Lectura: Ocaso y renacer de la planeacin estratgica

Autor: Henry Mintzberg

Publicacin: Lo mejor de Harvard Bussiness Review Revista Gerente 1994 No 59
Mayo/Junio
Adaptacin del Libro y articulo original - Transcripcin Libre Jairo Abello

OCASO Y RENACER DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA

Sigue siendo la planeacin estratgica la

mejor va
para alcanzar las metas de su compaa?

He aqu algunas reflexiones claves

sobre sus aciertos y sus errores.

Cuando la planeacin estratgica salt a la

fama a mediados de los aos 60, los
lderes de las grandes corporaciones la
acogieron como "la mejor alternativa para
disear e implementar estrategias que
aumentaran la competitividad de cada uno
de los departamentos de operacin de una compaa.
Fiel a la gerencia cientfica, de la que fuera precursor Frederick Taylor,
esta "va mejor" inclua una separacin entre el pensar y el hacer, as como la creacin de
nuevas funciones que iran a ser desempeadas por especialistas; los planificadores
estratgicos o gerentes de planeacin. Se esperaba que los sistemas de planeacin
produjeran no slo las mejores estrategias sino tambin claras instrucciones que se
pudiesen seguir paso a paso. La expectativa era creciente pues se pensaba que dichos
pasos facilitaran la prctica de toda estrategia, a tal punto que los "hacedores", esto es,
los gerentes de produccin, de ventas, de recursos humanos, etc., no se equivocaran en
los procedimientos. Como es bien sabido hoy, la planeacin no ha funcionado
exactamente en esa forma.

Si bien no ha muerto del todo, la planeacin estratgica se cay hace rato de su pedestal.
Pero Incluso hoy muy poca gente entiende a cabalidad la razn de tal desencanto: muy al
contrario de lo que se ha credo, planeacin estratgica no es lo mismo que el pensar
estratgico. Esto es lo que argumenta Henry Mintzberg en su quinto artculo publicado en
la prestigiosa revista Harvard Business Review de comienzos del ao 94. A decir verdad,
la planeacin estratgica con frecuencia arruina el pensar estratgico haciendo que, para
los gerentes, la visin real sea manipulacin de nmeros, cifras y datos duros. La

confusin central de todo este asunto es que las visiones, no los nmeros ni los planes,
son las que se traducen en las estrategias ms exitosas. La capacidad de concebir
visiones est ms cerca de un pensar estratgico que de un mecanismo de proyeccin de
datos.

Mintzberg, profesor de administracin de la Universidad McGill de Montreal, Quebec, y

profesor asistente de INSEAD de Francia, sostiene que la planeacin estratgica, tal
como se practica, ha sido en realidad programacin estratgica, es decir, la articulacin y
elaboracin de estrategias o visiones ya existentes. Cuando las compaas captan la
diferencia entre planeacin estratgica y pensar estratgico, pueden entonces volver a lo
que los procesos de elaboracin de estrategias debieran ser: esto es, a capturar lo que
los gerentes aprenden de todas las fuentes (tanto de observaciones no codificables de
sus experiencias personales y de las experiencias de otros a travs de la organizacin,
como de datos cuantificables arrojados por la investigacin de mercado y afines) para
luego sintetizar ese aprendizaje en una visin de la direccin u orientacin que el negocio
ha de seguir si es lo que se desea.

Las organizaciones desencantadas con la planeacin estratgica no deberan

desembarazarse de sus planificadores ni concluir que no hay necesidad de programar.
Por el contrario, tales organizaciones deben transformar el trabajo de planeacin
convencional. Los planificadores deben hacer su contribucin en torno a los procesos de
elaboracin de estrategias antes que en las estrategias mismas. Tales ejecutivos deben
proveer los anlisis formales [hard data] que el pensar estratgico necesita, resistiendo a
la tentacin de descubrir respuestas correctas o anticipar de forma predicis el futuro. Su
contribucin ha de ser facilitar la amplitud con que se consideren los diversos asuntos
inherentes a los procesos de elaboracin de estrategias. Ellos deben actuar, entonces,
como catalizadores que apoyan la elaboracin de estrategias ayudando y animando a los
gerentes a pensar estratgicamente. Los lderes de planeacin estratgica pueden ser
programadores, ayudando a especificar las series de pasos concretos necesarios para
llevar a cabo una visin.

