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Universidade Eduardo Mondlane

Faculdade de Economia

Disciplina de Marketing

FICHA DE EXERCCIOS (Casos Prticos)

Docentes:
Estcio D. Omar Raj (Regente)
Gulshan Cadir

Maputo, Fevereiro de 2012

Universidade Eduardo Mondlane

Faculdade de Economia

ndice

Lista dos casos

1.

DoorGuard: Tentando abrir uma mossa no mercado .................................................... 2

2.

Trap-Ease Amrica: o grande queijo das ratoeiras.......................................................... 6

3.

A mais nova representante da Avon: Barbie! ................................................................. 9

4.

Toyota ......................................................................................................................... 13

5. Aibo: procurando um animal de estimao? ................................................................... 16


6. Biofoam: Muito mais que um material de embalagem ..................................................... 20
6.

Procter & Gamble: Tornando-se Global Uma nova ruga nos cosmticos ................. 24

7.

Polaroid: uma viso de Mercado .................................................................................. 29

9.

Circuit City: Vendendo carros como quem vende aparelhos estreo ............................ 41

Ficha de Casos de Marketing 2010

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1. DoorGuard: Tentando abrir uma mossa no mercado


- Oi, Steven!
Steven Harris olhou para cima e viu Todd Smith caminhando pelo estacionamento dos alunos na
Universidade da Carolina do Sul.
- Al, Todd respondeu Steven enquanto trancava o carro.
- Puxa! este seu carro? Perguntou Todd, admirando o Mustang nove vermelho convertvel.
- Isso mesmo. Essa uma das razes do meu vero ter sido to bom. Foi o terceiro ano em que
trabalhei no servio da manuteno de jardins do meu irmo, em Myrtle Beach. Alm de me divertir
bastante, com o dinheiro que economizei trabalhando durante trs veres pude comprar este carro.
- Estou impressionado. Eu reparei que voc estacionou aqui, bem longe dos outros carros.
- verdade. Eu no me preocupava com o meu Chevy velho, mas no quero que gente sem cuidado
fique fazendo mossa nas laterais do meu carro. Isso acontecia com o meu caro velho, especialmente
nos estacionamentos de alunos que tm passagens estreitas.
- Devia haver uma lei contra abrir portas batendo no carro dos outros disse Todd Ou ento
deviam inventar uma forma de proteger as portas do carro. Aquelas faixas de borracha que os
fabricantes colocam nunca parecem estar no lugar certo.
- Concordo com voc comentou Steven Seria bom se os carros tivessem um dispositivo que
automaticamente fizesse uma mossa no carro que o amassou. Talvez assim as pessoas tivessem mais
cuidado!
Steven e Todd riram ao pensar nisso e passaram a dar outras ideias para solucionar o problema
enquanto caminhavam para o almoxarifado.
Durante os dias seguintes Steven viu-se pensando cada vez mais na forma de evitar mossas na lateral
do carro. Ele sempre foi meio inventor, e tinha muito jeito para a mecnica. Com a dificuldade de
emprego para recm-formados, numa tentativa empresarial comeou a parecer uma boa ideia.
Steven lembrou-se de que um dos professores tinha falado sobre o sucesso dos criadores dos
AutoShades, painis de papelo colocados por trs dos pra-brisas para manter os carros mais frescos
e protegidos do sol. Os inventores dos AutoShades tiveram um xito porque o produto realmente
funcionava, e tambm porque podiam imprimir nos papeles nomes de empresas, que seriam
beneficiadas com a propaganda. Steven achou que se criasse um dispositivo que protegesse as portas
dos carros e tambm fosse uma mdia para propaganda, ele teria o mesmo sucesso. E comeou a
pensar com mais seriedade em desenvolver um produto com essa finalidade.

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O Produto

Steven mencionou seu projecto a um amigo que acabara de formar-se em engenharia mecnica, e o
seu amigo sugeriu um painel, talvez de borracha, para ser preso do lado de fora da porta do carro.
Deveria ser um painel leve, prova de choque e impermevel.
Depois de conversar com inmeros fornecedores de materiais e ir a vrias exposies industriais.
Steven descobriu uma espuma especial que parecia boa. Fabricada por uma firma local, a MiniCell
200 (M200) era leve, prova de choque, relativamente fina (pouco mais de um centmetro), e podia
ser guardada enrolada. Apresentava, porm algumas desvantagens: era cara, no podia se exposta ao
sol e rasgava facilmente.
Steven achou que podia resolver o problema colocando um tecido por cima da espuma. Descobriu
um material com uma variedade de corres que bloqueava o sol e resistia a puxes. Mas o material no
aceitava bem a pintura, detalhe que parecia necessrio para o sucesso do projecto. Steven conversou
sobre isso com o fabricante, e algumas semanas depois o fabricante descobriu uma nova forma de
tratar o material para ele aceitar a pintura.
Depois de pesquisar o material para cobrir a espuma, Steven comeou a experimentar mtodos de
prender o painel no carro. Ele sabia que o produto tinha de ser fcil de usar, como no caso dos
AutoShades, e acabou optando por ims, que podiam ser presos com facilidade na espuma.
Steven passou tambm uma tarde inteira escolhendo um nome para o produto. Fez um levantamento
de vrios nomes, como DoorGuard, Ddent, DentGuard, AbsorbaDoor e DoorMate, e por puro
instinto escolheu DoorGuard.
Ele j tinha um nome, mas percebeu que ainda no tinha um produto completo. Se usasse apenas
ims, o painel preso na porta poderia ser roubado. Pensou em vrios dispositivos contra roubo, e
decidiu-se por um cabo para ser preso no painel de espuma. Depois de prender o painel, o usurio
jogaria o outro lado do cabo para dentro do carro e trancaria a porta. O DoorGuard s poderia ser
roubado se fosse rasgado, o que o inutilizaria.
Steven achou que havia chegado a um produto perfeito. Absorvia o impacto das portas dos outros
carros, era prova de roubo e impermevel, podia ser guardado facilmente na mala do carro ou no
assento traseiro e aceitava pintura. A ilustrao acima mostra um painel DoorGuard em uso.
Depois disso ele voltou a sua ateno para a fabricao do novo produto. Sabia que no tinha tempo,
nem experincia e nem dinheiro para fabricar o produto por conta prpria. Procurou ento
organizaes, como a Jobs for the Handicapped (empregos para deficientes) e a Goodwill industries
(industrias de boa vontade) que poderiam fabricar o seu produto a um preo mais baixo, e acabou
encontrando uma organizao para montar e pintar um conjunto de dois painis.
Em seguida veio a considerao do preo. Com base num custo total de 14,74 dlares pelo conjunto
de painis, Steven colocou 100% sobre o custo (e um certo preo psicolgico) e chegou a um preo
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no varejo de 29,95 dlares o conjunto (ver tabela). Depois de ter projectado, dado nome e preo ao
produto, ele considerou em que mercado deveria entrar.
Custo/preo do DoorGuard
Custo por painel
M200 1 X 4painel
Material de cobertura 1 m2
Ims 3
Cabo 3
Diversos (pintura, embalagem)
Montagem
Custo do conjunto de dois painis
Custo no varejo por conjunto*
* 100 por cento do lucro

Custo por painel

$2.90
1,12
0,90
0,45
0,50
1,50

7,37
$14,74
$29,95

O Mercado
Steven sabia que devia pesquisar o potencial de mercado, mas achava que tinha pouca base para fazer
uma estimativa razovel de potencial de vendas do DoorGuard. Usando fontes secundrias ele
descobriu que haviam 122,8 milhes de carros rodando nos estados unidos. Quase 80% deles tinha
pelo menos 3 anos de fabricao e 50%, pelo menos 6 anos.
Como no havia no mercado produtos comparveis ao DoorGuard, Steven no sabia ao certo
quantos proprietrios de carros comprariam o seu produto. O AutoShade parecia ser a comparao
mais prxima, mas o custo era muito diferente: custava de 1,49 dlares a 6 dlares, e o DoorGuard
custaria quase 30 dlares. Muitas empresas distribuam gratuitamente protectores contra o sol como
propaganda, mas poucas faria o mesmo com o DoorGuard.
Ainda assim, Steven acreditava que o seu produto atingia um amplo mercado. Sabia que as vendas de
carro do ano anterior nos Estados Unidos haviam chagado a 9.853.000 unidades. Poucos
compradores de carros novos encomendavam acessrios de proteco vindos de fbrica, e quem
pagasse 15 mil dlares ou mais por um carro pagaria um preo razovel para proteg-lo. Isso
explicava o sucesso da AutoShades. Sua venda foi lenta de incio Afinal, era um mero pedao de
papelo , mas depois que foram impressos grficos e mensagens nos painis as vendas aumentaram
muito, chagando a 20 milhes de dlares por ano.
Steven sonhava com resultados semelhantes para o DoorGuard. Se ele conseguisse apenas 5% do
mercado de carros novos, estaria vendendo quase 500 mil conjuntos de painis. E se vendesse para
apenas 5% de proprietrios de 122,8 milhes de carros, corresponderia a vender mais de 6,1 milhes
de conjuntos do DoorGuard. Com esses nmeros na cabea, Steven comeou a pensar nos detalhes
para lanar o DoorGuard.
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Abordagem do mercado

Steven considerou trs diferentes abordagens para distribuio do produto. Primeiro, achou que
poderia atrair uma cadeia varejista nacional, como a Sears ou Kmart, ambas com grandes
departamentos de acessrios de automvel. Depois considerou vendas por catlogo, e duas
companhias vieram a sua cabea como distribuidores em potencial: a Sharper Image e a Brookstone.
Seus catlogos atingiam um pblico com poder aquisitivo para comprar o DoorGuard. E por fim
pensou em vender directamente para grandes companhias, como a R.J. Reynolds ou a AnheuserBusch, que podiam oferecer o produto como propaganda ou brinde. Calculou qual dessas trs
formas de distribuio seria a melhor, ou se deveria considerar ainda outras.
Ao voltar da faculdade na quinta-feira de manh, Steven sentiu-se cansado mas muito excitado. Com
as presses e os custos do seu ltimo ano de estudo, seu tempo e recursos eram escassos. Apesar de
todo o trabalho de desenvolvimento, o DoorGuard ainda era apenas uma ideia. Steven percebeu que
no tinha uma noo concreta de como proceder. Sabia que o DoorGuard podia ser um ptimo
produto, mas estava vendo que seria complicado levar a ideia para o mercado. Pegou se bloco e
comeou a fazer uma lista de coisa de que precisaria para o projecto. Olhou pela janela, viu seu carro
parado no canto de estacionamento e sorriu para si mesmo. Ainda no tem nenhuma mossa,
pensou, e vou fazer com que continue assim.
Questes
1. Que necessidades e desejos do consumidor o DoorGuard satisfaz?
2. Qual das filosofias de administrao de marketing apresentadas no texto est sendo seguida por
Steven Harris?
3. Se o mercado o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto como indica o
texto, que mercado Steven deseja atender com o DoorGuard.
4. Quais so os problemas de Steven? Ele esqueceu-se de considerar alguma coisa?
5. Que recomendaes voc daria ao Steven Harris? Como ele poderia adoptar o conceito de
Marketing? Que itens deveria colocar na sua lista de Marketing?
Fonte: Adaptado de DoorMate: A New Product Venture, de Thomas H. Stevenson.
Universidade da Carolina do Norte. Uso autorizado pela Associao Norte-Americana de pesquisa de
Casos e Pelo Professor Stevenson.

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2. Trap-Ease Amrica: o grande queijo das ratoeiras


