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2 Gesto da Produo

Neste captulo sero apresentadas algumas noes bsicas sobre gesto da


produo, destacando seu importante papel, desde o surgimento dos sistemas produtivos
at a abordagem de custos da produo. Alm disso, para finalizar a apresentao do

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referencial terico, o problema de programao inteira mista abordado.

2.1 Origem e evoluo


Dentre todos os autores que colaboram em descrever os acontecimentos
histricos referentes ao surgimento da engenharia de produo, Gaither e Frazier (2001)
o que melhor resume os fatos geradores e suas cronologias.
Os sistemas de produo foram criados ao longo dos tempos ao passo que as
civilizaes evoluam. Os processos e recursos de produo utilizados na poca para as
construes das pirmides egpcias, do Paternon grego, da grande muralha da China e
dos aquedutos e estradas do Imprio Romano, por exemplo, no eram cientificamente
relacionados aos termos de sistemas produtivos. Mas mesmo assim contriburam de
forma considervel para a evoluo das tcnicas, que hoje chamamos de gerenciamento
da produo.
Ainda no sculo XVII os sistemas de produo eram chamados de sistemas
caseiros por serem realizados em casas ou cabanas, onde os artesos orientavam
aprendizes a executarem o trabalho manual nos produtos.
Em 1770, na Inglaterra, a Revoluo Industrial marcou o surgimento do
sistema fabril, substituindo a fora humana e da gua pela fora mecanizada, sendo
necessria a organizao de mquinas, pessoas e outros recursos, para uma produo
mais eficiente. A revoluo se expandiu da Inglaterra para a Europa e Estados Unidos,
onde o conceito de peas intercambiveis, criado pelo inventor americano Eli

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Whitney, em 1790, permitia uma linha de montagem mais flexvel, fazendo uma
padronizao nos encaixes de peas.
Outro fato marcante para a indstria prosperar nos Estados Unidos foi o psguerra civil, no sculo XIX. Nesse perodo houve uma mudana estrutural, separando o
capitalista do empregador, com os administradores se tornando empregados assalariados
dos financistas que possuam o capital. A colonizao do oeste dos EUA criou a
necessidade por novos produtos e as ferrovias se tornaram a segunda grande indstria
americana.
Todos esses desenvolvimentos prepararam o cenrio para a grande exploso de
produo no final do sculo XX. Um novo ambiente socioeconmico surgiu, e
percebendo a necessidade de abastecer os macios mercados, um grupo de engenheiros,
executivos comerciais, consultores, educadores e pesquisadores desenvolveram mtodos
e a filosofia da administrao cientfica (scientific management). Frederic Winslow
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Taylor conhecido como o pai da administrao cientifica. Ele estudou os problemas


fabris cientificamente e popularizou a noo de eficincia. Seus seguidores ficaram
conhecidos como especialistas em eficincia, engenheiros de eficincia e engenheiros
de produo.
A aplicao terica da administrao cientifica foi realizada por Ford, no incio
do sculo XX, tendo, como elementos principais os desenhos de produto padronizados,
produo em massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem mecanizadas,
especializao de mo-de-obra e peas intercambiveis, incorporando os mtodos
eficientes em suas fbricas.
Entre as duas grandes guerras nasceu, entretanto, nos EUA o movimento das
relaes humanas (human relations) e behaviorismo (behaviorism), defendendo a
importncia da motivao, de um ambiente adequado de trabalho e de um clima
organizacional.
Com a chegada da Segunda Guerra Mundial, aumentou a necessidade por fora
de trabalho especializada, suprimentos, avies, materiais e outros recursos. Essas
necessidades eram atribudas a decises administrativas complexas, que deveriam usar
alta inteligncia e tecnologia. Tcnicas de pesquisa operacional passaram a ser
abordadas por militares de forma integrada.
Aps a Segunda Guerra Mundial, pesquisadores de operaes militares e suas
abordagens retornaram s universidades, indstrias, agncias governamentais e firmas

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de consultoria, trazendo suas experincias e vantagens da pesquisa operacional para a


tomada de decises.
Como conceitos importantes para a evoluo da engenharia de produo, em
termos de rapidez, custos e qualidade, a Produo enxuta e o Just in time
contriburam para o avano dos sistemas produtivos, no s industriais, mas em todos os
processos que buscam melhor eficincia.
Uma mudana considervel para a administrao da produo foi a crescente
disseminao de servios nas economias. Empresas areas, de entretenimento, de
transporte, de turismo, de alimentao, bancos, dentre outras, ofertam uma gama de
possibilidades de servios que a sociedade atual consome ao mesmo tempo em que
melhora sua qualidade de vida. Sendo o setor das indstrias de servios cada vez maior,
operaes complexas devem ser realizadas de maneira eficiente, destacando a
importncia de gerncia operacional nos dias de hoje.
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Notadamente, a globalizao eliminou as fronteiras entre os pases aumentando


a competio entre empresas de todo o mundo. A velocidade, qualidade e o baixo custo
nas operaes, alm do uso da tecnologia, impactam positivamente no produto ou
servio final. A eficincia nos processos internos e fluxos de atividades de uma
organizao se tornam vantagens competitivas num mercado voltil quando trazem para
os clientes a satisfao no produto consumido ou no servio adquirido, a baixos custos
ou custos inferiores ao do concorrente.
Contudo, Administrao da Produo e Operaes pode ser entendida como um
sistema ou como uma funo. Seus gerentes so responsveis pelo gerenciamento ou
administrao de todas as atividades do sistema produtivo de uma organizao, que
basicamente transformam insumos em produtos e/ou servios.

2.2 Administrao da produo e de operaes


A administrao da produo e operaes (APO) a administrao do sistema de
produo de uma organizao, que transforma insumos nos produtos e/ou servios de
uma organizao (Gaither e Frazier, 2001).