Al redefinir el trabajo del planificador, las compaas reconocern la diferencia entre

planeacin y pensar estratgico. La planeacin ha consistido siempre en anlisis. As, por
ejemplo, al planear se tiene en cuenta la subdivisin de una meta o cuerpo de informacin
en pasos. La planeacin, entonces, formaliza esos pasos de tal forma que puedan ser
implementados casi
automticamente, y articula las consecuencias anticipadas o
resultados de cada paso. Siguiendo esta lnea de pensamiento, Michael Porter,
probablemente el escritor en estrategia ms conocido, escribi en The Economist: Me
inclino a favor de un juego de tcnicas analticas para desarrollar una estrategia".

El remoquete "planeacin estratgica" ha sido aplicado a toda clase de actividades, tales

como esos retiros informales en las montaas en los que el programa central era hablar
de estrategias. Sin embargo, haga la prueba de denominar esa actividad "planeacin",
deje que planificadores convencionales la organicen, y vea la prontitud con que tal evento
llega a formalizarse (declaraciones de misin en la maana, ponderacin de las fortalezas
y debilidades de la compaa en la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas a las
5:00 P.M.).

Pensar estratgico, por el contrario, tiene que ver con sntesis. Demanda intuicin y
creatividad. Como resultado, el pensar estratgico arroja una perspectiva integrada de la
empresa, una visin de direccin no precisamente tan articulada.

Las organizaciones desencantadas con la planeacin estratgica no deberan

desembarazarse de sus planificadores, ni concluir que no hay necesidad de programar.
Por el contrario, tales organizaciones deben transformar el trabajo de planeacin
convencional.

Tal fue el caso de la visin de Jim Clark, el
fundador de Silicon Graphics, segn el
cual el cmputo visual tridimensional es la
forma ms fcil para usar computadores.

Tales estrategias a menudo no pueden

desarrollarse siguiendo un itinerario ni
concebirse inmaculadamente. Ellas tienen
que contar con la libertad de aparecer en
cualquier momento y lugar dentro de una
organizacin. Su presencia se produce, ms
comnmente, a travs de procesos de aprendizaje
informal, incluso desorganizados. Les corresponde a aquellos involucrados hasta la
mdula con los asuntos especficos en cuestin, y sin importar su nivel dentro de la
organizacin, llevar a cabo estrategias que resulten de estos procesos que estamos
mencionando.

La planeacin formal, por su naturaleza tan analtica, ha dependido y siempre depender

de la presencia de categoras de anlisis ya establecidas. Nos referimos a aspectos tales
como los niveles existentes de estrategia (organizacional, gerencial, funcional), o bien a
los frentes de produccin, ventas, servicio etc. ya definidos. Dichas categoras se
preservan y reacomodan superponindose a las actuales unidades de estructura
organizacional (divisiones, departamentos, etc.) Sin embargo, un cambio estratgico real
demanda algo ms que el simple reacomodamiento de categoras ya existentes. Se
requiere la invencin de otras totalmente nuevas.

Para lograr una mejor ilustracin, le proponemos una prueba: busque todos esos
diagramas de planeacin estratgica, todos esos cajoncitos interconectados que
supuestamente le aportan estrategias, y en ningn lugar encontrar ni siquiera uno que le
explique el acto creativo de sintetizar experiencias en trminos de una estrategia
novedosa. La realidad nos ofrece lo contrario. He aqu un ejemplo de cmo el pensar
estratgico es ante todo sntesis e ingenio. Un da en 1943, le pregunt a Edwn Land su
hija de tres aos por qu no poda ver la foto que le haba sido tomada solo unos
segundos antes. Tiempo despus, en una hora, los cientficos concibieron la cmara que

transformara su compaa. En otras palabras, la visin de Land fue la sntesis entre la

inquietud evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento tcnico.