Numa manh de Abril, Martha House, presidente da Trap-Ease Amrica, entrou em seu escritrio
em Costa Mesa, Califrnia, e parou por um momento para contemplar a citao de Ralph Waldo
Emerson emoldurada na parede junto a sua mesa.
Se um homem puder fazer uma ratoeira melhor que seu vizinho, o mundo abrir caminho at sua
porta.
Talvez, ela pensou, Emerson soubesse alguma coisa que ela no sabia. Ela tinha a melhor ratoeira
a Trap-Ease , mas o mundo no parecia muito entusiasmado com isso.
Martha acabava de voltar da National Hardware Show (Feira Nacional de Ferragens), em Chicago.
Estava exausta: passara longas horas de p em seu estande respondendo s mesmas perguntas
centenas de vezes. Apesar disso, a feira havia deixado Martha animada. Todos os anos, os
organizadores da National Hardware Show faziam um concurso para escolher o melhor novo
produto lanado na feira. Dos mais de 300 produtos lanados na feira naquele ano, sua ratoeira havia
ficado com o primeiro lugar. Essa notoriedade no era novidade para a ratoeira Trap-Ease. A revista
People tinha publicado um artigo sobre a ratoeira e diversos programas de TV e publicaes
especializadas a haviam destacado. Apesar de tudo isso, a demanda esperada para a ratoeira no se
materializava. Martha esperava que o prmio aumentasse o interesse pela ratoeira e as vendas.
Um grupo de investidores que tinha obtido os direitos mundiais de comercializar a inovadora ratoeira
tinha montado a Trap-Ease Amrica em Janeiro. Em troca dos direitos de marketing, o grupo
concordou em pagar ao inventor e detentor da patente, um rancheiro aposentado, royalties sobre
cada ratoeira vendida. O grupo ento contratou Martha para trabalhar como presidente e administrar
a Trap-Ease Amrica.
A Trap-Ease, um dispositivo simples mas inteligente, era fabricada por uma empresa de plstico
contratada pela Trap-Ease Amrica. Ela consistia de um tubo de plstico quadrado que media cerca
de 15 centmetros de comprimento e 4 de largura. O tubo ficava dobrado de maneira a formar um
ngulo de 30 graus. Assim, quando a parte da frente do tubo ficava sobre uma superfcie plana, a
parte de trs ficava levantada. A parte de trs possua uma tampa removvel na qual o usurio
colocava a isca (queijo, rao para cachorro ou outro petisco qualquer). Uma portinhola com
dobradias ficava na frente do tubo. Quando a ratoeira estava aberta, essa porta ficava sobre duas
pequenas varetas anexadas nos cantos inferiores da porta.
A ratoeira funcionava de maneira simples e eficiente. O rato, ao sentir o cheiro da isca, entrava no
tubo pela aberta. medida que ele caminhava pela parte elevada do tubo em direo isca, seu peso
fazia com que essa parte casse, suspendendo a parte da frente, fechando a porta e prendendo o rato.
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Pequenos dentes na extremidade das varetas encaixavam-se em uma fenda no canto da ratoeira,
mantendo a porta fechada. O rato poderia ser tirado vivo da ratoeira ou sufocaria depois de algumas
horas preso.
Para Martha, a ratoeira tinha muitas vantagens em relao s tradicionais ratoeiras de mola e aos
venenos. Os consumidores utilizavam a ratoeira de maneira segura e fcil, sem correr o risco de
prender os dedos enquanto a armavam. Ela tambm no feria nem envenenava crianas ou animais
de estimao. Alm disso, com a Trap-Ease, os consumidores evitavam a desagradvel sujeira das
violentas ratoeiras de mola ela resolvia o problema de maneira limpa. Para completar, o
consumidor podia reutilizar a ratoeira ou simplesmente jog-la fora junto com o rato.
As pesquisas iniciais de Martha apontaram para o fato de que as mulheres constituam o mercadoalvo para a Trap-Ease. Ao que parecia, os homens eram mais propensos a comprar e utilizar as
ratoeiras de mola tradicionais. J as mulheres-alvo no gostavam da ratoeira tradicional. Elas
geralmente ficavam em casa cuidando das crianas. Assim, queriam um meio de lidar com o
problema dos ratos que evitasse os aborrecimentos e riscos que as ratoeiras comuns criavam.
Para alcanar seu mercado-alvo, Martha decidiu distribuir a Trap-Ease por meio de supermercados,
lojas de ferragens e redes de drogaria, como Safeway, Kmart, Hechingers e CB Drugs. Ela vendia a
ratoeira directamente para esses grandes varejistas, evitando os atacadistas e outros intermedirios.
As ratoeiras eram vendidas em pacotes de duas unidades, e o preo sugerido de varejo era de 2,49
dlares. Apesar de esse preo ser de cinco a dez vezes mais alto do que o das ratoeiras comuns, os
consumidores ofereceram pouca resistncia. O custo de fabricao da Trap-Ease, incluindo frete e
embalagem, era de 31 centavos por unidade. A empresa pagava ainda 8,2 centavos por unidade em
royalties. Martha repassava as ratoeiras para os varejistas por 99 centavos por unidade e estimava que,
aps as vendas e os descontos, a Trap-Ease teria uma receita lquida dos varejistas de 75 centavos por
unidade.
Martha tinha um oramento de aproximadamente 60 mil dlares para promover o produto no
primeiro ano. Ela havia planejado utilizar 50 mil dlares desse montante com viagens, para visitar
feiras e varejistas, e deixar os outros 10 mil dlares para empregar em propaganda. Entretanto,
devido ao fato de a ratoeira ter gerado muita publicidade, ela achou que no precisava investir muito
em propaganda. Mesmo assim, colocou anncios na Good Housekeeping e em outras revistas de
casa. Martha era a nica vendedora da empresa, mas tinha a inteno de logo, logo contratar mais
vendedores.
Inicialmente, Martha previu que a Trap-Ease venderia no primeiro ano cinco milhes de unidades de
ratoeiras. Entretanto, em Abril, a empresa tinha vendido somente algumas centenas de milhares de
unidades. Martha no sabia se todos os novos produtos comeavam devagar ou se ela estava fazendo
alguma coisa errada. Ela tinha detectado alguns problemas, mas eles no pareciam muito srios. Um
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desses problemas era que no tivera muitas compras de reposio. Outro problema era que muitos
varejistas com quem Martha entrara em contacto mantiveram as amostras das ratoeiras em suas
mesas, como uma curiosidade, enquanto ela queria que as ratoeiras fossem usadas e demonstradas.
Martha ficou preocupada: ser que os consumidores compravam a ratoeira como uma novidade, em
vez de como uma soluo para os problemas com os ratos?
Martha sabia que para o grupo de investidores a Trap-Ease Amrica tinha uma oportunidade nica
com sua ratoeira inovadora. Ela sentia a impacincia do grupo. Martha tinha um oramento de
aproximadamente 250 mil em custos administrativos e fixos para o primeiro ano (sem contar os
custos de marketing). Para deixar os investidores felizes, a empresa precisaria vender uma quantidade
de ratoeiras suficiente para cobrir todos os custos e gerar um lucro razovel.
Naqueles primeiros meses, Martha aprendeu que fazer o marketing de um novo produto no tarefa
fcil. Por exemplo: um varejista fez um grande pedido e pediu para que ele fosse entregue em um de
seus armazns, entre uma e trs horas da tarde, num determinado dia. O caminho com o pedido
chegou atrasado e o varejista se recusou a receber a encomenda. Para completar, ele disse a Martha
que antes de um ano ela no teria outra chance. Martha pensou que talvez devesse enviar a esse
varejista e a outros clientes uma cpia da famosa citao de Emerson.

Questes
1. Martha e os investidores da Trap-Ease perceberam que estavam diante de uma oportunidade
nica. De quais informaes eles precisavam para avaliar essa oportunidade? Como voc acha que o
grupo definiria a declarao de misso da empresa? Como voc definiria a misso?
2. Martha identificou o melhor mercado-alvo para a Trap-Ease? Quais outros segmentos de mercado
a empresa poderia objectivar?
3. Como a empresa posicionou a Trap-Ease em relao ao mercado-alvo escolhido? Ela poderia
posicionar o produto de outras maneiras?
4. Descreva o mix de marketing actual da Trap-Ease. Voc v algum problema com esse mix?
5. Qual a concorrncia da Trap-Ease Amrica?
6. O que voc mudaria na estratgia de marketing da Trap-Ease? Que tipos de procedimentos de
controlo voc estabeleceria para essa estratgia?

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3. A mais nova representante da Avon: Barbie!


Tradio em vendas
Ding-dong. a Avon. Com essa simples mensagem publicitria, transmitida h 112 anos, a Avon
Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhes de dlares ao redor do
mundo. Fundada em 1886 e incorporada Califrnia Perfume Products em 1916, a Avon formou
um exrcito de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon 40 milhes ao
todo na histria da empresa encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os
produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comisso pelas vendas. Por meio das
vendas directas, a Avon desviou a batalha por espao de varejo e ateno travada por seus
concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas de descontos
e supermercados. As vendas directas tambm ofereciam praticidade para as clientes, e eram
acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.
O plano da Avon funcionou bem. A maior parte de sua fora de vendas de 500 mil membros nos
Estados Unidos era constituda de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que no
queriam um trabalho fora de casa em perodo integral. Elas desenvolviam listas com nomes de
amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes tambm podiam entrar em
contacto com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fcil, e uma boa vendedora
poderia desenvolver um ncleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon pagava s
vendedoras uma comisso com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso poderia ganhar
um bom dinheiro.
Tempos de mudana
Entretanto, durante as dcadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para comear, mais mulheres
foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral no
havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluram que precisavam de mais
do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da fora de
vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido s altas taxas de rotatividade da
fora de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon no conseguiam.
Em quarto lugar, muitos concorrentes como a Amway, a Mary Kay Cosmetics e a Tupperware
estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas directas em perodo integral
ou parcial. Para completar, alm de todos esses factores, um aumento na mobilidade da populao
norte-americana significava que tanto as clientes quanto as vendedoras estavam se deslocando. Com
isso, era difcil para a vendedora estabelecer bases de clientes estveis e fiis.
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Uma nova estratgia

Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foi
empossado presidente da empresa. Preston chegou concluso de que a Avon precisava rever suas
estratgias de marketing. Para comear, ele redefiniu o negcio central da empresa venda de
cosmticos e perfumes e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortou drasticamente o
preo dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programa de remunerao
chamado Liderana. Esse programa permitia que as representantes de vendas ganhassem mais de 21
por cento em bnus com base nas vendas das representantes recrutadas por elas. Essa venda
multinvel comum entre as empresas de vendas directas. Entretanto, no final de 1991, a Avon
acabou com o programa, sob o argumento de que no se encaixava com a cultura da empresa.
Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhes de clientes antigas e potenciais.
Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da fora de vendas fazia com que
elas no soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Catorze por cento das
mulheres norte-americanas eram responsveis por um tero das vendas da Avon. Outros 64 por
cento eram clientes espordicas. Essas clientes viam a Avon com bons olhos, mas no compravam
seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente receptivas Avon,
mas que no tinham interesse em ser atendidas por uma representante de vendas tradicional da
empresa.
Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de Avon Select. Esse
programa consistia de um catlogo e um nmero de telefone para discagem grtis, que permitia a
venda directa. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente mdia tinha 45 anos e uma renda
familiar anual inferior a 30 mil dlares. O objectivo da Avon era alcanar clientes mais jovens com
uma renda mais alta. Preston achava que, com o catlogo e o nmero de discagem gratuita, a empresa
cortaria a idade mdia do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para mais de 30 mil
dlares. A Avon apoiou o programa lanando uma campanha nacional que trazia o slogan: Avon: a
loja mais inteligente da cidade. Para financiar a campanha, a empresa cortou comisses e incentivos
de vendas e demitiu muitos executivos.
Como voc deve ter imaginado, todas essas mudanas criaram muitos tumultos na Avon. Em um
curto perodo de tempo, a operao norte-americana teve trs directores diferentes. Entretanto,
Preston jurou dar continuidade s mudanas. Para manter os clientes, mudamos e continuaremos
mudando, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lanou em 1994 uma campanha de 30
milhes de dlares com o seguinte tema: Just another Avon Lady (Mais uma representante
Avon). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanas na Avon, os
consumidores ainda pensavam no ding-dong e nas representantes Avon quando se perguntava a eles
o que associavam empresa.
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Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade,
orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Ento, em 1997, a Avon
anunciou o que poderia ser a sua mudana mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria vender
seus produtos atravs de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em alguns
mercados internacionais h anos, essa abordagem consistia numa novidade para o mercado norteamericano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente no tinham interesse em comprar
atravs de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de vendas da empresa, a Avon disse
que estudava dar a elas alguma participao no novo negcio, fosse por meio de franchising ou de
referncias das lojas. Ela tambm anunciou que diminuiria em 30 por cento sua linha de produtos,
para alocar seus recursos de marketing em menos produtos, buscar a transformao das diversas
marcas de produtos cosmticos e de cuidado para a pele em marcas globais e padronizar seus
esforos promocionais, utilizando as mesmas promoes para seus produtos no mundo todo.
Alcance global
O alcance global da Avon e suas 2,3 milhes de representantes de vendas no mundo todo no
passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc. anunciou
em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes vendessem a
boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43 milhes de dlares de
duas verses de Barbie, alm um milho de dlares de outra verso em apenas duas semanas.
Segundo Andrea Jung, directora de marketing global da Avon: Nosso poderoso canal de
distribuio combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade imensa.
Empresas como a Mattel so atradas para foras de vendas directas como a da Avon por diversos
motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma fora de vendas directa, no
precisam depender dos varejistas. Alm disso, em muitos pases em desenvolvimento, ser uma
representante de vendas directa pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que
facilita o recrutamento. Mas h problemas. A rotatividade frequentemente alta, e muitas
representantes de vendas no so realmente comprometidas com a empresa. Alm disso, muitas no
tm treinamento formal em negcios ou as habilidades bsicas necessrias para desempenhar suas
funes.
Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuio inicialmente ao mercado norte-americano, elas
planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de 1998. A
Mattel lanaria uma Barbie internacional, mas ela no pareceria oriental. Um teste anterior no Japo
havia mostrado Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padro norte-americano. A Avon
tambm planejou lanar uma linha de cosmticos e perfumes da Barbie para garotas nos Estados
Unidos e em outros pases.
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No entanto, no incio de 1998, o governo chins acabou com os planos da Avon, proibindo as
vendas directas em todo o pas. Os oficiais do governo estariam reagindo a denncias sobre falsos
planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com que elas
gastassem suas economias com produtos de baixo preo e qualidade inferior. Alm disso, os oficiais
acreditavam que as empresas de vendas directas utilizavam suas reunies de vendas para iniciar
sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.
A proibio gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. At
mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Alm disso, milhares de vendedoras protestaram
em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados de Junho de
1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociao com o governo chins e reiniciou seus negcios
no pas. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus produtos para lojas de
varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as 50 mil representantes de
vendas da Avon a perder seu emprego.
Apesar dos obstculos, a Avon e outras empresas esto confiantes em entrar no mercado chins. A
China foi responsvel por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas seu
potencial enorme. Muitos consumidores chineses tm pouco dinheiro, no possuem carto de
crdito, no tm telefone e nenhuma maneira directa de obter mercadorias. Os meios de distribuio
mais comuns so o correio, a entrega de porta em porta e a distribuio na rua. H tambm algumas
bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em aes de marketing directo.
No entanto, a populao chinesa est se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de
qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoes agressivas
barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que as empresas
promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosmticos, jias e produtos ligados ao
entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.
Os profissionais de marketing directo tambm esto aprendendo que no devem ver a China como
um nico mercado. O esteretipo do 1,3 bilho de pessoas de baixa renda que vive na zona rural
simplesmente no verdadeiro. A China tem a maior populao urbana do mundo. Em 2000,
profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chins constitudo por 400
milhes de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa.
A Avon mostrou sua disposio de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China apenas
o desafio mais recente.

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Questes

1. Quais participantes no microambiente e quais foras no macroambiente da Avon foram


importantes para moldar suas estratgias de marketing?
2. Quais factores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar medida
que entram em mercados internacionais?
3. Analise a estratgia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendaes voc daria
para ajudar a Avon a melhorar sua estratgia de marketing nos Estados Unidos?
4. Analise a estratgia de marketing da Avon nos mercados internacionais. Quais recomendaes
voc daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratgia de marketing no mercado internacional,
principalmente na China?
Fontes: Avon gets a green light to restart China business, WWD, 8 jun. 1998, p. 27; Willaim J.
McDonald, The ban in China: how direct marketing is affected, Direct Marketing, jun. 1998, p. 16;
Tara Parker-Pope, Avon is calling with new way to make a sale, Wall Street Journal, 27 out. 1997,
p. B1; Tara Parker-Pope e Lisa Bannon, Avons new calling: sell Barbie in China, Wall Street
Journal, 1o maio 1997, p. B1; Yumiko Ono, Remember the Avon lady? Shes back, Wall Street
Journal, 22 jan. 1995; Suein L. Hwang, Updating Avon means respecting history without repeating
it, Wall Street Journal, 4 abr. 1994, p. A1.