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Constitui objetivo da APO a gesto eficaz das atividades e operaes. Para


alcanar tal objetivo, a APO se encontra em todas as reas de atuao dos diretores,
gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa (Martins e Laugeni, 1998).
Precisamente, um sistema de produo transforma insumos matrias-primas,
pessoal, mquinas, prdios ou facilidades, tecnologia, dinheiro, informao, e outros
recursos em sadas - produtos e servios. Esse processo de transformao o corao
do que denominado produo, e a atividade predominante de um sistema de
produo (Gaither e Frazier, 2001).
Ritzman e Krajewski (2004) acrescentam que a administrao da produo e
operaes refere-se direo e ao controle dos processos que transformam insumos em
produtos e servios.

Possuindo uma interpretao ampla, eles consideram que a

administrao de operaes est na base de todas as reas funcionais, uma vez que em
todas as atividades empresariais so encontrados esses processos.
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A rea de operaes pode ser interpretada de uma maneira restrita referindo-se a


um departamento especfico, ou mais de um, e responsvel pela administrao dos
processos que criam os servios ou produtos primrios para os clientes externos, porm
encontra-se envolvida de perto com outras reas da empresa.
De forma ampla ou limitada, administrar operaes fundamental para cada rea
de uma organizao, porque somente por meio de uma administrao bem sucedida de
pessoas, informao e materiais, ela pode cumprir suas metas.
Os administradores da produo so os gerentes de operaes e administram o
sistema de produo, onde a principal preocupao relacionada aos processos de
transformao ou produo (Gaither e Frazier, 2001).
Slack et al. (2002) afirma que os gerentes de produo so funcionrios da
organizao que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os
recursos envolvidos pela funo produo. Em algumas organizaes, o gerente de
produo pode receber outras denominaes como: gerente de trfego numa empresa de
distribuio, ou gerente administrativo em um hospital ou at gerente de loja em
supermercado.
A administrao da produo pode ser vista como uma funo, pois, medida que
as empresas crescem de tamanho, departamentos precisam ser criados para assumirem
responsabilidades por certos conjuntos de processos. Muitas vezes esses departamentos
so organizados por meio de funes, tambm conhecidas como reas funcionais. Cada
funo especializada, tendo o seu prprio conhecimento e reas de especializao,

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responsabilidades bsicas, processos e domnios de deciso. Outras vezes os processos


so definidos individualmente, porm o seu fluxo abrange departamentos e funes
distintas. Muitos desses processos abrangem todo o empreendimento e ultrapassam as
fronteiras departamentais. Nesse tocante, as metas organizacionais so atingidas,
geralmente, quando h uma comunicao efetiva e uma coordenao eficiente desses
processos (Ritzman e Krajewski, 2004).

2.3 Principais Funes


As organizaes esto, em geral, divididas em setores ou departamentos cujas
atividades so responsveis pelo fluxo eficiente de processos, informaes e
documentos, alm da oferta de servios e produtos com qualidade, a custos baixos e
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sem despender muito tempo.


As principais funes, dentro do que se entende como sistemas produtivos, so
mencionadas com semelhanas e diferenas pelos os autores Gaither e Frazier (2001),
Slack et al. (2002) e Ritzman e Krajewski (2004).
Todos os autores consideram produo a funo central, mas no a nica. Gaither
e Frazier (2001) acrescentam funo central de produo, as funes marketing e
finanas, enquanto Slack et al. (2002) acredita que, alm da produo e do marketing, o
desenvolvimento de produto/servio tambm seria central, e considera finanas como
funo de apoio, junto com recursos humanos. Numa viso mais ampla, Ritzman e
Krajewski (2004) utilizam a combinao dos outros dois autores e considera a
produo, contabilidade, distribuio, engenharia de projetos e mtodos, finanas,
recursos humanos e marketing como funes centrais, mas alerta para a possibilidade de
terceirizao de algumas funes. A opinio dos autores est melhor explicitada a
seguir.
Para Gaither e Frazier (2001) os gerentes de marketing so responsveis por criar
a demanda por produtos e servios de uma organizao, enquanto os gerentes da funo
finanas so responsveis por atingir objetivos financeiros da firma.
Embora produo, marketing e finanas atuem independentemente para atingir
suas metas funcionais individuais, a organizao depende do trabalho em conjunto
desses trs pilares para que suas metas sejam atingidas.

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A funo de produo numa organizao representa a reunio de recursos


destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo
produo uma vez que produz algum tipo de bem e/ou servio (Slack et al., 2002).
Esse autor acredita que a funo produo central para a organizao, porque
produz bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente, a mais importante. A funo produo , entretanto, uma das trs
funes centrais de qualquer organizao. As outras duas so o marketing e o
desenvolvimento do produto/servio (Slack et al. 2002). A funo marketing (que inclui
vendas) responsvel por comunicar os produtos ou servios de sua empresa para o seu
mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores. A funo
desenvolvimento de produto/servio responsvel por criar novos produtos e servios,
modific-los ou inovar, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por
produtos e servios.
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Alm das trs funes centrais, o autor destaca ainda mais duas funes de apoio
que suprem e apiam a funo de produo. A primeira a funo contbil financeira,
que fornece a informao para ajudar os processos decisrios econmicos e administra
os recursos financeiros da organizao. E a segunda a funo recursos humanos, que
tanto recruta e desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm se encarrega
de seu bem estar.
Em grandes organizaes, o departamento de operaes (ou de produo)
normalmente responsvel pela transformao efetiva de insumos em produtos
acabados ou servios. A contabilidade agrupa, resume e interpreta as informaes
financeiras. A distribuio trata da movimentao e do manuseio de insumos e
produtos. A engenharia desenvolve projetos de produtos e servios e de mtodos de
produo. Finanas protege e investe os recursos da empresa. Recursos humanos (ou
pessoal) contratam e treinam empregados. Marketing gera demanda para a produo da
empresa (Ritzman e Krajewski, 2004).
No necessariamente, essas funes so executadas por todas as organizaes, j
que, em alguns casos, mais econmico terceirizar algumas dessas funes ao invs de
manter um departamento inteiro.

