Pensamento Sistémico Aplicado A Problemática Da Producao Científica em Uma Instituicao de Ensino Superior No Peru

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)
Diviso de Informao e Documentao

Curo, Rocio Soledad Gutierrez
Pensamento sistmico aplicado problemtica da produo cientfica em uma Instituio de Ensino
Superior no Peru / Rocio Soledad Gutierrez Curo
So Jos dos Campos, 2011.
Nmero de folhas no formato 138f.
Tese de mestrado Curso de Engenharia Aeronutica e Mecnica, rea de Produo
Instituto Tecnolgico de Aeronutica, 2011. Orientadora: Profa. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderain.
Co-orientador: Prof. Dr. Phokion Sotirios Georgiou
1. Mtodos de Estruturao de Problemas. 2. Soft Systems Methodology. 3. Strategic Options
Development and Analysis. 4. Multimetodologia. 5. Produo cientfica. I. Instituto Tecnolgico de Aeronutica.
II. Pensamento sistmico aplicado problemtica da produo cientfica em uma Instituio de Ensino Superior
no Peru
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
CURO, Rocio Soledad Gutierrez. Pensamento Sistmico aplicado problemtica da
produo cientfica em uma Instituio de Ensino Superior no Peru. 2011. 138f. Tese de
mestrado em Produo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, So Jos dos Campos.
CESSO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Rocio Soledad Gutierrez Curo
TTULO DO TRABALHO: Pensamento Sistmico aplicado
problemtica da produo cientfica
em uma Instituio de Ensino Superior no Peru

TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese de mestrado / 2011
concedida ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica permisso para reproduzir cpias desta

tese e para emprestar ou vender cpias somente para propsitos acadmicos e cientficos. O
autor reserva outros direitos de publicao e nenhuma parte desta tese pode ser reproduzida
sem a sua autorizao (do autor).
Rocio Soledad Gutierrez Curo

Rua Jaguarete 27, Jardim Topzio
So Jos dos Campos SP
12216-480
iii
PENSAMENTO SISTMICO APLICADO PROBLEMTICA

DA PRODUO CIENTFICA EM UMA INSTITUIO DE
ENSINO SUPERIOR NO PERU
Composio da Banca Examinadora:
Prof.
Dra. Denise Beatriz Teixeira Pinto do Areal Ferrari
Presidente - ITA
Prof.
Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain
Orientadora - ITA
Prof.
Dr. Phokion Sotirios Georgiou
Co-orientador FGV/SP
Prof.
Dr. Carlos Henrique Costa Ribeiro
Membro Interno- ITA
Prof.
Dr. Dante Pinheiro Martinelli
Membro Externo USP/RP
ITA
iv
Dedico este trabalho aos meus

pais pela coragem e pela confiana
que sempre depositaram em mim,
e por ter sido sempre
os meus exemplos a seguir.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer a Deus por tudo o que ele me oferece, porque graas a
ele aprendi de tudo o bom e o mal que pode acontecer na vida.
minha adorvel famlia por tudo.
minha orientadora Carmen Belderrain, por ter acreditado em mim e dar-me todo o
apoio e motivao nesta etapa da minha vida no Brasil, sendo a pessoa que mais me
incentivou no mestrado e de quem aprendi muito no s no profissional, seno tambm no
espiritual e pessoal, sendo alm de uma orientadora, uma me e amiga.
Ao professor Ion Georgiou, por me treinar, capacitar, compartilhar informaes e
estar sempre disponvel ante qualquer dvida o pergunta sobre a metodologia usada, e por
acreditar no meu trabalho.
Aos meus colegas e futuros colegas de Pesquisa Operacional da Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, que colaboraram comigo para a aplicao da metodologia: Esther
Berger Vidal, Jos Carlos Or Lujn, Ins Gambini Lpez, Pablo Lpez Villanueva,
Carmela Velsquez Pino, Percy Nazario Cuevas, Christian Rojas e Rosa Tapia.
Aos demais profissionais peruanos, pela disponibilidade de tempo e dar-me idias
importantes para a realizao da aplicao e da tese: Dr. Francisco Sagasti, Dr. Ricardo
Rodrguez Ulloa, Dr. Vctor Pea Rodrguez e Lic. Dlia Cieza
Ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica, pela oportunidade de fazer o meu mestrado
aqui, e aos professores: Joo Murta e Ligia Urbina, pelo carinho e apoio durante esta etapa.
CAPES, pela bolsa de estudos.
s minhas amigas Sonia Condori Quina e Doris Mejia Asencios por ser parte da
minha vida, por sua amizade e as foras que sempre me deram para seguir em frente.
Aos meus amigos de INICTEL- UNI, Sika Per S. A. e da UNMSM, que apesar da
distncia sempre me apoiaram e mantm a sua amizade comigo.
Finalmente, quero agradecer aos meus colegas do ITA e amigos da FGV que de
alguma forma contriburam com o meu desenvolvimento profissional e pessoal.
vi
RESUMO
A problemtica relativa ao escasso nmero de publicaes e patentes dos pases em

desenvolvimento uma preocupao constante nas polticas de cincia e tecnologia.
Frente a esta problemtica, o presente trabalho prope uma aplicao do mtodo Soft
Systems Methodology (SSM), como contribuio para a melhora da competitividade
acadmica, por meio da produo cientfica no pessoal discente e docente de graduao, da
Faculdade de Pesquisa Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM) de Lima - Peru. O objetivo deste trabalho obter um planejamento sistmico de
aes a se realizarem, para enfrentar a problemtica da produo cientfica, o qual poder
servir de base para realiz-lo em outras instituies ou pases com uma problemtica similar.
Soft Systems Methodology (SSM) foi selecionado porque rene os requisitos aplicveis
na situao real, proporcionando s vises dos participantes uma estruturao sistmica da
situao considerada como problemtica, obtendo no final um supersistema que ser o plano
sistmico de ao, mostrando um conjunto de Sistemas de Atividades Humanas relacionadas.
Os aspectos considerados pelo SSM correspondem identificao dos agentes
envolvidos na situao problemtica e o seu poder de deciso, em ambientes sociais, culturais
e polticos envolvidos, que freqentemente so indesejveis. Identifica, tambm, as
problemticas que precisam de uma transformao para ser solucionadas. Essas problemticas
usam os conceitos e anlises do mtodo Strategic Options Development and Analysis (SODA)
para selecionar as transformaes, considerando-as na identificao dos Sistemas de
Atividades Humanas, onde a unio destes sistemas resultar no supersistema mencionado.
Palavras-chave: Mtodos de Estruturao de Problemas, Soft Systems Methodology,

Strategic Options Development and Analysis, Multimetodologia, Produo cientfica
vii
ABSTRACT
The problematic situation about the small number of publications and published
patents in developing countries is a major concern of science and technology policies.
Faced with this problem, this thesis proposes an application of the Soft Systems
Methodology (SSM) as a contribution to the improvement of academic competitiveness,
through the scientific production in undergraduate students and professors at the Faculty of
Operations Research at San Marcos National University (UNMSM). The objective of this
work is to obtain a systematic planning of actions to undertake, to tackle the problem of
scientific production, which may serve as a basis to do it in other institutions or countries with
similar problems.
Soft Systems Methodology (SSM) was selected because it meets the requirements for
providing the actual situation to the views of the stakeholders, a systemic structure of the
situation considered as a problematic, getting a supersystem at the end that will be the plan of
action, showing a related set of Human Activity Systems.
The aspects that consider the SSM correspond to the identification of agents involved
in the problematic situation and its decision-making in social, cultural and political involved,
which often are undesirable. What is more, identifies the issues which need a transformation
to be resolved, using concepts and analysis of the method Strategic Options Development and
Analysis (SODA) to select the transformations in order to consider in identifying the Human
Activity System. Thus, the union of those systems results in the supersystem mentioned.
Keywords: Problem Structuring Methods, Soft Systems Methodology, Strategic Options

Development and Analysis, Multimethodology, Scientific production
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo da Pesquisa Operacional proposto por Georgiou (2011b) ......................... 21

Figura 2: Mtodos matemticos do paradigma da PO proposto por Georgiou (2010) ............ 23
Figura 3: O processo da Estruturao de Problemas proposto por Georgiou (2011b) ............. 29
Figura 4: Comparao das abordagens da PO Tradicional e Alternativa ................................. 29
Figura 5: As posturas de sistemas Hard e Soft, respectivamente, propostas por Checkland
(2000) ....................................................................................................................................... 41
Figura 6: O processo de aprendizagem da SSM, adaptado de Checkland e Poulter (2006) .... 43
Figura 7: O modelo de sete estgios de SSM proposto por Checkland (1981) ........................ 45
Figura 8: O modelo completo de SSM, proposto por Checkland e Scholes (1990) ................. 49
Figura 9: O modelo completo de SSM, adaptado de Checkland e Scholes (1990) .................. 52
Figura 10: O modelo completo de quatro atividades de SSM. ................................................. 57
Figura 11: A Reconfigurao de SSM, traduzido de Georgiou (2006) .................................... 61
Figura 12: Representao abstrata de dois HAS, adaptado de Georgiou (2008) ..................... 67
Figura 13: Representao abstrata de um supersistema que coincide na atividade 3, adaptado
de Georgiou (2008)................................................................................................................... 67
Figura 14: Numero de patentes outorgadas em alguns pases de Latino America, apresentada
pela Rede de Indicadores de Cincia e Tecnologia (RICYT) .................................................. 82
Figura 15: Fases da Reconfigurao de SSM, traduzido de Georgiou (2006, 2008) ............... 84
Figura 16: Mapa cognitivo SODA individual .......................................................................... 93
Figura 17: Parte do mapa cognitivo SODA individual............................................................. 94
Figura 18: Mapa cognitivo SODA congregado ........................................................................ 98
Figura 19: Mapa SODA congregado expressado em grafos direcionados ............................... 99
Figura 20: Identificao dos construtos caudas no mapa SODA congregado ........................ 102
Figura 21: Identificao dos construtos cabeas do mapa SODA congregado ...................... 103
Figura 22: Identificao das opes estratgicas do mapa SODA congregado ..................... 104
Figura 23: Mapa cognitivo SODA congregado dividido em clusters .................................... 106
Figura 24: Sistema de Atividade Humana da Transformao 10 ........................................... 115
Figura 28: Supersistema de atividades ................................................................................... 123
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Classificao das situaes problemticas, proposto por Jackson e Keys (1984) .... 19
Tabela 2: Caractersticas da PO Tradicional, proposto por Rosenhead e Mingers (2001) ...... 22
Tabela 3: Caractersticas da PO Alternativa propostas por Rosenhead e Mingers (2001) ....... 26
Tabela 4: Outros mtodos de estruturao de problemas por Mingers (2011) ......................... 33
Tabela 5: Definies de CATWOE .......................................................................................... 65
Tabela 6: Critrios de controle para SSM ................................................................................ 68
Tabela 7: Dinmicas de poder de cada ator sobre a situao problemtica ............................. 87
Tabela 8: Construtos identificados no mapa congregado. ........................................................ 97
Tabela 9: Matriz de Construtos identificados no mapa com interao grupal. ...................... 101
Tabela 10: Matriz de Construtos identificados no mapa com interao grupal. .................... 102
Tabela 11: Construtos caudas do mapa com interao grupal................................................ 103
Tabela 12: Construtos cabeas do mapa com interao grupal .............................................. 104
Tabela 13: Opes estratgicas do mapa com interao grupal. ............................................ 105
Tabela 14: Descrio das causas primrias identificadas no mapa SODA ............................ 109
Tabela 15: Atividades para a Transformao 10 .................................................................... 115
Tabela 16: Critrios de controle para o HAS da Transformao 10 ...................................... 116
Tabela 23: Atividades similares para a gerao do supersistema ........................................... 123
Tabela 24: Critrios de controle do supersistema ................................................................... 125
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

CSH Critical Systems Heuristics
DG Grau de Dominio
EG Grau de Explosion
HAS Human Activity Systems
IG Grau de Implosion
MDACF Making decisions in the absence of clear facts
MIT Management Institute of Technology
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PO Pesquisa Operacional
PSM Problem Structuring Methods
PUCP Pontifica Universidad Catlica del Per
RICYT Rede de Indicadores de Cincia e Tecnologia
SAST Strategic Assumption Surfacing and Testing
SCA Strategic Choice Approach
SD Systems Dynamics
SINACYT Sistema Nacional de Cincia, Tecnologia e Inovao Tecnolgica
SODA Strategic Options Develoment and Analysis
SSM Soft Systems Methodology
SSMA Soft Systems Methodology in Action
UNALM Universidad Agraria La Molina
UNI Universidad Nacional de Ingeniera
UNMSM Universidad Nacional Mayor de San Marcos
UPCH Universidad Peruana Cayetano Heredia
USA United States of America
xi
SUMRIO
RESUMO.................................................................................................................................. iv
ABSTRACT .............................................................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................viii
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. ix
1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1. Objetivos do trabalho ..................................................................................................... 14
1.2. Metodologia de pesquisa ............................................................................................... 15
1.3. Limitaes do trabalho................................................................................................... 16
1.4. Estrutura do trabalho ...................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 18
2.1. Apio deciso com foco na otimizao (Abordagem da Pesquisa Operacional
Tradicional) ........................................................................................................................... 21
2.2. Apio deciso em grupo (Abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa) ............ 24
2.3. Mtodos de Estruturao de Problemas Complexos...................................................... 27
2.3.1. Soft Systems Methodology ....................................................................................... 31
2.3.2. Strategic Development Options and Analysis ........................................................ 31
2.3.3. Outros mtodos de estruturao de problemas ........................................................ 32
2.4. Multimetodologia........................................................................................................... 33
2.5. Aplicaes de mtodos de estruturao de problemas ................................................... 35
2.6. Concluses ..................................................................................................................... 36
3 SOFT SYSTEMS METHODOLOGY .................................................................................. 38
3.1. Origens de SSM ............................................................................................................. 39
3.2. A Filosofia Interpretativa e o sistema de aprendizagem de SSM .................................. 42
3.3. Evoluo do processo de SSM segundo Checkland ...................................................... 44
3.3.1 Modelo de blocos retangulares e setas ..................................................................... 44
3.3.2 Modelo de sete estgios............................................................................................ 45
3.3.3 Aperfeioamento do modelo SSM ........................................................................... 48
3.3.4 O modelo das quatro atividades principais de SSM ................................................. 55
3.4. Crticas e limitaes do processo SSM de Checkland ................................................... 56
3.5. Concluses ..................................................................................................................... 59
xii
4 RECONFIGURAO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ................................... 60

4.1. Fase 1: Produo de conhecimento ................................................................................... 61
4.1.1 Anlise 1 ................................................................................................................... 61
4.1.2 Anlise 2 ................................................................................................................... 62
4.1.3 Anlise 3 ................................................................................................................... 62
4.2. Fase 2: Definio do problema .......................................................................................... 63
4.3. Fase 3: Planejamento sistmico ......................................................................................... 65
4.4. Concluses ......................................................................................................................... 69
5 STRATEGIC OPTIONS DEVELOPMENT AND ANALYSIS .......................................... 71
5.1. O processo de SODA......................................................................................................... 73
5.1.1. Construo de mapa cognitivo individual ............................................................... 73
5.1.2. Construo do mapa SODA agregado .................................................................... 74
5.2. Anlise de SODA .............................................................................................................. 75
5.2.1 Caudas ...................................................................................................................... 76
5.2.2 Cabeas..................................................................................................................... 76
5.2.3 Opes estratgicas .................................................................................................. 76
5.2.4 Implosions ................................................................................................................ 76
5.2.5 Explosions ................................................................................................................ 77
5.2.6 Dominantes............................................................................................................... 77
5.2.7 Loops ........................................................................................................................ 77
5.3. Concluses ......................................................................................................................... 78
6 APLICAO DA RECONFIGURAO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ... 79
6.1. Contextualizao do problema .......................................................................................... 80
6.2. Aplicao da Reconfigurao de SSM .............................................................................. 83
6.2.1. Fase 1: Produo de Conhecimento: ....................................................................... 84
6.2.2. Fase 2: Definio do Problema ............................................................................... 89
6.2.3. Fase 3: Planejamento sistmico ............................................................................ 113
6.3. Concluses ....................................................................................................................... 124
6.3.1 Concluses dos resultados usando SODA ............................................................. 124
6.3.2 Concluses dos resultados usando a Reconfigurao de SSM. ............................. 125
7 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 127
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 131
13
1 INTRODUO
A tomada de decises importante tanto para a vida pessoal quanto o sucesso das
organizaes, instituies e inclusive em situaes problemticas complexas de pases em
desenvolvimento. Assim, em um mundo globalizado e competitivo, a gerao de
conhecimento e suas aplicaes asseguram as bases para o seu desenvolvimento.
Um dos fatores de sucesso em pases que esto em processo de desenvolvimento, est
relacionado s produes cientficas e tecnolgicas do pas, que tm se tornado importantes
para a aprendizagem acadmica, a difuso e o compartilhamento de conhecimentos,
relacionando-se assim com o nvel de desenvolvimento dos pases. Dessa forma, desafiam-se
as universidades de hoje para formar indivduos capazes de gerar, aplicar e renovar os
conhecimentos da maneira certa.
A Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), situada em Lima - Peru,
no se exclui da realidade explicada, pois convive com a problemtica da produo cientfica,
que no tem sido analisada para a sua melhoria.
Assim, a motivao desta tese a de encontrar estratgias de ao frente
problemtica da produo cientfica, do pessoal docente e discente de graduao da Faculdade
de Pesquisa Operacional da UNMSM, por meio da aplicao de um Mtodo de Estruturao
de Problemas, considerado dentro da abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa, que
ser explicado no captulo a seguir.
Nesse contexto, escolheu-se a Reconfigurao de mtodo Soft Systems Methodology
(SSM), desenvolvido por Georgiou (2006, 2008), porque rene os requisitos aplicveis na
situao real, proporcionando s vises dos participantes, uma estruturao sistmica da
situao considerada como problemtica, obtendo no final um supersistema que mostra um
conjunto de Sistemas de Atividades Humanas relacionadas e consideradas no plano de ao.
14
Portanto, a anlise desenvolvida na presente tese tem uma relevncia acadmica e

social. Relevncia acadmica devido escassa literatura em teses, no mbito nacional e
internacional, que usam o SSM em aplicaes de problemas complexos. Relevncia social,
porque no foram encontrados trabalhos cientficos que usam alguma metodologia de
Pesquisa Operacional Alternativa, para o problema da produo cientfica em algum pas.
Pelo exposto anteriormente, emerge uma questo de pesquisa: possvel estruturar e
obter um planejamento sistmico que aponte os aspectos importantes a atingir frente ao
problema da produo cientfica, no pessoal docente e discente da Faculdade de
Pesquisa Operacional da UNMSM, por meio da Reconfigurao de Soft Systems
Methodology?
1.1. Objetivos do trabalho
O presente trabalho tem por objetivo fundamental apresentar uma aplicao da
Reconfigurao de SSM para o auxlio a problemas complexos de deciso na rea estratgica
educacional, em um caso que visa obter um planejamento sistmico de aes, para a
problemtica da produo cientfica no pessoal docente e discente da Faculdade de Pesquisa
Operacional na Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Para o cumprimento deste objetivo, tomam-se por objetivos especficos:
a) Proporcionar um referencial terico completo e entendvel a ser usado na aplicao;
b) Desenvolver e aplicar as fases da Reconfigurao de SSM;
c) Identificar os problemas existentes na UNMSM sobre a produo cientfica, por meio
de um processo de interao grupal;
d) Encontrar um consenso entre os representantes dos atores, analisando a agregao dos
pontos de vista, por meio da interao entre os membros participantes;
e) Proporcionar a aplicao de uma multimetodologia entre SSM e SODA;
15
f) Verificar a adequabilidade de interao entre SSM e SODA para a seleo dos

problemas a serem considerados;
g) Identificar os indicadores de desempenho centrais para o desenvolvimento de cada
Sistema de Atividade Humana;
h) Assegurar que os critrios de controle identificados sejam coerentes para o
desenvolvimento do supersistema gerado.
1.2. Metodologia de pesquisa
De acordo com Silva e Menezes (2001), a pesquisa um conjunto de aes e
propostas para encontrar solues para um problema, que tm por base procedimentos
racionais e sistemticos. A pesquisa realizada quando se tem uma problemtica, mas no se
tem informaes para solucion-la, fazendo-se uso, assim, de uma metodologia de pesquisa
para aliviar a ausncia de informaes.
A metodologia de pesquisa usada neste trabalho de carter participativo. No entanto,
existem vrias formas de classific-la de acordo ao seu ponto de vista:
Do ponto de vista da natureza, uma Pesquisa Aplicada porque objetiva a gerao de

conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos,
consistentes na gerao de conhecimentos por meio da produo cientfica.
Do ponto de vista de abordagem do problema, uma Pesquisa Qualitativa porque

considera-se que h uma relao dinmica entre o mundo real e os atores do processo
decisrio, para a coleta de dados qualitativos entre o ambiente e sua inter-relao.
Segundo Gil (1991) apud Silva e Menezes (2001), pode-se classificar tambm:
Do ponto de vista dos objetivos, uma Pesquisa Exploratria porque envolve o

levantamento bibliogrfico e fizeram-se entrevistas com pessoas que tiveram experincias
prticas com a situao problemtica, como por exemplo, com o vice-reitor da
Universidade e com profissionais conhecedores da situao.
16
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos: a) uma Pesquisa bibliogrfica porque

est elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros,
artigos de peridicos e materiais disponibilizados na Internet. b) Contm levantamento
das informaes, porque envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento
deseja-se conhecer. c) Contm Pesquisa-ao porque os pesquisadores e participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo e
participativo.
1.3. Limitaes do trabalho

No presente trabalho existem limitaes quanto obteno, disponibilidade e
compartilhamento de informao qualitativa sobre a situao problemtica, porque depende
da disponibilidade de tempo dos stakeholders selecionados para o processo de interao
grupal, e para as entrevistas. Por exemplo, depende-se da disponibilidade de tempo dos chefes
da Faculdade de Pesquisa Operacional, do pessoal docente e discente selecionado, e dos vicereitores da UNMSM.
1.4. Estrutura do trabalho
Esta tese est estruturada em cinco captulos:
No Captulo 1, apresenta-se uma breve introduo junto com a motivao, a relevncia
e os objetivos da tese, a metodologia e limitaes do trabalho, e finalmente a sua estrutura.
No Captulo 2, aborda-se o referencial terico, apresentando a abordagem da Pesquisa
Operacional Tradicional e da Pesquisa Operacional Alternativa, para dar origem ao conceito
de multimetodologia. Ademais, apresenta-se uma breve explicao dos Mtodos de
Estruturao de Problemas como uma abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa.
No Captulo 3, mostram as configuraes do SSM clssico segundo Checkland (1981;
1988; 2000; 2001), explicando-se o seu desenvolvimento atravs do tempo e as suas
modificaes e melhoria identificadas.
17
O Captulo 4 mostra a Reconfigurao de SSM segundo a abordagem de Georgiou

(2006; 2008), explicando-se cada uma das trs etapas.
O Captulo 5 mostra um referencial terico sobre a construo e anlises de mapas
cognitivos SODA, com o propsito de usar uma multimetodologia entre a Reconfigurao de
SSM e o mapa SODA.
No Captulo 6, apresenta-se a aplicao ao problema da produo cientfica no pessoal
docente e discente de PO na UNMSM, por meio da Reconfigurao de SSM, introduzindo o
mapa SODA como apoio a uma de suas fases, e
Finalmente, no Captulo 7, so apresentadas as consideraes finais do trabalho e
algumas recomendaes para trabalhos futuros.
18
2 REFERENCIAL TERICO
A Pesquisa Operacional (PO) uma abordagem cientfica para analisar problemas e

tomar decises. Tem sido aplicada extensivamente em reas diversas como a fabricao,
transporte, construo, telecomunicaes, planejamento financeiro, de sade, servios
militares e servios pblicos (HILLIER E LIEBERMAN, 2001).
A PO nasceu no final dos anos 1930s durante a Segunda Guerra Mundial na GrBretanha, quando os britnicos preparavam-se para a antecipada guerra area. Em meados dos
anos 60s j tinha ganhado uma aceitao muito difundida nos crculos acadmicos, cientficos
e gerenciais. Assim, muitas universidades americanas aplicaram cursos de PO que foram
ministrados por professores dedicados academia, mas que nunca a tinham praticado no
mundo real. Com tudo isso, as aulas e experincias ganhadas pelos professores e alunos,
foram sob abstraes de um mundo imaginrio, mas no em contextos da realidade. Como
resultado, a Pesquisa Operacional identificou-se com o uso de modelos matemticos e
algoritmos, em vez da habilidade para formular problemas gerenciais, solucion-los,
implement-los e manter suas solues em ambientes turbulentos.
Kirby (2000) explica que na academia, especialmente nos Estados Unidos, a PO tem
sido dominada pelo desenvolvimento das tcnicas matemticas (paradigma da PO Tradicional
ou conhecida comumente como PO Hard). Mingers (2011) contribui, considerando que
importante que o paradigma da PO Alternativa (ou tambm conhecida na literatura como a
PO Soft) seja reconhecido nos EUA pela sua contribuio, esclarecendo que o paradigma da
PO Alternativa no pretende substituir a PO Tradicional, e de igual forma, no significa dizer
que aqueles mtodos matemticos no sejam teis na prtica, pelo contrrio, insiste que em
situaes problemticas onde existam fatores ameaadores no uso de modelos matemticos,
sem o propsito de distorcer ou simplificar essas situaes, pode-se sugerir fortemente o uso
19
da PO Alternativa, combinando assim os mtodos do paradigma da PO Alternativa e a PO