La elaboracin de estrategias necesita funcionar ms all de diagramas, y animar el

aprendizaje informal que da a luz nuevas perspectivas y combinaciones. Puesto que la
planeacin no va ms all de las categoras existentes, el desnimo para introducir
cambios organizacionales serios ha sido generalizado. Esta falla explica la razn por la
cual la planeacin formal ha promovido estrategias importadas del pasado o copiadas de
otros. La planeacin estratgica no solamente nunca ha llegado a ser pensar estratgico,
sino que, en efecto, muchas veces lo ha impedido. Una vez que los gerentes entiendan
esto, podrn evitar otras malaventuras costosas causadas por la aplicacin de tcnicas
formales, sin criterios ni intuicin, a la solucin de problemas.

La elaboracin de estrategias necesita funcionar ms all de diagramas, y animar el

aprendizaje informal que da a luz nuevas perspectivas y combinaciones.

LOS ESCOLLOS DE LA PLANEACIN

Si se les preguntara a planificadores convencionales en dnde ha estado el error de la

planeacin, inevitablemente sealaran una serie de escollos de los cuales no son, por
supuesto, responsables. Algo que buscan los planificadores es hacer que la gente
entienda que la planeacin falla cuando no recibe el debido apoyo que merece desde la
alta gerencia, o cuando encuentra resistencia al cambio dentro de la organizacin. Pero,
con toda seguridad, ninguna tcnica ha recibido ms apoyo de la alta gerencia que la
planeacin estratgica durante sus das de gloria. Ella misma ha desalentado el
compromiso de gerentes a altos niveles y ha tendido a crear ese mismo clima que sus
proponentes encuentran incompatible con su prctica.

El problema es que la planeacin ha representado un estilo de liderazgo calculador, no un

estilo comprometedor. Gerentes con estilo comprometedor enganchan a su gente en un
viaje. Lideran de tal forma que cada quien en el viaje ayuda a darle forma a su andadura.
Como resultado, el entusiasmo cunde a lo largo del camino. Aquellos con estilo
calculador, por su parte, fijan un destino y calculan lo que el grupo ha de hacer para llegar
all sin ningn miramiento a las preferencias de sus miembros. Las estrategias calculadas
no tienen ningn valor en s mismas. Parafraseando al socilogo Philip Selznick, diramos
que las estrategias adquieren valor slo en la medida en que gente comprometida les
infunde energa.

No importa cunto se haya dicho de labios para afuera con el fin de afirmar lo contrario. El
propsito claro de aquellos que promueven la planeacin estratgica convencional es el
de reducir el nivel de involucramiento de la gerencia en la elaboracin de estrategias.
Gearge Sleiner afirm: "S una organizacin es dirigida por genios intuitivos no hay
necesidad de planeacin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones cuentan con
tal bendicin? Y si las hay. Cuntas veces los intuitivos pronuncian juicios correctos?''
Peter Lorange, quien es igualmente prominente en este campo, deca: "El gerente general
no debera estar profundamente involucrado" en los procesos. Por el contrario, debera

ser (su) diseador en un sentido general." Dicha en palabras ms sencillas, no hay razn
para que la alta gerencia y planeacin tengan una relacin de intimidad. No es posible
entonces esperar que un gerente se entusiasme con un proceso que no lo involucra a
profundidad.

A niveles jerrquicos ms bajos el problema se hace ms severo porque la planeacin se

ha utilizado para ejercitar un control descarado sobre jefes de divisiones. No es de
sorprenderse que muchos en los mandos medios hayan aplaudido la expulsin de la
planeacin estratgica. Todo lo que ellos queran era un compromiso con sus propias
estrategias de operaciones sin tener que pelearlas con los gerentes de planeacin.

LAS FALACIAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA.