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2.4 Planejar e Controlar a Produo


Visando atender as necessidades do mercado de forma eficiente, as organizaes
devem manter suas operaes funcionando constantemente. Qualquer operao
produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes
possam variar (Slack et al., 2007). Com isso, Planejamento e Controle da Produo
(PCP) se preocupam em gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a
satisfazer a demanda dos consumidores.
O PCP tem, como um dos principais objetivos, garantir que os processos da
produo ocorram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos e servios
conforme demandados pelos consumidores (Slack et al., 2002). Isto requer que os
recursos produtivos estejam disponveis: na quantidade adequada, no momento
adequado, e no nvel de qualidade adequado (Fernandes e Santoro, 2007).

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O PCP deve conciliar o potencial em fornecer produtos e servios com a demanda


de seus consumidores. o conjunto de atividades dirias que garante que a operao
ocorra de uma forma contnua. Dessa forma, a natureza das decises tomadas para
planejar e controlar uma operao produtiva depender tanto da natureza da demanda
como da natureza do suprimento (Slack et al., 2007). Para que o suprimento seja
confivel necessrio existir a disponibilidade de todos os recursos transformadores e
em transformao que garantam a operao.
No caso da demanda, geralmente, sua natureza desconhecida, podendo ser
irregular, acarretando em problemas na cadeia de suprimentos.
A cadeia de suprimentos pode ser entendida como uma rede de entidades que
adquire matrias-primas transformando-as em produtos intermedirios e depois em
produtos acabados, onde por meio de um sistema de distribuio so entregues aos
consumidores. Essa rede de entidades pode ser de negcios autnomos ou semiautnomos, responsveis coletivamente pelas atividades que envolvem compras,
produo e distribuio associadas no mnimo a uma famlia de produtos (Maada et al,
2007).
A demanda pode ser avaliada como dependente e como independente. Segundo
Slack et al. (2007), a demanda dependente relativamente previsvel devido a sua
dependncia de alguns fatores conhecidos. Sendo o seu processo e sua previso
relativamente diretos. Um exemplo a produo de pneus para os carros. Conhecendo a
quantidade de carros produzidos, simplesmente j se sabe a necessidade por pneus. Esta

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estrutura de dependncia por materiais para constituir o produto final geralmente


concentra-se nas conseqncias da demanda dentro das operaes, e formalmente
denominada lista de materiais, essencial no planejamento de recursos materiais,
Material Resource Planning (MRP).
Algumas operaes no tm a mesma sorte, tendo que tomar decises de atender a
demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores.
Um exemplo disso um supermercado que planeja as suas vendas a partir de previses
de vendas passadas, j que os consumidores no informam, com antecedncia, as
quantidades dos produtos que iro comprar. Desta maneira, os supermercados devem
estipular seus estoques para que no haja falta de itens em momentos de alta demanda,
ou acmulo demasiado de produtos caso as vendas diminuam. Para estes casos, a
importncia na gesto de estoques deve ser tratada com mais ateno.
Cada pedido por itens acabados aciona as atividades de planejamento e controle
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para organizar sua produo. Dependendo do grau de especulao, ou risco, de cada


organizao, diferentes tipos de planejamento e controle so definidos. A literatura em
Gesto da Produo apresenta formas diferentes de um sistema de produo responder
demanda (Silva e Fernandes, 2008).

Para uma organizao que aciona sua produo a partir do pedido do consumidor,
seu grau de risco diminui, pois, somente a partir do pedido, ir comprar o material, fazer
o trabalho e entregar o produto. Por outro lado, o tempo de entrega aumenta, pois o
cliente estaria esperando essas trs fases para receber seu produto. Neste caso, o tipo de
planejamento e controle recursos-contra-pedidos (resource-to-order).
Outra maneira, quando se conhece um pouco melhor a demanda, manter os
estoques de recursos e s comear a produzir quando houver um pedido firme. Este tipo
fazer-contra-pedido (make-to-order). O tempo de entrega reduzido, porem o risco
aumenta.
Outras operaes funcionam colocando seus produtos ou servios disponveis
antes mesmo do pedido do cliente ser realizado, como o caso de cinemas, teatros,
construo de prdios. Nesse caso, as organizaes disponibilizam recursos, produzem e
apenas entregam o produto/servio aps um pedido firme. A este tipo denomina-se
fazer-para-estocar (make-to-stock), pois o produto ou servio est de alguma forma
esperando pelo pedido do cliente. O intervalo de tempo entre o pedido e a entrega
curto, porm o risco muito maior.