4. Toyota
A Toyota pode ter iniciado sua atividade de fabricante de automveis como um seguidor, mas agora
um inovador. Em 1936, a Toyota admitiu ter baseado o design de seu primeiro carro no marco da
Chrysler, o Airflow, e o motor, no Chevrolet 1933. Mais em 2000, quando lanou o primeiro
automvel hbrido eltrico-gasolina, o Prius, a Toyota foi a lder. Em 2002, quando a segunda
gerao do Prius chegou aos showrooms, as concessionrias receberam 10 mil pedidos antes mesmo
que o carro estivesse disponvel para venda; A GM anunciou em seguida que lanaria seus modelos
hbridos no mercado.
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A estratgia da Toyota para o Prius foi desenvolver um carro ecologicamente correto que diminusse
o impacto sobre o ambiente reduzindo o consumo de energia, a emisso de gases de efeito estufa e
de fumaa. O presidente da Toyota, Fujio Cho, v a preservao ambiental como essencial para o
futuro dos carros.
Lanar produtos de ponta como esses apresentam desafios de marketing. Por exemplo, as mensagens
de marketing devem informar aos consumidores que o Prius no precisa ser recarregado na tomada
como um carro eltrico. As mensagens de marketing devem comunicar tambm o valor da eficincia
do combustvel, pela economia de combustvel para o consumidor, assim como para o ambiente.
Cada galo (4,5l) de combustvel queimado libera 20 libras de dixido de carbono na atmosfera. As
pessoas em geral ainda no entendem o que isso significa em termos de aquecimento global, diz
Dave Hermance, engenheiro executivo da diviso de engenharia ambiental do Centro Tcnico da
Toyota, em Los Angeles.
A Toyota oferece uma linha completa de carros para o mercado norte-americano, de utilitrios
esportivos a caminhonetes e minivans. A Toyota oferece produtos de diferentes nveis de preo, do
Scion, no segmento econmico, ao Camry, no segmento mdio, ao Lexus, no segmento de luxo.
Projetar esses diversos produtos signifi ca ouvir diferentes consumidores, fabricar os carros que eles
desejam e ento trabalhar o marketing para reforar a imagem de cada marca. Por exemplo, a Toyota
passou quatro anos ouvindo cuidadosamente adolescentes e jovens antes de lanar o Scion, para
motoristas de primeira viagem. Ela descobriu, por exemplo, que o pblico-alvo do Scion, jovens de
16 a 21 anos, queria personalizao. Para atender a essa preferncia, a Toyota produzir um modelo
bsico do carro na fbrica e permitir que os clientes escolham no momento da compra dentre mais
de 40 elementos de personalizao, de som a rodas e at mesmo tapetes.
A Toyota divulga o Scion em eventos de msica e montar showrooms onde o pblico jovem gosta
de ir, e no em um lugar aonde vo apenas para ver um carro, disse o vice-presidente do Scion, Jim
Letz. Por outro lado, a estratgia de marketing da Toyota para a linha Lexus se concentra na
perfeio. O lema para a estratgia global Busca Incessante da Perfeio. As revendedoras
oferecem tratamento especial. A Toyota divulga o Lexus mundialmente e entende que cada pas
define perfeio de forma diferente. Nos Estados Unidos, por exemplo, perfeio e luxo significam
conforto, tamanho e confiana. Na Europa, luxo significa ateno a detalhes e tradio de marca.
Portanto, embora o marketing central do Lexus seja similar (vocabulrio visual Lexus, logo, fonte e
comunicao geral consistentes) a publicidade diferente em cada pas.
Uma grande razo por trs do sucesso da Toyota seu processo de fabricao. A combinao da
Toyota de rapidez e flexibilidade de classe mundial. Suas fbricas podem produzir oito modelos
diferentes ao mesmo tempo, o que proporciona para a Toyota um grande aumento na produtividade
e na resposta do mercado. A Toyota est integrando suas plantas no mundo inteiro em uma nica
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rede gigante. As plantas customizaro os carros para os mercados locais, assim como sero capazes
de mudar a produo rapidamente para satisfazer a qualquer aumento na demanda nos mercados
mundiais. Com uma rede de manufatura, a Toyota pode produzir uma ampla variedade de modelos
de forma muito mais barata. Isso significa que a Toyota ser capaz de atender a nichos de mercado
medida que surgirem, sem precisar construir operaes de montagem inteiramente novas.
Se existe um mercado ou segmento em que no esto presentes, eles vo l, disse Tatsuo Yoshida,
analista de automveis da Deutsche Securities Ltd. E com os consumidores cada vez mais volveis
sobre o que querem em um carro, essa agilidade oferece Toyota uma enorme vantagem
competitiva.
As vendas da Toyota aumentaram em todas as regies do mundo em 2003, e a empresa faturou 146
bilhes de dlares. Ela ultrapassou a Ford Motor Co., tornando-se a segunda maior fabricante de
automveis do mundo, e seu valor de mercado de 110 bilhes de dlares maior do que o da GM,
da Ford e da DaimlerChrysler juntas.
A Toyota agora est de olho no topo, com a meta de passar frente da GM como maior montadora
do mundo at 2010.
Questes:
1. Quais so os fatores-chave para o sucesso da Toyota?
2. Faa um estudo detalhado da situao da Toyota e diga em que pontos ela est vulnervel?
3. Suponha que os executivos da Toyota o contratem como consultor para fazer uma pesquisa de
mercado. Proponha um plano de pesquisa de Marketing (defina o problema e os objectivos da
pesquisa, descreva a metodologia sem esquecer de definir o publico alvo, instrumentos da recolha
de dados, procedimentos para a seleo dos inquiridos). Ainda neste mbito faa uma proposta de
questionrio para os diferentes pblicos alvo identificados por voc.
4. Em que pontos a Toyota deveria tomar cuidado ou mudar sua estratgia actual? Que
recomendaes voc faria aos executivos de marketing da Toyota?

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5. Aibo: procurando um animal de estimao?


Vendem-se: filhotes de cachorro. No necessrio lev-lo para passear, no suja os tapetes, no
estraga os mveis nem os chinelos, no come. Pode ser desligado e colocado num armrio toda vez
que voc sair de frias. Para mais informaes: www.world.sony.com/robot/get/meet/html.
Da terra do encantamento com os robs vem a ltima novidade entre essas mquinas um
cachorrinho chamado Aibo, um rob que proporciona divertimento. Esse no um animal ou uma
mquina comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez ele signifique rob de
inteligncia artificial. Talvez ele se refira ao foco de uma cmera da Aibo, que faz dela o olho de
animal. Ou talvez esse seja simplesmente o nome de um japons companheiro ou camarada.
O que voc pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem como brinquedo
favorito uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrs dessa bolinha, pega-a com a boca e a traz como
qualquer cachorro de verdade faria. Se voc o elogia, ele abana o rabo, seus olhos acendem uma luz
verde e ele toca uma msica alegre. O Aibo no idntico a um cachorro de verdade, mas no h
como negar que responde visivelmente ao amor e afeio dedicados a ele.
Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando voc elogia um
determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir esse comportamento.
Quando censurado, muitas vezes fica triste e toca uma msica tambm triste. Outras vezes, ele
responde censura ficando agitado e tocando uma msica tempestuosa, enquanto seus olhos ficam
vermelhos. Apesar de as respostas do Aibo serem diferentes das dos cachorros de verdade, ele
demonstra as mesmas emoes. Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar
pulando ao seu redor. Alm de nervosismo, tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfao
(seus olhos ficam verdes e ele toca uma msica alegre), surpresa (seus olhos acendem, ele estremece e
toca uma msica que sugere surpresa), descontentamento (seus olhos ficam vermelhos e ele se afasta)
e medo (quando se depara com um obstculo que o impede de seguir em frente, ele toca uma msica
que sugere medo).
Comandos de voz como senta ou rola no funcionam com o Aibo porque o cachorrinho no
possui mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, voc o comanda por meio de um controlador
de som. O Aibo responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seu controlador de som contm
combinaes de comandos presentes em tons perfeitos. Se o Aibo est de mau humor, ele
simplesmente lhe ignora. Em contrapartida, quando est de bom humor, faz mil gracinhas. Como
muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenas quando quer.
Quando hora de parar de brincar, voc aperta um determinado boto e o Aibo vai dormir. Quando
no est ativo, ele fica em uma estao, que serve como um carregador de bateria. O cachorrinho
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robtico vem com duas baterias de ltio, de modo que uma pode ser carregada enquanto a outra est
em uso. Uma bateria dura cerca de 1,5 hora.
H trs cores de Aibo (cinza, preto metlico e prateado). Alm disso, ele possui microfones estreos
nos ouvidos, capaz de reconhecer cores e formas e emite uma grande variedade de sons. Um sensor
em sua cabea pode distinguir um elogio de uma censura. Voc pode escolher entre o Aibo to
Performance Mode, que faz gracinhas, e o Game Mode, do qual pode controlar seus movimentos.
Fazendo o Aibo correr e chutar, voc pode at mesmo jogar futebol com ele.
Pronto para comprar um Aibo? Voc no conseguir encontr-lo em qualquer loja. Ele vendido
somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu preo um pouco
salgado 250 mil ienes ou 2 500 dlares. Algum est disposto a comprar um Aibo por um preo
desse? Em Junho de 1999, a Sony ofereceu trs mil Aibos no Japo e dois mil nos Estados Unidos, e
eles foram vendidos em 20 minutos. Em Novembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil,
mais de 130 mil pedidos chegaram empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperada, a
Sony sorteou Aibos no Japo, Estados Unidos e Europa.
Uma das principais caractersticas do Aibo sua arquitectura aberta. Com base nas experincias com
o videogame PlayStation, a Sony decidiu no desenvolver tudo sozinha. Assim, ela convidou outros
desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Isso resultou em um rpido
desenvolvimento de programas que permitem a voc ensinar gracinhas e movimentos para o
cachorrinho.
O que voc pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro danante que canta msicas do
Elvis como You aint nothing but a hound dog. Ou de um cachorro que realmente odeia gatos? O
Aibo pode ser programado para reconhecer gatos e reagir a eles com firmeza. Na verdade, duas
empresas criaram gatos computadorizados, de modo que logo poderemos ter boas lutas entre gatos e
cachorros, mas sem sangue, feridas e contas no veterinrio.
Para testar a reaco dos consumidores a essas criaturinhas antes de coloc-las venda, a Sony
demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reaco geral foi: Ele to bonitinho! Um entusiasmado
consumidor comentou: Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seria perfeito. Sou solteiro e no
tenho tempo para um dedicar a um cachorro de verdade. Outro disse: Essa coisa mais legal que
j vi em minha vida. Inmeros jornalistas, bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se
divertiram muito com o cozinho mesmo no conseguindo fazer muita coisa.
Embora o Aibo no busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladres, esse pequeno
cozinho uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar um novo sector de
robs que proporcionem divertimento sector que a administrao da Sony acredita ser maior do
que o de computador pessoal.
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Esses robs do incio a uma nova era de criaturas digitais. certo que h pessoas fanticas por essas
mquinas que j se renem anualmente para o Robocup a Copa do Mundo dos robs
(www.robocup.org) e robs que lutam sum e participam de competies no Japo. Mas esses
tm apelo apenas entre consumidores com interesses especficos e muitas vezes limitados. Os novos
robs do estilo do Aibo, que proporcionam divertimento, tm um apelo mais amplo. E o que mais
importante: eles podem deixar as pessoas mais confortveis com a ideia de interagir com mquinas
parecidas com humanos. Acontecendo isso, os robs podem se tornar enfermeiras, empregadas
domsticas e guarda-costas. Eles podem at mesmo se tornar colegas que andam e conversam
connosco. H muito mais do que um R2D2 o rob de Guerra nas Estrelas em tudo isso. Alm
disso, na dcada de 1980, quando Guerra nas Estrelas era popular, o R2D2 e seus companheiros
pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros animais de estimao robs parecem estar nos
levando para o mundo de Guerra nas Estrelas muito mais rapidamente do que pensvamos.
Para aqueles que no podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lanou o Wee Bot, que est
disponvel em verso adulta ou criana e tambm em famlia. O Wee Bot possui olhos grandes,
brilhantes e expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre de arrotos, pios, roncos,
arrulhos, risadas, latidos, gargalhadas, ronrons e gemidos. O que dispara essas reaces? O carinho e
outros sentimentos que voc lhe dispensa. Eles expressam felicidade quando acariciados, mau humor
quando com sono e impacincia quando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de
um tradutor sem fio silencioso que converte os desejos do dono numa linguagem que o cozinho
compreende. As crianas, chamadas de PeeWee Bots, tem sua prpria rotina e respondem a
mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais prximo. Elas gostam de exerccios e de tirar
cochilos; tambm comem emitindo sons como se estivessem engolindo e comendo de verdade.
Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida, quando no esto felizes, necessrio modos
especiais para mant-los na linha.
Os Wee Bots no se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles arredondado,
e h dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhos verdes, e o Ziggle, que tem
o corpo laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles no custam muito caro. Um Wee Bot
adulto custa 39,95 dlares, um PeeWee Bot, 29,95, e uma famlia (um adulto e duas crianas) sai por
99 dlares. Basta entrar em contacto com a Sharper Image para obter um animal de estimao da
nova era.
Questes
1. De que modo factores pessoais poderiam afectar a compra de um Aibo? E de um Wee Bot?
2. Quais factores culturais e sociais poderiam afectar a deciso de se comprar um Aibo ou um Wee
Bot?
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3. De que maneira os grupos de referncia afectam o interesse do consumidor em robs de estimao


ou robs em geral?
4. Quais necessidades um indivduo que compra um rob de estimao provavelmente est
satisfazendo?
5. Na sua opinio, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De que maneira essa
escolha pode afectar o processo de deciso de compra do consumidor? Para voc, essa deciso foi
inteligente?
6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afectar a taxa de difuso do Aibo? Na
criao desse novo sector, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rpida a difuso dos robs
voltados para o entretenimento?
Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, Mans best friends: and no scooper needed, Business Week, 20
jul. 1998, p. 53; Irene Kunii, This cute little pet is a robot, Business Week, 24 maio 1999, p. 5657;
Peter Landers, At last, a dog that barks, wags its tail, and never has to go out, Wall Street Journal,
12 maio 1999, p. B1; Ginny Parker, In Japan, robots are not just for factories anymore,
Greensboro News and Record, 2 nov. 1999, p. B6B7; Robots, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78;
Richard Shaffer, Cant anyone make a decent robot?, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120121; Sony
launches special edition Aibo entertainment robot, press release da Sony, 26 out. 1999; Sonys
Aibo robot dogs draw 130,000 orders in Japan alone, AsiaPulse News, 15 nov. 1999, p. 100; e
catlogo da Sharper Image, 1999.

