LECT 2 Control de Gestion (Dgat)

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CONTROL DE GESTIN
CASO CALIDAD
En el Primer Captulo, se analizaron las principales estrategias que pueden

llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de l. La estrategia
consiste en una visin y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea el
indicado y propicio para la actual situacin, y que por otro, est siendo correctamente
implementado).
En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la
Alta Direccin y las operaciones que se desarrollan en el da a da de la empresa,
existe una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecucin y xito.
Para aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestin, basado en
Indicadores y desarrollado en torno al Cuadro de Mando Integral.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestin
Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gmez)
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CONTROL
de G E S T I N
El Control de Gestin, sirve de nexo entre el Nivel Estratgico que realiza la

Planeacin Estratgica y Operacional encargado de transformar la materia prima en
producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en sus cuatro
principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura 24.
ESTRATEGIA
Despliegue
Medida
Control
Diagnstico
CONTROL
DE
GESTIN
ACCIN
Figura 24. El control de gestin, enlace entre estrategia y accin.
El Control de Gestin, permite desplegar la estrategia a los dems
niveles de la organizacin, as como el grado de responsabilidad asociada y los medios

de cmo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa (Ver
Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos, proceso que se
inicia considerando las mayores particiones de la empresa, para despus seguir con
departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel operativo en el que se tenga un
plan concreto y detallado de actividades. Por ejemplo, si una empresa ha decidido que
debe aumentar sus ventas en un 5%, no implica que eso se deba reflejar en la misma
proporcin para todos sus productos y mercados, se debe traducir en metas especficas
para cada uno o parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en
conjunto permitan segn las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al
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proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar sealando cul es la

maquinaria y el turno que debe aumentar su produccin y a travs de qu medios. En la
Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de despliegue de la
estrategia en la empresa.
META
Aumentar un 5%
la participacin
en el mercado
MTODO
Concentrar
esfuerzos en
lnea
productos X
Lograr
disminucin
quejas
la
de
la
de
Jefe de Departamento
META
Aumentar
la
participacin
de
mercado
del
producto X en 7%
MTODO
Penetrar en el
mercado
del
territorio C
...
Jefe de Seccin
META
Iniciar un nuevo
negocio con 5
clientes
en
el
territorio A
MTODO
Aumentar
el
nmero de visitas.
...
2.
Superviso
r
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
El Control de Gestin permite controlar que los comportamientos
operativos en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organizacin, obedecen

a lo establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se
identificaron los objetivos (los qu) y las acciones para alcanzarlos (los cmo), pero
adems es necesario definir una cuantificacin del logro de dichas
acciones que
establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el ejemplo anterior, si una

de las metas era aumentar la produccin de una mquina A en 8%, y los medios para
lograrlo consistan en "reducir los paros por fallas", y aumentar la confiabilidad del
sistema, en forma paralela se controlar su cantidad de horas de paros por fallas/mes
y la confiabilidad respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la
estrategia se ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales.
El Control de Gestin permite medir si la estrategia implementada
satisface los objetivos estratgicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el

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sistema est bajo control y si est operando como se haba planeado, en definitiva, se
evala la efectividad de la planeacin estratgica. En esta parte es importante
identificar los puntos dbiles del proceso, para establecer las acciones correctivas
necesarias.
El Control de Gestin, permite desarrollar un mecanismo de
diagnstico del cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas

desplegadas pueden ser alcanzadas. El mecanismo de diagnstico se basa en el uso
de indicadores.
Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el
estado o variabilidad de un particular factor bajo observacin. Dado lo especfico de las
metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de indicadores
apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores utilizados dependern
de las caractersticas del problema bajo estudio, el tipo de acceso y la disponibilidad de
los datos. Los indicadores deben ser sensibles y tener como respaldo una base
estadstica.
En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestin, donde la meta era
aumentar la produccin de una mquina A, el indicador para la meta operacional
sealada es la produccin mensual de ella.
Para comprender ms ampliamente las diferencias entre los mtodos de
control y diagnstico que utiliza el Control de Gestin, se har uso de la Figura 26, que
si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran cantidad de
indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se entiende por todo lo
mencionado.
El Modelo propuesto, denominado Matriz de Mtodos de Control y
Diagnstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al
Control de Gestin. Su elemento central est constituido por la interrelacin existente
entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia:
los objetivos
estratgicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos especficos, y las

acciones que permitirn alcanzarlos. Una accin puede contribuir al logro de varios
objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas acciones. As, se urde una
Matriz de acciones versus objetivos. Las acciones son aquellos hechos concretos que
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se desprenden como medida para implementar la consecucin de un objetivo

estratgico. Los objetivos son los logros estratgicos propuestos y se componen de dos
partes: un indicador y una meta.
El indicador ser una variable cuantificable y contar con su respectiva
meta o valor numrico umbral que determinar el nivel de satisfaccin requerido por
imposicin de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden ser
agrupados por los tipos de factores genricos para la obtencin de una ventaja
competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del
cliente. Ms adelante, se mostrar que los objetivos estratgicos obedecen a una
clasificacin superior, por lo cual se recurrir a una redefinicin del modelo matricial que
aqu se ha presentado.
La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus
respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando estn
directamente relacionados, es decir, cuando la accin apoya directamente el logro del
objetivo sealado, se indica en la celda que interceptan, a travs de una X, en caso
contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha conseguido el
indicador de cada objetivo estratgico, en el perodo de tiempo que se estime
conveniente.
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ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Factores Genricos
INDICADORES
ACCIONES
Despliegue de
la Estrategia en
Acciones
Concretas
TOTAL
MTODO DE
DIAGNSTICO
MTODO DE
CONTROL
Meta
Aspectos a
controlar de
las acciones
MEDICIONES
...
...
Apoyo
Informtico
Figura 26. Esquema de la Matriz de mtodos de control y diagnstico.
En la Matriz, se cuenta adems con un Mtodo de Control, destinado a

constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a travs de
una variable que cuantifique su nivel de satisfaccin, indicar si la particular medida
est siendo desempeada.
Por otro lado, tambin se cuenta con un Mtodo de Diagnstico, el cual
contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del perodo, con la meta propuesta
para l, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila Meta y Total.
Como los objetivos estn clasificados, con el Mtodo de Diagnstico se puede conocer
qu aspecto est ms dbil y dnde realizar ms esfuerzos.
En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en la
eleccin de las Acciones, Objetivos, Mtodos de Control y Mtodos de Diagnstico,
como elementos del Control de Gestin, como sealaba la Figura 24.
En una empresa, por lo general el nmero de indicadores y acciones como
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fruto del despliegue de la estrategia, sern tantos que se necesitar del apoyo
computacional, ms an, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan datos
operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una gestin
eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicacin de la ciencia
informtica, que es aquella sealada por un cuadro en lnea discontinua.
A continuacin, en la Figura 27, se seala un ejemplo de la forma en que debe
ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestin debe desarrollar.
De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratgicos
acompaados de sus respectivas metas para el perodo que se seale. Para satisfacer
los objetivos mencionados, deben desempearse algunas acciones, a modo de ejemplo
slo se sealan cinco de ellas, que cmo se ve sirven para conseguir ms de un
objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un objetivo estratgico que se
desea alcanzar, se requiere la implementacin de algunas medidas tales como:
aumentar la publicidad, reforzar la ejecucin de nuevos proyectos, responder a las
necesidades crecientes del mercado, y mantener a los clientes actuales. Todas esas
acciones, son cuantificables en cuanto a su desempeo, el cual se anota en la columna
Mtodo de Control, segn las unidades que all se indican. Similar a lo que sucede
con las acciones, los objetivos estratgicos, se evala el cambio experimentado en el
indicador
y se anota en la fila Total. Posteriormente, en la fila Mtodo de
Diagnstico, la diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del

ejemplo se puede ver que slo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas,
y el resto no cumpli el mnimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre
parntesis por obtener un resultado negativo con la substraccin del valor de la meta.
Ahora bien, tambin debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual se
conoce al indicar en la columna Mtodo de Control, el valor conseguido en el perodo
observado.
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OBJETIVOS
EFICIENCIA INNOVAR
Aumentar
Ventas
ACCIONES
X
Retener ms
clientes
TOTAL
MTODO DE
DIAGNSTICO
CALIDAD
Aumentar Satisfaccin Satisfaccin

Nuevos
del
del
Productos empleado
cliente
3
10%
Aumentar
Publicidad
Aumentar nuevos
proyectos
Disminuir rotacin
de empleados
Sensibilizar ms
el servicio
CLIENTE
75 %
90%
X
X
X
X
8%
76%
80 %
(2 %)
1%
(10 %)
MTODO DE
CONTROL
% de cobertura
radial y televisiva
% de nuevos
proyectos
(Finiquito + Contrato)
2*Dotacin Promedio
Tiempo para
cumplir solicitud
% Clientes
Habituales
Figura 27. Ejemplo de Matriz de mtodos de control y diagnstico.
El anlisis de la Matriz de la Figura 27, ayudar a comprender donde

sus esfuerzos estn siendo ms recompensados, y en qu casos ste corresponde a
un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico,
que as como los objetivos estratgicos y acciones involucran variados aspectos de la
empresa, su control y diagnstico debe a su vez utilizar indicadores que sean capaces
de evaluarlos.
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C U A D R O de M A N D O
INTEGRAL
En el pasado el aspecto financiero era el nico que realmente se

tomaba en cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo
indicadores capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo
importante en estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados
a partir de la planificacin estratgica integrando diferentes reas de la empresa, lo
que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar.
El cambio fue propiciado principalmente por la incorporacin de la TI a la
empresa y las mltiples conectividades que ofrece la tecnologa. El slo aspecto
financiero, es til para una empresa independiente, en un medio de igualdad de
oportunidades lo cual dista muchsimo de la organizacin del 2000, donde se realizan
alianzas estratgicas con numerosas empresas extranjeras y la competencia es muy
ardua.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton
han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral
(CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgacin en 1992 ha sido incorporado
en la gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones de Estados
Unidos.
La esencia del CMI radica en disear la estrategia tomando cuatro
perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misin y estrategias de la
empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar
la misin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la
metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
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La ventaja primordial de la metodologa, es que no se circunscribe solamente

a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo cmo
se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores
de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de
informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean
con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los
resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas
de los accionistas, es decir, centrada en la creacin de valor para el accionista, alto
rendimiento y garanta de crecimiento. Para conseguir estos resultados, ser
necesario que el cliente responda adecuadamente.
La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el
producto o servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio o servicio) que debe ste presentar segn los
segmentos de clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del
cliente y en consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los
procesos de la organizacin tengan un desempeo superior.
La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e
indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos que
mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere a su
vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los empleados.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y
de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan
la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las
restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que sirven
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como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su

capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuacin se
sealan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI:
Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores
Estratgicos
Aumentar los
Tasa de crecimiento de las ventas
ingresos
Reduccin de
Tasa de disminucin de costos por producto
costos
Indicadores financieros centrales. Ej: Rendimientos sobre la inversin, Valor
aadido econmico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reduccin de la
rentabilidad.
Perspectiva del Cliente
Objetivos
Indicadores
Estratgicos
Aumentar la
Cuota de segmento de mercado
satisfaccin del cliente

Aumentar la
Profundidad de la relacin
Encuesta de satisfaccin
satisfaccin postventa
Disponibilidad
Retencin de los clientes

Cantidad de existencias de artculos clave
Indicadores centrales del cliente. Ej: Cuota de mercado, Adquisicin de

clientes, Retencin de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfaccin del cliente.
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Perspectiva del Negocio Interno

Objetivos
Indicadores
Estratgicos
Desarrollo del producto
Innovacin eficaz
Tiempo de ciclo de desarrollo del producto

Capacidad del proceso de fabricacin
Tiempo entre el inicio del desarrollo del
producto y la recuperacin del capital invertido
Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso +
Mejorar los
tiempos en el proceso
de inspeccin + de transporte + de almacenaje)
operativo
Determinar
Porcentaje
canales de distribucin
de
transacciones
contactos
realizados por los diferentes canales
deseados
Accin
Desperdicio y chatarra producida
medioambiental
Indicadores centrales de procesos internos. Ej: Calidad, Tiempo de
respuesta, Costo de introduccin de nuevos productos.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivos Estr.
Desarrollar
habilidades estratgicas
Alinear los
Indicadores
Variacin en la cobertura de la informacin
estratgica
Satisfaccin del empleado
objetivos personales
Ingresos por empleado

Alineacin de metas personales
Porcentaje de gente calificada para puestos
Optimizar los
recursos de la gente
Indicadores
clave
centrales
de
crecimiento
aprendizaje:
Satisfaccin,
Retencin y Productividad de los empleados.

