma vez determinada a eliminao de documentos, devem ser


preparados os termos de eliminao correspondentes, os quais
devem conter, de forma sucinta, a identificao dos conjuntos
documentais, datas abrangentes, natureza dos documentos e

quantidade, bem como a indicao do instrumento de destinao que


autoriza a destruio.

Os documentos devem ser classificados corretamente para uso


corrente, como uma preliminar para a sua exata identificao nos
instrumentos de destinao. Devem ser classificados e arquivados
de tal modo que possam ser prontamente removidos para serem
destrudos depois de terem servido ao uso corrente. A triagem ou
escolha das pastas, quer sejam arranjadas segundo um sistema de
registro ou por um sistema de arquivamento americano, um
processo de alto custo. De fato, a triagem dificilmente se
justifica do ponto de vista econmico, a menos que uma boa parte
dos documentos que esto sendo examinados possa ser separada para
descarte. A classificao, portanto, tem estreita ligao com as
prticas de destinao.

Os documentos devem ser classificados visando, em primeiro lugar,


a facilitar o seu uso em atividades correntes, e somente como
finalidade secundria a facilitar a sua remoo e descarte.

Contudo, se os documentos forem devidamente classificados em


relao funo, podem, em geral, ser eliminados segunda esta,
pois muito do valor daqueles deriva de sua relao com a prpria
funo. As decises para se destruir documentos devem ser finais
e irrevogveis. Salvo em circunstncias excepcionais, os
documentos no devem ser conservados temporariamente ou
microfilmados a fim de adiar a necessidade de julgar sobre sua
inutilidade ou de fundamentar uma opinio mediante verificao de
falta de uso dos mesmos. Os documentos selecionados para
eliminao normalmente so vendidos como papel velho, podendo,
porm, ser eliminados por qualquer outro meio: fragmentao,
macerao etc.

A incinerao
processo condenado , quer pelo aumento do ndice
de poluio que provoca, quer pela impossibilidade de reciclagem
do papel, no deve ser adotada. Quando se faz um contrato para
venda desses papeis, deve-se incluir uma clusula proibindo a sua
revenda como documento. A macerao ou qualquer outro tratamento
sempre aconselhvel quando se tratar de documentos
confidenciais.

Valor dos documentos


Em relao ao seu valor, os documentos podem ser:

Permanentes vitais - aqueles que devem ser conservados


indefinidamente por serem de importncia vital para a

organizao.

Permanentes - so os que, pela informao que contm, devem ser


conservados indefinidamente.

Temporrios - quando se pode determinar um prazo ou determinada


data em que cessa o valor do documento.
Distino entre valores primrios e secundrios

Os valores inerentes aos documentos pblicos so de duas


categorias:

1. valores primrios, para a prpria entidade onde se originaram


os documentos, e

2. valores secundrios, para outras entidades e utilizadores


privados.

Distino entre valores probatrios e informativos


Pode-se determinar mais facilmente os valores secundrios de
documentos oficiais se os analisarmos em relao a dois aspectos:

a) a prova que contm da organizao e do funcionamento do rgo


governamental que os produziu, ou seja, todos os documentos
essenciais relativos origem, ao desenvolvimento e ao
funcionamento de um rgo
documentos probatrios ou
demonstrativos, que contm o testemunho da existncia e das
atividades do rgo; e

b) a informao que contm sobre pessoas, entidades, coisas,


problemas, condies etc. com que o rgo governamental haja
tratado.

Os valores inerentes aos documentos decorrentes da prova que


contm da organizao e funes sero chamados de valores
probatrios. Os valores inerentes aos documentos devido
informao que contm sero chamados de valores informativos .

A informao pode relacionar-se, de modo geral, a pessoas


(fsicas e jurdicas), coisas ou fenmenos, sabendo-se que os
dois tipos de valores no se excluem mutuamente.

Valores probatrios
Um governo responsvel deve preservar um mnimo de provas de como
era a sua organizao e de como funcionava, em todos os seus
numerosos e complexos setores. Todos os arquivistas admitem que o
mnimo a ser guardado so os documentos sobre a organizao e o
funcionamento. Mediante uma seleo criteriosa de vrios grupos e

sries, um arquivista pode reunir, em um corpo de documentos


relativamente pequeno, todos os fatos de importncia sobre a
existncia de um rgo.

Para efeito probatrio deve-se procurar responder as seguintes


perguntas: o que era o negcio? , como era conduzido, por quem
e com que resultados? .

As estimativas de valores probatrios devem ser feitas com base


no conhecimento completo da documentao do rgo; no devem ser
feitas tomando-se por base parte da documentao e no importa
quo bem concebido e bem executado seja um programa histrico;
jamais poder produzir trabalhos que sirvam como substitutivos
dos documentos originais.

Outro ponto importante a ser considerado o de que se os


documentos visam a servir como prova da organizao e funo, h
que ser mantido o arranjo que lhes foi dado pelas unidades
administrativas que os criaram; no se deve reorganiz-los pelos
assuntos ou por outro princpio qualquer.

Valores Informativos
Os valores informativos derivam da informao contida nos
documentos oficiais relativa aos assuntos de que tratam as
reparties pblicas e no da informao ali existente sobre as
prprias reparties.

A maioria dos documentos oficiais modernos preservados em


arquivos de custdia valiosa, menos pela prova que oferecem da
ao do governo, do que pela informao que apresentam sobre
pessoas determinadas, situaes, eventos, condies, problemas,
coisas e propriedades que deram origem a competente ao.

Na apreciao do valor informativo existente nos documentos


oficiais o arquivista no leva em considerao a origem dos
documentos
que rgo os produziu, ou de que atividades
resultaram. O interesse aqui reside na informao que contm.

H alguns testes pelos quais se pode julgar dos valores


informativos dos documentos oficiais.

So eles:
a) unicidade;
b) forma; e
c) importncia.

Unicidade
Ao aplicar o teste o arquivista deve levar em conta tanto a
unicidade da informao, quanto a unicidade dos documentos que
contm a informao. O termo unicidade , aplicado informao,
significa que a informao contida em determinados documentos
oficiais no ser encontrada em outras fontes documentrias de
forma to completa e utilizvel. A informao obviamente nica
se no pode ser encontrada em outro lugar. Para determinar se um
corpo de documentos a nica boa fonte de informao sobre um

dado assunto, preciso ser um verdadeiro perito no mesmo.

O arquivista alemo Meissner formulou a mxima a idade avanada


deve ser respeitada nos documentos. Os arquivistas de diversos
pases estabeleceram datas-limite antes das quais propem que
todos os documentos sejam conservados. Na Alemanha o ano de
1700; na Inglaterra, 1750; na Frana, 1830; e na Itlia, 1861.

A data italiana corresponde aproximadamente, por coincidncia


histrica, adotada pelo Arquivo Nacional dos Estados Unidos,
onde se preservam quase todos os documentos ainda existentes
criados antes da Guerra Civil, iniciada em 1861.

Forma
Ao aplicar o teste forma, o arquivista deve novamente levar em
conta:
a) a forma da informao nos documentos, e

b) a forma dos documentos.

A informao pode ser concentrada em documentos no sentido de


que:

a) uns poucos fatos so apresentados em dado documento sobre


muitas pessoas, coisas ou fenmenos (informao extensa);

b) muitos fatos so apresentados sobre algumas pessoas, coisas ou


fenmenos (informao intensa); ou

c) muitos fatos so apresentados sobre matrias diversas


pessoas coisas e fenmenos (informao diversa). Em geral, os
documentos que representam concentrao de informao so os que
mais se prestam preservao arquivstica, pois os arquivos
quase sempre tm problemas de espao para a guarda de documentos.

O termo forma aplicado aos documentos e no informao neles


contida refere-se condio fsica dos documentos oficiais. A
condio fsica importante, pois, se os documentos vo ser
preservados num arquivo, devem apresentar-se de forma que
possibilitem a outros, que no os prprios criadores, us-los sem
dificuldade e sem recorrer a dispendiosos equipamentos mecnicos
ou eletrnicos.

Importncia
O arquivista presume que sua primeira obrigao a de conservar
a documentao que contenha informao que satisfar s
necessidades do prprio governo, e depois disso, por mais
indefinidas que sejam, as dos pesquisadores e do pblico em
geral. Antes de aplicar o teste da importncia, o arquivista deve
estar certo de que os documentos satisfazem os testes de
unicidade e forma. O teste de importncia relaciona-se a fatores
imponderveis
a matrias que no podem ser avaliadas com real
certeza. Os testes de unicidade e forma, ao contrrio, referem-se
a fatores ponderveis
a assuntos que so passveis de ser

avaliados na base de fatos que no deixam dvidas.

Documentos relativos a pessoas - seleo especial e


amostra estatstica
Na seleo de documentos, tendo em vista a informao que contm
sobre pessoas, dois critrios so possveis.
. O primeiro selecionar aqueles que representam
concentraes de informaes, tais como formulrios de
recenseamentos cujos documentos de per si fornecem
informao extensa, intensa ou diversa, em forma
concentrada.

. O segundo selecionar um certo nmero de documentos ou


pastas que sejam representativos ou ilustrativos do todo, ou
que sejam suficientes para esclarecer os fenmenos
investigados.

Na ltima alternativa, isto , naquela de selecionar, para


reteno, um nmero limitado de processos sobre indivduos, dois
princpios podem ser adotados:

a) o de seleo especial; e

b) o de amostra estatstica.

Documentos relativos a coisas


No estudo dos documentos sobre coisas, os valores a serem
considerados so os que derivam da informao que contm ore as
prprias coisas e no da informao sobre o que acontece s
coisas. Entre as coisas, o ser humano se preocupa,
fundamentalmente, com a terra na qual vive.

Documentos relativos a fenmenos


O termo fenmeno refere-se aqui ao que ocorre com pessoas ou
coisas. Se os fenmenos so antigos, interessam principalmente
aos historiadores; se novos, aos socilogos, economistas ou
estudiosos de administrao. Um arquivista, no importa qual seja
sua experincia, ordinariamente apreciar os documentos
principalmente por seu valor ou interesse histrico.

A maioria dos arquivistas tende a preservar todos os documentos


que se referem de maneira significativa a pessoas, episdios ou
acontecimentos importantes.

Quanto a documentos mais recentes sobre assuntos sociais e


econmicos, deve- se aplicar o princpio da seleo especial.

Esse princpio significa, simplesmente, que alguns documentos so


selecionados para preservao, porque contm dados que so
representativos ou ilustrativos do todo, porque tratam de um

acontecimento ou ao importante ou significativa, ou porque


contm dados considerados prprios para um estudo de condies
sociais e econmicas especficas.

bom distinguir-se imediatamente esse princpio do princpio de


amostragem estatstica. Este ltimo, adotado no incio do sculo
XX, requer um conhecimento do mtodo que o arquivista, em geral,
no possui. As tcnicas de coleta, classificao e anlise
estatstica, de correlao de dados, cmputo de mdias e
probabilidades, previses, curvas e compilao de nmeros-ndices
so tcnicas altamente especializadas, parte de uma disciplina
distinta.

Concluses
A avaliao de documentos no deve se basear em intuio ou em
suposies arbitrrias de valor. Deve ser, ao contrrio, baseada
na anlise total da documentao relativa ao assunto a que se
referem os documentos em questo. A anlise a essncia da
avaliao arquivstica. Ao mesmo tempo em que aquilata os valores
probatrios dos documentos, o arquivista deve levar em conta o
conjunto da documentao do rgo que os produziu.

Igualmente, ao apreciar os valores informativos dos documentos, o


arquivista deve levar em considerao a documentao total em
conexo com o assunto a que se refere a informao. Deve
determinar se aquele grupo de documentos em questo contm
informao nica e se apresenta uma forma que o torne til como
uma fonte de informao, e s depois de feito isto dever entrar
no reino do impondervel.

Microfilmagem
Os objetivos da microfilmagem de documentos so, em geral, dois:
a) reduzir o seu volume;

b) garantir a sua durabilidade. Qualquer determinao para


microfilmar documentos deve ser baseada nos seguintes princpios:
os documentos devem apresentar valor que justifique o custo dessa
operao; o processo de microfilmagem de alto custo, devendose, por isso, sopesar esse custo contra o da preservao dos
documentos na forma original; e os documentos a serem
microfilmados devem ter caractersticas fsicas que se prestem
filmagem. No Brasil, a Lei 5.433/68 regula a matria.

O estudo da microfilmagem iniciou-se em 1835 com a reproduo de


diminutas imagens fotogrficas. Entretanto a sua utilizao como
vemos hoje se deu em 1906 quando livros e documentos foram
reduzidos a pequenas dimenses visando sua utilizao em
pesquisas.

Entende-se por microfilmagem de substituio a que incide sobre


documentos de guarda temporria, com vistas ao aproveitamento de
espao.

As microformas podem apresentar-se em trs modos: filme, jaqueta


ou microficha;

Filme (rolo)
a forma de sada natural do processo de microfilmagem dos
documentos. So gerados um filme original (sais de prata) para
acondicionamento no arquivo de segurana e uma cpia (diazo) para
consulta. Um filme tem a capacidade de armazenar mais ou menos
2.400 documentos de formato A4. No filme esses documentos
so chamados de fotogramas.

Jaqueta
A sua impresso segue os mesmos procedimentos da forma anterior.
Tambm so gerados dois filmes: um para guarda no arquivo de
segurana e outro para consulta.

Entretanto, esse segundo formato passa por novos procedimentos:


seus fotogramas so recortados e inseridos em jaquetas. Utilizase o arquivamento em jaquetas nos documentos que formam dossis e
que necessitam ser constantemente atualizados e consultados,
exigindo, assim, a proximidade das informaes. Como esse
processo mais trabalhoso, somente uma pequena parte da
documentao de uma empresa encontra-se nesse suporte.

Microfichas
Podem ser emitidas pelo sistema comum de microfilmagem ou atravs
do sistema COM
Computer Output Microfilm, ou seja, sada direta
do computador para a microficha, atravs da fita spool, sem
passar pelo papel. No mais necessria a impresso
de quilmetros de formulrios contnuos. Sua capacidade de
armazenamento de at 420 fotogramas. As microfichas so usadas
em arquivos que sejam bastante utilizados devido facilidade de
seu manuseio. Os equipamentos para a leitura das microformas
podem ser simples
unicamente para a leitura
ou conjugados
(leitoras/ copiadoras) para a leitura e cpia em papel.

Tecnologia da Informao
Os avanos tecnolgicos, ao lado das vantagens que oferecem,
apresentam alguns problemas que merecem reflexo e exigem
solues dentro de curto espao de tempo: falta de respaldo
legal, no Brasil, que assegure o valor probatrio dos registros
contidos em suportes informticos; baixa durabilidade dos
materiais empregados, tornando necessria a transferncia
peridica das informaes para outros suportes; obsolescncia, em
prazos de quatro a cinco anos, dos equipamentos necessrios
leitura das informaes armazenadas; falta de padronizao na
fabricao de equipamentos e suportes.

Transferncia e recolhimento
Transferncia e recolhimento so definidos respectivamente no
art. 1, 1 e art 1, 2 da Resoluo n 2 do CONARQ.

Transferncia e recolhimento so feitos em razo da frequncia de


uso e no do valor do documento.

A transferncia dos documentos do arquivo corrente para o


intermedirio e o recolhimento para o permanente objetivam
racionalizar os trabalhos
facilita o arquivamento e a
localizao de documentos, pois libera espao e economiza
recursos materiais, lembrando que o arquivo intermedirio dever
ser subordinado tcnica e administrativamente ao arquivo
permanente.

