Cap. 1 HISTORIA DE LA TECNICA JUSTO A TIEMPO Antecedentes Luego de haber presentado a M.R.P. (Material Requirement planning) como el sistema idneo para planear y programar los recursos para la manufactura y a M.R.P. II como la herramienta capaz de lograr el control total del negocio, debemos hablar de J.I.T. (Justo a tiempo) que, siendo una filosofa aplicada a la produccin, produce entre sus consecuencias inmediatas la: Optimizacin del recurso inventarios. Origen del JAT (justo a tiempo) Entre 1943 y 1945 la empresa Toyota (en Japn) comienza a desarrollar e implementar en sus procesos el concepto JIT, hacindolo extensivo (necesariamente) a sus proveedores. Al rededor de 1976 en concepto JIT se extiende por otras empresas de Japn.
En 1980, directivos de U.S.A analizan el sistema
Toyota y lo implementan primeramente en la industria automotriz (parcialmente). Entre 1982 y 1983 en concepto JIT se extiende por en Canad y en algunos pases de Europa. A partir de 1985 JIT comienza a aparecer en algunos pases del resto de Amrica. Origen del JAT en el Occidente En el Occidente se hace necesario inventar en la empresa una cultura de intervencin de los empleados, del trabajo en el equipo, para que el J.A.T. funcione. Si la industria occidental logra acercarse un poco a la japonesa en lo que respecta a la ejecucin de planes y al refinamiento de este equilibrio y flujo, mientras conserva su capacidad para pensar al vuelo, podr aprovechar mejor su ventaja. Este es el verdadero objetivo del JAT en el medio occidental: conseguir lo mejor de lo japons sin renunciar a ninguno de los aspectos positivos de la fabricacin occidental.
Justo a tiempo en oriente
Con tantas deliberaciones respecto de los mtodos japoneses de produccin, y a la creacin de lo que ojal sea un JAT autnticamente occidentalizado, resulta claro que los fabricantes occidentales no deben imitar ciegamente al Japn, sino que deben aprovechar lo mejor del oriente y lo mejor del occidente a fin de generar una nueva filosofa industrial que no solo les de mayor capacidad competitiva a los fabricantes occidentales sino que los convierta en los mejores del mundo. Los japoneses, y en especial las empresas JAT, se destacan por la ejecucin perfecta de sus planes. Justo a tiempo en Mxico A partir de 1985, JIT comienza a aparecer en algunos pases del resto de Amrica entre ellos Mxico el cual utilizo la metodologa Just in time en fabricas manufactureras hasta que se expandi y empezaran a utilizarse en fabricas para todo tipo de desarrollo para el humano. El justo a tiempo en Mxico se mantuvo y sustituyo al M.R.P.
El JAT se convirti en Mxico como en otros pases
para reducir los inventarios, reducir los tiempos de procesos, reducir los tiempos muertos y para la reduccin de costos en sus empresas. Algunas empresas en Mxico que utilizan el JAT son: Under Construction Servicies, BSS consultores, Disa JR S.A., Crossdock, Mitsui de Mxico, ICS. En Ocotln encontramos principalmente dos que son representativas. Celanese mexicana S.A. de C.V. Y Nestl mexicana.
Cap. 2 CONCEPTOS DE JUSTO A TIEMPO
(JAT) Qu es justo a tiempo? Ejecutada correctamente como a la filosofa JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes bsicos: Flujo, Calidad e Intervencin de los empleados. Primero,
necesitamos una definicin prctica de desperdicio.