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6. Biofoam: Muito mais que um material de embalagem


Assim como os diamantes, os materiais de poliestireno so eternos, e cada vez mais seu acmulo
cresce a uma taxa de no mnimo 22,5 milhes de quilos por ano. Desde seu lanamento em 1970, eles
se tornaram um dos mais populares materiais para embalagem. Os materiais de poliestireno so leves,
baratos e resistentes. Alm disso, amoldam-se a qualquer forma, protegem muito bem, so resistentes
ao transporte e no deixam resduos de poeira nos bens que protegem. Eles tambm so
indestrutveis. Na verdade, esse problema. Quase todos os materiais de poliestireno utilizados para
embalagem desde 1 970 ainda esto entre ns sendo carregados pelo vento ou ocupando espao
em aterros. Pior ainda: eles estaro entre ns por mais 500 anos! So maravilhosos, mas no
exactamente saudveis para o ambiente.
Uma pequena empresa situada em Phoenix, no Arizona a Biofoam , acredita que encontrou a
soluo para esse problema. Ela vende um material feito de gros de sorgo (uma planta tambm
conhecida como milho-zaburro) curiosamente chamado de Biofoam. Para fabricar esse material de
sorgo, a empresa extrai o valor nutricional dos gros, comprime os gros em pequenas bolinhas e as
transporta para uma espcie de pipoqueira gigante. Esse processo cria um produto que parece um
salgadinho de queijo tostado o que no causa nenhuma surpresa, tendo em vista que os inventores
tentavam fazer um petisco. Na verdade, como ningum queria comer esses salgadinhos, os
inventores tiveram que encontrar outros usos para eles. De acordo com Ed Alfke, director-presidente
da Biofoam, o material para embalagem de sorgo to bom quanto qualquer outro e custa o mesmo
preo. Alm disso, ele no possui carga electrosttica, de modo que no gruda no nylon ou em outras
fibras sintticas (como em seu carpete ou em suas roupas). Melhor ainda: eles so absoluta e
assustadoramente naturais, afirma Tom Schmiegel, um veterano do sector de plsticos.
Para se livrar do material de sorgo da Biofoam, voc pode: (a) coloc-lo em sua lata de lixo, (b) atirlo no seu jardim, (c) mistur-lo ao seu adubo, (d) coloc-lo na tigela do seu gato ou cachorro, (e)
temper-lo com salsa e servi-lo na prxima festa que voc der ou (f) simplesmente mand-lo ralo
abaixo. O plstico Biofoam dissolve na gua e possui algum valor nutricional um valor bem
pequeno, verdade. Alfke comprou aes da empresa devido sua postura politicamente correcta no
que diz respeito ao ambiente. Ele est convencido de que as empresas verdes lucraro com o clima
mundial de hostilidade cada vez maior em relao s empresa poluidoras. O fim est chegando para
as empresas que no so amigas do ambiente, garante ele.
Inicialmente, a Biofoam dirigiu-se a varejistas que queriam passar uma mensagem politicamente
correcta em relao ao ambiente. Para isso, contou com a ajuda de um panfleto que explicava as
vantagens de seu produto. Ela se voltou tambm para os grandes usurios dos materiais para
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embalagem Styrofoam, como a QVC e a Home Shopping Network, que consomem de 10 a 20


caminhes cheios desse material por dia. Na poca, a Biofoam fechou contrato com duas grandes
empresas a Fuller Brush Company e a MicroAge, uma revendedora de computadores.
Eventualmente a Biofoam teria que expandir seus negcios, ir alm das empresas sensveis ao
ambiente para atingir um mercado mais amplo. Para convencer usurios potenciais a usar os plsticos
da Biofoam, Alfke teve uma ideia: ser ecologicamente correcto sem ter que pagar mais ou sacrificar
suas vantagens. Ele estava disposto a colocar suas mquinas nas instalaes do cliente para produzir
seu material para embalagem isso possibilitaria Biofoam produzir em diversos locais dos
Estados Unidos sem precisar pagar aluguer. Alfke pensou inclusive em oferecer um funcionrio seu
para operar as mquinas. Embora essa estratgia parea esquisita, ela tem sido usada por empresas
como a Haloid (hoje Xerox), para vender copiadoras, e a Tetra Pak, para vender caixas de suco e
leite.
Esse acordo apresentava benefcios tanto para o cliente como para a Biofoam. Os usurios
receberiam o produto imediatamente, com segurana e no prazo exalto; alm disso, teriam servio no
local sua disposio e uma garantia de preo de cinco anos, sem o envolvimento de intermedirios.
Com a empresa no local, os usurios no precisariam sair da empresa para embalar o produto e
evitariam o gasto com estocagem de materiais. Custos de produo mais baixos tornariam o preo do
material da Biofoam competitivos em relao ao material de poliestireno. Para a companhia, o acordo
forneceria uma rede de instalaes de produo isenta de aluguer e um relacionamento bastante
estreito com cada cliente. Como a empresa-hospedeira consumiria em torno de apenas um tero da
produo, a Biofoam venderia o excedente para empresas menores situadas na regio da hospedeira.
Entretanto, esse acordo de produo tambm possua algumas desvantagens. Do ponto de vista da
empresa-hospedeira, um dos grandes problemas seria o espao a maquinaria ocuparia 140 metros
quadrados, espao que poderia ser usado para produzir alguma outra coisa. Alm disso, parte do
material produzido nesses 140 metros quadrados iria para outras empresas, o que beneficiaria a
Biofoam, mas no representaria nenhuma vantagem para a empresa-hospedeira. Outro ponto
importante: a empresa-hospedeira manteria uma pessoa que no faz parte do seu quadro de
funcionrios em suas dependncias. A maquinaria para fazer o material tambm incmoda. Ele
consiste de trs mquinas uma extrusora, um tambor de resfriamento e um pulverizador
ligados por tubos e esteiras de transporte. As mquinas fazem bastante barulho, o que tornaria
impossvel conversar prximo a elas. O processo exala um cheiro bastante semelhante ao sentido no
interior de um estbulo velho, e as mquinas produzem calor um grande problema. Portanto,
numa anlise mais detalhada, o acordo proposto por Alfke no to bom assim. Sem esse acordo,
entretanto, os custos da Biofoam aumentariam consideravelmente. Se tiver que transportar o material
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para os usurios, a Biofoam ter que aumentar os preos no mnimo em 10 por cento, possivelmente
em 18.
O sector de material para embalagem de poliestireno uma colcha de retalhos densa e fragmentada
da qual fazem parte diversas empresas, como petroqumicas, produtores qumicos e distribuidores
regionais as quais sofreriam com o sucesso da Biofoam. O sector muito mais competitivo do
que Alfke previa. At o momento, a Biofoam tem uma participao de mercado microscpica. As
vendas da empresa em 1995 totalizaram 2,5 milhes de dlares o que no muito para um sector
com vendas potenciais de 150 a 500 milhes de dlares por ano. No entanto, esses 2,5 milhes de
dlares representam um crescimento de cinco vezes em relao ao ano anterior, antes de Alfke entrar
em cena. Alfke projecta crescimento de at 80 milhes de dlares para os prximos anos, com um
rendimento bruto de 30 por cento de lucro. Essa projeco inclui a venda de outros produtos alm
do material para embalagem de sorgo. Alfke planeja comear a trabalhar com materiais para
embalagem injectveis e mais espessos. Outras aplicaes promissoras para seu material de sorgo tm
sido sugeridas, como utiliz-lo para absorver derramamentos de leo ou na medicina, mas Alfke no
quer nem falar sobre isso. Segundo ele, por enquanto o importante tentarmos manter o foco.
Alfke conseguir atingir suas ambiciosas metas? Muitos analistas do sector dizem que no. De acordo
com esses analistas, hoje as questes ambientais no tm o mesmo impacto que tinham antigamente.
Ns nos preocupvamos com isso h trs anos, disse um agente de compras de Nova Jersey. At
mesmo os representantes de vendas da Biofoam na Costa Leste acham que o mercado est menos
preocupado com o ambiente. Outros, entretanto, so mais optimistas. Por exemplo: embora
concorde que a discusso sobre responsabilidade ambiental, no que diz respeito a embalagens, esteja
batida, Nancy Pfund, parceira do Hambrecht and Quists Environmental Technology Fund, acredita
que muitas empresas ainda esto interessadas em ser politicamente correctas em relao ao ambiente.
De acordo com ela, as empresas tm estabelecido vrios procedimentos ambientais internos sem
fazer muito barulho a respeito. Alm disso, pessoas mais jovens, que aprenderam na escola a
importncia de se preservar o ambiente, esto entrando no mercado consumidor. Essa uma
tendncia muito forte. Esses consumidores exigiro embalagens mais ambientalmente responsveis.
As empresas que utilizam o Biofoam esto satisfeitas com ele? Bem, algumas, sim; outras, no. A
MicroAge Computer, por exemplo, est satisfeita. De acordo com Mark Iaquinto, gerente de
recursos da MicroAge, sua empresa procurou uma alternativa aos materiais de poliestireno. Para ele,
agora que a organizao encontrou o Biofoam, essa procura chegou ao fim. J Norbert Schneider,
presidente da Fuller Brush Company, est preocupado com o fato de o produto esfarelar em caixas
com vassoura de piaava. Segundo Alfke, a Biofoam est trabalhando em uma soluo. No entanto,
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se a empresa de Alfke no encontrar essa soluo logo, a Fuller Brush pode mudar de fornecedor de
material para embalagem.
Outras empresas, como a Enviromold e a American Excelsior, entraram no mercado com um
material biodegradvel e solvel em gua. Feito de um termoplstico que tem como base a fcula do
milho, esse material pode ser dissolvido depois de utilizado. Ele usado para encher as embalagens
ou se moldar a um determinado formato. Alm disso, ele se compara aos tradicionais materiais para
embalagem no que se refere a custo e desempenho.
Assim, com um sector extremamente competitivo, novos concorrentes e uma fraca preocupao
ambiental, a Biofoam percorrer um caminho difcil. No entanto, nada disso detm o entusiasmo de
Alfke. Fundador da Rent-A-Wreck, Alfke j era multimilionrio antes dos 40 anos. Depois de vender
sua parte na Rent-A-Wreck, ele procurava outra empresa para investir e acabou colocando milhes
do seu prprio dinheiro na Biofoam. Eu vi muitos negcios, mas nunca, nunca, um to bom quanto
esse, garante ele. Uma vez que Alfke um homem de negcios experiente, no h dvidas de ele viu
muitos negcios. Ele realmente acredita nesse... Ser que Alfke est certo?
Questes
1. Resuma a actual estratgia de marketing da Biofoam. Quais elementos do mix de marketing a
empresa deveria focalizar?
2. Qual a natureza da demanda no sector de material embalagem? Quais factores moldam essa
demanda?
3. Se voc fosse um comprador de materiais para embalagem, aceitaria a proposta da Biofoam de
colocar mquinas em sua instalao? Se no, como a Biofoam poderia convenc-lo a aceit-la?
4. Quais factores ambientais e organizacionais so mais propensos a afectar o sector de material para
embalagem? Como esses factores afectariam a Biofoam?
5. Alfke est certo? A Biofoam um bom negcio? Voc compraria aces da empresa? Por qu?
Fonte: The last trends in... Protective packaging, Modern Materials Handling, out. 1996, p. P8
P12; What the experts say, Inc., out. 1996, p. 5455; Robert D. Leaversuch, Watersoluble foams
offer cost-effective protection, Modern Plastics, abr. 1997, p. 3235, e David Whitford, The snack
food thats packing America, Inc., out. 1996, p. 5155.