As transferncias para centros de depsito de armazenamento


temporrio atendem no mnimo, a trs necessidades bem definidas:

a) servem para acomodar certos tipos de documentos que se


acumulam regularmente nas reparties do governo e que devem ser
conservados durante longos perodos de tempo;

b) servem para acomodar acumulaes especiais de documentos de


rgos extintos ou de determinadas atividades; e

c) servem como um lugar onde se concentram todos os acmulos


de documentos
regulares ou especiais, de valor e sem valor ao
se iniciar um programa de administrao de documentos ou
arquivstico. Essas transferncias tambm ocorrem para reas de
custo reduzido, contribuindo para a economia do sistema, que
sua finalidade primordial.

A maior desvantagem de um plano de depsito tipo limbo , reside


no incentivo que d s instituies para protelar o exame de seus
documentos. Esses centros no devem ser normalmente usados para
armazenar documentos cujo destino os funcionrios no possam
decidir de imediato.

Sempre que se transferem documentos do tipo no-rotineiro para


centros intermedirios, faz-se mister obter informaes precisas
e completas sobre as origens administrativas e o significado
funcional dos mesmos, a fim de facilitar sua avaliao.

Conquanto tais informaes sejam muito teis na avaliao, as


descries, por escrito, de documentos, raramente so um bom
substituto para a informao que pode ser prestada oralmente por
aqueles que os criaram. importante lembrar que os documentos
transferidos a um depsito intermedirio conservam a
classificao que lhes foi dada nos arquivos correntes.

Quanto aos arquivos de custdia, devem-se observar alguns


preceitos bsicos:

1- Primeiro - um arquivo permanente no deve aceitar documentos


que possam demandar emprstimos frequentes repartio de
origem, embora um centro intermedirio possa tomar tais

encargos.;

2- segundo - devem ser documentos com valor secundrio evidente


que justifique sua reteno permanente;

3- terceiro - os corpos dos documentos transferidos para um


arquivo devem ser unidades completas e lgicas, acompanhadas
dos ndices que lhe sejam pertinentes, devem estar em boa
ordem e, tanto quanto possvel, destitudos de peas sem
valor que com eles possam ter sido arquivados.

4- por ltimo - um arquivo de custdia no deve recolher


documentos a cujo uso se imponham restries consideradas
descabidas e contrrias ao interesse pblico.

Tipos de transferncia
At a primeira metade do sculo XX a tradio arquivstica
clssica considerava apenas duas idades dos arquivos:

. administrativa e

. histrica.

Os documentos passavam diretamente de um a outro estgio, no


sendo prevista nenhuma fase de transio.

Com o aumento da massa documental, surgiu a teoria da idade


intermediria e com ela a noo de depsitos intermedirios,
cujo acervo constitudo de papis que no esto mais em uso
corrente.

Os arquivos intermedirios tornaram-se uma necessidade


reconhecida por administradores e arquivistas. Sua funo
principal consiste em proceder a um arquivamento transitrio,
isto , em assegurar a preservao de documentos que no so mais
movimentados, utilizados pela administrao e que devem ser
guardados temporariamente, aguardando pelo cumprimento dos prazos
estabelecidos elas comisses de anlise ou, em alguns casos, por
um processo de triagem que decidir pela eliminao ou
arquivamento definitivo, para fins de prova ou de pesquisa.

H dois tipos bsicos de transferncia:

. permanente e

. peridica.

Permanente
a que se processa em intervalos irregulares e exige, quase
sempre, que se indique em cada documento a data em que dever ser
transferido. S aplicada em casos especiais. Peridica a
remoo de documentos, em intervalos determinados.

Ela pode ser efetuada em uma etapa, em duas etapas, e ainda


dentro de um perodo determinado, sendo esta ltima conhecida
como peridica de mnimo e mximo.

. Na transferncia peridica em uma etapa, os documentos


julgados de valor so recolhidos diretamente do arquivo
corrente para o arquivo permanente. Neste caso, no h
arquivo intermedirio e a transferncia recebe o nome de
recolhimento.

. Na transferncia peridica em duas etapas


tambm conhecida
por dupla capacidade, transferncia mltipla ou mtodo do
ciclo os documentos so transferidos para o arquivo
intermedirio, onde permanecem durante determinado perodo
e, posteriormente, se julgados de valor, so recolhidos em
carter definitivo para o arquivo permanente. normalmente
nessa fase (transferncia) que se promove a desinfestao e
a restaurao dos documentos.

Arquivos permanentes
Os arquivos permanentes constituem-se de materiais selecionados,
que so escolhidos de uma grande massa de documentos produzidos e
recebidos por um governo, devido ao seu valor comprobatrio e
informativo. So escolhidos tomando-se por base no a apreciao
de certos documentos em particular, mas devido ao seu significado
no conjunto da documentao de um determinado assunto ou
atividade, ou, em termos mais amplos, na documentao de um
rgo, de um governo, ou mesmo da sociedade em certo estgio de
desenvolvimento. O trabalho de recolhimento de documentos a
arquivos permanentes tem um duplo objetivo: preserv-los e tornlos disponveis para serem usados.

Os documentos pblicos devem ser reconhecidos por lei como


propriedade pblica.

O direito a tais documentos ser exclusivamente do governo que os


criou e sero conservados para a perpetuidade. Qualquer lei que
diga respeito administrao de documentos pblicos deve incluir
no seu texto normas para a sua reobteno no caso de terem sido
indevidamente alienados ou retirados da repartio. O princpio
bsico nullum tempus occurrit regi ( art. 17, 4, Decreto
4.073/2002 ), que foi traduzido como contra o rei no h
prescrio (vide art. 15 e seguintes do Decreto 4.073/2002).

A legislao sobre os documentos pblicos, alm disso, deve


definir claramente as responsabilidades de custdia do
arquivista. O conceito de custdia pode ser explicado em relao
ao conceito de propriedade pblica. Os documentos pblicos

podero ser conservados sob a custdia de qualquer rgo da


administrao, sem, contudo, ser de sua propriedade. Quando os
documentos pblicos so transferidos da custdia de um rgo para
a de outro no h transferncia de propriedade, pois os
documentos eram e continuam a ser propriedade do Estado.

Legalmente, ento, o arquivista deve ter a custdia dos


documentos que esto sob a sua guarda fsica, no que diz
respeito ao seguinte:

a) Primeiro, deve o arquivista ter sobre os documentos os


mesmos direitos e privilgios que tinha a entidade que os
criou, relativamente reproduo e autenticao de
cpias.

b) Segundo, deve ter, em relao aos documentos, certos


direitos e privilgios adicionais que no so comumente
exercidos pelas entidades criadoras. Referem-se estes ao
arranjo, descrio e publicao para fins que no
aqueles para os quais foram originariamente criados
para
servir a usos secundrios de outras reparties e de
particulares. Esses direitos e privilgios so necessrios
ao arquivista para o bom cumprimento de seus deveres.
Deve haver disposies legais regulamentando o problema da
destruio de documentos pblicos. Essa regulamentao h
que proibir a destruio de qualquer documento pblico por
qualquer funcionrio sem a devida aprovao da autoridade
responsvel pelos arquivos (vide art. 18, Decreto
4.073/2002).

Mesmo os documentos histricos de hoje podem tornar-se novamente


administrativos amanh, por diversas circunstncias, devido sua
utilizao.

Os princpios que se aplicam ao arranjo de documentos pblicos


num arquivo de custdia devem ser distintos dos princpios
expostos at agora, que se aplicam ao arranjo dos mesmos nas
prprias reparties de origem. A administrao de arquivos
permanentes bem mais complexa que a dos arquivos corrente e
intermedirio.

Classificam-se em quatro grupos distintos as atividades do


arquivo permanente:

arranjo - reunio e ordenao adequada dos documentos;

descrio e publicao - acesso aos documentos para consulta


e divulgao;

conservao - medidas de proteo aos documentos e,


consequentemente do local de sua guarda, visando a impedir sua
destruio;

referncia - poltica de acesso e uso dos documentos.

Atividades de arranjo
Em arquivologia entende-se por arranjo a ordenao dos documentos
em fundos, a ordenao das sries dentro dos fundos e, se
necessrio, dos itens documentais dentro das sries.

O arranjo uma das funes mais importantes em um arquivo, e,


por isso, deve ser feito por pessoa qualificada e especializada.
As atividades desenvolvidas no arranjo so de dois tipos:

. intelectuais e

. fsicas.

. As atividades intelectuais consistem na anlise dos


documentos quanto a sua forma, origem funcional e contedo.

. As atividades fsicas se referem colocao dos papis nas


galerias, estantes ou caixas, seu empacotamento, fixao de
etiquetas etc.

H considervel diferena entre o arranjo do arquivo corrente e o


do arquivo permanente.

Quanto aos arquivos intermedirios, no existem mtodos ou


princpios especficos de arranjo no sentido tcnico da palavra
aqui empregado. Nesses arquivos, de guarda transitria, aplicamse apenas critrios racionais de disposio dos documentos em
estantes e armrios.

Princpios de arranjo de arquivos


O conservador de arquivos no se ocupa apenas com o arranjo dos
documentos de uma nica repartio, como o caso do arquivista
encarregado dos documentos de uso corrente. Ocupa-se do arranjo
de todos os documentos sob sua custdia, os quais emanam de
diversos rgos, de muitas subdivises administrativas e de
numerosos funcionrios individuais. Arranja seus documentos para
uso no-corrente, em contraposio ao uso corrente, e arranja-os

de acordo com certos princpios bsicos da arquivstica e no


segundo qualquer classificao predeterminada ou esquema de
arquivamento.

Evoluo dos princpios de arranjo


O primeiro grande passo terico, que diferia do velho mtodo
arranjo de arquivos de acordo com esquemas de classificao
predeterminados, ocorreu quando Guizot (1787-1874), ministro
Instruo Pblica de 1832 a 1839 e primeiro-ministro de 1840
1848, baixou regulamentos relativos ao arranjo de documentos
departamentos que haviam sido colocados sob a jurisdio dos
Archives Nationales, pela lei de 26 de outubro de 1796.

de
da
a
dos

O primeiro desses regulamentos foi publicado em 8 de agosto de


1839 e completado por circular emitida pelo ministro do Interior,
conde Duchatel (1803-67), em 24 de abril de 1841.

Essa circular, intitulada Instructions pour la mise em ordre et


l classement des archives dpartmentales et communales,
estabeleceu um esquema lgico para o agrupamento de documentos
dos dpartments que, embora modificado por dois suplementos
posteriores, ainda est em vigor.

Os princpios gerais estabelecidos para a execuo desse


esquema foram os seguintes:
a) os documentos deviam ser agrupados por fundos (fonds), isto ,
todos os documentos originrios de uma determinada instituio,
tal como uma entidade administrativa, uma corporao ou uma
famlia, seriam agrupados e considerados como o fonds daquela
determinada instituio;

b) os documentos de um fonds deviam ser arranjados por grupos de


assuntos, e a cada grupo seria atribudo um lugar definitivo em
relao aos outros grupos;

c) as unidades, nos grupos de assuntos, seriam arranjadas


conforme as circunstncias, em ordem cronolgica, geogrfica ou
alfabtica. A circular de 24 de abril de 1841 formulou o
princpio bsico de respect ds fonds, pelo qual todos os
documentos originrios de uma autoridade administrativa,
corporao ou famlia devem ser agrupados, constituindo fundos.

Dentro desses os documentos devem ser arranjados por assuntos, e


aps, em ordem cronolgica, geogrfica ou alfabtica. As relaes
entre os grupos de assuntos, dentro de um fundo, devem ser
determinadas pelo contedo dos mesmos.

Quando se tratar, por exemplo, de uma coleo de decretos ou


leis, ou de decises judiciais, as peas devem ser arranjadas em
ordem cronolgica, visto que um pesquisador, geralmente, indica a
data de tais documentos.

Se, por outro lado, se tratar de assuntos de municipalidades,


prefervel o arranjo geogrfico, visto que os pesquisadores

habitualmente indicam o nome da municipalidade. Se se tratar de


documentos relativos a pessoas, claro que o arranjo alfabtico
pelos nomes dos indivduos facilita as buscas.

O eminente palegrafo Natalis de Wailly (1805-86) justificou o


princpio respect des fonds nos seguintes termos:
Uma classificao geral de documentos por fundos e (nos fundos)
por assunto, a nica maneira adequada de se assegurar a
realizao imediata de uma ordem regular e uniforme.

Tal classificao apresenta vrias vantagens. Em primeiro lugar,


mais simples de se por em prtica do que qualquer outro sistema,
pois consiste to-somente em reunir peas das quais apenas
necessrio determinar a origem.

Num grande nmero de casos, essa classificao feita com mais


facilidade, porquanto consta simplesmente da reproduo da ordem
atribuda por seus donos anteriores; essa ordem pode, talvez, ser
conseguida por meio de inventrios existentes, sendo, neste caso,
suficiente confrontar os documentos inventariados e dar-lhes
outra vez ordem original. Se, ao invs de seguir esse mtodo, se
prope uma ordem terica, baseada na natureza das coisas, todas
essas vantagens se perdem.

O antigo sistema de arranjar os documentos de acordo com algum


sistema arbitrrio de classificao de assuntos foi abandonado,
ao menos teoricamente, e substitudo por um sistema baseado em
princpio aplicvel de maneira geral.

Esse princpio o de agrupar os documentos oficiais de acordo


com a natureza das instituies pblicas que os acumulam.

O princpio do respect des fonds evoluiu e foi ampliado na


Prssia, onde se decidiu, primeiro, que os documentos pblicos
devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que
os criaram (e no de acordo com a natureza das instituies que
os criaram, como na Frana) e, em segundo lugar, que o arranjo
dado aos documentos pelos prprios rgos criadores deve ser
preservado no arquivo de custdia permanente.

O princpio de agrupar os documentos oficiais de acordo com a


origem nos organismos pblicos administrativos chamado
princpio da provenincia.

O reagrupamento dos documentos de diferentes rgos, por


assuntos, foi ento reconhecido como um mtodo impraticvel,
especialmente depois do grande aumento que sofreu o volume dos
documentos transferidos. Criou-se ainda um novo princpio chamado
Registraturprinzip. Este estabelecia que os documentos de cada
rgo devem ser mantidos, no arquivo de custdia, na ordem dada
pelo servio de registro do rgo, e no reorganizados por grupos
de assuntos.

Os arquivistas holandeses tambm concluram no ser possvel,


tampouco desejvel, que se destrua a ordem original do registro
para substitu-la por outra baseada no que possa parecer um
esquema mais lgico de cabealhos de assuntos. A ordem original
do registro , explicaram, no foi criada arbitrariamente, no
resulta do acaso, mas, ao contrrio, consequncia lgica da
organizao do corpo administrativo de cujo funcionamento o
registro produto .

A evoluo desses princpios na Inglaterra e EUA seguiram a


mesma linha, consagrando-se mundialmente o princpio da
provenincia por vrias razes:

a) o princpio protege a integridade dos documentos no sentido de


que as suas origens e os processos pelos quais foram criados
refletem-se no seu arranjo. A maioria dos documentos do governo
se acumula em conexo com atos oficiais e, como os atos do
governo se relacionam entre si, atravs da funo e da
organizao administrativa, assim os documentos so mais
inteligveis quando conservados juntos, sob a identidade do rgo
ou da subdiviso do rgo, pelo qual foram acumulados e na ordem
geral que lhes foi dada por aquele rgo;

b) o princpio ajuda a revelar o significado dos documentos, pois


os assuntos de documentos individuais somente podem ser
completamente compreendidos, no contexto, com documentos
correlatos. Se os documentos so arbitrariamente tirados do seu
contexto e reunidos de acordo com um sistema subjetivo ou
arbitrrio qualquer, o real significado dos mesmos, como prova
documentria, pode-se tornar obscuro ou at se perder;

c) o princpio d ao arquivista um guia exequvel e econmico


para o arranjo, descrio e utilizao dos documentos sob sua
custdia.