Tradicional.
Jackson e Keys (1984) classificam as situaes problemticas em duas dimenses: a)
relacionada com o nvel de complexidade do sistema problemtico; e b) relacionada com a
divergncia de valores e interesses. Estas duas dimenses so representadas na Tabela 1.
Tabela 1: Classificao das situaes problemticas, proposto por Jackson e Keys (1984)
Divergncia de valores e interesses
Unitrio
Nvel de
Simples
complexidade
do sistema
Complexo
Pluralista
Conflitante
Simples e
Simples e
Simples e
unitrios
pluralista
conflitantes
Complexo
Complexo
Complexo e
e unitrio
e pluralista
conflitante
Os referidos autores definem a complexidade do sistema de acordo com o nmero de

elementos e suas interaes. Por exemplo, quando existem poucos elementos, bem definidos,
lineares e com interaes estacionrias na situao problemtica, eles implicam uma baixa ou
simples complexidade. Por outro lado, muitos elementos e muitas interaes dinmicas, com
relaes mal entendidas, em um ambiente turbulento, implicam uma alta complexidade do
sistema. Diferenciando-se assim, dois tipos de complexidades: a) a complexidade tcnica
associada com a fsica, as matemticas, a natureza computacional do problema, e b) a
complexidade social humana associada com as interaes entre os stakeholders.
Quanto divergncia de valores e interesses, refere-se aos tipos de vises dos
stakeholders para o processo da tomada de decises. As divergncias podem ser: a) Unitrio:
quando os stakeholders concordam com as suas vises, ou seja, se eles compartilham os seus
valores e interesses. b) Pluralista: quando implica mltiples vises dentro de um ncleo
compartilhado, isto , se seus valores e interesses divergem, mas eles tm o suficiente em
comum para torn-lo til e que eles permaneam membros da coalizo que constitui a
20
organizao. c) Coercivo ou conflitante: quando existam vises no conciliveis no grupo e

cada um tem o seu prprio caminho em detrimento de outros (JACKSON e KEYS, 1984).
Os stakeholders participaro do processo de apoio tomada de decises, com o
auxlio de um consultor externo. Roy (1985) define este consultor como um especialista que,
de forma isolada ou em equipe, trabalha como colaborador, e que seu papel de gerar um
consenso entre os stakeholders atravs de seus conhecimentos sobre o problema e/ou
sugestes sobre quais aes deveriam-se realizar ou quais metodologias usar. Bana e Costa
(1992) e Mingers (2011) denominam a este consultor de um facilitador que possui um papel
importante no processo decisrio e possui um entendimento sobre a situao, contribuindo
gerao de um consenso e melhorando a comunicao em busca de uma soluo de
compromisso. Assim, a autora do presente trabalho ser a facilitadora que apie o grupo no
processo de tomada de decises.
O objetivo deste captulo apresentar os focos da Pesquisa Operacional, o paradigma
da PO Tradicional, e Alternativa, para prosseguir com a introduo aos Mtodos de
Estruturao de Problemas (PSM ou Problem Structuring Methods) e uma explicao dos
mtodos que usaram-se no caso aplicativo do Captulo 6.
Assim, este captulo est apresentado em seis sees. A seo 2.1 apresenta a
explicao do paradigma da PO Tradicional. A seo 2.2 aborda uma explicao do
paradigma da PO Alternativa. A seo 2.3 faz uma introduo aos PSM, explicando
brevemente alguns deles. A seo 2.4 apresenta uma introduo multimetodologia. Na seo
2.5 mostram-se algumas aplicaes dos PSM. Por fim, na seo 2.6 encontram-se as
concluses do captulo.
21
2.1. Apio deciso com foco na otimizao (Abordagem da Pesquisa Operacional

Tradicional)
O paradigma tradicional da Pesquisa Operacional um pensamento sistematicamente
ordenado na definio dos meios em problemas bem estruturados, onde podem ser declarados
os fins desejados (CHECKLAND, 1981).
Georgiou (2011b) apresenta um esquema identificando os passos do Processo da
Pesquisa Operacional Tradicional, mostrado na Figura 1.
1. Definio do problema
Retroalimentao
2. Coleta de dados
quantitativos
3. Desenvolvimento do
modelo quantitativo
4. Verificao do
modelo
5. Otimizao
Retroalimentao
6. Comunicao do modelo
aos decisores
7. Implementao
do modelo
Retroalimentao
Figura 1: Processo da Pesquisa Operacional Tradicional proposto por Georgiou (2011b).

Algumas caractersticas do processo de PO Tradicional, descritas por Rosenhead e
Mingers (2001, p. 11), so mostradas na Tabela 2.
Assim, muitos aspectos dentro da PO Tradicional so considerados implcitos, por
exemplo, assume-se que o contexto do problema est dado como uma continuao das
condies atuais, ou uma projeo das tendncias atuais, resultando na busca dos mtodos
analticos avanados como apoio tomada de decises, para conseguir a soluo tima
(ROSENHEAD e MINGERS, 2001, p. 7).
Alguns daqueles mtodos avanados foram representados em uma linha de tempo na
Figura 2, identificando assim o ano, o trabalho cientfico e o autor que os desenvolveu.
Exemplo destes mtodos: Programao Linear, Teoria matemtica das comunicaes, Teoria
de filas, Processos Estocsticos, etc.
22
O propsito da Pesquisa Operacional Tradicional encontrar a soluo tima de um

modelo que, no entanto, no necessariamente a soluo tima do problema, ao menos que
seja uma representao perfeita do problema, mas que no possvel na realidade (ACKOFF,
1979).
Tabela 2: Caractersticas da PO Tradicional, proposto por Rosenhead e Mingers (2001, p. 11)
Caractersticas do processo da PO Tradicional
1. A formulao do problema est dada em termos de um nico objetivo e da
necessidade da otimizao. Se existissem mltiplos objetivos, estes estariam sujeitos a
uma converso em uma escala comum.
2. Requerimento excessivo de dados sob o problema, conseqente da distoro,
disponibilidade e credibilidade.
3. O trabalho cientfico despolitizado e pressupe o consenso.
4. Considera a participao passiva dos stakeholders, ou seja, eles no intervm no
processo.
5. Assume-se um nico tomador de deciso, com objetivos abstratos, onde se podem
deduzir aes para a implementao, por meio de cadeias hierrquicas de comando.
6. Pretende-se eliminar as futuras incertezas e prever a tomada de decises no futuro.
Portanto, para obter as solues do problema, Mingers (2011) explica que no se pode
comear com a sua modelagem matemtica, at que o problema tenha sido definido, mas a
sua definio ou construo no se pode fazer de forma objetiva, devido a que os problemas
no so dados simplesmente aguardando serem solucionados.
Dessa forma, percebeu-se a necessidade de uma abordagem que considere as partes
envolvidas para a aprendizagem e negociao em situaes problemticas complexas, assim a
abordagem ideal corresponde Pesquisa Operacional Alternativa.
23
Figura 2: Esquema dos mtodos matemticos da PO Tradicional proposta por Georgiou (2010)
24
2.2. Apio deciso em grupo (Abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa)
Ackoff (1979) explica que, o que ns percebemos no so problemas
independentes entre si, seno situaes dinmicas denominadas situaes confusas, que
so sistemas complexos de problemas cambiantes que interagem entre si, onde aqueles
problemas so abstraes extradas da confuso. Assim, resulta ser menos previsvel
saber onde se focaliza o problema e ainda mais, como, onde se deveria intervir e qual
propsito a atingir (RITTEL e WEBBER, 1973).
Alm disso, a tomada de decises feita por indivduos ou equipes, mostra-se
difcil de desenvolver por possuir objetivos que comumente so conflitantes. Portanto, o
que faz uma situao problemtica para os decisores o sentimento de presso para
escolher uma deciso em situaes em que o problema ainda no est claro para eles
(KEENEY e RAIFFA (1999) apud GOMES et al., 2010).
Dessa forma, a Pesquisa Operacional Alternativa permite prover ao decisor um
modelo que possa interagir com ele, e que no processo daquela interao, capture a
essncia e os aspectos importantes do problema que o decisor no tinha pensado at ver
o modelo, conseguindo assim um entendimento entre o facilitador e o cliente (EDEN e
SIMS, 1981).
Rosenhead e Mingers (2001, p. 11) apresentam na Tabela 3, algumas
caractersticas da PO Alternativa.
Ademais, Rittel e Webber (1973) explicam dez propriedades das solues para
este tipo de problemas complexos, que se mostram a seguir:
No existe uma formulao definitiva destes problemas complexos: Porque a

informao de que se precisa para entender o problema, depende das idias das
pessoas para solucion-lo. Assim, uma descrio com detalhe suficiente permitir
desenvolver uma ampla gama exaustiva de todas as solues concebveis atravs do
25
tempo. Deste modo, no se pode entender o problema sem conhecer o seu contexto
e no se pode procurar informaes significantes sem a orientao do conceito da
soluo.
Estes problemas complexos no tm uma regra de parada: Porque no existem

critrios para o entendimento suficiente e porque as cadeias causais no tm um
fim. No entanto, possvel dar o melhor e investir esforo adicional para
incrementar as oportunidades de encontrar uma melhor soluo.
As solues para problemas complexos no so verdadeiras ou falsas, mas sim

boas ou ruins: Porque os juzos diferem de acordo com o grupo ou pessoal
interessado os seus valores e predilees ideolgicas. Assim, qualificariam as
solues como bons, ruins, melhor, pior, satisfeito ou suficientemente bom.
No existe uma prova imediata nem final de uma soluo para problemas
complexos: Pelo fato de que, quando uma soluo implementada, gera
conseqncias aps um perodo de tempo.
Todas as solues para um problema complexo so operaes feitas por um

tiro: Porque todas as solues implementadas so conseqentes e efetivamente
irreversveis. As conseqncias tm longa vida, pois no existe oportunidade para
aprender por ensaio erro.
Os problemas complexos no tm um conjunto enumervel de solues

potenciais: Porque no existem critrios para comprovar que todas as solues
tenham sido identificadas e consideradas.
Todos os problemas complexos so essencialmente nicos: Podem existir

similaridades entre aqueles problemas, mas no se pode ter certeza que as
particularidades de um problema coincidem as de outro problema.
26
Todo problema complexo pode ser considerado como sintoma de outro

problema: No se deve tentar curar os sintomas e, portanto, deve-se tentar resolver
o problema do mais alto nvel quanto possvel.
A existncia de uma discrepncia representando um problema complexo pode

ser explicitada em inmeras formas. A escolha da explanao determina a
natureza da resoluo do problema: No existem regras ou procedimentos para
determinar a explanao correta.
O facilitador no tem direito a estar errado: No mundo de problemas complexos

nenhuma imunidade tolerada. O propsito no achar a verdade, mas sim
melhorar algumas caractersticas do mundo onde as pessoas vivem. Os facilitadores
so responsveis pelas conseqncias das aes que eles geram.
Tabela 3: Caractersticas da PO Alternativa propostas por Rosenhead e Mingers (2001,

p. 11)
Caractersticas da PO Alternativa
1. O propsito a explorao, aprendizagem e comprometimento, em vez da
otimizao. Est baseada em procedimentos de modelagem diagramtica e na coleo
de dados qualitativos, ou seja, so no matemticos, mas isso no exclui o seu rigor.
Obviamente podem-se incluir informaes numricas, mas no se consideram equaes
complexas.
2. Reduzido requerimento de dados, obtidos por uma grande interao entre dados soft
e hard com juzo social.
3. Simplicidade e transparncia, orientados no esclarecimento dos termos de conflito.
4. Considera a participao ativa dos stakeholders.
5. Facilidade de planejamento de pessoal em todo o nvel hierrquico.
6. Aceita as incertezas e mantm opes abertas ao futuro. A formulao do problema
est dada em termos de um nico objetivo e da necessidade da otimizao. Se
existissem mltiplos objetivos, estes estariam sujeitos a uma converso em uma escala
comum.
27
Com tudo isso, podemos concluir que o passo fundamental para estruturar o
entendimento de um problema complexo obter causas, conseqncias, resultados e
objetivos da situao sob anlise (GEORGIOU e STEVAUX, 2008).
Mostram-se na seo 2.3 informaes mais detalhadas sobre os mtodos de
estruturao de problemas que agem em situaes complexas.
2.3. Mtodos de Estruturao de Problemas Complexos
Os mtodos de estruturao de problemas ou Problem Structuring Methods
(PSM) so abordagens da PO Alternativa destinadas a lidar com nveis irredutveis de
incerteza, complexidade, conflitos e com a implicncia dos riscos de tais variveis,
cumprindo assim com as caractersticas apresentadas na seo 2.2.
Resumidamente, De Kruijf (2007) define a estruturao de problema como:
Uma forma especfica de interao scio-poltica que aponta conscientizao do problema por meio da
gerao, uso, intercmbio, confrontao, avaliao e integrao, tanto informao (conflitante) quanto
seja possvel, os quais so fixados em suposies causais, normativas e finais sobre o problema e sua
soluo
De acordo com Rosenhead (1996), a prtica essencial dos PSM estruturada

para permitir a explorao de espaos de soluo, a fim de ajudar aos agentes elaborar
planos igualmente estruturados para uma ao futura.
Assim, o objetivo da estruturao de problemas no s alcanar um consenso
entre os participantes da tomada de deciso, sobre a base de conhecimento e critrios
normativos, e sim que os participantes alcancem um acordo sobre a formulao do
problema e suas solues e resultados significantes.
Na literatura existem discordncias sobre o termo PSM, porque segundo
Mingers (2011) aqueles mtodos parecem s poder estruturar problemas, quando na
verdade os resolvem ou determinam as suas solues.
28
Dessa maneira, os PSM no se baseiam em mtodos quantitativos e no se
representam matematicamente. Estes aceitam que a tarefa mais exigente e turbulenta no
processo situacional da deciso, definir qual o problema (ROSENHEAD e
MINGERS, 2001, p. 7).
Georgiou (2011b) explica que os PSM no comeam por buscar a definio do
problema, mas sim para facilitar a emergncia quando se precise da definio do
problema. Esta definio deve ser realizada por meio de atividades que incluam a coleta
de informaes e o desenvolvimento do modelo sobre a situao que estimada como
problemtica, sem forar identificao inicial de algum problema especfico.
Na Figura 3 apresentado o processo de estruturao de problemas definido por
Georgiou (2011b) como uma seqncia de cinco passos, que devero ser desenvolvidos
junto com os stakeholders envolvidos na situao.
1. Coleta de informaes. Aqui se obtm informaes sobre os stakeholders
envolvidos, o contexto social, cultural e poltico, e toda aquela informao
relevante para a situao problemtica.
2. Desenvolvimento do modelo. Aqui se desenvolve um mtodo de estruturao de
problemas para modelar a situao problemtica especfica.
3. Verificao do modelo. Aqui se verifica se o modelo utilizado reflete bem a
situao problemtica.
4. Definio do problema de acordo ao resultado do modelo.
5. Finalmente, se decide sobre qual mtodo ou modelo vai ser usado na soluo do
problema aps defini-lo, podendo-se usar mtodos quantitativos de apoio
deciso (paradigma da PO Tradicional), mtodos para problemas complexos
(paradigma da PO Alternativa), ou uma combinao deles, gerando assim uma
multimetodologia.
29
Ciclo iterativo por decises que geram novos problemas ou oportunidades que requerem de estruturao
Retroalimentao
1. Coleta de
Informaes sobre a
situao problemtica
Retroalimentao
2. Desenvolvimento
do modelo da situao
problemtica
Retroalimentao
3. Verificao
do modelo: a situao problemtica
deve estar exatamente refletida
4. Definio
do problema como
surgiu do modelo
5. Decises para
a ao
Figura 3: O processo da Estruturao de Problemas proposto por Georgiou (2011b)

Ademais, se pode estabelecer uma relao entre a abordagem da Pesquisa
Operacional Tradicional e os PSM, como mostrada na Figura 4. Esta figura mostra que,
enquanto o primeiro passo da abordagem da Pesquisa Operacional Tradicional consiste
na definio do problema, os PSM disse que para definir o problema, primeiro tem-se
que realizar uma srie de passos anteriores, assim, a definio do problema estaria no
quarto passo depois de ter coletado as informaes necessrias para identific-lo, junto
com os decisores. A Figura 4 tambm mostra que no quinto passo de PSM, na deciso
para a ao, uma das aes a se tomarem poderia ser utilizar algum modelo da
abordagem da PO Tradicional, gerando uma multimetodologia (explicado na seo 2.4)
ou outro modelo da PO Alternativa.
Ciclo iterativo por decises que geram novos problemas ou oportunidades que requerem de estruturao
Realimentao
1. Coleo de
Informaes
Junto com os decisores
Realimentao
2. Desenvolvimento
do modelo
1. Definio do problema
Realimentao
Realimentao
3. Verificao
do modelo
4. Definio
do problema
5. Deciso para
a ao
2. Coleo de datos
quantitativos
3. Desenvolvimento do
modelo quantitativo
4. Verificao do
modelo
5. Otimizao
Realimentao
6. Comunicao do modelo
aos decisores
7. Implementao
do modelo
Realimentao
Figura 4: Comparao das abordagens da PO Tradicional e Alternativa
30
De forma similar, para entender melhor o processo de estruturao dentro de
uma perspectiva mais ampla, Von Winterfeldt e Edwards (2007) apresentam os trs
passos do processo de estruturao para a anlise de deciso:
1. Identificao do problema. Neste primeiro passo importante se fazer as
seguintes questes: Qual a natureza do problema? Quem ou so os tomadores
da deciso? Quais so os valores deles? Quais so os grupos afetados pela
deciso? Qual o propsito da anlise? Assim, so identificadas e relacionadas
as variveis do processo e como conseqncia, sero identificados os objetivos,
alternativas e eventos incertos.
2. Seleo de uma abordagem analtica apropriada. Aqui o analista deve escolher
uma estrutura analtica apropriada, respondendo algumas questes, por exemplo:
a incerteza implica em um problema chave? Os valores conflitantes so mais
importantes do que elas? Vale a pena modelar partes do problema sem tcnicas
analticas de deciso como programao linear ou modelos de simulao? til
evitar um comprometimento no curto prazo para um enfoque especfico analtico
de deciso e explorar as alternativas? Freqentemente, combinar ambos os
enfoques a melhor soluo.
3. Desenvolvimento de uma estrutura analtica detalhada. Aqui se prope
desenvolver rvores, diagramas e redes. Algumas das estruturas analticas
usadas dependendo da natureza do problema so: a) Redes de meios-fins,
hierarquia de objetivos e tabelas de conseqncias para a avaliao dos
problemas; b) rvores de deciso e diagramas de influncia para problemas de
deciso em ambientes de incerteza e; c) rvores de eventos, rvores de defeitos
e redes de opinies para problemas de inferncia probabilstica.
31
Segundo Mingers e Rosenhead (2004) os principais PSM so: Soft Systems
Methodology (SSM), Strategic Options Development and Analysis (SODA), e Strategic
Choice Approach (SCA). Entretanto, os dois primeiros mtodos sero explicados com
mais detalhes, nos prximos captulos, por serem os utilizados na aplicao, os outros
mtodos sero descritos brevemente na seo 2.3.3.
2.3.1. Soft Systems Methodology
Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland a partir
do final dos anos 60s..
A metodologia SSM tem como principal objetivo identificar e estruturar
situaes problemticas, relacionando o mundo real e o mundo do pensamento
sistmico, para obter as aes que promovam a soluo de um problema, alcanando um
sistema desejvel e vivel. SSM combina os princpios do pensamento de sistemas com
as vises individuais do mundo.
Georgiou (2006) apresentou uma Reconfigurao de SSM, facilitando o seu
entendimento, aprendizagem e ensino.
No captulo 3, dar-se-o maiores detalhes da metodologia, o seu processo, e no
captulo 4 apresentar-se- a Reconfigurao proposta por Georgiou.
2.3.2. Strategic Options Development and Analysis
Strategic Options Development and Analysis (SODA) foi criada por Eden (1988)
e colegas durante os anos 80s, e baseia-se na Teoria dos Construtos Pessoais de
George Kelly (1955; 1972).
SODA um mtodo de identificao de problemas que utiliza o mapa cognitivo
como ferramenta para obter e registrar vises individuais de uma situao problemtica.
Esse mapa cognitivo est definido como uma hierarquia de conceitos, relacionados por
ligaes de influncia, entre conceitos meios e fins (MONTIBELLER NETO, 1996), e
32
usado para estruturar, analisar e dar sentido aos problemas (ACKERMANN et al.,
1992a). Os mapas cognitivos provm o suporte para a discusso do grupo e do
facilitador, de forma a guiar os participantes em direo a um portflio de aes em
comum acordo.
Para maior detalhe sobre o mtodo e o seu processo, sugerem-se os trabalhos de
Eden (1988), Eden (2004), Eden e Ackermann (2001, p. 21 - 41), Ackermann e Eden
(2001, p. 43 - 60), Georgiou e Stevaux (2008), Georgiou (2009), Georgiou (2011a),
Ackermann et al. (1992a), entre outros.
No captulo 5, mostram-se maiores informaes sobre a metodologia, porque
sero usados para a Reconfigurao de SSM e no estudo de caso da tese.
2.3.3. Outros mtodos de estruturao de problemas
Outro PSM considerado um dois mais importantes por Mingers & Rosenhead
(2004) o mtodo Strategic Choice Approach (SCA). SCA foi criado por John Friend
durante os anos 1960s no Institute for Operational Research (FRIEND e HICKLING,
2005).
Segundo Simes (2001), a Abordagem da Escolha Estratgica ou SCA, se define
como um processo de aprendizado atravs de uma abordagem cclica dos problemas, da
valorizao da subjetividade, do gerenciamento da incerteza e da seletividade. Essa
abordagem cclica percorre diferentes modos do processo de tomada de deciso, dando
forma aos problemas ou identificando reas de deciso, definindo alternativas de
soluo, comparando alternativas e escolhendo as aes que devem ser empreendidas,
num contexto de incerteza e presso.
Para maior detalhe sobre esse mtodo, pode-se pesquisar em Friend (2003),
Friend & Hickling (2005), Friend (2001), Hickling (2001), entre outros.
33
Mingers (2011) explica que, alm dos PSM apresentados, existem outros
mtodos includos dentro do paradigma da PO Alternativa, mostradas na Tabela 4.
Assim, cada um daqueles mtodos poder ser desenvolvido em situaes que
compartilhem as suas caractersticas prprias.
Tabela 4: Outros mtodos relacionados aos PSM por Mingers (2011)
Mtodo
Descrio
Baseado
teoricamente
Usados para desafiar os

