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INSTITUTO DE EDUCAO TECNOLOGICA

GESTO AVANADA DE PROJETOS

GESTO DE RECUSRSOS HUMANOS EM PROJETOS

JANDER DE SOUZA PENA

Belo Horizonte
2012

Jander de Souza Pena

GESTO DE RECUSRSOS HUMANOS EM PROJETOS

Monografia apresentada coordenao

do curso de Gesto Avana de Projetos
do Instituto de Educao Tecnolgica IETEC.

Orientador: Joo Carlos Arajo

Belo Horizonte
2012

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

Jander de Souza Pena

Aprovada em ____/____/_____.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Joo Carlos Arajo da Silva Neto
Titulao
Instituto de Educao Tecnolgica

______________________________________________________________
Jander de Souza Pena
Titulao
Instituto de Educao Tecnolgica

CONCEITO FINAL: _____________________

Dedico este trabalho a minha famlia que com

apoio ajudou na concluso de mais esta etapa
em minha carreira profissional.

Agradeo ao professor e orientador Joo Carlos

Arajo, pelo apoio e encorajamento contnuos
na pesquisa, aos demais Mestres da casa,
pelos conhecimentos transmitidos, e Diretoria
do Instituto de Educao Tecnolgica - IETEC,
pelo apoio institucional e pelas facilidades
oferecidas.

(A estabilidade das relaes empregatcias fica condicionada

ao desempenho das pessoas e sua relevncia para a realizao
das estratgias da organizao.(STOREY apud
FLEURY;FLEURY,1995).

RESUMO

Este trabalho visa analisar qual a importncia da gesto de recursos humanos em

projetos no potencial competitivo da empresa, atravs da investigao sobre: como
se configura atualmente o setor de recursos humanos, especialmente no que condiz
a gesto de pessoas? Qual a viabilidade e importncia da gesto de recursos
humanos em projetos na atualidade para as empresas globalizadas? Isto porque, a
gesto de recursos humanos em projetos fundamental para o atendimento das
necessidades da administrao contempornea e tem que ser aperfeioada como
parte do sistema geral de informaes. E para manter a sua relevncia decisorial,
precisa ser estendida e flexibilizada, incorporando novos instrumentos de pesquisa e
de avaliao, especialmente quando tratamos de qualidade do produto. As
empresas esto percebendo a necessidade de continuamente aperfeioarem seus
produtos ou servios, para suportar as ameaas do ambiente e superar as
expectativas dos seus clientes, que atualmente tm um nvel de exigncia bastante
apurado devido grande oferta oferecida pelo mercado, que d prioridade a
produtos e servios eficientes, que tragam solues inovadoras, com custo acessvel
e que sejam providos de qualidade. A metodologia adotada a pesquisa
bibliogrfica e documental.

Palavras-chave: qualidade; recursos humanos; gesto em projetos; capital humano;

motivao.

ABSTRACT

This study aims to examine the importance of human resources management

projects to the competitive potential of the company, through research on: the
actually scenery of the industry of human resources, especially in the consistent
management of people? What is the feasibility and importance of human resources
management in projects for companies in the present globalized reality? The human
resources management in projects is essential to meet the needs of contemporary
administration and it must be improved as part of the overall system of information. In
order to maintain its relevance, it needs to be relaxed and extended, incorporating
new instruments for research and evaluation, especially when dealing with product
quality. Companies are realizing the need to continuously improve its products or
services, to withstand the threats of the environment and overcome the expectations
of its customers, who currently have a level requirement of very accurate due to the
wide range offered by the market, giving priority to products and efficient services
that bring innovative solutions with affordable cost and are provided with quality. The
methodology is to search bibliographic and documentary.

Keywords: quality, human resources, management of projects, human capital,

motivation.

SUMRIO

RESUMO..................................................................................................................... 7
ABSTRACT................................................................................................................. 8
1

INTRODUO ................................................................................................... 10
1.1

Apresentao do problema .......................................................................... 10

1.2

Objetivos ...................................................................................................... 12

1.3

Relevncia da Pesquisa ............................................................................... 12

1.4

Procedimentos metodolgicos ..................................................................... 13

1.4.1

Abordagem da pesquisa ........................................................................ 14

1.4.2

Tcnicas de Pesquisa............................................................................ 14

1.4.3

Tipo de pesquisa ................................................................................... 15

FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................... 16

2.1

A Gesto de Pessoas e a influncia do cenrio externo .............................. 16

2.2

Recursos Humanos e a atuao estratgica................................................ 17

2.2.1

Os objetivos estratgicos e seus desafios atuais .................................. 25

2.2.2

A rea de recursos humanos como parceira estratgica....................... 28

2.3

Mensurao de resultados em RH ............................................................... 32

2.4

O Projeto do Produto.................................................................................... 33

2.4.1

Projeto executivo ................................................................................... 34

2.4.2

Qualidade do produto ............................................................................ 36

2.4.3

Projeto ................................................................................................... 37

2.4.4

Programas ............................................................................................. 40

2.5

O projeto nas normas NBA ISO 9001 e 9004:2000...................................... 41

CONCLUSO ........................................................................................................... 45
REFERENCIAS ......................................................................................................... 48

10

1 INTRODUO

1.1

Apresentao do problema

A economia mundial atravessou mudanas radicais nas ltimas dcadas. As

distncias geogrficas e culturais encolheram com o advento dos avies a jato,
mquinas de fax, internet, acoplamento de computador e telefone, transmisses
mundiais de televiso por satlite e outras tcnicas avanadas.
Pode-se

numerar

ainda

entre

as

principais

mudanas

que

esto

transformando a economia mundial: a globalizao, as revolues tecnolgicas,

especialmente nas reas de computao, telecomunicaes e informao;
crescimento de alguns setores de trabalho e declnio de outros; diversidade cultural;
mudanas nas expectativas da sociedade; aumento do esprito empreendedor e
clientes mais inconstantes e exigentes.
Tudo isso permitiu que as companhias expandissem sua rea de atuao,
compra e fabricao.
Neste comeo de sculo, as empresas esto participando de uma queda das
barreiras comerciais, e com isso ser muito importante s organizaes
compreenderem a concorrncia, porque os rivais tradicionais podero ser
substitudos por concorrentes vindos de outras reas causando surpresas difceis de
serem combatidas.
Desta maneira, toda empresa, grande ou pequena, atingida de alguma
forma pela concorrncia global. Alm disso, as empresas no s tentam vender
bens e servios nos mercados internacionais, como tambm compram mais
componentes e suprimentos no exterior.
Assim, nos dias atuais, para se alcanar uma posio segura no mercado e
obter vantagem competitiva, as organizaes tm que trabalhar integradas,
baseadas em sistemas de gerenciamento eficazes e pessoas que valorizem os
servios, profissionais generalistas, em vez de especialistas limitados, para que

11

possam garantir a integrao da cadeia de suprimento junto aos clientes e

fornecedores, o que demonstra a necessidade de um setor de recursos humanos
estruturado para que possa elaborar projetos eficazes.
As organizaes que no possuem polticas e nem planejamento estratgico
bem definido apresentam dificuldades de adaptao s mudanas. E, quando estas
ocorrem, podem ser de maneira errada e desorganizada, prejudicando a prpria
sobrevivncia da organizao.
De acordo com Cogan:

Em 1920, no auge da linha de montagem de Henry Ford, onde proliferavam

os Ford T de uma nica cor, a preta, foi quando se desenvolveram as
prticas contbeis tradicionalmente aceitas, utilizadas, entre outros, para o
custeio dos produtos. O prprio advento posterior da informtica, apesar de
toda a sua potencialidade, no trouxe mudanas nessa sistemtica. A
maneira de custear as despesas indiretas (aluguis, impostos, depreciaes
de prdios ou de equipamentos, mo-de-obra indireta, manuteno de
mquinas, materiais indiretos, etc.) no trazia maiores dificuldades naquela
ocasio, dado que havia pequena diversificao de produtos, como no caso
da produo dos Ford T [...]. (COGAN, 2000)

Desta maneira, a gesto de recursos humanos em projetos utilizada para

desenvolver estratgias a fim de obter uma vantagem competitiva sustentvel.
A gesto de recursos humanos nas empresas nasceu da necessidade de no
apenas controlar as empresas e sim influenciar nos aspectos decisrios dos
gestores.
As informaes e estratgias provindas destes projetos so relevantes para
que os administradores possam verificar a viabilidade ou no de produtos,
atividades, divises ou de negcios de uma organizao.
O papel da gesto de recursos humanos em projetos um ponto inicial desta
busca, ou seja, como obter estes dados e de que forma os dados podem fornecer
esta viso.
Nota-se ento que as empresas no apenas necessitam de controles, que
so inerentes a este tipo de informao gerada, mas necessitam de viso holstica
do negcio, capaz de subsidiar rpidas mudanas no rumo dos negcios.