Quebrar as unidades existentes e substitu-las arbitrariamente


por novas consumiria, inutilmente, grande parte do tempo do
arquivista, e a complexidade e diversidade de assuntos que os
documentos cobrem tornariam irrealizveis o acabamento de
qualquer tarefa desse gnero.

Os documentos modernos so conservados pelo seu contedo


informativo
sem referncia ao seu valor como testemunho da
organizao e funo devem ser mantidos na ordem que melhor
sirvam s necessidades dos pesquisadores e dos funcionrios. Uma
boa proporo de documentos modernos preservada unicamente pela
informao que contm sobre pessoas, lugares ou sobre matria
social, econmica, cientfica etc. Tais documentos devem ser
arranjados, unicamente, tendo-se em vista facilitar a sua
utilizao pelos estudiosos, cientistas e outros, sem observar
como estavam arranjados na repartio.

A escolha dos fundos dever ser estabelecida de acordo com as


circunstncias e convenincias, obedecendo a dois critrios:

a) Estrutural, constitudo dos documentos provenientes de uma


mesma fonte geradora de arquivos;

b) Funcional, constitudo dos documentos provenientes de mais de


uma fonte geradora de arquivo, reunidos pela semelhana de suas
atividades, mantido, porm, o princpio da provenincia.

Atividades de descrio e publicao


O trabalho de um arquivo s se completa com a elaborao de
instrumentos de pesquisa, que consistem na descrio e na
localizao dos documentos no acervo, e se destinam a orientar os
usurios nas diversas modalidades de abordagem a um acervo
documental.

Alm de tornar o acervo acessvel, os instrumentos de pesquisa


objetivam divulgar o contedo e as caractersticas dos
documentos.

Os documentos, quanto substncia, so descritos fazendo-se


referncia ao rgo administrativo que os criou, s funes, ou
s atividades.

Os documentos so descritos estruturalmente, dando-se informao


sobre a natureza fsica dos mesmos e sobre os sistemas segundo os
quais so arquivados ou classificados.

. O primeiro elemento na descrio de documentos a autoria,


que indicada mencionando-se o nome da unidade
administrativa, dentro do rgo governamental, que os criou;

. o segundo elemento o tipo fsico a que pertencem os


documentos
correspondncia, relatrios, ordens, tabelas e
outros;

. o terceiro elemento o ttulo da unidade que est sendo


descrita;

. o quarto a estrutura fsica da unidade


partes de um
grupo classificado de documentos, volumes encadernados,
maos de documentos ou caixas.

Tipos bsicos de instrumentos de pesquisa

Em 1973, a AAB formou um grupo de trabalho, sob a direo de seu


presidente, com a finalidade de definir os instrumentos de
pesquisa bsicos.

Considerando que as maiorias dos arquivos brasileiros no dispem


de instrumentos de pesquisa e nem mesmo de um mnimo de
orientao, o grupo selecionou e definiu os quatro seguintes
tipos:

1234-

guia,
inventrio,
catlogo e
repertrio.

Guia
Obra destinada orientao dos usurios no conhecimento e na
utilizao dos fundos que integram o acervo de um arquivos
permanente. o instrumento de pesquisa mais genrico, pois se
prope a informar sobre a totalidade dos fundos existentes no
arquivo. Sua finalidade informar sobre o histrico, a natureza,
a estrutura, o perodo de tempo, a quantidade de cada fundo
integrante do acervo total do arquivo.

Inventrio sumrio
Instrumento no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de
uma de suas divises so identificadas e descritas sucintamente.
Trata-se de instrumento do tipo arrolamento, cuja organizao
deve refletir o arranjo adotado para a disposio do fundo, ou
parte dele, como uma srie, por exemplo. Sua finalidade
descrever a composio do fundo
ou parte dele, pela enumerao
de suas unidades de arquivamento, sumariamente descritas e ao
mesmo tempo prover o arquivo de um instrumento preliminar de
busca para cada fundo.
O inventrio deve ser precedido de uma introduo contendo
informaes sobre os seguintes elementos:

. modalidade de incorporao do fundo no acervo do arquivo;

. breve notcia histrica sobre a instituio, a pessoa ou a


famlia da qual o fundo proveniente;

. explicao sobre o modo de consulta do inventrio.

O inventrio sumrio fundamental e deve ser o primeiro


instrumento de pesquisa a ser elaborado tanto para os fundos de
arquivos pblicos
constitudos de documentos de carter oficial
quanto para os de arquivos privados.

Inventrio analtico
Instrumento de pesquisa no qual as unidades de arquivamento de um
fundo ou de uma de suas divises so identificadas e descritas
pormenorizadamente. Sua finalidade propiciar ao usurio um

conhecimento individualizado das unidades de arquivamento,


atravs da descrio minuciosa de seu contedo.

Catlogo
Instrumento de pesquisa elaborado segundo um critrio temtico,
cronolgico, onomstico ou geogrfico, incluindo todos os
documentos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma
sumria ou pormenorizada. Sua finalidade agrupar os documentos
que versem sobre um mesmo assunto, ou que tenham sido produzidos
num dado perodo de tempo, ou que digam respeito a determinada
pessoa, ou a lugares especficos existentes num ou mais fundos.

Repertrio
o instrumento de pesquisa que descreve pormenorizadamente
documentos previamente selecionados, pertencentes a um ou mais
fundos, segundo um critrio temtico, cronolgico, onomstico ou
geogrfico. Nesse tipo de instrumento est presente um juzo de
valor que estabelece ou no a incluso de determinado documento.
Sua elaborao s se justifica em casos especficos, quando h
inteno de ressaltar documentos individuais relevantes. A
disposio das entradas e demais informaes se assemelha do
catlogo, sendo os itens descritos minuciosamente, cabendo mesmo
a transcrio de documentos na ntegra.

ndice

instrumento de pesquisa auxiliar

uma lista sistemtica e pormenorizada dos elementos do contedo


de um documento ou grupo de documentos, disposta em determinada
ordem para indicar sua localizao no texto.

Tabela de equivalncia ou concordncia


um instrumento de pesquisa auxiliar que d a equivalncia de
antigas notaes para as novas que tenham sido adotadas, em
decorrncia de alterao no sistema de arranjo.

ISAD(G)
Norma Geral Internacional de descrio
arquivstica
Esta norma estabelece diretrizes gerais para a preparao de
descries arquivsticas. Deve ser usada em conjuno com as
normas nacionais existentes ou como base para a sua criao.

O objetivo da descrio arquivstica identificar e explicar o


contexto e o contedo de documentos de arquivo a fim de promover
o acesso aos mesmos. Processos relacionados descrio podem
comear na ou antes da produo dos documentos e continuam
durante sua vida.

As regras contidas nesta norma no do orientao para a


descrio de documentos especiais, tais como selos, registros
sonoros ou mapas. Manuais expondo regras de descrio para tais
documentos j existem. Normas de descrio arquivstica so
baseadas em princpios tericos aceitos.

Por exemplo, o princpio de que a descrio arquivstica procede

do geral para o particular uma consequncia prtica do


princpio do respeito aos fundos.

Um fundo pode ser descrito como um todo numa nica descrio ou


representado como um todo e em suas partes em vrios nveis de
descrio.

O fundo constitui o nvel mais geral de descrio; as partes


constituem nveis subsequentes, cuja descrio, com frequncia,
s plenamente significativa quando vista no contexto da
totalidade do fundo. Assim, pode existir uma descrio no nvel
do fundo, no nvel da srie, no nvel do dossi / processo e / ou
uma descrio no nvel do item.
Nveis intermedirios, tais como sees ou subsries, podem
ocorrer. Cada um desses nveis pode ser novamente subdividido, de
acordo com a complexidade da estrutura administrativa e / ou
funes da entidade que gerou os documentos e a sua organizao.

No glossrio do ISAD(G) encontramos uma definio de seo:


Subdiviso de um fundo compreendendo um conjunto de documentos
relacionados que corresponde a subdivises administrativas da
agncia ou instituio produtora ou, quando tal no possvel,
correspondendo a uma diviso geogrfica, cronolgica, funcional
ou agrupamentos de documentos similares. Quando o organismo
produtor tem uma estrutura hierrquica complexa, cada seo tem
tantas subdivises subordinadas quantas forem necessrias, de
modo a refletir os nveis da estrutura hierrquica da unidade
administrativa subordinada primria.

Descrio multinvel
Se o fundo como um todo estiver sendo descrito, ele dever ser
representado numa s descrio, utilizando-se os elementos
descritivos apropriados. Se necessria a descrio das suas
partes, estas podem ser descritas em separado, usando-se
igualmente os elementos apropriados. A soma total de todas as
descries assim obtidas, ligadas numa hierarquia, representa o
fundo e as partes para as quais foram elaboradas as descries.

Para as finalidades destas regras, tal tcnica de descrio


denominada descrio multinvel.

Regras para descrio multinvel

DESCRIO DO GERAL PARA O PARTICULAR


Objetivo: Representar o contexto e a estrutura hierrquica do
fundo e suas partes componentes.

Regra: No nvel do fundo, d informao sobre ele como um todo.


Nos nveis seguintes e subsequentes, d informao sobre as
partes que esto sendo descritas.

Apresente as descries resultantes numa relao hierrquica


entre a parte e o todo, procedendo do nvel mais geral (fundo)
para o mais particular.

INFORMAO RELEVANTE PARA O NVEL DE DESCRIO


Objetivo: Representar com rigor o contexto e o contedo da
unidade de descrio.
Regra: Fornea apenas a informao apropriada para o nvel que
est sendo descrito. Por exemplo, no fornea informaes
detalhadas sobre dossis / processos se a unidade de descrio
for um fundo; no fornea a histria administrativa de um
departamento inteiro se o produtor da unidade de descrio for
uma diviso ou uma seo.

RELAO ENTRE DESCRIES


Objetivo: Tornar explcita a posio da unidade de descrio na
hierarquia.

Regra: Relacione, se aplicvel, cada descrio sua mais prxima


e superior unidade de descrio, e identifique o nvel de
descrio.

NO REPETIO DE INFORMAO
Objetivo: Evitar redundncia de informao em descries
hierarquicamente relacionadas.

Regra: No mais alto nvel apropriado, d a informao que comum


s partes componentes. No repita em um nvel inferior informao
que j tenha sido dada num nvel superior.

Elementos de descrio
Esses elementos so divididos em sete reas:
-

rea
rea
rea
rea
rea
rea
rea

de
de
de
de
de
de
de

identificao,
contextualizao,
contedo e estrutura,
condies de acesso e uso,
fontes relacionadas,
notas e
controle da descrio.

ISAAR(CPF)
Norma internacional de registro de
autoridade arquivstica para entidades coletivas,
pessoas e famlias

Esse segundo trabalho tem um aspecto complementar em relao ao


ISAD(G).

A criao de registros de autoridade arquivstica possibilita o


controle das entradas de entidades coletivas, pessoas e famlias,
permitindo tanto a identificao de fundos fracionados
entre diversas instituies, como tambm o prprio rastreamento
de temas ligados a essas entidades coletivas, pessoas e famlias
em fundos diversos de variados arquivos.

Glossrio de termos associados ao ISAAR(CPF)


Catlogo de autoridade (authority file) -conjunto organizado de
registros de autoridade.

Controle de autoridade (authority control) - controle de termos


normalizados, incluindo nomes prprios (de pessoas fsicas ou
jurdicas e geogrficos), utilizados como pontos de acesso.

Dados de autoridade (authority data) - informao em um registro


de autoridade ou em um arquivo de autoridade.

Entrada de autoridade (authority entry) - ponto de acesso


normalizado estabelecido pela instituio arquivstica
responsvel.

Ponto de acesso (access point) - nome, palavra-chave, entrada de


ndice, pelo qual uma descrio possa ser pesquisada,
identificada ou recuperada.

Registro de autoridade (authority record) - uma entrada de


autoridade combinada com outros elementos de informao que
descreve a entidade (entidade coletiva, pessoa ou famlia) e que
pode remeter a outras entradas de autoridade

Atividades de conservao
A conservao compreende os cuidados prestados aos documentos e,
consequentemente, ao local de sua guarda.

H dois fatores
apontados pela Repartio de Normas Tcnicas
(Bureau of Standards)
que afetam a preservao do material sob
a custdia de um arquivo:

Agentes externos e internos de deteriorao.


Os agentes externos decorrem das condies de armazenagem e de
uso; os internos so inerentes prpria natureza material dos
documentos. Cabe ao arquivista precaver-se contra esses agentes
destrutivos, provendo-se de instalaes que anulem ou reduzam os
efeitos malficos dos agentes externos e empregando mtodos que

preservem os materiais perecveis, seja na forma original, seja


em qualquer outra forma.

A luz, a temperatura, a umidade, a poluio cida do ar e as


impurezas no papel so os principais agentes de deteriorao.

Os agentes externos mais responsveis pela deteriorao so os


gases cidos da atmosfera e particularmente o dixido sulfrico
(H2SO5).

A poluio cida do ar, bem como outros fatores externos de


deteriorao, temperatura e umidade desfavorveis, somente podem
ser tratados pelo uso de aparelhos de ar-condicionado. Nas reas
onde se observa elevada poluio atmosfrica, os prdios
destinados a arquivos devem ser equipados com aparelhos de arcondicionado.

O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes,


por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera
favorvel conservao dos documentos denomina-se climatizao.

As atividades relacionadas com o arranjo, descrio e consulta


ficam em plano secundrio, em face do importante problema da
preservao dos documentos.

A luz, o ar seco, a umidade, o movo, a temperatura inadequada, a


poeira, gases e inmeras pragas, a mdio e longo prazos, so
altamente prejudiciais conservao do acervo documental.

A luz do dia deve ser abolida na rea de armazenamento, porque


no s acelera o desaparecimento das tintas, como enfraquece o
papel. A prpria luz artificial deve ser usada com parcimnia.

O ar seco outro fator de enfraquecimento do papel.

A umidade, alm de exercer o mesmo efeito do ar seco, propicia o


desenvolvimento de mofo. O ndice de umidade ideal situa-se entre
45 e 48%.

A temperatura no deve sofrer oscilaes, mantendo-se entre 20 e


22. O calor constante destri as fibras do papel. O ideal a
utilizao ininterrupta de aparelhos de ar condicionado e
desumidificadores, a fim de climatizar as reas de armazenamento
e filtrar as impurezas do ar. No sendo vivel tal prtica, devese empregar slica-gel, acondicionada em recipientes plsticos,
no fundo das gavetas ou estantes para combater a umidade.

A poeira e os gases contribuem para o envelhecimento prematuro


dos papis.

As emanaes deletrias dos gases tambm destroem as fibras do


papel.

Determinados insetos so atrados pela celulose do papel, cola,


goma ou casena, mas a umidade a principal causadora de seu
aparecimento, pois neste ambiente encontram condies ideais para
se desenvolverem.

So as seguintes as principais operaes de conservao:


a) desinfestao;

b)limpeza;

c) alisamento;

d) restaurao ou reparo.