La empresa Toyota que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin. La fabricacin Justo a Tiempo producir el mnimo numero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad de inventarios ya no se considera Una tcnica japonesa de produccin como lo consideraban durante los primeros aos 80s. No obstante pocas personas aun hoy, comprenden realmente los distintos aspectos de su aplicacin prctica. Pero Si funcionara mi empresa? Una de las primeras preguntas que hacen los ejecutivos al comenzar a interesare en el JAT es: los ejecutivos y los gerentes suelen pensar que su empresa tiene caractersticas especiales que les obligan a trabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que su manera de operar es nica, pero en general se reduce a una variacin sobre el tema de
la fabricacin al estilo occidental y la que impera en
cada empresa, por la tradicin industrial y en gran medida por la naturaleza humana. El mensaje que deseamos comunicarles a estos individuos y empresas es: la fabricacin justo a tiempo puede dar buenos resultados en cualquier ambiente fabril, en cualquier industria. Ms an, ahora estamos viendo que tambin podemos aplicarlo en empresas no fabriles. En las palabras sencillas, la filosofa JAT consta de suposiciones bsicas sobre la manera correcta de hacer negocios con lo proveedores y los clientes, que conducen a una fabricacin eficiente y productiva. En ltimo termino, se reduce a algunos principios bsicos aplicados correctamente. Valor agregado Las definiciones de el valor agregado son: Todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Y la segunda parte de la definicin y quiz la ms importante que la primera, es el valor agregado. Las
nicas actividades que agregan valor son las que
producen una transformacin fsica del producto. En el labrado a maquina, por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el tratamiento trmico agregan valor. El ensamblaje agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y estirar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor, empacar agrega valor ya que aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente. El anlisis del valor agregado es una herramienta importante para saber que beneficios que derivara una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas personas, el ejercicio es verdaderamente revelador, el anlisis del valor agregado les muestra, quiz por primera vez, cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricacin. Desperdicio: Importancia del flujo y de la calidad El concepto de Henry Ford sobre equilibrio, sincronizacin y flujo se puede aplicar a toda una
lnea de ensamble, a una celda de maquinaria o
incluso al flujo de trabajo administrativo en una oficina. La lnea de ensamble emplea la cantidad mnima posible. Aunque la cantidad de un pedido sea un milln de unidades, y aunque la lnea de ensamble este en proceso de fabricar ese milln de unidades, las va trasladando unidad por unidad de una operacin a otra, y cada operacin tiene una sola unidad. La lnea de ensamble trabaja en el ltimo momento posible. La operacin 2 esta completa y lista para pasar a la operacin 3 exactamente cuando la operacin 3 la necesita. Si la operacin 3 deja de necesitar esa unidad, entonces la operacin 2 deja de producir. Una lnea de ensamble o una secuencia cualquiera de hechos u operaciones que tenga equilibrio, sincronizacin y flujo incluir poca o ninguna actividad de desperdicio no se hace recuento de los productos entre operaciones. Ta poco se colocan recipientes. No se trasladan recipientes a bodegas, ni se almacenan, porque no hay recipientes como
tales. No es preciso sacar artculos de sus
recipientes y devolverlos a la lnea de ensamble para la prxima operacin puesto que no se ven colocados en recipientes. En la lnea de ensamble no se realizan las faenas que suelen asociarse con la produccin por lotes, excepcin hecha de las operaciones por si mismas. Rapidez: consideremos por un momento el impacto que sobre una lnea de ensamble tiene el factor rapidez. Pensemos que ocurrira si fuera posible acelerar un 40% alguna de las operaciones hacia la mitad de la lnea. Que se ganara? Qu motivo habra para hacerlo? Sencillamente, al encargado de esa operacin le sobrara el 40% de su tiempo. Y en total, la lnea no producira ms unidades.La rapidez, equilibrio y Sincronizacin Ahora pensemos en acelerar la primera operacin suponiendo que sea posible suministrarle material suficiente para que se mantenga ocupada, esta primera operacin producira demasiado rpidamente para el resto de la lnea y pronto la situacin seria de desequilibrio.
