ESPECIAL

GRANDES EMPLEADORES
ECUADOR 2013
por: Investigacin Ekos Negocios / fotografa: Ekos Negocios e Internet

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

REVISTA EKOS NEGOCIOS

@revistaekos
@revistaekos

Veinte y tres organizaciones del pas desglosan

sus modelos de gestin de talento humano y
comparten sus aciertos.

[pg. 26]

P mundo actual demanda a

artamos de una premisa: el

voz abierta profesionales que lideren las acciones que se deben

tomar para garantizar un manejo sostenible y una comunicacin
transparente con todos los stakeholders.
Los colaboradores de este siglo,
por ejemplo, que se desempearn
dentro del rea de Recursos Humanos deben ser expertos en el manejo sindical, gestin del cambio,
comunicacin organizacional, sistema de compensaciones y desarrollo de planes de carrera.

periencia en el mercado de valores, manejo de costos, evaluacin

de proyectos y dominio de estrategias financieras. Un rea que
cobra vigor empresarial, sin duda, es el de Responsabilidad Social y Asuntos Corporativos.

monetarios. Aunque el tema salarial es quizs uno de los frentes

ms retadores para las compaas, se deben tomar en cuenta
otros aspectos como la motivacin, la retencin y el nivel de satisfaccin.

Cualesquiera que sea la opcin

que una persona escoja como
profesin, lo que nunca debe olvidar es que las empresas requieren eficiencia y compromiso. El
perfil con mayores probabilidades de xito hoy es el que posee
un slido nivel acadmico con
conocimientos complementarios de
acuerdo a las exigencias actuales.

Como indica Deloitte, existen

polticas salariales a tomar en
cuenta. Algunas de ellas son: es
el desempeo los resultados alcanzados por el colaborador inciden directamente en la proporcin de incremento que recibir-;
la inflacin parmetro referencia para definir los aumentos-; el
mercado lo ocurrido en el ao-;
y, situacin de la empresa.

El actual escenario del mercado laboral debe

hacer reflexionar a los ms jvenes, quienes
sern el motor de las empresas.
En ese afn, el perfil ideal que las
grandes corporaciones buscan:
una formacin tcnica en ventas,
estudios de nivel superior, manejo de al menos dos idiomas y
fuertes habilidades comerciales.
Por qu? Justamente porque
ah se sustenta el xito o no de
un negocio.
Hay otras reas importantes a
considerar, como el Marketing
que demanda profesionales con
estudios en el exterior, estudios
a nivel de maestra, dominio del
ingls, manejo de relaciones interpersonales y buen manejo de
redes de contactos.
Y si del rea de Finanzas hablamos se trata de perfiles con ex-

El evidente complemento son las

competencias de comportamiento, el factor ms decisivo es el liderazgo, una aptitud que debe
ser marcada y sobresaliente porque esta refleja la capacidad de
trabajar en equipo, bajo presin,
tener iniciativa, empata con el
equipo y compromiso con la organizacin.
De su lado, las empresas responsables y de vanguardia se encargan de ofrecer a sus colaboradores y futuros colaboradores un
ambiente de trabajo dinmico,
flexible y con beneficios.
Adems, no cabe duda que la estabilidad laboral va ms all de
los beneficios monetarios y no

Sin embargo, los beneficios extra

salariales van ligados a aspectos
que pueden mejorar la calidad de
vida del colaborador. Habitualmente de habla de seguros de
asistencia mdica y de vida, vehculo para el colaborador, capacitaciones, alimentacin etc. Pero
ms all de eso un colaborador
valora que haya un sano balance
entre su vida laboral y personal.
Podemos concluir que el escenario actual del mercado laboral en
el pas debe hacer reflexionar a
los ms jvenes, quienes son los
motores nuevos y futuros talentos de las compaas.
Estos potenciales colaboradores
deben analizar las ofertas labo-

[pg. 27]

ESPECIAL

rables (sector pblico y privado),

elegir adecuadamente su profesin y estudios de especializacin, as como cultivar las habilidades personales (dominio de
un segundo idioma, mantener la
estabilidad en las empresas donde se vinculen). Y, emplear los recursos disponibles para acceder a
un empleo (redes sociales, portales, etc.)
Ser un empleador
atractivo
Alto Nivel de Mxico, indica que
compromiso, liderazgo y confianza son las claves.
Por qu? Porque el compromiso de los empleados es vital para
el buen desempeo de la organizacin y ser una buena empresa
para trabajar debe conducir a un
rendimiento empresarial ptimo.
Por ende, un empleador debe
originar empleados comprometidos que logren la satisfaccin
del cliente y aseguren los resultados favorables para el negocio. Un jefe que se compromete
forja trabajadores con la misma
actitud; los empleados necesitan
sentir que su jefe inmediato est
realmente interesado en ellos y se
preocupa por su bienestar.
Para asegurar que cada empleado
est emocionalmente comprometido con el cliente y que dicho
compromiso deriva en la satisfaccin del cliente, es importante asegurar que la estrategia de
Recursos Humanos est alineada con la estrategia general de la
organizacin. Las prioridades del
negocio deben conducir la cultura y estructura organizacionales
y por otro lado, las prcticas de

[pg. 28]

Recursos Humanos deben surgir

a partir de aquellas. Los empleadores, adems, deberan abordar el tema de la preocupacin
que manifiesta un gran nmero
de personas por la perspectiva de
desempleo, y tomar medidas para renovar la confianza. Cuando
los empleados alcanzan el ma-

pasa por que las empresas simplifiquen su mensaje. Lo que se

debe transmitir no son 40 razones para trabajar en un sitio sino historias personales que ensean cmo estn vinculados los
empleados. Estas historias deben
servir de punto de conexin, ante
todo, con los estudiantes univer-

Compromiso, liderazgo y
confianza deben estar presentes
en el ADN del empleador.
yor grado de compromiso, son
idneos y muestran pasin por
su trabajo, se convierten en embajadores de la empresa, hablan
elogiosamente de ella y hacen lo
indecible por cumplir sus obligaciones con creces ayudando a
clientes y compaeros de trabajo.
Segn Rafael Garavito, representante de Universum en Espaa, ser un empleador atractivo

sitarios, quienes luego sern los

profesionales.
El experto recomienda a las empresas que quieren atraer talento
un cambio de estructura. Recomienda que las acciones de employer branding salten desde el
rea de recursos humanos a un
nivel donde tambin est la direccin de comunicacin o la direccin general.

MERCADO LABORAL ECUATORIANO

ESPECIAL

El Ministro de Relaciones Laborales expone

los ejes sobre los cuales se desenvuelven tanto
empleadores como empleados en Ecuador.

ue sea analtico y crtico;

que sepa comunicar una
idea, que sea una persona proactiva y con nociones bsicas del
puesto que va a ocupar. Estas
son algunas caractersticas esenciales que un trabajador debera tener para poder competir en
cualquier disciplina. Y, es el perfil
ideal al cual aspira un empleador.
Ecuador, al igual que muchos
pases est azotado de poblacin,
sobre todo, la de los jvenes,
que no tienen un trabajo estable. Qu es lo que est fallando? Qu impide encontrar un
trabajo? Por qu no hay estabilidad? Segn muchos expertos,
la falla est en un desequilibrio
en el mercado laboral, la falta de
normativas para los sectores y la
falta de experiencia.
En Ecuador, la clave para mejorar esta situacin empieza en un
cambio de cultura tanto del empleador como del empleado, as
como la transformacin de escenario con todo lo relacionado
al cumplimiento de las leyes, la
creacin de normativas legales
para cada sector de la economa
y la adecuacin entre la formacin profesional y las necesidades del pas y de las empresas.
El Ministro de Relaciones Laborales, doctor Francisco Vacas, explica que el contexto del merca-

[pg. 30]

El mercado laboral ecuatoriano

ofrece a los jvenes tranquilidad
y cumplimiento de sus derechos.
do laboral ecuatoriano es bueno.
Hay ms tranquilidad, lo cual se
refleja en la baja conflictividad,
huelgas y paros laborales, explica el Titular de esta Cartera de
Estado, en la que se empez, hace cinco aos, la transformacin.
El primer paso es cambiar la cultura en el empleador, para que
respete y cumpla la ley. Segn
los estudios del Ministerio exista muchos incumplimientos
por desconocimiento; por ello

se procedi a analizar el Cdigo de Trabajo y se detect que

no estaba claro, o que para muchos sectores especficos no exista normativas de contratacin y
regulacin, por lo que exista informalidad. En eso se centraron
los cambios en el Cdigo Laboral.
Otro paso importante fue la incorporacin del salario digno que ya est totalmente implementado en todo el Ecuador.
A decir del Ministro Vacas, este

ESPECIAL

es uno de los salarios ms competitivos en comparacin con

otros pases de la misma regin.
Claro que en otros lugares hay
un salario de USD 500; no obstante el costo y estilo de vida es
ms elevedo que el de Ecuador.
Con el salario de USD 318 se cubren los componentes de la canasta bsica familiar. Y ahora este valor es el mnimo que recibe
un recin graduado. Si a esto se
le suma los beneficios de ley, dcimos, subsidios de alimentacin,
transporte, uniformes, el panorama es muy alentador. Otra de las

temente, para evitar una responsabilidad solidaria, como el pago

de utilidades. En esas lneas se
norm la tercerizacin, pero evidentemente hay empresas y negocios que tienen que contratar
servicios (limpieza, mensajera,
servicio de comedor y otros servicios especializados en el rea
de salud y petrleo), pero de una
manera adecuada. Eso brinda seguridad y estabilidad al nuevo
trabajador que se incorpora a la
nueva fuerza laboral.
Estos cambios ya se estn viviendo y se los formalizar con la vi-

gencia del nuevo Cdigo Laboral que est a punto de ingresar

a la Asamblea Nacional para su
aprobacin. En la actualidad est en socializacin alrededor del
pas para incluir las propuestas y
cambios de todos los sectores.
Las condiciones son favorables,
La clave para no quedarse fuera,
segn el Ministro Vacas, pasa por
la versatilidad del nuevo profesional. El mercado ofrece condiciones, ahora depende de los estudiantes su empeo al adquirir
y mejorar sus competencias profesionales, apunta.