Abordagem
pressupostos profundamente
dialtica de
arraigados, e desafiando-os
Churchman
com seus opostos
Abordagem
Usados para desafiar os
dialtica de
Critical Systems limites elaborados para
Churchman e
Heuristics (CSH) circunscrever o foco de
Teora Crtica
planejar ou desenhar
de Habermas
Strategic
Assumption
surfacing and
testing (SAST)
Teoria de jogos soft usados

em situaes de
concorrncia e conflito.
Hypergames,
Metagames e
Drama Theory
Teoria de jogos
Usado para decidir sobre os

compromissos atuais, em
funo da sua robustez para
futuros incertos.
Usado para auxiliar os
participantes no desenho de
um futuro para a
organizao
Robustness
Analysis
Interactive
Planning
Anlise de
deciso e
metodologias de
planejamento.
Pragmatismo e
teoria de
sistemas
Referncias
Mason (1969),
Mason
e
Mitroff (1981)
Ulrich (1983),
Ulrich (2000)
Bennet (1977),
Howard
(1971),
Howard (1994)
Rosenhead
e
Mingers (2001)
Ackoff (1974),
Ackoff
(1981a),
Ackoff (1981b)
2.4. Multimetodologia
A essncia de uma multimetodologia consiste na utilizao de mais de uma
metodologia, mtodo, ou parte deles, talvez desde diferentes paradigmas, em uma s
interveno (MINGERS e BROCKLESBY, 1995).
Mingers e Rosenhead (2004) apresentam trs principais motivos em favor da
multimetodologia.
As
situaes
problemticas
do
mundo
real
so
inevitavelmente
multidimensionais, pois existem aspectos fsicos, materiais, sociais e
34
polticos, e tambm pessoais. Estes diferentes focos tendem a centrar a
ateno nos distintos aspectos da situao e por isso precisa-se da
multimetodologia para abordar com sucesso toda a riqueza do mundo real.
Porque uma interveno no se constitui, em geral, de um evento nico e

discreto, seno de um processo que avana ao longo de vrias fases, onde as
metodologias tendem a ser mais teis em algumas fases do que em outras,
considera-se a possibilidade de combinar os enfoques para conseguir um
resultado melhor.
O fato de combinar mtodos diferentes pode proporcionar uma triangulao

da situao gerando novas percepes e maior confiana nos resultados.
Ademais, Mingers e Rosenhead (2004) explicam que podem-se combinar

metodologias tanto dos paradigmas da PO Alternativa e da PO Tradicional,
especificando assim que existem quatro tipos de multimetodologias.
Combinao de metodologias: Utilizando duas ou mais metodologias completas

dentro de uma mesma interveno.
Reforo de metodologias: Utilizando uma metodologia principal, mas reforando-a

com a introduo de outros mtodos.
Multimetodologia mono - paradigmtica: combinao de partes de vrias

metodologias, todas provenientes de um mesmo paradigma.
Multimetodologia multi - paradigmtica: combinao de partes de vrias

metodologias, mas provenientes de diferentes paradigmas.
35
2.5. Aplicaes de mtodos de estruturao de problemas
Os PSM tm sido aplicados em situaes problemticas sociais, empresariais,
institucionais e polticos, contribuindo assim com os objetivos de cada um.
Algumas aplicaes encontradas na literatura sobre SSM:
Contribuiu na identificao e promoo das mudanas organizacionais para

estabelecer e aumentar a capacidade das Operaes de Informao Militar, e,
tambm, forneceu uma estrutura para extrair e refinar os requisitos para que os
meios tcnicos apiem essa capacidade (STAKER, 1999).
Apoiou a uma Instituio de Educao Tecnolgica na tentativa de solucionar

dificuldades no processo avaliativo, considerando a subjetividade dos resultados
baseados em conceitos, o tempo existente para a integralizao das disciplinas e o
processo de aprendizagem inerente a esta modalidade, contribuindo assim para a
agregao de valor aos Cursos Superiores de Tecnologia alm de minimizar a
distncia entre os nveis organizacionais, a fim de aperfeioar o processo de gesto
(FERREIRA et al., 2008).
Tambm foram encontradas algumas aplicaes sobre SODA apresentadas a seguir:
Analisaram-se os problemas enfrentados pelas ferrovias brasileiras. Identificaramse e analisaram-se as opes estratgicas para o desenvolvimento futuro das
estradas de ferro, e as formas frente para pesquisas futuras so propostas
(GEORGIOU e STEVAUX, 2008).
Aumentou-se o processo da participao pblica para melhorar a qualidade de

participao do pblico interessado no planejamento ttico de floresta dinamarqus
e Agncia Natureza, facilitando o processo de comunicao entre agncia e
cidados, e a capacidade da agncia para dar conta do planejamento de decises e
uso de insumos cidados (HJORTS, 2004).
36
Serviu como apoio aos administradores do Greek State Bank no desenvolvimento

de estratgias para tecnologias de informao, chegando a um consenso quanto
sua situao atual no que diz respeito tecnologia da informao e desenvolvendose uma tecnologia de informao estratgica eficaz (WHITLEY e DOUKAKI,
1993)
Outras aplicaes na literatura, por exemplo, podem-se observar em Mingers e
Rosenhead (2004).
Assim, percebe-se que existe uma contribuio relevante dos PSM e as suas
combinaes na sociedade, sendo assim importante a sua considerao em situaes de
incertezas, conflitos de interesses, objetivos no claros, mltiples stakeholders e,
portanto, mltiplas perspectivas da situao e caractersticas presentes quando se
trabalha com equipes dentro de ambientes onde comumente se desenvolvem os
profissionais na sua vida pessoal e profissional.
2.6. Concluses
Neste captulo foram apresentados os dois paradigmas da Pesquisa Operacional:
Tradicional e Alternativa.
O paradigma da Pesquisa Operacional Tradicional caracteriza-se basicamente
por considerar dados quantitativos, tangveis, os mtodos so fceis de explicar e fceis
de usar. A sua aplicao bem reconhecida no ambiente acadmico e profissional, mas
no por meio da sua aplicabilidade em problemas complexos do mundo real.
Por outro lado, o paradigma da Pesquisa Operacional Alternativa caracteriza-se
basicamente por considerar dados qualitativos, intangveis, os mtodos no so fceis de
explicar nem fceis de usar, e ideais para situaes complexas, geralmente do mundo
social, poltico ou cultural que envolva vrios stakeholders.
37
A multimetodologia caracterizada pela combinao entre os mtodos do
paradigma da PO Alternativa e/ou PO Tradicional, conseguindo uma melhora nos
resultados para satisfazer as situaes problemticas.
Os Mtodos de Estruturao de Problemas ou PSM so abordagens da PO
Alternativa e compartilham todas as suas caractersticas. Os PSM mais importantes
considerados na literatura e mostrados brevemente no captulo so SSM e SODA, que
sero mostrados detalhadamente nos captulos 3 e 5, respectivamente.
38
3 SOFT SYSTEMS METHODOLOGY

Soft Systems Methodology (SSM) uma metodologia desenvolvida em 1969
por Peter Checkland e colegas da Universidade de Lancaster na Inglaterra
(CHECKLAND, 2000). SSM a metodologia soft mais utilizada em aplicaes de PSM
e no desenvolvimento de multimetodologias.
Conforme Checkland obtinha experincia e conhecimentos com as aplicaes
da sua metodologia, realizou algumas melhorias, publicando-as em seus quatro livros:
a) Systems Thinking, Systems Practice (Checkland, 1981), onde apresenta o
desenvolvimento das primeiras tcnicas de SSM durante os anos 1970s, e se conhece
pela primeira vez a sua filosofia sobre o pensamento sistmico, por meio do processo de
sete estgios de SSM, b) Soft Systems Methodology in Action (SSMA) (Checkland e
Scholes, 1990), durante os anos 1980s, descreve a metodologia com aplicaes
sucedidas em situaes problemticas reais do setor pblico e do setor privado.
Esclarece-se a filosofia de Checkland, por meio de refinamentos de algumas tcnicas,
com as distines dos modos 1 e 2 usadas em SSM, e com a definio das Regras
Constitutivas. Optou-se por uma metodologia que Checkland acreditava ser flexvel e
completa, e complementando o modelo de sete estgios, c) Information, Systems and
Information Systems (Checkland e Holwell, 1998), descreve o crescimento do uso da
metodologia SSM dentro dos sistemas de informao e tecnologias de informao, e
finalmente, d) Learning for Action (Checkland e Poulter, 2006), descreve a metodologia
em uma forma acessvel e prtica para a utilizao da metodologia para profissionais de
diferentes reas, apresentando aplicaes em situaes gerenciais e no campo dos
sistemas de informao.
Com o tempo, muitos profissionais da rea perceberam que a metodologia de
Checkland no estava completa ou no era suficientemente explcita. Identificaram-se
39
assim algumas limitaes na metodologia, propondo melhorias para ela, por exemplo,
as apresentadas por Salner (2000), Georgiou (2006; 2008; 2011c), entre outros.
Com tudo isso, o objetivo deste captulo apresentar os fundamentos de SSM,
partindo da abordagem de Checkland (1981) para introduzir Reconfigurao de SSM
desenvolvida por Georgiou (2006; 2008), que ser apresentada no Captulo 4.
Este captulo contm seis sees. A seo 3.1 apresenta as origens de SSM. A
seo 3.2 aborda uma explicao da filosofia interpretativa e o sistema de aprendizagem
de SSM. A seo 3.3 mostra o processo de SSM de Checkland atravs do tempo,
abordando assim os diferentes modelos que se desenvolveram. Na seo 3.4 mostram-se
algumas limitaes da abordagem de Checkland no processo de SSM. Finalmente, na
seo 3.5 mostram-se as concluses do captulo.
3.1. Origens de SSM
Assim como outros pesquisadores do paradigma da PO Alternativa, Checkland
percebeu que as organizaes do mundo real no eram fceis de serem representadas
por modelos matemticos, ou especificamente, por modelos da engenharia de sistemas
devido existncia de componentes sociais e polticos, alm de no conseguir respostas
para as questes: qual o problema e quais so os objetivos daquelas organizaes.
A metodologia SSM surge como uma alternativa para cobrir a necessidade de
considerar que aqueles componentes deviam ser modelados e deviam examinar as
situaes problemticas, para responder aquelas e mais perguntas sobre a situao,
considerando que os sistemas humanos so diferentes e precisam fazer um acordo em
uma forma holstica, gerando aprendizagem entre eles.
Para entender a forma holstica, e lidar com as limitaes da engenharia de
sistemas, era necessrio considerar os fundamentos do pensamento sistmico, o qual foi
criado durante o desenvolvimento de Systems Dynamics (SD) ou Dinmica de Sistemas
40
por Forrester (1985; 1987) do Management Institute of Technology (MIT) em 1956,
permitindo s pessoas entender os sistemas sociais e melhor-los, dando importncia a
suas interaes como sistemas abertos.
Dentro de pensamento sistmico, existem dois tipos de abordagens: o
Pensamento Sistmico Soft e o Pensamento Sistmico Hard.
O pensamento sistmico Hard encontra-se diretamente relacionado com o
paradigma da PO Tradicional, pois assume o mundo como um ente mecnico que
contm sistemas que podem ser modelados quantitativamente, e caracterizado pelo seu
raciocnio em termos de meios e fins a serem realizados. Os pensadores sistmicos do
paradigma da PO Tradicional assumem a realidade como objetiva e vem esta realidade
superficialmente. Conseqentemente, o sistema no percebido como problemtico e os
problemas so definidos como a diferena entre a situao presente e a situao
desejada. Assim, o papel da metodologia seria prover uma guia sistemtica no processo
de identificao das alternativas de soluo e da escolha da soluo tima
(CHECKLAND, 1988).
Pelo contrrio, o pensamento sistmico Soft est diretamente relacionado com o
paradigma da PO Alternativa, e no assume que o mundo um sistema bem ordenado,
seno considera uma realidade social problemtica e caracterizada por mltiplas
perspectivas, que sero independentes para cada observador, das suas interpretaes e
do foco que se escolhe. Obtm-se como conseqncia que, no problema real, o objetivo
no necessariamente encontrar solues, mas sim procura definir o problema.
Portanto a principal diferena entre o pensamento sistmico soft e hard, que
enquanto o hard preocupa-se pela otimizao e o modelamento matemtico, o soft
preocupa-se com o sistema de aprendizagem com o uso e modelos de sistemas, como
mostra-se na Figura 5.
41
Observador 1
Sistema
Investiga sistemas
que se podem
modelar
matematicamente
Sistema
Sistema
Sistema
Como os observadores percebem

o mundo real
O mundo: sistmico
Observador 2
Investiga a
complexidade e a
confuso, mas
organizar
a sua explorao
como um sistema
de aprendizagem
Como os observadores percebem

o mundo real
O processo de
indagao: sistmico
Figura 5: As posturas de sistemas Hard e Soft, respectivamente, propostas por

Checkland (2000)
Assim, interessado nas inter-relaes de SSM com o pensamento sistmico soft,
Checkland baseou-se nos fundamentos daqueles para o desenvolvimento e
aperfeioamento de SSM, considerando as idias principais do pensamento sistmico
aplicveis a SSM, e mostradas a seguir (CHECKLAND e SCHOLES, 1990, p.25):
O pensamento sistmico leva a srio a idia de uma entidade completa que possa
mostrar propriedades como um todo, denominadas como as propriedades
emergentes.
Para fazer o pensamento sistmico necessria a definio e construo de

conjuntos abstratos, denominados modelos sistmicos, contra o mundo real
percebido, com o propsito de aprender sobre ele e buscar uma viso por meio dos
sistemas.
Dentro de pensamento sistmico h duas tradies complementares. A tradio

Hard procura a sistematicidade do mundo, enquanto a tradio Soft cria o processo
de investigao como um sistema.
SSM um processo sistmico de investigao que faz uso dos modelos de sistemas.
42
Usa-se a palavra holon para os modelos abstratos construdos, porque se admite que
no se tenha dado o seu verdadeiro valor palavra sistema na linguagem cotidiana.
SSM utiliza um tipo particular de holon, ou seja, um denominado Sistema de

Atividade Humana. Este sistema um conjunto de atividades to ligadas como
para formar um todo intencional, construdo para atender ao requisito da imagem
dada palavra sistema (contendo as propriedades emergentes, os processos de
comunicao e controle, etc.).
3.2. A Filosofia Interpretativa e o sistema de aprendizagem de SSM

SSM adota a abordagem do processo sistmico da aprendizagem denominado
por Vickers como sistemas interpretativos (CHECKLAND e CASAR, 1986).
Vickers considerou que, tanto individualmente como em grupos, todos ns
percebemos o mundo de forma seletiva, fazemos julgamentos de fatos e valores,
prevemos a forma aceitvel de muitas relaes que temos de manter ao longo do tempo,
e atuamos para equilibrar essas relaes de acordo com os nossos julgamentos.
Percebendo assim, as metas ou objetivos como um meio para aquelas relaes, e no
como fins em si mesmos, isto , as metas que ns buscamos so as mudanas em nossas
relaes considerando o tempo, espao, ns mesmos ou outros seres humanos, ou
mudanas nas oportunidades para se relacionar. Essas idias para a formao de
julgamentos, baseados em uma relao regular, segundo Vickers correspondem a uma
melhor experincia do mundo real, fornecendo um melhor conceito sobre a ao
humana (MIRIJAMDOTTER, 1998).
A idia central da filosofia interpretativa em que o SSM se foca, que os
indivduos interpretam as situaes de acordo com o que eles encontram como
significativo na situao. Esta significncia depender das preferncias individuais,
conhecimentos e experincias de cada um sobre a situao problemtica. Ademais, o
43
processo de aprendizagem em SSM foi gradualmente melhorando-se at tomar a forma
da Figura 6, desenvolvendo os acordos entre as pessoas da situao problemtica e um
curso certo de ao, que sejam tanto desejveis em termos da sua anlise, quanto
factveis para essas pessoas com as suas histrias particulares, relaes, cultura e
aspiraes (CHECKLAND e CASAR, 1986).
Situaes
problemticas do
mundo real
Aes
para a
melhora
Orienta
seleo
de
Modelos de sistemas de
atividades propostas
relevantes, baseados em
uma viso declarada
Comparao da situao
problemtica em questo
usando os modelos
encontra
Debate estruturado
cobre mudanas
factveis e desejveis
Acordos que
permitem
Figura 6: O processo de aprendizagem da SSM, adaptado de Checkland e Poulter (2006,

p. 13)
No entanto, alm da filosofia interpretativa, SSM situa-se tambm na filosofia da
fenomenologia e hermenutica. A fenomenologia porque trabalha e inclui processos
mentais dentro do pensamento sobre o mundo interno em vez do mundo externo, e a
hermenutica porque se refere ao estudo da interpretao de textos. Ademais, mostra-se
tambm ser o contrrio do positivismo, porque a crena bsica do positivismo que, o
mundo existe externamente e objetivo, ou seja, o conhecimento cientfico sobre o
mundo derivado independentemente do observador (MIRIJAMDOTTER, 1998).
44
3.3. Evoluo do processo de SSM segundo Checkland
Os primeiros estudos do processo de SSM comearam nos anos 60s e foram
mostrados no trabalho de Checkland (1972).
O referido trabalho focava-se na necessidade de uma metodologia de uso prtico
em situaes problemticas do mundo real. Introduz a pesquisa-ao dentro de sistemas
como mtodo de pesquisa por meio de estudos de caso, de uma descrio da
metodologia em desenvolvimento e apresentou algumas insuficincias do pensamento
sistmico Hard para este tipo de problemas.
O processo de SSM foi melhorando-se com o transcorrer do tempo e
experincias. Assim, as alteraes identificadas so apresentadas em quatro grupos:
Modelos de blocos retangulares e setas, Modelo de Sete Estgios, Aperfeioamento do
modelo de sete estgios e o Modelo das quatro atividades principais de SSM.
3.3.1 Modelo de blocos retangulares e setas
No princpio, reconhecia-se que a idia de sistemas era til e tratava problemas
no estruturados, tambm denominados messy, construindo sistemas em vez de
redesenhar o que j existia, e reconhecendo a necessidade de informao para atividades
organizacionais desenhados apropriadamente (MINGERS, 2000). Checkland (1972)
apresentou uma seqncia de estgios, o qual considerava somente a anlise, as
definies razes de sistemas relevantes, conceituao, comparao e definio de
mudanas, seleo de mudanas a implementar, desenho das mudanas, implementao
e avaliao que eram necessrios para lidar com aqueles problemas messy.
No entanto, informaes detalhadas sobre este primeiro modelo no foram
encontradas na literatura. Na concepo de Checkland (2000), explica que consistia em
um modelo muito bsico, onde o foco de implementar as mudanas, por meio do
modelo das setas e blocos retangulares, eram apresentados como uma estrutura rgida.
45
Assim, considerou-se que no era um modelo certo e que precisava-se de melhorias na
abordagem, criando assim o Modelo de sete estgios.
3.3.2 Modelo de sete estgios
Checkland (1975; 1981, p. 188) apresenta um processo de aprendizagem circular
de sete atividades, denominado como o Modelo de sete estgios, cuja seqncia lgica
deve ser lido do estgio 1 ao 7, como mostra-se na Figura 7.
(1) Expl orar a situao
probl emtica
(7) Sugerir a es para a

tra ns formao da situao
probl emtica
(6) Li s tar mudanas

pos sveis e desejveis
(2) Expres sar a

s i tuao problemtica
(5) Compa rao de 4

com 2
(3) Cons truir

defi nies sucintas de
s i stemas relevantes
(4) El a borar modelos

conceituais
Mundo Real
Mundo Sistmico
Figura 7: Modelo de sete estgios de SSM proposto por Checkland (1981, p. 188)
Na Figura 7 observa-se que este modelo inclui dois tipos de focos: o mundo real
e o mundo sistmico. Os estgios 1, 2, 5, 6 e 7 esto focados no mundo real, envolvendo
necessariamente o pessoal relevante da situao problemtica, e os estgios 3 e 4 foram
separados dos outros estgios por uma linha que divide os pensamentos do mundo real
com o mundo sistmico, com o propsito de dar ateno ao uso consciente da
linguagem de sistemas, para o desenvolvimento dos sistemas relevantes das atividades.
A descrio de cada estgio mostra-se a seguir:
3.3.2.1. Estgios 1 e 2 - Explorar e expressar a situao problemtica
Os dois primeiros estgios so parte da fase da expresso sobre a situao
problemtica extrada da realidade, com o maior detalhe possvel, e sem estrutura prconcebida.
46
Como apoio a expresso da situao problemtica, elabora-se uma figura rica
que deve ser graficamente atraente, clara e inteligvel, que no represente o problema,
mas sim o contexto real em que ela percebida. Dessa forma, representar-se-o as
principais entidades, estruturas, vises da situao dos processos envolvidos e toda
informao relevante para a situao.
3.3.2.2. Estgio 3 - Construir definies sucintas de sistemas relevantes
Aps explorar e expressar a situao problemtica so identificados os sistemas
relevantes do processo SSM.
Para a identificao daqueles sistemas relevantes, definem-se os elementos da
mnemotcnica CATWOE, que esto relacionados com a transformao. O significado
de cada letra da mnemotcnica mostra-se a seguir:
Client: Vtimas e beneficirios de T (processo de Transformao)
Actors: O pessoal que faz o processo da Transformao.
Transformation process: A converso de uma entrada em uma sada, ou seja,
envolve a transformao de uma situao no desejada em uma situao
desejada.
Weltanschauung: Percepo ou viso do mundo que resulta em T, ou seja, a
razo para fazer acontecer T.
Owner: Corresponde ao proprietrio que tem o poder de modificar ou parar T.
Enviromental Constraints: So as restries culturais, sociais, ambientais ou
polticos que afetam o sistema.
Aquelas definies dos termos de CATWOE esto focadas somente no contexto
de SSM, sem relao a como estes podem ser entendidos em outros contextos.
Aps identificar os elementos CATWOE, sero desenvolvidos os sistemas
relevantes, ou tambm denominados como as Definies Razes. Smyth e Checkland
47
(1976) sugerem que para identificar bem aquelas definies, devem ser modeladas
considerando os elementos de CATWOE.
Uma
Definio
Essencial
representar
as
informaes
contidas
na
mnemotcnica, representando uma definio clara sobre o propsito das atividades a

serem modeladas. Ademais serviro de base para o seu entendimento sistmico, e para
as possveis solues factveis e desejveis da situao problemtica.
3.3.2.3. Estgio 4 - Elaborar modelos conceituais
Neste estgio construir-se- um modelo de Sistema de Atividades Humanas
necessrias para lograr a transformao, que foi descrita na Definio Essencial,
incluindo tambm os elementos do CATWOE.
A tcnica do modelado consiste no acoplamento de uma lista significante das
atividades necessrias, estruturando-as de acordo lgica. Aquelas atividades
identificadas poderiam expandir-se para um maior detalhe, criando assim uma estrutura
bsica detalhada de modelos conceituais. No entanto, Checkland (1981, p. 196) sugere
comear a construo do modelo conceitual com no mais de meia dzia de atividades
principais implicadas na Definio Essencial.
Ademais, durante a construo dos modelos necessrio pensar na situao
desejada e no na situao atual, para que no momento de comparar com a realidade
(estgio 5) no se compare entre as mesmas situaes, conseguindo-se realizar
corretamente os modelos conceituais.
3.3.2.4. Estgio 5 - Comparar modelo conceitual com a realidade
Este estgio aborda a comparao do estgio 2 com o estgio 4, abandonando o
mundo sistmico.
Aqui se compara o mundo real, ou seja, entre o que existe (estgio 2), com o que
sugerem os modelos de sistemas de atividades, que acredita-se so pertinentes ao
48
problema. Checkland (1981, p. 203) sugere que esta comparao deve-se realizar junto
com os stakeholders envolvidos na situao e interessados na sua melhoria, para gerar
debates sobre as possveis mudanas que se possam introduzir, aliviando assim a
situao problemtica.
3.3.2.5. Estgio 6 e 7 - Mudanas possveis e desejveis, e aes para a
Transformao
Nos dois ltimos estgios, dentro do mundo real, os stakeholders envolvidos no
debate, elaboram recomendaes de mudanas atravs do conhecimento cultural do
sistema, sugerindo-se a implementao daquelas sistematicamente convenientes e
culturalmente factveis.
O debate daquelas mudanas tem como objetivo definir aquelas que satisfaam
os dois critrios: a) sistematicamente desejveis como resultado do discernimento
obtido a partir da seleo das definies razes e da construo do modelo conceitual,
e, b) culturalmente factveis, dadas as caractersticas da situao, as experincias
compartidas e prejuzos das pessoas que esto envolvidas na situao problemtica,
isto , devem ter sido testadas para comprovar a viabilidade da sua implementao.
Estas mudanas devem propor melhorias e buscar motivar as pessoas para o
empreendimento de uma ao e a sua implementao.
3.3.3 Aperfeioamento do modelo SSM
Depois da publicao do livro de Checkland (1981), que inclui o
desenvolvimento do modelo de sete estgios, at o ano 1990 aproximadamente,
Checkland e colegas preocuparam-se na melhora da efetividade das tcnicas usadas nos
estgios de SSM, e na explorao da filosofia, a teoria social, e as suas relaes com a
Pesquisa Operacional.
49
3.3.3.1. Aperfeioamento dos Estgios 1 e 2 - Explorar e expressar a situao
problemtica
Neste estgio usam-se as figuras ricas como apoio expresso da situao
problemtica. No entanto, Checkland e colegas perceberam que era tambm importante
o entendimento da cultura das situaes onde as mudanas eram feitas.
Desenvolveram-se duas correntes: a corrente da Anlise Cultural do contexto
organizacional, e a corrente baseada na Lgica da indagao, usando os modelos
tradicionais de SSM, como representadas na Figura 8.
Figura 8: O modelo completo de SSM, proposto por Checkland e Scholes (1990, p. 310)
Dentro da corrente de Anlise cultural tm-se trs tipos de anlises: Anlise da
interveno, Anlise do Sistema Social e Anlise do Sistema Poltico.
Para a Anlise da interveno, Checkland sugere pensar sobre a figura rica de
um modo particular, porque ele percebeu que durante o desenvolvimento de SSM
existiam trs papis principais que estavam sempre presentes: a) O papel do Cliente, que
a pessoa ou pessoas que causaram o estudo e sem as quais no se poderia pesquisar, b)
50
O papel do profissional, profissionais ou solucionadores de problemas, quem vai
conduzir a pesquisa e far alguma coisa para solucionar os problemas, e c) O papel mais
importante que dos donos do problema, quem so os afetados pela situao e obtero
o resultado do esforo para melhor-la. As pessoas envolvidas podem ser consideradas
em um ou mais papeis dentro da situao.
Para a Anlise do Sistema Social, d-se importncia sobre o que se est
intervindo e procura-se dar sentido realidade social da situao problemtica. A
abordagem de SSM orientada para a ao permite aprender a prtica da ao propondo
melhorias que sejam tanto desejveis como culturalmente factveis, pressupondo um
sistema social como uma interao continuamente mudvel entre trs elementos: as
funes, as normas e os valores: a) as funes so posies sociais que marcam as
diferenas dentro dos grupos diferentes, tais como organizaes e empresas. Por
exemplo, um tanto formais como chefes de departamento e chefes de sees, ou
informais, dando a todos a importncia devida, b) as normas so comportamentos
esperados associados a certo papel, e c) os valores so os critrios pelos quais o
comportamento julgado, podendo-se discutir o comportamento das pessoas dentro das
organizaes.
Para a anlise do Sistema Poltico aceita-se que qualquer situao humana ter
uma dimenso poltica, e que precisa-se explor-la. Esta anlise feita de forma prtica
perguntando como o poder se expressa na situao em estudo e com cada pessoa
envolvida. Esta anlise enriquece a valorizao cultural construdo nas anlises
anteriores, sobre a seleo, nomeao e modelagem de Sistemas de Atividades
Humanas relevantes que acontecem simultaneamente na corrente lgica da indagao.
Dentro da corrente baseada na lgica da indagao, encontram-se as informaes
obtidas nos demais estgios, focados nas mudanas factveis e desejveis.
51
3.3.3.2. Aperfeioamento do Estgio 3 - Construir definies sucintas de sistemas
relevantes
Neste estgio se introduz a distino entre as Definies Razes de tarefas
primrias declaradas e tarefas baseadas no assunto. As Definies Razes de tarefas
primrias indicam preocupao pelos processos que a organizao em estudo realiza
como parte de suas atividades regulares, em quanto as Definies razes de tarefas
baseadas no assunto indicam preocupao pelos processos que so ocorrncias raras ou
incidentes no comuns.
A Definio Essencial devidamente estruturada tem trs partes, referindo-se o
que, como e por qu. O o que implica o objetivo imediato do sistema, o como
implica o meio de atingir esse objetivo, e o "por qu" significa o objetivo ao longo
prazo da atividade proposta.
3.3.3.3. Aperfeioamento do Estgio 4 - Elaborar modelos conceituais
Considerando-se todos os fundamentos anteriores, Checkland (2000) percebeu
que precisava-se de processos para o monitoramento e controle dos modelos
conceituais, que garantam, em princpio, sobreviver em um ambiente em mudana.
Assim, uma anlise lgica da noo de uma transformao mostra que qualquer
transformao de entrada em sada, poderia ser julgada como bem ou mal sucedidas, em
trs aspectos diferentes (FORBES e CHECKLAND, 1987): O primeiro aspecto consiste
na verificao se os meios escolhidos realmente funcionam na produo da sada. No
segundo aspecto analisa-se se a transformao est sendo realizado com o uso mnimo
de recursos. Finalmente, o terceiro aspecto refere-se a que uma transformao que
trabalha e usa o mnimo de recursos ainda pode ser considerada como sucedido se no
fosse atingir o objetivo ao longo prazo. Aqueles trs aspectos ou critrios definem-se
como as 3 Es: Eficcia, Eficincia e Efetividade, respectivamente.
52
Os critrios foram denominados Medidas de Desempenho para SSM. A Figura 9
mostra como funciona a monitorao do modelo usando aqueles critrios. Os nmeros
do 1 ao 5 representam as atividades operativas do modelo conceitual, os quais tem a ser
monitorizados por meio das medidas de desempenho de Eficcia e Eficincia. Logo, as
5 atividades identificadas mais os trs itens considerados para a monitorao juntam-se
para monitoriz-los com o critrio de Efetividade, que avaliar se aqueles cumprem com
os objetivos dos stakeholders.
Para a elaborao daqueles critrios, resulta como trabalho do modelador,
decidir o que considerar na avaliao da eficcia, eficincia e efetividade do sistema
modelado, incrementando uma riqueza til para a posterior comparao entre o modelo
e as percepes do mundo real.
4
Tomar medidas
de controle
5
Monitorizar
1-5
Monitorizar
1-8
Medidas de
Desempenho:
Efetividade
Medidas de
Desempenho:
Eficcia - Eficiencia
Tomar medidas
de controle
Apreciar as aspiraes
dos stakeholders
Figura 9: O modelo completo de SSM, adaptado de Checkland e Scholes (1990, p. 40)