12

Assim, o problema de pesquisa que se apresenta e que pretende-se estudar

neste trabalho : como se configura atualmente o setor de recursos humanos,
especialmente no que condiz a gesto de pessoas? Qual a viabilidade e importncia
da gesto de recursos humanos em projetos na atualidade para as empresas
globalizadas?

1.2

Objetivos

Desta forma, o objetivo principal deste estudo verificar qual a importncia da

gesto de recursos humanos em projetos no potencial competitivo da empresa.

1.3

Relevncia da Pesquisa

interessante notar que, em toda a evoluo das organizaes, o objetivo

sempre foi o de tornar a empresa mais competitiva e rentvel.
Desta maneira afirma-se que as estratgias das empresas em sua maioria
esto concentradas em: maximizar suas vendas, reduzir sempre os seus custos e
otimizar ao mximo seus ativos, resultando numa empresa mais competitiva.
Com as novas realidades que as organizaes enfrentam no ambiente de
negcios, como um consumidor mais exigente, preos partindo do mercado e
impossibilidade geralmente de repassar suas ineficincias para os preos, os custos
passaram a ser uma estratgia relevante, em que as empresas buscam adotar
novas polticas internas, enxugar suas estruturas, estudar suas cadeias de valores e
outras.
A partir de ento a gesto de recursos humanos em projetos fundamental
para o atendimento das necessidades da administrao contempornea e tem que
ser aperfeioada como parte do sistema geral de informaes. E para manter a sua
relevncia decisorial, precisa ser estendida e flexibilizada, incorporando novos
instrumentos de pesquisa e de avaliao.

13

A gesto de recursos humanos em projetos deve ser cada vez mais

intensificada nas empresas, pois hoje as empresas buscando identificar os grandes
componentes para um maior sucesso nos negcio.

1.4

Procedimentos metodolgicos

A tipologia da pesquisa adotada para elaborao do presente estudo, de

acordo com as classificaes quanto aos objetivos, natureza, procedimentos e
objeto, ensinados por Andrade (1995, p. 15), so:
Quanto aos objetivos - Pesquisa descritiva, uma vez que, neste tipo de
estudo, segundo Martins (1992, p. 23), ...o pesquisador observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenmenos (variveis).. Portanto, no h interferncia ou
manipulao dos fatos ou fenmenos pelo pesquisador.
Quanto natureza - Nesta classificao, Andrade (1995, p. 15) segrega a
pesquisa em: trabalho cientfico original ou resumo de assunto. Utilizar-se- esta
ltima porque, segundo essa autora:

O resumo do assunto um tipo de pesquisa que dispensa a originalidade,

mas no o rigor cientfico. Trata-se de pesquisa fundamentada em
trabalhos mais avanados, que utiliza metodologia adequada e apresenta a
anlise e interpretao dos fatos estudados sob um enfoque original.
(ANDRADE, 1995, p. 15)

Quanto aos procedimentos Utilizar-se- a pesquisa de fontes de papel, na

denominao de Andrade (1995, p. 16), como forma de se obter os dados
necessrios para o estudo;
Quanto ao objeto - Caracteriza-se como pesquisa bibliogrfica, uma vez que o
trabalho consistir na coleta, seleo, anlise e interpretao da literatura existente
sobre o assunto, composta de livros, teses e dissertaes, artigos de jornais e
revistas, manuais de metodologia de trabalho de empresas de auditoria,
pronunciamentos de organismos oficiais e no oficiais da atividade de auditoria
independente.

14

Tambm foram consultados sites da Internet, cd-rooms de coletnea de

publicaes de revistas nacionais e fitas de vdeo de palestras pertinentes ao tema
do trabalho.
Portanto, a metodologia est centrada na pesquisa e coleta de informaes
de ordem terica viabilizada, portanto, atravs de levantamento bibliogrfico. Assim,
a metodologia dividir-se- em mtodo e tcnicas de pesquisa, que ser apresentado
a seguir:

1.4.1 Abordagem da pesquisa

A abordagem da pesquisa ser de cunho qualitativo com base de como a

gesto de recursos humanos em projetos poder favorecer a gesto empresarial
tornando-se um instrumento de tomada de decises.
As tcnicas de pesquisa que sero utilizadas sero as seguintes:
a) Quanto aos procedimentos: classifica-se como Pesquisa bibliogrfica, pois
objetivou a gerao de conhecimentos para possibilitar a elaborao de um trabalho
que discuta sobre um determinado prisma o tema em questo.
b) Quanto abordagem do problema: Caracteriza-se como Pesquisa
Qualitativa, pois busca-se a anlise de dados para a elaborao do trabalho a partir
de fontes fidedignas sobre o tema em questo.
c) Quanto aos seus objetivos: o trabalho pode ser classificado como Pesquisa
Exploratria. Realizando a busca de dados para sua elaborao em diversos meios,
envolvendo tambm a pesquisa bibliogrfica, que proporcionou maior conhecimento
e familiaridade do tema em questo, proporcionando a elaborao da hiptese de
pesquisa.

1.4.2 Tcnicas de Pesquisa

15

A pesquisa a ser desenvolvida utilizar as tcnicas citadas acima que ora

apresentamos.
A) A Pesquisa Bibliogrfica
A pesquisa bibliogrfica foi elaborada atravs da consulta a vrios ttulos de
variados pensamento diversificadas, para enriquecer e melhor embasar a pesquisa.
B) A Pesquisa Exploratria
A

pesquisa

exploratria

consistiu

no

aprofundamento

de

conceitos

preliminares, contemplando maiores informaes sobre o assunto a ser investigado,

orientao e fixao dos objetivos e sobre a formulao das suas hipteses.
C) A Pesquisa Qualitativa
Empregou-se

pesquisa

qualitativa

descrever

complexidade

de

determinado problema, analisar e interpretar suas variveis. Ressalta-se tambm o

entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos, concebendo
anlises mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado.

1.4.3 Tipo de pesquisa

A pesquisa ter como tipologia conforme Barros (2002, p. 66) a pesquisa

descritiva, tem a funo de demonstrar atravs de dados analticos o fenmeno
estudado, com relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas.
A pesquisa descritiva, conforme Andrade (1995, p. 124), compreende os
fatos observados, registrados, analisados e interpretados que dimensionam um
estudo cientfico original. Descrever um fenmeno antes de tudo observar a sua
ao.
Segundo descreve Martins (2000, p. 24), a respeito da pesquisa descritiva,
que ela tem a funo de identificar e obter informaes sobre as caractersticas de
um determinado problema ou questo.

16

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1

A Gesto de Pessoas e a influncia do cenrio externo

Algumas perspectivas diferentes so usadas quando se considera o cenrio

externo influenciando a gesto de pessoas. O primeiro deles, com base nas
demandas desse cenrio sobre as organizaes, prioriza focos estratgicos que
estas precisam observar. Para enfrentar a globalizao, as demandas dos clientes, a
presso por resultado, o aumento da velocidade e da competio Outra perspectiva
enfocando o cenrio externo consider-lo como contexto.
A preocupao, desta vez, no so diretamente as demandas no cenrio
competitivo e sim, a postura organizacional diante dessas demandas. Aspectos
especficos em gesto de pessoas estariam suportando essas posturas.
Em suas pesquisas, o autor constatou que essa capacidade organizacional
est relacionada com como as pessoas so tratadas, suas habilidades e
competncias e seu comprometimento com a organizao. O enfrentamento do
mundo moderno pelas organizaes no pode ser realizado com uma concepo
exclusivamente econmica, que enxerga o ser humano como um fator de produo,
um recurso; mas sim com uma concepo transformadora que considera o ser
humano um parceiro efetivo na busca dos resultados. Albuquerque (2002), com essa
argumentao, prope a estratgia do comprometimento para direcionar a gesto
das pessoas.
Lacombe (2004) analisa a abordagem estratgica de gesto de pessoas.
Nesta, as pessoas so entendidas como um recurso estratgico para a obteno de
vantagem competitiva e as decises sobre aspectos da relao de emprego so
tomadas no mais alto nvel hierrquico organizacional de forma planejada e prativa.
A autora utiliza a seguinte definio de Gesto de Pessoas: ... todas as
atividades que influenciam os comportamentos das pessoas nos seus esforos para

17

formular e implantar as necessidades estratgicas de seu negcio.... Tambm com

o enfoque de enfrentamento dos desafios de negcio, Woolf (2005) aponta que as
organizaes precisam priorizar o engajamento, alm de terem pessoas fazendo o
que preciso, quando preciso.
Reconhecendo que as pessoas podem identificar problemas e resolv-los, as
organizaes devem priorizar ao mximo, estratgias de gesto que viabilizem o
envolvimento

contnuo

das

pessoas

enfocando

atendimento

de

suas

necessidades.
Percebem-se certa consistncia entre os trabalhos e pensamentos dos
pesquisadores abordados, mesmo que estes utilizem mtodos diferentes de
investigao e anlise. Dois dos temas importantes do cenrio competitivo do sculo
XXI: capital humano como vantagem competitiva e implementao das estratgias
organizacionais esto por trs das posturas discutidas: gesto de talentos e
conhecimento, gesto da mudana e da cultura organizacional e busca pelo
comprometimento mtuo nas relaes de trabalho.
Um ponto importante foi a incluso da preocupao com as pessoas no
desenvolvimento da estratgia corporativa, isto refora uma tentativa de transportar
as demandas para dentro de organizao, refletindo sobre suas capacidades.
Percebe-se, tambm, muita sintonia entre os autores, apontando para uma
possvel concluso de que essas posturas organizacionais possam ser consideradas
universais. Como os momentos de insero das organizaes em seus contextos de
competio podem ser distintos, as formas de executar as posturas podem variar,
traduzindo-se em polticas e prticas distintas, mas sempre presentes.