Todo parece indicar, que el CMI es una metodologa que pretende llevar el
control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte eficiente
y rentable, y que propone concebir un tablero de control como aquellos que se usan
para pilotear los aviones, que evalan
el estado actual de todas las variables

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trascendentales para el vuelo, slo que aqu servir para corregir el rumbo de la
empresa.
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Implantacin de la Estrategia y CMI

Teniendo claro que una empresa debe postular una opcin de su futuro, su
estrategia, debemos aclarar como llevarla adelante, sin entrar a los detalles del
rechazado Plan estratgico, establezcamos los hitos principales requeridos o tareas de
la Direccin Estratgica
1.
Desarrollar un concepto del negocio y lograr una visin compartida
traducida en la Misin. Esto implica comunicarla eficazmente.

2.
Asociar la misin con la Meta, Objetivos e Indicadores que estn en su
3.
Elaborar la estrategia que permita alcanzar las metas coherentes con la
4.
Lograr los fondos o reasignaciones de recursos.
5.
Implantar y poner en prctica la estrategia
6.
Evaluar, revisar y ajustar la estrategia.
contexto.
misin.
Sabemos que existe la
necesidad de la adaptacin permanente por los continuos cambios que vive la sociedad
actual.
Parece fcil decirlo, sin embargo llevar la estrategia a la prctica pasa por
problemas, pues desafortunadamente la mayora de los lderes carecen de un enfoque
adecuado para enfrentar este reto, lo que se traduce en una serie de iniciativas
disconexas sin un programa de cambio eficaz, tangible y gestionable, con escasos
resultados en trminos de satisfaccin del cliente, plazos, y costos. Se argumenta que
la solucin es observar el principio que las organizaciones tienen que aprender, lo que
pasa por el involucramiento de todos sin prejuicios, formando redes de involucrados,
planes cooperativos que acten ante modos de consulta y tratamiento de problemas.
Estudios reflejan que las componentes para implantar el cambio son:
Primero, dar una orientacin desde la cpula hacia las bases, para lo
cual se generan las polticas que orientarn la transformacin

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Tener siempre presente que el inicio del cambio real empieza por las
bases organizacionales orientada por la bsqueda de objetivos claros, medibles y

tangibles
Lograr armar un trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo
Hacer el rediseo interfuncional de procesos claves
Realizar los cambios que requieran las estructuras organizacionales.
Todo ello requiere de metodologas que se centren en 3 componentes:

1.
Directrices claras: Fijar un rumbo coherente, el cual debe estar sujeto a
revisin y correccin continua.

2.
Lograr los resultados: superar el mito de la Direccin que cree que para
lograr el cambio basta con ordenar o motivar; formular una metodologa que se
traduzca en objetivos medibles; definir claramente el papel de Operaciones, Satff, y
Gerencia; contar con una iteracin de la mejora.
3. Centrarse siempre en los Procesos claves (la tradicin indica que su
numero vara entre tres y cinco); contando con un enfoque multifuncional que relacione
costos, calidad y tiempo
Como se ha dicho, no es fcil traducir la estrategia en un plan de accin real.
Una forma de lograrlo es la forma de implantar el Cuadro de Mando Integral.
Los sistemas de control de gestin de gran parte de las organizaciones se
desarrollan y construyen basados en indicadores y objetivos financieros que tienen
poca relacin con el logro de objetivos estratgicos en el corto y largo plazo.
Estos sistemas de control tradicionales, no ayudan a evitar la tendencia
existente en las organizaciones de dar mayor relevancia al logro de los objetivos a corto
plazo, as el nfasis que las empresas colocan en estos objetivos generan una brecha
entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin.
El uso del CMI impide que solamente se usen indicadores financieros para
evaluar el desempeo de la organizacin. El CMI permite introducir cuatro nuevos
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procesos de gestin (ver figura4) que separadamente, y en conjunto, contribuyen a

enlazar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
El primero de estos procesos, Traducir la visin, ayuda a construir un
consenso en torno a la visin y estrategia de la organizacin.
Para que se pueda actuar coherentemente segn los enunciados de la Visin
y Estrategia, stos deben ser extremadamente precisos, no interpretables. La mejor
forma de lograr lo anterior es traducir estos enunciados en un conjunto de objetivos e
indicadores consensuados por todos los altos directivos. As se evita que cada uno
interprete a su manera o conveniencia la Visin y Estrategia, lo que tendra como
consecuencia que muchos planes de accin se abordaran de manera distinta segn la
interpretacin de cada persona, o que simplemente no se abordaran.
El cuadro de Mando Integral tambin permite que una organizacin integre su
planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que
una empresa establece unos objetivos de extensin de 3 a 5 aos para las medidas
estratgicas, los directivos tambin prevn objetivos para cada indicador, durante el
siguiente ao fiscal.
El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos
permite a la organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar,
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del Cuadro de Mando.

El proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral clarifica los
objetivos estratgicos e identifica los inductores crticos. Es muy difcil encontrar un
consenso total en los objetivos estratgicos. El motivo de esta falta de consenso est
relacionada habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organizacin. Las
empresas de alta tecnologa tienden a una fuerte cultura de ingeniera y tecnologa,
considerando el rea de produccin como algo ajeno. Cuando los ejecutivos de
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diferentes perspectivas funcionales intentan trabajar como equipo, se producen ciertos

puntos ciegos: reas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difcil formar
equipos y crear consenso, porque hay mucha comprensin compartida respecto a los
objetivos generales y la contribucin de las diferentes unidades funcionales.
El CMI es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de
equipo, creando un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han
contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad conjunta del equipo
de alto ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto
de importantes procesos de gestin basados en un equipo.
El segundo proceso, Comunicacin y Conexin, permite comunicar la
estrategia verticalmente a toda la organizacin y conectar los objetivos departamentales
y personales. Tradicionalmente, las unidades organizacionales se evalan por su
desempeo operacional o financiero, y los incentivos estn relacionados a objetivos de
este tipo, y de corto plazo. El CMI entrega una forma de asegurara que todos los
niveles de la organizacin entiendan los objetivos de corto y largo plazo, y a su vez que
los objetivos departamentales y personales estn alineados con ella.
Es necesario que todas las personas que tengan un cargo organizacional
participen en la creacin de indicadores, aunque ese proceso toma ms tiempo, ofrece
varias ventajas:
Se incorpora la informacin de ms supervisores o personas con un
cargo relevante en niveles ms bajos que el de alta direccin.
Los supervisores obtienen una mejor comprensin de los objetivos de la
organizacin.
Genera un compromiso mucho mayor en el logro de los objetivos.
Pero lograr que los supervisores acepten el CMI es slo el primer paso en este
proceso de conexin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos.
El CMI le indica a cada uno lo que la organizacin quiere lograr para los
accionistas y para los clientes y el mercado. Y lo hace de una forma clara y no
interpretable. Pero para alinear los desempeos individuales de los empleados con la
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estrategia global, los usuarios del CMI, generalmente usan tres actividades:
Comunicar y Educar.
Establecer indicadores de desempeo y objetivos.
Conectar los incentivos a los indicadores de desempeo.
El tercer proceso, Planificacin Operacional, permite a las organizaciones

