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Fundamentos de

Gesto de Operaes
4 Edio
Parte I Sesso #1 e #2
17.02.2016
Amrico Azevedo

Ps-Graduao em Gesto de Operaes

Tudo envolve operaes!

CURSO XXX

Linha Produo

Back office na Banca

Restaurante
Retalho

Adaptado de: Slack, Brandon-Jones and Johnston, Operations, 7th edition

Fundamentos de Gesto de Operaes


2

Contedos: Sesso #1 e #2
Parte I:
1 Operaes e Competitividade. Estratgia de Operaes
2 Organizao dos Sistemas de Transformao. Processos
3 Melhoria de Operaes e o Lean thinking

Parte II:
4 Layouts & Balanceamento de Linhas.
5 Gesto de Materiais. Planeamento da Produo e da Capacidade
6 Programao de Operaes
The contents presented here has been collected from different sources (Books:Chase/Jaco bs/A q uil a no, Heizer/Render, OM lectures from Americo Azevedo
and OM lectures notes from several origins). Several additions, modifications and updates have been made in order to support the learning process defined
in this course.

Fundamentos de Gesto de Operaes


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1a

OPERAES E
COMPETITIVIDADE.

Operaes
Corao de qualquer Organizao
Operaes so as tarefas que criam valor

O que o Valor?
n

Diversidade de Operaes: plan,

source, make, deliver, return

a funo Operaes uma das trs funces core de uma organizao

n
n

Vantagens Competitiva atravs da melhoria das operaes


A Melhoria pode simultaneamente reduzir custos e aumentar a
satisfao do cliente.
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5

Processo de Transformao
Gesto
Do Processo

Entradas

Sistema de
Transformao

Recursos

Feedback

Sadas
Produtos & Servios

Eficcia
Eficincia
Capacidade
Qualidade
Tempo de Resposta
Flexibilidade

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Produtos vs Servios
Bens

Servios

Tangveis
Produo separada do consumo
Pouco contacto com cliente
Podem ser inventariados
Qualidade facilmente
mensurvel

Intangveis
Produo e consumo
simultneas
Elevado contacto com cliente
No podem ser inventariados
Qualidade difcil de medir

If you drop it on your foot, it wont hurt you


good or service?
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7

Modelo Conceptual da Gesto de Operaes

OPERATIONS
STRATEGY
Operations
management

INPUT

IMPROVEMENT

DESIGN
PLANNING,
EXECUTION
AND CONTROL

OUTPUT

GOODS
AND
SERVICES

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8

Caso IKEA
1.

2.

3.

How is the IKEA operations


design different from that of
most furniture retail
operations?
What do you think might be
the major problems in running
an operation like IKEA?
What do you identify as the
operations function within
IKEA? How is this different
from the sales function?

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Caso IKEA: mbito das Operaes


Optimizar desenho do produto
considerando critrios de
processo produo e de
logstica (embalagem)

Localizao das lojas e


dos pontos de
distribuio

Layout da loja no
sentido de explorar a
movimentao do
cliente

Envolvimento do staff
no sentido de estarem
alinhados com a viso
da organizao

IKEA STORE

Desenvolver prticas de
melhoria contnua

Monitorar qualidade do
servio prestado ao cliente

Arrumao das reas


de armazenamento
Reposio rpida dos
produtos vendidos

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0

Operaes e Competitividade

Quality

Being RIGHT

Speed

Being FAST

Dependability

Being ON TIME

Flexibility

Being ABLE TO CHANGE

Cost

Being PRODUCTIVE
Adaptado de: Slack, Brandon-Jones and Johnston, Operations, 7th edition

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1

Operaes e Competitividade
Taxi
service

Bus
service

Cost

Speed

Dependability

Quality

Flexibility
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1
2

Winers:
So os critrios que
permitem ganhar um pedido
do cliente.
As empresas tm de ser
melhores do que a
concorrncia

Orderwinning
factors

+ve

Neutral

Qualifiers:
So os critrios que uma
empresa deve cumprir para
um cliente a considerar como
um potencial fornecedor.
As empresas tm de ser to
boas como os seus
concorrentes
Adaptado de: Slack, Brandon-Jones and Johnston, Operations, 7 edition

Qualifying
factors

ve
Performance

th

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Mass Customization: o que ?


Customizao
Alta

Customizao em Massa

Variedade

Competitive benefit

Orders Winners e Orders Qualifiers

Standardizao

Baixa
Baixa

Alta

Eficincia Custo
Its not mass production that shoppers are looking to escape; its mass products.