Desinfestao
O mtodo mais eficiente de combater os insetos a fumigao. A
substncia qumica a ser empregada nesse processo deve passar por
testes de garantia da integridade do papel e da tinta sob sua
ao. Com a fumigao os insetos, em qualquer fase de
desenvolvimento, so completamente destrudos.

Contudo, de acordo com uma publicao oficial do Arquivo Nacional


cujo texto original de Indgrid Beck, a fumigao de documentos
no mais recomendada em virtude dos gases txicos e compostos
oxidantes danosos.

Limpeza
a fase posterior fumigao. Na falta de instalaes especiais
para essa operao, utiliza-se um pano macio, uma escova ou um
aspirador de p.

Alisamento
Consiste em colocar os documentos em bandejas de ao inoxidvel,
expondo-os ao do ar com forte percentagem de umidade, 90 a
95%, durante uma hora, em uma cmara de umidificao. Em seguida,
so passados a ferro, folha por folha, em mquinas eltricas.
Caso existam documentos em estado de fragilidade, recomenda-se o
emprego de prensa manual sob presso moderada. Na falta de
equipamento adequado, aconselha-se usar ferro de engomar caseiro.

Restaurao
Os documentos devem ser tratados em relao acidez, antes de se
tentar a restaurao por qualquer mtodo.

A restaurao exige um conhecimento profundo dos papis e tintas


empregados.
Vrios so os mtodos
aumenta a resistncia
agresses externas do
quanto legibilidade
e o peso.

existentes. O mtodo ideal aquele que


do papel ao envelhecimento natural e s
meio ambiente, sem que advenha prejuzo
e flexibilidade, e sem que aumente o volume

Banho de gelatina
Consiste em mergulhar o documento em banho de gelatina ou cola, o
que aumenta a sua resistncia, no prejudica a visibilidade e a
flexibilidade e proporciona a passagem dos raios ultravioletas e
infravermelhos. Os documentos, porm, tratados por este processo,
que natural, tornam-se suscetveis ao ataque dos insetos e dos
fungos, alm de exigir habilidade do executor.

Tecido
Processo de reparao em que so usadas folhas de tecido muito
fino, aplicadas com pasta de amido. A durabilidade do papel
aumentada consideravelmente, mas o emprego do amido propicia o
ataque de insetos e fungos, impede o exame pelos raios
ultravioletas e infravermelhos, alm de reduzir a legibilidade
e a flexibilidade.

Silking
Este mtodo utiliza tecido
crepeline ou musseline de seda
de
grande durabilidade, mas, devido ao uso de adesivo base de
amido, afeta suas qualidades permanentes. Tanto a legibilidade
quanto a flexibilidade, a reproduo e o exame pelos raios
ultravioletas e infravermelhos so pouco prejudicados. , no
entanto, um processo de difcil execuo, cuja matria prima de
alto custo.

Laminao
Processo em que se envolve o documento, nas duas faces, com uma
folha de papel de seda e outra de acetato de celulose, colocandoo numa prensa hidrulica.
O acetato de celulose, por ser termoplstico, adere ao documento,
juntamente com o papel de seda, e dispensa adesivo. A
durabilidade e as qualidades permanentes do papel so asseguradas
sem perda da legibilidade e da flexibilidade, tornando-o imune
ao de fungos e pragas. Qualquer mancha resultante do uso pode
ser removida com gua e sabo.
O volume do documento reduzido, mas o peso duplica. A
aplicao, por ser mecanizada, rpida e a matria-prima, de
fcil obteno. O material empregado na restaurao no impede a
passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos.
Assim, as caractersticas da laminao so as que mais se
aproximam do mtodo ideal.

Laminao manual
Este processo, desenvolvido na ndia, utiliza a matria-prima
bsica da laminao mecanizada, embora no empregue calor nem
presso, que so substitudos pela acetona. A laminao manual,
tambm chamada laminao com solvente, oferece grande vantagem
queles que no dispem de recursos para instalar equipamentos
mecanizados.

Encapsulao
Utiliza basicamente pelculas de polister e fita adesiva de
duplo revestimento.
O documento colocado entre duas lminas de polister fixadas
nas margens externas por fita adesiva nas duas faces; entre o
documento e a fita deve haver um espao de 3mm, deixando o
documento solto dentro das duas lminas.
A encapsulao considerada um dos mais modernos processos de
restaurao de documentos.

Elementos de redao tcnica: documentos oficiais, tratamento de


correspondncias, normas e despachos de correspondncias e uso de
servios postais.

CORRESPONDNCIA INFORMAL
a) Particular, familiar ou social
So os bilhetes, cartas, cartes quando trocados entre
particulares sobre assuntos pessoais, ntimos, de amor, de
amizade, de cortesia, de psames, etc..
Nesse tipo de correspondncia a linguagem usada mais literria
ou coloquial.

CORRESPONDNCIA FORMAL
Possui uma linguagem tcnica, pois precisa ser rpida e exata
para poupar tempo. So elas:
a) Bancria: a correspondncia ligada a assuntos bancrios.
b) Comercial: quando ela se ocupa com qualquer transao
comercial ou industrial.
c) Oficial: aquela enviada por rgos de servio pblico para
se manterem relaes de servio de administrao pblica, civil
ou militar de fundaes ou associaes.

CORREO: evite os erros gramaticais, as grias e a linguagem


complicada. Consulte um dicionrio e/ou uma boa gramtica sempre
que tiver dvidas.

OBJETIVIDADE e IMPESSOALIDADE: use somente as palavras


necessrias ao perfeito entendimento da mensagem. Cada frase deve
ter sua presena justificada. Evite as palavras vazias e as
bajulaes. O objetivo expressar e no impressionar.

PRECISO: cuidado com o uso de sinnimos.


Na redao tcnica, as palavras geralmente tm um significado
diferenciador. Sua troca pode trazer outro entendimento.

CLAREZA: faa perodos curtos e diretos. Procure se expressar de


uma forma que no deixe dvidas na interpretao.

HARMONIA: evite o emprego de cacofonias ( Ex.: "la tinha" "latinha"), de palavras rimadas ou ecos (repetio sucessiva de
finais idnticos). So falhas desagradveis que se percebe lendo
o texto em voz alta.

POLIDEZ: faa uma redao simples e respeitosa, sem intimidades


ou ironias. Evite palavras agressivas e sem cordialidade.

At as censuras so feitas com elevao, sem insultos.

importante lembrar que qualquer correspondncia sigilosa e a


discrio, ou seja, os comentrios desnecessrios, dentro ou fora
do servio, devem
ser evitados.

Alm de uma redao bem feita e de uma datilografia ou digitao


cuidadosa, procure, ao escrever, distribuir o texto de forma
agradvel visualmente. importante que voc verifique, num bom
livro de Correspondncia Comercial e Oficial, a forma correta
para o registro final de seu texto, de acordo com as normas de
leitura dos diversos documentos

Apresentao dos papis usados na correspondncia

A apresentao correta e agradvel dos papis fator decisivo


numa correspondncia formal para o estabelecimento de relaes
favorveis. Assim, aquele que pretende comunicar a sua mensagem
escrita dever zelar pela(o):
a) disposio geral do texto no papel.
b) observncia dos espaos, margens e pargrafos.
c) tamanho das letras ora discreto, ora em destaque.
d) limpeza do documento: sem borres, letras rebatidas ou
superpostas.
e) forma correta de se dobrar um documento.
f) preenchimento correto do envelope.

Obs.: Dobrar o papel o mnimo de vezes possvel.

Os ofcios e outros papis do mesmo tamanho, quando enviados em


envelopes de tamanho oficial ( 23 cm x 11,5 cm ), so dobrados
horizontalmente, de modo que se obtenham trs partes iguais em
forma de Z, ficando visvel a parte que contm o timbre.

Disposio do Texto no Papel

Observe um dos exemplos de estrutura de Ofcio:

ESQUEMA
Timbre

Procure sempre apresentar seu texto com boa esttica, deixando


espaos entre as partes para que, no final, o documento fique bem
distribudo e claro.

Envelope

1 - Na frente do envelope ( destinatrio ) voc usar:


a) a forma adequada de tratamento ao destinatrio
Ex.: Ao Senhor ( ou: Excelentssimo Senhor, etc. )
b) o nome do destinatrio
Ex.: JONAS MEDEIROS
c) o cargo ou a funo dele
Ex.: Chefe do 3 Distrito Sanitrio
d) o endereo completo dele ( rua, nmero, bairro, etc)
Ex.: Rua Pedro Ivo, 881 - Centro
e) o local e a sigla do Estado ( UF )
Ex.: Curitiba - PR
f) o CEP ( um nmero em cada quadrcula )
Ex : 8 0 0 0 0 - 0 3 0

Observaes:

a) Se voc no souber o nome do destinatrio, escreva s o cargo


que ele ocupa. Assim:
Ao Senhor
SECRETRIO DOS SERVIOS PBLICOS

b) Alm do cargo que ele ocupa, voc pode usar ( no lugar ) o


nome
do rgo ou empresa. Assim:

FBRICA DE MOLAS HIVEN

c) Se o destinatrio for qualquer dos scios ou todos, use o

tratamento no plural. Assim:


Aos Senhores
J. PEREIRA & CIA.

2 - No verso do envelope voc usar:


LEMBRETES
a) Remetente o responsvel pela mensagem. Aquele que envia e
assina a mensagem ( presidente, diretor, gerente, prefeito, etc).
b) Redator o que escreve a mensagem, o responsvel pela
redao.
c) Destinatrio a quem a correspondncia se destina.

Nada impede, entretanto, que o remetente e o redator sejam a


mesma pessoa.
Eis aqui exemplos de envelopes sobrescritados:
a) nome do remetente
b) endereo
c) CEP (No deve colocar ponto para separar os nmeros. Ex:
86050-130)
d) local e sigla do Estado. ( A sigla do Estado deve ser
maiscula. Ex: PR)

A expanso do computador e da Internet marca o final do sculo


XX. A comunicao ficou mais rpida, simples e objetiva. Assim,
os profissionais da rea da comunicao, com a inteno de
acompanhar as mudanas, resolveram simplificar e modernizar, tambm, a
to antiga e repetitiva padronizao das comunicaes oficiais.

Na COMUNICAO MODERNA, como fica ?

Na identificao do destinatrio ( envelope ) e no endereamento


( dentro da carta ) das comunicaes:

Visando simplificao e padronizao, apenas dois fechos


diferentes podem ser utilizados para todas as modalidades de
comunicao oficial: respeitosamente e atenciosamente. Veja:

Esses fechos nada acrescentam comunicao e muito provvel


que nem sequer sejam lidos pelo destinatrio.

Abreviaturas e Siglas

S I G L A S
Atualmente as siglas so muito usadas em jornais, livros,
revistas e nos mais diversos documentos, onde aparecem em grande
quantidade.

Alis, muitas instituies so mais conhecidas pelas siglas do


que pelas suas denominaes completas.

Vale a pena rever algumas:


CAN = Correio Areo Nacional
CDB = Certificado de Depsito Bancrio
CEP = Cdigo de Endereamento Postal
CEEBJA= Centro Estadual de Educao Bsica de Jovens e Adultos
CES = Centro de Estudos Supletivos
CGC = Cadastro Geral dos Contribuintes
CIC = Cadastro de Identificao do Contribuinte
CPI = Comisso Parlamentar de Inqurito
CUT = Central nica dos Trabalhadores
DNER = Departamento Nacional de Estradas de Rodagem
EMBRATEL = Empresa Brasileira de Telecomunicaes
FBI = "Federal Bureau of Investigation" (Servio Federal de
Investigao)
FGTS = Fundo de Garantia por Tempo de Servio
FIFA = "Fedration Internationale de Foot-Ball Association"
(Federao
Internacional de Futebol
IBGE = Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBOPE = Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica
ICMS = Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios
ONU = Organizao das Naes Unidas
PROCON = Procuradoria e Defesa do Consumidor
RG = Registro Geral

SEED = Secretaria de Estado de Educao


SENAC = Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI = Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI = Servio Social da Indstria
SESC - Servio Social do Comrcio
SPC = Servio de Proteo ao Crdito
SINE = Sistema Nacional de Emprego
UF = Unio Federativa ( = Estado )
UNICEF = "United Nations International Children's Emergency Fund"
( Fundo Internacional de Emergncia das Naes Unidas em prol da
Criana ) e outras...

Quando voc escrever, cuide no momento de empregar uma sigla. s


vezes, por ser do desconhecimento do leitor, ela precisa da
traduo que se faz, escrevendo a expresso por extenso e em
seguida a sigla entre parnteses. Assim: "Consolidao das Leis
do Trabalho ( CLT ).

Os nomes de Estados e o Distrito Federal aparecem representados


pelas suas siglas. Note que as duas letras so sempre maisculas.

DF = Distrito Federal
AC = Acre
AL = Alagoas
AM = Amazonas
AP = Amap
BA = Bahia
CE = Cear
ES = Esprito Santo
GO = Gois
MA = Maranho
MG = Minas Gerais
MS = Mato Grosso do Sul
MT = Mato Grosso
PA = Par
PB = Paraba
PE = Pernambuco
PI = Piau
PR = Paran
RJ = Rio de janeiro
RN = Rio Grande do Norte
RO = Rondnia
RR = Roraima
RS = Rio Grande do Sul
SC = Santa Catarina
SE = Sergipe
SP = So Paulo
TO = Tocantins

So essas as siglas das Unidades Federais ( UF ).


No texto aparecem assim:
Curitiba

PR

REDAO OFICIAL
todo ato normativo e toda comunicao do Poder Pblico. Deve
caracterizar-se pela impessoalidade, uso do padro culto de
linguagem, clareza, conciso, formalidade e uniformidade.
1. PECULIARIDADES DA REDAO OFICIAL
1.1. Impessoalidade

A redao oficial deve ser isenta da interferncia da


individualidade. O tratamento impessoal que deve ser dado aos
assuntos que constam das comunicaes oficiais decorre:
a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica;
b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao; e
c) do carter impessoal do prprio assunto tratado.

1.2. Linguagem
O texto oficial requer o uso do padro culto da lngua. Padro
culto aquele em que:
a) se observam as regras da gramtica formal,
b) se emprega um vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do
idioma.
A obrigatoriedade do uso do padro culto na redao oficial
procede do fato de que ele est acima das diferenas lexicais,
morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares,
das idiossincrasias lingusticas, permitindo, por essa razo, que
se atinja a pretendida compreenso por todos os cidados.
A linguagem tcnica deve ser empregada apenas em situaes que a
exijam.

1.3. Formalidade
As comunicaes oficiais devem ser sempre formais. No s ao
correto emprego deste ou daquele pronome de tratamento, mais do
que isso, a formalidade diz respeito polidez e civilidade.

1.4. Padronizao
A clareza de digitao, o uso de papis uniformes e a correta
diagramao do texto so indispensveis padronizao.

1.5. Conciso
A conciso uma qualidade do texto, principalmente o do oficial.
Conciso o texto que consegue transmitir um mximo de
informaes com um mnimo de palavras.
A conciso , basicamente, economia lingustica. Isso no quer
dizer economia de pensamento, isto , no se devem eliminar
passagens substanciais do texto no af de reduzi-lo em tamanho.
Trata-se exclusivamente de cortar palavras inteis, redundncias,
passagens que nada acrescentem ao que j foi dito.
Deve-se perceber a hierarquia de ideias que existe em todo texto
de alguma complexidade: ideias fundamentais e ideias secundrias.
Essas ltimas podem esclarecer o sentido daquelas, detalh-las,
exemplific-las; mas existem tambm ideias secundrias que no
acrescentam informao alguma ao texto, nem tm maior relao com
as fundamentais, podendo, por isso, ser dispensadas.