2.2

Recursos Humanos e a atuao estratgica

Muita polmica existe entre os estudos que averiguam a real atuao

estratgica da rea de RH. Alguns autores conceituam o que seria essa atuao,
mas em suas pesquisas no constatam que as organizaes estejam preparadas ou
tenham uma estrutura de Recursos Humanos capaz de atuar de determinada forma.

18

Outros autores at encontram posturas diferenciadas nas organizaes

estudadas, talvez no totalmente alinhadas aos modelos tericos. Assim, os
trabalhos trazem tendncias de atuao, constatam situaes e formulam modelos
para tentar responder o que deveria ser a nova rea de RH.
O assunto se torna crtico uma vez que esta rea pode fazer toda a diferena
no alinhamento da estratgia e prticas e na gesto das pessoas como fonte de
vantagem competitiva. Traar uma anlise de alguns estudos fundamental, como
segue: Talvez o primeiro pesquisador a detalhar um novo papel e uma nova postura
para a rea de Recursos Humanos tenha sido Ulrich (1997).
Como gestor dos recursos humanos estratgicos, o profissional de RH deve
atuar

como

Parceiro

Estratgico,

garantindo

sucesso

das

estratgias

organizacionais, traduzindo essas estratgias em prticas de RH.

importante criar um sistema de medio desse processo; Como gestor da
transformao e mudana, o profissional de RH atua como um agente de mudanas,
contribuindo para que a organizao tenha capacidade de mudar. Suas principais
atribuies so: identificar e caracterizar os problemas, criar relaes de confiana,
ajudar a resolver esses problemas e planos de ao para a mudana.
A compreenso da cultura organizacional, bem como dos fatores crticos para
o sucesso fundamental; Como gestor da contribuio das pessoas, o profissional
de RH deve atuar como um defensor dos funcionrios, no sentido de estar sempre
zelando para o aumento do comprometimento e da competncia individual das
pessoas.
necessrio sempre estar atento para o balanceamento entre as demandas
e os recursos. Para esta atividade so indispensveis: disciplina, criatividade e
sensibilidade; Como gestor da infra-estrutura, o profissional de RH deve estar
preocupado com a eficincia. Os processos operacionais precisam funcionar da
melhor forma para que os outros papis sejam desempenhados e exeram sua
contribuio efetiva na organizao.
importante a rea de o RH se comprometer com indicadores de
crescimento e de produtividade organizacional alm comprometimento das pessoas.
Mais ou menos na mesma linha de anlise, Horibe (2004) refora que
credibilidade fundamental para que a rea de RH faa a passagem do papel

19

transacional para o papel estratgico. Uma das formas de trabalhar essa

credibilidade apresentar argumentos na linguagem que executivos entendam, com
uso efetivo de informaes, no somente utilizando a sensibilidade.
Desta forma, acreditamos que o RH deve ter a postura de uma rea de
negcio com competidores (internos e externos), clientes (com diversidade de
demandas), custos e produtos. Com isso, essa proposta depende fortemente do
suporte, do entendimento e da viso do executivo snior da organizao sobre o
valor da rea e de sua contribuio para os resultados da organizao.
Verificamos

que

os

pesquisadores

esto

alinhados

em

um

novo

posicionamento da rea de RH nas organizaes, embora nem sempre sintetizem

seus achados e modelos da mesma forma.
Pode ser que cada organizao, em funo de seu modelo organizacional,
sua estratgia e seus desafios competitivos adotem posturas diferenciadas na
construo da estrutura organizacional da rea de RH, mas alguns direcionadores
aparecem fortemente quando buscamos referencial na literatura acadmica:
a) As atividades transacionais ou de infraestrutura precisam ser executadas
ao melhor nvel de servio para no desviar o foco estratgico das pessoas de RH;
b) O profissional de RH precisa re-aprender, mudando sua forma de atuao
que pode ser generalista ou altamente especializada, mas com foco no negcio,
respondendo a demandas e mensurando sua eficcia e;
c) Executivos seniores de RH aparecem na nova postura estratgica da rea
re-posicionando o papel de RH nas organizaes.
Talvez centrado nesse profissional esteja o diferencial estratgico. O
processo de transio, porm, no parece ser to simples. Uma mudana de
postura, atitude e conhecimento so requeridos das pessoas que atuam em RH para
que a gesto de sua prpria mudana seja realizada.
Alguns pesquisadores focaram suas anlises nessa questo e podem, em
conjunto, contribuir para suportar esse processo de transio,

advogando que

algumas mudanas devem ser feitas na estrutura de RH: alinhar custo da atividade
com a agregao de valor da mesma para a organizao, com isso as atividades
transacionais devem ser simplificadas e complementadas por estruturas de auto-

20

servio; sistemas de informaes gerenciais devem tambm ser desenvolvidos para

que as atividades estratgicas da rea tenham suporte de informaes.
Ao se mencionar a reviso de processos, mudana de papel, de estrutura e
de cultura, est se falando em um processo de mudana complexo. A possvel no
finalizao desse processo de mudana pode ser observada em alguns trabalhos
realizados no Brasil.
Embora a mudana nas reas de RH seja um processo complexo, mesmo
considerando que o mesmo ainda no esteja consolidado, ela parece fundamental
para suportar que as estratgias de negcio sejam implementadas considerando o
capital humano como vantagem competitiva. Ela pode ser um elo importante no
alinhamento entre estratgia, polticas e prticas de gesto de pessoas que
contribuem para os resultados organizacionais.
Segundo Mohrman & Lawler (1995) a estratgia empresarial a rea onde se
faz necessria a maior mudana no envolvimento dos recursos humanos. A funo
de recursos humanos precisa mudar para se tornar um parceiro no desenvolvimento
da estratgia empresarial da organizao.
Os Recursos Humanos de uma organizao so a chave determinante de
quais estratgias so prticas e implementveis. Os gerentes de recursos humanos
precisam entender do negcio o suficiente para reagir e desenvolver as estratgias
empresariais.
Becker et al (2001) destacam que se por um lado a rea de Recursos
Humanos est em crise, em funo de grande parte de suas atividades operacionais
tradicionais estarem sendo eliminadas ou terceirizadas, por outro lado as
organizaes tm uma grande oportunidade de transformar seus Sistemas de
Administrao de Recursos Humanos em verdadeiros ativos estratgicos.
Esta perspectiva estratgica de Recursos Humanos, no entanto, requer que
este sistema esteja focado em identificar e resolver os problemas organizacionais
envolvendo o capital humano.
Segundo Wall & Wall (1996) as estratgias dentro de uma organizao
buscam promover um ajuste entre as habilidades atualmente existentes e o mercado
concorrencial, bem como envolvem a previso de tendncias ainda no percebidas
e que podero at provocar a total transformao da empresa.

21

Dentro deste contexto as estratgias podem surgir tanto de um amplo

processo de planejamento, como podem ser criadas sem um plano formal
deliberado.
Um plano estratgico somente ser til se permitir ajustes e adequaes, em
funo da prpria evoluo do mercado e dos resultados obtidos a partir de sua
implementao.
Este ajuste estratgico torna-se possvel somente com a participao dos
funcionrios da linha de frente, ou seja, na medida que os empregados interagem
com os clientes e inventam formas de atender s necessidades deles, desenvolvem
novas abordagens estratgicas que podem depois evoluir para estratgias mais
formais (WALL & WALL, 1996).
Segundo estes autores, ao envolver mais pessoas no desenvolvimento
estratgico as organizaes esto buscando atingir os seguintes objetivos:
Manter o foco de todos para o mercado e os clientes;
Adotar um comportamento flexvel, permitindo respostas mais rpidas s
alteraes detectadas;
Manter colaboradores valiosos e bem formados;
Evitar o desgaste gerencial, pelo compartilhamento do processo decisrio
entre equipes multifuncionais.
A substituio do processo formal de planejamento estratgico de cima para
baixo para um processo mais participativo, com o envolvimento das pessoas pode
ser efetivada a partir dos seguintes meios:
Transferindo a responsabilidade pelo planejamento para os nveis mais
baixos da hierarquia;
Organizando equipes multinveis para a elaborao do planejamento;
Coletando muitas contribuies antes de finalizar o plano.
Este processo de envolvimento das pessoas, na formulao e implementao
de estratgias, implica um esforo contnuo de treinamento e aprendizagem.
medida que novas variveis so inseridas no contexto organizacional, novas