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6. Procter & Gamble: Tornando-se Global Uma nova ruga nos


cosmticos
A Procter & Gamble, empresa multinacional sediada em Cincinnati e conhecida por seus bens de
consumo domstico, decidiu entrar para valer no mercado de cosmticos. O problema o seguinte: a
empresa que nos conquistou com as fraldas descartveis Pampers que nos livraram dos pipis de
nossos bebs, com a Crest que nos livrou das cries, e com o Tide que nos livrou da sujeira das
nossas roupas, pode usar toda a sua capacidade de marketing para maquilhar o rosto?
Primeiro passo: diversificar
O agressivo presidente da P&G, Edwin L. Artzt, acha que sim. A empresa entrou devagarinho no
ramo dos cosmticos em 1985, quando adquiriu o controle da linha de beleza para pele Oil of Olay.
Sob a liderana de Arzt, a P&G avanou no negcio de cosmticos. Em 1989, comprou a Noxell
Corporation com suas marcas e linhas de cosmticos Cover Girl e Clarion, por 1,3 bilho de dlares
em aces. Arzt viu oportunidade de fortalecer o mercado Noxell com os considerveis recursos da
P&G, e ao mesmo tempo proporcionar a P&G novas oportunidades de crescimento fora dos seus
produtos estveis e maduros. Descobriu tambm que os cosmticos englobavam volumosas e largas
margens e resistiam a perodos de recesso. Por exemplo em Junho de 1990, a P&G obteve 47,7% de
seus 24,08 bilhes de dlares em vendas totais de produtos de cuidado pessoal. Cerca de metade
dessas vendas originou-se de produtos de papel, inclusive fraldas descartveis. Outros 32,2% dessas
vendas totais vieram de produtos de lavandaria e limpeza, 13,4%, de alimentos e bebidas, e 6,7% de
polpas e produtos qumicos.
Depois de adquirir a Noxell, Artzt deixou os profissionais de marketing da P&G vontade. Logo
eles, criaram novos designs para as embalagens da linha Cover Girl, conferindo-lhe uma imagem mais
elegante, porm mantendo a estratgia de preos econmicos da marca. A P&G tambm acelerou o
desenvolvimento de novos produtos. Apoiou essas mudanas com 58% de aumento na verba de
propaganda, gastando 47,5 milhes de dlares com Cover Girl s nos primeiros nove meses de 1990.
As propagandas exibiam modelos famosas de vrias idades, com uma aparncia mais natural. Em
1991, a participao da linha Cover Girl no mercado subiu para 23%, dois pontos a mais que os 21%
de 1986. Nesse meio tempo, a participao do nmero dois, Maybelline, caiu para 17%, em
comparao com os 19% de 1986.
Segundo passo: tornar-se cada vez maior
A P&G percebeu que no podia deitar nos louros de seu sucesso. O sector de cosmticos mudava, e
a P&G precisava mudar tambm se quisesse tornar-se uma adversria sria. Os clientes abandonavam
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aos montes as lojas de departamentos, buscando marcas diferenciadas oferecidas por cadeias
especializadas em vesturio e boutiques de cosmticos, como a Body Shop. Os analistas acharam que
as mulheres estavam cansadas de ser assediadas assim que entravam numa seco de cosmticos das
lojas de departamento. Queriam comprar cosmticos onde tambm comprassem outros itens, que
cada vez mais se encontravam em lojas especializadas. Em consequncia, as vendas de cosmticos
nas lojas de departamentos caram, crescendo nas lojas de variedades.
A marca Cover Girl tambm enfrentava problemas. Por exemplo, o nome Cover Girl sugeria que a
marca fora criada para mulheres jovens e charmosas, acarretando um problema intrnseco linha
quando a sua propaganda se dirigia a executivas, donas de casa e mulheres muito mais idosas. Alm
disso, a Cover Girl gerava 90% de suas vendas dentro dos Estados Unidos, enquanto o restante do
sector estava se globalizando. Por causa disso, Artzt saiu s compras de novo.
Ao mesmo tempo, o financista nova-iorquino Ronald Parelman pensou em vender a Revlon, sua
empresa de produtos de beleza. A marca Revlon inclua a Max Factor, Betrix, cosmticos Almay,
perfumes Charlie e Jontou e o champ Flex.
Vrias outras empresas alm da P&G manifestaram interesse pela Revlon. Da mesma forma que a
P&G, essas outras empresas queriam expandir seus negcios em cosmticos por meio de aquisies.
A Unilever, uma multinacional holandesa, comeou comprando marcas de produtos de beleza dos
Estados Unidos em 1989. Em consequncia, ao comprar a Feberg e a Elizabeth Arden, a Unilever
abocanhou o terceiro lugar, atrs de Este luader e LOreal, em vendas nos balces de cosmticos das
lojas de departamentos dos Estados Unidos. Facturava, em 1990, 4,7 bolhes de dlares em todo
mundo com as vendas de produtos de beleza. A Gesparal S.A. detinha a maioria accionria da
Lreal da Cosmair, que teve em 1989 um facturamento total de 5,3 bilhes de dlares. Por sua vez,
a Nestl, o conglomerado de alimentos suo detinha 49% da Gesparal.
A P&G estava especialmente interessada nas linhas Max Factor e Betrix da Revlon, porque 80% das
suas vendas eram feitas fora dos Estados Unidos. Essas duas marcas poderiam ajustar-se
harmoniosamente s outras linhas da empresa e proporcionar uma boa base para competir por uma
fatia maior do mercado mundial de 16 bilhes de dlares de cosmticos e perfumes. Em Abril de
1991, Artzt anunciou que a P&G poderia pagar 1,1 bilho de dlares pelas duas linhas da Revlon
que, juntas, totalizavam 800 milhes de dlares em vendas e que no compraria as outras marcas da
Revlon, que eram vendidas a preos mais altos nas lojas de departamentos.
Artzt no entanto tinha algo mais em mente do que apenas comprar linhas de cosmticos que dariam
a P&G uma presena internacional. Ele viu tambm a oportunidade de valer-se dos canais de
distribuio e das redes de marketing das novas marcas para acelerar a transio da Cover Girl da
marca norte-americana para a marca mundial. A Max Factor e a Betrix abriram P&G acesso
imediato aos mercados da Europa e do Japo. Antes da aquisio, a P&G no vendia cosmticos ou
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perfumes no Japo, e conseguia apenas um pequeno volume de vendas de 28 milhes de dlares na


Europa. Depois da aquisio, passou para 237 milhes de dlares no mercado Japons e 340 milhes
na Europa. Cerca de 75% dos 600 milhes de dlares em vendas da Max Factor vieram do exterior,
enquanto o total dos 200 milhes de vendas da Betrix veio de outros pases. Um analista avaliou que
a Procter & Gamble havia encurtado em trs anos o tempo que teria gasto para se tornar globalizado
apenas com suas marcas norte-americanas.
Assim como as linhas Max Factor e Betrix ajudaram a P&G, o facto de terem sido compradas
tambm as ajudou imensamente. A Betrix, sobretudo, que preciso destinar pesados recursos para
competir no mercado internacional de cosmticos. Atingiu cerca de 62,5% das suas vendas em seu
mercado interno, a Alemanha, e o restante veio da Suia, Espanha, Itlia e Sucia. A Betrix tentara
entrar no mercado Francs mas no teve sucesso contra a poderosa LOreal, que dominava aquele
mercado. Agora, a fora da P&G lhe permitiria abrir caminho no mercado Francs. Suas marcas mais
importantes eram os produtos femininos Ellen Betrix para a pele e cosmticos de preo mdio, sem
esquecer os produtos para a toalete masculina da linha Henry M. Betrix.Sua subsidiria, Eurocos
Cosmetic, mercadizava cosmticos sofisticados, com as marcas Hugo Boss e Laura Biagiotti.
Terceiro Passo : Ressuscitar a Max Factor no Mercado dos Estados Unidos
A P&G achou que poderia tornar a Max Factor mais competitiva nos Estados Unidos porque ela no
estaria sob a tutela da Revlon. Como fizera com a Cover Girl, logo absorveu os negcios da Max
Factor e arquitectou estratgias para melhorar o seu desempenho. Os executivos da P&G
reformularam a Max Factor com novos produtos e aperfeioamento tecnolgicos, e arregimentaram
foras para a promoo da marca e apoio de Propaganda.
Contudo, a Revlon no ficou parada depois de vender a Max factor para a P&G. Contratou uma
nova equipa de gerentes para sua marca Revlon, reduziu custos de fabricao e introduziu uma
artilharia de 200 milhes de dlares de propaganda com a mensagem Jazzstica Agite seu Corpo.
As duas empresas perceberam que tinham de encontrar meios de atrair as jovens, inclusive as
adolescentes, sem perder as antigas clientes. As vendas em massa, feitas em drogarias e lojas de
convenincia, cresceram apenas 2% em 1991,em comparao com os 6% de 1990.As mudanas
demogrficas e dos hbitos de compra aparentemente contriburam para esse desaquecimento. Os
baby boomers adultos haviam decidido investir em produtos para a pele, e compravam menos
cosmticos como p compacto, esmalte e batons.
Essas mudanas significavam que atrair mulheres mais jovens passara a ser ainda mais importante se
os fabricantes de cosmticos quisessem mesmo recuperar o crescimento das vendas. Uma caloura
Universitria disse que compreendia o interesse das empresas nas clientes mais jovens. Um analista
observou que simplesmente havia demasiados fabricantes e demasiados produtos caa de poucas
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clientes. A competio era intensa. Ele observou que, mesmo na classe do luxo do mercado de
massa, Lreal havia baixado de qualidade e comeara a realar o lado prazeiroso, a fim de atrair um
nmero maior de clientes jovens. Uma concorrncia extra surgia das linhas de cosmticos das lojas de
departamentos, de lojas especializadas, de linhas de venda directa como a Avon, e at de marketing
de rede. Em consequncia, as vendas de cosmticos da P&G permaneceram mornas em 1991,no
patamar de 722 milhes de dlares, e sua participao no mercado caiu ligeiramente dos 34,4%
contra os 20,4% de 1990, em parte custa da P&G.
Contudo, mesmo com a desacelerao, a P&G continuou sendo a maior vendedora nacional de
cosmticos, atravs de drogarias e lojas de variedades. A P&G admitiu ainda estar aprendendo o
negcio de cosmticos. Enfrentou problemas de distribuio, com lentido no atendimento de
pedidos e lentido no lanamento de novos produtos anunciados. Alm disso, reforou sua fora de
vendas de cosmticos, que passou a trabalhar com as trs linhas: Cover Girl, Clarion e Max Factor.
Alguns distribuidores alegaram que a P&G esperava muito de um nico vendedor; as linhas de
produtos eram diversificadas demais para que uma nica pessoa pudesse saber tudo sobre cada
produto. A expectativa da P&G de que o novo sistema reduza o nmero de vendedores com os
quais os varejistas tm de fechar os negcios.
Quarto Passo: Tornar-se Global
Mais recentemente, a P&G decidiu reformular a linha Max Factor e realizar seus primeiros
lanamentos de produto em mbito mundial. Apresentou sua nova linha Max Factor durante a
primavera de 1993, com produtos mais elegantes e mais coloridos novas sombras para os olhos,
blushes e batons. Em 1994 foram apresentadas as novas bases, ps faciais e mscaras.
Todos esses produtos so idnticos, onde quer que sejam vendidos. Anteriormente a P&G utilizava
produtos e estratgias diferentes para diferentes mercados, recorrendo muitas vezes a fabricantes
locais. No Japo, por exemplo, a linha Max Factor consistia a princpios em cosmticos vendidos a
alto preo em lojas de departamentos. A Max Factor foi responsvel por 28% das vendas Japonesas
da Relvou de 507 milhes de dlares em 1990.No entanto, a linha no seguia as mudanas do estilo
de vida e do gosto dos Japoneses, e estava perdendo maciamente sua participao de mercado. A
Kao Corporation e a Shiseido Company surgiram como poderosos concorrentes no mercado
japons. Na Europa, a P&G vendia produtos Max Factor em cadeias de lojas e em drogarias a preos
baixos.
As novas linhas apresentam estilos, cores e imagens semelhantes em todos os mercados
internacionais. As embalagens vm em azul-escuro com uma faixa dourada. Os produtos apresentam
uma variedade de cores de modo a satisfazerem as necessidades das mulheres com diferentes
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tonalidades de pele. A P&G tambm reformulou seus mostrurios de lojas. Para financiar todas essas
mudanas, elevou seus preos de 8% a 10% sobre os cobrados anteriormente pela Max Factor.
A P&G segue as estratgias vitoriosas Clinique, da Este Lauder, e da Chanel, ambas bem
sucedidas na padronizao global de marketing. Os clientes de todo o mundo conhecem a
embalagem azul-esverdeada da Clinique e os estojos negros da Chanel. A P&G espera que a
estratgia da padronizao lhe proporcione economia nos custos pela unificao e consolidao de
seus esforos de marketing.
Quinto Passo: Observando os concorrentes
Apesar do eterno optimismo de Artzt, contudo, a P&G sabe que est fazendo uma investida ousada.
Nenhuma outra empresa tentara antes desenvolver um mercado mundial de massa para uma marca
de cosmticos. A empresa j aprendeu com as suas experincias no mercado norte-americano que o
negcio de cosmticos complicado. E sabe que a Revlon vai estar sempre bem ali atrs, seguindo a
sua estratgia global. A Revlon j recebe cerca de 30% a 35% de seus rendimentos de 126 pases
estrangeiros, e a P&G acha que a Revlon tentar tornar globais mais itens de suas marcas regionais.
A P&G tambm sabe que precisa cuidar do seu mercado interno. Ao perceber toda a ateno que era
dada s mulheres jovens, a Maybelline agora se concentra nas baby boomers maduras. Planeja lanar
uma nova linha chamada Maybelline Revitalizing, destinada a mulheres de 35 anos ou mais. A
Maybelline declara que esses produtos ajudaro a mulher a madura a parecer mais jovem, e planeja
vend-los no varejo de massa. Para manter-se frente dos concorrentes no mercado de cosmticos, a
Procter & Gamble vai ter de encontrar alguns novos nichos de mercado.
Questes
1. Quem so os concorrentes da Procter & Gamble do ponto de vista sectorial e do ponto de
vista do mercado? Por que essas questes so importantes para a P&G?
2. Que tendncias esto definindo os objectivos na indstria de cosmticos?
3. Com base nas informaes desse caso, quais das posies competitivas de Michael Porter
foram adoptadas pelos vrios concorrentes no mercado de cosmticos para obter vantagem
competitiva?
4. Que tipo de aco a P&G pode realizar para expandir o mercado total de cosmticos e
proteger sua participao nele?
5. Que estratgias competitivas voc recomendaria aos concorrentes da P&G?

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7. Polaroid: uma viso de Mercado


Edwin Land, fundador da Polaroid, tinha um lema prprio: No faa nada que outra pessoa possa
fazer. S entre num projecto se ele for extremamente importante e quase impossvel.
Land seguiu esse lema a vida toda. Em 1937, abriu a polaroid Corporation em uma garagem de
Cambridge, Massachusetts, e desenvolveu o processo de polarizao. Em 1943, quando passava
frias com a famlia em Santa F, Novo Mxico, sua filhinha de trs anos perguntou porque ela no
podia ver logo a foto que ele acabara de tirar. Uma hora depois Land tinha desenvolvido a imagem
mental de uma cmera, do filme e da qumica que lhe permitiriam solucionar o problema proposto
por sua filha. Em 1948, Land introduziu a primeira cmera Polaroid instantnea. Em 1980, quando
deixou o cargo de executivo principal da empresa, aos 70 anos de idade, a Polaroid tinha um capital
de 1,4 bilho de dlares. Quando morreu, em 1991, deixou registo de 537 patentes, nmero superado
apenas por Thomas A. Edison.
William McCune, Jr., sucedeu a Land na Polaroid. McCune achou que a empresa no podia continuar
apenas na rea de fotografia instantnea amadora e diversificou a linha de produtos, passando a
fabricar drives, fibras pticas, impressoras a jacto de tinta e disquetes. Mas em meados da dcada de
1980 alguns analistas argumentaram que essa diversificao no estava compensando.
Contudo, as vendas para fotgrafos amadores e as vendas de cmeras instantneas continuavam a
todo o vapor. Em 1986, elas eram responsveis por 55% das receitas da Polaroid. Os consumidores
continuavam interessados nas cmeras instantneas. Para estimular a demanda, a Polaroid introduziu
a cmera Spectra em 1986, sua primeira cmera nova desde o lanamento da SX-70 em 1972. Alguns
analistas previram que a Spectra, com preo planejado entre 150 e 225 dlares, era cara demais e no
venderia. Mas vendeu.
Edwin Land provavelmente sentiu-se realizado pelo facto de sua antiga empresa estar voltando ao
seu produto central, a fotografia instantnea para amadores. Mas ele e a Polaroid sabiam que a
empresa enfrentava uma forte concorrncia no mercado. As cmaras de vdeo, as cmeras de reflex
de 35mm (SLR) e as lojas de revelao em uma hora estavam prejudicando muito o mercado da
Polaroid. As vendas de cmeras instantneas tinham cado de 13 milhes de unidades em 1978 para
4,5 milhes em 1990. As novas cmeras de 35 mm vendiam cinco vezes mais que as cmaras
instantneas. A Polaroid compreendeu que teria de fazer alguma coisa para revigorar o mercado de
fotografia para amadores e expandir sua base.