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Por fim, um modelo hbrido, que nas fases intermedirias inclui a montagem
como atividade. Esse tipo de organizao que o adota mantm em estoque os produtos
semi-acabados e, a partir do pedido do cliente, montam o produto. Assim, o tipo
montar-contra-pedido (assemblend-to-order) aumenta um pouco o tempo de processo,
mas atende a necessidade do cliente com um risco reduzido.
O planejamento da produo pode ser visto como o planejamento de aquisio
de recursos e das atividades produtivas necessrias para transformar recursos em
produtos acabados de modo a atender a demanda da forma mais eficiente ou econmica
(Pochet e Wolsey, 2006).
Em ambientes industriais o problema de planejamento da produo envolve
decises sobre os tamanhos dos lotes dos produtos, do tempo em que a produo
comea (programao), da mquina ou instalao em que a produo ocorre ou da
seqncia em que os lotes so produzidos.
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O planejamento da cadeia de suprimentos estende o planejamento da produo


para o escopo de decises integradas aquisio e distribuio. As decises envolvem
fornecedores, instalaes de produo e de armazenagem, projetos de distribuio, e
com isso a necessidade de um horizonte de planejamento maior.
O objetivo do planejamento da produo basicamente tomar decises de
planejamento em favor da melhor escolha entre minimizao de custos e satisfao dos
clientes. Os sistemas de planejamento de produo esto cada vez mais sofisticados no
sentido de atender: (1) maior produtividade; (2) flexibilidade nas operaes e (3)
variaes da demanda.
De acordo com Slack et al. (2002), devido conciliao requerida pelo PCP entre
suprimento e demanda em termos de volume, tempo e qualidade, verifica-se a relao
entre quatro atividades: carregamento, seqenciamento, programao e controle
(representadas na Figura 1), as quais sero detalhadas a seguir.

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Figura 1: Atividades de planejamento e controle


Adaptado de Slack (2007, p. 323)

2.4.1. Atividades de planejamento e controle

2.4.1.1.

Carregamento

O carregamento a quantidade de recursos alocados para um centro de trabalho


(Slack et al., 2007). Quanto aos recursos, so analisados disponibilidade mxima, tempo
normal disponvel, tempo planejado disponvel, tempo planejado de operao, e tempo
real de operao. Isto envolve tambm tempos de no uso, como, tempos de preparao,
trocas de forma e manuteno.
A Figura 2 apresenta a idia desses tempos e perdas, e pode ser compreendida
tecnicamente para recursos como mquinas, mas pode ser adaptada a mo-de-obra.
Nesse caso, trocas e tempo de mquina parada podem ser compreendidos como,
troca de turno, movimentao de materiais, limpeza da rea de trabalho, e outras pausas,
respectivamente.

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Figura 2: Reduo do tempo disponvel para carga de trabalho


Adaptado de Slack (2007, p. 323)

2.4.1.2.

Seqenciamento

O seqenciamento a ordem em que sero executadas as tarefas ou atividades.


Restries fsicas, prioridade ao consumidor, data prometida, ordem na fila, operao
mais longa, operao mais curta e regra de Johnson so alguns critrios adotados para
definir o seqenciamento de atividades (Slack et al., 2007). Mais ainda, o critrio de
precedncia entre tarefas deve ser considerado como restrio no seqenciamento.
Dentre os objetivos de desempenho, a confiabilidade, o tempo e o custo representam
maior importncia para o seqenciamento. O seqenciamento geralmente balizado de
forma a atender a data prometida ao consumidor (confiabilidade), minimizar o tempo
que o trabalho gasta no processo, ou tempo de fluxo (rapidez), minimizar o estoque do
trabalho em processo (elemento de custo) e minimizar o tempo ocioso dos centros de
trabalho (outro elemento de custo) (Slack et al., 2002).

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2.4.1.3.

Programao

Aps conhecer a seqncia de atividades, a programao responsvel por


definir quando a produo deve ser iniciada e terminada. Geralmente, so utilizados
cronogramas para o acompanhamento dessas atividades. considerada uma das
atividades mais complexas, pois envolvem recursos como pessoas e mquinas, e
possibilita uma srie de combinaes de alocaes de trabalhos nos recursos, de acordo
com as necessidades de produo.
A programao pode ser classificada como para frente e para trs. Se um pedido
recebido e a produo inicia as tarefas imediatamente, mesmo que o produto ou
servio fique pronto antes mesmo do momento de entrega, denomina-se programao
para frente. Nesse caso, a equipe ou setor est enviando para frente ou para a equipe
seguinte a seqncia do processo de forma a adiantar o trabalho. Quando um pedido

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recebido e se espera at o ltimo momento para que este seja iniciado, respeitando a
data de entrega, tem-se a programao para trs. As vantagens de uma programao
para trs so: menores custos com materiais e menos risco numa possvel mudana na
programao. Em teoria, o planejamento de necessidades de materiais (MRP) e o justin-time, modelo que visa minimizar estoques, realizam a programao para trs (Slack
et al., 2007).
O Grfico de Gantt uma ferramenta que auxilia na visualizao das tarefas
planejadas e seu andamento real, em cada operao ou centro de trabalho, num perodo
de tempo cronolgico estipulado.

2.4.1.4.

Controle

Aps a criao de um plano para operaes de carregamento, seqenciamento e


programao, cada parte precisa ser monitorada para garantir a conformidade ou
alinhamento com a estratgia da empresa. Caso algo no esteja em conformidade, o
processo deve sofrer uma reestruturao. O monitoramento e controle buscam atender
padres de qualidade em nveis requeridos pelo mercado ou pr-especificados.

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2.4.2. Foco do planejamento e controle


Fernandes e Santoro (2005) afirmam que se uma empresa produz para estocar, o
horizonte de planejamento deve ser de mdio ou longo prazo. Portanto, deve haver foco
em planejamento. Se a empresa produz sob encomenda, ela deve ter foco em
programao; e se a empresa produz sob encomenda ou alta a variedade de produtos
finais e importa insumos ou exporta parte significativa da sua produo, ento ela deve
ter foco tanto em planejamento como na programao.
Muitas das grandes empresas desenvolvem programaes por meio de uma srie
de passos, iniciando com planos em longo prazo e finalizando com programaes
detalhadas para os nveis operacionais de curto prazo (Ritzman e Krajewski, 2004).