22

competncias so demandadas e novos processos devem ser desenvolvidos para

substituir aqueles tornados obsoletos.
O aspecto mais marcante neste contexto a velocidade com que as variveis
organizacionais se alteram, exigindo cada vez maior flexibilidade das pessoas
afetadas. Ao tratar deste aspecto, extremamente complexo para as organizaes,
Fleury & Fleury (1995) salientam que cada vez mais valorizada a capacidade de
pensar sistemicamente e de analisar a abrangncia dos seus efeitos, ao invs de
buscar conexes causais simples.
Devem ser adotados modelos mais elaborados suportados por anlises
multivariadas complexas. Esta capacidade torna-se fator crtico para o processo de
aprendizagem, no somente para os lderes da empresa, como para todos os
colaboradores.
A importncia de se buscar uma efetiva vinculao entre as estratgias
organizacionais e as de recursos humanos encontra amparo na abordagem sciotcnica.
Segundo Fleury & Fleury (1995) esta abordagem definida como a
otimizao conjunta dos aspectos sociais e tcnicos, buscando-se uma proposta que
conduza aos objetivos organizacionais, explorando ao mximo a adaptabilidade e a
criatividade das pessoas, em vez de determinar tecnicamente a maneira pela qual
esses objetivos deveriam ser atingidos.
A abordagem scio-tcnica prescreve ainda que os desvios que ocorrem em
uma situao de trabalho devem ser controlados o mais prximo possvel de seus
pontos de origem, bem como admite que o planejamento e o replanejamento de
processos de trabalho sejam atividades permanentes.
Complementando, Fleury & Fleury (1995) salientam que o conceito moderno
de gesto estratgica de recursos humanos preconiza que as polticas de gesto de
pessoal no devem ser passivamente integradas s estratgias de negcio, mas
devem ser parte integrante desta estratgia.
Esta viso marcada pelos seguintes aspectos:
O desenvolvimento do empregado deve ser encarado como fundamental
para a consecuo das estratgias organizacionais;

23

O trabalho desenvolvido em equipes deve crescer em importncia e ser o

meio preferido para a diviso de atividades;
A gesto da cultura deve ser um processo contnuo.
Storey,

(apud

FLEURY;

FLEURY,

1995)

identifica

dois

enfoques

componentes do conceito de gesto estratgica de recursos humanos. De um lado

estariam os aspectos quantitativos e racionais, relacionados com a estratgia do
negcio, voltados para a estrutura e os procedimentos. De outro lado percebe-se
uma nfase nos aspectos de comunicao, motivao, e liderana, ou seja, um
esforo no sentido de se criar uma estratgia de RH voltada para se obter uma fora
de trabalho motivada e comprometida com a organizao, a qual deve preceder as
demais estratgias organizacionais.
Estes dois enfoques, aparentemente contraditrios, guardam uma lgica que
representa a evoluo e maturidade nas relaes de trabalho nas organizaes nos
dias de hoje. Ou seja, existe um real interesse das empresas em incentivar o
desenvolvimento e buscar o comprometimento das pessoas, mas em contrapartida
h uma exigncia crescente por resultados.

A estabilidade das relaes empregatcias fica condicionada ao

desempenho das pessoas e sua relevncia para a realizao das
estratgias da organizao. (STOREY apud FLEURY; FLEURY, 1995, p.
56).

Oliva (1999), ao analisar alguns modelos de vinculao entre o papel de

recursos humanos e os processos de mudana e de formulao de estratgias,
enfatiza a necessidade de se traduzir a estratgia de negcios para todos os nveis
organizacionais, bem como aproveitar as competncias j existentes para maximizar
os resultados.
Um conceito til, para a compreenso do importante papel desempenhado
pelos recursos humanos nas organizaes, o de competncia essencial.
Hamel e Prahalad (1995) afirmam que o importante para uma organizao a
habilidade em construir, a menor custo e maior velocidade dos que os concorrentes,
as competncias essenciais que impulsionaro a criao de inovaes.

24

Competncia essencial, segundo estes autores o conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular
para os clientes. (HAMEL E PRAHALAD, 1995, p. 102)
A partir do conceito de competncias essenciais possvel compreender a
importncia dos ativos intangveis e do conhecimento, para o desempenho
organizacional.
Este conceito tem como abordagem a viso da empresa baseada em
recursos, na qual proposto que os recursos internos de uma organizao sejam os
principais vetores de sua competitividade. Sendo o conhecimento um dos principais
ativos estratgicos de uma organizao, pode-se dizer que a funo central da rea
de Recursos Humanos a administrao deste ativo, de forma a torn-lo a principal
fonte de vantagem competitiva e otimizar o desempenho organizacional (OLIVEIRA
JR., 2001).
Outro autor confirmando esta viso Terra (2001), que salienta que a
principal fonte de vantagem competitiva que uma organizao pode pretender
possuir o seu capital humano.
Esta a nica fonte verdadeira de vantagem, pois a concorrncia no pode
imit-la ou copi-la facilmente. A efetividade na gesto do conhecimento est, dessa
maneira, relacionada com a capacidade das empresas em utilizar e combinar as
vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzam em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado.
Tradicionalmente

as

vantagens

competitivas

das

organizaes

eram

sustentadas por barreiras de entrada associadas com economias de escala, registro

de patentes, acesso a capital e o controle da competio.
O que pode ser denominado como um novo paradigma econmico,
entretanto, o papel dos Recursos Humanos, que se transformaram na nova fonte
de vantagem competitiva.
Segundo Becker et al (2001) trs so os elementos essenciais para destacar
o valor agregado representado pela rea de Recursos Humanos:

25

Uma estratgia de negcios que considere as pessoas como fonte de

vantagem competitiva e uma cultura corporativa que suporte esta crena;
Uma rea de Recursos Humanos caracterizada pela excelncia operacional,
com o foco na prestao de servios aos clientes, sejam eles indivduos ou
gerentes, ao menor custo possvel;
A existncia de Gerentes de Recursos Humanos que consigam identificar e
compreender as relaes entre os desafios organizacionais e o capital intelectual e
que tenham competncia para adaptar ou alterar os sistemas de Gesto de
Recursos Humanos e encontrar respostas adequadas para a superao destes
desafios.
Becker et al (2001) destacam que para os recursos humanos serem
considerados como ativos estratgicos, a arquitetura de RH deve estar alinhada com
o processo de implantao da estratgia da empresa.

2.2.1 Os objetivos estratgicos e seus desafios atuais

Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as

organizaes devem se posicionar para enfrent-lo. Quando se pensa em
posicionamento das organizaes, pensa-se em estratgia. No existe um nico
significado para a palavra estratgia.
A definio feita por Albuquerque (2002, p. 56) na qual ... Estratgia a
formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e
planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente
e a competio... parece bastante completa.
Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar
a ideologia organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de
ao traz uma viso de processo, fundamental para as realizaes. E a competio,
neste caso, refora a necessidade de resultados empresariais.
Seguindo esse conceito vem o de administrao estratgica.

26

O termo reflete uma necessidade de no separar a formulao e a

implantao

das

estratgias

como

passos

consecutivos

seqenciais.

Administrao estratgica um processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se

entrelaam e interagem, no podendo ser claramente separadas. um fenmeno
que acontece em tempo real.
Essa nova postura de administrao no est focada somente no papel
gerencial desenhado no modelo de Taylor e Fayol, mas dependente de todas as
pessoas da organizao, ou melhor, da competncia organizacional de mobilizar as
pessoas em torno de um objetivo comum.
Existem escolas de pensamento estratgico sob a tica da administrao
estratgica, que chegam a dez (10) escolas, sendo que algumas delas refletem
como, efetivamente, as estratgias so formuladas. Entre outras, os autores
mencionam os processos visionrio, mental, emergente, de negociao, coletivo e
reativo como formas de posicionamento organizacional e finalizam com o processo
de transformao.
Essas escolas refletem bastante as demandas do ambiente externo atual e
algumas demandas sobre a gesto de pessoas. A implementao das estratgias
organizacionais, analisada sob essas escolas permite a reflexo sobre alguns
aspectos importantes: o lder estratgico, condicionantes organizacionais que
direcionam as implementaes e a participao das pessoas no processo de
formulao estratgica para a implementao. Com relao ao lder estratgico,
Assim, neste contexto, a tarefa mais crtica do lder conseguir a disciplina
organizacional para manter o posicionamento definido, mas ele ainda deve servir
como professor da estratgia, atuando continuamente no processo de comunicao
e clarificao da mesma para a organizao.
Alguns

condicionantes

organizacionais

influenciam

processo

de

implementao estratgica.
Hrebiniak (2005) aponta e analisa alguns desses condicionantes, como a
administrao de mudana e a cultura organizacional. Qualquer deciso a ser
implementada, mesmo que transformada em simples ao, um processo de
mudana. preciso, ento, que as organizaes entendam a dimenso dessas
mudanas e se preparem para gerenci-las.