Un experto ha sido definido como alguien que evita el mayor nmero de obstculos en su
camino a la gran falacia. En lo que a planeacin estratgica se refiere, la gran falacia es
esta: puesto que el anlisis involucra la sntesis, la planeacin estratgica es la
elaboracin de estrategias. Tal falacia en s descansa sobre tres presunciones igualmente
falsas: la primera es que la prediccin es posible; la segunda, que los estrategas pueden
mantenerse al margen de la materia de sus estrategias; y, sobre todo, la tercera, que los
procesos de elaboracin de estrategias pueden ser formalizados.

La falacia de la prediccin. De acuerdo con las premisas de planeacin estratgica, se

supone que el mundo permanecer inmvil mientras un plan est en proceso de ser
desarrollado, y seguir fielmente un curso prefijado mientras dicho plan es implementado.

En 1955 Igor Ansoff escribi en su influyente libro La Estrategia Corporativa: Nos

referimos al periodo para el cual la firma es capaz de elaborar pronsticos con un margen
de seguridad de, digamos mas o menos 20%, como el horizonte de planeacin de a firma.
Que afirmacin ms extraordinaria! Cmo puede una compaa llegar a conocer un
periodo y pronosticarlo con una precisin determinada?

La evidencia, en efecto, seala lo contrario. Mientras cientos de patrones repetitivos,

como las estaciones, pueden predecirse, el pronstico de discontinuidades, tales como
innovacin tecnolgica o alza de precios, es
virtualmente imposible. Per supuesto,
algunos a veces "ven" el advenimiento de
tales cosas.

La falacia del desprendimiento. En su libro

insiitutionalilizing Innovation, Mariann
Jelinek desarroll la interesante tesis de
que planeacin estratgica es a la suite del
alto ejecutivo lo que los mtodos de estudio
de trabajo de Taylor eran al taller de la
fabrica
una forma de burlar
idiosincrasias humanas con el fin de
sistematizar el comportamiento. "Es a travs

de sistemas administrativos que los planes y las polticas son posibles, porque los
sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. As pues, la gerencia verdadera por
excepcin, y verdadera poltica de direccin son ahora posibles, solamente porque la
gerencia ya no est totalmente inmersa en los detalles de la tarea misma

Segn este punto de vista, si el sistema toma el pensar sin involucramiento de la

participacin humana, entonces las estrategias pueden plantearse sin tener en cuenta las
operaciones (o tcticas), la formulacin est alejada de la implementacin, los que
piensan no tienen relacin con los que actan, y desde luego los estrategas guardan una
distancia respetuosa de los objetivos de sus estrategias.

El truco, por supuesto, consiste en proveer informacin relevante, de tal forma que los
gerentes all arriba puedan estar informados de los detalles de abajo sin que tengan que
inmiscuirse en los asuntos de la base. La solucin favorita de los planificadores ha sido
contar con los "datos duros, es decir, aquellos agregados cuantitativos de los hechos
detallados de la organizacin y su contexto, ntidamente empacados y enviados con
regularidad. Con tal informacin, la alta gerencia nunca necesita abandonar sus fortines
ejecutivos ni los gerentes de planeacin sus oficinas. Ellos juntos pueden formular, de tal
forma que les corresponde a las manos embarcarse en la implementacin.

Todo lo anterior constituye una peligrosa falacia. La innovacin nunca ha sido

institucionalizada. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la sntesis creada
por el genio empresarial, ni siquiera aquella propuesta por el ordinario estratega
competente, y lo ms probable es que nunca lo harn.

Irnicamente, la planeacin estratgica ha perdido de vista uno de los mensajes ms

importantes de Taylor: los procesos de trabajo han de ser entendidos a cabalidad antes
que puedan ser programados formalmente. Pero, en dnde vemos que alguien alguna
vez se haya molestado por descubrir cmo es que los gerentes elaboran sus estrategias?
En lugar de ello, muchos practicantes y tericos han asumido equivocadamente que la
planeacin estratgica, el pensar estratgico y la elaboracin de estrategias son todos
sinnimos, al menos en la mejor de las prcticas.