1.6. Clareza
A clareza deve ser a qualidade bsica de todo texto oficial.
Claro aquele texto que possibilita imediata compreenso pelo
leitor. A clareza no algo que se atinja por si s: ela depende
estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Para
ela concorrem:
a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretaes
que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto;
b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de
entendimento geral e por definio avesso a vocbulos de
circulao restrita, como a gria e o jargo;
c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a
imprescindvel uniformidade dos textos;
d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos
lingusticos que nada lhe acrescentam.

pela correta observao dessas caractersticas que se redige


com clareza. Contribuir, ainda, a indispensvel releitura de
todo texto redigido. A ocorrncia, em textos oficiais, de trechos
obscuros e de erros gramaticais provm principalmente da falta da
releitura que torna possvel sua correo.
A reviso atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que
so elaboradas certas comunicaes quase sempre compromete sua
clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja
seguida por sua reviso. No h assuntos urgentes, h assuntos
atrasados , diz a mxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua
indesejvel repercusso no redigir.

1.7. Pronomes de Tratamento


Os pronomes de tratamento apresentam certas peculiaridades.
Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com quem
se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa. que o verbo concorda com o substantivo
que integra a locuo e no com o pronome. Vossa Senhoria
nomear o substituto ; Vossa Excelncia conhece o assunto .
Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de
tratamento so sempre os da terceira pessoa: Vossa Senhoria
nomear seu substituto (e no Vossa ... vosso... ).
O gnero gramatical dos adjetivos referidos deve
coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o
substantivo que compe a locuo. Vossa Excelncia est
atarefado. , Vossa Senhoria deve estar satisfeito.
Vossa
Excelncia est atarefada , Vossa Senhoria deve estar
satisfeita .

O emprego dos pronomes de tratamento obedece secular tradio.


So de uso consagrado:
Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades:
a) do Poder Executivo
Presidente da Repblica
Vice-Presidente da Repblica
Ministros de Estado
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal
Oficiais-Generais das Foras Armadas
Embaixadores
Secretrios-Executivos de Ministrios
Secretrios de Estado dos Governos Estaduais
Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica
Chefe do Gabinete de Segurana Institucional
Chefe da Secretria-geral da Presidncia da Repblica
Advogado-Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio
Prefeitos Municipais

b) do Poder Legislativo
Deputados Federais e Senadores
Ministros do Tribunal de Contas da Unio
Deputados Estaduais e Distritais
Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais
Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais

c) do Poder Judicirio
Ministros dos Tribunais Superiores
Membros de Tribunais
Juzes
Auditores da Justia Militar

O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Chefes


de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,
Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.

No envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s


autoridades tratadas por Vossa Excelncia, ter a seguinte forma:

A Sua Excelncia o Senhor


Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justia
70064-900

Braslia. DF

A Sua Excelncia o Senhor


Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165-900

Braslia. DF

A Sua Excelncia o Senhor


Fulano de Tal
Juiz de Direito da 10a Vara Cvel
Rua ABC, no 123
01010-000

So Paulo. SP

Em comunicaes oficiais, est abolido o uso do


tratamento dignssimo (DD). A dignidade pressuposto para que se
ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida
evocao..

Vossa Senhoria empregado para as demais autoridades e para


particulares. O vocativo adequado :
Senhor Fulano de Tal,

No envelope, deve constar do endereamento:


Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, no 123
12345-000

Curitiba. PR

1. Fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para


as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e
para particulares. suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor.

2. Doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico.


Evite us-lo indiscriminadamente. Como regra geral,
empregue-o apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que
tenham tal grau por terem defendido tese de doutorado.
costume designar por doutor os bacharis, especialmente os
bacharis em Direito e em Medicina. Para quem no tem o
ttulo de doutor, o tratamento Senhor confere a desejada
formalidade s comunicaes.
Vossa Magnificncia, empregada por fora da tradio, em
comunicaes dirigidas a reitores de universidade. Correspondelhe o vocativo: Magnfico Reitor,
Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com a
hierarquia eclesistica, so:
Vossa Santidade, em comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo
correspondente : Santssimo Padre,
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima, em
comunicaes aos Cardeais.
Vossa Excelncia Reverendssima usado em comunicaes dirigidas
a Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima para
Monsenhores, Cnegos e superiores religiosos.
Vossa Reverncia empregado para sacerdotes, clrigos e demais
religiosos.
1.8. Fechos para Comunicaes
O fecho das comunicaes oficiais possui,
bvia de arrematar o texto, a de saudar o
modelos que vinham sendo utilizados foram
somente dois fechos diferentes para todas
comunicao oficial:

alm da finalidade
destinatrio. Os quinze
simplificados para
as modalidades de

a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da


Repblica:
Respeitosamente,

b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia


inferior:
Atenciosamente,

1.9. Identificao do Signatrio


Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica,
todas as demais comunicaes oficiais devem trazer o nome e o
cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de sua
assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
(espao para assinatura)
NOME
Chefe da Secretria-geral da Presidncia da Repblica
(espao para assinatura)
NOME
Ministro de Estado da Justia

1. Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura


em pgina isolada do expediente. Transfira para essa pgina
ao menos a ltima frase anterior ao fecho.

2. O PADRO OFCIO
H dois tipos de expedientes que se diferenciam antes pela
finalidade do que pela forma: o ofcio e o memorando. Nos dois
adota-se uma diagramao nica.

2.1. Partes do documento no Padro Ofcio


O ofcio e o memorando devem conter as seguintes partes:
a) tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o
expede :
Exemplos:
Mem. 123/2002-MF
Of. 123/2002-MME

b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento


direita:
Exemplo:
Braslia, 22 de outubro de 2008.

c) assunto: resumo do teor do documento


Exemplos:
Assunto: Curso de redao oficial.
Assunto: Necessidade de aquisio de material.

d) destinatrio: o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a


comunicao. No caso do ofcio deve ser includo tambm o
endereo.

e) texto: nos casos em que no for de mero encaminhamento de


documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura:
introduo, que se confunde com o pargrafo de abertura, na
qual apresentado o assunto que motiva a comunicao. Evite o
uso das formas: Tenho a honra de , Tenho o prazer de , Cumpreme informar que , empregue a forma direta;

desenvolvimento, no qual o assunto detalhado; se o texto


contiver mais de uma ideia sobre o assunto, elas devem ser
tratadas em pargrafos distintos, o que confere maior clareza
exposio;
concluso, em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a
posio recomendada sobre o assunto.
Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em
que esses estejam organizados em itens ou ttulos e subttulos.
J quando se tratar de mero encaminhamento de documentos a
estrutura a seguinte:
introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que
solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da
comunicao, que encaminhar, indicando a seguir os dados
completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou
signatrio, e assunto de que trata), e a razo pela qual est
sendo encaminhado, segundo a seguinte frmula:
Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2007, encaminho, anexa, cpia
do Ofcio n 34, de 3 de abril de 2007, do Departamento Geral de Administrao, que trat
a da
requisio do servidor Fulano de Tal.
ou
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de
10 de fevereiro de 2007, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a re
speito de
projeto de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste.
desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer algum
comentrio a respeito do documento que encaminha, poder
acrescentar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio, no
h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou ofcio de mero
encaminhamento.

f) fecho

g) assinatura do autor da comunicao; e

h) identificao do signatrio

2.2. Forma de diagramao


Os documentos do Padro Ofcio devem obedecer seguinte forma de
apresentao:
a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12
no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap;
b) para smbolos no existentes na fonte Times New Roman poderse-o utilizar as fontes Symbol e Wingdings;
c) obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero da
pgina;
d) os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas
as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda e direita
tero as distncias invertidas nas pginas pares ( margem
espelho );
e) o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de
distncia da margem esquerda;
f) o campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo,
3,0 cm de largura;
g) o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
h) deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6
pontos aps cada pargrafo, ou, se o editor de texto utilizado
no comportar tal recurso, de uma linha em branco;
i) no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado,
letras maisculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer
outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do
documento;

j) a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel


branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos
e ilustraes;
l) todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser
impressos em papel de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
n) dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem ter o
arquivo de texto preservado para consulta posterior ou
aproveitamento de trechos para casos anlogos;
o) para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser
formados da seguinte maneira: tipo do documento + nmero do
documento + palavras-chave do contedo
Ex.:

Of. 123 - relatrio produtividade ano 2006

2.3. Ofcio
Definio e Finalidade
Ofcio a comunicao que expedida exclusivamente para tratar
assuntos oficiais entre rgos da Administrao Pblica ou a
particulares.
Forma e Estrutura
Quanto sua forma, o ofcio segue o modelo do padro ofcio, com
acrscimo do vocativo, que invoca o destinatrio, seguido de
vrgula.
Exemplos:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica
Senhora Ministra
Senhor Chefe de Gabinete
Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio as seguintes
informaes do remetente:
nome do rgo ou setor;
endereo postal;
telefone e endereo de correio eletrnico.

2.4. Memorando
Definio e Finalidade
O memorando a modalidade de comunicao entre unidades
administrativas de um mesmo rgo, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nvel ou em nveis diferentes. Tratase, portanto, de uma forma de comunicao eminentemente interna.
Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do
memorando em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela
simplicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar
desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao
memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
Forma e Estrutura
Quanto sua forma, o memorando segue o modelo do padro ofcio,
com a diferena de que o seu destinatrio deve ser mencionado
pelo cargo que ocupa.
Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao
Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos

2.5. Correio Eletrnico


Definio e finalidade
O correio eletrnico ( e-mail ), por seu baixo custo e
celeridade, transformou-se na principal forma de comunicao para
transmisso de documentos.
Forma e Estrutura
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua
flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para sua
estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial.
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser
preenchido de modo a facilitar a organizao documental tanto do
destinatrio quanto do remetente.
A mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informaes
mnimas sobre seu contedo.

Sempre que disponvel, deve-se utilizar recurso de


confirmao de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar
pedido de confirmao de recebimento.

Valor documental
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem
de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que
possa ser aceita como documento original, necessrio existir
certificao digital que ateste a identidade do remetente, na
forma estabelecida em lei.

3. EXPOSIO DE MOTIVOS
Exposio de motivos o expediente dirigido ao Presidente da
Repblica ou ao Vice-Presidente para:
a) inform-lo de determinado assunto;
b) propor alguma medida; ou
c) submeter a sua considerao projeto de ato normativo.
Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica por um Ministro de Estado.
4. MENSAGEM
o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos
Poderes Pblicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do
Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato da
Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio da
abertura de sesso legislativa; submeter ao Congresso
Nacional matrias que dependem de deliberao de suas Casas;
apresentar veto; enfim, fazer e agradecer comunicaes de tudo
quanto seja de interesse dos poderes pblicos e da Nao.
5. AVISO
So atos emanados dos Ministros de Estado a respeito de
assuntos afetos aos ministrios. Aviso expedido exclusivamente
por Ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarquia, ao
passo que o ofcio expedido para e pelas demais autoridades

6. ATA
o registro sucinto de fatos, ocorrncias, resolues e decises
de assembleia, sesso ou reunio. Tem valor jurdico.
Caractersticas:
Por ser um documento de valor jurdico, no pode haver erros.
Caso haja erros constatados durante a redao, usa-se a palavra
digo e, em seguida, corrija o erro. Mas se constatar erro aps a
redao, escreva a expresso:
Em tempo : Na linha xxx, onde se l xxx, leia-se xxx.
Obs: ata s pode ser assinada depois de aprovada e feita
correo se houver.
- A ata redigida por um secretrio ou por um
eventual, na sua falta.

ad hoc ,

- No h pargrafos, se houver, s no primeiro.


- um texto narrativo.
Partes:
- Dia, ms, ano e hora da reunio por extenso.
- Local e dada;
- Pessoas presentes;
- Pauta;
Fecho:
- Nada mais havendo a tratar, foi encerrada a sesso. E ,para
constar, eu, xxxxx, secretrio, lavrei a presente ata, que aps
lida e aprovada, ser assinada.
- Nada mais havendo a tratar, o Senhor Presidente agradeceu a
presena de todos e deu por encerrados os trabalhos s vinte
horas ....
- Esgotada a pauta, foram encerrados os trabalhos s 20 horas
.....

Exemplo de ata:
Aos vinte e cinco dias do ms de junho do ano de dois mil e
sete, na sala dois do curso Fortium, unidade Rdio Center, Asa
Norte, s oito horas e trinta minutos, reuniram-se os alunos do
preparatrio para concurso pblico e a professora Graziely para
tratarem de assuntos relacionados redao oficial. Inicialmente
a professora exps os assuntos que regem o texto ( colocar aqui
as narraes do que houve na aula). Nada mais havendo a tratar,
eu, Fulano de Tal, secretrio, lavrei a presente ata que ser
assinada por mim e demais pessoas presentes. XXXXXXXXXXXXXXXX
Assinatura 1
Assinatura 2
Assinatura 3
7. REQUERIMENTO
o instrumento por meio do qual o signatrio
pede, a uma autoridade pblica, algo que lhe parea justo ou
legal.
Generalidades:
- Pode ser feito por qualquer pessoa que tenha interesse no
servio pblico, seja, ou no, servidor pblico.
- Convm que se faa o requerimento na terceira pessoa no na
primeira: FULANO DE TAL, ..., requer ....
Partes:
Vocativo ttulo( tratamento e nome do cargo ou funo) do
destinatrio. Sem saudaes.
Ex: Senhor Delegado Regional da SE,
Prembulo Nome do requerente ( todo em caracteres maisculos,
de preferncia), sua qualificao: nacionalidade, estado civil,
idade, filiao, naturalidade, domicilio, residncia. No caso de
servidor inclui matricula e lotao.
Obs: O nmero de dados sobre o requerente pode ser maior ou
menor, tudo ir depender da finalidade do pedido.
Texto
exposio do pedido em termos claros, simples, precisos e
concisos. Podem-se invocar leis, decretos e outros documentos em
que se fundamenta o pedido.

Fecho:
So usuais os seguintes:
Nesses temos,
pede deferimento
Ou Nestes termos,
aguarda deferimento. Ou
Pode ser abreviado: N. T. P. D.
Exemplo:
Vocativo,
NOME DO REQUERENTE, (dados pessoais e
profissionais), requer dispensa no ponto com remunerao
ordinria para participar de congresso...
Nestes termos,
Pede deferimento.
Local e data

Assinatura

8. CIRCULAR
Texto enviado a vrios destinatrios com um nico contedo. Pode
ser interna ou externa.
Linguagem que deve ser evitada na redao oficial:
No incio de textos:
Informamos que a senhora Graziely Aparecida de Souza assumiu o
excelente cargo ( subjetivo e prolixo)
Vimos informar que

No fecho:
Nada mais havendo para o momento, aproveitamos o ensejo e
colocamo-nos a inteira disposio para esclarecimentos ou
Nada
mais havendo para o momento, aproveitamos o ensejo para desejarlhe um feliz aniversrio

RESUMINDO:
CARACTERSTICAS E OU QUALIDADES DA REDAO OFICIAL
Impessoalidade Uso de termos e expresses impessoais. O
tratamento impessoal refere-se (ao):
1. ausncia de impresses individuais de quem comunica;
2. impessoalidade de quem recebe a comunicao;
3. carter impessoal do prprio assunto tratado.