Los cambios al Cdigo Laboral se los trabajado

desde hace cinco aos. La participacin de todos
los sectores ha sido activa y constante.
ventajas es que solo en Ecuador
se paga a los trabajadores el valor del 15% de las utilidades que
genera una compaa.
El uso adecuado de la figura de tercerizacin es otro punto importante y que contribuye
a la estabilidad laboral. Anteriormente, la tercerizacin se convirti en un mecanismo para la
explotacin a los trabajadores,
reflexiona Vacas.
As, en lugar de contratar mano
de obra directamente para actividades propias de una empresa
y que requeran de personal permanente, se contrataba a travs
de empresas terceras, solo para
evitar pagos de nminas, registro al Seguro Social, etc., aparen-

[pg. 32]

PROFESIONALIZACIN Y ESTADO

El Ministerio de Relaciones Laborales impulsa

cambios desde hace cinco aos. Sus claves:
reformas, socializacin e innovacin.
ESPECIAL

por: Equipo Investigacin Ekos

Francisco Vacas
Ministro de Relaciones Laborales

D mercado laboral ha expe-

esde hace cinco aos el

rimentado cambios profundos. El

principal empoderado es el Ministerio de Relaciones Laborales,
que busca convertirse en un mediador, ms que en sancionador.

tos, no se pagaba horas extras. No

estaban claros los contratos internos, ni existan normativas internas en las empresas de seguridad
industrial, as como la aprobacin
de la jornada de trabajo.

nivel profesional. Gente con otra

visin y conviccin de servicio; que
tenga las destrezas para ejecutar
una tarea, que sea verstil y que
tenga las competencias necesarias
para el puesto.

En qu sectores hay
ms oportunidades de
empleo?

Qu ofrece el Estado a
esa nueva generacin de
empleados?

Existe un levantamiento importante de informacin a travs de la

Red Socio Empleo y la Bolsa Pbli-

A travs de la reformas y cambios,

en primer lugar el Estado garantiza
que sus derechos laborales sern

Los sectores de la construccin

y agrcola son los que registran
ms informalidad laboral.

La respuesta de los empleadores

es satisfactoria y aunque todava
hay temas que resolverse, el mercado laboral ecuatoriano se caracteriza por la tranquilidad y estabilidad. El Ministro, Francisco
Vacas, devela otros detalles sobre
esta configuracin laboral.

ca de Empleo Gratuito y se detect

que hay una mala distribucin y
mala concetracin de los recursos
por lugar y por poca de trabajo.
Faltan profesionales en los sectores agrcola y camaronero. No hay
mdicos especialistas, trabajadores sociales, parvularias, abogados
especializados en derecho laboral.
Es fundamental orientar la formacinprofesional analizando las
necesidades reales del pas.

En que tema haba

mayor falencia por parte
del empleador?

Qu busca el empleador
en la nueva generacin
laboral?

Haban incumplimientos generalizados: afiliacin, falta de contra-

Busca profesionales buenos en todos los sentidos, que tengan buen

cumplidos, para que en recompensa de su esfuerzo, estudios y

profesionalizacin no se sientan
frustrados, explotados y que puedan desarrollar su carrera.
Qu se ofrece en el tema de educacin?
Se impulsa la transformacin de la
educacin dentro del pas porque no todos podrn ir a estudiar
afuera. Las becas al exterior se da
a las personas excepcionales. La
educacin es la base para la transformacin; si no se cambia eso no
se transformar nada, porque la
gente va a llegar con ttulos pero
sin profundidad de conocimientos
y el costo para la empresa y el pas.

[pg. 33]

REFORMAS Y SITUACIN MUNDIAL

ESPECIAL

El Cdigo de Trabajo data del ao 1938, est por

aprobarse un nuevo cuerpo legal. Adems, la
situacin mundial de los jvenes y el empleo.

espus de 75 aos de vigencia, el actual Cdigo

de Trabajo ser reemplazado. Si
bien la normativa ha recibido varias modificaciones en aos y rgimenes anteriores, esta vez la
nueva propuesta plantea cambios en 25 puntos.
Entre los relevantes estn: la
mensualizacin de los dcimos;
organizacin de rama por actividad; juicios de trabajo ms giles; reglas para los contratos de
trabajo temporal; multas laborales ms altas; mayores permisos
e indemnizaciones para la mujer
embarazada; renuncias; minera
a gran escala; definicin de trabajo; trabajo artesnal; jubilacin
patronal; trabajo remoto, etc.
Despus de la socializacin y recibir los apoyos, comentarios y
sugerencias de varios sectores del
pas, est por ingresar a la Asamblea para aprobacin.
Los jvenes y su
situacin en el mundo
De acuerdo con el informe Tendencias Mundiales de Empleo
2013 de 2013, de la Orgnaizacin Internacional de Trabajo
(OIT), los jvenes siguen estando
afectados por la crisis. En la actualidad 73,8 millones de jvenes
estn desempleados a nivel mundial y es probable que la desaceleracin de la actividad econmica empuje a otro medio milln

[pg. 34]

Los jvenes de pases europeos

son los ms perjudicados con la
crisis mundial econmica.
al desempleo para 2014. Segn
el documento, se estima que la
tasa de desempleo juvenil se incremente del 12,6 (2012), al 12,9
para el ao 2017. La crisis ha menorado drsticamente las perspectivas del mercado laboral para
los jvenes, ya que muchos experimentan el desempleo de larga duracin desde su ingreso en
el mercado laboral. En la actualidad, alrededor del 35% de todos
los jvenes desempleados ha estado sin empleo durante seis meses o ms, en las economas avan-

zadas, frente a 28,5%, en 2007.

Entre los pases europeos, donde
este problemas es especialmente
grave, cerca del 12,7% de todos
los jvenes no trabaja ni estudia.
Estos lapsos de desempleo en el
comienzo de la trayectoria profesional perjudican las perspectivas
a largo plazo, ya que las comptencias profesionales y sociales se
degradan y no se acumula experiencia laboral.

MI PLAN DE CARRERA

Un Plan de Carrera asegura al nuevo profesional

un crecimiento sostenido, y a la empresa le
asegura la retencin de colaboradores potenciales.
por: Jaime Moreno, Siclogo Organizacional de la Facultad de Sicologa, PUCE

N el actual mercado laboral

o es ningn misterio que

ecuatoriano es altamente competitivo y dinmico. En los ltimos aos algunas de las caractersticas que han destacado son
la incorporacin masiva de la
mujer en todas las reas de trabajo, el aparecimiento de nuevas profesiones, las reas de servicio como actividad econmica
dominante, el uso proactivo de
la tecnologa en diversas tareas
que determinan una reduccin
de costos y una mayor rapidez
en la entrega de servicios, as
como la dinamizacin del mercado laboral por la ampliacin
indita de las empresas del sector pblico, lo que ha generado
una migracin e intercambio de
trabajadores del sector pblico y
privado.
Desde luego, hay caractersticas
que tienen impactos negativos
tanto para las empresas, los trabajadores y la sociedad en general. Por ejemplo, la eliminacin
de la tercerizacin y la incorporacin de nuevas leyes laborales han determinado una disminucin de la flexibilidad laboral,

Tener metas fijas de hacia donde

se quiere llegar contribuye a
ejecutar un Plan de Carrera.
que se refleja principalmente en
la dificultad de la contratacin.
Sin embargo, la normativa laboral no es el nico factor que
afecta la dinmica del mercado
de trabajo. Hay prcticas de las
empresas que son poco efectivas en materia de contratacin.
Si bien la ley prohbe la discriminacin por edad, se sabe por
ejemplo que especialmente en el
sector privado, no se contrata a

profesionales capaces por el simple hecho de superar cierta edad,

como si la gente perdiera su capacidad y competencias.
Para los jvenes la situacin tambin es compleja, especialmente
por la baja demanda laboral que
se experimenta en muchos sectores y la falta de oportunidades de
desarrollo y crecimiento que caracteriza a ciertas empresas.

[pg. 35]

ESPECIAL

Qu puede hacer un joven profesional, recin graduado para

incorporarse de manera efectiva
y llevar una carrera exitosa? La
respuesta: Plan de Carrera (PLC).
Es un proceso de la gestin de
capital humano que tiene por finalidad retener a los mejores talentos mediante el desarrollo de

Gua 1: buscar y
cultivar lo que a uno
le apasiona
Parece de sentido comn pero
hay toda una teora que sostiene
que el ingrediente esencial para
una carrera exitosa es trabajar en
lo que uno realmente disfruta.
Esta teora fue propuesta por el
psiclogo hngaro estadounidense Mihaly Csikszentmihalyi
y se llama la teora del flujo. El
flujo es un estado donde el
individuo tiene un alto desempeo acompaado de una alta
satisfaccin en lo que hace. Para lograr el flujo es necesario la
interseccin de dos variables: capacidad del individuo y el nivel
de reto de la tarea.

Gua 2: las decisiones

que se toman a los
20 aos afectan los
dos tercios de los
futuros ingresos
y oportunidades
laborales
Segn Meg Jay (psicloga y consejera de carrera) lo mejor y lo
peor de estar en los veinte y tan-

[pg. 36]

sus competencias y la asignacin

de niveles progresivos de responsabilidad y jerarqua a travs de la
promocin en varios cargos. Esto permite a la organizacin asegurar la retencin de altos potenciales y asegurar una sucesin
efectiva en aquellos cargos considerados crticos y los proyectos
estratgicos.

Elaborar un PLC es sencillo en lo

formal. El desafo est en efectuarlo dentro de un marco de
guas que aseguren su relevancia
y flexibilidad. As, antes de mencionar cules son los elementos
de un plan personal de carrera, se
revisar primero las guas que se
deben considerar para planificar
la carrera profesional.