Com esses critrios, acrescenta-se uma riqueza til para a posterior comparao
entre o modelo e as percepes do mundo real.
53
Aquelas 3 Es do uma funo de controle bsica competente em termos de ver
o processo de transformao como um meio. Entretanto, se as consideraes foram
ampliadas, poderia ser relevante passar das 3 Es para se tornar as 5 Es, incluindo
tambm os critrios da tica e da esttica (ou elegncia). tica significa se a
transformao uma questo moralmente correta a fazer, e Esttica se a transformao
esteticamente agradvel. (CHECKLAND e SCHOLES, 1990, p. 42; CHECKLAND,
2000).
No entanto, na literatura no se mostram detalhes sobre como desenvolver corretamente
aqueles critrios nos Sistemas de Atividade Humana (HAS).
3.3.3.4. Aperfeioamento do Estgio 5 - Comparar modelo conceitual com a
realidade
Neste estgio considerar-se- a variao do estgio anterior para fazer a
comparao com a situao atual, contribuindo assim com a melhora da metodologia.
Na comparao deve-se considerar a participao do stakeholders para cada
transformao da situao problemtica.
3.3.3.5. Aperfeioamento dos Estgios 6 e 7 - Mudanas possveis e desejveis, e
aes para a Transformao
Para a implementao das mudanas aceitas, estas devero de cumprir com as
Medidas de Desempenho mostradas anteriormente. No entanto, antes de usar o modelo
importante valid-lo, principalmente por meio do processo de aprendizagem gerado.
Alm das aperfeioadas nos estgios, Checkland e Scholes (1990, p. 280-284)
apresentam os Modos 1 e 2 usados em SSM.
Segundo Mingers (2000), o uso do modo 1 bastante fcil de definir. Dado que
a SSM foi desenvolvida para ajudar os consultores e estudantes na abordagem de
problemas em organizaes externas, um exemplo do modo tipo 1 seria uma pessoa
54
externa usando SSM, com o modelo tradicional dos sete estgios, para resolver um
problema em uma organizao. Usar o modo 2 definido principalmente por ser
diferente do modo 1, por exemplo, no caso anterior a pessoa que use a SSM pode no
ser algum externo organizao, seno que j esteja envolvida na situao, e esteja
usando a metodologia para dar sentido ao seu prprio contexto e atividades; ou tambm,
poderiam ser os solucionadores de problemas que refletem sobre as suas atividades de
interveno prpria, usando SSM em uma meta-nvel.
Essa situao gera que SSM possa ser usado em vrios contextos, no entanto,
Checkland (2000) e Checkland e Scholes (1990, p. 284-287), perceberam que existia a
necessidade de definir cinco Regras Constitutivas da SSM com base em todas as
experincias de casos reais:
SSM uma forma estruturada de pensar, que se concentra em alguma situao do

mundo real percebida como problemtica. O objetivo trazer o que ser visto como
melhorias na situao.
O pensamento estruturado SSM baseado em idias sistmicas, e seu processo

inteiro rendeu uma epistemologia explcita. Aquela epistemologia constitui todos os
componentes e tcnicas considerados em todo o processo de SSM.
Deve-se considerar plenamente que o SSM usado quando se refere apenas aos
casos em que as seguintes orientaes so seguidas:
o No h nenhuma suposio automtica de que o mundo real seja sistmico.
o A distino cuidadosa feita entre o envolvimento irrefletido no mundo
cotidiano e os pensamentos de sistemas conscientes sobre o mundo real. O
usurio de SSM est sempre consciente de mover-se de um mundo para outro
(do mundo real e o mundo sistmico, e vice-versa), muitas vezes para usar a
abordagem.
55
o Nas fases do pensamento sistmico, os holon so construdos, assumindo a
forma de Sistemas de Atividade Humana, que encarnam as quatro idias bsicas:
Propriedades emergentes, estrutura em camadas, os processos de comunicao e
controle.
o Os holon so usados para pesquisar ou interrogar o mundo real, a fim de
articular um dilogo, discurso ou debate, que visa definir as mudanas
consideradas desejveis e viveis.
Desde que SSM possa ser usado de muitas maneiras diferentes, em situaes
diferentes, e caso seja interpretado de forma diferente por cada usurio, qualquer
uso potencial deveria ser caracterizada pelo pensamento consciente sobre como
adapt-lo a uma situao particular.
Cada utilizao de SSM potencializar o rendimento das lies metodolgicas alm

daqueles sobre a situao de preocupao. As lies metodolgicas podem ser
realizadas sobre o quadro de idias de SSM, em seus processos, na forma como seja
usado, ou de todos aqueles.
Estas cinco regras permitem esclarecer o suficiente sobre o correto uso de SSM.
Checkland (2000) sugere a praticidade deste modelo de sete estgios, para o seu ensino,
pela sua simples seqncia lgica que facilita a aprendizagem. No entanto sugere que
para aplicaes reais, no deve-se seguir necessariamente essa seqncia.
3.3.4 O modelo das quatro atividades principais de SSM
Checkland (2000) explica que o modelo de sete estgios mostra uma verso da
abordagem de SSM, que era at ento bem fundamentada e com contedo suficiente
para ser aplicado em situaes novas, grandes e pequenas, do setor pblico e privado,
no mundo real.
56
No entanto, aquela forma da metodologia de sete estgios de SSM, considerouse que no tinha a flexibilidade desejada para o seu desenvolvimento, e mesmo com o
modelo das duas correntes (da anlise cultural e baseada na lgica), no sentiu-se como
um modelo mais formal e madura comparando com o seu desenvolvimento na prtica
real. Assim, a verso apresentada no final, foi a de quatro atividades descritas a seguir:
1.
Informar-se sobre a situao problemtica incluindo aspectos culturais e polticos.
2.
Formular modelos de atividades relevantes na situao problemtica.
3.
Debater a situao, usando os modelos, procurando:

a. Mudanas que possam melhorar a situao considerando que seja desejvel e
culturalmente factvel.
b. As acomodaes entre os interesses conflitantes, os quais permitam tomar aes.
4.
Tomar aes para melhorar a situao problemtica.

Analisando uma comparao lgica das quatro atividades com o modelo de sete
estgios aperfeioado, tem-se: a Atividade 1 que inclui as informaes dos estgios 1 e

2, a Atividade 2 que inclui os estgios 3 e 4, a Atividade 3 que inclui os estgios 5 e 6, e
finalmente a Atividade 4 que inclui o estgio 7. No entanto, este modelo de quatro
atividades no segue uma seqncia. Assim, pode-se dizer que aquelas atividades
definidas so capazes de satisfazer os procedimentos, tcnicas e informaes mostradas
nas sees anteriores e representadas na Figura 10.
3.4. Crticas e limitaes do processo SSM de Checkland
Como um PSM do paradigma da PO Alternativa, SSM tem sido criticado por
falta de rigor terico e valor prtico desde a sua criao. Checkland tentou evitar
aquelas crticas com uma frase (CHECKLAND, 2000): Se algum me diz: "Eu tentei a
metodologia e ela funcionou", eu tenho que responder sobre as linhas: Como voc sabe que os melhores
resultados no poderiam ter sido obtidos por uma abordagem ad hoc. Mas se por outro lado, a afirmao
57
: Sua metodologia no funciona, eu posso responder, indelicadamente, mas com a lgica, "Como voc
sabe que os maus resultados no se deveram apenas sua incompetncia em usar a metodologia?
No entanto, importante que os criadores e estudiosos da rea enfrentem aquelas

barreiras, para que a metodologia sobreviva e prospere como uma metodologia valiosa
na prtica, e dessa forma consiga uma ampla aceitao no contexto tanto cientfico
quanto social.
Figura 10: O modelo completo de quatro atividades de SSM. Fonte: Adaptado de

Checkland e Scholes (1990)
Por exemplo, na literatura existem diferentes posies sobre a metodologia SSM
de Checkland. Assim, algumas crticas positivas, mostram-se a seguir:
Sinn (1998) observa que o SSM de Checkland uma estrutura de resoluo de

problemas, projetada especificamente para situaes em que a natureza do
problema difcil de definir, tornando a metodologia relevante para a tomada de
decises na ausncia de fatos claros.
58
Attefalk e Langervik (2001) consideram que a metodologia d um melhor

entendimento sobre a situao do problema, mas que pode ser difcil conseguir um
acordo entre os participantes sobre aquela situao. Eles sugerem que o processo
iterativo de debate e modificao deveria incluir as ideologias e conflitos deles, o
qual pode ser complicado devido aos aspectos culturais envolvidas na organizao.
Ademais, ressalta a ausncia de um sistema computacional para indagar sobre a
situao e os HAS, como apoio na melhora da situao.
No entanto, algumas crticas negativas mostram-se tambm a seguir:
Salner (2000) considera que o processo SSM tem uma polarizao desnecessria
sobre o pensamento hard e soft, que se fundamenta em uma teoria limitada para a
criao de descries sociais e polticas e para a anlise de sistemas humanos.
Considera tambm que existe uma ausncia de uma perspectiva crtica para a
definio das aes ticas e vlidas no estudo de intervenes de sistemas humanos.
Ademais disse que existe uma considerao limitada para pesquisar sobre os
cenrios de sistemas humanos.
Georgiou (2011c) indica que a evoluo de SSM dentro de mltiplas configuraes,

modos, formas, ciclos e novidades metodolgicas ricas, no est orientada para uma
estandardizao e, portanto, talvez nenhum sistema computacional de apoio
deciso, permita acompanhar o processo orientado por SSM. Ademais, devido
quelas mltiplas configuraes, as tcnicas de SSM podem parecer carentes de
interconexes, gerando um entendimento errado da metodologia, assim como foi
expressado por Holwell (2000).
59
3.5. Concluses
Neste captulo apresentou-se a evoluo dos procedimentos e tcnicas usados
para o processo de SSM. Por exemplo, os modelos conceituais foram se
complementando e sendo mais firmes com as medidas de desempenho. Aqueles
modelos so os conformados por sistemas de atividades humanas que compartilham as
caractersticas de um problema complexo no estruturado, com a finalidade do
aprendizado e a ao, contribuindo melhoria de processos que conduzem tomada de
decises adequadas para a situao.
Enquanto os modos de SSM, o modo 1 foi o melhor usado com propsitos de
ensino inicial e para pessoas que o usam pelas primeiras vezes, porque aqueles precisam
tratar a metodologia como uma srie de estgios para o seu melhor entendimento e
desenvolvimentos, assim como para cumprir com as regras constitutivas de SSM,
enquanto modo 2 sendo postulado como para um uso meta-nvel de SSM.
No entanto, muitos autores encontraram certas limitaes no processo de SSM
abordado por Checkland e colegas, e nas suas configuraes, considerando-as como
confusas. Por exemplo, Georgiou (2011c) criticou e desenvolveu uma Reconfigurao
de SSM baseando-se nos procedimentos e tcnicas de Checkland e, no mesmo tempo,
criando uma metodologia como apoio a SSM. Esta Reconfigurao ser mostrada no
captulo 4.
60
4 RECONFIGURAO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY

Considerando que o modelo apresentado por Checkland (1981, p. 188; 1990)
precisava ser melhor configurado para evitar o seu mal entendimento pelas mltiples
configuraes que possui, Georgiou (2006; 2008) desenvolveu uma Reconfigurao de
SSM, tornando-se assim, mais entendvel e praticvel.
Georgiou explica que os tomadores de deciso tm trs objetivos principais: a)
produzir conhecimento, sobre o contexto de uma situao problemtica a partir de
qualquer fonte limitada, b) aplicar no servio da definio do problema e; c) fazer o
plano de ao sistmico.
Considerando aqueles objetivos, a Reconfigurao de Georgiou foca-se nesses
objetivos e constri trs fases para o desenvolvimento de SSM, descritas a seguir:
Produo de conhecimento: Nesta fase identifica-se toda aquela informao

relevante a considerar, sobre aspectos sociais, culturais e polticos da situao
problemtica.
Definio de Problema: Aqui descreve-se a situao problemtica para a

identificao dos problemas a serem atingidos.
Planejamento sistmico: Estabelecem-se planos de ao para os problemas

identificados na fase anterior.
Portanto, o objetivo desde captulo apresentar cada uma das trs fases
mostradas na Figura 11, com mais detalhe. Assim, este captulo est distribudo em
quatro sees: A seo 4.1 mostra a primeira fase da Reconfigurao de SSM com suas
trs anlises para a produo de conhecimento. A seo 4.2 aborda a segunda fase para
a definio do problema. A seo 4.3 mostra a terceira fase do planejamento sistmico e
finalmente, a seo 4.4 mostra as concluses do captulo.
61
Modelo de Tomada de Decises Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
Fase
Atores
Produo de
Anlise
1
Dinmicas Socioculturais
conhecimento Diagramtica
Dinmicas de poder
Definio do
Problema
Planejamento
Sistmico
Ferramenta
Portaflio
Anlise 1
Anlise 2
Figura Rica
Anlise 3
Transformaes
Regras de transformao SSM
Contextualizao das transformaes
CATWOE
Declaraes do planejamento
Definio Raiz
Critrios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portaflio de
conhecimento
Sistemas de Atividade Efetividade,

eficincia,
Humana Individuais
eficcia,
tica e
Supersistema
elegncia
Portaflio do
problema
Portaflio do
planejamento
Figura 11: A Reconfigurao de SSM, traduzido de Georgiou (2006)

4.1. Fase 1: Produo de conhecimento
A idia desta fase gerar conhecimento usando ferramentas do SSM original
criado por Peter Checkland.
Usa-se o Rich Picture ou Figura Rica como ferramenta de anlise diagramtica,
utilizada de forma livre, mas no obrigatria, para extrair informaes significantes da
problemtica a resolver. Ademais, definiu-se a Anlise 123 para o desenvolvimento
desta primeira fase. Esta anlise foi subdividida em trs anlises explicadas a seguir.
4.1.1 Anlise 1
Consiste na identificao de todos os agentes envolvidos na situao
problemtica. Aquela identificao sero os resultados das respostas s perguntas sob o
Quem e o Que est envolvido. Sendo a resposta para o Quem a identificao das
pessoas fsicas envolvidas, e a resposta para o Que, a identificao das entidades
abstratas constitudas por pessoas fsicas. Por exemplo, para o Quem poderamos
considerar a equipe de trabalho, administradores, chefes de certa rea, etc., e para o
Que pode-se considerar s instituies pblicas ou privadas especficas, como o
Governo, universidades, etc.
62
4.1.2 Anlise 2
Nesta anlise identificam-se as Dinmicas Socioculturais do contexto da
situao problemtica. Estas dinmicas so classificadas como explcitas e implcitas.
Podem ser explcitas quando, por exemplo, uma organizao tiver uma tendncia pelo
controle hierrquico evidenciado por sua estrutura. E podem ser implcitos quando, por
exemplo, existe uma cultura culpvel dos empregados que se impregna na cultura
organizacional e no contexto do problema. Assim, outras dinmicas socioculturais que
se poderiam identificar dentro de uma organizao so: a burocracia, hierarquia
organizacional, desorganizao, cultura ameaante, cultura dependente, cultura de
pensar na otimizao, entre outros.
4.1.3 Anlise 3
Procura uma descrio das Dinmicas de Poder de cada agente identificado na
anlise 1 (as pessoas fsicas e entidades abstratas), descrevendo qual o seu papel frente
situao problemtica. Por exemplo, o Gerente Geral de uma organizao pode ter o
poder de forar as mudanas internas, o poder para impor ou para influenciar na
situao. Ou, o Governo pode ter o poder de forar as mudanas do tipo econmico,
social ou poltico. Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as dinmicas de
poder dos agentes, so as seguintes:
Quem ou que tem o poder?
Como manifestado esse poder?
O que tipo de poder: autocrtico, autoritrio, hierrquico, controle, tem?
Quem ou o que tem menos ou no tem poder?
Quem ou o que pode influenciar e como?
Quem ou o que tem o poder direto o indireto?
63
Georgiou (2006) resume a informao relevante gerada pela Anlise 123. Dada
uma situao problemtica, deve-se saber quem e o que est envolvido (Anlise 1).
Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que descrito e talvez possa
ser mensurvel por meio de uma escala (Anlise 3). Assim, existe uma inter-relao
entre a anlise 1 e 3, onde todos os agentes da anlise 1 deve ter descrito sua dinmica
de poder, na anlise 3. Ademais, todos estes esto envolvidos dentro de um contexto,
que pode ser caracterizado por meio das dinmicas socioculturais (Anlise 2).
4.2. Fase 2: Definio do problema
As figuras ricas e a Anlise 123 constituem ferramentas para permitir a produo
de conhecimento e o conhecimento contextual da situao problemtica. A segunda fase
concerne definio do problema.
Para evitar definir o problema de forma errada, Georgiou (2006; 2008) explica
que, a definio de um problema requer ferramentas conceituais particulares,
especialmente quando uma situao problemtica tem uma ausncia de fatos claros, ou
tambm denominadas situaes MDACF (Making decisions in the absence of clear
facts).
Esta fase constitui a identificao das transformaes (onde cada transformao
indica um estado indesejvel que precisa ser transformado em um estado desejvel),
selecionam-se as transformaes necessrias para a situao problemtica; logo
contextualizam-se aquelas transformaes definindo o problema, e resume-se cada
contextualizao em forma de atividades de planejamento para obter o estado desejvel.
Identificao das transformaes
Para a identificao das transformaes, deve-se respeitar quatro regras usadas
para SSM:
64
Considerar s uma entrada e uma sada, forando assim aos stakeholders a focar-se
na essncia da situao problemtica.
A entrada tem que estar presente na sada, mas em um estado transformado.
Uma entrada intangvel ou abstrata tem que resultar em uma sada intangvel ou
abstrata.
Uma entrada tangvel ou concreta tem que resultar em uma sada tangvel ou
concreta.
Aquelas entradas e sadas deveriam ser feitas de tal maneira que possam
responder s seguintes perguntas:
Qual o problema a ser resolvido? Identificando a entrada
Qual poderia ser uma soluo a este problema? Identificando a sada

Assim, o conjunto daquelas transformaes identificadas definir o problema,
porque se os estados desejveis so alcanados, ento a situao problemtica

acalmada de seus aspectos problemticos.
Ademais, a apresentao das transformaes dentro de SSM, um aspecto
importante para o seu entendimento. Elas devem ser expressas em termos de duas partes
separadas por um hfen, uma vrgula ou reticncias. Assim, o que se mostra do lado
esquerdo dever indicar o que deve ser transformado, e do lado direito, o estipulado do
lado esquerdo em um estado transformado.
A identificao do conjunto daquelas transformaes vai permitir ter um
conjunto de transformaes que definem a constituio do problema e o estado
desejvel a ser alcanado. Dessa forma, um passo bsico na definio do problema
estaria sendo realizado, com o reconhecimento do problema e o seu objetivo delimitado
para a sua resoluo.
65
Com aquelas transformaes, procede-se a contextualiz-las por meio da
mnemotcnica CATWOE, explicada no captulo 4 e resumida na Tabela 5.
Para cada contextualizao de cada transformao, constroem-se as declaraes
de planejamento por meio da elaborao das Definies razes. A definio essencial,
como explicado no captulo 4, ser descrita em uma sentena contendo todas as
informaes do CATWOE, atuando como uma declarao de planejamento abrangente
para orientar o planejamento sistmico dessa transformao.
Tabela 5: Definies de CATWOE
Mnemotcnica
Termos
Client (s)
Actor (s)
Transformation
Questes
Quem se beneficiar e
perder de T?
Quem far esta T ou a far
acontecer?
Qual a T?
Informado por
Anlises 1 e 3
Anlises 1 e 3
Regras de T
Qual a razo ou
W
Weltanschauung
perspectiva que justifica
Anlise 2
fazer T?
O
Owner (s)
Quem pode parar ou mudar

T?
Enviromental
Quais restries existem ao
restriction (s)
redor de T?
Anlises 1 e 3
Anlise 2
Uma vez declaradas as definies razes, constri-se um sistemas de atividades

humanas (HAS), explicadas na seguinte fase.
4.3. Fase 3: Planejamento sistmico
As duas fases anteriores foram baseadas na situao presente. Na fase 3, o
planejamento direcionado para o futuro, envolvendo o conhecimento obtido nas duas
fases anteriores para o planejamento sistmico a curto prazo, mas com benefcios de
mdio a longo prazo.
66
O primeiro passo do planejamento sistmico, focaliza-se nos HAS para efetuar
as transformaes respectivas. Para cada CATWOE junto com a sua Definio
Essencial, desenvolve-se uma lista de atividades que poderiam ser considerados para a
sua realizao. Esta lista traduzida em termos que SSM usa como modelo conceitual,
ou melhor, um HAS.
Assim, a construo de um HAS envolver a unio de links de dependncia e
influncias entre as atividades. Qualquer nmero de HAS pode acabar por compartilhar
atividades semelhantes, em sistemas diferentes, da mesma situao problemtica. Isto ,
onde os sistemas planejados para realizar, por exemplo, duas transformaes, incluem
uma atividade em comum, em tal caso, todos os pontos em comum so apagados exceto
um, identificando assim, como as transformaes esto relacionadas, permitindo a
apreciao holstica de mltiplas transformaes e atividades (GEORGIOU, 2008).
Somente neste nvel um plano pode ser apreciado como verdadeiramente sistmico.
Dessa forma, com o surgimento de dois ou mais HAS interligados, emerge um
plano sistmico, ou o que pode ser denominado um supersistema. No entanto, deve-se
evitar a tentao de ligar tudo com todas as atividades, mesmo que o mundo pode realmente ser
interligado, suas conexes no so caprichosas, mas especificamente encaminhadas
(GEORGIOU,
2008).
Por exemplo, na Figura 12, so apresentadas duas transformaes T1 e T2, com o
seu HAS de 5 atividades cada um. Observa-se que a atividade 3 uma atividade em
comum em ambas as transformaes, e portanto, aquelas atividades so unidas na
Figura 13 criando assim o supersistema para a situao em questo. Pode-se perceber
tambm que aquela atividade 3 depender agora do desenvolvimento tanto da atividade
2 quanto a 7.
67
Monitorar
Monitorar
Figura 12: Representao abstrata de dois HAS, adaptado de Georgiou (2008)
T1
T2
7
3
4
8
5
Monitorizar
Monitorar
Critrios
Aes a
tomar
9
Monitorar
Monitorizar
Critrios
Monitorar
Monitorizar
Critrios
Aes a
tomar
Aes a
tomar
Figura 13: Representao abstrata de um supersistema que coincide na atividade 3,

adaptado de Georgiou (2008)
Finalmente, assim como foi explicado no captulo anterior, a determinao dos
critrios de controle uma questo sempre presente, que deve ser tratada na construo
tanto de cada HAS como do supersistema. Cada critrio de controle se foca em um tema
68
em particular da transformao: o seu processo e sua sada, os recursos que esto sendo
usados, como contribuem ou afetam esta transformao, estratgia global que forma
parte, se esta transformao est de acordo com as responsabilidades sociais da
organizao e se esta transformao est sendo assumida de acordo com as
sensibilidades socioculturais.
Para identificar os critrios de controle da Reconfigurao de SSM se realizam
cinco tipos de perguntas, cujas respostas provm una linha base para o progresso de
monitorao dos HAS. Os critrios, as perguntas e os seus focos so mostrados na
Tabela 6. Estes critrios esto relacionados s medidas de desempenho mostradas no
captulo anterior.
Tabela 6: Critrios de controle para SSM
Critrio de controle
Eficcia
Perguntas
Os recursos executam o seu trabalho?
Foco
Processos e sadas
Eficincia
So os mnimos recursos usados?