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2.5 Estratgias de Curto, Mdio e Longo Prazo


Planejamentos de curto, mdio e longo prazos tm por base a definio de
estratgias pela empresa. Estratgia pode ser entendida como a possibilidade de criar
uma posio exclusiva e valiosa em relao aos concorrentes, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria
necessidade de estratgia. (Nascimento, 2010).
Visando igualar a produo demanda, variar a fora de trabalho, ou
simplesmente variar o nvel de recursos produtivos, a estratgia de seguir a
demanda (chase strategy). Para isso, no momento de pico de demanda recorre-se a
contrataes, horas extras e subcontrataes, enquanto num momento de baixa demanda
ocorre o incentivo por frias, dispensas e horas ociosas. Dessa maneira uma empresa
pode manter seu nvel de estoque baixo, porm deve ser gil na admisso e na dispensa
da mo-de-obra (Silver et al., 1998).
Para o mesmo autor, numa estratgia de nivelamento (level strategy) a equipe
de trabalho ou os recursos de produo so mantidos em nveis constantes e a
alternativa para perodo de pico de demanda recorrer aos estoques. No perodo de
baixa demanda, dispensas, uso do estoque de antecipao, horas ociosas e frias so
alternativas adotadas. Nesse caso a empresa diminuiria os custos com encargos de
trabalho por demisso, mas aumentaria os custos ligados ao alto nvel de estoque para
atender os picos da demanda.

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De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), para acompanhar a demanda


irregular so usadas alternativas reativas e agressivas. Quando o gerente de operaes
ou produo aceita a demanda como um dado e procura alternar os nveis de fora de
trabalho, das horas extras, da programao das frias, dos nveis de estoque, da
subcontratao e dos atrasos planejados para atender essa demanda, est tomando uma
medida reativa. Por outro lado, as alternativas agressivas so aes que tentam
modificar a demanda a padres regulares. Os gerentes de marketing geralmente so os
responsveis por essas aes, que visam produzir ou gerar servios complementares fora
do pico de demanda, ou criar poltica de preos criativos e descontos.
Para os autores Ritzman e Krajewski (2004) e Silver et al. (1998), as estratgias
de seguir a demanda e de nivelamento, empregadas isoladamente, dificilmente
produzem o melhor plano desagregado aceitvel. Em vez disso, a melhor estratgia para
um processo uma estratgia mista.
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O ponto inicial para a tomada de decises estratgicas normalmente a avaliao


financeira para um futuro de um ou dois anos. Essa avaliao chama-se plano de
negcios. Um plano de negcios um demonstrativo de resultados projetados de
receitas, custos e lucros, oramentos, balano patrimonial projetado, fluxo de caixa
projetado, mostrando fontes e aplicaes de recursos. O plano de negcios elaborado
pelos gerentes de operaes, finanas, vendas e marketing buscando traar o caminho a
ser seguido pela empresa.
No longo prazo, perodo que corresponde a pelo menos de dois anos, as decises
so tomadas pelos gerentes e acionistas das empresas. Isso envolve decidir que tipo de
itens produzir, locais das instalaes e tipos de investimentos.
Um executivo, como, por exemplo, o vice-presidente de operaes de uma
empresa, faz planos de longo prazo para: (1) instalaes localizao da fbrica, layout,
tamanho e capacidade; (2) grandes fornecedores e quantidade para integrao vertical;
(3) planos de processamento nova tecnologia de produo, novos processos de
produo e novos sistemas de automao (Gaither e Frazier, 2001).
O horizonte de tempo entre 2 anos e 6 meses definido como mdio prazo. Neste
perodo o planejamento dos produtos ainda tratado de forma agregada e decises de
produo so estabelecidas taticamente.
Com base no plano de negcios ou plano anual, uma empresa realiza o
planejamento desagregado para seus processos, definindo nveis de produo, nveis
de fora de trabalho, e nveis de estoque, baseado nos limites de capacidade e

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necessidades dos clientes. O plano desagregado tambm pode ser chamado de plano de
produo, e concilia objetivos relacionados ao atendimento ao cliente, estabilidade da
equipe, custo e lucro.
Para este perodo, gerentes de operaes de divises fazem planos para (1)
emprego demisses, contrataes, reconvocaes, trabalho, em horas extras, empregos
em tempo parcial; (2) estoques; (3) utilidades; (4) modificaes de instalaes; (5)
contratos de abastecimento de materiais (Gaither e Frazier, 2001).
No curto prazo, representado por perodos at 6 meses (Silver et al., 1998), as
decises so completamente operacionais e os produtos, matrias-primas, mo-de-obra
e processos internos entram no mais alto grau de detalhamento. A partir do plano
desagregado, os gerentes e analistas definem os planos operacionais. Nesse momento,
as famlias de produtos e os processos se encontram nos nveis mais detalhados.
Gerentes de operaes de fbricas fazem planos para programas mestres de
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produo (MPS) (master production scheduling), definindo nveis da produo de itens


acabados, basicamente. Esses planos so (1) cronogramas da produo de peas e
montagem a serem manufaturadas; (2) cronogramas da compra de materiais; (3)
cronogramas do setor de produo preparao de mquinas, movimentao de lotes;
(4) cronogramas da fora de trabalho (Gaither e Frazier, 2001).