Formalidade
Uso adequado de certas regras formais. A
formalidade consiste na observncia das normas de tratamento
usuais na correspondncia e no prprio enfoque dado ao assunto da
comunicao.
Conciso Uso de termos estritamente necessrios. Texto
conciso aquele que transmite o mximo de informao com o
mnimo de palavras.
Clareza
Uso de expresses simples e objetivas, de fcil
entendimento, e utilizao de frases bem construdas que evitem
interpretao dbia.
Preciso Emprego de termos prprios e adequados
expresso de uma idia.
Correo Emprego de termos de acordo com as normas
gramaticais.
A utilizao dos elementos citados resultar na
objetividade, caracterstica bsica de uma comunicao tcnica.
Estilo A escolha dos termos e expresses que comuniquem
com seriedade e imparcialidade a mensagem fator de grande
relevncia. Assim, os adjetivos devem ser evitados,
principalmente os flexionados no grau superlativo.

A concordncia verbal relativa s formas de tratamento


utilizadas (Ex.: V.Sa., V.Exa., etc.) feita na 3 pessoa do
singular.
Exemplos: V.Exa. solicitou... V.Sa. informou...
O emissor da mensagem, referindo-se a si mesmo, poder utilizar a
1 pessoa do singular ou a 1 pessoa do plural (o chamado plural
de modstia).
Exemplos:
1.
2.
1.
2.

Comunico a V.Sa. ...


Esclareo a V. Exa. ... ou
Comunicamos a V.Sa. ...
Cabe-nos, ainda, esclarecer a V. Exa. ...

Observao: Feita a opo pelo tratamento no singular ou pela


utilizao do plural de modstia, deve-se observar a
uniformidade, isto , ou se usar apenas a 1 pessoa do singular
ou apenas a 1 pessoa do plural.
SIGLAS
Salvo nos casos em que a sigla bastante vulgarizada, ou seja,
quando a instituio a que ela se refere mais conhecida pela
prpria sigla do que pelo nome completo (Petrobras, SBT, etc.), o
nome da instituio deve ser escrito por extenso, antes da sigla
(que deve vir a seguir, entre parnteses), na primeira meno,
usando-se apenas a sigla nas menes seguintes
O Mercado Comum e Comunidade do Caribe (Caricom) um bloco de
cooperao econmica e poltica, criado em 1973, formado por
catorze pases e quatro territrios da regio caribenha. Em 1998,
Cuba foi admitida como observadora do Caricom.
Observaes
1. No caso de a sigla no se referir a uma instituio, s se
escrever o seu significado por extenso se o contexto o exigir: O
imposto foi estabelecido em 500 Ufirs. A Aids (do ingls Acquired
Immunodeficiency Syndrome) conhecida em Portugal como Sida (de
Sndrome de Imunodeficincia Adquirida).
2. No se usam aspas nem pontos de separao entre as letras que
formam a sigla.

3. Com sigla empregada no plural, admite-se o uso de s


(minsculo) de plural, sem apstrofo: os TREs (Tribunais
Regionais Eleitorais), 300 UPCs, 850 Ufirs (no: *TRE s,
*Ufir s).
Regras para o emprego de maisculas e minsculas:
a. Siglas formadas por at trs letras so grafadas com
maisculas: ONU, PIS, OMC.
b. Siglas formadas por quatro ou mais letras, cuja leitura seja
feita letra por letra, so grafadas com maisculas: PMDB, INPC,
INSS.
c. Siglas formadas por quatro ou mais letras, que formem palavra
pronuncivel, so grafadas como nome prprio (apenas a primeira
letra maiscula): Otan, Unesco, Inamps, Petrobras.
d. Siglas em que haja leitura mista (parte pronunciada pela
letra e parte como palavra) so grafadas com todas as letras em
maisculas: DNIT (Departamento Nacional de Infra-Estrutura de
Transportes), MDIC (Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior), DPVAT (Danos Pessoais Causados por Veculos
Automotores de Via Terrestre), HRAN (Hospital Regional da Asa
Norte).
Exemplo de texto:
PADRO-OFCIO:

(TIMBRE)
Tipo no /ano/setor
Local e data.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900

Braslia

DF

Assunto: Resumo do teor do texto


Vocativo,
2,5 cm
1. Em complemento s observaes transmitidas pelo telegrama no 154, de 24 de
abril ltimo, informo Vossa Excelncia de que as medidas mencionadas em sua carta no
6708,
dirigida ao Senhor Presidente da Repblica, esto amparadas pelo procedimento admini
strativo
de demarcao de terras indgenas institudo pelo Decreto no 22, de 4 de fevereiro de 19
91 (cpia
anexa).

2. Em sua comunicao, Vossa Excelncia ressalva a necessidade de que


na
definio e demarcao das terras indgenas fossem levadas em considerao as caracterst
scio-econmicas regionais.
3. Nos termos do Decreto no 22, a demarcao de terras indgenas dever ser
precedida de estudos e levantamentos tcnicos que atendam ao disposto no art. 231,
1o, da
Constituio Federal. Os estudos devero incluir os aspectos etno-histricos, sociolgicos
,
cartogrficos e fundirios. O exame deste ltimo aspecto dever ser feito conjuntamente
com o
rgo federal ou estadual competente.
4. Os rgos pblicos federais, estaduais e municipais devero encaminhar as
informaes que julgarem pertinentes sobre a rea em estudo. igualmente assegurada a
manifestao de entidades representativas da sociedade civil.
5. Os estudos tcnicos elaborados pelo rgo federal de proteo ao ndio sero
publicados juntamente com as informaes recebidas dos rgos pblicos e das entidades civ
is
acima mencionadas.

Respeitosamente,
Fulano de Tal
Secretrio do Conselho

Relaes Humanas no Trabalho

I - O INDIVDUO
Sendo o grupo composto de indivduos, evidente que o seu xito
depende, estreitamente, das atitudes dos indivduos que o compe.

So vrias as condies pessoais necessrias ao indivduo, a fim


de que o Grupo venha a ter xito na sua produo.

1) A SIMPATIA:
Os fatores que levam dois indivduos a se simpatizarem so ainda
pouco conhecidos.

Segundo alguns, eles dependem do ponto de vista pelo qual se


encara a pessoa.

Assim, uma senhora pode ser antiptica a um pintor porque feia,


mas, pode ser considerada simptica a um pianista porque ambos
gostam das mesmas msicas.

Para alguns psiclogos, as nossas simpatias antipatias esto


guiadas, inconscientemente, por amigos e parentes parecidos com
as pessoas com as quais se formou o sentimento.

O fato que a simpatia existe e, por conseguinte, precisa ser


considerada como uma das condies individuais indispensveis ao
trabalho coletivo.

2) PREPARO DO INDIVDUO:
H vrios pontos de vista a considerar para que os indivduos
tenham xito no trabalho em equipe:

1. Ponto de vista lingustico:

necessrio o perfeito entendimento entre os indivduos,


principalmente em se tratando de trabalho intelectual,
esclarecendo-se ento as palavras sobre o seu real
significado ou a ainda a terminologia mais utilizada no
servio. Desentendimentos graves tm surgido entre
indivduos que, em demoradas discusses, deram significados
diferentes mesma palavra ou termo.

2. Ponto de Vista psicossocial:


As pessoas integrantes do grupo devem estar conscientes das
principais dificuldades sociais que podem surgir durante o
trabalho e, principalmente, saber superar as frustraes
provenientes do atrito das tendncias ou instintos dos
componentes dos grupos. Devem conhecer-se suficientemente,
de maneira que no provoquem problemas originrios do
temperamento ou dos prprios complexos.
Evitar discusses em plano pessoal, excluindo expresses
tais como: "eu acho que", "na minha opinio", "de acordo com
a minha experincia", etc.

3. Ponto de vista econmico-administrativo:


Antes de iniciar qualquer trabalho de equipe devem ser
esclarecidos e combinados entre os membros do grupo, ou com
a direo, conforme o caso, os seguintes pontos:
1. repartio das responsabilidades e hierarquia;
2. condies econmicas do trabalho (salrio, regalias, etc.)

3) O INTERESSE PELA ATIVIDADE DO GRUPO:


A produo dos indivduos est estreitamente ligada ao INTERESSE
que tm pelo trabalho e os objetivos do grupo. Na origem destes
interesses podem existir MOTIVOS diferentes, tais como:

1. A necessidade de contato social e o desejo de servir ou de


ser agradvel a outrem.
Este ltimo tipo o que encontra maiores motivos de
satisfao no trabalho em coletividade.

2. O desejo de ser admirado e aprovado pelo grupo


dificilmente compatvel com o esprito de cooperao
necessrio nas relaes humanas. Este, em geral,
individualista.

3. O desejo de posse, de ganhar dinheiro, que leva os


indivduos a formar sociedade cujo nico objetivo o lucro.

4. A necessidade de atividade e de realizao que leva os


indivduos a promoverem reformas e tomarem iniciativas.

5. O instinto sexual capaz de estimular os indivduos para


enfrentarem as difceis situaes e resolverem os mais
srios problemas, como tambm para criar embaraos e
situaes perigosas.

6. O instinto de conservao, de sobrevivncia, que se encontra


na formao dos grupos, e existe, ainda hoje, em muitos
casos.

7. O instinto maternal leva muitas mulheres que no puderam Ter


filhos a fazer parte de patronatos, clubes de assistncia
infncia ou, a cuidar pessoas com carinho especial.

8. O instinto combativo pode levar, por exemplo, formao de


grupos de indivduos com o nico fim de lutar contra os
outros. "socializado" nas equipes esportivas (futebol,
etc.) e em certos grupos profissionais (polcia, exrcito,
etc.)

9. Os "metamotivos" ou "motivos transpessoais" so talvez os


mais poderosos e no entanto os mais ignorados. Trata-se dos
grandes ideais da humanidade contidos em valores tais como:
Verdade, Justia, Beleza, Integridade, Simplicidade,
Totalidade, Alegria, Perfeio, Honestidade, Transcendncia,
Paz, Amor.

Observa-se, por exemplo, que filmes ou peas de teatro que contm


estes valores no seu script so justamente os que alcanam
recordes de bilheteria. Assim tambm as organizaes que cultivam
estes valores em relao ao pblico interno e externo so as que
maior xito conseguem: os dirigentes que os cultivam em si mesmos
so os mais seguidos; os funcionrios ou empregados que deles
vivem imbudos jamais so dispensados, pois fazem do seu trabalho
uma verdadeira misso, vivem em paz e transmitem esta paz aos
outros.

claro que estes valores tm que ser aplicados com sinceridade


absoluta; se forem apenas objetos de representao, mscara para
manipulao das pessoas, um dia ou outro sero descobertos. Mais
do que nunca se aplica neste caso a famosa afirmao de Bernard
Shaw: "Podes enganar a um todo o tempo; podes enganar a alguns,
algum tempo; mas no podes enganar a todos, todo o tempo".

Temos, desenvolvidos dentro de ns, todos estes instintos, ou


tendncias, ou vrios deles, dosados harmonicamente ou com
predominncia de algum, de acordo com o temperamento individual e
a educao recebida. Neles est fixada a razo de nossa atividade
diria, dela podendo originar-se trabalho construtivo ou
destrutivo.

Um indivduo, por exemplo, pode fazer parte de uma equipe de

policiais, levado pelo prestgio do uniforme ou por ter ocasies


de entrar em combate, ou ento para ver seu nome citado no
jornal.

Uma enfermeira se interessar pela sua profisso, ou para ganhar


dinheiro, ou pelo desejo de se casar com um mdico, ou pelo
instinto maternal, ou pelo prestgio que oferece a profisso, ou
por necessidade de contato social, ou ainda por interesse em
combater certo de tipo de doena.

Num trabalho social, estes instintos, quando mal aproveitados,


podem desintegrar a prpria equipe. A ambio, aliada a forte
instinto combativo, arrisca a criar rivalidades prejudiciais, no
caso de dois indivduos pretenderem disputar o mesmo cargo.
Diferentes mulheres, trabalhando sob a direo do mesmo chefe,
podem, consciente ou inconscientemente, vir a se odiar, tendo o
cime por origem, travando luta velada entre si, procurando cada
uma se aproximar o mais possvel do chefe.

Os componentes de qualquer equipe de trabalho devem ter em mente


que, atrs dos contatos entre indivduos, se enfrentam INSTINTOS
muito potentes, primitivos como os do tempo dos trogloditas, mas
que podem hoje em dia, quando inteligentemente canalizados,
tornar harmonioso o trabalho em grupo, e, por conseguinte,
produtivo.

Quando prejudicado o trabalho em equipe, baixa o rendimento at


parar a produo.

Cabe ao lder reconhecer, harmonizar e aproveitar esses


instintos, a fim de que o rendimento do grupo seja o mximo,
graas criao de ambiente de amizade, de ajuda recproca e de
compreenso mtua.

Por este fato, o lder, dentre os indivduos componentes da


equipe, especial.

4) "OS 10 MANDAMENTOS de UM MEMBRO de GRUPO":


I

II

Respeitar o prximo como ser humano;

Evitar cortar a palavra a quem fala, espere sua vez;

III Controlar as suas reaes agressivas, evitando ser


indelicado ou irnico;

IV Evitar o "pular" por cima de seu chefe imediato, quando o


fizer dar uma explicao;

V Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim de


compreend-los e de se adaptar personalidade de cada um;

VI
Evitar o tomar a responsabilidade atribuda a outro, a no
ser a pedido deste ou em caso de emergncia;

VII

VIII

Procurar a causa das suas antipatias, a fim de venc-las;

Estar sempre sorridente;

IX Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de


discusses em grupo, para evitar mal-entendidos;

X Ser modesto nas discusses, pensar que talvez o outro tenha


razo e, se no, procurar compreender lhe as razes.

II - COMO PARTICIPAR de UM GRUPO de TRABALHO


Viver com os outros nem sempre coisa fcil. Mais difcil,
ainda, trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase
dirio, sobretudo quando no estamos preparados para isto. Na
maioria das vezes, os jovens recm-sados das escolas ingressam
no ambiente de trabalho, seja no escritrio ou na usina, sem que
lhes fosse informado sobre como se conduzirem com os colegas.
Que fazer quando chega um novo colega? Que deve fazer o novo
trabalhador para se tornar logo amigo de todos?
Como ser promovido? Em caso de briga, divergncia, que fazer e
como evitar conflitos? So estes e outros problemas que iremos
tratar a seguir.

1) Conhea a sua empresa:


Conhea seu regulamento e as funes desenvolvidas por cada uma
das pessoas.

2) Conhea os seus chefes:


No basta somente estar ciente da funo de cada uma das pessoas
da empresa, indispensvel conhecer-se o temperamento de cada um,
principalmente de seu chefe.

3) Conhea os seus colegas:


O mesmo acontece com os colegas, nada como conhec-los para
compreend-los e ser mais tolerante quando, um dia ou outro, se
mostram diferentes do costume. Nunca devemos esquecer que a vida
de nossos colegas, como a nossa tambm no se limita s ao
trabalho. Estamos influenciados na conduta diria pelos parentes,
pela esposa ou marido, pelas crianas, pela temperatura, pela
nossa sade, pelos nossos problemas econmicos, etc. O "mau
humor" tem sempre uma razo. Muitas pessoas quando encontram um
colega mal-humorado, quase sempre pensam que foram a causa desse
mau humor, mas, na realidade, no tiveram nenhuma relao com
esse estado de esprito; quantas inimizades se formaram assim!
H, tambm, os com tendncia de emprestar aos outras intenes
que nunca tiveram.