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Desenvolvimento do novo produto da Polaroid


Nas dcadas de 1940 e 1950, Edwin Land deu aprovao implcita a um processo de
desenvolvimento de produto chamado experimento secreto, em que indivduos empreendedores
ou grupos independentes trabalhavam em projectos de novos produtos por baixo do pano. como
se ele fingisse que no via. Frequentemente estes funcionrios criavam projectos de alta tecnologia,
mas no levavam em considerao a estratgia industrial ou mercadolgica. E os gerentes
operacionais geralmente tinham pouca influncia sobre o projecto de novos equipamentos. O
desenvolvimento dos filmes e das cmeras seguia caminhos paralelos. Os filmes eram desenvolvidos
depois do desenvolvimento de seus componentes, o que invariavelmente criava grandes problemas
quando os gerentes tentavam fazer com que as peas funcionassem juntas.
Em 1984, uma equipe de experimento secreto que trabalhava na engenharia de cmeras comeou a
conversar sobre a prxima mquina da Polaroid, enquanto uma equipe de pesquisa de filme comeou
a trabalhar a possibilidade de um novo filme. Os dois grupos passaram a encontrar-se no
oficialmente para trocar ideias. Nesses encontros eram focalizados os grandes problemas da
qualidade e custo dos filmes e tamanho das cmeras. Logo os grupos limitaram suas discusses a um
filme que coubesse numa cmera menor. E decidiram que essa nova cmera armazenaria as fotos na
parte interna, em vez de eject-las automaticamente, como ocorria com as outras cmeras Polaroid.
Ao contrrio de alguns grupos de experimento secreto, esses dois grupos procuraram subsdios de
marketing. Em 1984 e 1985, o grupo de pesquisa de mercado interno da Polaroid realizou grupos de
enfoque para saber as reaces dos consumidores s cmeras instantneas de tamanho pequeno,
mdio e padro com armazenagem de fotografias. Os resultados das dinmicas indicaram que alguns
consumidores estariam interessados em cmeras menores e fotos menores. Em vista disso, o
presidente da Polaroid, McAllister Booth, pediu que seu assistente, Roger Clapp, investigasse a ideia.
A histria da Joshua
Entra em cena a cmera Joshua. Mesmo depois que a Polaroid introduziu a Spectra em 1986, Booth,
que acabara de assumir o cargo de executivo principal, percebeu que a empresa devia continuar
trabalhando na sua prxima cmera. Booth pediu que Hal Page, vice-presidente do departamento de
qualidade da Polaroid, passasse a gerenciar o programa da prxima c6amera destinada ao mercado
amador. Pela primeira vez a Polaroid teve um nico gerente de programa, de alto nvel, responsvel
por todos os aspectos do desenvolvimento do novo produto filmes e cmeras, fabricao e
marketing.
Page deu incio a um processo de um ano de reavaliao para gerao de ideias envolvendo uma nova
cmera. Realizou sesses de criatividade, apresentando um filme experimental onde aparecia um
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personagem de desenho animado chamado Joshua. No filme Joshua ficava preso numa caixa e de
repente abriu-se um buraco, que ele tentou aumentar para conseguir fugir.
Joshua mandava um recado para as centenas de pessoas dos grupos funcionais que frequentavam as
sesses de criatividade. Para gerar ideias verdadeiramente inovadoras para uma nova cmera, seria
preciso atacar os problemas novos com novas formas de pensar. Para criar alguma coisa alm de uma
extenso das cmeras Polaroid j existentes, seria preciso pensar de forma criativa a abrir mo de
antigos preconceitos.
Hal Page tambm mostrou aos grupos um filme que ilustrava o valor da armazenagem interna da
foto para uma nova cmera. No filme apareciam algumas pessoas na Disney World tirando uma foto
atrs da outra com cmaras automticas de 35mm, enquanto outras tinham de esperar sua nica foto
ser revelada sem saber onde iriam guarda-las depois. Page e os outros acharam que os consumidores
tirariam mais fotos se no tivessem de parar cada vez `a procura de um lugar onde a foto ficasse sem
se estragar nem perder.
Page usou tambm consultores de marketing externos. Com base em estudos de cmeras pequenas
realizados pela Polaroid de 1984 a 1986, os consultores concluram que havia mercado para uma
cmera pequena e que essa cmera no prejudicaria as outras linhas existentes da Polaroid. Outros
estudos feitos fora da empresa, entre 1987 e 1988, examinaram as preferncias dos consumidores
quanto ao tamanho, preo e filme da cmera. Outro estudo, ainda, estimou o volume de vendas que a
Polaroid poderia esperar de vrias combinaes de caractersticas.
A Polaroid baseara esses estudos no clculo de uma cmera de 150 dlares, mas medida que os
estudos foram se desenvolvendo a gerncia concluiu que o mercado para esse preo seria muito
pequeno, e que a cmera deveria custar em torno de 100 dlares. Essa mudana exigiu mais estudos
de marketing.
Em 1988, Hal Page saiu da Polaroid, e Roger Clapp ficou encarregado do que os empregados
chamavam de Programa Joshua. Embora Page e seus grupos tivessem feito muito progresso, vrios
obstculos tcnicos e mercadolgicos permaneciam. Os projectistas enfrentavam muitos trade-offs
com relao a tamanho, desempenho, custo e outros aspectos. Roger Clapp parou o processo de
projecto e deu ordens para que todos os trade-offs fossem reavaliados.
medida que os gerentes de Clapp analisavam o projecto Joshua, tornava-se evidente que seria
preciso entender melhor o mercado potencial da cmera de preo mais baixo, fazendo para isso uma
nova pesquisa de marketing. Finalmente, os gerentes concordaram que o ltimo obstculo da
pesquisa de mercado seria um teste assessor, realizado pelo professor Glenn Urban, da Faculdade
de Administrao Sloan do MIT.
No teste assessor eram criadas lojas simuladas em cinco pontos diversos do pas. Essas lojas
ofereciam 25 cmeras diferentes (modelos da Polaroid e de concorrentes), com preos baixos e altos.
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Cada loja tinha um balco verdadeiro, um rack para os filmes, cartes, e vendedores que respondiam
s perguntas. Como parte do processo de entrevista, os pesquisadores criaram folhas coloridas com
propaganda da nova cmera, e a Polaroid desenvolveu um modelo verdadeiro da cmera Joshua.
Depois de um ms, 2.400 pessoas haviam participado de entrevistas e testes de mercado nas cinco
lojas. Os pesquisadores, avaliaram com cuidado os participantes segundo idade, sexo, raa e situao
econmica para se certificarem de que o grupo representava a populao dos Estados Unidos como
um todo.
Estes estudos mostraram de forma convincente que havia um mercado para a cmera instantnea
pequena, e a Polaroid deu o sinal verde para a Joshua no final de 1989.
Viso para a realidade
Embora a Polaroid tenha dedicado muito tempo e energia ao projecto Joshua antes da sua aprovao
no final de 1989, a cmera e o filme ainda estavam em desenvolvimento. Os empregados da Polaroid
ainda tinham muitos problemas a resolver nessa rea.
A produo instalou um novo sistema de projecto por computador (CAD-Computer Aided Design)
e escolheu um novo material e projecto para a estrutura da cmera. Esta teria um visor para a lente, o
mesmo sistema encontrado em milhes de cmeras de 35mm. O compartimento de armazenagem da
foto teria capacidade para at 10 fotos por rolo de filme. E a cmera teria de passar pelo teste da
Polaroid de resistncia a uma queda de cerca de um metro e meio de altura.
A Polaroid criou um comit de intercmbio funcional para gerenciar o processo de produo do
filme. Essa equipe ocupava-se de problemas tais como a forma de incluir a bateria no rolo do filme e
idealizar o processo de fabricao do filme em si. Assim como o outro filme instantneo da Polaroid,
o filme da Joshua viria em um rolo de dez exposies e custaria at 1 dlar por foto, contra 40
centavos de um filme convencional de 35mm. A foto mediria cerca de 5,4 cm por 7,3, menor do que
as fotos tradicionais de 35mm.
Os engenheiros eletr6onicos projectaram um novo microcontrole que seria o ncleo da cmera
Joshua, e esse microcontrole solucionou problemas tcnicos e de fabricao que h muito vinham a
ser enfrentados. Por meio do software, ele forneceria dados para medir a luz disponvel para a foto,
estabelecia o tempo de exposio e media a distncia da cmera at ao elemento a ser fotografado.
Em suma, como muitas outras cmeras de 35mm do mercado, a Joshua faria tudo automaticamente.
Em todos esses processos, os gerentes insistiram em atingir padres da mais alta qualidade.
No dia do Trabalho, 1991, a equipe da Joshua tinha fabricado 24 prottipos para serem testados
pelos empregados da Polaroid no fim-de-semana do feriado. No Natal do mesmo ano foram
fabricadas mais 300 cmeras para serem testadas por pessoas fora da Polaroid, de costa a costa do
pas. Era a primeira vez no desenvolvimento de um produto que a Polaroid testava c6ameras com
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usurios fora da empresa. Foram feitos tambm testes de mercado em pases estrangeiros, e, na
poca em que a c6amera foi anunciada, a empresa calculou que mais de dois mil consumidores teriam
tirado mais de 55 mil fotos para serem analisadas.
Lanando a Vision
A Polaroid decidiu lanar a nova cmera em Setembro de 1992, na feira comercial de Photokina, a
maior exposio fotogrfica do mundo, que se realiza a cada dois anos em Colnia, na Alemanha.
Cerca de 200 mil visitantes de 150 pases estiveram presentes na feira. A Polaroid decidira colocar a
cmera no mercado alemo em primeiro lugar, e a Photokina era o lugar perfeito para o seu
lanamento. Essa deciso j representava uma mudana significativa da prtica anterior da Polaroid
de lanamentos espectaculares nos Estados Unidos. Depois da Alemanha, a cmera seria introduzida
em outros pases europeus e depois no Japo, em 1993, s entrando nos Estados Unidos no final do
vero daquele mesmo ano.
Essa introduo sequencial permitiria que a equipe do produto acelerasse a produo gradativamente,
atravs dos lanamentos sucessivos em determinados mercados internacionais. Quando a empresa
introduzisse a Joshua no mercado norte-americano, teria tido a oportunidade de solucionar todos os
problemas de fabricao e de aumentar o volume da produo exigido pelo mercado dos Estados
Unidos.
Antes porm de ser introduzida, a cmera precisava de um nome para ser usado no mercado, que
fizesse sentido em pelo menos 11 lnguas. E o nome escolhido para o mercado europeu foi Vision,
que transmitia a essncia do esprito e da misso da Polaroid.
Baseado no desenvolvimento da Vision, Roger Clapp notou que a abordagem da equipe usada pela
Polaroid era parte de uma grande iniciativa organizacional, na qual fabricao e desenvolvimento
tinham sido alinhados com o marketing desde o incio do processo para permitir que
apresentssemos ao mercado produtos de alta qualidade mais rapidamente e com muito menos
esforo.
Clapp sabe porm que medida que a Vision for passando do mercado europeu e japons para o
norte-americano, sua equipe deve continuar revendo seus planos de marketing, j foi decidido que no
mercado norte-americano a cmera ter o nome de Captiva. Alm de ser estabelecido a distribuio
no mercado dos Estados Unidos e tomando decises sobre produto e apreamento, a Polaroid deve
ainda decidir como ir promover a Captiva para que ela acelere o crescimento continuado do
mercado de fotografia para amadores.

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Questes

1. Compare o processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos da Polaroid com o


processo Joshua. Voc diria que a Joshua (Vision) ter mais sucesso do que o produto
desenvolvido no sistema tradicional? Por que sim ou por que no?
2. No projecto Joshua, a Polaroid fez um bom trabalho seguindo os oito estgios do processo
de desenvolvimento do produto descrito no texto? Como a empresa poderia aprimorar esse
processo para produtos futuros?
3. Qual o mercado-alvo da Polaroid com a sua campanha promocional nos Estados Unidos
para a Captiva, e que ideias promocionais voc recomendaria Polaroid para
desenvolvimento do interesse pelo seu novo produto?