integrar sus planes operacionales acorde con las lneas financieras. Casi todas las
organizaciones estn, actualmente, implantando una variedad de programas de cambio,
cada uno de ellos con su propio lder, que compiten por el tiempo de los altos directivos
y por los recursos de la organizacin. A veces es muy difcil integrar tales iniciativas lo
que conlleva al fracaso de
estos programas a pesar de su importancia para la
organizacin. Con el CMI se puede establecer indicadores que sirvan como base para
la asignacin de recursos y el establecimiento de prioridades, de esta manera se
asumen y coordinan solamente aquellas iniciativas que los muevan hacia objetivos
estratgicos de medio y largo plazo.
El cuarto proceso,
Retroalimentacin y Aprendizaje, otorga a la
organizacin la capacidad del Aprendizaje Estratgico. Los sistemas tradicionales de

retroalimentacin y revisin se focalizan en verificar si la organizacin, departamentos e
individuos
han
logrado
alcanzar
sus
objetivos
financieros
operacionales
presupuestados. Con el CMI la organizacin puede realizar un seguimiento de sus

resultados desde diversas perspectivas adems de la financiera: clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. As, la organizacin puede evaluar el avance de la
implementacin de su estrategia y su modificacin de acuerdo a los resultados
actuales.
El CMI provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico:
Articula la visin compartida de la organizacin, definiendo en trminos
claros y operacionales los resultados que la empresa, como un todo, desea alcanzar. El
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CMI, comunica un modelo holstico que enlaza los esfuerzos y logros individuales a los
objetivos de la compaa.
El CMI provee un sistema de retroalimentacin. Una estrategia de
negocios puede visualizarse como un conjunto de hiptesis sobre relaciones de causaefecto. El sistema de retroalimentacin debe ser capaz de poner a prueba, validar y
modificar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia de una organizacin.
Estableciendo metas de corto plazo en el proceso de planificacin, los ejecutivos
pueden proyectar la relacin entre los cambios en los factores clave generadores de los
resultados finales y uno o ms de stos ltimos.
El CMI facilita la revisin de resultados. Tradicionalmente, las empresas
realizan reuniones mensuales o trimestrales con el fin de analizar los ms recientes

resultados financieros. La discusin se centra en datos de algo que ya qued en el
pasado, y se trata de interpreta el porqu de ellos. Esto se hace si existe un contexto o
marco compartido de relaciones causa-efecto. La mayora de las veces el nico anlisis
posible es a travs de las diversas lneas contables de las que se compone el Estado
de Resultados de la organizacin.
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Relacin entre CMI y la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
Como ya se explic, el CMI est dividido en 4 reas, aspectos desde los

cuales se formulan los objetivos estratgicos a lograr, ellos se encuentran ntimamente
relacionados a los factores genricos de formacin de la ventaja competitiva: eficiencia,
innovacin, satisfaccin del cliente y calidad, de la siguiente manera, que se observa en
la Figura 28:
FINANCIERO
PROCESO
INTERNO
SATISFACCION
CLIENTE
APRENDIZAJE
EFICIENCIA
CALIDAD
CLIENTE
INNOVAR
Figura 28. Relacin entre las perspectivas del CMI y los factores genricos de
formacin de la ventaja competitiva
El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora

los niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte
financiero. Adems, el tema financiero est fuertemente ligado a la capacidad de
innovacin en los procesos.
El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la
calificacin en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia
tecnologas y metodologas ms apropiadas.
La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfaccin de sus
expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de
calidad que stos presentan al momento de llagar a sus manos.
Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento, implica un aumento en
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la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra ms

calificada, adems permite incorporar innovaciones en los procesos.
Segn lo anterior, se podra decir que dentro de cada perspectiva del CMI, hay
algn factor genrico de formacin de la ventaja competitiva que vale la pena
considerar y controlar. Razn por la cual debera incorporarse la relacin existente
en la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico. Se propone, que la Matriz se
inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la informacin que
l le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se
encuentran expresados a travs de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovacin, S=
Satisfaccin del Cliente y C= Calidad).
OBJETIVOS
ACCIONES
Financiera
E
Proceso Interno Cliente

I
I E
Aprendizaje
I
INDICADORES
METAS
Accin 1
accin 2
...
...
accin n
TOTAL
DIAGNSTICO
Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
De esta manera, los objetivos ms que clasificarse por la bsqueda de

factores genricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del
CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilizacin de
algunos factores genricos para su consecucin.
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Desarrollo de un Primer Caso
Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse

adems que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario
anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditoras o anlisis
especficos. Adems, debe considerarse que el control de gestin no se fundamenta en
el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede medir, es decir, no
vale el conformarse con aquellos datos fcilmente medibles, lo en realidad relevante es
la calidad de las medidas que se consideran, adems, el exceso de datos significa
generalmente informacin repetida.
Perspectiva Financiera
Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos.

Indicador: Rendimiento sobre la Inversin.
Esta medida y objetivo financiero genrico, ha de jugar un papel doble: define
la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y medida
final de todas las dems perspectivas y objetivos por enunciar. El mejoramiento de los
rendimientos podra evaluarse por medio de la utilizacin de medidas relativas a los
ingresos contables, como el rendimiento sobre la inversin. l obliga a que los
directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal de aumentar al mximo los ingresos
que pueden ser generados por el capital invertido.
Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos.
Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos.
Consiste en la evaluacin de las polticas de expansin de la oferta de
productos y servicios, as como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos, servicios y sus
precios con tal de mejorar la
demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este aspecto se observar
la mezcla de los ingresos existentes y su variacin. Dentro de las acciones que
permiten alcanzar el objetivo de incrementar y diversificar los ingresos, se encuentra la
expansin de las lneas de productos existentes, el desarrollo de productos existentes
para nuevas aplicaciones, hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos
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mercados, realizar nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la

estrategia de precio.
Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos.
Indicador: Ciclo de Caja.
Puede ser importante medir la eficiencia de la gestin del capital circulante,
una medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde que se
pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe el dinero de la
venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el capital esta paralizado
en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja representa el tiempo necesario
para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros a los clientes. Si
se ajustan las existencias a los pedidos (ventas finales), se cobra rpidamente a los
clientes y se llega a un buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un
ciclo de caja negativo 0, o sea que se pague a los proveedores despus de recibir el
dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso mejorar la
utilizacin de los activos compartiendo los activos fsicos (SI, equipos, edificios,
instalaciones) e intelectuales (tcnicos, expertos, bases de datos y clientes).
Perspectiva del Cliente
Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente.

Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes.
Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es
fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es la forma
ms deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para medir la fidelidad
del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento del negocio con los
clientes existentes y el incremento que han experimentado las ventas. Como medidas al
respecto, debe considerarse que el producto o servicio debe reunir los atributos (como
tiempo, calidad y precio) que el cliente espera, adems de una imagen que le satisfaga
y una experiencia de compra a tono.
Objetivo del Cliente 2: Puntualidad.
Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de
entrega solicitada por el cliente.
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Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al

cliente de manera rpida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual es con
frecuencia un elemento crtico a la hora de obtener y retener clientes. Sin embargo, no
se debe proponer un plazo de entrega que despus no se pueda cumplir, o un plazo tan
grande que el cliente acceda de mala gana o busque otro proveedor. Se parte de la
base que la fecha de entrega prometida se cumple, por lo cual la medida de la
puntualidad en la entrega, se define segn las expectativas del cliente. Las acciones
que permiten ejecutar el objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las
fechas de entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento on-line del stock
disponible para la fecha que se seale.
Objetivo del Cliente 3: Calidad.
Indicador: Tasa de devoluciones.
En muchos procesos productivos es fcil medir los niveles de calidad que
registra el producto porque la tecnologa lo permite o porque el personal de Control de
Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra posibilidad, se puede
medir la tasa de devolucin de mercancas y reclamos que corresponde a una
indicacin de la satisfaccin de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que
era el precio pagado. Pero la reaccin del cliente es dejar de comprar a la empresa,
para revertir este caso se puede ofrecer el valioso consuelo de devolver el precio de
compra ms un excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta
el servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos pertinentes.
Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad
Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo
que se requiere para ello.
Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el
cliente halle a su disposicin aquello que busca, de esta manera, la disponibilidad se
define como la cantidad de stock que falta para completar el pedido sobre el tiempo
requerido para ello. As mientras mayor sea el nivel de disponibilidad, menos tardar el
cliente en ser satisfecho. Las acciones requeridas para alcanzar la disponibilidad
deseada se fundamentan en el acortamiento de los ciclos de produccin y el anlisis de
los clientes clave.
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Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas.

Indicador: Adquisiciones en el perodo versus Presupuesto de compras.
Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos
por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente necesarios.
Conforme transcurre el perodo, se realizan las cotizaciones, licitaciones y compras
pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero previstos por la unidad. Este objetivo
estratgico evala lo cercano a la realidad del presupuesto anual y la eficiencia de los
procesos de licitacin y cotizacin respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto
con las compras realizadas. Dentro de las acciones que se requieren para registrar
satisfaccin por las adquisiciones efectuadas, est el optimizar las cotizaciones y
licitaciones revisando los factores que se consideran para la evaluacin de las distintas
ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores,
profundizar la relacin con ellos, y realizar un estudio ms acabado de los
requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el prximo proceso
presupuestario
Objetivo del Proceso 2: Comprensin del mercado.
Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con
menos de 2 aos de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto.
El objetivo estratgico de la comprensin del mercado apunta a mejorar la
percepcin de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los productos,
servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razn por la cual este
objetivo y medida pretenden potenciar
la identificacin y desarrollo de nuevos
productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos procedentes de productos

y servicios con menos de 2 aos de antigedad (por indicar algn lapso) y el tiempo de
ciclo de desarrollo del producto, pues quizs el producto sale al mercado una vez que la
necesidad se encuentra obsoleta. Para la comprensin del mercado, hay dos
inquietudes a considerar: qu es lo que el cliente prefiere y qu es lo que el producto
impulsado por un proceso de innovacin, operativo y/o de servicio de postventa
superior le ofrece o le est dispuesto a ofrecer.
Objetivo del Proceso 3: Operacin sin defectos.
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Indicador: N de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar.

Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente
bsico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se produzcan no
sean irreparables, razn por la cual es importante medir los desperfectos y el nivel de
seriedad, como el tiempo requerido para su reparacin. Este objetivo llama a agilizar
las manutenciones y mejoramientos de todos los procesos. Para alcanzar la meta sera
importante realizar auditoras de calidad y revisiones por los pares.
Objetivo del Proceso 4: Existencias ptimas.
Indicador: Porcentaje de artculos clave seleccionados que no estn en
bodega.
El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipndose a
las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artculos que el cliente
elige ms a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado para no
mantener stock que no tendr salida. La alternativa de producir gran cantidad de
existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud del cliente pueda
satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutencin, obsolescencia e
incapacidad de responder rpidamente a los pedidos de artculos de los que no hay
existencias. Una solucin menos costosa es implementar ciclos de produccin cortos,
confiables y de acuerdo al estudio recogido sobre la demanda.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal

Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de
TI estratgicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo necesario
para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos, Remuneraciones por
escalafn.
Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de
una mejora en la capacitacin clave. Para medir su consecucin se acude a evaluar si
los proyectos de formacin han sido cumplidos. Por otro lado, se requiere analizar los
niveles de sueldos recibidos por el personal, como incentivo de las nuevas exigencias.
Adems se considera si la TI (sobre los clientes, los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de las decisiones, por ejemplo) est a disposicin de los
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empleados que la requieren segn lo previsto. Si la organizacin requiere capacitacin

masiva, sera interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el
nuevo nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de
estas medidas en la productividad, sera de esperar que signifique un alza al largo
plazo, por generarse mano de obra ms calificada, y una baja en la productividad actual
por dedicar horas de produccin a calificacin.
Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente.
Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos.
Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es
importantsimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil financiero y
personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir una gama ms
amplia de productos y finalmente retenerlo, mantenindolo en contacto a travs de
folletos o saludos informativos. De esta forma, existen elementos crticos que la
empresa debera conocer, por ejemplo, su direccin, gustos, ingresos, capacidad que
se mide considerando el porcentaje de clientes de los cuales se conocen estos datos.
Para lograr saber ms acerca del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de
encuesta sobre los aspectos de inters.
Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no
otros, porque fueron hallados interesantes, y a travs de las relaciones causa - efecto
que se sealan a continuacin, se enlazan aspectos generalmente descuidados en la
empresa.
Para iniciar un breve anlisis de las relaciones causa-efecto presentes,
bastara comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los
rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podra ser logrado
aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto relativo
a los activos, promoviendo su optimizacin.
Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepcin del cliente
que promueve este logro, podra ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que el
resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener
satisfacindolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o servicio de
calidad, en el momento justo y est disponible cuando el cliente lo solicite. Si el
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producto est disponible, es muy probable que su despacho se realice puntualmente,