27

A cultura organizacional um outro aspecto importante em implementao

estratgica. Ela direciona o comportamento das pessoas que por sua vez, influencia
o desempenho organizacional.
A cultura pode estar alinhada ou no a determinada implementao
estratgica. Quando no alinhada, dada complexidade de um processo de
mudana cultural, pode ser mais fcil uma organizao optar por outra estratgia do
que realizar essa mudana.
Rue

Holland

(1989),

tambm

pesquisadores

sobre

estratgia,

complementam a posio de Hrebiniak (2005) argumentando que dependendo do

risco no processo de mudana de cultura, prefervel reavaliar a estratgia. Tanto o
aspecto da disciplina organizacional para a implementao da estratgia, quanto
gesto da mudana e da cultura organizacional so condicionantes dependentes ou
influenciadores de pessoas, e podem ser aspectos trabalhados pelas organizaes
com o propsito de envolver e comprometer pessoas com objetivos e resultados
organizacionais.
Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no
desvincular a formulao da implementao.
Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a
percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas.
Ao viabilizar a participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o
comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento
organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto
de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.
Ao se analisar algumas das demandas do cenrio competitivo do sculo XXI
e os desafios da implementao estratgica, a arquitetura da gesto de pessoas
passa a ser um tema prioritrio e tambm estratgico para as organizaes.
Por isso, organizaes que atuam no cenrio mais dinmico devem investir
na formulao de estratgias, polticas e prticas de gesto de pessoas, bem como
na estruturao de equipes de profissionais especializados para suportar seus
lderes na gesto de recursos que significam um diferencial competitivo e podem
fazer diferena no posicionamento das organizaes. importante analisar e

28

entender as referncias e pesquisas sobre como gerir esse ativo to complexo e

nico.

2.2.2 A rea de recursos humanos como parceira estratgica

A integrao entre as estratgias organizacionais e as estratgias de recursos

humanos um tema que vem sendo discutido desde o incio dos anos 80.
Os trabalhos iniciais relacionados com este tema destacavam que dentro do
processo de elaborao do Planejamento Estratgico, a preocupao com os
assuntos relacionados com a gesto de pessoal era secundria.
Walker (1980) defendia que o Planejamento de Recursos Humanos deveria
ocorrer paralelamente ao processo de elaborao do Planejamento Estratgico da
empresa.
Albuquerque (2002), ao tratar do planejamento estratgico de Recursos
Humanos, em trabalho pioneiro na poca, destacava que o corpo terico e
conceitual sobre este assunto ainda estava em desenvolvimento.
Naquela oportunidade este autor definiu o Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos como um processo decisrio mais amplo (se comparado com o
planejamento de mo-de-obra at ento praticado), orientado para o futuro e para
fora da organizao, e que envolve definies estratgicas, relacionadas com o
desenvolvimento de programas de identificao de talentos em potencial....
(ALBUQUERQUE, 2002, p. 52)
O Planejamento Estratgico de Recursos Humanos deveria ser visto como
um processo integrado ao Planejamento Estratgico da organizao.
Staehle (apud FISCHER, 1998), argumenta que a viso dos primeiros autores
sobre este tema era ainda limitada. Estes autores assumiam o pressuposto de que o
papel de Recursos Humanos se resumiria a adaptar-se a estratgia de negcios e
no consideravam a participao de RH no processo de definio das estratgias
organizacionais.

29

Ansoff (1990), ao ampliar a abordagem do processo tradicional de

planejamento estratgico, desenvolveu o conceito de Administrao Estratgica, a
qual descrita como o processo de ajuste freqente realizado entre as dimenses
estratgica e operacional, em funo das variveis ambientais que exercem
influncia nos negcios.
A aplicao deste conceito para a rea de Recursos Humanos ocorreu logo
em seguida, pois o Planejamento Estratgico de Recursos Humanos no conseguia
fornecer respostas adequadas para os desafios impostos s organizaes no final
dos anos 80.
Neste perodo o conceito de Administrao Estratgica de Recursos
Humanos desenvolvido e amplia o escopo oferecido pelo Planejamento
Estratgico de RH.
Butler (1988) prope que sejam estabelecidas ligaes diretas entre as aes
de Recursos Humanos, as estratgias e os lucros. Este autor argumenta que, sendo
impossvel um ajuste perfeito entre estratgias organizacionais e variveis do
ambiente externo, sempre ocorrero desequilbrios nestes ajustes.
Esta situao de desequilbrio constante faz com que novas oportunidades e
ameaas surjam a todo o momento. No entanto, somente algumas organizaes
estaro capacitadas para perceb-las. Isto ocorre porque o desenvolvimento da
conscincia sobre as variveis do ambiente externo depende das aes e iniciativas
individuais e grupais, as quais so influenciadas pelo Sistema de Gesto de
Recursos Humanos utilizado.

Na medida que as polticas de Recursos Humanos influenciam as normas,

a cultura e o comportamento dos indivduos dentro de uma organizao,
elas tambm exercem influncia no nvel de identificao de oportunidades
e de componentes no premeditados das estratgias. A Administrao de
RH pode facilitar certos componentes planejados, e ao mesmo tempo
encorajar componentes no intencionais relacionados com a formulao de
estratgias (BUTLER, 1988, p.74).

Schuler e Walker (1990) enfatizam a necessidade de se adotar uma

abordagem de curto prazo para os assuntos chaves envolvendo Recursos

30

Humanos. Estes autores procuram situar a Administrao Estratgica de RH dentro

de um enfoque orientado para a ao, mas sem perder a noo de longo prazo.
A Gesto de Pessoas um processo de toda a organizao. Em uma anlise
muito simples, pode-se inferir que quem deve gerir as pessoas so os responsveis
por elas, os lderes, os gerentes, os chefes, em um processo de direcionamento e
suporte a execuo do trabalho.
Depois do exposto no presente trabalho sobre a importncia das pessoas na
execuo de estratgias organizacionais, da prpria definio de uma estratgia de
gesto de pessoas, da necessidade de polticas e prticas alinhadas e articuladas
com o momento organizacional no cenrio competitivo; parece que, como qualquer
outro processo organizacional crtico, as organizaes devem se preocupar com a
rea de Recursos Humanos como uma entidade que contribua efetivamente
auxiliando gestores na formulao de estratgias, polticas e prticas, bem como
suportando a implementao efetiva da gesto de pessoas
A literatura acadmica recente, enfocando pessoas como fonte de vantagem
competitiva abordou a rea de Recursos Humanos tentando responder alguns
questionamentos: Existe um modelo ideal de estrutura organizacional para Recursos
Humanos? Qual o papel dos profissionais dessa rea? Quais suas competncias?
Como abordar o processo de gesto de pessoas? Alguns pontos-chave aparecerem
nas pesquisas e estudos sobre esse conjunto de temas. Dois desses pontos esto
relacionados evoluo do papel gerencial (transio do modelo de administrao
cientfica para o atual) e a evoluo do papel da rea de Recursos Humanos.
Enfocando a evoluo da rea de Recursos Humanos, como argumentam:

... os profissionais de RH esto agora em condies de se transformar em

gerentes de numeradores (contribuindo com a linha de receita), deixando de
serem apenas gerentes de denominadores (cortando os custos e reduzindo
as despesas gerais).... (PRAHALAD E HAMEL, 1990 apud BECKER et al,
2001, p. 56)

fundamental entender a evoluo das reas de RH para um papel de

contribuio estratgica e quais demandas isso traz sobre esses profissionais para
que reforar o alinhamento entre estratgia, polticas e prticas de Gesto de

31

Pessoas e estrutura da rea de Recursos Humanos como fonte de vantagem

competitiva.
Yeung e Bermam (1997, p. 333) sugerem que a rea de recursos humanos
deve estar segura de que:
(1) as prticas de recursos humanos esto alinhadas por diferentes caminhos
para adicionar valor performance do negcio e
(2) as mensuraes de recursos humanos esto corretamente formuladas
para guiar as atividades e comportamentos dos profissionais de recursos humanos,
dos gerentes de linha e dos demais funcionrios envolvidos.
Assim, sugerem que a rea de recursos humanos pode estabelecer uma
estrutura para o diagnstico organizacional, considerando:
determinar o que faz o sucesso da organizao, quais so as capacidades
organizacionais chave e quais devem ser construdas para prover a satisfao de
todos os stakeholders clientes, funcionrios, acionistas ou proprietrios;
entender como recursos humanos pode adicionar valor para os fatores
crticos de sucesso, novamente enfatizando as capacidades organizacionais que
podem gerar satisfao em todos os nveis de stakeholders;
estruturar uma mensurao adequada das atividades da rea de recursos
humanos considerando: suas atividades operacionais, o cumprimento das suas
estratgias e o cumprimento das estratgias corporativas.
Segundo Ulrich (2002, p.42), um dos mais importantes papis do
departamento de recursos humanos se concentra no ajuste de suas estratgias e
prticas estratgia empresarial como um todo, assim, a rea e os profissionais de
recursos humanos tornam-se pouco a pouco um parceiro estratgico, ajudando a
garantir o sucesso e aumentar a capacidade da empresa em atingir seus objetivos,
ou seja, realizar sua estratgia.
Define que transformar a estratgia empresarial em prticas de recursos
humanos auxilia e empresa em trs aspectos:
maior adaptabilidade mudana devido reduo de tempo, que vai da
concepo execuo da estratgia;

32

melhor entendimento das exigncias dos consumidores porque as

estratgias foram traduzidas em prticas especficas;
melhor desempenho financeiro mediante execuo mais eficaz das
estratgias.