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8. Dr. Beckets Dental Office


Uma dentista pretende diferenciar a sua clnica com base na qualidade. Ela construiu um novo
escritrio e redesenhou os servios da clinica para oferecer qualidade elevada aos pacientes e
melhorar a produtividade atravs do aumento da eficincia.No entanto, nem sempre fcil
convencer os pacientes de que os seus servios de qualidade superior justificam taxas que,
geralmente, no so cobertas pelo seguro.
S espero que as diferenas na qualidade sejam visveis para os nossos pacientes, meditou a Dra.
Beckett enquanto inspeccionava o escritrio que albergava a sua bem-estabelecida clnica dentria.
Ela mudou-se recentemente de um escritrio que considerava demasiado apertado para permitir que
o seu pessoal trabalhasse de forma eficiente um factor que foi-se tornando importante a medida
que os custos de oferecer cuidados dentrios continuavam a aumentar. Ao mesmo tempo que
percebia que ganhos de produtividade eram necessrios, a Dra. Beckett tambm no queria
comprometer a qualidade dos servios prestados aos seus pacientes.
A GESTO PARA A ODONTOLOGIA
As aulas que a Dra. Beckett teve, ensinaram-lhe muito sobre o lado tcnico da odontologia, mas nada
sobre negcios. Ela no recebeu nenhum treinamento formal sobre o funcionamento de um negcio
ou sobre como compreender as necessidades dos consumidores. De facto, orientaes profissionais
desencorajam qualquer tipo de marketing ou publicidade. Tal facto no teria significado grande
problema 22 anos atrs quando Dra. Beckett abriu a sua clinica, pois as margens de lucro em
considerveis. Contudo, a indstria de cuidados dentrios mudou drasticamente. Os custos cresceram
como resultado das leis de trabalho, seguro contra prticas irregulares bem como a constante
necessidade de investimento em novo equipamento e formao de pessoal. Os custos gerais da Dra.
Beckett passaram a estar entre 70 a 80% das receitas antes de deduzir os salrios e a renda do
escritrio.
Ao mesmo tempo que os custos com fornecimentos cresciam, surgiu um movimento nos EUA para
reduzir os custos de cuidados de sade para as companhias de seguro, empregadores e pacientes que
oferecia uma gesto de cuidados de sade atravs de organizaes de manuteno de sade
(HMOs1). As HMOs definiam os preos dos vrios servios fixando um limite superior ao montante
que os mdicos e dentistas poderiam cobrar. A vantagem para os pacientes era que o seguro de sade
cobria, virtualmente, todos os custos. Mas, a limitao dos preos significava que os mdicos e
dentistas das HMOs no estariam aptos a oferecer certos servios que proporcionam melhor
1

Health Maintenance Organizations


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qualidade de atendimento porque eram demasiado caros. A Dra. Beckett decidiu no se tornar uma
provedora de servios HMO pois a taxa de reembolso era apenas 80 a 85% do que ela, normalmente
cobrava para o tratamento. Ela achava que a essas taxas no poderia oferecer um servio de
qualidade elevada aos seus pacientes.
Estas mudanas significaram grandes desafios para a Dra. Beckett que preferia oferecer um
atendimento da mais alta qualidade em vez de oferecer custos baixos. Com a ajuda de um consultor,
ela decidiu que a sua principal prioridade seria a diferenciao da sua clnica com base na qualidade.
Ela e o seu pessoal desenvolveram uma declarao de misso interna que reflectia esse objectivo.
A declarao de misso (fixada no back-office) dizia: nosso objectivo oferecer servios superiores
de cuidados dentrios de forma eficiente e lucrativa dentro do limites do cuidado e qualidade
ambientais.
Uma vez que cuidados de maior qualidade so mais caros, os pacientes da Dra. Beckett teriam de
pagar, por vezes, taxas que no estariam abrangidas nas suas aplices de seguro. Se a qualidade
diferencial no for substancial, tais pacientes podero optar por um dentista HMO ou por outro
provedor de baixo custo.
REDESENHANDO O SISTEMA DE OFERTA DO SERVIO
A mudana para o novo escritrio deu Dra. Beckett uma oportunidade nica para repensar todos
os aspectos do seu servio. Ela queria que o ambiente de trabalho reflectisse a sua personalidade e
valores e que proporcionasse um lugar agradvel para o seu pessoal trabalhar.
Instalaes e Equipamento
Primeiro, a Dra. Beckett procurou espaos disponveis para escritrios na Carolina do Norte, cidade
onde ela exercia a actividade. No tendo encontrato algo que a agradasse, ela contratou um arquitecto
de So Francisco para conceber um edifcio de escritrio contemporneo, com muito espao e muita
luz. Isso aumentou os custos de construo em $100,000, mas a Dra. Beckett acreditava que este era
um factor crtico para a diferenciao do seu servio.
O design do novo escritrio da Dra. Beckett era escandinavo reflectindo a sua ascendncia sueca e
ateno aos detalhes. A rea da recepo e a sala de espera tinham um mobilirio moderno com tons
suaves de castanho, cizento, verde e roxo. Abundavam plantas vivas e flores e as paredes estavam
repletas de obras de arte. Ao fundo, tocava, suavemente, uma msica clssica. Os pacientes podiam
desfrutar de uma chvena de caf ou de ch ou ainda escolher entre uma variada seleco de revistas
actuais, enquanto aguardavam o seu atendimento.
As reas de tratamento eram tanto atraentes quanto funcionais. Havia uma pequena sala de estar com
brinquedos para as crianas e um aparelho de vdeo (VCR), que era utilizado para mostrar filmes
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educativos sobre diferentes tratamentos dentrios aos pacientes. Estava tambm disponvel diversa
literatura que explica o que os pacientes deveriam fazer para maximizar os benefcios do tratamento
que fizeram.
As cadeiras da sala de exames eram foradas de couro e muito confortveis. Cada sala tinha uma janela
enorme que permitia aos pacientes assistirem as aves a comerem em alimentadores que eram
enchidos todos os dias. Pendiam do tecto objectos mveis para distrair os pacientes dos sons e
sensaes pouco familiares que estavam a ter. Estavam tambm disponveis ascultadores com uma
diversa gama de msica.
Todo o pessoal do back-office, incluindo a Dra. Beckett, vestia uniformes em tons de rosa, roxo e
azul que combina com a decorao do escritrio. Todo o equipamento tcnico era ultra moderno e
limpo e sem manchas. Para alguns dos tratamentos utilizava-se maquinaria moderna computarizada.
Os graus de formao acadmica da Dra. Beckett foram afixados no escritrio, juntamente com os
certificados de vrios programas que ela e o seu pessoal participaram para actualizar as suas
competncoas tcnicas.
Pessoal
Os trabalhadores da clnica dentria da Dra. Beckett eram oito, incluindo ela prpria. Os sete
membros do pessoal estavam separados por funes em trabalhadores do front-office e do backoffice. As tarefas do front-office (cobertas por dois funcionrios) incluiam trabalhos de
recepcionista, secretariado, finanas e oramentao. O back-office foi dividido em higienistas e
assistentes.
Os trs assistentes ajudavam os higienistas e a Dra. Beckett com as consultas e tratamentos. Eles
tinham um treino especializado para as tarefas que desempenhavam, mas no precisam de um grau
acadmico. Os dois higienistas faziam exames de rotina e limpeza dos dentes, alm de alguns
tratamentos. Em muitas clnicas dentrias, os higienistas tem a tendncia de agir como prima
donnas devido ao seu nvel acadmico (bacharelato acrescido de formao especializada) e a
experincia. De acordo com a Dra. Beckett, tal atitude poderia destruir qualquer possibilidade de
trabalho em equipa entre o pessoal. Ela sente-se muito afortunada por seus higienistas verem-se
como parte de um grande grupo que trabalha conjuntamente para proporcionar qualidade aos seus
pacientes.
A Dra. Beckett valoriza a sua amizade com os membros do seu pessoal e admite que eles so uma
parte vital do servio que oferece. 90% da qualidade percebida pelos pacientes resultado da sua
interaco com a recepo e outros trabalhadores e no da qualificao do pessoal tcnico, afirma
ela. Quando Beckett comeou a redesenhar a sua clnica, ela discutiu os seus objectivos e metas com
o pessoal e os envolveu no processo de tomada de deciso. As mudanas significaram novas
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expectativas e rotinas para a maioria dos funcionrios e alguns no estavam dispostos a adaptar-se.
Houve alguma rotatividade do pessoal (na sua maioria voluntariamente) enquanto os procedimentos
do novo escritrio iam sendo implementados. O grupo actual trabalhou muito bem como equipa.
Dra. Beckett e a sua equipa renem-se, brevemente, todas as manhs para discutir sobre o plano de
consultas dirias e pacientes. Eles tambm fazem reunies mais prolongadas a cada duas semanas
para discutir questes mais estratgicas e resolver eventuais problemas que possam ter surgido.
Durantes esssas reunies, a equipa faz sugestes sobre como melhorar o atendimento ao paciente.
Algumas das sugestes bem sucedidas do pessoal incluem: cartes de agradecimento pacientes que
recomendaram outros pacientes; chamadas de ps-acompanhamento pacientes que sofreram
grandes intervenes; oferta de kits para os doentes inclundo escova de dentes, pasta dentfrica,
bochechos e fio dental; travesseiros suaves e cobertores confortveis para tratamentos longos; caf e
ch na sala de espera e um lbum com fotos do pessoal e seus familiares.
As expetativas a cerca do desempenho do pessoal, quer em termos de competncia tcnica, quer em
termos de interactividade com os pacientes, so muito elevadas. Mas a Dra. Beckett propiciou ao seu
pessoal muitas oportunidades de actualizar as suas competncias frequentando cursos e workshops.
Ela tambm recompensou o rduo trabalho destes, dando bnus mensais quando o negcio corria
bem. Desde que ela comeou a partilhar os dados financeiros com o pessoal, eles puderam ver as
diferenas nas receitas se as consultas marcadas eram poucas ou se os pacientes estivessem
insatisfeitos. Tal facto proporcionou um incentivo adicional para a melhoria do servio prestado.
Todo o pessoal tambm j foi de frias em conjunto uma vez por ano (pagas pela Dra. Beckett); os
conjugs eram bem-vindos para as viajens, desde que suportam-se os seus prprios custos. Destinos
passados dessas excurses incluem o Hawaii e Washington D.C.
Tratamentos e Pacientes
Com a juda de um consultor, todos os sistemas do escritrio incluindo facturao, encomendas,
trabalho de laboratrio e tratamento dos pacientes, foram redesenhados. Um dos principais
objectivos foi a padronizao de alguns tratamentos de rotina por forma a reduzir possveis erros e a
garantir que todos os pacientes recebiam o mesmo nvel de atendimento. Foram atribudos tempos
especficos para cada consulta e o pessoal trabalhou muito para se certificar de que esses tempos
eram atingidos. Uma poltica da clnica especificava que os pacientes no deveriam esperar mais de 20
minutos sem que lhes fosse dada a opo de remarcar a consulta e os funcionrios, muitas vezes,
ligavam antecipamente para o paciente se previssem algum atraso. Eles tambm procuravam
preencher os cancelamentos para ter a certeza de que a capacidade da firma era maximizada. Os
membros do pessoal poderiam substituir-se uns aos outros quando fosse necessrio ou ainda ajudar
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em tarefas que no constavam da sua descrio de tarefas a fim de tornar o prosseguimento das
actividades mais calmos e eficientes.
A clnica da Dra. Beckett tinha cerva de 2000 pacientes activos

e outros mais que eram

infrequentes. Eles eram principalmente trabalhadores colarinho branco, com empregos


profissionais (trabalhadores das universidades, da sade e gestors/proprietrios de firmas locais). Ela
no fez publicidade alguma de seus servios todos os seus novos clientes vieram por causa dos
comentrios positivos de seus actuais clientes.
A dentista acreditava que as referncias eram uma vantagem real porque os novos pacientes no
vinham a frio. Ela no tinha que se vender pois os pacientes novos j haviam sido informados
sobre o seu servio por amigos e familiares. Todos os novos pacientes eram obrigados a fazer um
exame inicial para que a Dra. Beckett pudesse fazer uma avaliao das suas necessidades e depois
educ-los sobre o seu servio. Ela acreditava que este era o primeiro indicador para os pacientes de
que a sua clnica era diferente das outras as quais pudessem ter frequentado. Os pacientes podiam,
por vezes, ter de esperar 3 a 4 meses para fazer uma limpeza e exame de rotina pois havia muitas
marcaes, mas eles pareciam no se importar.
O GRANDE DESAFIO
Redesenhar o negcio foi a parte fcil suspirou Dra. Beckett. Demonstrar o elevado nvel de
qualidade para os pacientes a tarefa difcil. Ela disse que isso era especialmente difcil uma vez que
muitas pessoas no gostam de ir ao dentista ou acham isso uma inconvenincia e j chegam com uma
atitude negativa. A Dra. Beckett reforou a ideia de que um atendimento de qualidade dependia de
um relacioamento de longo prazo positivo entre o paciente e a equipa de atendimento. Esta filosofia
estava reflectida em uma seco da declarao de misso para o paciente fixada na sala de espera:
Ns somos uma equipa de atendimento dentrio solidria e profissional, servindo motivados e com
qualidade orientado para aos pacientes, preocupados em manter sorrisos saudveis por uma vida.
Fazmo-lo de forma progressiva e educacional. As vossas necessidades e desejos so o nosso foco.
Embora a Dra. Beckett aprecie o seu trabalho, ela admite que poderia ser difcil manter uma atitude
positiva. O trabalho requer preciso e ateno aos detalhes e os tratamentos, em geral, so dolorosos
para os pacientes. Muitas vezes ela sentia-se caminhando sobre ovos pois sabia que os pacientes
estavam ansiosos e desconfortveis, o que os tornava mais crticos em relao ao servio fornecido.
No era incomum os pacientes dizerem-lhe coisas negativas, mesmo antes do tratamento comear
como Eu realemente odeio ir ao dentista No s tu, eu apenas no gosto de estar aqui!. Quando
isso acontecia, ela recordava a si prpria que estava a oferecer um servio de qualidade, apreciassem
os pacientes ou no. A pessoa ter que tratar dos dentes de qualquer forma comentou ela, ento
s me resta fazer o meu melhor e deix-los to confortveis quanto possvel. Mesmo que os
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pacientes raramente expressem apreo pelos seus servios, ela espera ter contribuido para uma
diferena positiva na sua sade ou aparncia que o beneficie a longo prazo.
QUESTES
1. Quais dos oito elementes do mix marketing de servios esto patentes no texto? D exemplo
para cada p que identificar.
2. Porqu as pessoas no gostam de ir ao dentista? Acha que a Dra. Beckett abordou esse
problema de maneira efectiva?
3. Como que a Dra. Beckett e o seu pessoal educam os pacientes sobre o servio que
recebiam? Que mais poderiam fazer?
4. Que servios complementares so oferecidos? Como eles reforam a prestao do servio?
5. Compare as suas prprias experincias com o atendimento oferecido pela clnica da Dra.
Beckett. Que diferenas voc encontra? Com base no presente caso, que conselho daria (a)
ao seu actual ou ex-dentista e (b) a Dra. Beckett?