aunque no es obligatorio, por lo cual convendra evaluar ambos aspectos como
independientes.
Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales caractersticas el
proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o
servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de
fabricacin carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las
expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el cliente
lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima,
infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad de
los productos que necesita, tambin es fundamental que la reparticin de existencias en
bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el proceso requiere, el
cliente reconozca su calidad y se encuentre disponible, es imprescindible conocer las
preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnologa de desarrollo, usos y
preferencias, respectivamente.
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Objetivos
Financieros
Mejorar
Rendimiento
Aumentar
Ingresos
Objetivos
del Cliente
Intensificar uso
de activos
Lealtad del
Cliente
Calidad
Objetivos del
Proceso Interno
Puntualidad
Adquisiciones
Adecuadas
Operacin sin
defectos
Objetivos de
Formacin y
Aprendizaje
Disponibilidad
Existencias
perfectas
Comprensin
del mercado
Desarrollar la
base de datos
del cliente
Capacitar y
Motivar al
personal
Figura 30. Objetivos estratgicos propuestos
Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una

interesante alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la informacin del
cliente. Para ello y para alcanzar la disminucin de las fallas y el stock necesario de
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existencias, la nica alternativa es capacitar al personal para que se desempee

acorde a lo que de l se requiere.
Ahora bien, para verificar el grado de satisfaccin de los anteriores
objetivos, se han diseado indicadores acordes a las conductas esperadas, los
cuales fueron expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se grafic en
la Figura 30 la relacin de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo
puede hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31.
Es el momento de ingresar la informacin reunida a la Matriz de
Mtodos de Control y Diagnstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han
listado los objetivos estratgicos, los indicadores asociados a ellos, donde tambin
se han incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas
hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Muchas de las acciones que all se encuentran nacieron como respuesta a un
particular objetivo estratgico, y despus de analizar su impacto global, se determin
que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo perteneciente a la
perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovacin, comprensin del
mercado. A priori se podra decir que las medidas a su favor se encuentran en un
proyecto que evale las posibilidades de expansin que presenta la lnea actual de
productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada y disgusta del
producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y caractersticas del
segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor detenimiento, se sostiene
que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo tambin, por ejemplo, realizar un
estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le pueden dar a los productos actuales;
un proyecto que realice una apreciacin respecto a la optimizacin de las entregas,
por ser considerado ste anteriormente, un factor importante para el cliente; un
estudio del parecer de los clientes clave relacionado a los estndares de calidad y
servicio brindados.
Todas las acciones deben ser controladas a travs de los niveles
obtenidos en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz.
Para realizar el diagnstico global de la evolucin estratgica, se acude a la ltima
fila, la cual ser fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los
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comportamientos observados, caso que requerir plantear una nueva Matriz o ajustar
la actual.
Indicadores
Financieros
Rendimiento
sobre la
Inversin
Variedad y
Crecimiento de
Ingresos
Indicadores
del Cliente
Crecimiento
anual de ventas
Ventas repetidas
y ampliadas
Tasa de
devoluciones
Fecha_Prometida Fecha_del_Cliente
Stock que falta /

Tiempo
Adquisiciones /
Presupuesto
Indicadores del
Proceso Interno
Defectos / Tiempo
Tiempo de
reparacin
Indicadores de
Formacin y
Aprendizaje
Ciclo de
Caja
% de artculos
%de ingresos de
clave que no
productos
estn en bodega
nuevos
Tiempo de
desarrollo del
producto
% de clientes
con atributos
clave conocidos
Tasa de Desarrollo personal

Tasa de Disponibilidad de TI
Productividad del personal
Tiempo para capacitar
Sueldo por categora
Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratgicos. VER FIGURA 32 AL FINAL DEL APUNTE
Ver
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Desarrollo de un segundo Caso

En la empresa real de gran tamao, parece ser que se deben barajar ms
variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilizacin de la matriz puede ser ms
compleja, an cuando se implemente computacionalmente. Para realizar un
acercamiento a un caso real, se mostrar el Control de Gestin implementado en la
divisin (RT) en 1998, tomando como base la informacin que se encuentra en
Proceso de Planificacin Estratgica con Aplicacin de Control de Gestin en RT
[LAPO, 1998].
El lema de la gestin para este caso es Think global, Act local. La empresa
desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misin, junto con objetivos
estratgicos que, como corporacin, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los
planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de
sus divisiones en una sola organizacin, y por lo tanto, los objetivos debern ser
comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las acciones
para llevar a cabo los objetivos estratgicos. As se puede expresar la esencia del lema,
la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la empresa, pero el
despliegue se realiza a la medida de la divisin.
Por lo visto, la realidad parece ser ms compleja de lo que se pensaba. La
planificacin estratgica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo ser
necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de ste captulo se us la Figura 24
para explicar el concepto asociado al control de gestin, ahora sobre la base de l, se
explicar la Figura 34.
La empresa elabora estrategias que dirigen el actuar de todas sus
divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados impulsos
estratgicos u objetivos que seala por igual a todas sus componentes.
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Objetivos e
Impulsos
ESTRATEGIA
Convenio de
Desempeo
Despliegue
Medida
Control
Agenda
Estratgic
a Divisin
RT
Diagnstico
ACCIN
ESTRATEGIA
Impulsos y
Subimpulsos
Medida
Despliegue
Agenda
Estratgic
a1998
Diagnstico
Control
ACCIN
Figura 34. El control de gestin, en la empresa y sus divisiones.
Objetivos Estratgicos Corporativos de la Empresa
La Empresa formula 9 objetivos estratgicos para ser implementados en

todas sus divisiones, que son los siguientes:
1.
Desarrollar y defender el mercado del cobre.
2.
Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.
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3.
Optimizar tcnica y econmicamente los procesos productivos y la
integracin tecnolgica.
4.
Impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico.
5.
Profundizar la alianza estratgica empresa - trabajadores.
6.
Ser responsable con el medio ambiente.
7.
Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de la empresa que
afecten su competitividad.
8.
Enfatizar los beneficios econmicos de una funcin de abastecimiento
creativa.
9.
Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios
relacionados.
La lista anterior corresponde a una visin de la corporacin. Para la divisin RT,
se consideran prioritarios slo algunos de ellos, sin dejar de merecer importancia el
resto. La visin propia de la divisin, se constituye de los objetivos estratgicos 2, 3, 5 y
6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar para conseguirlos.
Para que la empresa controle el accionar de la divisin, RT realiza la Agenda
Estratgica Divisin RT, donde establece metas concretas, responsables y actividades
que pretende implementar. El fin de esta gestin es que la gerencia central vaya
midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma divisin,
sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras.
Las actividades para poner en prctica los impulsos estratgicos, establecen los
responsables y detalles de la operacin como los indicadores de gestin. A continuacin
slo sern listados:
1.
Consolidacin Plan Minero Corto y Largo Plazo
2.
Plan de Desarrollo Divisional
3.
Completar y dar trmino al Proyecto Base Optimizado
4.
Consolidar Operacin a Rgimen
5.
Consolidacin del Modelo de Gestin
6.
Insercin en la comunidad
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En forma paralela al control anterior, la empresa realiza un diagnstico de la