2.3

Mensurao de resultados em RH

Segundo observou Ulrich (2000), a mensurao dos resultados em Recursos

Humanos quase sempre esteve vinculada s medidas relacionadas com as
atividades funcionais desenvolvidas pela rea. Por exemplo, nmero de pessoas
admitidas, ndice de rotatividade de pessoal, horas de treinamento por funcionrio,
etc.
A prpria estrutura da rea, em muitas organizaes, refora esta tendncia,
uma vez que se encontra departamentalizada por funo.
Nos ltimos anos tem-se observado um crescente nmero de estudos e
pesquisas abordando este complexo tema. Vrios estudos buscam ampliar o
enfoque de anlise inferindo correlaes entre os resultados financeiros dos
negcios e as prticas de gesto de recursos humanos.
Ulrich (2000) cita duas pesquisas distintas, conduzidas pelos professores
Cheri Ostroff e Mark Huselid, as quais conseguiram demonstrar uma ligao clara
entre a qualidade das prticas de recursos humanos e o desempenho nos negcios.
Destacando o estudo de Huselid, Ulrich comenta que o seu mrito foi o de
comprovar que quando as prticas de recursos humanos esto adequadamente
alinhadas estratgia e filosofia empresarial grande a probabilidade de um
desempenho organizacional superior.
Utilizando uma outra linha de estudo Terra (2001) desenvolveu uma pesquisa
com organizaes e executivos Brasileiros, buscando identificar correlaes entre a
efetividade na gesto do conhecimento e os resultados empresariais.
De acordo com os resultados deste estudo constatou-se que as prticas
organizacionais associadas com o estmulo ao aprendizado e com o incentivo

33

criatividade

inovao,

esto

fortemente

relacionadas

com

melhores

desempenhos empresariais. Esta constatao mostrou-se mais forte em setores

intensivos no uso do conhecimento e mais direcionados para o mercado externo.
Objetivando avanar no entendimento desta complexa questo, observamos
que crescente uma linha de pesquisas que adota uma abordagem mais ampla
envolvendo a mensurao do Capital Intelectual das organizaes.
Nestes estudos o enfoque a mensurao dos Ativos Intangveis e suas
contribuies para os resultados.

2.4

O Projeto do Produto

O sucesso de muitas empresas que desenvolvem produtos est relacionado a

sua capacidade de suprir o mercado com produtos capazes de atender
satisfatoriamente diversos aspectos atrelados aos desejos e anseios do consumidor.
Cada uma das fases pela qual o produto passa durante seu ciclo de vida
possui uma gesto especfica, at porque algumas delas so tratadas como projetos
e outras como operaes.
Dada a multidisciplinaridade do ciclo de vida de um produto, podem estar
presentes nos encontros e no processo, engenheiros de diferentes especialidades,
pessoal de marketing, pessoal de publicidade, consumidores, representantes da
sociedade, psiclogos, desenhistas industriais, pessoas da rea financeira, analistas
do mercado de aes, entre muitos outros profissionais que podem trazer
informaes significativas para a gerao de um produto de sucesso.
Algumas ferramentas de gesto podem ser utilizadas com grande eficincia e
eficcia nessa fase, entre elas:
1. QFD

Quality

Function

Deployment

ou

Funo

Desdobramento da Qualidade (Brombacher et al., 2004).

Tcnica

utilizada

para

levantamento

de

requisitos,

comparaes entre produtos concorrentes e definies de

projeto;

34

2. Conjoint Analysis (Pullman et al., 2001). Tcnica utilizada

para determinar qual combinao de um nmero limitado de
atributos preferida pelos consumidores. Muito utilizada para
avaliar a aceitao dos consumidores a novos produtos;
3. Brainstorming, Philips (2003). Tcnica para gerao e seleo
de idias e solues; Tcnica Delphi, Philips (2003). Tcnica
para avaliao utilizando muitos profissionais especializados
de modo separado e pode possuir diversas rodadas de coleta
de anlises;
4. Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats), Philips (2003). Tcnica utilizada para levantamento
de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas e
criao de planos estratgicos.
Em seguida vem as fases; operacionais, manufatura, distribuio, operao
e descarte. Para produtos nicos e especficos, como o caso grandes navios e
construes, algumas dessas fases podero ser geridas como projetos.
J para produtos seriados essas fases podero ser geridas como operaes.
Resumindo o ciclo de vida de um produto possura duas estruturas de gesto, a
gesto de projetos utilizadas na fase de levantamento de requisitos e a gesto de
operaes utilizada nas fases de manufatura, distribuio, operao e descarte.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), Projetos e Operaes diferem
basicamente porque as operaes so contnuas e repetitivas e os projetos so
temporrios e nicos.

2.4.1 Projeto executivo

De acordo com PMBOK (PMI, 2004), a fase de projeto executivo, que

compreende o projeto preliminar e o projeto detalhado, traz a gesto de Projetos,
com suas nove reas de gerenciamento, sendo elas:
1. Gerenciamento da integrao;

35

2. Gerenciamento do escopo;
3. Gerenciamento de tempo;
4. Gerenciamento de custos;
5. Gerenciamento da qualidade;
6. Gerenciamento de riscos;
7. Gerenciamento das comunicaes;
8. Gerenciamento de recursos humanos;
9. Gerenciamento de aquisies.
Cada uma dessas reas mais bem descrita no PMBOK (PMI, 2004), que
tambm apresenta tcnicas de gesto especficas para cada uma.
Algo costumeiro nas empresas tratar as atividades que envolvem um
produto como um projeto, outras empresas j tratam de programas e ainda existe o
conceito de Projeto Executivo (Design).
Esses trs conceitos so facilmente confundidos e por esse motivo ser
explicitado como esses trs conceitos sero tratados no presente trabalho.
Juntamente com esses conceitos importante tratar a qualidade dentro dessas trs
estruturas.
Primeiramente importante tratar da definio de qualidade. Segundo a ASQ
(Hyman, 1998), Qualidade pode possui trs significados:
1. Baseado nas percepes dos consumidores de um projeto de produto e o
quo bem esse se ajusta s especificaes originais;
2. A habilidade de um produto ou servio satisfazer necessidades explicitas
ou implcitas;
3. Encontrada pela conformidade aos requerimentos estabelecidos por uma
organizao.
Mesmo a definio da ASQ no definitiva e pode confundir, por esse motivo
os tpicos subseqentes iro abordar as diferentes caractersticas no conceito de
qualidade quando esta abordada no produto, no projeto executivo, no projeto e por
fim nos programas.

36

Por uma questo de compatibilidade com os termos oriundos das bibliografias

em Ingls nesse trabalho Projeto Executivo ser tratado como sendo uma das
definies de Design.
De acordo com Hyman (1998), design uma abordagem metdica para a
soluo de uma classe em particular de problemas grandes e complexos.
E de acordo com a ABET Accreditation Board for Engineering and
Technology, design o processo de diviso de um sistema, componente ou
processo para encontrar as necessidades desejadas.
um processo de tomada de deciso (geralmente interativo), no qual as
cincias bsicas, matemtica, e cincias da engenharia so aplicadas para
converter recursos, de maneira otimizada, em um estado objetivo. Dentre os
elementos fundamentais do projeto esto o estabelecimento de objetivos e critrios,
sntese, anlises, construo, testes, e avaliao.
Ainda de acordo com a ABET, uma variedade de aspectos deve ser lembrada
e reconhecida pelos envolvidos no projeto como fatores econmicos, segurana,
confiabilidade, esttica, tica e impacto social.

2.4.2 Qualidade do produto

O Projeto executivo ter interferncia imediata, mas no exclusiva, na

qualidade do produto, afinal a qualidade do produto tambm est atrelada a
qualidade da manufatura.
Ser definida a qualidade de um produto, a sua adequao aos desejos dos
consumidores aos quais esse produto se destina. Porm necessrio lembrar que
existem requisitos advindos de outros consumidores que no os que trataro da
operao do produto.
O que precisa ser levantado so os requisitos de cada um dos consumidores
do produto que participam do ciclo de vida do mesmo, isso quer dizer que o produto,
com qualidade total, ser adequado aos requisitos de:

Manufatura;

37

Teste;

Acondicionamento;

Distribuio e transporte;

Operao (Consumidor regular);

Manuteno;

Descarte.