2.6 Programa Mestre da Produo (MPS)


O MPS um programa de produo de itens acabados e independentes entre si,
no sentido de que nenhum item insumo de outro, que indica quais itens e em que
quantidades devero ser produzidas numa srie de perodos futuros (Molina e
Fernandes, 2008). a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa
(Slack et al., 2007).
Segundo Molina e Fernandes (2008), a elaborao do MPS um problema
bastante complexo e vem sendo estudado por inmeros pesquisadores, tais como Lewis
et al. (1992), Wall et al. (1992), Campbell (1992), Chu (1995), Sipper e Bulfin (1997),
Gundogar (1999), Metters e Vargas (1999) e Hill et al. (2000).
Vrias so as possveis entradas para iniciar a gerao de um MPS eficiente.
Porm, num perodo de curto e mdio prazo, as mais importantes so demandas

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previstas, carteira de pedidos, capacidade do sistema de produo e os nveis de estoque


iniciais, nveis de estoques mximos e mnimos, incluindo estoque de segurana. Outras
entradas tambm so importantes, tal como a demanda de empresa coligada, que
acontece quando existe uma relao muito forte com os fornecedores, e tambm
necessidades para exposies e promoes, que so de responsabilidade do marketing
para incrementar as vendas. A demanda de pesquisa e desenvolvimento para novos
produtos tambm considerada no MPS, assim como a demanda por peas de

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reposio. A Figura 3 ilustra essas entradas.

Figura 3: Dados de entrada para o programa mestre de produo


Fonte: Slack (2007, p. 456)

O MPS detalha quantos itens acabados sero produzidos em intervalos de tempo


especficos e futuros. E desmembra o plano de produo desagregado em programas de
produtos especficos. Isto , cada item de produto acabado analisado separadamente
num perodo curto no horizonte de tempo, podendo ser semanas ou meses (Ritzman e
Krajewski, 2004).
A partir de informaes do estoque disponvel inicial e da demanda prevista em
cada perodo, o MPS informa ao sistema a quantidade necessria do produto final, no
perodo especificado, para que o nvel de estoque se mantenha adequado, evitando o
atraso da entrega do pedido ao cliente. A entrega do produto garantida, j que
considera o tempo necessrio de solicitar o pedido de produo e a entrega no prazo
certo.
A Tabela 1 um exemplo simplificado de parte de um MPS de um item acabado
com estratgia de seguir a demanda. Os pedidos de vendas e as previses geram a linha

33

da demanda. A segunda linha corresponde ao estoque final disponvel do produto no


fim de cada perodo. Enquanto que o estoque inicial corresponde a ltima linha, que a
quantidade em mos do produto antes do perodo 1. O MPS est seguindo
estrategicamente a demanda, j que produz apenas no momento em que realmente
necessrio, evitando custos com estoques. Porm, por outro lado, varia seu nvel de
produo, podendo acarretar em custos de preparao (setup) de mquinas, contratao,
horas extras, dentre outros.
Tabela 1: MPS seguindo a demanda
Demanda
Disponvel
MPS
Em mos

1
10
20
0

2
10
10
0

3
10
0
0

Perodo semana/ms
4
5
6
7
10
15
15
15
0
0
0
0
10
15
15
15

8
20
0
20

9
20
0
20

30

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Fonte: Slack (2007, p. 456)

O MPS pode, ao invs de produzir no momento mais prximo da demanda,


nivelar estrategicamente a produo. Porm, seus custos com estoques tendem a
aumentar, e os custos por variar a produo a diminuir. A Tabela 2 exemplifica um
MPS nivelado.
Tabela 2: MPS nivelado
Demanda
Disponvel
MPS
Em mos

1
10
31
11

2
10
32
11

3
10
33
11

Perodo semana/ms
4
5
6
7
10
15
15
15
34
30
26
22
11
11
11
11

8
20
13
11

9
20
4
11

30

Fonte: Slack (2007, p. 457)

Outras informaes podem ser geradas pelo MPS, como informar a equipe de
vendas quanto do produto pode ser prometido para os clientes nos perodos. Desta
maneira, os vendedores podem acompanhar o MPS e adicionar novos pedidos na
carteira de pedidos, representado pela linha pedidos de venda na Tabela 3. Ainda na
Tabela 3, a linha ATP - disponvel para entrega (available to promise) mostra a
quantidade mxima que ainda est disponvel para satisfazer novos pedidos de clientes.
Tabela 3: MPS com quantidade disponvel para vendas

34
Perodo semana/ms
Demanda
Pedidos de venda
Disponvel
ATP
MPS
Em mos

10
10
31
31
11

10
10
32
1
11

10
10
33
1
11

10
8
34
3
11

15
4
30
7
11

15

15

20

20

26
11
11

22
11
11

13
11
11

4
11
11

30

Fonte: Slack (2007, p. 457)

Essas informaes de quantidades no perodo especificado so o princpio do


planejamento de recursos de materiais (MRP) (manufacturing resource planning),
que explode o MPS por meio da lista de materiais, do nvel de produto acabado, e
verifica no estoque os componentes para a fabricao do produto, gerando ordem de
produo deste item em cadeia, incluindo a necessidade de compra de componentes dos
fornecedores.
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A lista de materiais (bill of materials) constitui a base do sistema de informao


usado na gesto da produo e no controle do inventrio, e tem como objetivos (1)
facilitar a elaborao do MPS, de maneira adequada s caractersticas dos produtos
fabricados pela empresa; (2) suportar a aplicao eficiente do MRP; (3) montar um
diagrama em rvore dos insumos at itens semi-acabados que so constituintes do
produto final, facilitando o planejamento, a programao e o controle das encomendas;
(4) simplificar o controle do inventrio; (5) tornar mais gil a recuperao de dados
(Gonalves e Marola, 1996).
Os tempos necessrios do pedido de aquisio at a chegada do componente, ou
do pedido de fabricao at o momento de uso, chamado de tempo de reposio ou
ressuprimeto (lead time). Assim, o MRP realiza seus processos a partir de uma
programao para trs, considerando os tempos de cada parte do processo. A relao do
MPS com o MRP pode ser melhor entendida atravs da Figura 4.