T contribui no atendimento das
expectativas e metas dos owners?
Uso de recursos
Efetividade
tica
T algo moral para fazer?
Elegncia
T esteticamente agradvel?
Estratgias
Responsabilidade
social, tica
Sensibilidade
sociocultural
Em resumo, podem-se considerar as seguintes guias tcnicas para o desenho do

planejamento sistmico:
Para cada CATWOE e sua correspondente definio essencial, identificam-se as

atividades que operacionalizaro a transformao respectiva.
Consideram-se as inter-relaes entre as atividades para identificar as

precedentes e sucessoras.
Desenha-se um diagrama de rede das atividades.
69
Encerra-se o diagrama de redes colocando um limite ao redor deste, para criar o

HAS.
Identificam-se os critrios de controle, qual progresso ser medido para

assegurar que as atividades logrem seu resultado desejado.
Colocam-se os critrios de controle como um subsistema de monitorao unido

ao HAS.
Finalmente, sugere-se que aqueles critrios de controle sejam continuamente
monitorados e, da mesma forma, que os HAS sejam atualizados para o seu correto
funcionamento.
4.4. Concluses
Devido ao fato que existiam crticas sobre o desenvolvimento de SSM,
Georgiou (2006, 2008) apresentou a Reconfigurao de SSM.
Esta Reconfigurao de SSM resume-se na considerao de dois aspectos
importantes com os quais a metodologia de Checkland no se preocupou: a) A
metodologia mostrou-se confusa e difcil de entender para o seu ensino pedaggico, e b)
A metodologia no era considerada no desenvolvimento das tomadas de decises em
ausncia de fatos claros ou situaes MDACF, com o uso de informaes limitadas.
Assim, neste captulo foi apresentada a Reconfigurao de SSM e as fases para
o seu desenvolvimento. A fase 1 relevante no levantamento das informaes sociais,
polticas e culturais da situao problemtica assim como na identificao dos agentes
envolvidos. A fase 2 a mais rigorosa devido s exigncias das tcnicas a usar na
situao problemtica, na definio e delimitao do problema a ser abordado.
Finalmente, a fase 3 tambm mostrou a importncia da participao do grupo envolvido
com a gerao do debate para a identificao dos HAS, com o propsito de gerar as
aes a serem desenvolvidas, monitorados por meio dos cinco critrios de controle.
70
Ademais, importante mencionar que a maioria das informaes contidas
nesta reconfigurao so consideradas no processo SSM de Checkland. Contudo, a
Reconfigurao est mais bem estruturada, facilitando a sua compreenso,
aprendizagem e aplicao.
No entanto, como em situaes reais so identificadas uma grande quantidade
de transformaes desejveis de desenvolver, uma opo para identificar aquelas
transformaes mais relevantes ou urgentes da situao, consiste na utilizao do mapa
cognitivo SODA, o qual ser desenvolvido e explicado no captulo a seguir.
71
5 STRATEGIC OPTIONS DEVELOPMENT AND ANALYSIS

Eden (1988) denominou o Strategic Options Development and Analysis (SODA)
a uma abordagem usada para tomada de decises em grupo, em situaes caracterizadas
por incertezas e complexidades que no podem ser resolvidos por modelos quantitativos
formais (EDEN e HUXHAM, 1988).
SODA usa o mapa cognitivo como uma ferramenta de modelagem, buscando
facilitar o processo de comunicao entre os tomadores de deciso, auxiliando-os a
expor suas vises sobre a situao sob anlise, resultando em um consenso e em um
comprometimento para a ao. Este mapa proporciona assistncia na explicao dos
objetivos estratgicos e na identificao dos valores fundamentais dos decisores
(MONTIBELLER NETO, 1996), e usado para estruturar, analisar e dar sentido aos
problemas (ACKERMANN et al., 1992b).
Embora existam na literatura outros tipos de mapas cognitivos, de outras
caractersticas ou objetivos, SODA se baseia na Teoria dos Construtos Pessoais de
Kelly (Eden, 1988), derivada das teorias sobre a psicologia da cognio (EDEN e
SIMS, 1981).
Segundo Kelly, a viso da realidade apreendida pelo ser humano o resultado
das formas diferentes de raciocinar e so interpretaes diferentes dos aspectos que
constituem
uma
mesma
realidade.
Um
mapa
cognitivo
SODA
maneja
metodologicamente o pensamento dos atores, apresentando a minimizao da distoro

e esclarecendo a complexidade (GEORGIOU, 2011a).
Para Eden (1988) a Teoria dos Construtos Pessoais parece fornecer uma forma
de compreenso do problema pessoal e organizacional, usando um sistema com um
nmero finito de construtos.
72
Cada construto tem duas partes, a primeira parte o plo do construto, e o
segundo plo, separado por reticncias, o plo contraste ou o oposto psicolgico. A
unio dos construtos, por meio de setas, representa o significado do construto em termos
das justificativas e conseqncias, ademais de uma relao causal com outro construto
(EDEN, 1988).
SODA protege a individualidade dos stakeholders com o propsito de garantir
que o resultado final seja tanto criativo quanto consensual, fomentando uma maior
riqueza na construo dos problemas, isto , na construo de cada construto e as suas
relaes entre eles, constituindo um modelo de sistemas de conceitos para comunicar a
natureza de um problema (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 24).
SODA tambm centra-se na forma de comunicao legitima com as
organizaes. Eden e Ackermann (2001, p. 25) explicam que deve-se ter uma claridade
e disposio sobre a viso particular da tomada de decises nas organizaes, devido a
que a organizao foca-se como um conjunto mutante de coligaes onde as polticas e
o poder constituem explicaes significativas da tomada de decises, ou seja, os
participantes delas negociam e renegociam os seus papeis dentro delas.
Para o desenvolvimento dos mapas cognitivos SODA em ambientes
organizacionais ou grupais, existe um software denominado Decision Explorer (ver
www.banxia.com) que exclusivo para o desenvolvimento de mapas cognitivos SODA
e tem sido desenvolvido para facilitar a sua construo e anlise para mapas com
centenas de construtos (GEORGIOU, 2011). Ademais, o software Cmap Tools (ver
cmap.ihmc.us), foi desenvolvido para mapas conceituais, mas pode ser facilmente
adaptado para mapas cognitivos, sendo til s para a sua construo mas no para a sua
anlise. O software Group Explorer (www.phrontis.com/GE.htm) e o Cognitive Policy
Evaluation (COPE) so sistemas interativos de apoio deciso em grupo. Permitem
73
construir os mapas e analisar os relacionamentos e os caminhos entre os conceitos, em
tempo real, assim, eles consideram a existncia de um grupo de decisores,
possibilitando a negociao sobre a definio dos conceitos e, conseqentemente, a
negociao sobre a definio dos problemas.
Ademais, para o desenvolvimento desses mapas SODA, Eden e Ackermann
(2001, p. 22) sugerem que o facilitador trabalhe face-to-face com os stakeholders, ou
seja, por meio de entrevistas. Hart (1977) explica que as entrevistas podem ser
realizadas por meio de trs formas: a) Representando os escritos ou declaraes do
indivduo na codificao de documentos escritos, b) pela codificao das transcries
integrais das reunies privadas com o indivduo ou participante e; c) extrada das
crenas causais atravs de questionrios ou entrevistas. Ackermann et al. (1992b)
comenta que o mapa cognitivo pode ser construdo atravs de transcries de entrevistas
ou outros documentos que permitam questionar, analisar e entender as informaes, e
assim, Iederan et al. (2011) coincidem em considerar transcries das entrevistas,
analisando-as de acordo com cinco dimenses: organizao, processos, causas,
obstculos e conseqncias.
5.1. O processo do SODA
5.1.1. Construo de mapa cognitivo individual
O mapa cognitivo de SODA no um diagrama simples de unies entre palavras
e setas, nem um diagrama de influncias usado em System Dynamics, nem um mapa
mental, o mapa cognitivo SODA uma tcnica de modelagem formal que tem regras
para o seu desenvolvimento (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 26).
Os construtos desse mapa cognitivo so conectados, por meio de setas
direcionadas, com outros construtos dando um sentido de causalidade, refletindo
diretamente a maneira como o individuo expressa uma idia sobre a situao
74
problemtica. Assim, cria-se uma rede de idias vinculadas por meio de setas que
indicam como uma idia pode conduzir a outra ou ter implicaes nela. Estes construtos
so considerados como construtos meios-fins.
A construo do mapa individual pode ser realizada por meio de perguntas
formuladas pelo facilitador ao cliente (ACKERMANN et al., 1992b):
Por qu? Para procurar explorar as razes de determinada afirmao.
Como? Para procurar explorar as formas que o cliente discerne como possveis
para viabilizar alguma ao.
Como isto se liga a (...)? Para procurar identificar explicaes e conseqncias

de determinada afirmao.
Em vez de (...)? Para explorar o contedo concreto daquilo que foi expresso pelo
indivduo, identificando o plo contraste.
Com essas perguntas pode-se conseguir declarar outros construtos que daro
corpo ao mapa, identificando as setas e as relaes entre os construtos.

As setas podem ter sinais negativos ou simplesmente no ser sinalizados. Elas
tm relacionamento negativo quando queremos vincular a idia de primeiro plo do
primeiro construto com a idia de segundo plo do outro construto. E relacionamento
positivo ou no sinalizado, quando ambos os construtos indicam que seus primeiros e
segundos plos respectivos sero lidos nessa ordem (GEORGIOU, 2011a).
5.1.2. Construo do mapa SODA agregado
Para a elaborao do mapa cognitivo grupal realizam-se os mapas para cada
stakeholder, seguindo a lgica anterior, com uma interao do facilitador. Assim, com o
objetivo de facilitar a negociao psicolgica entre os participantes estabelecendo a
definio do problema, SODA prope que o facilitador agrupe os mapas cognitivos
individuais, formando um mapa agregado (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 32).
75
O mapa agregado consiste na agrupao dos mapas individuais por parte do
facilitador, unindo os construtos comuns aos mapas e construindo ligaes entre os
construtos que no so equivalentes, mas tem uma relao de influncia.
Para unir um ou mais construtos similares, importante que o facilitador analise
quais deles devem ser conservados no mapa agregado.
Para relacionar os construtos, colocando as setas, o facilitador dever empregar
sua capacidade de juzo para manter as relaes hierrquicas dentro do mapa final
agrupado (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 33).
Aps agregar o mapa, os facilitadores analisam o contedo e a estrutura do
modelo para gerar a agenda para os debates (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 36).
5.1.2. Construo do mapa SODA congregado
Para a realizao do mapa congregado importante ter analisado muito bem o
mapa agregado, para garantir uma representao balanceada dos stakeholders. Aps ter
analisado cuidadosamente, o facilitador poder marcar reunies com eles para a
finalizao do mapa. Esta etapa pode ser realizada por meio dos softwares apresentados
anteriormente, desenhados para ajudar o consultor profissional experimentado a usar a
complexidade e riqueza, quando se trabalha com grandes quantidades de dados
qualitativos (EDEN e ACKERMANN, 2001, p. 25-26).
Assim, depois de ter realizado o mapa congregado, pode-se extrair a informao
gerada pelo mapa por meio da anlise.
5.2. Anlise de SODA
Para analisar os construtos relevantes do mapa SODA congregado,
consideraram-se os construtos que podem ser categorizados de acordo com a sua
estrutura: caudas, cabeas, opes estratgicas, implosions, explosions, dominantes e
76
loops (EDEN, 1988; EDEN e ACKERMANN, 2004; EDEN, 2004; GEORGIOU,
2011a).
5.2.1 Caudas
As caudas so aqueles construtos em que no entram setas. Em SODA, estas
caudas so conhecidas como as causas primrias do mapa, ou seja, indicam os
construtos fundamentais, mas no exclusivos do mapa (GEORGIOU, 2011a).
5.2.2 Cabeas
As cabeas so aqueles construtos dos quais no saem setas. Em SODA, estas
cabeas refletem os objetivos, resultados, sadas ou conseqncias. Quando se observa
um mapa SODA, usualmente as cabeas ofereceram uma boa idia do que se trata
(GEORGIOU, 2011a).
5.2.3 Opes estratgicas
Segundo Eden (1988), aqueles construtos que esto imediatamente vinculadas s
cabeas do mapa so denominados opes que esto abertas para realizar os
objetivos. Georgiou (2011a) acrescenta explicando que as influencias imediatas que,
eventualmente, controlaro o plo da cabea so as opes estratgicas do mapa.
5.2.4 Implosions
Para a identificao dos implosions deve-se calcular o Grau de Implosion (IG)
para cada construto. O IG calcula-se como o nmero de construtos entrando neles. O
implosion ser aquele com um maior IG. Em SODA, estes implosions indicam o efeito
maior porque esto sendo afetados por outros mltiplos construtos e por mltiplas reas
do mapa, ou seja, onde um nmero de assuntos culmina ou converge (GEORGIOU,
2011a).
77
5.2.5 Explosions
Para a identificao dos explosions deve-se calcular o Grau de Explosion (EG)
para cada construto. O EG calcula-se como o nmero de construtos saindo deles. Assim,
o explosion ser aquele com um maior EG. Em SODA, estes explosions indicam uma
causa maior porque afeta mltiples outros construtos e por mltiples reas do mapa, ou
seja, onde mltiples assuntos derivam ou divergem (GEORGIOU, 2011a).
5.2.6 Dominantes
Os dominantes so aqueles construtos que tm o maior nmero de construtos
saindo e entrando neles, ou seja, aqueles que tenham maior soma entre EG e IG,
denominado tambm como o Grau de Domnio (DG). Em SODA, estas cabeas
refletem uma centralidade cognitiva em um assunto nas percepes de um ator, e/ou a
relevncia central de um assunto na situao em questo (GEORGIOU, 2011a).
Portanto, enquanto os construtos cabeas oferecem uma boa idia inicial sobre o
que trata o mapa, os dominantes oferecem uma boa indicao sobre os assuntos mais
importantes que deveriam ser abordados para alcanar as cabeas.
5.2.7 Loops
O loop existe quando um construto A afeta um construto B, que por sua vez,
afeta o construto A.
Em SODA, os loops so de interesse primrio porque identificam as dinmicas
de realimentao. Estes loops de realimentao podem servir para algumas reas que
podem provocar um colapso final da situao em considerao.
Ademais desta anlise, Eden (2004) sugere que um mapa cognitivo tem de estar
corretamente apresentvel para sua fcil compreenso e entendimento do cliente. A
interpretao errada sobre a problemtica pode afetar toda a anlise e, pior ainda, obter
resultados indesejveis.
78
Para analisar o mapa congregado, Mazzilli (1994) sugere coloc-lo em forma de
um grafo direto, construindo uma matriz quadrada (n x n), com smbolos 0, 1 e -1, onde
n ser o nmero de construtos existentes no mapa. Os smbolos correspondem os
relacionamentos existentes entre os construtos. A inexistncia de relacionamentos
identificada pelo smbolo 0 (zero), o relacionamento negativo pelo smbolo -1 e o
relacionamento positivo pelo smbolo 1.
Na matriz quadrada, a soma dos valores absolutos de uma linha i corresponde ao
nmero total de conceitos afetados pelo conceito i. Por outro lado, a soma dos valores
absolutos de uma coluna j corresponde ao nmero total de conceitos que afetam de
maneira direta o conceito j. A soma desses dois resultados determina o efeito total dos
conceitos no mapa cognitivo.
Dessa forma, podem-se identificar os construtos dominantes, os explosion e
implosion do mapa, e ademais, podem-se identificar tambm os construtos caudas e
cabeas, que so aqueles cuja suma das colunas e linhas, respectivamente, so zero.
Por outro lado, no caso de ter centenas de construtos, Georgiou (2009) sugere
dividir o mapa em assuntos para realizar a anlise do mapa, onde cada assunto vai ser
um submapa do mapa final. Ensslin e Montibeller Neto (1998) acrescentam a idia
denominando aqueles submapas como clusters. Um cluster vai ser um conjunto de ns
que esto relacionados por ligaes intra-componentes, sendo o mapa um conjunto de
clusters relacionados por ligaes inter-componentes, onde cada cluster pode ser
analisado como se fosse um mapa independente, reduzindo assim a complexidade
original do mapa cognitivo congregado.
5.3. Concluses
Este captulo descreveu o mtodo SODA e suas formas de anlise, baseado na
literatura.
79
O mapa agregado apresentou-se com uma estrutura fsica uniforme e clara,
facilitando assim o entendimento dos atores sobre a situao problemtica e sua
participao ativa para lograr os objetivos.
Da mesma maneira, teve-se cuidado com o mapa congregado para a sua correta
anlise. Aquela anlise permitiu identificar quais so aqueles construtos importantes no
mapa:
Os construtos caudas que representam as causas primrias da situao

problemtica. De tal forma que se deseja-se atingir pela raiz do problema, ser
importante atingir naquelas caudas.
Os construtos cabeas que representam os objetivos, sadas ou conseqncias.

Permite visualizar onde se quer chegar para conseguir as expectativas esperadas.
Opes estratgicas que representam quais estratgias de ao realizar como um

meio para lograr os objetivos identificados nas cabeas do mapa.
Implosions e explosions que representam o efeito e a causa maior,

respectivamente, na situao problemtica.
Estes construtos serviro para que, no momento de tomar as decises para a
ao, saiba-se por onde se poderia comear, quais opes estratgicas considerar ou
quais construtos no devem-se esquecer de atingir.
80
6 APLICAO DA RECONFIGURAO DE SOFT SYSTEMS

METHODOLOGY
O objetivo deste captulo apresentar a aplicao da Reconfigurao de SSM,

contextualizando primeiro problemtica da produo cientfica no nvel latinoamericano, para focar logo na faculdade de Pesquisa Operacional da Universidade
Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM).
Este captulo est dividido em trs sees: A seo 6.1 mostra uma breve
descrio da situao problemtica na Amrica Latina, no Peru e na UNMSM. A seo
6.2 apresenta a aplicao da Reconfigurao de SSM situao problemtica. Por fim, a
seo 6.3 aborda a concluso do captulo.
6.1. Contextualizao do problema
Atualmente, os pases desenvolvidos desejam manter a sua vantagem
competitiva, enquanto os pases em desenvolvimento desejam melhorar a sua prpria
capacidade para competir (RAVAL et al., 2009).
No entanto, existem pases onde os Governos podem ser um obstculo por no
darem a importncia suficiente ao tema da cincia, tecnologia e inovao, ou pelo
contrrio, serem impulsores dos mesmos. Isto , a pesquisa cientfica est unida ao
crescimento de uma economia no longo prazo, e o ator principal desse crescimento o
Governo, cuja funo principal o financiamento da pesquisa acadmica
(MANSFIELD, 1995). Assim, o investimento em pesquisa e desenvolvimento, em
educao e treinamento, permite gerar conhecimentos, que so ingredientes chaves para
o crescimento econmico e competitividade de um pas (HUGGINGS e IZUCHI, 2008).
Segundo um documento publicado pelo CEPLAN (2010), na Amrica Latina os
pases que sustentam maiores indicadores de crescimento econmico como o Brasil,
Argentina, Mxico e Chile, consideraram polticas em cincia, tecnologia e inovao
81
tecnolgica, dando a importncia necessria carreira do pesquisador por meio de
normas legais correspondentes. Ademais, alguns desses pases criaram o seu prprio
ministrio relacionado com a cincia e tecnologia (como o caso do Brasil e Argentina).
Gomes e Solana (2005) acrescentam, explicando que a Amrica Latina tem
muito pouco peso cientfico com relao produo cientfica mundial, permitindo
assim conhecer o comportamento e tendncias de produo desses pases. Este pouco
peso deve-se ao pouco investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) destes
pases, correlacionando fortemente o PIB (Produto Interno Bruto) com a produo
cientfica.
Segundo Goi (2011), no Peru o reconhecimento do governo importncia que
tem a pesquisa cientfica, praticamente nulo. O que o Governo atribui s atividades
cientficas no comparvel com o que atribuem os Governos de outros pases como
Chile, Mxico ou Brasil.
O desenvolvimento limitado da cincia e tecnologia do Peru reflete-se no
escasso nmero de patentes outorgadas, apenas 15 no ano 2007, frente a mais de 100 em
pases como a Argentina e Mxico como mostrado na Figura 14. O Brasil, no est na
figura por superar a escala de valores.
Assim, embora o artigo 14 da Constituio Poltica do Peru diga que O dever do
Estado promover o desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas,
e o artigo 18 diga que Um
dos fins da educao universitria a pesquisa cientfica e tecnolgica,
e ainda mais, o Parlamento
Peruano criou em julho de 2004 uma Lei Marco de Cincia, Tecnologia e Inovao
Tecnolgica com o objetivo de normalizar o desenvolvimento, promoo, consolidao,
difuso e transferncia da cincia, tecnologia e inovao no pas, e que por essa lei
criou-se o Sistema Nacional de Cincia, Tecnologia e Inovao Tecnolgica
(SINACYT) para orientar as aes do Estado em atividades de cincia, tecnologia e
82
inovao; percebe-se uma ausncia de polticas definidas orientadas a promover o
desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas.
Figura 14: Numero de patentes outorgadas em alguns pases da Amrica Latina,

apresentada pela Rede de Indicadores de Cincia e Tecnologia (RICYT)
Assim, o papel do Estado mostra-se essencial porque a inverso privada no tem
suficientes incentivos para investir em cincia e tecnologia, devido s incertezas dos
resultados da pesquisa, quando o desenvolvimento da inovao com aplicaes na
produo de bens e servios claramente beneficia a sociedade. Ademais, se requer um
papel mais ativo das instituies de fomento pesquisa, assim como uma poltica de
investimento em P&D, entre outros fatores que precisam ser analisados coerentemente.
No caso das universidades do Peru, Rivera (2011, p. 503) explica que so cinco
as universidades peruanas (trs nacionais e duas privadas) com maior produo
cientfica em peridicos internacionais, mostradas em ordem a seguir: a Universidad
Peruana Cayetano Heredia (UPCH), a Universidad Nacional Mayor de San Marcos
83
(UNMSM), a Pontificia Universidad Catlica del Peru (PUCP), a Universidad Agraria
La Molina (UNALM) e a Universidad Nacional de Ingeniera (UNI).
A Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) a primeira
Universidade da Amrica, tem 20 faculdades e s 50 por cento delas tem publicado um
artigo no tero superior das revistas registradas no TRISI (Thomson Reuters of the
Institute for Scientific Information) durante o perodo de 2002 at 2010. No entanto, a
Faculdade de Pesquisa Operacional, fundada no ano 1969, no encontra-se dentro do
grupo com essas publicaes, isto , no tem publicao nenhuma nem por parte do
pessoal docente nem discente.
Portanto, existe a necessidade de analisar e dar propostas de soluo frente a
essa problemtica na Faculdade de Pesquisa Operacional, que de alguma forma afeta o
desenvolvimento do pas pelo potencial que tm os Pesquisadores Operacionais de agir
em vrios contextos problemticos, impedindo gerar conhecimentos por parte de um
grupo de indivduos, que poderiam impulsionar a inovao e pesquisa bsica, que o
motor de competitividade no mundo atual.
No entanto, esta atuao no deveria depender s de mudanas nas polticas do
Governo, mas tambm das possveis mudanas que alguma Universidade possa
considerar com o objetivo principal de impulsionar a cincia, tecnologia e inovao
nessa Universidade e no pas, e mostrar aos seus cidados a importncia destes aspectos
para o desenvolvimento do Peru.
6.2. Aplicao da Reconfigurao de SSM
A Reconfigurao da Soft Systems Methodology, por Georgiou (2006; 2008),
como apresentado no captulo anterior, desenvolve-se em um modelo de trs fases
mostrado na Figura 15, com o propsito de obter no final, um planejamento sistmico
de aes.
84
Modelo de Tomada de Decises Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
Ferramenta
Fase
Atores
Produo de
Anlise
1
Dinmicas Socioculturais
conhecimento Diagramtica
Dinmicas de poder
Definio do
Problema
Planejamento
Sistmico
Portaflio
Anlise 1
Anlise 2
Figura Rica
Anlise 3
Transformaes
Regras de transformao SSM
Contextualizao das transformaes
CATWOE
Declaraes do planejamento
Definio Raiz
Critrios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portaflio de
conhecimento
Sistemas de Atividade Efetividade,