Afinal cada um dos consumidores acima ter seus prprios requisitos, e que
podem ser at conflitantes, porm encontrar o equilbrio no atendimento desses
requisitos a chave da qualidade de um produto.

2.4.3 Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), projetos ou projects so

empreendimentos temporrios com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
De acordo com a norma da NASA NPR 7120.58 (2002) (NASA Program and
Project Management Processes and Requirements), Projetos so atividades
significantes de um programa e caracterizado como tendo metas, objetivos,
requerimentos, Custos do Ciclo de Vida (LCC), um comeo e um fim.
O mais importante a ressaltar em um projeto, que ele constitudo de
tarefas delimitadas no tempo, ou seja, no possui operaes em seu trato.
Os projetos possuem um comeo e um fim bem definidos. Um projeto gera
um conjunto de documentos para organizao e controle das atividades do projeto
executivo. Um projeto gera cronogramas, planos de investimento, planos para
alocao de recursos, anlises de risco, etc.
A qualidade de um projeto ser funo da eficincia das ferramentas de
gesto que orientam o projeto.

38

possvel ter um produto bem adaptado aos anseios dos consumidores e ao

mesmo tempo ter um controle do Projeto Executivo mal gerido e de baixa qualidade,
apesar de ser uma situao difcil de verificar na realidade. Obviamente um projeto
executivo bem gerido ter maior chance de gerar um melhor produto, porm a
relao no direta.
O consumidor do projeto sempre deseja que esse ocorra de modo previsvel e
seguro, com controle de prazos, recursos e custos. Garantindo que o risco embutido
em cada fase do projeto seja aceitvel.
A palavra projeto, alm de ser usada com uma freqncia relativamente
grande, empregada de forma muito ampla no linguajar do dia a dia, e isto acontece
mesmo nos meios cientficos e tcnicos.
Assim, embora lamentando perder toda a riqueza emocional contida em
acepes como projeto de vida ou mesmo projeto de pesquisa, justamente por
amplas e imprecisas22, convm em um trabalho desta natureza definir com a
preciso possvel o que se entende por projeto.
Tendo estado envolvido com a evoluo e aplicao dos princpios e
conceitos da Qualidade nos ltimos vinte anos, o autor teve a oportunidade de
acompanhar o enorme esforo desenvolvido para se chegar a definies.
Particularmente, por ocasio da RIO97, que foi a reunio do ISO/TC 176
realizada na cidade do Rio de Janeiro, com encerramento no Parlamento Latino
Americano da cidade de So Paulo, em novembro de 1997, teve a oportunidade de
constatar a acentuada preocupao da comunidade internacional em encontrar
definies tais, que no s fossem aceitas como satisfatrias por todos os
envolvidos, mas que tambm pudessem ser consistentemente traduzidas nas
diversas lnguas dos cerca de 150 pases interessados naquelas que, trs anos
depois, viriam a ser as normas da srie ISO 9000:2000 (ABNT.NBR,2000).
A dificuldade de se obter boas definies que inclui a prpria percepo da
necessidade e convenincia das definies em um campo do conhecimento como
o da engenharia e gesto da qualidade, que tem evoludo incessante e
aceleradamente nos ltimos trinta anos, pode ser exemplificada pela recente
evoluo das definies de projeto (design) e empreendimento (project) dentro das
normas NBR ISO relacionadas com a qualidade.

39

Assim, a NBR ISO 8402 (ABNT, 1994), que foi provavelmente a norma
internacional de terminologia mais empregada pelos profissionais da qualidade
desde o incio de sua vigncia em 1994, at ser superada pela NBR ISO 9000:2000
(ABNT, 2000), simplesmente no definia estes termos, embora contivesse a
definio de anlise crtica de projeto, uma vez que este era um requisito previsto
nas normas de certificao contemporneas.
Antes da primeira edio da citada NBR ISO 8402 era preciso recorrer a
normas ou glossrios nacionais para verificar o que se entendia pelos termos em
questo. Destes, particularmente importantes eram aqueles emitidos pela American
Society fort Quality Control - ASQC (1987), tanto por divulgarem a terminologia
contida nas normas ANSI/ASQC (1997), quanto em virtude de sua repercusso
internacional.
fcil depreender, no entanto, que o que passava a ocorrer no campo
internacional viria a influenciar tambm as normas nacionais. Como um exemplo
disto, verifica-se que a edio de 1979 da norma britnica BS 4778 (BSI, 1979)
ainda inclua o item 7.1 design.
Em 1987, como primeira etapa de uma reviso destinada a transformar esta
norma em um documento mltiplo, era editada sua parte internacional (BSI, 1987)
agora equivalente edio de 1986 da norma internacional ISO 8402, equivalncia
esta que persiste at hoje nas respectivas edies em vigor j no mais
apresentando a citada definio de projeto.
Por seu turno, a parte nacional da BS 4778, cuja reviso s foi editada anos
mais tarde (BSI, 1991), tambm no mais incluiria essa definio.
Nessa mesma poca nos EUA, o glossrio compilado por Bemowski (1992)
para a mesma ASQC, por exemplo, igualmente deixava de apresentar definies,
quer para projeto, quer para empreendimento.
No perodo aps 1994 pode-se constatar dois fatos dignos de nota. Em
primeiro lugar, o surgimento da percepo da necessidade de se passar a definir os
termos projeto e empreendimento nas normas internacionais relativas qualidade.

40

2.4.4 Programas

De acordo com a norma da NASA NPR 7120.58 (2002) (NASA Program and
Project Management Processes and Requirements), os Programas so a maior
atividade na corporao, que define as metas, objetivos, requerimentos, normas, e
consiste de um ou mais projetos.
Tambm de acordo com o PMBOK (PMI, 2004), Programa um grupo de
projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de
uma forma isolada, no se obteria.
Muitos programas tambm incluem operaes continuadas e este o caso
que ser abordado deste ponto em diante.
O programa tem responsabilidade sobre todo o ciclo de vida do produto,
desde o levantamento de requisitos at o descarte.
Uma caracterstica importante dos programas que estes podem conter tanto
projetos, quanto operaes, no caso de um programa de satlite, existe o projeto
executivo do satlite, com a devida gesto do projeto, e operaes de manuteno
em solo e operao no espao.
Um programa pode atender a necessidade de um determinado grupo de
consumidores. Por exemplo, a necessidade de um meio de transporte barato, gera o
programa de um carro popular, porm as necessidades e peculiaridades dos
anseios dos consumidores podem variar no tempo, o que faria com que o programa
gerasse diversos modelos diferentes em pocas diferentes.
a) A qualidade de um programa tambm ser reflexo de vrios
fatores como:
b) Desempenho em vendas;
c) Capacidade em tomar e manter mercado;
d) Lucratividade.

41

Para atingir as metas de tomada de mercado, receita e lucratividade,

obviamente o programa precisar contar com a eficincia de cada fase do ciclo de
vida do produto.
O sucesso do programa tem implicao direta no desempenho das empresas,
sendo essa implicao maior ou menor de acordo com a importncia do programa
para os resultados da empresa.
Justamente por depender do sucesso de cada fase do ciclo de vida do
produto, a gesto do programa busca integrar cada uma dessas fases entregando e
coletando informaes importantes a cada uma dessas instncias e gerando as
diretrizes e objetivos para cada uma delas. O sucesso de um programa depender
fortemente da qualidade do produto, devendo esse parmetro ser controlado pelo
programa.
Obviamente a qualidade do produto est vinculada aos requisitos dos
consumidores e cada um dos requisitos dos consumidores pode se alterar ao longo
do tempo.

2.5

O projeto nas normas NBA ISO 9001 e 9004:2000

Ao comentar os requisitos contidos na norma NBR ISO 9001:2000, bem como

as diretrizes contidas na norma NBR ISO 9004:2000, interessante observar dois
aspectos.
O primeiro que, ao invs de utilizarem uma abordagem baseada, as normas
em pauta apresentam, tanto suas diretrizes quanto seus requisitos, essencialmente
dentro de uma viso de processo.
O outro aspecto que, apesar da estrutura comum, ao se utilizar as normas
citadas conveniente que se tenha tambm em mente as caractersticas especficas
de cada uma delas, tal como definido na prpria norma NBR ISO 9001 em seu item
0.3 (ABNT, 2000), a saber:

As atuais edies das NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidas
como um par coerente de normas de sistema de gesto da qualidade, as

42

quais foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas tambm

podem ser usadas independentemente. Embora as duas normas tenham
objetivos diferentes, elas tm estruturas similares para auxiliar na sua
aplicao como um par coerente. (ABNT, 2000)