4) Conhea a si mesmo:
Antes de culparmos os outros, numa situao de conflito,
recomendvel analisar-se com o cuidado necessrio, a fim de
verificar se a causa do atrito no provm de nosso prprio
temperamento ou da nossa formao. [Acusar outrem de coisas que
no fez, sinal de uma natureza desconfiada; quem possui esta
caracterstica e sabe reconhec-la, dever desconfiar, antes de

tudo, de si mesmo.]

O mais difcil justamente conhecer a si mesmo; para isto


indispensvel muita sinceridade, pois temos a tendncia a s
procurar nossas qualidades e estarmos convencidos de que os
outros que erram; quantas vezes vemos a palha no olho do
vizinho, mas no enxergamos o tijolo que est no nosso! Por que
estou sentindo isto ? Por que estou agindo assim? Por que no
gosto de Joo ou de Pedro? Por que estou aborrecido hoje ?
respondendo a estas perguntas com sinceridade e franqueza, que

podemos evitar muitos problemas para ns mesmos e para os


outros. Este reconhecimento de si mesmo abrange vrios aspectos
de nossa Personalidade:
a) A nossa capacidade intelectual;
b) A nossa cultura;
c) As nossas aspiraes;
d) Os nossos interesses;
e) O nosso temperamento e o nosso carter;

5) Como ser promovido:


Nada melhor, para o progresso de nossa vida profissional, que
fazermos a autocrtica de ns mesmos. Quando isto ocorre, e a
empresa em que trabalhamos est bem organizada e o empregado
colocado de acordo com suas aptides e interesses, ento o
entusiasmo e a eficincia so maiores, dando margem, assim, para
que os mestres ou diretores deem todas as oportunidades de
melhoria salarial ou promoo na hierarquia. Tambm estudando e
esforando-nos que conseguimos vencer na vida.

6) Como participar de uma reunio:


Muitos chefes ou mestres, a fim de permitir a cada um de seus
empregados emitirem opinies sobre o trabalho da semana ou da
quinzena passada, ou mesmo resolver melhor os problemas de
trabalho, renem, periodicamente, os seus empregados. Saber
participar de uma reunio, no coisa to fcil como parece
primeira vista.

A seguir, ser citada a adaptao feita por Jos Arthur Rios de


sugestes do Departamento da Agricultura dos EUA, para os membros
de um grupo de discusses:
a) Fale francamente;
b) Oua cuidadosamente o que os outros dizem;
c) Fique sentado durante todo o tempo;
d) Nunca interrompa quem estiver com a palavra;
e) No monopolize a discusso;
f) No fuja da discusso;
g) Se discorda de alguma coisa, diga;
h) No deixe sua observao para depois;

i) Traga perguntas para a reunio;


j) Leve os problemas do grupo para casa.

7) Saber calar e saber falar:


A linguagem a arma mais poderosa e mais eficiente que o homem
possui. Uma palavra pode agradar ferir, convencer, estimular,
entristecer, instruir, enganar, louvar, criticar ou aborrecer as
pessoas a quem for dirigida. Pela sua importncia, convm cercla de todos os cuidados possveis. A palavra de prata, o
silncio de ouro, diz um provrbio. Igualmente, ou mais
importante, ainda, saber quando ficar calado.

8) O controle de si mesmo:
O controle de si mesmo difcil inicialmente, mas, aos poucos,
se torna um hbito, muito til para melhorarmos as relaes
humanas. (Pierre Weil)

Organizao do trabalho: prioridades e


rotinas de trabalho

Organizao

CONCEITOS:

A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens


ou mais, se agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso
do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de
controle.

Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida,


desde o nascimento at a morte, depende das organizaes.
controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vrios
autores conceituam organizao dentro da viso individual.

Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar


eficientemente todos os recursos disponveis afim de alcanar um
determinado objetivo.

Para James Mooney a organizao a forma que assume toda


associao humana para alcanar um objetivo comum.

1.1

Racionalizao

Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao


do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico
presente nas fases da organizao e da administrao.

Jules Moch assim define:


A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim
a melhor utilizao dos recursos humanos e naturais .

A organizao internacional do trabalho define:


A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo
rendimento dos recursos em foras de trabalho e em materiais,
investido nas diferentes atividades econmicas.

A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei


do menor esforo.

Departamentalizao

A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes


organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da
organizao e com a natureza das organizaes.

2.1

Tipos de departamentalizao

A departamentalizao reflete e enfatiza o ponto de vista com que


alguns autores clssicos abordaram a organizao. Para esses
autores, o procedimento de departamentalizao envolve duas
etapas:

1. Identificao de todas as atividades inerentes


organizao;
2. A combinao e o agrupamento destas atividades em
departamentos especficos.

Exemplo:

1)

Presidente

Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor


Vendas Produo Tesoureiro RH Filial

2)

Gerente
Vendas

Divulgao Assistncia Concorrncias

Filial Filial
A B

1. POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ?

o processo de formao de grupos especializados de pessoas que


desempenham atividades correlatas e a sua colocao sob a direo
de administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em
grupos para fins administrativos.

Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.

2. CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO

Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado


de subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa
formao homognea. (amplitude administrativa)

3. QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ?

Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As


atividades so, agrupadas em reas semelhantes para formar
departamentos.

Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas


em departamentos deve refletir o padro que melhor contribui para
atingir os objetivos da organizao.

2.2 - Padres de agrupamento

2.2.1

Agrupamento por produto ou servio

So aqueles que esto diretamente relacionados com um servio ou


produto.

Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como tambm


promovem a coordenao das atividades que com eles se relacionam,
como as atividades de compras, produo, armazenagem, vendas,
etc.

Exemplo:
Diretrio

Diviso Diviso Diviso


Farmacutica Veterinria Qumica

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento


Analgsicos Antibiticos Xaropes Pigmentos Inseticidas Fosfatos

Departamento Departamento
Vacinas Medicamentos

2.2.2

Agrupamento por localizao

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas,


canalizando-as para uma administrao local.

Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia


que distribui seus produtos em vrios estados.

Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da


administrao quanto as condies locais.

Exemplo:

Diviso De
Operaes

Regio Regio Regio


Centro Norte Sul

Agncia Agncia Agncia Agncia


Braslia Belo Horizonte So Paulo P.Alegre

Agncia Agncia
Recife Belm

2.2.3

Agrupamento por perodo de tempo

Ocorre quando em certas empresas as operaes dirias excedem em


muito o horrio de normal trabalho de um indivduo acrescentandose por vezes um segundo turno.

Exemplo: As companhias de utilidades pblicas, os restaurantes,


as indstrias de processo contnuo, os centros de processamento
de dados, etc.

Exemplo:

Unidade
X

1 Turno 2 Turno 3 Turno

2.2.4

Agrupamento por cliente

Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se


utilizam dos servios ou prestam servios.

Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas


dos personagens, tais como: idade, sexo, nvel socioeconmico,
hbitos de compra, etc. Utilizem uma estratgia centrada na
figura do cliente.

Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de


corretagem, servios da administrao pblica (imigrantes,
veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos
comerciantes).

Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos


especializados e detalhados, na coordenao de atividades
relativas aos clientes.

Exemplo:

Diviso
Vendas

Departamento Departamento Departamento


Feminino Masculino Infantil

Seo Seo Seo Seo Seo


Perfumaria Lingerie Modas Roupas Brinquedos

Seo Seo
Roupas Calados

2.2.5

Agrupamento por processo

Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que


utilizam determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma
sequncia do processo produtivo ou operacional de uma indstria.

Obs.: caracterstica dos nveis mais baixos da estrutura


organizacional das reas produtivas ou de operaes das empresas
industriais.

Exemplo:

Departamento
de Fiao

Seo Seo Seo Seo


Mat.Prima de Lavagem Cardagem de Espulas

2.2.6

Agrupamento por projetos

caracterstico de empresas de grande parte que produzem


produtos que envolvam grandes concentraes de recursos e
prolongado tempo para sua produo.

Exemplo: Estaleiros navais, obra de construo civil ou


industrial.

Exemplo:

Gerente
de Projeto

Engenheiro Encarregado Engenheiro Contador Chefe


de Projetos de Compras de Controle do Projeto de Execuo
do Projeto

Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada


organizao tem suas tomadas de decises antecipadas. A maior
parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da
maneira que lhe foi mais conveniente.

2.3

Critrios bsicos de processo de departamentalizao

Existem dois critrios bsicos:

1. Por diviso de trabalho.


2. Por agrupamento de atividades homogneas.

Estruturas

3.1

Conceito

o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao,


representando:

3. Um conjunto de rgos / funes;


4. Suas relaes de interdependncia;
5. A via hierrquica.

3.2

Representao

A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo


organograma.

Organograma
empresa.

3.3

a representao grfica da estrutura de uma

Tipos de organograma

clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

Exemplo:

Clssico Circular

C1 C3
B A1
B A B1

C1 C2 A2 C2 C4

A3

Barra

B
C1

C2

3.4

Tcnicas de montagem

1. Manter a maior simplicidade.


2. Evitar o cruzamento de linhas.
3. No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos
(todos).
4. No segundo nvel dever figurar os rgos executivos.
5. No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos.
6. No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais.

Hierarquia

quem est subordinado a quem.

rgos de linha
so os rgos pelos quais a empresa atinge seus
objetivos (so os rgos de produo).

rgos de staff so rgos de assessoramento que orientam e


aconselham os rgos de linha. So puramente especializados
(departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).

3.5 Processo prtico para se projetar estruturas


organizacionais
1.
2.
3.
4.
5.

Definio dos objetivos da empresa / rgos internos.


Identificao dos pontos crticos.
Montar estruturas alternativas.
Testar as opes quanto as vantagens.
Optar pela soluo que utilize os objetivos.

3.6

Tipos de estruturas

3.6.1

Estrutura linear

I - Caractersticas
6.
7.
8.
9.

Direo singular : um s chefe em cada rgo.


A chefia fonte exclusiva de autoridade.
As ordens e informaes seguem pela via hierrquica.
Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato.

II - Vantagens
10. Aplicao simples.

11.
12.
13.
14.
15.

III
16.
17.
18.
19.

IV

Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes.


Definio clara dos deveres e responsabilidade.
Decises rpidas.
Fcil manuteno da disciplina.
Baixo custo de administrao.

Desvantagens
Organizao rgida.
No favorece a especializao.
Sobre carregar a direo.
Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.

Aplicaes

20. Organizaes de pequeno e mdio porte.


21. Organizaes militares e religiosas.
22. Nveis mais baixos das organizaes complexas.

Exemplo:

Diretor

Supervisor Supervisor

Operador Operador
Mq. A Mq. B

3.6.2

Organizao linha-staff

I - Caractersticas
Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas
necessidades de um rgo de estudos, pesquisas, informaes,
sugestes, planejamento e coordenao, etc. Estes rgos so
denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento,
exercendo somente a autoridade das ideias.

II

Vantagens

23. Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto


da via hierrquica.
24. Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s
necessidades.
25. Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha.
26. Utilizar em maior grau a diviso do trabalho.

III

Desvantagens

27. Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das


orientaes emanadas do staff.
28. Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem

entrar em conflito com estas.


29. O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos
chefes de linha.
30. Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.

IV

Aplicaes

31. Organizao de porte mdio de caracter tcnicos-cientficas.


32. Nveis intermedirios das organizaes complexa.

Exemplo:

Presidente

STAFF

Diretor Diretor Diretor


de Operaes Financeiro de Planejamento

3.6.3

Organizao ou estrutura colegiada

I - Caractersticas
33. Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence
ao grupo.
34. A responsabilidade da execuo impessoal.
35. Situa-se em nvel hierrquico superior.
36. Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se
reportam um nico chefe.
37. Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho,
tribunal, diretoria, etc.

II

Vantagens

38. Julgamento impessoal.


39. Pontos-de-vista mais gerais.
40. Facilita a participao de especialistas.
41. Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho
administrativo e diretoria executiva.

III

Desvantagens

42. Responsabilidade mais diluda.


43. Decises mais demoradas.
44. Dificuldades ou falta de segurana.

IV

Aplicaes

Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias


controvertidas (tribunais).

Exemplo :

Direo Geral
Conselho de Administrao

Comisso Comisso
Consultiva RH

Diretoria Executiva

Assessoria Assessoria

3.6.4

Organizao ou estrutura funcional

I - Caractersticas
A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza
das atividades dos trabalho. Cada empregado pode receber
simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela d nfase
tcnica e especializao.

II

Vantagens

45. Promover a especializao e o aperfeioamento.


46. Possibilitar melhores salrios e maior rendimento.

47. Promover a cooperao e o trabalho em equipe.


48. Tornar a organizao da produo bem mais flexvel.
49. mais econmico mdio e longo prazo.

III
50.
51.
52.
53.

IV

Desvantagens
Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial.
Exige maior cuidado no processo de coordenao.
Difcil manuteno da disciplina.
Elevado custo de implantao.

Aplicaes

Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de


produo e montagem.

3.6.5

Organizao ou estrutura divisional

I - Caractersticas
A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas
vinculadas a um objetivo comum, ou melhor especfico dentro da
unidade organizacional, geralmente denominada diviso de
produo. Esta diviso pode ser constituda como uma verdadeira
empresa no plano gerencial, como um autntico centro de lucro,
devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao
pleno atendimento das responsabilidades que lhes so conferidas
pela direo superior da empresa.

II

Justificativas

54. um excelente instrumento de descentralizao operacional.


55. As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro
de lucro) englobando estrategicamente a ideia de
divisionalizao e da descentralizao operacional
controlada, sendo o gerente divisional inteiramente
responsvel pelos resultados da unidade.
56. Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo
gozar de ampla competncia, para conceber, desenvolver,
produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se
for o caso, comprar sua matria prima, contratar seu pessoal
e outras atividades correlatas.
57. O gerente divisional, dentro do conceito de profitcenter , inteiramente responsvel pelos resultados de sua
unidade.

III

Tipos de estrutura

divisional

58. Por produto.


59. Por rea geogrfica.
60. Por funo.

Exemplo :
General Eletric Company

Conselho de Administrao

Grupo de Grupo de Grupos de Grupo Grupo de


Astronomia Produtos de Aplicao de Industrial Servios
Consumo Eletricidade

Diviso de
Eletrnica

Diviso de
Propulsores

Conselho
3.6.6

Organizaes ou estruturas com base em funo

I - Caractersticas
61. Sua base exclusivamente a funo.
62. Cada departamento desenvolve uma nica funo.
63. D nfase na tcnica e no processo de trabalho
(especializao).
64. Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.

II
65.
66.
67.
68.
69.
70.

III

Vantagens
Solidificao da especializao.
Flexibilidade no uso da mo de obra.
Uniformidade em normas e procedimentos.
Centralizao de recursos similares cada funo.
Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro.
Perspectiva de carreira para profissionais.

Desvantagens

71. Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.


72. nfase na especialidade em detrimento de projetos e
produtos.
73. Do ponto de vista de projetos a organizao considerada
inflexvel e pouco eficiente.
74. Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao.

Exemplo :

Direo Geral

Diretoria
Executiva

Vice Presidente Vice Presidente


Tcnico Administrativo

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento


Engenharia Produo Pesquisa e R.H. Informtica O&M
Desenvolvimento

3.6.7

Organizao por projeto

Pressupostos ou Caractersticas

75. Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou


maquinaria pesada segundo especificaes de clientes.
76. Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados
se tornam obsoletos em pouco tempo.
77. Os produtos projetados so tecnicamente complexos,
demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento
que deve ser feito por um certo nmero de especialistas e
tcnicos.
78. Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de
rgidos cronogramas, para satisfazer as especificaes dos
clientes ou a procura do mercado.