Si la capacidad de la persona supera el nivel de desafo, la persona experimenta tedio y aburrimiento. Si el desafo supera la
capacidad del individuo, esta experimenta tensin y frustracin
crnica con su trabajo. Sin embargo, ambas variables son dinmicas. Es decir, la gente no tiene
un nivel fijo de capacidad, sino que a medida que la persona
acumula ms experiencia, su capacidad aumenta. Esto significa
que el flujo no es esttico.

retos que la persona enfrenta para regresar a la zona del flujo. En

la prctica significa que el profesional debe plantear un PLC que
lo conduzca a nuevos retos que
estn a la altura de su capacidad.

Una persona puede experimentar flujo con su trabajo pero si

su capacidad mejora por la experiencia acumulada y si el nivel de
reto se mantiene constante, se
pierde el flujo y el individuo experimenta un aburrimiento progresivo con su trabajo. La solucin consiste en elevar el nivel de

tos aos es que cada decisin

que se toma afecta significativamente el resto de tu vida. Una
vez que se est en los 30 y 40
se hace ms difcil re-inventarse.
La misma autora estima que cerca de un 70% del futuro xito
laboral depende de los primeros
10 aos de vida laboral.

Si bien la idea del flujo es intuitiva, son pocos los jvenes profesionales que han encontrado el
trabajo de sus sueos. Es un error
craso buscar trabajo solo por necesidad econmica (porque de
qu otra manera vivo?). No hay
una edad correcta en la que se
deba encontrar el trabajo que a
uno le apasiona, pero en general, tomando en cuenta las consecuencias que tiene el desarrollo de carrera y las oportunidades
que se asocian con la edad, lo
ideal sera que esta pasin se dilucide alrededor de los 30 aos.

En estos primeros aos se debe encontrar: el tipo de trabajo

que apasiona; completar la formacin o al menos; avanzar significativamente con la formacin
acadmica que favorecer las
metas de carrera; y, dar los primeros pasos en el sendero profesional en el que se desea construir la reputacin profesional.

Gua 3: completar la
formacin profesional
y acadmica
Hasta hace unos 25 aos tener
un ttulo profesional (de tercer nivel) era suficiente para tener una
carrera profesional prometedora.

Gua 4: escoger las

compaas para las que
se quiere y no se quiere
trabajar
Se puede encontrar fcilmente las mejores empresas para trabajar en Ecuador. Algo
que las caracteriza es que ofrecen oportunidades de crecimiento y desarrollo, sin mencionar
la adopcin de mejores prcti-

Desde hace unos 12 aos se empez a evidenciar que quienes tenan ttulos acadmicos de cuarto
nivel empezaban a tener la ventaja. Hoy nadie discute que un
ttulo acadmico de cuarto nivel
obtenido en una universidad reconocida por las instancias gu-

bernamentales del caso, es una

necesidad imperiosa para una carrera profesional exitosa. No obstante, la cuestin de fondo para
el profesional no es solo completar los estudios, sino realizarlos en
una especialidad que contribuya
con los planes de carrera.

cas de trabajo y el excelente clima laboral. Si el profesional tiene ofertas de trabajo, es buena
prctica indagar sobre la compaa. Hay casos de jvenes que
estando en empresas prestigiosas decidieron aceptar la oferta
de organizaciones menos conocidas pero que los engancharon
con seuelos atractivos como el
nombre del cargo, los beneficios,
la capacitacin, etc.

En la mayora de casos no pasa mucho tiempo y se da cuenta

que cambiarse de trabajo fue un
error. El profesional debe saber
que cuando participa en un proceso de seleccin no se trata solo que la empresa est seleccionando personal, sino de que l /
ella tambin est seleccionando
a la compaa y el candidato debe obtener informacin para decidir si le conviene o no.

[pg. 37]

Gua 5: vivir las etapas

de la carrera

ESPECIAL

Hay varias teoras sobre el desarrollo de carrera. Una de las ms

conocidas es la de Donald Super
quien afirma que hay cinco etaEtapas

pas en el desenvolvimiento de la
carrera profesional. Lo interesante de esta teora es que las etapas reflejaran a sus vez, los distintos momentos evolutivos del
auto-concepto individual. Vale
la pena considerar los principales

asertos de esta teora ya que ayudan a formular metas realistas de

carrera y a determinar si la etapa que se est viviendo, coincide
con las propuestas por Super. La
siguiente tabla resume las etapas
y sus definiciones:

Definicin

Crecimiento (5 14 aos)

El adolescente adquiere conciencia de que en el futuro deber trabajar escogiendo algn oficio.

Exploracin (15 25 aos)

Se experimenta de forma activa y directa con diversas tareas y contextos. El individuo trata de identificar el sendero profesional
en el que incursionar.

Establecimiento (25 44)

Escogencia de un sendero, desarrollo de competencias, bsqueda de oportunidades de largo plazo, construccin de la reputacin y
la identidad profesional. Aseguramiento de necesidades bsicas, de seguridad y sociales gracias al trabajo.

Consolidacin (45 64)

Bsqueda de status y de estabilidad de largo plazo. Evitar riesgos de carrera y delimitacin clara de la especialidad profesional.

Re-invencin (65 + )

A esta etapa se le llamaba declive pero en la actualidad se prefiere el trmino re-invencin, pues si bien la persona deja de
trabajar, ahora debe plantear metas diferentes usualmente de carcter personal.

Gua 6: construir
una red clave de
contactos laborales
En el trabajo se conocen personas muy variadas. Muchas de
ellas son cruciales para lograr los
objetivos del trabajo.
Sin embargo, desde el punto de

Gua 7: quieres ser

promovido?
Si se desea hacer una carrera vertical es necesario primero trabajar en una compaa que ofrezca
dicha posibilidad y donde el cargo que ocupa no sea un callejn
sin salida. Si bien las opciones de
crecimiento dependen de las caractersticas especficas del individuo y de cada una organizacin,
hay tres prcticas que favorecen
las opciones de crecimiento:
Definir las contribuciones que se
efectuarn: no se refiere a cumplir

[pg. 38]

vista de plan de carrera, no se

trata solamente de relacionarse
para llevar a cabo el trabajo, sino
de cultivar las relaciones con una
perspectiva de largo plazo.
Como dice el dicho popular, el
mundo da vueltas y uno nunca sabe si aquella persona que
hoy es mi subordinado, tal vez

con las tareas y lograr los objetivos de trabajo. Las contribuciones

son aquellos resultados de trabajo que van ms all de lo esperado o requerido por el cargo.

Solicitar la entrega de problemas: hay tres opciones ante los

problemas de trabajo: evadirlos,
pasarlos a otra persona o rea,
o resolverlos porque no hay ms
opcin. Hay una cuarta opcin,
que consiste en tomar medidas
claras para prevenirlos y decir:
por favor cualquier problema de
trabajo que tengamos, psemelo

el da de maana sea la que me

de trabajo. Las relaciones tambin son importantes si se tiene
espritu emprendedor y la bsqueda de socios y asociados adecuados se convierte en una necesidad. De esta manera efectiva y
asertada las relaciones de trabajo
sostienen los planes de carrera de
maneras insospechadas.

para resolverlo.

Cultivar una reputacin positiva: la reputacin es el concepto que los dems tienen de uno,
mientras que la identidad es el
auto-concepto. Se piensa que lo
importante es la identidad personal, pues lo que los dems piensen de m, me trae sin cuidado.
Esta forma de pensar en el mbito
laboral es engaosa. Las personas
competentes cambiarn la tendencia natural de su pensamiento,
centrando su inters en su reputacin, antes que en su identidad.

Gua 8: planificar la
carrera
La mejor manera de planificar la carrera es
mediante la formulacin de planes anuales y
quinquenales de metas de carrera. En los primeros se detallan lo que se desea lograr en el
ao inmediato, mientras que los quinquenales son proyecciones de largo plazo que esbozan los hitos a lograr en la carrera. Como
todo plan, este debe ser actualizado y debe ser evaluado cuando cumpla su ciclo. En
cualquiera de los casos, el formato debe ser
prctico y sencillo. A continuacin una sugerencia de cmo debe lucir un plan personal
de carrera quinquenal:
Rango de
edad

Metas
plazos

Estrategias

27 29 aos

Seguir en cargo
actual, reforzar
competencias
tcnicas.

Involucrarse activamente en los

proyectos del rea.

30 32 aos

Ser jefe del rea

Realizar contribuciones anuales

que vayan ms all de lo requerido
por el trabajo.

El plan de carrera es posiblemente una de

las mejores acciones para lograr la realizacin profesional de manera proactiva y sistemtica. De todas formas, el plan debe estar contextuado y jerarquizado dentro de las
prioridades de vida del individuo. Un plan de
carrera fracasa no solamente cuando no logra sus metas, sino principalmente cuando
genera desequilibrios entre las diversas esferas de la vida personal. Un buen plan debe
evitar cosas como:
La absorcin excesiva en el trabajo
El sacrificio de las relaciones personales.
El descuido de la familia.
El abandono de la actividad fsica.
La mala alimentacin.
El destierro de pasatiempos y aficiones.
Como reza el dicho popular: se debe trabajar
para vivir y no vivir para trabajar. Un buen
plan de carrera ayuda a concretar esta desafiante meta.

CASOS DE BUENA GESTIN

Para el desempeo de un colaborador es clave las

herramientas que la organizacin le brinde. Esto
mejora el rendimiento y productividad
ESPECIAL

por: Alicia de Trejo, Directora de Talento Humano, Corporacin Maresa

E conductas

la ruta del aprendizaje las

o comportamientos deben ser la plataforma
sobre la cual se asiente la construccin de la carrera. Este elemento es el pilar y demandar
un real esfuerzo. El profesional deber analizar cmo estn
sus actitudes de integridad y coherencia, su habilidad para relacionarse con personas, su capacidad para trabajar en grupo o
en equipo, su orientacin al logro, su autoconfianza y generar
un sostenido aprendizaje.
En relacin al conocimiento hay
que recordar que las personas
piensan en base a lo que conocen. A medida que el conocimiento se incremente, la calidad
de pensamiento y de accin, ser mejor.
En consecuencia en el Desarrollo
de Carrera es indispensable considerar un esfuerzo constante y el
aprendizaje sostenido para el desarrollo de la inteligencia emocional
e intelectual. Entre los elementos
ms conocidos para el desarrollo
del conocimiento estn:

[pg. 40]

En el Desarrollo de Carrera
es indispensable el aprendizaje
sostenido y constante.
La continuidad de la formacin acadmica alcanzando el
tercer nivel que hoy es comn

Lectura de casos y desarrollo

analtico de los mismos.