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9. Circuit City: Vendendo carros como quem vende aparelhos estreo


Um tormento!
Comprar um carro usado. s mencionar o assunto e qualquer um que j tenha passado por essa
experincia provavelmente se sentir incomodado e imediatamente comear a contar uma triste
histria sobre a ltima vez em que comprou um carro usado. Na realidade, o que vem mente de
todos quando pensam em excesso de marketing o vendedor de carros usados.
Ento por que a Circuit City, uma empresa muito bem-sucedida no ramo de aparelhos estreo,
televisores, rdios para carros e outros artigos electrnicos, de repente comeou a tentar vender
carros usados? Por que, quanto todos os consultores de gerenciamento aconselham que as empresas
atenham-se aos seus negcios, um varejista de electrnicos se aventuraria a vender carros usados?
O mercado de carros usados
A resposta simples: o preo dos carros novos. Durante os ltimos dez anos, o preo mdio de um
carro novo subiu 70 por cento, chegando a 19 500 dlares. As caractersticas de segurana e de
controlo de poluio impostas pelo governo comandaram a alta dos preos. Nesse mesmo perodo,
contudo, a renda de uma famlia mediana e o ndice geral de preos cresceram apenas 40 por cento.
Do ponto de vista de alguns consumidores, hoje os carros novos custam o mesmo que suas casas!
Entretanto, eles entendem que a qualidade do carro novo melhorou e que o automvel usado mdio
vendido nos ptios dos vendedores especializados tem apenas trs anos e meio. Dessa maneira,
raciocinam, podem conseguir um carro usado de confiana, com quilometragem baixa, e economizar
de 5 a 10 mil dlares. Alm disso, levantamentos demonstram que o valor que os consumidores do
aos carros novos como smbolo de status tem declinado constantemente e que o status do carro
usado aumentou.
Alm do crescimento da demanda para carros usados, a oferta tambm aumentou. Para incentivar os
consumidores a comprar automveis novos, muitos fabricantes e revendedores abriram mo de
programas de leasing que permitem que os consumidores usem carros novos e os devolvam aps
dois ou trs anos. Os revendedores, ento, revendem os carros usados. Alm disso, o crescimento do
negcio de aluguer de carros resultou no crescimento da oferta devido renovao peridica das
frotas das locadoras.
E mais, embora anteriormente fosse difcil conseguir financiamento para carros usados, bancos e
financiadoras esto oferecendo financiamento para carros usados com taxas de juros apenas
ligeiramente mais altas do que as cobradas para carros novos. Enquanto anteriormente os
financiadores julgavam que o risco de crdito para compradores de carros usados era mais alto,
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actualmente so os compradores de carros novos que apresentam uma taxa mais alta de
inadimplncia.
Por fim, os revendedores podem conseguir um lucro lquido mais alto na venda de carros usados.
Um recente levantamento indicou que a venda de um carro usado produzia um lucro mdio de 265
dlares em contraposio a um lucro de 130 para um carro novo.
Ligada aos novos tempos
A despeito das mudanas na demanda e na oferta, o processo de venda e compra de carros usados
no mudou muito. Como a maioria dos consumidores no compra carros com frequncia, eles quase
sempre ficam em desvantagem diante dos vendedores de carros usados. Os consumidores tm de
negociar o preo do automvel usado e tambm o preo que o vendedor vai pagar por qualquer
troca que esteja envolvida no negcio. E se preocupam por no saberem se esto pagando muito e
recebendo pouco. Ficam apreensivos com a possvel qualidade do carro. O resultado desse processo
clientes atormentados, preocupados e insatisfeitos.
A Circuit City acredita que pode mudar esse quadro aplicando os princpios do varejo de aparelhos
electrnicos venda de carros usados. Em 1993, a empresa fundou a CarMax, a Superloja do
Automvel (Auto Superstore) para pr em prtica a sua proposta. Abriu sua primeira loja CarMax
em Richmond, Virgnia, e uma segunda em Raleigh, Carolina do Norte, em 1994.
Uma estratgia simples
A estratgia da CarMax descomplicada. Por exemplo: a empresa localizou sua loja de Raleigh nos
arredores da cidade, onde conseguiu comprar um terreno de grandes dimenses perto de uma
importante rodovia. No espao de 133 mil metros quadrados, a CarMax expe at 500 carros, uma
seleco muito maior do que a existente em qualquer ptio de carros usados. A loja tpica atende a
rea de mercado situada dentro de um raio de 40 a 65 quilmetros, aproximadamente.
Os clientes entram em um atraente salo de exposio semelhante ao das revendedoras de carros
novos. Caso tragam seus filhos junto, h uma rea destinada a eles, com atendentes, brinquedos e
videogames. Um vendedor em camisa plo azul e calas caqui recebe os clientes e os acompanha at
um quiosque com computador. O vendedor pergunta que tipo de carro o cliente est procurando.
Usando uma tela de computador de toque, ele acessa uma lista completa com todos os carros e
caminhes em estoque que atendam os critrios do cliente. Por exemplo: se ele est interessado em
veculos utilitrios de modelos recentes com preos entre 12 mil e 17 mil dlares, o computador
rapidamente apresenta cada um dos carros em estoque por marca e modelo. A tela mostra uma foto
em cores do veculo; uma lista de suas caractersticas, como traco nas quatro rodas; e especificaes
detalhadas, como tipo do motor e quilometragem por litro.
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A tela tambm apresenta o preo da CarMax para o veculo, baseado no preo mdio de venda no
varejo publicado pela NADA, o Livrinho Azul (Blue Book) dos vendedores de carro. A empresa
anuncia que seu preo de 500 a 1 000 dlares mais baixo do que o preo mdio no varejo
apresentado na tabela do livro. O cliente pode imprimir uma cpia das informaes incluindo a foto
e a localizao do veculo no ptio da CarMax. Ele ento fica livre para examinar o veculo no local
indicado na tela. Alm disso, todos os veculos semelhantes, como outros utilitrios, esto localizados
na mesma rea, e no espalhados aleatoriamente pelo ptio. A CarMax paga comisses a seus
vendedores sobre o nmero de carros que vendem, e no sobre o lucro de cada venda. Assim, o
vendedor no fica tentado a induzir o cliente a examinar carros mais caros.
Antes de colocar em seu ptio os carros que compra, os mecnicos da CarMax fazem uma reviso de
110 pontos e uma limpeza completa do veculo, incluindo o motor. Os empregados colocam pneus
novos ou fazem outros consertos necessrios. Nenhum carro que est no ptio tem mais de cinco
anos. A CarMax oferece uma garantia de cinco dias para a devoluo do dinheiro e uma garantia total
de 30 dias. Por um custo adicional, oferece tambm garantias mais longas, de at trs anos.
Se o cliente decidir comprar o veculo, no h discusso sobre o preo. O preo estabelecido pela
CarMax o seu preo de venda. No h negociao. No h taxas inesperadas ou extras, apenas os
impostos incidentes sobre a venda, o imposto de propriedade de veculos e encargos associados. A
Circuit City tem sua prpria financiadora e o atendente da CarMax pode conseguir financiamento
para a compra em 20 minutos. A empresa tambm comeou a oferecer operaes de leasing para
carros usados. Se o cliente quiser vender seu carro actual, a CarMax faz uma oferta com base no
valor de tabela do Livro Azul. Cada uma das lojas tem de 8 a 10 avaliadores e compradores
trabalhando em tempo integral. A oferta no depende de o cliente comprar um carro. A CarMax
compra o carro do cliente mesmo que ele no queira comprar outro dela. A empresa tambm oferece
servios de seguro de automveis no local. O processo total de venda pode levar menos de uma
hora.
A linha de resultados
A Circuit City fundou a CarMax experimentalmente. Muitos revendedores tradicionais de carros
novos e usados argumentaram que a maioria dos compradores quer negociar e que, na verdade, sem
pechincha os preos no seriam favorveis aos compradores. Outros argumentaram que
simplesmente no existiam terrenos de 60 mil metros quadrados bem localizados em quantidade
suficiente para montar superlojas de carros usados em grandes reas urbanas.
Mas, at agora, os resultados parecem ser bons. Os clientes informam que apreciam a abordagem de
vendas sem presso e os carros simplesmente voam dos ptios da CarMax. A empresa abriu sua
quinta loja em Maro de 1996 e anunciou que as vendas de suas primeiras quatro lojas tinham
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alcanado 304,5 milhes de dlares para o ano que findou em 29 de Fevereiro de 1996. Essa foi a
primeira vez que a Circuit City forneceu informaes detalhadas sobre as operaes da CarMax.
Muitos observadores se surpreenderam com esses resultados de venda maiores do que os esperados e
com o prejuzo de 7 milhes, menor do que o esperado. Analistas atriburam o prejuzo s
significativas despesas de partida associadas ao estabelecimento de uma empresa revendedora.
Estimaram que os custos de abertura de uma superloja alcanariam 10 milhes de dlares. No final
de 1990, a CarMax havia se expandido para 38 lojas e planejava ter de 80 a 90 lojas em 2002. Alm
disso, a CarMax entrou no ramo de venda de carros novos por meio da compra de franquias. O
Presidente da CarMax, W.Austin Ligon, informou que todas as lojas inauguradas a mais de um ano
eram lucrativas, mas que os custos da expanso e da implementao de sistemas padronizados
haviam sido maiores do que os previstos. Para o perodo de nove meses encerrado em Novembro de
1999, a CarMax informou vendas de 1,51 bilho de dlares contra 1,09 bilho em relao ao mesmo
perodo do ano anterior. A empresa divulgou lucro de 2,8 milhes de dlares para o perodo de nove
meses encerrado em Novembro de 1999 em comparao com um prejuzo de 13,5 milhes no
mesmo perodo de 1998. A composio das vendas da CarMax foi de 80 por cento de carros usados
e 20 por cento de carros novos para o perodo terminado em Novembro de 1999. Ligon informou
tambm que uma loja CarMax tpica precisa vender de 400 a 600 carros por ms quando est
totalmente estabelecida, um processo que leva entre trs a quatro anos, aproximadamente. Em
comparao, um revendedor de carros novos tpicos teria de vender 700 automveis em um ano.
A experincia da Circuit City atraiu a concorrncia. Wayne Huizenga, o fundador da locadora de
vdeos Blockbuster aventurou-se no negcio dos carros usados inaugurando a AutoNation no final
de 1995 e anunciou planos de chegar a 80 ou 90 superlojas at o ano 2000, partindo de sete no incio
de 1997. No final de Dezembro de 1999, contudo, a AutoNation chocou o sector ao anunciar que
fecharia 23 de suas superlojas de carros usados e converteria as seis remanescentes em franquias de
carros novos. Os responsveis pela empresa informaram que as superlojas estavam perdendo
dinheiro.
Diversos revendedores de carros novos, preocupados com a nova tendncia, se juntaram para formar
a Drivers Mart no incio de 1996. Em vez de abrir superlojas pertencentes prpria empresa como
fizeram a CarMax e a AutoNation, a Drivers Mart abriu contratos de franquia e est procurando
revendedores de carros novos muito bem cotados entre os clientes, que queiram firmar contratos
para territrios exclusivos. A Drivers Mart pretende estar entre os cem maiores do mercado dos
Estados Unidos at o ano 2000. O revendedor tpico ter de investir cerca de 4 milhes de dlares
em terreno e instalaes e 6 milhes em um estoque de 300 a 600 carros. Ele precisar vender cerca
de quatro mil carros por ano a preos mdios entre 13 e 15 mil dlares.
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Observadores do sector esto divididos quanto possibilidade de a CarMax e seus concorrentes


ganharem dinheiro com suas superlojas de carros usados. Tambm esto divididos quanto
possibilidade de haver nmero suficiente de clientes que prefiram a experincia de comprar carros
usados sem pechinchar para suportar os planos de expanso agressiva das empresas. Alm disso, os
analistas duvidam que as superlojas realmente possam ser lucrativas tendo apenas um centro de lucro
automveis usados. Talvez seja por isso que a CarMax passou a vender carros novos tambm.
Alguns analistas notaram que muitos fabricantes de carros comearam a segurar os preos dos carros
novos e a oferecer tantos incentivos que os custos mensais de aquisio de um carro novo poderiam
ser menores do que os de um carro usado. Ser que a linha de resultados mostrar clientes satisfeitos
e superlojas lucrativas, ou ser que o sector voltar ao seu tradicional modelo operacional muitos
revendedores pequenos com pequena seleco de carros, negociando com compradores em
ambientes de alta presso?
Questes
1. Que estratgias de mix de produtos os revendedores e fabricantes de automveis costumam
seguir?
2. Que estratgias de ajuste de preos os revendedores de carros utilizam?
3. De que modo a CarMax est mudando as estratgias de determinao de preos do sector de
carros usados? Como vendedores e concorrentes reagiram a essas mudanas?
4. Que recomendaes de marketing voc daria CarMax?
Fontes: Douglas Lavin, Cars are sold like stereos by Circuit City, Wall Street Journal, 8 jun. 1994, p. B1;
Douglas Lavin, Stiff showroom prices drive more Americans to purchase used cars, Wall Street Journal, 1
nov. 1994, p. A1; J. Ward Best, Maxed out? Circuit City bets used car market is far from it, Raleigh News and
Observer, 6 nov. 1994, p. F1; Gabriella Stern, Nearly New autos for sale: dealers buff up their marketing of
used cars, Wall Street Journal, 17 fev. 1995, p. B1; Bradford Wernle, Dealers launch used-car chain,
Automotive News, 12 fev. 1996, p. 1; Gregory J. Gilligan, Circuit Citys CarMax superstores pass $300 million
in yearly sales, Knight-Ridder/Tribune Business News, 5 abr. 1996, p. 4050139; Michael Rose, Trio of usedcar superstores peels across U.S., Business Journal-Portland, 4 abr. 1997, p. 19; David Welsh, CarMax roars
into the Tarrant County, Texas, auto sales arena, Knight-Ridder/Tribune Business News, 9 dez. 1997, p.
1029B1132; e Terry Box, Used-car megastores take on look of new-car dealerships, Knight-Ridder/Tribune
Business News, 14 jun. 1999, p. OKRB9916503C; Circuit City Stores, Inc. reports third quarter results for the
group and the CarMax Group, PR Newswire, 17 dez. 1999, p. 4714.

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