Equilibrio y sincronizacin: es fcil ver lo que ha
sucedido. Al acelerar una de las operaciones en la lnea para que esa operacin sea ms eficiente, el costo real del producto del ensamble aumentara, y al final de la lnea no saldra ms cantidad de producto. La filosofa JAT podra describirse como una coleccin de viejas ideas y nuevas tcnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma combinada a fin de imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en aquellas areas del proceso fabril en las cuales todava no existen. Rocas y Agua Quienes implantan la filosofa JAT, como en el Japn como en el Occidente, suelen hablar de rocas y agua. Las rocas son el smbolo de todos los problemas; el agua representa las existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas: Las existencias reguladoras que ocultan los problemas. Algunas personas que visitan el Japn y observan las operaciones fabriles all regresan diciendo que
lo indicado es reducir el nivel del agua sea
arbitrariamente las existencias- para que los problemas queden expuestos y se pueda proceder a resolverlos. Si las empresas occidentales, con su administracin tradicional, disminuyeran sbitamente el nivel de existencias para revelar los problemas, la mayora encontrara problemas arrolladores hasta el punto de ocasionar suspensiones masivas de la produccin. Los fabricantes occidentales llevan aos aumentando sus existencias cada vez que surgen problemas. Lo que hay que hacer es todo lo contrario: Cuando aparecen problemas, estos deben resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible reducir las existencias. Equilibrio en el proceso: Importancia de una carga fabril uniforme Uno de los tres componentes bsicos para eliminar el desperdicio actividades que no agregan valores exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de
importancia primordial, incluso mas que el factor
rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lgica. Qu se debe equilibrar con que? La respuesta la encontramos en el concepto de carga fabril uniforme. Este concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el tiempo de ciclo, que se refiere al ritmo de produccin. La otra es la carga nivelada, que se refiere a la frecuencia de la produccin. En el JAT, el tiempo de ciclo no significa lo mismo que significara para un ingeniero industrial: el tiempo necesario para que una maquina cumpla su trabajo. El tiempo de ciclo en el JAT es una medida del ndice de demanda, que muchas veces se mide por el ndice de ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda. El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin meno debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
Implantacin del JAT: papel crucial de la
administracin Entendemos ya los elementos tcnicos de la produccin JAT; ahora la pregunta es Cmo hacerla realidad? Las empresas occidentales presentan muy diversos grados de xito en sus esfuerzos para implantar el JAT. Entre las empresas con las cuales trabajamos en Rath & Strong vemos dos variables principales que sealan la diferencia entre el xito total, el xito parcial y el fracaso. Una es la razn por la cual se adopta el JAT en una empresa. La otra es si la compaa aborda el proceso de implantacin en una forma estructurada. Las empresas con mejores resultados son las que procuran imponer el JAT para responder a los desafos externos: ganar o conservar una participacin en el mercado, mejorar la calidad y reducir el precio. Estas compaas buscan que su fabricacin sea un arma estratgica en el mercado. Otras empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir costos, agiliza el proceso fabril y por consiguiente, aumentar sus mrgenes de utilidad. Estas logran algn xito en la implantacin
del JAT. Pero notoriamente menor que las firmas que
buscan un arma de fabricacin verdadera. Las empresas con los peores resultados son aquellas que piensan en el JAT simplemente como un mtodo para reducir inventarios.
Las tres fases de la implantacin del JAT
La primera fase definir el porque? En esta primera fase de la implantacin del JAT, la empresa tiene que sealar la razn especifica por la cual se embarca en este proceso. Ello se logra formulando una serie de imgenes de lo que podra ser la empresa si impusiera el ambiente JAT, para luego ver como esas imgenes se pueden incorporar dentro de una estrategia empresarial encaminada a aventajar a la competencia en el mercado, y como la visin y la estrategia pueden extenderse por toda la organizacin. En esta fase hay dos pasos. El primero concientizacin; el segundo de estrategia.
En el paso de concientizacin, las directivas tendrn
que formarse una idea detallada y clara del JAT a fin de generar una serie de tres visiones del futuro relacionadas entre si: Una visin de proceso fsico Una visin del clima organizacional Una visin del mercado Para la visin del proceso fsico, las directivas deben formular una idea de cmo podra y debera ser la empresa dentro de 3 a 5 aos en el ordenamiento fsico de la instalacin fabril y en el flujo de los materiales o los procesos de compra, distribucin y fabricacin. En la visin del clima organizacional, es una idea de cmo tendr que ser este para que el JAT se haga realidad. En la visin del mercado, las directivas debern convertir su visin cuantificada del proceso fsico en un esquema mental de una serie de posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia, estas incluyen:
Entregas mas rpidas
Entregas mas frecuentes Mejor servicio al cliente Mas variedad de productos Menor precio Mejor calidad La segunda fase: Creacin de la estructura Una vez formuladas la visin y la estrategia, la segunda fase -organizacional- puede comenzar a tomar forma. En la organizacin entran en juego cuatro protagonistas clave: El comit directivo Un facilitador Los grupos encargados de proyectos Los jefes de grupos de proyectos.