Una segunda carrera universitaria, afn con la actual.

Asistencia a reuniones gerenciales donde la intervencin con niveles superiores resulte aprendizaje.

Tener un mentor al cual se

lo reconozca como una gua de
gran nivel en su profesion.

Participacin en conversatorios donde intervengan ejecutivos ms experimentados y tratan

temas de inters.

Lectura de libros y artculos.

Asistencia a foros y paneles.

 Cursos de actualizacin.
Investigacin sobre tendencias
empresariales de actualidad.
Pasantas para observacin de
mejores prcticas.
Con igual esmero el profesional
deber prepararse en uno de los
campos ms complejos de la administracin que involucra el liderar, dirigir, y desarrollar colaboradores. No ser conveniente
que primero le llegue la asignacin de gerenciar personas antes
de haberse preparado.

La empresa aportando
al desarrollo de
carrera
Las empresas deben tener estructurados sistemas tcnicos que midan el perfil de los colaboradores
frente a los conocimientos, destrezas, habilidades y conductas requeridas por el cargo. Las brechas
deben considerarse objetivos de
desarrollo.
La inversin que la empresa dedique al desarrollo del personal
que usualmente es el presupuesto destinado a capacitacin, debe ser bien utilizado y enfoca-

dad o asignaciones para aprovechar de mejor manera el talento.

Tambin el desarrollo se puede
hacer comparando el estado del
perfil del colaborador frente al
requerido por los cargos que estn en su ruta de carrera.
La empresa tiene que destinar
tiempo e inversin a capacitar aspectos tcnicos y con mayor relevancia y dedicacin debe aportar
en la educacin de comportamientos. La cultura corporativa
trabajada en una forma estructurada y organizada para impulsar la mejora continua, el logro,
el alto enfoque al cliente es otra

Los planes de capacitacin que ofrezca la empresa

deben planificarse anticipadamente y enfocados a
fortalecer los perfiles de los colaboradores.
Errar con sus supervisados tiene un costo muy alto. Debe estar preparado anticipadamente y
cuando sea nombrado supervisor,
hacer de su equipo gente exitosa,
contenta y comprometida.
As mismo, el aprendizaje tcnico debe estar acompaado por el
de gestin. El profesional debe
acompaar su desarrollo con un
excelente desempeo en el logro
de resultados. Esto le har ms
visible en la empresa y su campo de accin y responsabilidad
se ir ampliando. Por ltimo, el
colaborador debe solicitar retroalimentacin para conocer cmo
est el avance de su desarrollo,
es una herramienta poderosa para la mejora.

[pg. 42]

do fundamentalmente a aquellos
temas representados en las brechas de medicin del perfil.
Es un error el desarrollar planes de capacitacin a partir de
los resultados de la evaluacin
del desempeo. Una preocupacin fidedigna por el colaborador significa trabajar anticipadamente porque su perfil se ajuste
en gran medida al requerido por
el cargo. As el desempeo ser
una consecuencia de sus conocimientos, habilidades, destrezas y
comportamientos.
Cuando el perfil del colaborador
este sin brechas frente al cargo y
su desempeo sea muy bueno, se
deber buscar otra responsabili-

fuente amplia de desarrollo.

El empoderamiento de la empresa hacia el Colaborador, la
apertura para sugerir cambios y
ejecutar acciones que ellos consideren saludables para la compaa es otra forma de generar
reto para que alcance las metas
por su cuenta y desarrolle sus habilidades.
Es una gran responsabilidad de
la empresa formar a los supervisores y gerentes para que sean
buenos lderes y dediquen tiempo para conocer profundamente
a su equipo, aseguren su conocimiento, den retroalimentacin
continua como fuente de aprendizaje, ofrezcan explicaciones

que enfoquen el origen de los temas, provean

herramientas que permitan el cumplimiento de
los objetivos y den espacio a la innovacin. El
rea de Talento Humano debe aportar a estos indicadores estratgicos ofertando capacitacin y
educacin, para lograr los objetivos y mejorar la
productividad.
Heramientas que apartan al
desarrollo del colaborador
Impulsar el autoconocimiento, as como el conocimiento profundo del colaborador por parte
de la institucin y del supervisor.
La medicin tcnica del perfil del colaborador
frente al cargo y el cierre de brechas.
El uso de herramientas y mtodos tcnicos predictores.
La asignacin de responsabilidades en base a
las fortalezas.
La retroalimentacin como un proceso sistemtico.
La formacin de back-ups para continuidad del
negocio.
Los planes de capacitacin y educacin dirigidos a cerrar las brechas del Colaborador.
La asignacin de proyectos.
El reemplazo temporal de cargos de mayor responsabilidad.
Cursos y talleres tcnicos, de actualizacin y los
conductuales
Charlas de expertos y/o personalidades en la rama
El coaching y el mentoring
El desarrollo horizontal

DOS CARRERAS QUE CRECIERON EN 20 AOS

Ser una corporacin con competencias de clase

mundial requiere de un esfuerzo y trabajo
sostenido desde el rea de Recursos Humanos.
ESPECIAL

por: Equipo Investigacin Ekos

Ly

a fidelidad, compromiso
estabilidad son valores
que permiten a las organizaciones tener una cultura empresarial positiva, que se evidencia en
un modelo de gestin de talento humano con resultados palpables e influyentes. Una gran tarea, que slo se puede alcanzar
con una sostenida cultura corporativa.
Grupo Difare suma 29 aos de
trabajo serio y se ha ganado un
merecido sitial en el mercado farmacutico nacional; logro alcanzado gracias al compromiso y desarrollo de sus colaboradores: un
equipo slido y comprometido.
Cada uno ha sido una pieza clave en la evolucin de la empresa.
En Difare existen casos especiales
de funcionarios que han crecido
a la par de la compaa. Personas
que comparten los mismos retos,
hacen propios los valores y visin
de negocio. A continuacin presentamos dos historias en las que
Difare influenci y cambi la vida
de sus colaboradores, contagindolos de su filosofa y xito.

[pg. 44]

KLEBER ORTEGA
Jefe de Bodega y Despachos

dera, Controlador Administrativo

en el rea de transporte, Jefe de
Almacenes e inventarios y, ahora,
Jefe de Bodegas y Despachos.

Mi primer trabajo en Difare fue el

repartir las medicinas de una farmacia a otra en mi pequea moto;
la distribuidora se haba creado
dos aos atrs por idea de la familia Cueva. Fueron aos duros recorriendo esta gran ciudad, entregando paquetes de forma rpida y
eficiente para ganar la fidelidad de
nuestros clientes.

Estos logros no fueron conseguidos de la noche a la maana. Fu

capacitado constantemente, tuve
oportunidad de conocer tecnologas de otros pases, en definitiva,
me dieron oportunidades para
lograr mi desarrollo personal y
profesional. A los dueos y al grupo directivo se les tiene aprecio y
confianza, por su disciplina, gran
responsabilidad, generosidad,
visin y conocimiento del negocio.
Nosotros vemos a Grupo DIFARE
como una familia con valores, que
tiene planes de crecimiento y responsabilidad.

Tena la expectativa de ocupar

posiciones de administracin, han
pasado 27 aos y he sido Chofer
de camiones de entrega, Controlador en la Recepcin de la Merca-

JAIME FLORES
Jefe Nacional de Crdito y Cobranza

DIFARE se caracteriza por que

asume retos y cambios, siempre
busca avanzar de forma positiva.
Tengo 21 aos en la empresa; y
entre mis mayores logros est ser
parte de DIFARE: conocer toda
su trayectoria, profesionalizar mi
carrera y haber conocido aqu a mi
esposa. Soy qumico farmacutico y puedo decir que la empresa
cambi mi vida. Ingres como vendedor, las zonas que me tocaron
fueron la del centro y sur de Guayaquil. A los 6 meses fui Supervisor
de Consumo, luego manej dis-

tribucin de productos, pas a la

supervisin de ventas y, al cumplir
10 aos, sub como Jefe de Crdito;
un ao despus me ascendieron y
ahora soy Jefe Nacional de Crdito
y Cobranza del grupo.
Lo que me gusta de la empresa son
las oportunidades de crecimiento,
los cambios que realiza para mejoras. Se diferencia del resto de organizaciones por las oportunidades
que brinda a sus colaboradores en
todos los campos, por la innovacin que ha generado en el tiempo
y por la parte humana, somos una
gran familia.

EL TRABAJO PERFECTO?

El trabajo perfecto es absolutamente relativo a las

expectativas de las personas; las empresas deben
brindar un ambiente de desarrollo y avance.
ESPECIAL

por: Tania Moscoso, Gerente Deloitte

tventas

Encontrar el lugar ideal para

trabajar es una necesidad
natural del ser humano.

L mano es evidente en todas

a lucha por el capital hu-

partes del mundo.

Aunque la naturaleza y la importancia de las tendencias varan de un pas a otro hay puntos de coincidencia eminentes
que se destacan, por ejemplo: las
personas buscamos satisfacer por

[pg. 46]

principio, nuestro sentido de realizacin personal primero y profesional tambin, en consecuencia queremos encontrar lugares
de trabajo que nos permitan cubrir esta necesidad natural del
ser humano. Todas las organizaciones son, en esencia grupos de
personas que enfocan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos y metas de negocio, y este

sentido nos enfrentamos (independientemente de las culturas,

lenguaje, tradiciones, demografa, etc.) al desafo de administrar
y solventar las dificultades propias de la interaccin personal.
Partiendo de esta primicia, en
respuesta a la pregunta sobre si
existe o no el trabajo perfecto?.

Esto se logra en gran medida si

existen mecanismos claros de comunicacin directa, donde se informe a la gente sobre aspectos
importantes que impactan en la
dinmica del negocio y la dinmica de la empresa.