situacin de la divisin, a travs del llamado Convenio de Desempeo, que
corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestin divisional. A
travs de l, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la
estrategia empleada.
El mtodo de diagnstico para la empresa se fundamenta en el CMI. Se
consider que el desempeo anual se evaluar observando todas las perspectivas, pero
con diferente ponderacin, para resaltar aquellas consideradas prioritarias por la
empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un 15%; la interna, un
25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un 45%.
Se sealan los objetivos estratgicos funcionales, junto con sus indicadores,
para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en las Tablas 6, 7, 8 y 9.
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Financiera:
Objetivos
Indicadores
Estratgicos Funcionales
Maximizar el valor presente
Estado de resultado divisional
Resultado operacional/ventas
Resultado operacional/activos
Costo y Gasto Total
Costo a Ctodo1
ndice de rotacin: Inventario Promedio de
de los aportes al Estado en el

mbito divisional
Aumentar
la
rentabilidad
divisional
Disminuir costos
materiales/costo anual de materiales2

Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeo
Del Cliente:
Objetivos Estratgicos
Indicadores
Funcionales
Cumplir con programa de productos para la Porcentaje de cumplimiento del Programa de
venta
produccin
Incorporar necesidades del cliente en el Calificacin de la calidad de productos
proceso productivo
Mejorar relacin frente a otras audiencias Calificacin de encuesta
relevantes
Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin

para contratistas
Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin
para proveedores
Calificacin encuesta de imagen
Calificacin de Programa de actividades

Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeo
Del Negocio Interno:

1
Costo a Ctodo comprende el total de costos y gastos normalizados segn indicadores de la Gerencia de
Informacin y Control ms el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos ctodos, en ctodos
y el costo de la colocacin de toda esta produccin en el mercado.
2
Corresponde a la relacin entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balance
respectivo, y el costo anual de materiales.
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Indicadores
Funcionales
Mejorar el conocimiento del Porcentaje de variacin del valor del cobre versus lo
recurso minero
Optimizar
recuperacin
eficiencia metalrgica
Control de
prdidas
previsto
y Porcentaje de recuperacin de material lixiviado 3
y Tasa de frecuencia de accidentes
seguridad
Tasa de gravedad de accidentes

Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de
prdidas
productividad Productividad Total: TMF4 /Dotacin Total
Aumentar
Productividad Propia: TMF/Dotacin Propia5
laboral
Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF

Optimizar divisin
Porcentaje de aumento del VAN divisional
Implementar el programa de Porcentaje de cumplimiento de Ejecucin Fsica
inversiones
Porcentaje de desviacin de Ejecucin de Inversiones

Porcentaje de desviacin de Calidad de Proyectos
Cumplir
con
Porcentaje de cumplimiento de Optimizacin de proyectos

compromisos Porcentaje de cumplimiento de Plan de accin anual
ambientales
Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestin

ambiental
KWH/TMFpor un uso eficiente de energa
Lograr
el
compromiso
M3/TMF por un uso eficiente del agua

y Porcentaje de cumplimiento de Programa de Capacitacin
motivacin del personal
Calificacin de encuesta de clima laboral
Porcentaje de Ausentismo
Continuar con el desarrollo de los Porcentaje de cumplimiento de Programa de accin anual
cambios organizacionales
Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeo
De Aprendizaje y Crecimiento:
Indicadores
Nivel Lixiviado corresponde al ndice que define el Balance Metalrgico Mensual

Tonelada Mtricas de Cobre Fino
5
La Dotacin propia corresponde a la dotacin divisional incluyendo contratistas
4
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Funcionales
Mantener el nivel de
Tasa de reposicin de reservas
reservas probadas
Optimizar el plan de
Porcentaje de cumplimiento de Plan
desarrollo divisional
de desarrollo del Aumento Valor divisional
Incorporar
continua,
en
forma
innovaciones
de
desarrollo
alternativas para proyecto de largo plazo
Porcentaje de cumplimiento
de
de
y Presupuesto de I&D
mejoras tecnolgicas
Potenciamiento
Calificacin
de
trabajadores a nivel divisional
Calificacin de la evaluacin anual
efectuada por el Consejo Anual de Directivos
Porcentaje de cumplimiento de Plan

de alianza estratgica
Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeo
Lo anterior representa para la Empresa una referencia respecto al xito o

fracaso de la gestin en la divisin. Alguno de los objetivos estratgicos
funcionales que se listaron, entregan informacin respecto a la satisfaccin de los
impulsos estratgicos que propuso la Empresa. Por ejemplo, para el impulso u
objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo, unos buenos
indicadores pueden ser : el porcentaje de variacin del valor del cobre versus lo
previsto, el porcentaje de recuperacin de material lixiviado, porcentaje de
cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificacin de
desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso
debe deducirse, no se plantean indicadores de gestin explcitamente para
determinar el logro de los objetivos estratgicos. Considerando a RT como entidad,
se puede ver que a su interior tambin se realiza un control de gestin. La
gerencia de la divisin determina la prioridad relacionada a cada objetivo
estratgico, formulado por la Empresa. El Control de Gestin deber desplegarlos
en forma de "subimpulsos estratgicos hacia los niveles operativos. Para
controlar, RT concibe la Agenda Estratgica de uso exclusivamente interno a la
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divisin, que impone metas ms especficas y estrictas para todos los integrantes
de la divisin.
40
Financiera
Proceso Interno
Cliente
Aprendizaje
OBJETIVO
ACCCIONES
Optimizar
tcnica
y
Asegurar
la
Ser
econmicamente los procesos base minera e impulsar responsable con
productivos y la integracin proyectos
de medio ambiente.
tecnolgica.
desarrollo.
Consolidacin
Plan Minero Corto y
Largo Plazo
Plan
de
Desarrollo Divisional
Completar
y
dar trmino al Proyecto
Base Optimizado
Consolidar
Operacin a Rgimen
X
X
X
X
Consolidacin
del Modelo de Gestin
Insercin en la
comunidad
TOTAL
DIAGNSTICO
Profundizar la
el alianza
estratgica
empresa - trabajadores.
Campaa de Sondajes: 34.870 m en 1998