35

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Figura 4: Principais atividades que explodem o MPS e iniciam o MRP


Fonte: Slack (2007, p. 455)

Porm, de extrema importncia a percepo do uso do MPS de forma integrada


e individualizada. Quando o MPS tratado individualmente, atravs do clculo por
tabelas, no so considerados a integralidade das informaes, ento os produtos
recorrentes que compem o produto final, assim como seus estoques, podem possuir
valores no timos.
Para que seja efetivamente correta essa base de clculo, necessrio recorrer a
otimizao para buscar uma soluo que maximizar lucros ou minimizar os custos
envolvidos. Como so de natureza complexa, as formulaes matemticas desses
problemas so, geralmente, solucionadas com auxlio de softwares de otimizao (Silver
et al., 1998).
A formulao matemtica de um problema associado a um programa mestre de
produo (MPS) ser apresentado em detalhes no Captulo 5, assim como o software
de resoluo.

2.7 Classificao ABC

36

Empresas modernas vm dando grande ateno aos custos de seus produtos em


estoque. Nesse sentido, os produtos sofrem uma anlise de acordo com seu valor e
movimentao financeira, sendo classificados por fim em categorias.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a classificao ABC uma ordenao dos
itens em funo de um valor financeiro. E, uma vez ordenados, divide-se a listagem dos
itens em trs categorias A, B e C.
Para Ritzman e Krajewski (2004) a identificao dos itens crticos do estoque
reconhecida pela anlise ABC, que o processo de classificar os itens em trs
categorias, de acordo com sua utilizao em valor, de modo que os gerentes possam se
concentrar nos itens de maior valor.
Em geral, produtos na classe A representam, em quantidade, em torno de 20%
do total de itens, sendo responsveis por aproximadamente 80% do valor. Em seguida,
os itens da classe B representam em torno de 30% do total dos produtos, e em mdia
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representam 15% do valor. O restante dos itens pertence classe C, que represem em
torno de 50% do total dos produtos e aproximadamente 5% do valor.
A classificao ABC ou anlise ABC serve de base de planejamento dos nveis
de estoque para cada categoria e proporciona uma gerncia adequada e eficiente. Para
isso, segundo Ritzman e Krajewski (2004), multiplica-se a demanda anual de um item
pelo seu custo unitrio ou pelo preo unitrio de venda, determinando seu valor de
consumo ou receita, respectivamente. Sendo assim, os itens so ordenados em relao
ao seu valor de consumo ou receita.
A gesto dos estoques, segundo Martins e Laugeni (2005), relacionada
determinao de quanto e quando repor os materiais em estoque com base na
classificao ABC, visando atender a demanda de forma eficiente.

2.8 Estoques
Um dos principais conceitos dentro do escopo da administrao da produo o
de estoques. A importncia do gerenciamento do estoque essencial para o sucesso de
qualquer empresa, pois o seu excesso e, principalmente, sua falta geram conseqncias
negativas do ponto de vista financeiro.

37

Segundo Correa et al. (2001), os estoques so acmulos de recursos materiais


entre fases especficas de processos de transformao. Com esse pensamento, existem
estoques tanto de matrias-primas, produtos intermedirios ou semi-acabados e
produtos acabados.
Os estoques de matrias-primas so importantes para regular diferentes taxas de
suprimento pelo fornecedor, e diferentes taxas de demanda pelo processo de
transformao. Os motivos dessas diferenas podem ser a (1) confiabilidade baixa do
fornecedor, (2) entrega fora do prazo ou em quantidades no especificadas, (3) o
consumo receber um incremento inesperado, como recall de um produto, (4) falha de
um equipamento, gerando diminuio do consumo de uma fase ou (5) tamanho do lote
grande o suficiente para superar as necessidades, gerando aumento do estoque.
Os estoques de itens semi-acabados regulam a dependncia entre duas fases do
processo produtivo ou equipamentos subseqentes devido a suas capacidades,
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velocidades ou manuteno.
J os estoques de produtos acabados so utilizados para regular as diferenas
entre taxas de produo do processo produtivo (suprimento) e demanda do mercado. Os
estoques de produtos acabados podem variar por motivos combinados em relao a
incertezas do processo produtivo, ou da demanda de mercado. Por sua vez, a demanda
de mercado possui volatilidade muito maior que a de um processo produtivo, logo ela
est inerente a certeza dos fatos (sendo apenas passvel de previso usando estatstica ou
como ser tratado adiante, fazendo previso de demanda).
Outra maneira de interpretar os estoques atribuir a necessidade do produto
dependncia entre fases do processo, sendo assim o estoque seria uma soluo para
gerar uma independncia entre as fases, promovendo uma dinmica de trabalho
eficiente, que no sofra interrupes e conseqncias desvantajosas para a empresa.
Os estoques, para Davis (2001), so a quantificao de qualquer item ou recurso
usado em uma organizao. Um sistema de estoques o conjunto de polticas e
controles que monitora os nveis de estoques e determina os nveis a serem mantidos,
quando estoques devem ser repostos e o tamanho dos pedidos.
Segundo Slack et al. (2002) e Ritzman e Krajewski (2004), as vrias razes para
o desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de
qualquer operao, levam a diferentes tipos de estoques, como:

estoque de segurana ou de proteo: tambm chamado de isolador, tem o


papel de compensar as incertezas inerentes a fornecimento, tempo de espera e

38

demanda. o nvel mnimo de estoque que pode cobrir uma demanda elevada.
Evita a indisponibilidade do produto.

estoque de ciclo, ou cclico: significa a produo de uma quantidade, ou lote,


que varia proporcionalmente com o tempo, enquanto outro lote produzido.
Quando o estoque consumido gradativamente at seu ponto mnimo, o ciclo se
inicia novamente.

estoque de antecipao: serve para compensar diferenas de ritmo entre


fornecimento e demanda. Ele mais usado quando as flutuaes da demanda so
significativas, mas relativamente previsveis.

estoque em trnsito ou no canal ou de distribuio: muitas vezes, entre fases do


processo produtivo, o material no pode ser transportado instantaneamente entre

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o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.