ESPECIAL

Liderazgo: que los colaboradores identifiquen lderes con

carcter. Si bien los lderes deben tener algunas competencias
blandas o de comportamiento,
el factor carcter-honestidad, es
quiz la competencia ms importante para un verdadero lder.

La respuesta es No. No hay una

nica solucin ni una receta predeterminada.
El trabajo perfecto es absolutamente relativo a las expectativas
de las personas; es decir, encontrar el lugar ideal para trabajar
est sujeto a satisfacer en gran
medida estos espacios de realizacin personal y profesional y
a encontrar en el desarrollo de
la carrera profesional oportunidades para experimentar nuevas
formas de hacer las cosas que
permitan lograr cumplir estas
exigencias.
Sin embargo, una firma que no
cumpla con los aspectos mnimos requeridos para garantizar
la satisfaccin del personal, est

alejada de ser considerada como

un lugar atractivo para trabajar.
De acuerdo a los estudios de clima y cultura organizacional hay
algunos factores que los colaboradores toman en consideracin
a la hora de evaluar las opciones
laborales que ofrece el mercado y
a la hora de tomar una decisin
respecto a desvincularse de una
compaa, estos factores son:
Comunicacin: que los colaboradores conozcan los objetivos, las polticas generales y los
valores ticos que rigen la actuacin de la organizacin y lo que
significa un reto an ms importante, que los compartan y se
identifiquen con estos.

A lo largo de la historia de los

grandes lderes mundiales que
han generado cambios espectaculares en las organizaciones
por las que han pasado ste es
el gran punto de coincidencia
que hace la diferencia, respecto
a quienes logran solo buenos resultados.
La influencia de los lderes en las
organizaciones es un aspecto absolutamente preponderante y determina en gran medida el nivel
de satisfaccin de un empleado.
Naturaleza, responsabilidad y
expectativas del trabajo: que los
colaboradores, primero conozcan
con claridad sus funciones y sus
roles, que comprendan que nivel
de contribucin que realiza cada uno desde su mbito de gestin contribuye en mayor o menor medida a la consecucin de

Comunicacin, liderazgo, responsabilidad,

clima laboral y salario son algunos factores que
determinan vincularse o no a una empresa.

[pg. 48]

ESPECIAL

las metas y objetivos generales.Es

vital que sientan que su aporte es
significativo en la medida que lo
haga bien, independientemente
de la posicin que ocupen, ms
an si se trata de cargos que tienen equipos de trabajo a cargo.
La influencia de estas personas
en sus equipos tienen un efecto directamente proporcional de
efectividad que ejerce el jefe; es
decir, que si el jefe no es bueno,
los resultados se vern impactados en la misma direccin.
Ambiente de trabajo y camaradera: uno de los factores que
tiene incidencia en la efectividad
de los resultados de los empleados de una compaa es el clima
laboral, las organizaciones hacen
cada vez ms esfuerzos para generar espacios de trabajo gratificantes y de camaradera.
Sin embargo, no todos lo logran.

[pg. 50]

La oportunidad de desarrollo
es otro factor crtico que un
profesional busca en su trabajo.
Por lo general esta tarea, se le
atribuye erradamente solo a los
departamentos de Recursos Humanos; cuando la mayor influencia en el nivel de satisfaccin de
un colaborador tiene como base
a los lderes, los jefes influyen de
manera significativa sobre la forma de percibir el trabajo y el lugar de trabajo de las personas.
Oportunidades de desarrollo:
la bsqueda de sentido de realizacin es encontrar el equilibrio
entre lo que hago y la forma en
cmo me siento hacindolo.
Las posibilidades de desarrollo y
crecimiento que tenga una orga-

nizacin para ofrecer a sus colaboradores ser una oportunidad

para que la gente crezca internamente, cada da se hacen ms
esfuerzos que evidencian que las
empresas se preocupan por generar estos espacios.
Los aspectos salariales: si bien
los temas salariales son importantes, por lo general los empleados toman en consideracin el
paquete salarial completo que le
ofrece una organizacin (factores monetarios y no monetarios),
los beneficios adicionales como
(flexibilidad de tiempo, alimentacin, salud y seguridad, etc.)
son temas valorados tambin a la

hora de orientar una decisin de vinculacin o

desvinculacin.
El aspecto salarial en contradiccin a lo que la
mayora de personas piensa, si bien es un factor
importante, no es el ms importante a la hora
de determinar la satisfaccin del personal, (la
explicacin es que cada uno maneja un presupuesto en relacin a los ingresos que recibe en
la medida que estos se incrementan, en nivel de
vida tambin y casi de inmediato este exceso se
incorpora en su nueva dinmica, por tanto, este es un indicador de que el nivel de satisfaccin que genera el salario es momentneo y no
de largo aliento).
En Ecuador cada vez ms las empresas procu-

Ms empresas
se preocupan de
implementar beneficios
no monetarios.
ran implementar beneficios no monetarios de
bajo costo y alto impacto por ejemplo: horarios
de verano, das pico y placa, da de recreacin,
tiempos flexibles, etc.
Por otro lado, responder a las demandas del lugar de trabajo, significa que las empresas deben
ofrecer mucho ms que una buena remuneracin. Los altos ndices de trabajadores descontentos, cuesta millones de dlares en prdidas
de productividad.
Cuando un empleado se va de la empresa, sta pierde de dos a tres veces el salario anual del
empleado en trminos de capital intelectual, relaciones con los clientes, productividad y experiencia, adems de los costos asociados a realizar
un nuevo proceso. Tambin, los altos ndices de
rotacin implican una prdida de memoria insti-

permitan atraer estos jvenes talentos.

ESPECIAL

Cuando un joven profesional

busca un lugar de trabajo para
desarrollar su carrera es importante que identifique algunos
aspectos de base partiendo desde sus intereses personales, esto porque existe una influencia
desde los factores ms esenciales como la educacin donde cada uno (en la mayora de los casos) escoge su carrera profesional
en relacin a cunto esta satisfaga (desde una perspectiva inicial)
sus preferencias.

No hay perfil malo, solo que

a veces un colaborador no se
ajusta a una necesidad puntual.
tucional, y esto significa un factor muy difcil de medir para las
empresas.
Los trabajos no son estticos. Las
empresas deben continuamente
entrenar y desarrollar a sus empleados para mantener el paso
con la velocidad y la complejidad
de la innovacin y la tecnologa.
Esto implica, por ejemplo, que las
empresas deben ir desarrollando y alineando sus estrategias de
flexibilidad laboral con las estrategias base de su negocio, para
no perder de vista las fuentes de
talento adicionales que demanden de formas de administracin
diferentes a las tradicionales.

[pg. 52]

Un
estudio
que
realiz
Deloitte este ao sobre las Tendencias de Capital Humano evidencia
algunas
estadsticas
importantes a considerar, particularmente porque sustenta su
anlisis en investigacin profunda realizada en 59 pases a nivel global, con entrevistas a ms
de 1 300 profesionales Directivos
no solo del Area de Recursos Humanos, revela un dato interesante: vivimos en la era de los emprendedores los jvenes talentos
suean ante todo en ser los CEO
de sus propios proyectos (cambio
generacional).
Todo esto implica un esfuerzo
importante de las organizaciones
para desarrollar estrategias que

El escogimiento de la ruta inicial

profesional es vital para de alguna manera garantizar el xito
de una persona en el desarrollo
de determinadas funciones, por
supuesto hay que aadir factores externos y estmulos que van
orientado nuestro desarrollo, pero sin duda nada sale mejor que
lo que nos gusta hacer desde
nuestra naturaleza individual.
Por ello, se dice que no hay perfil
malo, sino que ste simplemente
no se ajusta a una determinada
necesidad puntual, cada ser humano es el resultado de muchos
factores en juego (la carga gentica que marca el temperamento,
los estmulos e influencias externas, que determinan el carcter,
las condiciones y las dinmicas
del pas, del mercado, la educacin, etc.) en conclusin la recomendacin es que busquen hacer
lo que mejor saben hacer.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN ECUADOR

En el pas, la gestin de Talento Humano ha

venido fortaleciendo el rol de asesor para el
negocio en la toma de decisiones.
ESPECIAL

por: Asociacin de Gestin Humana del Ecuador

L gico de la gestin humana,

a evolucin del rol estrat-

constituye hoy en da el mecanismo que posibilita la transformacin cultural en las organizaciones. Cuando pensamos en
cambio cultural y transformacin
del capital humano en las organizaciones debemos relacionarlo
con el alineamiento de la gestin
a la estrategia del negocio y la
relacin empleador-empleado.
Esta relacin ha estado guiada
por recursos humanos en distintas etapas, siendo las primeras transaccionales y operativas exclusivamente, en las que
se incluan la administracin de
personal, las relaciones industriales-sindicales, enfocadas a
asegurar el cumplimiento de las
normativas laborales y bienestar
laboral. Este aspecto requera de
grandes recursos y atencin prioritaria por la conflictividad existente antes de la dcada de 1990.
A partir de all, surgen nuevos
conceptos de liderazgo y management con criterios de inclusin, participacin, reconocimiento, equipos de trabajo,
identificacin de altos potenciales y herramientas para el desarrollo de personas, promoviendo
cambios relevantes en las reas
de recursos humanos que fueron
trasladando su enfoque a la eta-

[pg. 54]

Actualmente se promueven
nuevas prcticas de formacin
y aprendizaje.
pa de atraccin, retencin y desarrollo de talentos que entregue
a los colaboradores herramientas
para el desarrollo de sus capacidades y habilidades, enfocados al
cumplimiento de objetivos de la
organizacin, su misin y visin
estratgica.
En esta nueva etapa se promueven prcticas de formacin,
aprendizaje y desarrollo, retribucin y compromiso, que garan-

ticen atraccin y retencin de talentos de alto potencial.