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Implicaes de Volume, Variedade, Variabilidade e


Visibilidade
Low repetition
Each staff member
performs more of job
Less systemization
High unit costs
Flexible
Complex
Match customer needs
High unit cost
Changing capacity
Anticipation
Flexibility
In touch with demand
High unit cost
Short waiting tolerance
Satisfaction governed by
customer perception
Customer contact skills
needed
Received variety is high
High unit costs

Low

High

Volume

Variety

High Variation in demand

High

Visibility

High repeatability
Specialization
Systemization
Capital intensive
Low unit cost

High

Low

Well defined
Routine
Standardized
Regular
Low unit costs

Low

Stable
Routine
Predictable
High utilization
Low unit costs

Low

Time lag between production


and consumption
Standardization
Low contact skills
High staff utilization
Centralization
Low unit costs

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Example: The four Vs profiles of two very different hotel


operations
Volume

High

High

Variety

Low

High

Variation

Low

Visibility

Low

Low

High

Anatara Bangkok Riverside


Resort and Spa

Formule 1 Hotel

It is important to understand how different operations are positioned on the 4 Vs.


Is their position where they want to be?
Do they understand the strategic implications of their position?

Slack, Brandon-Jones and Johnston, Operations Management PowerPoints on the Web, 7th edition

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Caso Godiva

Flexibility at Godiva
Chocolatier
1

Why is flexibility so important


to a company like Godiva?

2 What does the company


appear to have done to
enhance its flexibility?

Founded in Belgium in 1926 and


headquartered in New York City, Godiva
Chocolatier is recognized around the world as
the leader in fine chocolates.
Godiva confections are available from
Belgium to Singapore and Denver to Dubai,
making the Godiva brand knownand
lovedin more than 80 countries around the
world. From its famous truffles and shellmolded chocolate pieces to its European-style
biscuits, gourmet coffees and hot cocoa,
Godiva Chocolatier has been dedicated to
excellence and innovation in the Belgian
tradition for more than 80 years.

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7

1b

ESTRATGIA DE
OPERAES

Modelo Conceptual da Estratgia de Operaes

OPERATIONS
STRATEGIC
OBJECTIVES

Operations
strategy

OPERATIONS
STRATEGY
Operations
management

IMPROVEMENT

DESIGN

INPUT

THE
OPERATIONS
COMPETITIVE
ROLE AND
POSITION

OUTPUT

PLANNING,
EXECUTION
AND CONTROL

GOODS
AND
SERVICES

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Estratgia de Operaes: posicionamento do CODP

MTO
ETO

Competitive priorities

Business Model

Top quality, and flexibility

Make-to-Order

Delivery speed and Variety

Assemble-to-Order

Low-cost operations and delivery


speed

Make-to-Stock

MTS - make-to-stock
ATO - assemble-to-order
MTO - make-to-order
ETO - engineer-to-order

ATO

Clientes

Fornecedores

MTS

Adaptado de: Operations Management Processes and Value Chains 8e, Lee Krajewski, Larry Ritzman, Manoj Malhotra

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0

Estratgia de Operaes: Quadro de Referncia

COMPETNCIAS

CUSTO
QUALIDADE
CUMPRIMENTO C/ REQUISITOS
TEMPO DE RESPOSTA
FLEXIBILIDADE (VOLUME E
VARIEDADE)

ESTRATGIA
DE
OPERAES
RECURSOS

PROCESSOS

CAPACIDADE, LOCALIZAO,
TIPO, TECNOLOGIA,
ORGANIZAO

ACTIVIDADES E PROCESSOS DE
TRABALHO, GESTO PROCURA,
APROVISIONAMENTOS E GESTO
FORNECEDORES
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1

Decises Estratgicas em Operaes


Decises Estruturais

Integrao Vertical
Tecnologia Processo
Capacidade
Localizao instalaes

Decises infraestruturais

Sourcing
Processos

Criar e desenvolver produto /


servio
Procura e satisfao de
encomendas
Servio ps-venda
Organizao do trabalho

Planeamento e Controlo
Tecnologia de informao
Gesto do risco
Desenvolvimento organizacional

Inovao e Melhoria operacional


qualidade
flexibilidade

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2
2

Evoluo e marcos relevantes

CRIAR VALOR SEM DESPERDCIO!


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3

2a

ORGANIZAO
DOS SISTEMAS DE
TRANSFORMAO

Tipologia dos sistemas de produo

a organizao dos sistemas de


produo depende
da natureza e volume de produtos que o
sistema deve produzir (tipo de produto,
caractersticas, sazonalidade do produto,
etc.)
da tecnologia associada ao processo de
fabrico (movimentao do produto; grau de
normalizao possvel; especificidades de
materiais e processos; etc.)

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5

Tipologia dos sistemas de produo (matriz Produto-Processo)

Made to

Volume

Customer
Fixed-position
layout

Variety

Process
layout

Cell layout

Product
layout

Low

Less process
flexibility than is
needed, so high cost

Regular flow more feasible

Hig
h

More process
flexibility than is
needed, so high cost

High

Low

Commodities
Products
Regular flow more important

Matriz de Hayes and Wheelwright

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Implantao funcional
Sector TORNOS

Sector
FRESAS

Sector Furadoras

Sector Rectificadoras

Sector Pintura

T
ARMAZM MP e
Produto Final

Montagem

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Layout orientado ao produto

IN

OUT

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Clulas de Produo

Os recursos so agrupados
em clulas de fabrico
(dedicada ao processamento
de uma famlia de
componentes com requisitos
de processamento
semelhantes).
Tm as vantagens de uma
configurao por produto, s
quais se associam a
flexibilidade, a taxa de
utilizao do equipamento e
a motivao da mo-de-obra
de um sistema organizado
por processo.