Humana Individuais eficincia,
eficcia,
tica e
Supersistema
elegncia
Portaflio do
problema
Portaflio do
planejamento
Figura 15: Fases da Reconfigurao de SSM, traduzido de Georgiou (2006, 2008)
6.2.1. Fase 1: Produo de Conhecimento:

A primeira fase foi elaborada com a Anlise 123, explicada no captulo 4, sobre
a situao problemtica.
Durante a realizao da aplicao, a funo da facilitadora (a autora deste
trabalho) foi de extrema importncia. Nesta primeira fase, cada anlise foi definida pela
autora que conhece bem a situao, mas tambm esta fase foi se retroalimentando
durante o desenvolvimento da aplicao, com as informaes das outras duas fases da
Reconfigurao de SSM.
6.2.1.1. Anlise 1:
Consiste na identificao dos atores envolvidos na situao problemtica,
diferenciando-os como pessoas fsicas e entidades.
As pessoas fsicas identificadas na situao so:
Pessoal discente de PO.
Pessoal docente de PO.
Pessoal graduado de PO.
85
As entidades identificadas so:
Governo
Reitoria da Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM)
Comisso de Graduao e Ps-graduao da FCM
Diretoria de Cooperao da UNMSM
Diretoria de Assessoria Legal da UNMSM
Secretaria Geral da UNMSM
Chefia da FCM
Chefia de estudantes de PO
Chefia de docentes de PO
Chefia Acadmica da Faculdade de Cincias Matemticas (FCM)
Centro de Extenso Universitria e Projeo Social (CEUPS) da FCM
Instituies nacionais de apoio pesquisa
Instituies privadas de apoio pesquisa
Instituies internacionais de apoio pesquisa
Empresas
6.2.1.2. Anlise 2:
Consiste na identificao das dinmicas socioculturais, isto , as caractersticas do
contexto social, poltico e cultural na situao problemtica.
Existe uma burocracia institucional nos procedimentos, distribuio de

responsabilidades, especializao do trabalho e relaes interpessoais dentro da
Universidade.
Existe hierarquia organizacional caracterizada pela organizao e designao

dos funcionrios pblicos, onde cada funcionrio est impossibilitado de decidir
e agir em situaes onde o seu superior no encontra-se presente.
86
Ausncia de produo cientfica no pessoal discente.
Ausncia de produo cientfica no pessoal docente.
Falta de iniciativas da Chefia de estudantes de PO para agir frente

problemtica da produo cientfica no pessoal discente.
Falta de iniciativas da Chefia de docentes de PO para agir frente problemtica

da produo cientfica no pessoal docente.
Falta de vontade dos graduados de PO em contribuir com a produo cientfica.
Falta de comprometimento do pessoal docente com o discente para o

desenvolvimento da produo cientfica.
Ausncia de disponibilidade de recursos tecnolgicos, bibliogrficos e

financeiros para a pesquisa cientfica.
No existe algum sistema de informao que gerencie informaes sobre os

eventos cientficos, informaes do pessoal docente e discente, e toda
informao relevante da faculdade de PO a considerar em relao produo
cientfica.
Ausncia de conhecimentos de metodologias cientficas na teoria e prtica.
No existem matrias obrigatrias na graduao de PO com complexidade

gradual referente a metodologias cientficas.
Existem polticas inadequadas do Governo em relao produo cientfica.
Existem polticas inadequadas da Universidade em relao produo cientfica.
Inexistncia de motivao do Governo com a Universidade em relao

produo cientfica.
Inexistncia de motivao da Universidade com as faculdades em relao

produo cientfica.
87
Baixo oramento do Governo destinado para a produo cientfica nas

Universidades.
Falta de interesse do Governo em relao produo cientfica.
O pessoal docente possui regime de tempo integral por se encontrar trabalhando

em outras Universidades ou Indstrias, e no dispe de tempo para pesquisa.
Indiferena do pessoal administrativo da faculdade em relao produo

cientfica.
6.2.1.3. Anlise 3:
Nesta anlise identificam-se as dinmicas de poder sobre a situao, de cada ator
e entidade identificados anteriormente.
Essas dinmicas de poder, descritas na Tabela 7, tm a seguinte interpretao: O
pessoal discente de PO tem o poder de ser parte da mudana, de se treinar e capacitar
para a produo cientfica, de mostrar-se indiferente frente situao ou de mostrar
interesse no desenvolvimento cientfico, e tem a deciso de participar nos eventos
cientficos de PO.
Tabela 7: Dinmicas de poder de cada ator sobre a situao problemtica
Pessoal discente de PO
Pessoal docente de PO
Pessoal graduado de
PO
- Ser parte da mudana.

- Se treinar e capacitar para a produo cientfica.
- Indiferena.
- Mostrar interesse no desenvolvimento cientfico.
- Participar nos eventos cientficos sobre PO.
- Ser parte de mudana
- Passar os conhecimentos cientficos ao pessoal discente.
- Decidir escrever artigos.
- Oferecer disponibilidade de tempo para pesquisa.
- Contribuir com os contatos das empresas para a criao de
convnios.
- Ser parte de mudana
- Contribuir com os contatos das empresas ou instituies para
a criao de convnios.
88
Governo
Reitoria da UNMSM
Comisso de
Graduao e Psgraduao da FCM
Diretoria de
Cooperao
Diretoria de Assessoria
Legal
Secretaria Geral da
UNMSM
Chefia da FCM
- Participar no desenvolvimento de artigos ou projetos

cientficos.
- Oferecer disponibilidade de tempo para pesquisa.
- Mudar a poltica.
- Diminuir a burocracia.
- Forar a pesquisa por meio de polticas governamentais.
- Investir.
- Dar infra-estrutura para pesquisa.
- Facilitar os convnios da Universidade com Instituies
pblicas privadas e de apio a pesquisa.
- Criar polticas de pesquisa em favor dos discentes.
- Criar polticas de pesquisa em favor dos docentes.
- Destinar oramento para a pesquisa.
- Forar o cmbio para pesquisa.
- Facilitar a aprovao de convnios entre a faculdade e
instituies de apio a pesquisa.
instituies privadas.
instituies pblicas.
- Facilitar a aprovao de inter-relao entre a faculdade e a
empresa.
- Aprovar os convnios entre a faculdade e instituies de apio
a pesquisa.
- Aprovar os convnios entre a faculdade e instituies
privadas.
- Aprovar os de convnios entre a faculdade e instituies
pblicas.
- Aprovar a inter-relao entre a faculdade e a empresa.
a pesquisa.
privadas.
pblicas.
a pesquisa.
privadas.
pblicas.
- Mudar a poltica.
- Forar a pesquisa por meio de polticas internas.
- Destinar oramento para a pesquisa.
89
- Forar o cmbio para pesquisa.
- Mudar a poltica.
- Incentivar ao pessoal discente para a pesquisa.
Chefia de estudantes de - Facilitar os recursos necessrios para pesquisa.
- Facilitar o relacionamento entre a empresa e os estudantes ou
PO
graduados para ao desenvolvimento da pesquisa.
- Enviar as propostas de Convnios s autoridades competentes.
- Incentivar ao pessoal docente para a pesquisa.
Chefia de docentes de
- Facilitar os recursos necessrios para pesquisa.
PO
- Facilitar o relacionamento entre a empresa e os docentes para
ao desenvolvimento da pesquisa.
- Disponibilizar a base de dados do pessoal discente.
Chefia Acadmica da
FCM
- Facilitar informaes.
Centro de Extenso
- Facilitar as disciplinas extraordinrias a se desenvolver para o
Universitria e
incremento de recursos financeiros para pesquisa.
Projeo Social
- Tentar diminuir a burocracia de realizao de disciplinas
(CEUPS) da FCM
extraordinrias.
- Criar bolsas de estudo para pesquisa em Pesquisa
Instituies nacionais Operacional.
- Incrementar as bolsas de estudo para pesquisa.
de apoio a pesquisa
- Oferecer bolsas de estudo para as Universidades Estaduais.
Instituies privadas de Operacional.
apoio a pesquisa
Instituies
Operacional.
internacionais de apoio
a pesquisa
- Facilitar a interao com a faculdade da FCM.
- Oferecer alguns tipos de convnio com a faculdade.
Empresas
- Facilitar o ingresso o apresentao tanto de graduados quanto
do pessoal discente ou docente para possveis convnios.
6.2.2. Fase 2: Definio do Problema

Para a identificao do problema devem-se identificar as transformaes. Nesta
fase foi necessria a interao dos stakeholders envolvidos na situao com o apoio da
facilitadora. Para tal efeito, considerou-se a forma da gerao de idias de Mazzilli
90
(1994), que disse que as idias podem ser geradas atravs de uma adaptao do
brainstorming.
O brainstorming uma das ferramentas bem conhecidas para o pensamento
criativo. Foi criado por Osborn em 1939, mas publicado em Osborn (1957), como um
mtodo pelo qual um grupo tenta encontrar uma soluo para um problema especfico,
acumulando uma lista de idias que contribuiro espontaneamente os seus membros
(ADNEZ, 2005).
Assim, este trabalho foi baseado em uma adaptao do brainstorming,
denominado como Facilitated Brainstorming. Este mtodo consiste na disponibilizao
de dados iniciais, sobre a situao problemtica, aos stakeholders selecionados, para que
eles entendam a dinmica de forma mais rpida e possam desenvolver-se melhor,
incentivando o debate e o consenso sobre a situao. Ademais, foi necessrio o uso
deste mtodo porque alguns dos stakeholders tm tempo limitado e sem conhecimento
de toda a metodologia a usar.
Na obteno das transformaes, Georgiou (2011c) comenta que, no se teria
muito trabalho se tivssemos que analisar um pequeno conjunto delas. No entanto, em
problemas complexos do mundo real podem-se obter dezenas ou centenas de
transformaes, que necessitem ser priorizados para o seu atendimento. A priorizao
destas transformaes baseou-se na prioridade da tomada de deciso com foco no
planejamento, e a uma possvel hierarquia de subsistemas de transformaes sobre
como eles poderiam ser percebidos na situao problemtica. Georgiou (2011c) explica
que SSM sugere que se deveria focar em um assunto essencial, isto , na identificao
das transformaes que evidentemente requerer-se-o na situao.
Assim, Georgiou (2011c) introduz a idia de utilizar o mapa cognitivo SODA
como uma forma de identificar e selecionar as transformaes a serem consideradas no
91
desenvolvimento dos seguintes passos da metodologia, dando idia sobre a priorizao
e percepo dos niveles de subsistemas e na construo das mesmas transformaes.
Na literatura, existem autores que fizeram referncias s combinaes de mapas
cognitivos e SSM, mas sem especificar se eram mapas cognitivos SODA. Por exemplo,
entre outros autores, Mingers e Taylor (1992) ofereceram as primeiras idias de
aplicaes entre essa combinao, por meio de uma pesquisa das prticas de SSM.
Ormerod (1995) usou o mapa cognitivo, que mesmo no sendo um mapa SODA, o
inter-relacionou com o SSM em diferentes fases da sua aplicao em um projeto,
enriquecendo ambos os mtodos. No entanto, para Georgiou (2011c), existe uma
complementaridade estrutural entre as transformaes de SSM e os construtos de
SODA, porque a estrutura de uma transformao similar a de um construto bipolar.
Assim, a transformao oferece um estado, que seria a entrada, e segue-a com um
estado transformado, que seria a sada. De forma similar, um construto bipolar oferece
uma idia no primeiro plo e o junta com uma alternativa no segundo plo. Dessa forma
existe uma complementaridade estrutural entre a entrada com o construto do primeiro
plo, e a sada com o construto do segundo plo.
Assim, dada a lista de transformaes, podem ser formuladas duas questes: a)
Quais transformaes poderiam ser melhores abordadas antes que as outras? referindose priorizao da tomada de deciso inerente na execuo do planejamento e, b) Na
abordagem de um conjunto de transformaes, existe outro conjunto que surge como
uma propriedade emergente das transformaes abordadas?, referindo-se a uma possvel
hierarquia de subsistemas de transformaes que poderiam ser percebidos na situao
problemtica.
Ademais, algumas transformaes podem ser mais estratgicas do que outras, ou
seja, a realizao eventual daquelas dependeria da forma em que as transformaes de
92
um nvel inferior sejam realizadas. Usa-se ento o mapa SODA para inter-relacionar as
transformaes identificadas, dando uma base para escolher as transformaes
particulares a serem abordadas imediatamente, e identificando as sadas de outras
transformaes que podem afetar as transformaes abordadas, facilitando assim o
planejamento iterativo. O mapa construdo permite aos usurios tomar uma deciso
informada sobre aquelas transformaes para poder prioriz-las.
Assim, para a construo do mapa SODA individual e congregado, as
transformaes denominar-se-o construtos.
6.2.2.1. Construo do mapa SODA individual
Considerando a introduo do mapa cognitivo SODA Reconfigurao de SSM,
deve-se obter o mapa SODA individual, para logo ser mostrado aos stakeholders e
assim, desenvolver o Facilitated Brainstorming. Os passos seguidos para obter o mapa
SODA individual so descritos a seguir:
Passo 1. Identifica-se um conjunto de transformaes sobre a situao
problemtica da produo cientfica na faculdade de PO na UNMSM, segundo a
facilitadora, isto , sem interao grupal.
Passo 2. Desenvolve-se a relao entre estas transformaes focando-se na
situao problemtica, criando assim um mapa cognitivo SODA, tambm de acordo
com a percepo da facilitadora sobre a situao.
O mapa cognitivo SODA com foco individual incluiu os conhecimentos e
experincias pessoais mostrados na Figura 16. Para entender melhor os construtos
daquele mapa, extraiu-se uma parte dele, mostrado na Figura 17.
A Figura 17 mostra uma parte do mapa cognitivo que no tem setas com sinal
negativo e os plos podem-se lidos ordenadamente. Alguns significados dessa parte do
mapa so mostrados a seguir:
93
Figura 16: Mapa cognitivo SODA individual
94
Construto 8 Construto 3: Uma ausncia de orientao dos docentes com os

alunos, influencia em uma falta de incentivo aos alunos interessados em
pesquisa para comear se desenvolver. Construto 8 Construto 5: Uma ausncia
de orientao dos docentes com os alunos influencia em uma falta de incentivo
ao pessoal discente interessado em pesquisa.
Construto 12 Construto 5: Uma ausncia de grupos de pesquisa influencia na

falta de incentivo ao pessoal discente interessado em pesquisa.
Construto 12 Construto 3: Uma ausncia de grupos de pesquisa influencia em

uma falta de incentivo aos alunos interessados em pesquisa para comear se
desenvolver.
Figura 17: Parte do mapa cognitivo SODA individual

6.2.2.2. Construo do mapa SODA congregado
Depois de ter sido construdo o mapa individual segundo a percepo da
facilitadora, definiu-se os passos para a dinmica da realizao do mapa congregado,
com o desenvolvimento do Facilitated Brainstorming.
Passo 1: O desenvolvimento dos mtodos da abordagem da Pesquisa Operacional
Alternativa busca a participao de pessoas relevantes para o desenvolvimento da
metodologia. Assim, a facilitadora definiu uma lista de 7 atores que vo agir como os
stakeholders do processo decisrio por estarem diretamente envolvidos na situao
95
problemtica. Estes atores representam alguns atores e entidades identificadas na anlise
1 da Fase 1:
MSc. Esther Berger Vidal: Ex-chefe da rea de PO e chefe de ps-graduao de

PO. (com graduao em PO e ps-graduao na UFRJ)
Mg. Jos Carlos Or Lujan: Professor na rea de PO (com graduao e psgraduao em PO na UNMSM)
Mg. Pablo Lpez Villanueva: Professor de Eng. Sistemas e ex-funcionrio de

uma instituio de fomento de pesquisa.
Bach. Cristhian Rojas: Graduado de PO que trabalha usando PO.
Jess Nazario Portilla: Aluno de graduao de PO.
Mg. Ins Gambini Lpez: Professora na rea de PO
Bach. Rosa Maria Paria Tapia: Graduada de PO que trabalha usando PO.
Passo 2: Explicou-se sobre o assunto a tratar, explicando o mapa cognitivo SODA

individual, feito assim como os construtos obtidos em princpio, observados na Figura
21. Apresentou-se a necessidade de coleta de informaes e incentivou-se a participao
deles.
Passo 3: Colocou-se em uma lousa o mapa SODA individual (Figura 21) com os
construtos identificados para que eles entendam de forma mais rpida e simples sobre o
que consiste a dinmica. Assim, eles entenderiam o significado das ligaes existentes
para que eles possam acrescentar, reduzir ou modific-las.
Passo 4: Para obter o mapa final com o apoio de todos os atores, confirmou-se com eles
o mapa SODA congregado.
Dessa forma, os atores criaram um consenso sobre a situao e identificaram
construtos e setas que no tinham sido colocados anteriormente. O mapa final
96
considerando esses aspectos mostrado na Figura 18, e os construtos finais
considerados apresentam-se na Tabela 8.
importante mencionar tambm que este mapa final da interao grupal foi
definido com os sete atores em trs reunies.
Assim, as transformaes selecionadas podero se basear nos fundamentos e
anlises do mapa SODA apresentados no captulo anterior.
Tabela 8: Construtos identificados no mapa congregado.
Termos
SODA
Termos
SSM
1
2
3
4
5
10
11
Construto - Primeiro Plo
Construto - Segundo Plo
Entrada da Transformao
Sada da Transformao
Falta identificar o pessoal discente

que tem conhecimentos bsicos
insuficientes de metodologias
cientficas.
Falta identificar o pessoal discente
interessado em pesquisa.
No se aplicam workshops
acadmicos e de casos reais.
Necessidade de redesenhar as
polticas do Governo em relao
pesquisa.
Falta maximizar a produo
cientfica no pessoal discente.
Ausncia de um maior
comprometimento do pessoal
docente com o discente para uma
maior produo cientfica.
Falta identificar o pessoal docente
Identificar o pessoal discente

que tem conhecimentos bsicos
insuficientes de metodologias
cientficas.
Identificar o pessoal discente
interessado em pesquisa
Aplicar workshops acadmicos
e de casos reais.
Redesenho das polticas do
Governo em relao
pesquisa.
Maximizar a produo
cientfica no pessoal discente.
Existncia de um maior
comprometimento do pessoal
docente com o discente para
uma maior produo cientfica.
Identificar o pessoal docente
Capacitao suficiente em
pesquisa cientfica do pessoal
docente para o pessoal
discente.
Falta uma maior capacitao em

pesquisa cientfica do pessoal
docente para o pessoal discente.
Ausncia de maiores
conhecimentos sobre pesquisa
cientfica por parte do pessoal
docente.
Pouca disponibilidade de recursos
para pesquisa.
No existem grupos de pesquisa.
Conhecimentos suficientes
sobre pesquisa cientfica por
parte do pessoal docente.
Maior disponibilidade de
recursos para pesquisa.
Existncia de grupos de
pesquisa.
97
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Falta reestruturar e melhorar as

atividades da Universidade
relacionadas com a pesquisa.
Ausncia de um Sistema de
Informao que gerencie
informaes sobre eventos
nacionais e internacionais,
Instituies privadas e pblicas
que apiam a pesquisa, base de
dados de alunos pesquisadores,
etc.
Ausncia de apio do Governo
para um melhor desenvolvimento
cientfico.
Insuficiente motivao do pessoal
discente para um melhor
desenvolvimento cientfico.
Insuficiente motivao do pessoal
docente para um melhor
Falta de incentivo econmico para
o pessoal docente por
reconhecimento em pesquisa.
Ausncia de conhecimento sobre
a importncia da pesquisa
cientfica.
Ausncia de uma interao com
empresas e instituies de
pesquisa do setor privado, para
apoio em pesquisa.
Ausncia de convnios da
Faculdade com Instituies de
Pesquisa Nacionais para o
desenvolvimento em pesquisa.
apoio financeiro para o
Faculdade com Instituies
Internacionais para o
Ausncia de maior capacitao
para o pessoal docente interessado
em pesquisa cientfica.
Falta de reconhecimento por
publicaes cientficas.
Falta maximizar a produo
cientfica no pessoal docente.
Reestruturao e melhora das

atividades da Universidade
relacionadas com a pesquisa.
Criar um Sistema de
Informao que gerencie
informaes sobre eventos
nacionais e internacionais,
Instituies privadas e pblicas
que apiam a pesquisa, base de
dados de alunos pesquisadores,
etc.
Apio do Governo para um
melhor desenvolvimento
cientfico.
Motivao do pessoal discente
para um melhor
Motivao do pessoal docente
para um melhor
Incentivo econmico para o
pessoal docente por
reconhecimento em pesquisa.
Conhecimento sobre a
importncia da pesquisa
cientfica.
Existncia de interao com
empresas e instituies de
pesquisa do setor privado, para
apoio em pesquisa.
Estabelecer convnios da
Pesquisa Nacionais para o
apoio financeiro para o
Faculdade com Instituies
Internacionais para o
desenvolvimento em
pesquisa...
Capacitao suficiente para o
pessoal docente interessado em
pesquisa cientfica.
Reconhecimento por
publicaes cientficas.
Maximizar a produo
cientfica no pessoal docente.
98
Figura 18: Mapa cognitivo SODA congregado
99
6.2.2.3. Anlise do mapa SODA congregado

Depois de ter sido construdo o mapa SODA congregado, com o propsito de facilitar
a anlise do mapa, define-se este mapa na forma de um grafo direcionado (Figura 19) com a
numerao definida na Tabela 7.
Figura 19: Mapa SODA congregado expressado em grafo direcionado

Para a anlise do mapa no usou-se o software Decision Explorer, porque considerouse o explicado por Mazzilli (1994). Assim, o grafo do mapa SODA congregado distribuiu-se
em uma matriz (n x n), onde n igual a 25 (o nmero de construtos). A matriz mostrada na
Tabela 9.
A soma de cada fila i da matriz indica o nmero total de conceitos afetados pelo
construto i (Grau de Explosion ou EG). E a soma de cada coluna i indica o nmero total de
conceitos que afetam de maneira direta o conceito i (Grau de Implosion ou IG). Finalmente, a
100
soma da fila i mais a coluna i, determina o efeito total do conceito i no mapa (DG), indicando
os construtos Dominantes da Tabela 9, onde i = 1, 2, 3,..., 25.
Assim, os Graus de Explosion, Implosion e o Grau total para cada construto so
mostrados na Tabela 10, e com esses dados identificam-se quais os construtos so as caudas,
cabeas, implosions, explosions e dominantes.
Tabela 9: Matriz de Construtos identificados no mapa com interao grupal.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
IG
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
0
5
11
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
12
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
13
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
15
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
1
0
5
16
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
4
17
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
18
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
21
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
22
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
23
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
24
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
25 EG
0
1
0
1
1
3
0
1
0
0
1
2
0
1
1
3
0
2
0
1
1
2
0
3
0
2
0
3
0
2
0
2
0
1
0
2
0
1
0
1
0
1
0
2
0
1
0
2
0
0
4
Como mostrado anteriormente, os construtos caudas do mapa so aqueles com um IG

igual a 0 e os construtos cabeas so aqueles com um EG igual a 0.
Os implosions so aqueles com um maior nmero de IG, que para o caso s o
construto 10. Este implosion significa que para atingir a problemtica da pesquisa, dever-se-
101
apontar no construto 10 porque o efeito maior que est sendo afetado por mltiplos outros
construtos e por mltiplas reas do mapa.
Os explosions so aqueles com um maior nmero de EG, que para o caso so os
construtos 3, 8, 12 e 14. Estes explosions significam que aqueles construtos so a causa maior
da situao problemtica porque afeta mltiples outros construtos e mltiples reas do mapa.
O Dominante identificado no mapa o construto 15, que indica uma centralidade
cognitiva na situao problemtica e uma relevncia central de um assunto na situao em
questo. Ademais que oferece uma boa indicao sobre o assunto mais importante que deveria
ser abordado para alcanar os construtos 5 e 25.
Para o caso de anlise das caudas, cabeas e opes estratgicas, era possvel analis-las
tambm de forma visual. Assim, para a identificao dos construtos caudas, observaram-se
aqueles construtos que no tem construtos entrando neles, como identificados na Figura 20.
Tabela 10: Matriz de Construtos identificados no mapa com interao grupal.
CONSTRUTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
IG
0
2
2
0
3
2
0
2
1
5
4
1
0
1
5
4
2
0
0
0
0
EG
1
1
3
1
0
2
1
3
2
1
2
3
2
3
2
2
1
2
1
1
1
DG
1
3
5
1
3
4
1
5
3
6
6
4
2
4
7
6
3
2
1
1
1
RESULTADO
Cauda
Explosion
Cauda
Cabea
Cauda
Explosion
Implosion
Explosion
Cauda
Explosion
Dominante
Cauda
Cauda
Cauda
Cauda
102
22
23
24
25
0
1
1
4
2
1
2
0
2
2
3
4
Cauda
Cabea
Figura 20: Identificao dos construtos caudas no mapa SODA congregado

Os construtos mostrados na Tabela 11 so construtos conhecidos como as causas
primrias do mapa final, ou seja, indicam os construtos que afetam toda a situao
problemtica, por serem as razes do problema.
Tabela 11: Construtos caudas do mapa congregado
No.
Construto
Falta identificar o pessoal discente que tem conhecimentos bsicos

insuficientes de metodologias cientficas... Identificar
Necessidade de redesenhar as polticas do Governo em relao pesquisa...