Actualmente la gestin humana
est enfocada en su sostenibilidad asegurando la transferencia
de conocimiento de la organizacin a travs de diferentes procesos de gestin e innovacin,
como elementos diferenciadores
que agreguen valor. Esta evolucin de la administracin de personal y relaciones industriales,

hacia la gestin estratgica de capital humano se

determina por el nivel de alineamiento con los resultados del negocio y conocimiento del mismo,
transformndola en una funcin que busca atender en forma equilibrada sus diferentes frentes de
accin, donde sus actividades se enfocan en apoyar al negocio, siendo su socio estratgico, sin
perder de vista la administracin de compensaciones, relaciones laborales y beneficios, con apoyo de las nuevas tecnologas y servicios especializados.
Segn la encuesta salarial y tendencias en la gestin humana de Human Capital, el rol de la gestin humana del perodo 2011 se enfoca en estratgico 38%, experto administrativo 33%, rea
de apoyo 49%, rea de lder 11% y agente de
cambio 25%. El rol futuro de la gestin, segn
la misma encuesta, se enfoca en estratgico 81%,
experto administrativo; 12%, rea de apoyo 12%,
rea de lder 20% y agente de cambio 21%.
De acuerdo al ltimo estudio Creating people
advantage realizado por la Boston Consulting
Group con el apoyo de la World Federation of
People Management Associations, WFPMA, de la
que forma para la Asociacin de Gestin Humana
de Ecuador ADGHE, a travs de la Federacin Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana
FIDAGH, las tendencias globales de RR HH para
el perodo 2012-2014 se enfocan en el gerenciamiento de talentos, mejorar e impulsar el desarrollo de liderazgo y planificacin estratgica de la
fuerza laboral.
La transformacin de la funcin de RR HH redefiniendo su rol de gestor de desarrollo del capital humano, busca atender las necesidades de
las diferentes unidades de negocio y gerencias de
lnea, como aliados estratgicos y tambin a los
consultores expertos.
La cultura de alto desempeo atrae, retiene y
compromete a sus colaboradores, por ello la gestin de personas es esencial para el xito de una
empresa, es la creadora de valor a travs de la
gente que contribuye a elevar los niveles de satisfaccin laboral y productividad.

La situacin de la
gestin humana en
Ecuador

ESPECIAL

Cules son los factores que

pueden frustrar a un colaborador
de acuerdo a sus expectativas laborales? Qu debe hacer la empresa? Qu debe hacer el colaborador?
De acuerdo con estudios, encuestas e investigaciones la Asociacin de Gestin Humana del
Ecuador devel que la principal
frustracin dentro de las empresas es: Falta de alineacin entre
Jefe colaborador -empresa.
Mirando hacia adelante, son tan-

especfico donde estn alineadas

expectativas de su cargo con el
entorno del empleado (jefe, compaeros, reas de interaccin).
Rol del colaborador: Debe tener
mucha autogestin, comprender
las metas que le asignan y pedir mucha informacin sobre sus
reas de interaccin para fortalecer su compromiso y ejecucin.
La nueva era de la
gestin de talento
humano
Desde hace varios aos en Ecuador la era de la Gestin de Talento Humano se ha venido fortaleciendo el rol de asesor para el

negocio en la toma de decisiones

( ascensos, promociones, contrataciones), enfocndose ms en
el desarrollo de talentos claves y
planes de cobertura.
Uno de los cambios es la evolucin del concepto de potencial
como se lo identifica? y cmo
lo evala? El potencial en la organizacin, tambin un cambio
de eje en cuanto a la responsabilidad de desarrollo de carrera,
ya que su principal responsable
no es RR HH sino el jefe contratante , es decir mayor empoderamiento como administrador de
su recurso humano, con mayor
enfoque en gua y direccin.

La falta de alineacin entre jefe, colaborador

y empresa es el principal inconveniente en la
gestin del talento humano en Ecuador.
to los colaboradores como empleadores, deben colaborar al
mismo ritmo y tiempo en mejorar esta situacin.
Rol de la empresa: Realizar un
proceso de seleccin adecuado
donde se explique con claridad
su rol y lo que se espera de un
ejecutivo o colaborador dentro
de su rea y en la organizacin,
as como hablar del desarrollo de
carrera y una propuesta de valor
de empleador clara donde la empresa destaque su marca como
empleador.
Adems, es importante realizar
proceso de on boarding general y

[pg. 56]

EL TRABAJO: RGANO VITAL DE LA ECONOMA

Un anlisis completo de las condiciones del

mercado laboral y sus efectos sobre la realidad
socio-econmica ecuatoriana.
de Investigacin Ekos

ESPECIAL

Por: Equipo

L po, se encuentra compues-

a economa, como un cuer-

to por diferentes rganos que al

mantener un correcto funcionamiento permite un crecimiento
sostenible en el tiempo; uno de
estos rganos que forma parte del
sistema econmico es el empleo.
Quiz el rgano ms importante dentro de la economa por sus
efectos dinamizadores y propiciadores de mejoras en las condiciones de vida, oportunidades
de emprendimiento, aumento en
el consumo de bienes y servicios,
entre otros.

[pg. 58]

Un mercado laboral saludable

dinamiza la realidad econmica
del pas.
El mercado laboral, requiere de
una normativa clara y de condiciones adecuadas para un buen
funcionamiento, algo que en los
ltimos aos se evidencia, en el
caso ecuatoriano, sobre todo, por
la gestin realizada en trminos
de las garantas necesarias para
su desarrollo.

Mercado Laboral
ecuatoriano
Para comprender al mercado laboral, deben evaluarse algunos
de sus componentes, como es el
caso de la Poblacin en Edad de
Trabajar (PET), que para Ecuador
se encuentra en 12,5 millones, lo

ESPECIAL

que representa el 84% del total

de la poblacin.
Por otro lado, dentro de esta categora existen desagregaciones en su composicin. Primero, se considera a las personas
que se encuentran en condiciones de trabajar, conocidas como
Poblacin Econmicamente Activa (PEA), misma que a junio del
2013 en Ecuador represent el
57% de la PET, valor que relativamente se mantiene constante dentro del periodo de anlisis
(2007-2013). Esto significa un
total aproximado de 7,1 millones
de personas para el ao 2013; es
decir, 5,7 miles de personas ms
que en el ao 2007.
Dentro de la PEA consolidada, la
participacin por gnero identifica a las mujeres para el ao
2007 con una participacin de
40,36%; pero, para el ao 2013
sta aument a 40,57% (245 mil
mujeres adicionales) sobre el total. De igual manera este aumento ha sido acompaado por su
ocupacin en la economa que
para el ao 2013 correspondi al
95,6% sobre el total de mujeres
pertenecientes a la PEA.
Despus y de una manera desagregada dentro de la PEA, se
toma en cuenta a la poblacin
ocupada que para el caso ecuatoriano asciende a 6,8 millones
de habitantes en junio de 2013.
Dentro de la clasificacin de las
personas consideradas como empleadas, el 39,22% corresponde a
la categora de Ocupados plenos
(personas que trabajan mnimo la
jornada legal y sus ingresos son
superiores al salario unificado);
lo que deja un menor nivel de
desempleo para Junio del 2013

Principales indicadores del mercado laboral ecuatoriano

170% Principales indicadores del mercado laboral ecuatoriano

60%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
40%
20%
30%
10%
20%
0%
10%

59,39%
39,22%
39,22%
3,87%

dic-09
dic-07
jun-08
jun-10
jun-11
jun-12
jun-13
Tasa ocupados plenos
Tasa subempleo global
Desempleo 3,87%
dic-07
jun-08
dic-09
jun-10
jun-11
jun-12
jun-13
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
Tasa ocupados plenos
Tasa subempleo global
Desempleo

0%

Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

Cifras de desempleo

14%
2
Cifras de desempleo
12%
11,17%
14%
10% 9,89%
8,40%
12%
11,17%
8%
10% 7,90%
9,89%
6%
8,40%
8%
7,90% 5,19%
4%
6%
2%
5,19%
4%
0%
2%
dic-07
jun-08
0%

8,30% 11,64%
11,31%
7,40%
8,30% 6,18%
6,46%
7,40%
6,46% 6,18%

dic-09

dic-07
jun-08
dic-09
Ecuador
Peru
Ecuador

11,31% 11,64%

Peru

jun-10

10,91%

10,03%

9,24%

10,91%
7,00%

10,03%
6,70%

9,24%
5,6%

6,18%
7,00%

4,06%
6,70%

3,87%
5,6%

6,18%

4,06%

3,87%

jun-11

jun-12

jun-13

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Per)

jun-10
Colombia

jun-11

jun-12

jun-13

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Per)

Colombia

Cifras de subempleo global

70%

Cifras de subempleo global

60%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
40%
20%
30%
10%
20%
0%
10%
0%

59,39%
43,52%
59,39%
43,52%
35,9%
35,9%

dic-07

jun-08

dic-09

dic-07
Ecuador

jun-08

dic-09
Peru

Ecuador

Peru

jun-10

jun-11

jun-12

jun-13

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Per)

jun-10
Colombia

jun-11

jun-12

jun-13

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Per)

Colombia

se encuentran
de4 3,87%
evidenciando
di- de pleo
Crecimiento
real de losuna
ingresos
las PYMES
por sector relacionados
(2012)
a las acciones del sector pblinmica
con tendencia a la baja.
4
2500
Crecimiento real de los ingresos de las PYMES por sector (2012)
co ecuatoriano. Como se puede
apreciar en laNinguno
siguiente infogra2500
2000
En
gran medida los resultados en
fa, el incremento
tiene la poCentroque
de alfabetizacin
Primaria
cuanto
a la reduccin del desemblacin ocupada
en el gobierno
2000
Ninguno
1500
Educacin Bsica
1500
1000

[pg. 60]

59,39%

1000
500

Educacin Bsica
Centro de alfabetizacin
Secundaria
Primaria
Educacin Media
Educacin Bsica
Superior no universitaria
Secundaria
Superior Universitaria
Educacin Media
Post-grado
Superior no universitaria
Superior Universitaria
Post-grado

500
0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013Fuente: Servicio de Rentas Internas