El problema con tal tipo de informacin bsica cuantificable que se supone debe mantener
informada a la alta gerencia es que en realidad ella puede ser intranscendente. Tal
informacin toma mucho tiempo para consolidarse. Lo que a menudo la convierte en
informacin tarda. Los datos que la componen tienden a ser pobres; por ejemplo, a
menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser no ms que notorios aadidos que pasan
por alto aclaraciones importantes que se han de hacer. Estas son las razones por las
cuales las gerentes que confan en informacin formalizada como, por ejemplo, reportes
de investigaciones de mercado, informes contables de negocios, o encuestas de opinin
de los gobiernos, tienden a mantenerse ms al margen. Estudio tras estudio han
mostrado que los gerentes ms efectivos confan en algunos de los ms subrepticios
mecanismos de informacin. Incluyendo chismes, rumores y otras muestras intangibles de
retazos de informacin. La investigacin de Minztberg, que public en su libro The Raise
and Fall of Strategic Planning y en el que se bas para su artculo en HBR, as como la de
muchos otros, demuestra que la elaboracin de estrategias es un proceso inmensamente

complejo, el cual incluye los ms sofisticados, sutiles y, en ocasiones, subconscientes

elementos del pensar humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Ella puede, por ejemplo, develar las intenciones
especficas que un gerente importante trae para atacar y conquistar un mercado nuevo.
Pero una estrategia puede ser tambin emergente, sacada de acciones diferentes
tomadas por una organizacin que fluyen, una tras otra, hacia un mismo patrn de
convergencia.

Contrario a lo que la planeacin tradicional nos hara creer, las estrategias

deliberadas no son necesariamente buenas, ni son las estrategias repentinas
necesariamente malas.

En otras palabras, las estrategias pueden llegar a desarrollarse inadvertidamente, sin la

aplicacin de ninguna intencin consciente por parte del gerente, y a menudo a travs de
un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a diferentes tipos de usuarios a
ensayar un producto nuevo. Otro vendedor hace el seguimiento con los clientes, y de
repente la gerencia se da cuenta de que sus productos han penetrado un nuevo mercado.
El aprendizaje, cuando viene en la forma de aciertos y desaciertos, cuando se dan
descubrimientos no buscados, y se reconocen patrones no esperados, inevitablemente
juega un papel protagonista en el desarrollo de estrategias novedosas.

Contrario a lo que la planeacin tradicional nos hara creer, las estrategias deliberadas no
son necesariamente buenas, ni son las estrategias repentinas necesariamente malas.
Mintzberg considera que todas las estrategias viables tienen cualidades tanto deliberadas
como emergentes, puesto que todas han de combinar cierto grado de aprendizaje flexible
con cierto grado de control cerebral.

La visin no est al alcance de aquellas que no pueden "ver" con sus propios ojos. Los
estrategas reales se ensucian las manos excavando en la bsqueda de ideas, y las
estrategias reales estn hechas de los terrones ocasionales que tales estrategas
desentierran. La falacia de la formalizacin. La falla de la planeacin estratgica es la
misma que no les permite a los sistemas funcionar mejor, o al menos tan bien, como los
seres humanos. Los sistemas formales, ya sean mecnicos o de diferente ndole, no han
ofrecido medios mucho ms refinados para manejar la carga de informacin del cerebro
humano. La verdad es que, muy a menudo, han empeorado las cosas. Todas las
promesas en torno a la inteligencia artificial, sistemas expuestos, y propuestas similares
tendientes a mejorar, por no decir remplazar, la intuicin humana, nunca se materializaron
en trminos de estrategia. Los sistemas formales lograron, a decir verdad, procesar ms
informacin, al menos informacin codificable. Pero nunca pudieron internalizarla,
comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la planeacin no pudo aprender.

La formalizacin implica una secuencia racional que va desde el anlisis, pasa a travs de
los procedimientos administrativos, y llega a una accin eventual. Pero la elaboracin de
estrategias como proceso de aprendizaje puede proceder igualmente en otra direccin.
Nosotros ensayamos cosas, y aquellos experimentos que funcionan convergen
gradualmente en patrones que llegan a ser estrategias. Esta es la verdadera esencia de
elaboracin de estrategias como proceso de aprendizaje.