Redesenho
Falta identificar o pessoal docente interessado em pesquisa... Identificar
13
Ausncia de um Sistema de Informao que gerencie informaes sobre

eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e pblicas que
apiam a pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc... Criar
18
Ausncia de conhecimento sobre a importncia da pesquisa cientfica...

Conhecimento
19
Ausncia de uma interao com empresas e instituies de pesquisa do setor

privado, para apoio em pesquisa... Existncia
103
20
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies de Pesquisa Nacionais

para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convnios
21
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies de apoio financeiro

para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convnios
22
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies Internacionais para o

desenvolvimento em pesquisa. Estabelecer convnios
Para a identificao dos construtos cabeas, observaram-se aqueles construtos que no

tem construtos saindo deles, como mostrados na Figura 21.
Figura 21: Identificao dos construtos cabeas do mapa SODA congregado

Os construtos 5 e 25 mostradas na Tabela 12, ou seja, maximizar a produo
cientfica tanto no pessoal docente e discente, refletem os objetivos da situao
problemtica.
Tabela 12: Construtos cabeas do mapa congregado
No.
Construto
Falta maximizar a produo cientfica no pessoal discente... Maximizar
25
Falta maximizar a produo cientfica no pessoal docente... Maximizar
Para a identificao das Opes Estratgicas, observaram-se aqueles construtos

vinculados s cabeas do mapa, mostradas na Figura 22.
104
Ademais, os construtos mostrados na Tabela 13 so construtos que indicam as

influncias imediatas que controlaro o plo da cabea, isto , os objetivos do mapa, e que
eventualmente acontecer na situao problemtica.
Figura 22: Identificao das opes estratgicas do mapa SODA congregado

Tabela 13: Opes estratgicas do mapa congregado
No.
3
Construto
No se aplicam workshops acadmicos e de casos reais... Aplicar
Ausncia de um maior comprometimento do pessoal docente com

o discente para uma maior produo cientfica... Existncia
Falta uma maior capacitao em pesquisa cientfica do pessoal

docente para o pessoal discente... Capacitao suficiente
11
No existem grupos de pesquisa... Existncia
Por exemplo, uma maior capacitao em pesquisa cientfica do pessoal docente para o
pessoal discente (construto 8) representa a estratgia de ao e influenciar fortemente para
conseguir o objetivo de maximizar a produo cientfica tanto no pessoal docente (construto
25) quanto o discente (construto 5).
Finalmente, no mapa SODA congregado no foi identificado nenhum loop de
realimentao.
105
6.2.2.4. Seleo das transformaes

Como se obtiveram 25 construtos no mapa congregado SODA, ou melhor, 25
transformaes em SSM, existiu a necessidade de prioriz-los para construir um planejamento
sistmico que seja vivel factvel e desejvel de realizar.
Para isto, a identificao dos clusters no mapa congregado SODA permitiu conhecer os
aspectos que no podem ser considerados devido ausncia da factibilidade em sua
implementao, os quais foram identificado pela facilitadora junto com os stakeholders.
Assim, da Figura 23 pode-se extrair os aspectos polticos relacionados s polticas
universitrias e s polticas do Governo, que sero difceis de serem implementadas devido a
sua natureza, pois depender da situao poltica em andamento. Conseqentemente, as
transformaes includas nestes aspectos, isto , as transformaes 4, 12, 14, 17 e 24 resultam
canceladas para a sua posterior anlise.
Com tudo isso, o prximo passo para a seleo basear-se- na anlise do mapa e nos
seus sistemas inter-relacionados, identificando assim as transformaes relevantes a
considerar na situao problemtica, para o planejamento sistmico.
A anlise do mapa SODA, como explicado no captulo anterior, nos permitir
identificar os seguintes tipos de transformaes:
As caudas do mapa SODA que refletem as causas primrias da situao problemtica,

isto , so percebidas como os agentes causadores da situao problemtica, que sua
vez afetam todos os demais construtos.
As cabeas do mapa que refletem o objetivo geral da situao problemtica.
Os Dominantes, que indicam uma centralidade cognitiva sobre a situao

problemtica, exibindo mltiplas relaes entre as transformaes.
Os implosions que indicam as transformaes afetadas por mltiplas outras

transformaes e por mltiplas reas do mapa.
106
Figura 23: Mapa congregado SODA congregado dividido em clusters
107
Os explosions que indicam as transformaes que afetam mltiplas outras

transformaes e a mltiplas reas do mapa.
As opes estratgicas que indicam aquelas transformaes que permitem acessar aos
objetivos gerais ou cabeas do mapa.
Assim, para Georgiou (2011c), o mapa serve para informar sobre o que no seria
logicamente coerente para enfrentar imediatamente, uma vez que dependem, em grande
medida, das resolues das transformaes que vm antes na cadeia de causalidade.
As cabeas do mapa no foram consideradas porque no refletem as transformaes que
precisam ser enfrentadas imediatamente, pois todas as outras transformaes necessitam ser
solucionadas antes. As opes estratgicas tambm no foram consideradas por serem as
transformaes que dependem mais de outras que precisam ser alcanadas antes.
Portanto, as transformaes que poderiam ser consideradas so as caudas, o dominante,
os explosions e o implosion. No entanto, se consideramos todas elas, ter-se-iam 8 causas
primrias (no princpio 9, mas uma cauda foi cancelada na anlise de clusters), 4 explosions
(os quais todos foram cancelados, dois por serem opes estratgicas, um por pertencer ao
cluster de Polticas Governamentais e o outro por pertencer ao cluster de Polticas
Universitrias), 1 implosion e 1 dominante, dando como resultado 10 transformaes. Com
essa quantidade ainda resulta invivel fazer o resto das anlises, portanto, necessria uma
avaliao adicional para a seleo das transformaes.
Devido a sua importncia no contexto do problema representado no mapa SODA
congregado, uma das transformaes consideradas o Dominante, esta transformao, por
sua vez, se relaciona com o implosion e algumas causas primrias. De tal forma que as
transformaes que no estejam diretamente relacionadas com o Dominante, no seriam
consideradas.
108
Com essas informaes, podemos identificar aquelas transformaes interligadas ao

Dominante e ao implosion, que so as transformaes 15 e 10, respectivamente. Portanto,
agora s faltaria escolher entre as caudas do mapa.
As caudas do mapa, mais convenientes para a situao so: 1, 7, 13, 18, 19, 20, 21, 22.
Como pode-se observar na Figura 27, as caudas 1 e 7 no encontram-se inter-relacionadas
com as transformaes 15 e 10, portanto tambm no seriam consideradas. Assim, a escolha
agora seria entre as transformaes 13, 18, 19, 20, 21 e 22, mostradas na Tabela 14.
Tabela 14: Descrio das causas primrias identificadas no mapa SODA
No.
Descrio dos construtos
13
Ausncia de um Sistema de Informao que gerencie informaes

sobre eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e
pblicas que apiam a pesquisa, base de dados de alunos
pesquisadores, etc... Criar um Sistema de Informao.
18
Ausncia de conhecimento sobre a importncia da pesquisa

cientfica... Conhecimento sobre a importncia da pesquisa
cientfica.
19
Ausncia de uma interao com empresas e instituies de pesquisa

do setor privado, para apoio em pesquisa... Existncia de interao
com empresas e instituies de pesquisa do setor privado, para
apoio em pesquisa.
20
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies de Pesquisa

Nacionais para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer
convnios da Faculdade com Instituies de Pesquisa Nacionais
para o desenvolvimento em pesquisa.
21
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies de apoio

financeiro para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer
convnios da Faculdade com Instituies de apoio financeiro para o
22
Ausncia de convnios da Faculdade com Instituies

Internacionais para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer
convnios da Faculdade com Instituies Internacionais para o
desenvolvimento em pesquisa...
Dessas seis transformaes restantes, as transformaes: 19, 20, 21 e 22, mostraram-se

dentro de um contexto similar, pois todas coincidem em uma interao da faculdade com
109
outras instituies para apoio em pesquisas cientficas, pelo que os stakeholders pela
transformao 19.
Entre as transformaes 13 e 18, a transformao 13 relacionada ao cluster de
Disponibilidade de Recursos foi prioritrio pelo grupo atuante envolvido.
Dessa forma, neste estudo no considerou-se todo o mapa congregado SODA, mas sim
desenvolveu-se um modelo piloto que escolhe quatro transformaes: 10, 13, 15 e 19,
baseando-se na Reconfigurao de SSM por Georgiou e usadas na posterior anlise.
Identificam-se agora os elementos de CATWOE e definies razes para cada
transformao selecionada. importante mencionar que para a definio dos Clients, os
stakeholders selecionados identificaram s os beneficirios, mas no s vtimas. No entanto, a
autora como analista, conseguiu identificar algumas delas.
Transformao 10. Pouca disponibilidade de recursos para pesquisa... Maior
disponibilidade
Client
Beneficirios: Pessoal docente, discente e Chefia de estudantes de PO

Vtimas: Centro de Extenso Universitria e projeo social (CEUPS)
Actors
Centro de Extenso Universitria e projeo social (CEUPS), Chefia de PO,

Comisso de Graduao e Ps-graduao da FCM
Transformation process
Weltanschauung
idem
Uma maior disponibilidade de recursos para pesquisa importante
para um melhor desenvolvimento do pessoal docente e discente de PO em pesquisa cientfica.

Owner
Chefia de FCM, Comisso de Graduao e Ps-graduao da FCM
Enviromental Constraints
Baixo oramento do Governo destinado para pesquisa,
falta de interesse do Governo em apio a pesquisa, polticas inadequadas do Governo em
110
apio a pesquisa, burocracia institucional, ausncia de disponibilidade de recursos

tecnolgicos, bibliogrficos, etc. para pesquisa.
Definio Raiz: Um sistema realizado pelo Centro de Extenso Universitria e projeo
social (CEUPS), Chefia de PO, Comisso de Graduao e Ps-graduao da FCM, cujos
beneficirios sero o pessoal docente, discente, e a Chefia de estudantes de PO e a vtima ser
o CEUPS por ter novas tarefas, com o propsito de ter uma maior disponibilidade de recursos
para pesquisa para motivar ao pessoal docente e discente a um melhor desenvolvimento em
pesquisa cientfica, em um ambiente onde existe baixo oramento do Governo destinado para
pesquisa, falta de interesse e polticas inadequadas do Governo em apio a pesquisa,
burocracia institucional ausncia de disponibilidade de recursos tecnolgicos, bibliogrficos,
etc. para pesquisa, cujo poder de deciso final de continuidade da Chefia de Estudantes de
PO.
Transformao 13. Ausncia de um Sistema de Informao que gerencie informaes
sobre eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e pblicas que apiam a
pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc... Criao do Sistema de
Informao.
Client
Beneficirios: Pessoal docente e discente de PO.

Vtimas: Chefia da FCM
Actors
Weltanschauung
idem
A criao de um sistema de informao que gerencie informaes
sobre eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e pblicas que apiam a

pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc. importante para incentivar o pessoal
docente e discente guardado na base de dados, a enviar seus trabalhos cientficos e publiclos, enriquecendo seus currculos acadmicos, ademais de que o uso das tecnologias de
111
informao facilita a transmisso da comunicao assim como a atualizao dos eventos

cientficos e informao cientfica geral.
Owner
Falta de incentivo, Falta de iniciativas da Chefia de PO,
Burocracia dentro da Universidade, No h priorizao em pesquisa, falta do oramento

adequado, Falta de vontade de contribuio por parte dos graduados de PO
Definio Essencial: Um sistema realizado pela chefia de estudantes de PO, cujos
beneficirios sero o pessoal docente e discente e a vtima ser a Chefia da FCM por destinar
recursos a PO, ser importante para criar o sistema de informao e incentivar o pessoal
docente e discente guardado na base de dados, para enviar seus trabalhos cientficos e publiclos, enriquecendo seus currculos acadmicos, ademais de que o uso das tecnologias de
informao facilita a transmisso da comunicao assim como a atualizao dos eventos
cientficos, em um ambiente onde existe falta de incentivo, falta de iniciativas da Chefia de
PO, Burocracia dentro da Universidade, no h priorizao em pesquisa, falta do oramento
adequado, falta de vontade de contribuio por parte dos graduados de PO, cujo poder de
deciso final de continuidade da Chefia de Estudantes de PO.
Transformao 15. Insuficiente motivao do pessoal discente para um melhor
desenvolvimento cientfico... Motivao do pessoal discente
Client
Beneficirios: Pessoal discente de PO

Vtimas: No identificadas
Actors
Chefia de Estudantes de PO, pessoal docente de PO.
idem
112
Weltanschauung
A motivao do pessoal discente para um melhor desenvolvimento
cientfico, importante para saber onde apontar para iniciar e conduzir produtivamente a
pesquisa.
Owner
Chefia de Estudantes de PO
Falta de iniciativas da Chefia de estudantes e de docentes
de PO para agir frente problemtica da produo cientfica no pessoal discente e docente.

Definio Essencial: Um sistema realizado pela Chefia de estudantes de PO e o pessoal
docente, cujo beneficirio ser o pessoal discente, importante para saber onde apontar para
iniciar e conduzir produtivamente a pesquisa, em um ambiente onde existem faltas de
iniciativas da Chefia de estudantes e de docentes de PO para agir frente problemtica da
produo cientfica no pessoal discente e docente, cujo poder de deciso final de continuidade
da Chefia de Estudantes de PO.
Transformao 19. Ausncia de uma interao com empresas e instituies de pesquisa
do setor privado, para apoio pesquisa... Existncia de interao
Client
Beneficirios: Pessoal docente e discente de PO

Vtimas: No identificadas
Actors
Graduados de PO, pessoal docente de PO, pessoal discente de PO, Chefia de

Estudantes de PO, Chefia de docentes de PO
Weltanschauung
idem
A existncia de uma interao com empresas e instituies de
pesquisa do setor privado para apoio pesquisa, importante para estabelecer contatos e
realizar convnios com elas, com o propsito de que o pessoal docente e discente possa
realizar estudos sobre certo tema, pesquisar e realizar publicaes cientficas sobre suas
aplicaes, influenciando assim a participao em casos reais apoiando a pesquisa cientfica
113
Owner
Empresa ou instituio privada, Chefia de estudantes de PO
Indiferena por parte de algumas empresas. Burocracia
dentro da Universidade. Falta de apoio do Governo. Falta de polticas adequadas do Governo

em relao pesquisa. Oramento insuficiente do Governo para pesquisa.
Definio Essencial: Um sistema realizado pelos Graduados de PO, pessoal docente e
discente, Chefia de Estudantes e de docentes de PO para ter uma interao com empresas e
instituies de pesquisa do setor privado como apoio para pesquisa, importante para
estabelecer contatos e realizar convnios com elas, com o propsito de que o pessoal docente
e discente possa realizar estudos sobre certo tema, pesquisar e realizar publicaes cientficas
sobre suas aplicaes, influenciando assim a participao em casos reais apoiando a pesquisa
cientfica, em um ambiente onde existe indiferena por parte de algumas empresas, burocracia
dentro da Universidade, falta de apoio do Governo, falta de polticas adequadas do Governo
em relao pesquisa, oramento insuficiente do Governo para pesquisa, cujo poder de
deciso final de continuidade da empresa ou instituio privada e da Chefia de estudantes de
PO.
6.2.3. Fase 3: Planejamento sistmico
Esta fase consiste em um planejamento para o futuro. Envolve o desenvolvimento e
monitorao dos HAS de cada transformao, e da interao entre todos eles.
Para a elaborao deste planejamento, procuraram-se as pessoas com o conhecimento,
capacidade e autoridade para poder executar acertadamente as atividades de cada
transformao.
Assim, para o desenvolvimento de cada transformao, listaram-se as atividades que
executariam a melhora dela, formando assim os sistemas de atividade humana (HAS).
Ademais, cada HAS ter seus prprios critrios de controle, onde cada critrio pode ser
114
considerado como indicadores de desempenho do HAS e ser identificado um Indicador de

Desempenho Central (IDC), podendo ser qualitativo ou quantitativo, para cada um.
6.2.3.1 HAS da Transformao 10
Para a identificao das atividades para essa transformao, focou-se nos aspectos que
poderiam ser realizveis para gerar recursos Faculdade para o apoio em pesquisa do pessoal
docente e discente de PO.
Para isso, encontrou-se a possibilidade, junto com a Chefia do pessoal discente de PO,
de realizar matrias extracurriculares com contedo acadmico e/ou tcnico, gerando assim
recursos financeiros para pesquisa.
Dessa forma, as atividades identificadas para lograr a transformao 10 e a sua
codificao so mostradas na Tabela 15 e o seu HAS na Figura 24, a seguir.
Tabela 15: Atividades para a Transformao 10
Transformao 10. Pouca disponibilidade de recursos para pesquisa... Maior
disponibilidade
Codificao
Atividade
T.10-1.
Contatar profissionais de PO que possam realizar matrias

extracurriculares sobre algum mtodo ou software de PO.
Apresentar o projeto da matria Comisso de Graduao e Psgraduao da FCM para sua aceitao.
De ser aceito, se emite a Resoluo de Chefia da FCM sobre o evento.
Enviar o projeto da matria Reitoria da UNMSM.
Emisso da Resoluo Reitora sobre o evento.
Coordenar datas e horrios com os apresentadores.
Coordenar com o Centro de Extenso Universitria e projeo social
(CEUPS) sobre os horrios da matria.
Definir o custo das matrias a realizar-se.
Realizar a publicidade da matria. Publicar na pgina web e base de
dados.
Coordenar a logstica da matria com o Centro de Extenso
Universitria e projeo social (CEUPS).
Cadastrar os participantes
Realizar o pago aos apresentadores (se dar-se o caso).
Entregar certificados de apresentao e participao.
T.10-2.
T.10-3.
T.10-4.
T.10-5.
T.10-6.
T.10-7.
T.10-8.
T.10-9.
T.10-10.
T.10-11.
T.10-12.
T.10-13.
115
Figura 24: Sistema de Atividade Humana da Transformao 10

Para que cada HAS seja realizado corretamente, os critrios de controle sero
monitorados, para tomar medidas de ao frente a alguma inconformidade ou mudana no
desenvolvimento das atividades. Esses critrios so descritos na Tabela 16.
Tabela 16: Critrios de controle para o HAS da Transformao 10
Critrios de Controle
Efetividade
Eficcia
Eficincia
tica
Esttica
Descrio
Analisa-se que a quantidade de matrias extracurriculares
realizadas por ano contribua o suficiente com a gerao de
recursos para apoio produo cientfica (IDC).
Os recursos humanos usados para o desenvolvimento das
atividades dessa transformao devem executar o seu
trabalho dentro do prazo estimado.
Os recursos mnimos descritos nas atividades devem ser
usados otimamente (recursos humanos e materiais)
O desenvolvimento daquelas atividades encontra-se dentro
dos padres culturais e polticos da instituio e da
sociedade.
A distribuio fsica das atividades, na Figura 28, mostra-se
clara e fcil de entender e identificar.
116

Para a identificao das atividades para a transformao 13, focou-se nos aspectos que
poderiam ser realizveis para criar um Sistema de Informao que gerencie informaes sobre
os eventos cientficos, instituies de apoio pesquisa, entre outros.
Para isso, analisou-se com a Chefia do pessoal discente de PO, a idia de obter a Base
de Dados do pessoal docente e discente e criar uma nova Base de Dados para os graduados,
assim, armazenar-se-iam as informaes daqueles e dos eventos e instituies.
Dessa forma, as atividades identificadas para lograr a transformao 13 e a sua
codificao so mostradas na Tabela 17, e o seu HAS mostrado na Figura 25. O indicador
de desempenho representa uma prova do desenvolvimento certo das atividades.
Transformao 13. Ausncia de um Sistema de Informao que gerencie
informaes sobre eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e
pblicas que apiam a pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc...
Criao de um Sistema de Informao.
Codificao
Atividade
T.13-1.
T.13-2.
T.13-3.
T.13-4.
T.13-5.
T.13-6.
T.13-7.
T.13-8.
Eleio do software a usar para a realizao.