Estudio Hidrogeolgico: Informe de Avance en
Diciembre 1998
Expansin a 250.000 ton/ao ctodo Junio 1998
Aprobacin API Inversional, Junio 1998
Ingeniera Bsica Lixiviacin Ripios II, Julio 1998
API Preinversional Ingeniera Bsica, Junio 1998
Sptima Lnea de Chancado , 100% a Marzo
1999
Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb
Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A
Produccin de 170.100 ton 1998
Talleres de Induccin a profesionales y
operativos, Informe de Avance Diciembre 1998
Continuar proceso de sinergias corporativas,
Informe de Avance Diciembre 1998
Completar Proyecto Swing, Informe de Avance a
Diciembre 1998
DGAT-Informtica
UTFSM
Diploma Calidad
________________________________________________________________________
E
OBJETIVOS
Mejorar
Rendimient
o
R
endimiento
sobre la
Inversin
INDICADOR
METAS
Proyecto para
aumentaringresos
Estudio de nuevas
aplicaciones para productos
Proyecto de expansin de la
lnea de productos
Compartir activos
Superior al
del perodo
anterior
Financiera
E
Intensifica Aumentar
Comprensi
uso de
Ingresos
n del
activos
mercado
C
V Ingresos
iclo de
ariedad y procedentes
caja
Crecimient de productos
o de
nuevos
ingresos
Tiempo de
desarrollo
0 100 tipos
de clientes
y 5%
30%
3 meses
Existencias
perfectas
Adquisicin
en el
perodo vs
Presupuest
o de
compras
Artculos
clave que no
estn en
bodega
<
X
X
Aprendizaje
I
C
Operacin
sin defectos
Calidad
Puntualida
d
Disponibilidad
Lealtad del
cliente
Desarrollar la
base de datos
del cliente
De
T Diferencia
Stoc Aumento
Por
fectos por
asa de
entre fecha
k que falta
de compras
centaje de
tiempo
devolucin de entrega sobre el tiempo Ventas
clientes con
Tie
prometida y de reposicin repetidas a
atributos
mpo para
la deseada
clientes
clave
reparar
por cliente
existentes
conocidos
2
defectos/da
0,5 hora
3 al mes
1 da
1 caja/da
10%
7%
80%
Capacitar y
Motivar al
personal
Desarrollo del
personal vs el
presupuesto
Sueldo por
escalafn
Tiempo para
capacitar
>
>pasado
1 semana
Informe
de
Avance
%cumplimiento
%logrado
X
X
X
X
X
X
Proyecto para optimizar

entregas
Estudio de acortamiento de
los ciclos de produccin
Optimizacin de licitacin y
cotizaciones
Auditora de calidad
X
X
Estudio de mejoras y
manutencin
Estudio de clientes clave
X
X
Cliente
C
C
%cumplimiento
Encuesta de satisfaccin del

cliente
Estudio de mercado
Adquisicin
adecuada
Proceso Interno
E
C
80% favorable
X
X
X
Informe en Junio
X
X
%cumplimiento
%cumplimiento
Informe a Abril
X
X
X
Calificacin
X
X
X
Capacitar masivamente
TOTAL
DIAGNSTICO
Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico

130
Informe
de
Avance, Mayo
Informe
de
Avance, Mayo
5
cursos
DGAT
UTFSM
Diploma Calidad
__________________________________________________ ________________________
______________________________________________________________________________________________ 40
___
Control de Gestin
Luis Hevia (y Paula Alvarez y Marcela Gmez)

LECT 2 Control de Gestion (Dgat)

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DGAT-Informtica

En el Primer Captulo, se analizaron las principales estrategias que pueden

El Control de Gestin, sirve de nexo entre el Nivel Estratgico que realiza la

Figura 24. El control de gestin, enlace entre estrategia y accin.

El Control de Gestin, permite desplegar la estrategia a los dems

niveles de la organizacin, as como el grado de responsabilidad asociada y los medios

proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar sealando cul es la

Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.

El Control de Gestin permite controlar que los comportamientos

operativos en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organizacin, obedecen

establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el ejemplo anterior, si una

El Control de Gestin permite medir si la estrategia implementada

satisface los objetivos estratgicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el

El Control de Gestin, permite desarrollar un mecanismo de

diagnstico del cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas

estratgicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos especficos, y las

se desprenden como medida para implementar la consecucin de un objetivo

Figura 26. Esquema de la Matriz de mtodos de control y diagnstico.

En la Matriz, se cuenta adems con un Mtodo de Control, destinado a

y se anota en la fila Total. Posteriormente, en la fila Mtodo de

Diagnstico, la diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del

Aumentar Satisfaccin Satisfaccin

Figura 27. Ejemplo de Matriz de mtodos de control y diagnstico.

El anlisis de la Matriz de la Figura 27, ayudar a comprender donde

En el pasado el aspecto financiero era el nico que realmente se

La ventaja primordial de la metodologa, es que no se circunscribe solamente

como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su

Tasa de crecimiento de las ventas

Tasa de disminucin de costos por producto

Cuota de segmento de mercado

satisfaccin del cliente

Retencin de los clientes

Indicadores centrales del cliente. Ej: Cuota de mercado, Adquisicin de

Perspectiva del Negocio Interno

Tiempo de ciclo de desarrollo del producto

de inspeccin + de transporte + de almacenaje)

realizados por los diferentes canales

Desperdicio y chatarra producida

Ingresos por empleado

Retencin y Productividad de los empleados.

el estado actual de todas las variables

Implantacin de la Estrategia y CMI

Desarrollar un concepto del negocio y lograr una visin compartida

traducida en la Misin. Esto implica comunicarla eficazmente.

Asociar la misin con la Meta, Objetivos e Indicadores que estn en su

Elaborar la estrategia que permita alcanzar las metas coherentes con la

Lograr los fondos o reasignaciones de recursos.

Implantar y poner en prctica la estrategia

Evaluar, revisar y ajustar la estrategia.

Sabemos que existe la

cual se generan las polticas que orientarn la transformacin

bases organizacionales orientada por la bsqueda de objetivos claros, medibles y

Lograr armar un trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo

Hacer el rediseo interfuncional de procesos claves

Realizar los cambios que requieran las estructuras organizacionales.

Todo ello requiere de metodologas que se centren en 3 componentes:

Directrices claras: Fijar un rumbo coherente, el cual debe estar sujeto a

revisin y correccin continua.

procesos de gestin (ver figura4) que separadamente, y en conjunto, contribuyen a

Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar,

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para

alcanzar estos resultados, y

Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no

financieros del Cuadro de Mando.