Los procedimientos formales nunca sern capaces de predecir descontinuidades, influir

en gerentes no involucrados en los procesos, ni crear estrategias novedosas. Antes que
producir estrategias, la planeacin no pudo proceder al margen de su propia existencia
previa. Todo este tiempo, entonces, la planeacin estratgica ha portado un nombre
equivocado. Debi haberse llamado "programacin estratgica", diferenciada de otras
cosas tiles que los gerentes de planeacin hacen, y promovida como un proceso que
formaliza, cuando es necesario. Las consecuencias de estrategias ya desarrolladas. En
sntesis, debemos abandonar el sello "planeacin estratgica".

PLANEACIN, PLANES Y PLANIFICADORES

Slo uno de los mensajes importantes presentes en todas las dificultades con la
planeacin estratgica ha tenido amplia aceptacin entre los lderes de planeacin, a
saber: los jefes de divisin y gerentes de produccin deben encargarse totalmente, de
manera efectiva, de todo el proceso de la elaboracin de la estrategia. Lo que an no ha
sido aceptado es que los gerentes nunca podrn hacerse cargo de todo un proceso
formalizado. Entonces, cules pueden ser los roles para la planeacin, para los planes y
para los planificadores dentro de las organizaciones?
Los planificadores, a diferencia de los gerentes, no tienen la autoridad para
comprometerse, ni el acceso a informacin subrepticia para la elaboracin de estrategias.

Pero a causa de la presin del tiempo, los

gerentes tienden a favorecer las acciones
sobre la reflexin, y las declaraciones orales
sobre las escritas, lo que contribuye a que
ellos no valoren como deberan la
informacin analtica importante. Los anlisis
no producen estrategias, pero el desarrollo
de las mismas debe estar apoyado en
anlisis.

Por otro lado, los planificadores s tienen

el tiempo y la tendencia a analizar. Sus
roles a lo largo de las lneas gerenciales son
cruciales, aunque no como se los ha concebido
convencionalmente. Como gerentes que son deberan funcionar con un
nimo al que Mintzberg ha dado por llamar "nimo de anlisis suave, cuya intencin es
hacer la pregunta exacta en lugar de encontrar la respuesta correcta. De esta forma, los
asuntos complejos pueden ser expuestos de manera ms abierta para que sean
considerados con mayor conciencia en lugar de cerrarlos prematuramente con decisiones
abruptas.

LA PLANEACIN COMO PROGRAMACIN ESTRATEGICA

Si bien la planeacin no genera estrategias, s puede programar y hacer funcionales

aquellas estrategias viables ya dadas. Para una cadena de supermercados que estudi
Mintzberg y un colega suyo, la planeacin era la articulacin. La justificacin y la
elaboracin de la visin estratgica con que ya contaba el lder de la compaa. La
planeacin no era decidir expandirse a ms centros comerciales sino explicar qu iban a
extender, cundo, con cuntos almacenes y bajo qu programacin.

Una imagen ms acertada del planificador es la de aquella persona que tras una reunin
discute con el presidente ejecutivo, despus que todo el mundo se ha marchado, todas
las decisiones estratgicas simblicamente barajadas sobre la mesa. En un lenguaje ms
formal, la programacin estratgica implica tres pasos: codificacin, elaboracin y
conversin de estrategias.

La codificacin significa aclarar y expresar las estrategias en trminos suficientemente

claros de tal forma que sus consecuencias se puedan trabajar en detalle. Esto requiere de
un buen sentido de interpretacin y una atencin cuidadosa a lo que se pueda omitir en su
articulacin. Una visin amplia, como la introduccin de una nueva tecnologa en el
mercado, es una cosa, pero un plan especfico 35% de participacin en el mercado con
esa ltima tecnologa es otra.