Fuente: Servicio de Rentas Internas

ESPECIAL

con contrato temporal, ocasional o eventual es de 275% desde el 2007 hasta el 2013; mientras que por otro lado, el sector
privado tuvo un crecimiento de
133% para el mismo periodo de
tiempo. De las personas relacionadas con el gobierno la mayora
tienen titulo en ciencias de educacin, mdicos y abogados.
Comparando con los resultados
obtenidos por Per y Colombia se puede ver que en cuanto
a desempleo la tasa ecuatoriana
es la ms baja, ya que Per registra un valor de 5,6% y Colombia
9,24%. Por otro lado, en los ltimos siete aos la tendencia sobre
el nivel de subempleo global que
existe dentro de la economa para cada uno de estos pases, maneja una dinmica heterognea
en la que prevalecen altos niveles de subempleo. Las condiciones de la poblacin ecuatoriana
en cuanto al subempleo, al igual
que sus pases vecinos, se han
mantenido parcialmente constantes en el tiempo; lo que no
quiere decir que se encuentre en
las mejores condiciones, ya que
el nivel es alto.
Segn la organizacin internacional del trabajo, el efecto que
esto tiene sobre la economa nacional es la subutilizacin de la
capacidad productiva de la poblacin ocupada, lo cual no permite que exista un crecimiento
sostenido de la economa en general, ya que los negocios o empleos son mecanismos de subsistencia de la poblacin.
Empleo de calidad
Para conseguir resultados dentro
de los diferentes establecimientos propiciadores de empleo es

[pg. 62]

El incremento de la poblacin
ocupada en el gobierno desde el
2007 al 2013 es del 275%
necesario contar con un personal
adecuadamente capacitado; por
lo tanto, la eficiencia que tenga
cada uno de sus procesos depender por una parte de la educacin. En Ecuador, la poblacin
ocupada por nivel educativo (ao
ms alto que aprob) se concentra en un 34% primaria y 30%
para secundaria. Por otro lado,
las personas ocupadas que reportan haber culminado al menos la
instruccin superior representan
en su conjunto 22% sobre el total de ocupados.
Promover la posibilidad de acceder a instruccin acadmica o
capacitaciones para la poblacin
en general, tendr como efecto
un crecimiento econmico sos-

tenido, integracin y la movilidad social (CEPAL, educacin

superior y desarrollo econmico en Amrica Latina). De igual
manera, a medida que aumentan
los aos de instruccin; los ingresos, productividad y riqueza
cultural tienen mayor probabilidad de aumentar, ya que la relacin que tiene con estas variables
es directa. Todos los efectos que
tienen el hecho de aumentar un
ao escolar en la poblacin, segn la teora econmica, tienen
retornos positivos para la sociedad. Esto lleva a que siempre sea
una poltica de Estado la generacin y sostenimiento del empleo.
Uno de los incentivos para el trabajo es el ingreso, es por esto que

ESPECIAL

para el caso ecuatoriano el salario bsico unificado se encuentra

en USD 318, este valor fue establecido a finales del 2012 para entrar en vigencia el primero
de enero del 2013. Por otro lado,
segn datos de la ENEMDU una
persona cuya instruccin mxima es primaria obtuvo para el
mes de junio del 2013 un ingreso
promedio de USD 294; por otro
lado, las personas con instruccin superior universitaria tienen
USD 673 como ingreso promedio
y, finalmente quienes tienen post
grado USD 1 317.
Dentro de los ttulos universitarios existe heterogeneidad en los
ingresos, realidad que no responde netamente a la carrera ya que
existen factores externos que lo
determinan. Segn resultados de
la ENEMDU los ttulos que registran en promedio mayores rditos econmicos son Ingeniera en
Geologa Ambiental; seguida por
doctor en Psicologa Industrial y
licenciatura en Docencia Tcnica.

Personas con instruccin

superior universitaria tienen
USD 673 como ingreso promedio
por cultivo de plantas no perennes (5,23%), construccin de
edificios residenciales (4,73%) y
construccin de carreteras y autopistas (4,28%). Estos sectores
evidencian la realidad econmica del Ecuador en la actualidad.
Si consideramos el hecho de que
no son los sectores que en promedio perciben los ingresos ms
altos, detectamos entonces un
problema. Como se ha mencionado, los ingresos promedios
de estos sectores no se encuentra en las mejores condiciones;
segn la ENEMDU, la rama a la
que correspondera la seguridad
privada tiene como ingreso promedio USD 390, agricultura tiene USD 263 y construccin,

USD 388. Por otro lado, los sectores que reportan mayores ingresos a junio del 2013 son los
relacionados con las actividades
de organizaciones extraterritoriales; administracin pblica;
explotacin de minas y canteras;
evidenciando entonces la realidad de la economa nacional.
El hecho de que existan sectores
con ingresos promedio menores
al salario mnimo es debido a que
para el clculo se tom el ingreso
lquido que recibieron en el mes
de Junio del 2013; otra razn es
el salario referencial para cada
uno de los sectores ya que son
diferentes, estos son establecidos
por acuerdo ministerial bajo previo anlisis tcnico.

Empleo por sectores

Los sectores que cuentan con
mayor cantidad de trabajadores en Ecuador, de acuerdo a los
datos de la Superintendencia de
Compaas (SC) se encuentran
concentrados en actividades primarias o servicios. En dicha informacin existen 20 actividades
econmicas con una desagregacin en 259 sub categoras; en la
cual se reporta un total de 500
mil personas aproximadamente.
Dentro de las categoras ms representativas por la cantidad de
personas ocupadas. La distribucin del total se encuentra representa por el 9,55% en la categora de seguridad privada; seguida

[pg. 64]

Personal ocupado por actividad econmica

Actividades de
seguridad privada

Construccin de
edificios residenciales

Personal ocupado
2012

Personal ocupado
2012

23 658

47 818

Cultivo de otras
plantas no perennes

Personal ocupado
2012

26 187
Fuente: Superintendencia de Compaas

COMPOSICIN DE LA PEA POR SEXO

Composicin de la PEA por sexo

ESPECIAL

PEA

PEA

2007

2013

59,64%

59,53%

Acceso a seguro social de la

poblacin ocupada

OCUPADOS

OCUPADOS

32,94%

96,1%

96,5%

IESS, seguro general

2007

2013

40,36%

40,57%

OCUPADOS

OCUPADOS

93,3%

7,50%
IESS, seguro campesino

95,6%
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

POBLACIN OCUPADA POR SECTOR DE CONTRATO

Empleado de gobierno
Empleado privado
Empleado terciarizado
Jornalero o pen
Empleado Domstico

2007

2013

SOBRE OCUPADOS

SOBRE OCUPADOS

7,40%

8,65%

29,03%

28,85%

1,07%

0,51%

12,28%

10,79%

3,29%

2,55%

Contrato temporal,
ocasional o eventual
15,22%

Contrato temporal,
ocasional o eventual
15,22%

Contrato permanente /
indefinido
15,22%

Contrato permanente /
indefinido
15,22%

Contrato permanente /
indefinido
15,22%

Contrato permanente /
indefinido
15,22%

Por jornal

Por jornal

15,22%

15,22%

Por obra, a destajo

Por obra, a destajo

15,22%

15,22%
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

[pg. 66]

Composicin de la PEA por sexo

1,07%
19,57%

4,80%
0,81%
Ninguno
Centro de alfabetizacin
Primaria

1,02%

33,79%

Educacin Bsica
Secundaria

4,08%

Educacin Media
Superior no universitaria
Superior Universitaria
Post-grado

29,62%
5,25%

Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

Los colaboradores asignan una categora de

gran empleador cuando la empresa fomenta
relaciones de confianza y de camaradera.
ESPECIAL

por: Great Place to Work Institute

Hoy las organizaciones trabajan

por fortalecer su capacidad de
grandes empleadores.

arca Empleador (Employer Branding) es un concepto bastante nuevo. La primera vez que se habl de l fue
en 2003, cuando The Economist public una investigacin
que evidenciaba tres cambios estructurales en el mercado laboral: el primero, envejecimiento de

[pg. 68]

la poblacin en Europa y escases de mano de obra calificada;

la segunda, fenmenos como la
tercerizacin y la relocalizacin
estaban aumentando las cargas
y las horas de trabajo y conducan a los colaboradores a disponer de tiempo antes personal, y, a
su vez, las personas estaban exi-

giendo ms de su relacin laboral que simplemente compensacin (Tattanelli de 2006).

En tercer lugar, como consecuencia de la optimizacin de procesos y de la subcontratacin de
aquellos con menor valor agregado, el xito corporativo qued

a cargo de unos pocos talentos claves. Estos cambios dieron un nuevo reto a la funcin de recursos
humanos, la de sobresalir para asegurar la estrategia organizacional. La investigacin encontr que
la construccin de una marca empleadora convincente pareca ser la salida para dicho reto.
10 aos despus de aquella publicacin, se podra
decir que las organizaciones han caminado en el
fortalecimiento de su capacidad como empleadores,
y se podra decir que existe un consenso alrededor
de la escases de talento. El origen de tal falencia
ha tenido mltiples explicaciones y abordajes, desde la inversin social de las naciones, calidad de la
educacin y de las experiencias de aprendizaje y el
desarrollo afectivo alcanzado, hasta las caractersticas de la personalidad.
A finales de los aos 60s, Peter Drucker anunci
la llegada de una nueva era, la del conocimiento, en la cual, la transformacin no se producira
en las mquinas y el capital no podra garantizar
la supervivencia de las compaas en el mercado.
Las ideas, el conocimiento, la creatividad, la innovacin, localizadas en alguna parte de la cabeza y
del corazn de las personas se constituyen en los
activos de este momento reciente de la historia.
La preocupacin de la Humanidad por la generacin de valor en esta nueva era ha estado acompaada por la lucha contra el desempleo y, en ese
escenario, la generacin de puestos de trabajo se
convierte en un objetivo de la agenda de los gobiernos de pases tanto desarrollados como los del
segundo y tercer mundo.
En este empeo, siete de los 10 empleadores ms
grandes del mundo son administrados por entidades estatales. Los ms grandes empleadores no
estn en sectores como el comercio, la industria,
los servicios, como se pensara, sino en el mbito
militar. El Departamento de defensa de Estados
Unidos con 3,2 millones de colaboradores (contando personal civil) es considerado el mayor empleador del mundo, seguido de las Fuerzas Armadas de China que tiene vinculados a 2,3 millones
de colaboradores (referidos nicamente al ejercicio
militar), segn recientes datos de The Economist.
Empresas como Wal-Mart, McDonalds, China National Petroleum Corporation (CNPC), Adecco, en-