II

Outras Caractersticas

79. Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada


para o desenvolvimento de um nico projeto, sob uma nica
gerencia.
80. A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo
especificaes dos clientes.
81. Objetivos e prazos bem definidos.
82. Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de
natureza temporria.
83. Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em
pouco tempo.
84. A sua departamentalizao interna funcional.

III

Vantagens

85. Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o


desenvolvimento do projeto.
86. Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da
identificao com o projeto.
87. O gerente controla todos os recursos de que necessita para
desenvolver o projeto.

IV

Desvantagens da estrutura

88. No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu


carter temporrio.
89. Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma
subestrutura funcional.
90. Os recursos so utilizados sem eficcia.
91. Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.

Diretoria Executiva
Vice
presidente
Projeto

Vice
presidente
Projeto

Vice
presidente
Marketing

Vice
presidente
Engenharia

Vice
presidente
Produo

Vice
presidente
Servios

Grupo de engenharia de
sistema
Grupo de
planejamento e
controle da produo e
do produto

Direo Geral
Conselho de Administrao

Comisso Comisso
Consultiva Salrios

Comisso Comisso
Tcnica Finanas

Pesquisa e Assessoria e
Desenvolvimento Planejamento

Superviso Superviso Superviso Superviso

Engenharia de Produo Marketing de Finanas

3.6.8

Estrutura Matricial

I - Caractersticas
92. uma excelente alternativa principalmente para as
organizaes que desenvolvem projetos.
93. Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de
estruturas permanentes, por funo e por projeto.
94. permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada
projeto.
95. Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de
funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais.

96. Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com


uma estrutura superposta horizontal de coordenadores de
projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que
normalmente se combinam a estrutura com base em funo e
projetos.

II - Vantagens
97. Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s
reas funcionais quanto s coordenaes de projetos.
98. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes
organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos,
incertezas e conflitos.
99. Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.
100. Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe que
se identificam com as metas dos projetos.
101. A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se
mantm uma reserva de especialistas nas estruturas
permanentes.
102. O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um
projeto para outro.

III - Desvantagens
103. Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a
cobertura completa dos projetos, gerando insucesso na
obteno de economias.
104. O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes :
verticalmente se reporta ao seu gerente funcional e,
horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em
posio incmoda em caso de conflito.
105. O gerente funcional julga que o coordenador de projeto
interfere em seu territrio e esse por sua vez julga que tem
pouca autoridade nas reas funcionais.

Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as


reas de cada gerente.

Gerente de Projetos:
106. Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto.
107. Planejamento, proposio e implementao da poltica de
gerncia do projeto.
108. Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos
da organizao.

Gerentes Funcionais
109. Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento.
110. Estabelecer a poltica funcional, e as normas de
procedimento.
111. Selecionar elementos de direo devidamente capacitados.

112. Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus


rgos.

Vice
Presidente de
Servios
Vice
Presidente de
Produo
Vice
Presidente de
Finanas
Vice
Presidente de
Engenharia
Vice
Presidente de
Projetos
Supervisor
de Servios

Supervisor
de Produo

Supervisor
de Finanas

Supervisor
de
Engenharia
Projeto A
Projeto B

Projeto C

Diretoria
Executiva

Assessoria Assessoria
Pesquisa e Planejamento
desenvolvimento

3.7

Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais

Mercado
Governo Mo de Obra Concorrncia Consumidor

Fornecedores Empresa Comunidade

Sistema Sindicatos Tecnologia


Financeiro

CARACTERSTICAS
ESTRUTURA POR
ORGANIZACIONAIS
FUNO
PRODUTO
MATRIZ
PROJETO
Ambiente
Estvel
Relativa
instabilidade
Instvel
Muito Estvel
Incerteza
Baixa
Mdia
Alta
Muito Alta
Complexidade
Baixa
Mdia
Alta
Muito Alta
Diferenciao
Baixa
Alta
Alta
Mdia

Dimenso
Pequena
Mdia
Mdia
Grande
Tecnologia
Tradicional
Complexa
Muito
Complexa
Nova
Durao
Curta
Mdia
Mdia
Longa
Cliente
Diversos
Diversos
Mdio
nico
Importncia
Pequena
Mdia
Elevada
Muito Elevada
Tempos Crticos
Baixo
Mdio
Relativamente
Elevado

Elevadssimo
Natureza da
Estrutura
Permanente
Permanente
Mista
Temporria

4.0 - Produtividade

113. Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao


114. Produtividade pode significar :

4.1

Eficincia funo do recurso

Produtividade = Produo (P)


Recurso (R)

4.2

Eficcia funo do resultado

Produtividade = Produo (P)


Resultado (Re)

4.3

Efetividade o somatrio da eficcia e eficincia

Produtividade = Produo
Recurso + Resultado

Nota : Na crise, a administrao dever ser gil, criativa e


flexvel.

4.4 - Produtividade

Definies da European Productivity Agency Japan Productivity


Center

Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude.

a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo


que existe.

a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e


amanh melhor que hoje.

a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa


possa aparecer ou realmente ser.

a constante adaptao da vida econmica e social s


mudanas de condies.

o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos


mtodos.

a f no progresso e na competncia do homem.

O que um cliente ?

115. O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de


negcio.
116. O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele.
117. O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito
do nosso trabalho.
118. O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe
fazendo um favor esperando por ele.
119. O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma
parte descartvel.
120. O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora.
um ser humano com sentimentos que precisa ser tratado com
todo respeito.
121. O cliente merece toda ateno e cortesia possvel.

122. Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu


salrio.
123. Sem o cliente voc fecharia as suas portas.
124. Nunca se esquea disso.
Autor desconhecido

Desenvolvimento da funo controle

uma funo do processo administrativo que mediante a


comparao com padres previamente estabelecidos procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes com a finalidade de
alimentar um processo decisrio de forma que possam corrigir ou
reforar esse desempenho ou simplesmente interferir em funes do
processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final


a informao.

6.1

Conceitos bsicos

O papel da funo basicamente acompanhar o desempenho dos


sistemas de informaes, da estrutura organizacional, das rotinas
e dos procedimentos administrativos, atravs da comparao entre
situaes alcanadas e previstas. Esta avaliao destinada
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres
que foram anteriormente estabelecidos.
20/06/97

6.2 - Adequao

O sistema dever permitir :

125. Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional.


126. Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos.
127. Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo.
128. Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao
controle.
129. Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e
aplicao dos sistemas administrativos.

6.3

Finalidades do controle

130. Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em


desvio do planejamento. A identificao tem a finalidade de
corrigi-los e evitar sua reincidncia.
131. Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das
operaes estejam, tanto quanto possvel, prximo dos
resultados e possibilitem o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos.
132. Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada
possvel.
133. Proporcionar informaes gerenciais peridica para que seja
rpida a interveno no desempenho do processo.

A partir da a funo controle poder ser utilizada como


instrumento gerencial para:
134. Alterar funes administrativa de planejamento, organizao
e direo quando necessrios.
135. Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e
humano).
136. Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na
consecuo dos objetivos e metas.

Esses itens podem ser prejudicados:


137.
138.
139.
140.
141.
142.

Lentido e deficincia das informaes.


Insuficincia de informaes.
Sistemas de controle complicados.
Planos mal elaborados e implantados.
Estrutura organizacional inadequada.
Incapacidade dos recursos humanos.

7.1

Planejamento em rede PERT e CPM

1.
2.
3.
4.

Objetivo

7.2

Tornar o controle mais eficaz.


Melhorar os acertos nas decises.
Reduzir o tempo do projeto.
Melhorar a utilizao dos recursos.

Consequncias

1. Reduzir os custos.
2. Aumentar a produtividade.
3. Diminuir o tempo.

7.3

O uso das tcnicas

1. Um dos principais fatores de progresso das naes do


presente sculo foi a transformao da arte de administrar.
2. cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas
com base na intuio, na coragem e quando muito em meiadzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de
alternativas.
3. Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de
clculos, dimensionamentos, procedimentos e alternativas,
medindo custos, ndices e redistribuindo recursos.

7.4

A transformao na arte de administrar

1. O alto custo dos investimentos.


2. Necessidade de substituio da intuio pela pesquisa
coletiva.
3. Necessidade de certeza da deciso.

7.5

1.
2.
3.
4.
5.
6.

A funo do planejamento e os principais fundamentos

Os princpios da administrao so :
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos


resultados obedecendo os princpios acima citados.

O que foi feito para melhorar o planejamento ?

Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado


primeiramente em 1918 por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o
grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras por
meio do qual se tem uma ideia bem simples e clara da programao
desde seu ponto inicial at o seu trmino. Ele se adapta muito
bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetos
complexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes
razes:
c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades.
c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao
programa.
c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do
projeto.
c4) No deixa muita margem para reviso.
c5) No mostra as atividades crticas do projeto.
c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do
cronograma.
c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode
esconder erros grosseiros.

7.6

Uso das tcnicas PERT e CPM

Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os


grandes projetos (projeto do foguete Polaris) foram desenvolvidos
em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R. Walber da Du Pont,
um diagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de mtodo do
caminho crtico (CPM
critical path method).

Em Janeiro de 1958 a marinha norte-americana estabeleceu um grupo


de estudo dirigido por W. Fazar com assistncia da firma Booz
Alen para desenvolver um mtodo que permitisse a avaliao do
projeto do foguete Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT
(program evaluation research task
programa de avaliao e
reviso de tarefas). A diferena entre os dois sistemas que o
primeiro usa um tempo fixo para cada atividade ao passo que o

segundo mtodo usa trs estimativas de tempo para cada atividade


(tempo normal, otimista e pessimista).
Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do
planejamento e controle de trs variveis pertencentes um
projeto-custo, tempo e recursos.
No h limitao de dimenses dos projetos para a sua
aplicao.

7.7

O que consiste essas tcnicas

Fases:

1. Listar as atividades estimando a durao e recursos


necessrios.
2. Grupar e organizar as atividades em uma sequncia lgica de
execuo.
3. Identificar as interdependncias das tarefas ou atividades.
4. Montar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos
obedecendo determinadas regras e normas de montagem
chamado de rede ou diagrama de flecha (mtodo americano) ou
ento uma rede de precedncia ou diagrama de precedncia
(mtodo dos potenciais desenvolvido pelo francs B. Roy).
5. Clculo das datas
PDI

IC

Primeira data para iniciar ou incio cedo.

PDA

TC

Primeira data para acabar ou trmino cedo.

UDI

IT

ltima data para iniciar ou incio tarde.

UDA

TT

ltima data para acabar ou trmino tarde.

6. Clculo das folgas


FT

Folga total.

FL

Folga livre.

FD

Folga dependente.

FI

Folga Independente.

7. Identificar o caminho crtico mostrando todas atividades que


fazem parte dele.
8. Construir o cronograma na data mais cedo.

9. Analisar os recursos, e caso haja limitaes, adotar os


seguintes procedimentos:
10. Lanar no cronograma a mo de obra diria por funo.
11. Montar o grfico de distribuio (histograma).

12. Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os


pontos altos, procurando atingir uma distribuio uniforme.

7.8

Vantagens do mtodo

1. Viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada (pontos


crticos).
2. Dar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma
flexibilidade permitindo o replanejamento qualquer
instante.
3. Fixao das responsabilidades dentro do projeto.
4. Enumera com preciso as atividades crticas e permite um
controle altamente eficaz na busca de resultados.

5. Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de


execuo auxiliando a coordenao.
6. Permite avaliar alternativas.
7. Permite a administrao por exceo .
8. Pode ser usado em projeto de msseis, casas, em partes como
a reforma de uma cozinha.
9. O mtodo pode ser introduzido em qualquer fase do projeto,
entretanto seu potencial se realiza melhor quando implantado
no incio.
10. O objetivo do mtodo consiste na determinao do caminho
crtico do diagrama.

7.9

Restries ao uso de rede

11. No se aplica processos repetitivos (fabricao em srie).

7.10

12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

reas de aplicao

7.11

Pesquisas.
Todos os tipos de construo.
Projeto, plano ou programa novo.
Manuteno.
Planejamento militar.
Montagem em geral.
Projetos administrativos em geral.
Controle de custos.

Os relatrios

O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes


posies em um intervalo de tempo.

20.
21.
22.
23.
24.
25.

Situao do projeto (adiantado ou atrasado).


Atividades crticas serem iniciadas.
Atividades concludas.
Atividades no crticas serem iniciadas.
Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total.
Relatrio por tipo de recurso.

7.12

Definio dos elementos

1. Operao, projeto, obra ou empreendimento


um controle de atividades, envolvendo recursos (homens,
mquinas e materiais) com um propsito definido.

2. Atividades ou tarefas
uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de
tempo e recursos.

3. Evento, etapa ou acontecimento


um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o
incio ou o fim de uma ou mais atividades.

Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos.

4. Evento inicial.
5. Evento final.

B
1 2

6. Diagrama ou rede
um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras
e normas de montagem.

7.13

Regras para montagem de diagramas

CONCEITOS E NORMAS

Todo projeto composto de tarefas ou atividades em certa lgica


ou sequncia, e que exige tempo para execuo. Essas tarefas
podem ser operaes elementares ou grupo de operaes, conforme o
detalhe que se deseja dar ao planejamento. Em um projeto quanto
maior o detalhe do projeto maior ser a dificuldade na fase de
controle.

Uma tarefa ou atividade no pode ser iniciada sem que a anterior


tenha sido completada. A tarefa ou atividade que se segue no
pode ser realizada at que a presente esteja completa. Reduzimos
assim, que uma listagem de tarefas deve conter as tarefas
precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem ser
feitas ao mesmo tempo.

Aps estabelecer as relaes ou interdependncia damos incio a


montagem do diagrama.

Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem


ser respondidas:

1.
2.
3.
4.
5.

Qual a tarefa que precede imediatamente ?


Qual a que segue imediatamente ?
Quais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ?
O que controla o incio da tarefa ?
O que controla o fim da tarefa ?

7.14

Regras para a construo ou montagem de diagrama

1. Cada tarefa ou atividade definida por dois ns (etapas)


que correspondem ao seu incio e a seu trmino.

N I

N J

Atividade

O comprimento do seguimento no tem significado, isto , o


diagrama no desenhado em escala. O que importa a orientao,
pois a tarefa ou atividade irreversvel.

2. Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo n, tem


subsequentes idnticos.

3. Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo n, tem


precedentes idnticos.

4. O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas


que chegam e todas as que partem.

A D
B E

Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de


uma atividade, porm, D e E s podem ser iniciadas aps o trmino
do A,B e C.

No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e


terminando em um mesmo n.

1 2 1 3

B 2

Errado Atividade fictcia ou fantasma


(tempo ou durao igual a .)

Outro caso em que ser necessrio a aplicao de uma atividade


fictcia.

Precedente Atividade
A C
AB D

A C A C

B D B D

Errado Certo

Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode


acontecer a que outras, podem ser iniciadas, quando A est
parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em
subtarefas ou atividades.

Nota: Evento ou n

5. Todo evento ou n no consome tempo ou recurso.


6. A atividade consome tempo e recurso.
7. Todo evento est ligado uma conquista.
8. A conexo evento-atividade o componente fundamental do
diagrama.
9. O desenvolvimento de diagrama sempre da esquerda para
direita.
10. Entre dois eventos s pode haver uma atividade.

7.15

Numerao da rede

Facilita bastante o clculo numerao dos ns dos diagramas,


obedecendo os seguintes critrios: nenhuma etapa ser numerada
sem que todas etapas precedentes j a tenham sido,
consequentemente cada tarefa ser representada por um par de
nmeros (I,J) onde I o evento inicial e J o evento final.

O critrio de numerao ser da esquerda para direita e de cima


para baixo.