Entrada

Operador #2
Operador
#3

Operador #1

Sada

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Exemplos configuraes de clulas

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0

Layout Fixo (projeto)

produo de uma nica unidade de um produto ou


servio (custo elevado, produo sob
especificao)
exige forte coordenao de recursos
tarefas especficas de durao incerta, meios e
ferramentas universais
operadores com desempenho muito varivel
(modificaes no tipo de trabalho, local, etc)
impacto forte na organizao, representando
normalmente um risco elevado
geralmente todas as atividades so geridas como
um sistema global (diretas, tcnicas,
administrativas)
stocks baixos, produtividade de controlo difcil,
ciclos de produo longos
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3
1

Outros exemplos de layouts

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3
2

Sumrio: Processos e Layouts

Fonte: Operations Management 6th edition, Slack-Chambers-Johnston

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3
3

Redesenho de layouts

Finished request
A

Incoming request

Incoming request

Finished request

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4

Capacidade dos recursos: qual a melhor configurao?

Long-thin arrangement vs short fat arrangement


A

Fonte: Operations Management 6th edition, Slack-Chambers-Johnston

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2b

PROCESSOS

The longer an article is in the process of


manufacture and the more it is moved
about, the greater its ultimate cost.
Henry Ford, 1926

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Mapear Processos: fluxos


The outline process of supplying and
installing lighting equipment
Enquire
to
delivery

File
failure
note

N
Rectify in
time ?

Collect
and
check

Install
and test

Inform
customer

Rectify

N
To
customer
site

Safety
check

Compliant
?

Install

Routine
control
check

Pass
check ?

Job
sign-off

Return
to base

The detailed process of Install and test


activity

Rectify

Rectify in
time ?

Call for
help

Adaptado de: Slack, Brandon-Jones and Johnston, Operations, 7th edition

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8

Mapear processos: diagrama de fluxo

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9

Mapear processos: Process flowchart

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0

Mapear processos: VSM Value Stream Map


Controle da
Produo

Previso 6
semanas

Aos SteelX
Fax Semanal

Previso
30/60/90

AutoFlex

Pedido Dirio

MRP

18.400 ps/ms
12.000 E
6.400 D

Bobinas de 500
ps
Programa
Semanal

2 Turnos

Programa dirio
de Entregas

Bandeja=20 ps

TERA
QUINTA

DIRIO

SOLDA 1

ESTAMPARIA

E
BOBINAS
5 DIAS

1
T/C= 1 s

E
4.600 E
2.400 D

MONTAGEM
1

SOLDA 2

T/C= 39 s

1.100 E
600 D

T/C= 46 s

1.600 E
850 D

MONTAGEM
2

T/C= 62 s

1.200 E
640 D

T/C= 40 s

2700 E
1.440 D

TR= 1 h

TR= 10 min

TR= 10 min

TR= 0

TR= 0

UPTIME =85%

UPTIME =100%

UPTIME =80%

UPTIME =100%

UPTIME =100%

2 turnos

EPEI = 2 semanas

5 DIAS

7,6 DIAS
1 segundo

2 turnos

1,8 DIAS
39 segundos

2 turnos

2,7 DIAS

2 turnos

2 DIAS

46 segundos

EXPEDICO

62 segundos

4,5 DIAS
40 segundos

LEAD TIME
= 23,6 DIAS
TEMPO DE
PROCESSO
= 188 s

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1

EFICNCIA

Desempenho do Processo: Eficincia e de Eficcia

Fazer
eficientemente o
que no deve ser
feito

Fazer
eficientemente o
que deve ser feito

Fazer
ineficientemente
o que no deve
ser feito

Fazer
ineficientemente
o que deve ser
feito

EFICCIA
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2

Desempenho do Processo

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Anlise do Desempenho do processo

Tempo de ciclo
Tempo mdio entre a concluso de duas unidades sucessivas no sistema
Exemplo: produzir 600 uni em 80 min, implica um cycle-time= 8 min

Razo de throughput (rate) = 1/ tempo de ciclo


Utilizao = Tempo em actividade / tempo disponvel
Tempo de atravessamento (lead-time)
Tempo mdio que uma unidade demora a atravessar o sistema

Tempo de operao
tempo de preparao + tempo de actividade

Produtividade = sada / entrada


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4

Lei de Little
Throughput (TH) = Work-in-progress (WIP)

Cycle time (CT)


WIP: The inventory between
the start and end points of a
product routing
Activity Rate = "the average
output of a production process
(machine, workstation, line,
plant) per unit time

WIP

Throughput time

WIP = 10 e CT = 2 min
Throughput time = 10

2 min = 20 min

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Os efeitos da variabilidade nos processos (I)

A diminuio da variabilidade permite aumentar a taxa de utilizao


sem aumentar o tempo de espera
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