La elaboracin significa segmentar las estrategias codificadas en subestrategias y

programas ad hoc as como planes generales de accin que especifiquen lo que se debe
hacer para llevar a cabo cada una de las estrategias: construir cuatro plantas nuevas y
contratar 200 empleados nuevos, por ejemplo.

La conversin es poner en consideracin los efectos de los cambios en las operaciones

de la organizacin por ejemplo, sobre el presupuesto y los controles de desempeo. El
mundo no rutinario de estrategias y programas y el mundo rutinario de presupuestos y
objetivos entran aqu en conflicto. Los objetivos se deben establecer de nuevo / se debe
trabajar otra vez en los presupuestos.

Debemos enfatizar un punto: la programacin estratgica no es "la mejor forma"; ni

siquiera es una buena forma. Los gerentes no siempre necesitan programar sus
estrategias de manera formal. Algunas veces deben permitir que sus estrategias sean
flexibles para adaptarse al medio cambiante. Slo cuando una organizacin est segura
de su estabilidad relativa de su medio y necesita la estrecha coordinacin de una gama de
operaciones complicadas, tiene sentido una programacin estratgica. La justificacin
ms obvia de una estrategia de programas es coordinar y asegurar que todos en la
organizacin halen hacia la misma direccin. Los planes en forma de programas
cronogramas, presupuestos, etc. pueden ser el medio principal para comunicar las
intenciones estratgicas y controlar el desarrollo individual de cada uno de ellas. Los
planes tambin se pueden usar para obtener resultados tangibles e intangibles como el
apoyo de personas externas a la compaa que influyen en ella.

La justificacin ms obvia de una estrategia de programas es coordinar y asegurar

que todos en la organizacin halen hacia la misma direccin.

DESCUBRIDORES DE ESTRATEGIA

Como ya ha sido anotado, algunas de las estrategias ms importantes emergen sin la

intencin y a veces sin siquiera la plena conciencia de los altos ejecutivos. Se requiere,
sin embargo, que sean reconocidas y luego ampliadas en su impacto. Tal es el caso que
se da con el uso que se le ha de dar aun producto recin y accidentalmente descubierto
por un vendedor, a fin de convertirlo en un negocio nuevo mayor. Obviamente es
responsabilidad de los gerentes descubrir y bendecir tales estrategias voltiles. Pero los
planificadores pueden asistirlos en encontrarlas dentro de las actividades de sus
organizaciones o en las de la competencia.

Los gerentes de planeacin pueden fisgonear lugares que normalmente no visitaran para
encontrar patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividades
aparentemente hechas al azar, y aprendizaje desorganizado. Ellos pueden descubrir
nuevas formas de hacer o percibir cosas, por ejemplo, identificando mercados hasta hace
poco no descubiertos y sus nuevos productos.

PLANIFICADORES COMO ANALISTAS

Los estudios sugieren que los planificadores efectivos invierten una buena cantidad de su
tiempo no haciendo mucho y ni siquiera estimulando la planeacin sino ms bien llevando
a cabo el anlisis de asuntos especficos. Los planificadores son candidatos obvios para
trabajos que requieran el estudio de resultados en el proceso de elaboracin de
estrategias. Mucho de ese anlisis ser necesariamente prematuro y falto de nitidez,
dadas las condiciones requeridas por los gerentes, y puede incluir anlisis de industria
propios y de la competencia, estudios internos, e inclusive consideracin de tendencias en
la organizacin.

Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los
gerentes son simplemente interpretaciones alternativas conceptuales de su mundo, tales
como nuevos formas de ver el sistema de distribucin de la organizacin. Como Arie de
Geus, quien fuera jefe de planeacin de Royal Dutch/Shell, escribi en su articulo para la
Harvard Business Review, "Planning as Learning", (Marzo-Abr) 1988): "El propsito real
de la planeacin efectiva no es hacer planes sino cambiar los modelos mentales que los
que toman decisiones llevan en sus cabezas".