Solicitar Chefia Acadmica da FCM a base de dados do pessoal
discente de PO para armazen-lo em uma base de dados (BD) prpria
da Chefia de PO.
Inscrever aos graduados no Livro de Graduados para armazen-lo na
BD da Chefia de PO.
Identificar os pesquisadores em PO e armazenar informaes sobre
eles: atividades profissionais, publicaes, participaes em eventos
cientficos.
Armazenar informaes sobre eventos cientficos nacionais e
internacionais, donde esteja envolvida a PO.
Realizar a BD com as informaes obtidas do pessoal discente,
graduados e instituies.
Publicar parte dessas informaes na pgina web de PO.
Atualizar as informaes da pgina web de PO.
117
Assim como na transformao anterior, identificam-se os critrios de controle,

descritos na Tabela 18.
Efetividade
Eficcia
Eficincia
tica
Esttica
Descrio
Analisa-se que a quantidade das atualizaes s Base de
Dados realizadas por ano, gerenciando as informaes sobre
eventos nacionais e internacionais, Instituies privadas e
pblicas que apiam a pesquisa, base de dados de alunos
pesquisadores, etc. para apoio produo cientfica,
contribua com os objetivos dos decisores (IDC).
Os recursos humanos usados para a realizao e atualizao
da Base de Dados, devem executar o seu trabalho dentro do
prazo estimado.
usados otimamente (recursos humanos, financeiros e
computacionais)
sociedade.
118

Para a identificao das atividades para a transformao 15, focou-se nas formas para
poder identificar quais aspectos motivam o pessoal discente para o seu desenvolvimento em
pesquisa, por meio da troca de informaes com estudantes e graduados de PO.
Assim, as atividades identificadas para lograr a transformao 15 e a sua codificao
so mostradas na Tabela 19, e o seu Sistema de atividade humana mostrado na Figura 26.
Transformao 15. Insuficiente motivao do pessoal discente para um melhor
desenvolvimento cientfico... Motivao
Codificao
T.15-1.
T.15-2.
T.15-3.
T.15-4.
T.15-5.
T.15-6.
T.15-7.
T.15-8.
T.15-9.
T.15-10.
Atividade
Selecionar a equipe que vai realizar as pesquisas de opinio para o
pessoal discente, sobre as formas de motivao no desenvolvimento
cientfico.
Debater as perguntas a serem consideradas nas pesquisas de opinio.
Selecionar as perguntas a serem consideradas nas pesquisas de
opinio.
Identificar a amostra do pessoal discente que estudam o primeiro e
terceiro ano de graduao, identificadas na Base de Dados.
Realizar a pesquisa de opinio para o pessoal discente do primeiro e
terceiro ano de graduao.
Coordenar com o professor da matria obrigatria "Estudo de casos em
PO", destinado para o pessoal discente do quinto ano de graduao.
Realizar a pesquisa de opinio para o pessoal discente quinto ano de
graduao.
Analisar os resultados das pesquisas de opinio.
Priorizar os resultados das formas de motivao que o pessoal discente
elegeu.
Agir frente a essas priorizaes.
Assim como na transformao anterior, identificam-se os critrios de controle,

descritos na Tabela 20.
119

Efetividade
Eficcia
Eficincia
tica
Esttica
Descrio
Analisa-se que a quantidade das pesquisas de opinio para
identificar os fatores que motivam os alunos produo
cientfica, contribua com os objetivos dos decisores (IDC).
Os recursos humanos usados para a realizao das pesquisas
de opinio devem executar o seu trabalho dentro do prazo
estimado.
usados otimamente (recursos humanos)
sociedade.
120

Para a identificao das atividades para a transformao 19, focou-se nos requisitos
para criar uma interao entre a Faculdade de PO com as empresas e instituies de pesquisa
do setor privado para apoio pesquisa.
Para isso, por meio do encarregado da Diretoria de Cooperao da UNMSM,
obtiveram-se informaes daqueles requisitos para que exista interao entre Faculdade e
instituio. Assim, as atividades identificadas para lograr a transformao 19 e a sua
codificao so mostradas na Tabela 20, e o seu HAS mostrado na Figura 27, e os critrios
de controle considerados para esta transformao so descritos na Tabela 21.
Transformao 19. Ausncia de uma interao com empresas e instituies de
pesquisa do setor privado, para apoio pesquisa... Existncia de interao
Codificao
Atividade
T.19-1.
Identificar um representante da empresa ou instituio contraparte,

responsvel do convnio e para coordenaes posteriores, colocandose seu nome no documento.
Selecionar um responsvel da Chefia de Estudantes ou Docentes de
PO para a subscrio do convnio e coordenaes posteriores,
colocando-se seu nome no documento.
El representante da Chefia de Estudantes ou Docentes de PO dever
tomar contato prvio com a instituio externa para a realizao da
Ficha Tcnica de Subscrio do convnio.
Enviar o projeto de convnio Reitoria da UNMSM.
A Reitoria da UNMSM destinar Diretoria de Cooperao para a sua
reviso e opinio.
A Diretoria de Cooperao emite um informe de opinio tcnica.
A Diretoria de Cooperao solicita um informe Diretoria de
Assessoria Legal sobre os aspectos legais do projeto de convnio,
cuidando de salvaguardar os interesses da UNMSM.
Se o documento no tiver observaes se envia Reitoria pela
Diretoria de Assessoria Legal.
Se o documento tiver observaes no texto, a Diretoria de Cooperao,
considerando o informe da Diretoria de Assessoria Legal, envia FCM
ou instituio externa para que corrija as observaes e solicite
reformular o projeto do convnio e envi-lo Reitoria da UNMSM
para a sua reviso.
No caso que o projeto do convnio seja aprovado, a Reitoria autoriza
sua subscrio.
No caso que o projeto do convnio no seja aprovado, devolve-se, com
T.19-2.
T.19-3.
T.19-4.
T.19-5.
T.19-6.
T.19-7.
T.19-8.
T.19-9.
T.19-10.
T.19-11.
121
as observaes Chefia de estudantes de PO para a reformulao

correspondente.
Coordenar o trmite de subscrio do convnio entre as instituies
participantes, por parte da Diretoria de Cooperao. A assinatura do
convnio coordenada pela Chefia de PO, a Diretoria de Cooperao
visa e assina o texto do convnio, depois o envia a Chefia de
estudantes de PO para que se assine.
Emitir a respectiva resoluo da Reitoria da UNMSM aprovando a
subscrio do convnio, por parte da Chefia de Secretaria Geral da
UNMSM.
Para o plano de trabalho: Estabelecer um prazo no mais de 30 dias
para sua elaborao. Nesse plano de detalharam as atividades a
desenvolver, seu financiamento, cronograma de execuo, entre
outros.
As autoridades competentes de cada instituio devero aprovar o
Plano de Trabalho.
Elaborar um documento tcnico. Os convnios aprovados com
resoluo da Reitoria da UNMSM devero contar com um documento
tcnico, segundo o formato sugerido, devendo remitir-se uma cpia
Diretoria de Cooperao para o seu conhecimento.
Desenvolver o Plano de Trabalho. Os coordenadores designados sero
responsabilizados pela execuo das atividades previstas e aprovadas.
Avaliar. Os coordenadores das instituies podem permitir analisar as
modificaes necessrias no plano de trabalho e em sua execuo se
for necessrio.
Informes semestrais e/ou final. As atividades realizadas e os resultados
obtidos na execuo do convnio devero ser de conhecimento da
Reitoria por meio de informes peridicos remitidos pelos
coordenadores.
Arquivo e conhecimento: Esta informao ser administrada e estar a
disposio na Diretoria de Cooperao.
T.19-12.
T.19-13.
T.19-14.
T.19-15.
T.19-16.
T.19-17.
T.19-18.
T.19-19.
T.19-20.

Efetividade
Eficcia
Eficincia
tica
Esttica
Descrio
Analisa-se que a quantidade dos convnios por ano da
Faculdade de Pesquisa Operacional com as empresas
privadas, contribua com os objetivos dos decisores (IDC).
Os recursos humanos e materiais usados para a criao de
convnios devem executar o seu trabalho dentro do prazo
estimado.
usados otimamente (recursos humanos, e materiais)
sociedade.
122

Considerando os quatro sistemas de atividade humana, isto , o sistema de atividade
humana de cada transformao, deve-se proceder para o desenvolvimento do Supersistema,
que ser o conjunto daquelas quatro atividades.
Para a elaborao do supersistema, realizada pela facilitadora, identificaram-se as
atividades com contedo de informaes em comum, e se integraram em uma s, apreciando-
123
se uma forma holstica entre todas as atividades, obtendo assim um planejamento sistmico.
Estas atividades e sua descrio em comum so mostradas na Tabela 23.
Tabela 23: Atividades com contedo geral de informaes para a gerao do supersistema
Codificao
Atividades relacionadas
Documentaes Reitoria da UNMSM.

T.10-4, T.19-4
T.10-9, T.13-6, T.15-4 Criao e uso de informaes da Base de Dados
Assim, a Figura 28 mostra o supersistema gerado com a codificao respectiva das
atividades. Alm disso, aquele supersistema tem de ser monitorado por meio de uns critrios
de controle, para assegurar que estas atividades logrem o seu resultado desejado.
Figura 28: Supersistema de atividades

Deste modo, os critrios de controle para este planejamento sistmico so descritas na
Tabela 24.
124
A avaliao permanente desses critrios de controle, durante todo o processo de

implementao das atividades das quatro transformaes, pode garantir o funcionamento
certo, logrando as expectativas desejadas.
Tabela 24: Critrios de controle do supersistema
Efetividade
Eficcia
Eficincia
tica
Esttica
Descrio
Analisa-se que a implementao dos HAS do supersistema
cumpra com os requisitos dos stakeholders, e contribua com
os seus objetivos.
Os recursos financeiros, computacionais e humanos usados
para o desenvolvimento das atividades do supersistema
devem de executar-se de uma forma tima e dentro do prazo
estimado.
Os recursos mnimos considerados no supersistema, devem
ser usados otimamente.
sociedade.
6.3. Concluses
De acordo com a contextualizao do problema, existe uma situao problemtica
complexa frente produo cientfica no Peru, principalmente no curso de Graduao de
Pesquisa Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos em Lima (Peru).
Portanto, de suma importncia estabelecer propostas de ao frente a esta
problemtica. Assim, aplicaram-se os mtodos de estruturaao de problemas: a
Reconfigurao de SSM e SODA para explorar, analisar e propor planos de ao para superar
esta situao.
6.3.1 Concluses dos resultados usando SODA
A aplicao do mtodo SODA e suas formas de anlise basearam-se na literatura e
casos, ao problema da produo cientfica. Assim, por meio de SODA conseguiu-se
125
descrever, explicitar e conhecer mais sobre a situao problemtica facilitando o processo de

comunicao entre os atores.
Com a dinmica para a realizao do mapa congregado SODA, conseguiu-se que os
atores expressem seus pontos de vista sobre a situao em anlise, resultando em um consenso
e em um comprometimento para a implementao do planejamento sistmico.
Portanto, com a realizao do mtodo SODA, logrou-se considerar estas informaes
para o desenvolvimento da segunda fase da Reconfigurao de SSM.
6.3.2 Concluses dos resultados usando a Reconfigurao de SSM.
A interao entre os PSM SODA e SSM, identificaram-se como mtodos
complementares.
Durante o desenvolvimento de cada uma das fases, percebeu-se que continuamente um
mtodo est enriquecendo as informaes do outro, assim no pode-se considerar o modelo
como um modelo seqencial, mas sim como um modelo entendvel, prtico, bem estruturado
e com o resultado claro do planejamento sistmico. Ademais, a monitorao desse
planejamento mostrou-se claramente importante para que possam-se lograr os objetivos de
melhorias na problemtica da produo cientfica.
Comtudo, o resultado da aplicao da Reconfigurao de SSM mostra um conjunto de
atividades propostas como alternativas de soluo iniciais frente a esta problemtica, as quais
mostraram-se coerentes e viveis para a sua implementao. Esta implementao melhorar a
situao problemtica, gerando um impacto tanto do tipo social, acadmico e empresarial.
Do tipo social, porque o incremento das produes cientficas, podem encontrar
melhoras para distintos problemas sociais do pas que envolvam diferentes vises por parte
dos diversos stakeholders, por exemplo como proposta para diminuir as greves, para a
incluso social, para melhorar a educao do pas, entre outros.
126
Do tipo acadmico, porque ajudar ao pessoal docente e discente a se desenvolver

melhor na pesquisa, e para incentivar-lhes sua participaao em produoes cientficas tanto
no mbito nacional quanto internacional.
Do tipo empresarial, pelo fato de que se tanto o pessoal docente e discente conseguem
estabelecer um relacionamento estreito com as empresas, ambos beneficiam-se: a empresa
com a melhoria da sua organizao e o pessoal docente e discente com as aplicaes dos
mtodos de Pesquisa Operacional em casos reais.
O resultado da aplicao permitiu, identificar aspectos chaves para a melhoria da
situao e aspectos inviveis a se considerar. Assim, os aspectos-chave considerados na
aplicao da Reconfigurao de SSM, tem a ver com:
As inter-relaes entre a Faculdade e as instituies ou empresas para a criao de
convnios com elas para o apoio pesquisa cientfica.
O foco no desenvolvimento do pessoal docente e discente para incrementar a produo
cientfica.
A disponibilizao de recursos financeiros, tecnolgicos, bibliogrficos, humanos,
entre outros, que possam contribuir com uma maior produo cientfica.
Por outro lado, entre os aspectos inviveis a focar para uma implementao, mostramse os seguintes aspectos:
As polticas universitrias no so viveis de se considerar por precisarem que alguma
lei que possa promulgar-se a favor da produo cientfica, deve passar por vrias
dependncias, assemblias e reunies, que geralmente so limitadas situao poltica
universitria em andamento.
As polticas governamentais so ainda mais difceis de considerar por reger-se ao
Poder Executivo e Legislativo do pas.
127
7 CONSIDERAES FINAIS
Esta tese aplicou a Reconfigurao de SSM, para o auxlio e aplicao em problemas
complexos de deciso na rea estratgica educacional, em um caso que visa obter um
planejamento sistmico, para o problema da produo cientfica do pessoal docente e discente
da Faculdade de Pesquisa Operacional na Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
O mtodo de estruturao de problemas: Soft Systems Methodology foi desenvolvida
por Checkland (1981; 1988; 2000; 2001), e est baseado no pensamento sistmico.
Desenvolve modelos conceituais que foram se complementando e se firmando atravs do
tempo. Aqueles modelos so os constitudos por Sistemas de Atividades Humanas que
compartilham as caractersticas de um problema complexo no estruturado, com a finalidade
de aprendizado e ao, contribuindo com a melhoria de processos que conduzem tomada de
decises adequadas para a situao.
A Reconfigurao de Soft Systems Methodology (SSM) apresentou-se como uma
opo do SSM mais entendvel e praticvel, frente s confuses que refletiam as contnuas
configuraes dos trabalhos de Checkland. As fundamentaes desta reconfigurao foram
exatamente as da teoria de Checkland, mas em uma forma melhor estruturada, obtendo-se no
final um planejamento sistmico de aes a se realizar.
O uso dos conceitos e anlises do mapa cognitivo, como ferramenta do mtodo
Strategic Options Development and Analysis (SODA), foram importantes para a seleo das
transformaes resultantes da segunda fase da Reconfigurao de SSM, devido
inviabilidade de anlise para todas as transformaes.
A aplicao da Reconfigurao de SSM na problemtica da produo cientfica da
Faculdade de Pesquisa Operacional permitiu estabelecer um planejamento sistmico de aes
a realizar para o grupo de transformaes selecionadas por ordem de prioridade,
desejabilidade e factibilidade.
128
Nesse contexto, para lograr este objetivo primrio, percorreram-se os captulos desta
tese que podem ser resumidos da seguinte maneira:
No Captulo 1, apresenta-se uma introduo que descreveu brevemente a situao
problemtica. Alm disso, mostrou-se a motivao, a questo de pesquisa, o objetivo
fundamental e os objetivos especficos a serem alcanados neste trabalho, a metodologia de
pesquisa e as suas limitaes.
O Captulo 2 abordou o referencial terico sobre a Pesquisa Operacional Tradicional e
Alternativa, para introduzir dentro do paradigma da PO Alternativa, a abordagem dos
Mtodos de Estruturao de Problemas, Multimetodologia e algumas aplicaes deles.
O Captulo 3 apresentou os fundamentos de SSM, partindo da abordagem de
Checkland. Analisou-se o desenvolvimento de suas propostas de SSM ao longo do tempo,
identificando a melhora das tcnicas usadas. No entanto, identificaram-se as limitaes do seu
mtodo.
Foi realizada, no Captulo 4, a explicao das trs fases da Reconfigurao de SSM
por Georgiou (2006; 2008), onde cada fase realimenta as informaes das outras.
No Captulo 5, mostraram-se os fundamentos tericos do mtodo Strategic Options
Development and Analysis, isto , a construo e tipos de anlises do mapa cognitivo SODA.
Finalmente, o Captulo 6, mostrou uma aplicao da Reconfigurao de Soft Systems
Methodology aplicado problemtica da produo cientfica da Faculdade de Pesquisa
Operacional da UNMSM. Atravs desta aplicao foi possvel obter um planejamento
sistmico de aes coerentes a se realizarem para enfrentar esta situao.
Com relao aos objetivos secundrios:
a) Proporcionou-se um referencial terico completo e entendvel a ser usado na aplicao
da Reconfigurao de SSM.
b) Desenvolveram-se e aplicaram-se as fases da Reconfigurao de SSM.
129
c) Identificaram-se os problemas existentes na Faculdade sobre a produo cientfica, por

meio do processo de interao grupal.
d) Conseguiu-se um consenso entre os representantes dos atores, analisando-se a
agregao dos pontos de vista de cada um, por meio da interao entre os membros
participantes.
e) Proporcionou-se uma aplicao de multimetodologia entre SSM e SODA.
f) Verificou-se a adequabilidade de interao entre SSM e SODA para a seleo dos
problemas a considerar nas prximas anlises.
g) Identificaram-se os indicadores de desempenho centrais para o desenvolvimento de
cada Sistema de Atividade Humana.
h) Foi assegurado que os critrios de controle identificados sejam coerentes para o
desenvolvimento do supersistema gerado.
Ademais, se proporcionam dois tipos de sugestes: a) Detalhes a considerar para uma
possvel aplicao da metodologia e, b) Sugestes para trabalhos futuros.
Assim, para uma possvel aplicao da metodologia deve-se considerar que:
Devem-se aprofundar as condies e/ou caractersticas do facilitador devido a que:
o Existe uma importncia na participao e desenvolvimento dele antes, durante e
depois da interao com os stakeholders.
o Para poder aplicar a metodologia corretamente, o facilitador tem de conhecer
fortemente a fundamentao terica e estudos de caso.
o Deve ter capacidade de lidar com pessoas, clientes e equipes, para uma gerao de
consenso que precisa o modelo.
o Ademais, recomendvel, mas no exigvel, que o facilitador conhea a situao
problemtica em questo, e inclusive pode ter vivenciado ela em um contexto
parcial ou total.
130
Para a realizao das Fases 1 e 2 da Reconfigurao de SSM, a definio dos

stakeholders sero aqueles que conheam a situao problemtica, e possam
proporcionar informaes relevantes sobre ela. Ademais, se sugere que aquelas
pessoas no possuam conflitos polticos ou sociais para que isso no possa afetar a
interao grupal.
Para a seleo parcial ou total das transformaes, e a relao entre elas em forma de
um mapa cognitivo SODA, tm de ser realizadas com a interao grupal entre o
facilitador e stakeholders por meio de um consenso.
Para a realizao da Fase 3 da Reconfigurao de SSM, o facilitador e os stakeholders
devem ser capazes de identificar as pessoas relevantes e com poder de deciso ou
execuo para realizar cada transformao identificada previamente.
Finalmente, algumas sugestes de trabalho futuro destacaram-se os seguintes pontos:
Realizar uma reviso de literatura sobre outros tipos de anlises para mapas cognitivos
SODA, de modo a ampliar os conhecimentos do mtodo e para extrair mais
informaes relevantes do mapa congregado SODA.
Considerar a possibilidade de implementar a Reconfigurao de Soft Systems
Methodology em algum software. Devido a que atualmente no existe um software em
SSM, pois em uma situao com centenas de transformaes, considerar a anlise de
todas ou uma seleo relevante delas, aumentaria a dificuldade em uma anlise
manual.
Pesquisar sobre os critrios de controle usados na ltima fase da Reconfigurao de
SSM, isto , nos fundamentos, lgica e bases para a sua identificao.
Finalmente, sugere-se, usar os mtodos de estruturao de problemas para situaes
problemticas que contribuam tanto para o contexto social quanto acadmico no
Brasil, e em geral, na Amrica Latina.
131
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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YOUNG OR CONFERENCE, 7. Coventry, UK, 1992a. Proceedings [S.l:s.n.], 1992a.
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using a DSS. Revue Des Systemes de Decision, v. 1, n. 1, p. 17-34, 1992b.
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J.; MINGERS. J. (Ed) Rational analysis for a problematic world revisited: problem
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& Sons, 2001. Cap. 2, p. 43-60.
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139
FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO

1.
CLASSIFICAO/TIPO 2. DATA
DM
5.
07 de dezembro de 2011
3.
REGISTRO N
DCTA/ITA/DM-059/2011
4.
N DE PGINAS
138
TTULO E SUBTTULO:
Pensamento sistmico aplicado problemtica da produo cientfica em uma Instituio de Ensino

superior no Peru.
6.
AUTOR(ES):

7.
INSTITUIO(ES)/RGO(S) INTERNO(S)/DIVISO(ES):
Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA

8.
PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:
Mtodos de Estruturao de Problemas, Soft Systems Methodology, Strategic Options

Development and Analysis, Multimetodologia, Produo cientfica.
9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAO:
Pesquisa operacional; Planejamento estratgico; Competitividade; Produo cientfica;

Matemtica; Educao
10.
APRESENTAO:
X Nacional Internacional
ITA, So Jos dos Campos. Curso de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Aeronutica e Mecnica. rea de Produo. Orientadora: Mischel Carmen
Neyra Belderrain; coorientador: Phokion Sotirios Georgiou . Defesa em 30/11/2011.
Publicada em 2011
11.
RESUMO:
A problemtica relativa ao escasso nmero de publicaes e patentes dos pases em desenvolvimento

uma preocupao constante nas polticas de cincia e tecnologia. Frente a esta problemtica, a presente
dissertao prope uma aplicao do mtodo Soft Systems Methodology (SSM), como contribuio para
a melhora da competitividade acadmica, por meio da produo cientfica no pessoal discente e docente
de graduao, da Faculdade de Pesquisa Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM) de Lima - Peru. O objetivo deste trabalho obter um planejamento sistmico de aes a se
realizarem, para enfrentar a problemtica da produo cientfica, o qual poder servir de base para
realiz-lo em outras instituies ou pases com uma problemtica similar. Soft Systems Methodology
(SSM) foi selecionado porque rene os requisitos aplicveis na situao real, proporcionando s vises
dos participantes uma estruturao sistmica da situao considerada como problemtica, obtendo no
final um supersistema que ser o plano sistmico de ao, mostrando um conjunto de Sistemas de
Atividades Humanas relacionadas. Os aspectos considerados pelo SSM correspondem identificao dos
agentes envolvidos na situao problemtica e o seu poder de deciso, em ambientes sociais, culturais e
polticos envolvidos, que freqentemente so indesejveis. Identifica, tambm, as problemticas que
precisam de uma transformao para ser solucionadas. Essas problemticas usam os conceitos e anlises
do mtodo Strategic Options Development and Analysis (SODA) para selecionar as transformaes,
considerando-as na identificao dos Sistemas de Atividades Humanas, onde a unio destes sistemas
resultar no supersistema mencionado.
12.
GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO
( ) RESERVADO
( ) CONFIDENCIAL
( ) SECRETO

Pensamento Sistémico Aplicado A Problemática Da Producao Científica em Uma Instituicao de Ensino Superior No Peru

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Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

Diviso de Informao e Documentao

problemtica da produo cientfica

em uma Instituio de Ensino Superior no Peru

concedida ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica permisso para reproduzir cpias desta

Rocio Soledad Gutierrez Curo

PENSAMENTO SISTMICO APLICADO PROBLEMTICA

Rocio Soledad Gutierrez Curo

Composio da Banca Examinadora:

Dra. Denise Beatriz Teixeira Pinto do Areal Ferrari

Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain

Dr. Phokion Sotirios Georgiou

Dr. Carlos Henrique Costa Ribeiro

Membro Interno- ITA

Dr. Dante Pinheiro Martinelli

Membro Externo USP/RP

Dedico este trabalho aos meus

A problemtica relativa ao escasso nmero de publicaes e patentes dos pases em

Palavras-chave: Mtodos de Estruturao de Problemas, Soft Systems Methodology,

Keywords: Problem Structuring Methods, Soft Systems Methodology, Strategic Options

Figura 1: Processo da Pesquisa Operacional proposto por Georgiou (2011b) ......................... 21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

4 RECONFIGURAO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ................................... 60

Portanto, a anlise desenvolvida na presente tese tem uma relevncia acadmica e

f) Verificar a adequabilidade de interao entre SSM e SODA para a seleo dos

Do ponto de vista da natureza, uma Pesquisa Aplicada porque objetiva a gerao de

Do ponto de vista de abordagem do problema, uma Pesquisa Qualitativa porque

Do ponto de vista dos objetivos, uma Pesquisa Exploratria porque envolve o

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos: a) uma Pesquisa bibliogrfica porque

1.3. Limitaes do trabalho

O Captulo 4 mostra a Reconfigurao de SSM segundo a abordagem de Georgiou

A Pesquisa Operacional (PO) uma abordagem cientfica para analisar problemas e

da PO Alternativa, combinando assim os mtodos do paradigma da PO Alternativa e a PO

Os referidos autores definem a complexidade do sistema de acordo com o nmero de

organizao. c) Coercivo ou conflitante: quando existam vises no conciliveis no grupo e

2.1. Apio deciso com foco na otimizao (Abordagem da Pesquisa Operacional

Figura 1: Processo da Pesquisa Operacional Tradicional proposto por Georgiou (2011b).

O propsito da Pesquisa Operacional Tradicional encontrar a soluo tima de um

No existe uma formulao definitiva destes problemas complexos: Porque a

Estes problemas complexos no tm uma regra de parada: Porque no existem

As solues para problemas complexos no so verdadeiras ou falsas, mas sim

Todas as solues para um problema complexo so operaes feitas por um

Os problemas complexos no tm um conjunto enumervel de solues

Todos os problemas complexos so essencialmente nicos: Podem existir

Todo problema complexo pode ser considerado como sintoma de outro

A existncia de uma discrepncia representando um problema complexo pode

O facilitador no tem direito a estar errado: No mundo de problemas complexos

Tabela 3: Caractersticas da PO Alternativa propostas por Rosenhead e Mingers (2001,

De acordo com Rosenhead (1996), a prtica essencial dos PSM estruturada

Figura 3: O processo da Estruturao de Problemas proposto por Georgiou (2011b)

Figura 4: Comparao das abordagens da PO Tradicional e Alternativa

Usados para desafiar os

Teoria de jogos soft usados

Usado para decidir sobre os

multidimensionais, pois existem aspectos fsicos, materiais, sociais e

Porque uma interveno no se constitui, em geral, de um evento nico e

O fato de combinar mtodos diferentes pode proporcionar uma triangulao

Ademais, Mingers e Rosenhead (2004) explicam que podem-se combinar

Combinao de metodologias: Utilizando duas ou mais metodologias completas

Reforo de metodologias: Utilizando uma metodologia principal, mas reforando-a

Multimetodologia mono - paradigmtica: combinao de partes de vrias

Multimetodologia multi - paradigmtica: combinao de partes de vrias