2.9 Custos de produo


Segundo Slack et al. (2002), para as empresas que concorrem diretamente em
preo, o custo ser seu principal foco de produo. Quanto menor o custo de produzir
seus bens e servios, menor poder ser o preo para seus consumidores.
De acordo com a contabilidade de custos, o significado do termo custo consiste
no valor monetrio pago por bens ou servios utilizados. Sua finalidade, na maioria das
empresas, determinar o custo dos produtos ou servios vendidos Pizzolato (2007).
No presente estudo, sero abordados os custos ligados aos sistemas produtivos,
sendo eles o custo unitrio de produo, o custo de preparao ou de setup e o custo de
manter em estoque ou de armazenar.

2.9.1. Custo Unitrio de Produo


O custo unitrio de produo relacionado mo-de-obra aplicada produo
do bem ou do servio, matria-prima adquirida atravs de fornecedores e ao processo
de transformao, por mquinas ou funcionrios, matria-prima em produtos semiacabados at o produto final.

39

Na produo, geralmente os custos predominantes so:

Custos com mo-de-obra: dinheiro gasto com o pessoal empregado. o custo


relacionado diretamente ao salrio dos funcionrios, impostos de emprego,
custos de seguridade social, frias e previdncia social. Pode ser medido de duas
maneiras, como o custo por hora, sendo o custo mdio do trabalhador em horas
normais, ou pode ser chamado de custo unitrio, significando o custo de mode-obra por unidade de produo. Existe tambm custo do funcionrio no
perodo de horas extras e custo de subcontratao.

Custos com instalaes, tecnologia e equipamentos: dinheiro gasto com


compra, conservao, operao e substituio de hardware de produo. O custo
da terra pode ser entendido como o custo de aquisio de um terreno, que define
a localizao das instalaes. Decises de compra ou aluguel em determinado

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local podem refletir no preo final do produto ou servio. O custo de energia,


muitas vezes, embutido.

Custos

de materiais:

dinheiro gasto

nos

materiais

consumidos

ou

transformados.

2.9.2. Custo de preparao ou de setup


Custo de preparao ou de setup o custo envolvido em preparar ou mudar
uma mquina para produzir um componente ou item diferente. Inclui a mo-de-obra e o
tempo para fazer a mudana, a limpeza e novas ferramentas ou acessrios. Os custos de
refugo ou retrabalho podem ser substancialmente maiores no incio da produo.
Para saber o que se pode incorporar em um ganho advindo de uma reduo de
tempo de setup, utilizou-se como base uma lista feita por Mcintosh et al. (2001), que
envolve cinco reas a seguir:
Tempo de parada de equipamentos;
Inventrio ou estoques;
Recursos (exemplo: menos necessidade de mo-de-obra, menos necessidade da
habilidade da mo-de-obra);
Flexibilidade; e

40

Controle do processo (exemplo: aumentar a qualidade do produto, aumentar a


confiabilidade do processo).
fato que quanto menor o tempo de preparao, menor o custo de preparao.

2.9.3. Custos de manter em estoque ou armazenar


Os custos de manter em estoque ou armazenar so relacionados, basicamente,
s decises de quanto encomendar por compra ou por produo (Ritzman e Krajewski,
2004) e (Slack et al., 2002). Contribuem para a formao dos custos de estoques, os
seguintes custos.

Custos de colocao de pedido: cada vez que um pedido colocado para

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reabastecer estoque, so necessrias algumas transaes que representam custos


para empresas. Tarefas de escritrio de preparo do pedido e a documentao
associada, os processos de entrega, de pagar o fornecedor, e os custos gerais para
manter todas essas informaes.

Custos de descontos de preo: muitos fornecedores apresentam descontos para


pedidos em grandes quantidades. Logo, pedidos menores incorrem em maiores
custos.

Custos de falta de estoque: caso haja falta de produtos aos clientes, a


credibilidade e at a perda de pedidos futuros incorrem em custos irreparveis a
empresa. Da mesma forma, a falta de estoque interno em fases do processo pode
acarretar na falta de produtos aos clientes.

Custos de capital de giro: relacionado ao tempo entre pagar aos fornecedores


ou pagar pelos processos produtivos, e receber pelas vendas dos produtos.
Geralmente, h um lapso de tempo entre essas fases, e a empresa deve ter fundos
para manter essas quantidades em estoque. Os custos so associados aos juros
pagos aos bancos por emprstimos e custos de oportunidade de no investir em
alternativas.

Custos de armazenagem e manuseio: est associado armazenagem fsica dos


bens, como: locao, climatizao e iluminao do armazm, segurana, entre
outros. E o transporte entre fases dos processos. Custos com impostos, seguros
e perdas esto relacionados ao custo de armazenagem. Mais impostos sero

41

pagos quando os estoques, no final do ano, aumentarem. Assim como maior


quantidade de itens para assegurar. Quanto s perdas, trs formas so assumidas:
furto, roubo ou perda

Custos de obsolescncia: geralmente associado a pedidos grandes e vida til.


o risco de manter em estoque produtos que percam seu valor ao longo do tempo.
Produtos perecveis ou que podem sair da moda, ou que possam ser substitudos.

Custos de ineficincia da produo: de acordo com a filosofia Just-in-time,


altos nveis de estoque impedem a viso dos problemas operacionais ao longo
das atividades.
Segundo Slack et al. (2004), as empresas geralmente indicam o custo de

armazenar um item por perodo de tempo como uma porcentagem do seu valor. Em
geral, o custo anual para manter uma unidade em estoque varia de 20 a 40 por cento do
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seu valor.