PLANIFICADORES COMO CATALIZADORES

Los planificadores no deben urgir sus organizaciones a la planeacin, sino ms bien

estimular comportamientos conducentes a una actuacin efectiva en una situacin dada,
lo cual puede significar andar criticando la misma planeacin formal. Cuando actan como
catalizadores, los planificadores animan a los gerentes a pensar acerca del futuro en
formas creativas.

De tal forma, buscan que otros cuestionen la sabidura convencional y especialmente

ayudan a la
Gente a salir de sus baches conceptuales, en los que se cae cuando se cuenta con una
larga experiencia.

PLANIFICADORES DIESTROS Y ZURDOS

El planeta de la planeacin est poblado por dos clases diferentes de personas. Una es la
del pensador analtico, quien est ms cerca de la imagen convencional del planificador,
aquel que trae orden a la organizacin, programa las estrategias que se pretenden
buscar, se asegura que las mismas se comuniquen con claridad, lleva a cabo estudios
analticos que aseguren la consideracin de datos codificables necesarios, y con cuidado
escruta las estrategias que se pretenden aplicar. A ste se le conocer entonces como el
planificador diestro/ ortodoxo o de lado izquierdo del cerebro.

El segundo tipo de persona, sin embargo, es menos convencional pero se halla presente
en muchas organizaciones. Este es un pensador creativo que busca abrir los procesos de
elaboracin de estrategias, es un "analista blando" que adelanta estudios ms informales,
le gusta encontrar estrategias en lugares extraos y anima a otros a pensar
estratgicamente, y adems es ms
inclinada a los procesos intuitivos
identificados con el hemisferio
derecho del cerebro. Podramos
llamarlo el planificador zurdo/no
ortodoxo o de lado derecho del
cerebro.

Muchas organizaciones necesitan de

ambos tipos, y es el trabajo de la alta
gerencia asegurarse que los tiene en
proporciones apropiadas. Las
organizaciones necesitan gente que
traiga orden al desordenado mundo de
la administracin, as como gente que

rete las convenciones que los gerentes y especialmente sus organizaciones, desarrollan.

EL LMITE DE LA FORMALIZACIN

Los seres humanos parecemos predispuestos a normalizar nuestro comportamiento. Pero

debemos ser cuidadosos como para no llegar hasta el borde mismo de la formalizacin.
Sin duda tenemos que formalizar las cosas que deseamos hacer en la sociedad moderna.
Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que ha sido rotulada
"planeacin estratgica nos ensea que hay lmites., los cuales deben ser entendidos,
especialmente para actividades complejas
y creativas, como la elaboracin de
estrategias.

La elaboracin de estrategias no es un proceso aislado. Es un proceso entretejido con

todo lo que implica manejar una organizacin. Los sistemas no piensan, y cuando se les
usa para algo ms que facilitar el pensar humano, pueden prevenir el pensar.

Tres dcadas de experiencia con planeacin estratgica nos ha enseado acerca de la

necesidad de aflojar los procesos de elaboracin de estrategias antes que tratar de
sellarlos con formalizacin arbitraria. Aunque hemos aprendido, a travs de esfuerzos
fallidos, lo que no es y no puede hacer la planeacin, tambin hemos aprendido sobre sus
alcances.

La historia de la planeacin estratgica, en otras palabras, nos ha enseado no solamente
acerca de la tcnica formal en s, sino tambin acerca de cmo funcionan las
organizaciones y cmo los gerentes logran o no salir avante en su tarea de hacerlas
funcionar. Ms significativo an, nos ha dicho algo acerca de cmo pensamos como
seres humanos. Pero tambin que a veces dejamos de pensar.

Referencias citadas por H. Mintzberg en su artculo Original:

1. Michael Porter, The State of Strategic Thinking, Economist, May 23, 1987, p. 21.
2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957).
3. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New York: Free Press, 1979), p. 9.
4. Peter Lorange, Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes, in a seminar on The Role of General Management in
Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E. (Cergy, France: April 28-30, 1980), p. 2.
5. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (New York: McGraw-Hill, 1965), p.
44.
6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger, 1979), p. 139.