1. Es importante establecer un comit directivo,
encabezado por un alto ejecutivo. Si este no es
el mximo ejecutivo de la empresa. Deber
dejar muy en claro que cuenta con el apoyo del mximo ejecutivo. A menudo el comit esta constituido por el gerente de planta y por quienes dependen directamente de el. Algunas compaas han incluido representantes de la gerencia media y de los niveles de supervisin y empleados comunes. 2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza. Cuya funcin principal sea garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha y que se alcancen tanto los objetivos a corto como largo plazo. El facilitador debe ser facultado por las directivas para garantizar que el JAT despegue sobre bases solidas y positivas. 3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto piloto, y que luego se encarguen de cada uno en la implantacin del JAT proyecto por proyecto. Cada grupo tendr una carta constitutiva especfica que defina su tarea dentro de la implantacin del JAT. Los grupos deben estar compuestos por miembros de la administracin superior e
intermedia, as como por empleados de la
fbrica los que podrn en prctica los cambios-. 4. Los jefes de grupos de proyectos tendrn que servir tanto de administradores del grupo como de enlaces con el comit directivo. Aun que los grupos generalmente se reunirn solo una vez a la semana durante un par de horas, el jefe deber tener disponibles unas 6 horas adicionales para trabajar por el grupo, de tal manera que su prxima reunin sea productiva y que el proceso siga su marcha. La tercera fase: Puesta en marcha del plan Las dos primeras fases del proceso JAT han de ser impulsadas por el ms alto de los funcionarios ejecutivos. La responsabilidad no se puede delegar. Pero en la tercera fase, las cosas son diferentes. A me medida que el comit directivo se afirma y cumple su misin, la fase restante de la implantacin del JAT tomara forma. En esta fase final el papel de las directivas se modifica. Aqu les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no
impulsar, a medida que el personal de toda la
organizacin va haciendo suyo el esfuerzo. La tercera fase comprende 3 pasos: Proyectos piloto e implantacin proyecto por proyecto Educacin: ampliacin de los conocimientos acerca del JAT y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. Institucionalizacin Puesta en marcha del plan Por ser el JAT contrario a gran parte de los conceptos de fabricacin arraigados en el occidente, la posibilidad de encontrar resistencias es grande; hay resistencia a los aspectos tcnicos del JAT pero mayor todava a las implicaciones sociales de los cambios tcnicos. Los empleados tendrn que familiarizarse con las modificaciones tcnicas y entender su razn de ser y sus implicaciones sociales. Los proyectos piloto ofrecen un buen medio para hacerlo sin que la gente se sienta
amenazada, cuando no hay tantos intereses como
los habra si se transformara todo el proceso fabril de una vez. Cuando los proyectos piloto se hayan ensayado con xito, es importante seguir implantando el JAT proyecto por proyecto. En trminos globales, sin embargo, podemos decir que los programas piloto deben instituirse lentamente, teniendo cuidado de complementarlos perfectamente antes de extenderlos al resto del proceso fabril. Tambin en trminos globales, es mejor tener algunos buenos resultados con programa piloto antes de dar comienzo al proceso educativo en toda la empresa. Algunas compaas pretenden impartir instruccin masiva sobre los cuatro aspectos del JAT al comienzo del proceso de implantacin. Lamentablemente, esto suele tener la desventaja de que genera entusiasmo por el nuevo concepto pero no ofrece resultados concretos y visibles y la consecuencia es que los empleados pueden llegar a considerarlo como otro proyecto del mes. Beneficiosos generales del (JAT) justo a tiempo
El JAT ha ayudado empresas a obtener los siguientes
resultados: Aumentos del 20 al 50% en la productividad de la mano de obra directa e indirecta. Aumentos del 30 al 40% en la capacidad de los equipos. Reducciones del 80 al 90% en el tiempo de fabricacin. Reducciones del 40 al 50% en los costos por concepto de fallas( piezas por desechar o rehacer, y garantas) Reducciones de l 8 al 15% en el costo de materiales comprados. Reducciones del 50 al 90% de inventarios Reducciones del 30 al 40% en requerimientos de espacio. No todas las empresas obtienen todos los beneficios pero abundan los ejemplos de empresas que logran adelantos en 2,3 o ms de estas reas en pocos
meses. Y mejor todava: El JAT es una manera de
lograr estas ganancias con poco o ningn costo. Acerca de estos anuncios