A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade que podem ser usados pelas organizaes para aplicao interna, para
certificao ou para fins contratuais. Ela est focada na eficcia do sistema de
gesto da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
A NBR ISO 9004 fornece orientao para um sistema de gesto da qualidade
com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que tange
melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua eficincia,
assim como sua eficcia.
A NBR ISO 9004 recomendada como uma orientao para organizaes
cuja Alta Direo deseja ir alm dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001,
buscando melhoria contnua de desempenho. Entretanto, no tem propsitos de
certificao ou finalidade contratual.
Assim, na NBR ISO 9004 o item 7.3.1, alm de conter o item correspondente
da NBR ISO 9001, ou seja, o Planejamento de projeto e desenvolvimento, apresenta
tambm Recomendaes gerais. Dentre estas, tendo em vista o objetivo deste
trabalho, vale citar a seguinte (ABNT, 2000):

Convm que a Alta Direo assegure que a organizao tenha definido,

implementado e mantido os processos de projeto e desenvolvimento
necessrios para responder eficaz e eficientemente s necessidades e
expectativas de seus clientes e de outras partes interessadas. (ABNT, 2000)

interessante ressaltar, que em ambas as normas de que estamos tratando,

os aspectos referentes aos recursos esto contidos na seo 6, que se intitula
Gesto de recursos.
J os aspectos correspondentes aos demais elementos fazem parte do item
7.3, denominado Projeto e desenvolvimento. preciso lembrar, no entanto, que um
exame mais cuidadoso revelar que diversos outros aspectos das citadas normas
podem aplicar-se ao projeto. Particularmente, em virtude do objetivo deste trabalho,

43

convm examinar aqueles aspectos referentes s aes de medio, anlise e

melhoria.
A seo ou bloco 8 da norma NBR ISO 9004:2000 endossa essa
preocupao com o desempenho mensurvel logo na Introduo (ABNT, 2000):
Medies so importantes para se tomarem decises com base em fatos.
Convm que a Alta Direo assegure medies eficazes e eficientes,
coletando e validando os dados para assegurar o desempenho da organizao e a
satisfao das partes interessadas. Convm que isso inclua a anlise crtica da
validade e da finalidade das medies e o uso pretendido dos dados para assegurar
valor agregado organizao.
Cabe notar, que esta preocupao com a tomada de decises com base em
fatos coerente com o princpio de gesto da qualidade abordagem factual para
tomada de deciso apresentado na NBR ISO 9000:2005, item 0.2, e que
juntamente com outros sete princpios formam a base para as normas do sistema
de gesto da qualidade na famlia NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) remonta na
verdade afirmao de Ishikawa (1985): TQC a gesto baseada em fatos, o que
mostra, uma vez mais, que h muito aqueles que se dedicam cuidadosamente
engenharia e gesto da qualidade privilegiam as medidas tomadas com base na
realidade, particularmente resultantes de medio e subseqente anlise.
Basicamente, de acordo com a NBR ISO 9004:2000 (ABNT, 2000), so os
seguintes os principais aspectos a serem considerados no tocante s medies,
anlises e melhorias:
a) os dados de medio devem ser convertidos em informaes e
conhecimento;
b) as medies, anlises e melhorias de produtos e processos devem ser
utilizadas para estabelecer as prioridades adequadas;
c) os mtodos de medio empregados devem ser periodicamente analisados
criticamente e os dados devem ser continuamente verificados quanto sua preciso
e completeza;

44

d) a comparao de processos individuais com as melhores prticas

(benchmark) deve ser utilizada para aprimorar a eficcia e a eficincia dos
processos;
e) a medio da satisfao dos clientes deve ser considerada vital para a
avaliao do desempenho da organizao;
f) o uso de medies, bem como a gerao e comunicao das informaes
obtidas so vitais e devem constituir a base da melhoria do desempenho e do
envolvimento das partes interessadas; tais informaes devem estar atualizadas e
sua finalidade deve ser claramente definida;
g) as ferramentas apropriadas para a comunicao das informaes
resultantes das anlises das medies devem ser implementadas;
h) a eficcia e a eficincia na comunicao com as partes interessadas deve
ser medida para verificar se as informaes so fornecidas em tempo hbil e se so
claramente compreendidas;
i) mesmo quando os critrios de desempenho para processos e produtos so
satisfeitos, pode ser benfico monitorar e analisar os dados de desempenho para
compreender melhor a natureza das caractersticas envolvidas;
j) a utilizao de mtodos apropriados, estatsticos ou no, pode ajudar a
compreender e controlar as variaes de processo e de medio;
k) a auto-avaliao deve ser periodicamente considerada para avaliar a
maturidade do SGQ.

45

CONCLUSO

Por todo exposto, notou-se que neste trabalho procurou-se entender e

mostrar a necessidade do alinhamento entre as prticas de recursos humanos e a
estratgia empresarial, a estratgia do negcio em si.
O propsito bsico deste estudo foi lanar luzes nos debates a respeito do
papel a ser desempenhado pela Administrao de Recursos Humanos nas
organizaes, face aos desafios do ambiente competitivo contemporneo, sobretudo
no que tange a gesto de projetos.
A rea de recursos humanos passa a ser vista como um parceiro estratgico
e cada estratgia de recursos humanos precisa ter direta relao com a estratgia
corporativa. Baseadas em um diagnstico organizacional, as estratgias de recursos
humanos procuram fornecer capacidades organizacionais para que a estratgia do
negcio seja alcanada.
Atualmente, importante o papel desempenhado pela rea de Recursos
Humanos na empresa, pois tem promovido uma profunda reviso dos processos
operacionais, administrativos e comerciais e a conseqente mudana na forma de
atuao das pessoas.
A rea de Recursos Humanos tem participado ativamente e proporcionado
contribuies importantes para este processo de mudana.
No mais, quanto gesto em projetos, que reside em grande parte,
particularmente no que concerne ao objetivo deste trabalho, a importncia de se
estabelecer a freqentemente omitida distino entre este conceito e o de
empreendimento, bem como a necessidade de se buscar maneiras prprias de se
avaliar a eficcia na realizao dos processos de projeto e desenvolvimento do
produto.
No se pode deixar de levar em conta, que ainda predomine no pas o cenrio
em que um nmero considervel de organizaes importa os projetos de que
necessitam prontos do exterior, diretamente para produo ou fabricao. Ou, no
mximo, para serem submetidos antes a um processo de nacionalizao ou de

46

tropicalizao, como so muitas vezes chamadas essas adaptaes de projetos

estrangeiros s nossas condies.
Quem quer que tenha lidado com a certificao de sistemas da qualidade
durante a vigncia das normas NBR 19001 e 19002 (ABNT, 1990), bem como das
normas NBR ISO 9001 e 9002/1994 (ABNT, 1994), sabe que a maioria das
certificaes de organizaes brasileiras era feita de acordo com o modelo 9002,
que no inclua o requisito 4.4 Controle de projeto.
Particularmente na edio de 1994, o modelo NBR ISO 9002 s diferia do
modelo mais abrangente apresentado pela NBR ISO 9001 por no conter este
requisito, sendo igual em todo o restante.
Alm disso, como o autor pde constatar em suas atividades de consultoria,
muitas vezes a certificao feita de acordo com o modelo completo NBR ISO 9001
era obtida para levar em conta apenas certas modificaes no produto, muitas vezes
ligeiras, destinadas a satisfazer requisitos de um cliente especfico.
Mesmo

quando

se

considera

setor

de

construo

civil,

onde

tradicionalmente se verifica uma atividade de projeto nacional importante, v-se que

a proporo entre certificaes 9001 e 9002 no chega a atingir 15%,
apresentada em Camfield e Godoy (2003) a partir de dados publicados pelo CB-25
da ABNT.
Em vista dessas consideraes, no se deve esperar uma preocupao
extensa com a eficcia em projeto em nosso meio. Esta preocupao, tanto no meio
acadmico e principalmente no empresarial ainda bastante localizada, embora,
onde ocorra, j tenha sido capaz de provocar uma quantidade de trabalhos
importantes, diversos dos quais so citados ao longo deste texto. No entanto, esta
concentrao em setores especficos ainda se traduz em certa limitao na
quantidade e na generalidade de dados disponveis.
Considere-se ainda, que uma parcela significativa da literatura disponvel em
portugus com ttulos voltados para questes relativas a projetos refere-se, na
verdade, a empreendimentos.
Finalizando, conclumos que os projetos em recursos humanos tendo como
base as normas da qualidade ISO, devem ser estabelecidos levando em
considerao os aspectos essenciais dessas normas na sua relao com o projeto:

47

1. Que as normas da qualidade ainda so relativamente pouco usadas em

projeto.
2. Que a avaliao da eficcia do processo de projeto ainda est restrita a
setores especficos.
3. Que as atuais normas da srie NBR ISO 9000 contemplam um modelo de
sistema de gesto da qualidade baseado em processo, no mais em requisitos
individuais.
4. Que essas normas preconizam a melhoria continuada da eficcia, definindo
o que entendem tanto por melhoria continuada, quanto por eficcia.
5. Que essas normas apresentam requisitos e diretrizes para o projeto
essencialmente segundo uma abordagem de processo.
6. Que essas normas fornecem diretrizes para a medio, a anlise e a
melhoria no contexto de um sistema de gesto da qualidade.

48

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