TASA DE ROTACIN VOLUNTARIA DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS POR INDUSTRIA

6,2%

Cuidado Mdico
Produccin y Manufactura

15,5%

7,4%

Construccin

9,5%
12,0%
10,1%

Servicios Financieros y Seguros

Servicios Profesionales

Las Mejores Empresas

tienen hasta un
50% menos de rotacin
voluntaria

10,6%

7,1%

Informacin y Tecnologa

ESPECIAL

16,2%

6,8%

16,3%

26,1%
17,1%

Hospitalidad

37,2%
21,2%

Venta al Por Menor

0,0%

5,0%

10,0%

100 Mejores (%)

15,0%

20,0%

25,0%

26,7%
30,0%

35,0%

40,0%

Porcentaje de la Industria (%)

Fuente: GPTW

Una organizacin es un gran empleador cuando

cuida su talento humano y lo proyecta como el
activo ms importante.
tre otras, son reconocidas como
empleadores a gran escala.
Atraer a los mejores
Para que las compaas sean visibles y atractivas en el mercado laboral han aplicado distintas
tcnicas de marketing, para percibidas como poseedoras de marcas ganadoras, que logran sus
objetivos, tienen una parte importante de la tajada del mercado, presencia nacional e internacional que son asociadas
implcitamente a la promesa de
bienestar para los prospectos de
colaboradores.
As, en los ltimos aos han proliferado indicadores y listados de
las empresas, de acuerdo con di-

[pg. 70]

ferentes criterios, todos con alguna influencia en la opinin y

en el posicionamiento de la marca empleador. Las redes sociales
han permitido la interaccin y la
obtencin de una realimentacin
en tiempo real de la comunidad de seguidores acerca de sus
eventos, lanzamientos y ofertas.
Aumentar la prediccin
del desempeo futuro
Despus de que cuentan con
candidatos, las compaas han
visto la necesidad de perfeccionar las tcnicas para predecir la
calidad de su desempeo, a travs de la sofisticacin del proceso
de seleccin, desarrollo de modelos de competencias y el aprovechamiento del diseo de pruebas
psicolgicas, etc., de carcter es-

pecfico que minimicen los riesgos de contrataciones fallidas.

Retencin del talento
Una vez hechos los esfuerzos de
atraccin, seleccin y contratacin, el desafo consiste en disminuir la rotacin indeseable.
En ese campo, son protagonistas las polticas y prcticas frente a las personas y la gestin del
ambiente laboral, en cuya investigacin y desarrollo Great Place
to Work (GPTW) tiene una gran
experiencia.
El resultado de una investigacin
realizada por GPTW en 2010, evidencia que los mejores lugares
para trabajar pueden disminuir la
rotacin y el ausentismo.

SATISFACCIN

La satisfaccin laboral, una herramienta para

mejorar la productividad.

ESPECIAL

Por: Equipo

de investigacin Ekos.

E mo parte del proceso prol trato al ser humano co-

ductivo no es el mismo que hace

40 aos, con un mercado laboral
diferente y en constante evolucin por los derechos de los trabajadores; concibe a las personas
como el engranaje esencial para
obtener resultados deseados de
manera estratgica.
Locke defini a la satisfaccin laboral en 1976 como un estado
emocional positivo o placentero de la percepcin subjetiva de

dores motivados convencidos de

poder conseguir los objetivos. Este bienestar proporciona aspiraciones dentro y fuera de sus funciones, ambicin por el crecimiento
comn y mejor planificacin.
Analizando los resultados de la
ENEMDU de Junio de 2013, los
porcentajes ms altos de personas contentas con su trabajo corresponden a ocupados plenos
y no clasificados, los cuales tienen 83% y 88%, sobre sus totales respectivamente; no obstan-

La satisfaccin laboral se
obtiene a travs del equilibrio
entre lo personal e institucional.
las experiencias laborales del sujeto, entonces se debe entender
como aquella que comprende el
bienestar del sujeto en una amplia multiplicidad de variables.
Existen dos espacios que engloban a este grupo de variables; el
primero, de aspectos personales y
el segundo sobre circunstancias
de trabajo.
Con la satisfaccin laboral conseguida a travs del equilibrio entre
los espacios mencionados, se obtiene mayor rendimiento y mejores resultados gracias a trabaja-

[pg. 72]

te el menor porcentaje causado

por alguna razn de deterioro en
la satisfaccin corresponde a subempleados con 68%. En Ecuador los subempleados representan el 59,4% del total de personas
ocupadas, por lo que una baja satisfaccin afecta de cierta manera
al rendimiento econmico.
Dentro de todas las opciones
propuestas por la ENEMDU para evaluar el motivo del descontento, se observa que para el caso de los subempleados, el no
tener estabilidad (63,28%) y las

Pocas posibilidades de progreso

88%
No tener estabilidad

84%
Las actividades que realiza

29,1%
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

pocas posibilidades de progreso (78,53%) son los que ms influyen. Con estas condiciones los
la percepcin sobre la inversin,
consumo programado, planificacin de vida, incentivos educativos, innovacin y emprendimiento; se ven afectados, por lo
que se reduce la productividad
nacional y el rendimiento de la
economa en su conjunto.
Entonces, se debe garantizar un
ambiente empresarial de confianza para aumentar la inversin
y por consiguiente las plazas de
empleo. De esta manera, se obtendr un cambio paulatino en la
composicin laboral ecuatoriana,
mejorando de esta manera su calidad y productividad.

EL PESO DEL COMPROMISO

El liderazgo en una empresa devendr en

ejecutivos con un engagement slido y con
mejores remuneraciones.
ESPECIAL

por: Daniella Andretta de Thorin, Office Manager / Senior Associate, KornFerryInternacional / www.kornferry.com

ra lograr altos niveles de

Cul sera la frmula pa-

compromiso en los ejecutivos?

Despus de todo, eso es exactamente lo que las compaas requeriran y desearan: lderes que
vayan ms all y por encima de
lo esperado, que maximicen el
desempeo de la organizacin y
que permanezcan con ellos por
largos periodos.
Individuos con una mezcla de
caractersticas especficas, empata, estilo de liderazgo social,
tolerancia a la ambigedad y un
alto nivel de agilidad de aprendizaje, sern cinco veces ms comprometidos que otros ejecutivos
de la misma organizacin; este
enunciado no es mera coincidencia, pero tambin es posible que
sean tres veces mejor remunerados econmicamente que otros.

Las compaas requieren

lderes que vayan ms all,
que maximicen su desempeo.

Las hojas de vida tradicionalmente utilizadas con informacin relacionada a la educacin, cursos,
trayectoria profesional e incluso
con caractersticas, as como las
entrevistas uno a uno, no son suficientes para identificar si la persona ser altamente comprometida con la organizacin, esto es
una preocupacin de alto riesgo
al momento de contratar a un
ejecutivo de alto nivel.

ganizacin a aquel con el que

desearan trabajar o al que desearan contratar? Para ayudar a
responder esta pregunta psiclogos organizacionales han desarrollado medidas del perfil blando estas incluyen facetas como
personalidad,
comportamiento social, estructura emocional,
adaptabilidad y el enfoque a la
resolucin de conflictos.

Cmo debera escoger una or-

Por muchas dcadas, varios es-

[pg. 74]

tudios llevados a cabo por Korn

Ferry Internacional han demostrado que el uso de estas medidas puede diferenciar a los lderes dinmicos y de alto impacto
dentro de un grupo de candidatos slidamente calificados.
El compromiso o engagement
demuestra el grado en que los
profesionales estn satisfechos y
emocionalmente involucrados en
sus trabajos o asignaciones, sien-

ESPECIAL

do esto lo que les permitir definir si invertirn un esfuerzo adicional que marque una diferencia
en su organizacin. Sabiendo lo
crucial que esto es para el rendimiento individual y para el de la
organizacin, sera til que estas
cuenten con mtodos que permitan medir el ajuste de los
perfiles blandos, lo cual podra
predecir cules empleados o candidatos estaran inclinados a ser
altamente comprometidos.
Korn/Ferry Internacional se dedic, a principios de ao, a revisar
las herramientas que miden el nivel de compromiso de los ejecutivos en una muestra de ms de

epidemia global con consecuencias de alto impacto. Un estudio reciente de Gallup encontr que ms del 70% de la fuerza
laboral en EE UU sufre de un bajo compromiso laboral profesional lo que ha resultado en prdidas en productividad de ms de
USD 300 billones (segn artculo
de James Lewis Ph.D.)
Entonces la pregunta sera, cmo estos atributos afectan el
compromiso? Agilidad de aprendizaje se refiere a la capacidad
de un individuo para producir y
buscar nuevos retos, adaptabilidad, flexibilidad cognitiva, recursividad y manejo de relaciones.

en sus roles, an cuando el clima de los negocios en general se

vuelva ms voltil. .
As como se identifican competencias en los ejecutivos que generen altos grados de compromiso, las organizaciones tambin
desarrollan el EVP, Employee Value Preposition o Propuesta de
Empleabilidad denotan que la
organizacin desarrolla una personalidad y se preocupa porque
la misma sea una propuesta de
valor para el mercado laboral.
Si la propuesta de valor que tiene la organizacin est en lnea

Las empresas deben pensar en la propuesta de

valor que brindarn al mercado, para asegurar
que sus colaboradores tengan el norte claro.
952 en EE UU, Inglaterra, Australia y Canad. El estudio arroj
resultados estadsticos significativos: profesionales de direccin
con resultados altos en agilidad
de aprendizaje y empata, as como con un estilo de liderazgo social y alta tolerancia a la ambigedad tenan cinco veces ms
probabilidad de estar comprometidos con sus trabajos en relacin
a otros candidatos. Adems, los
de mayor puntaje en estas mediciones tuvieron tres veces ms
probabilidades de estar dentro
del grupo de los ejecutivos mejor
pagados de la muestra.
Por otro lado, ejecutivos con bajo nivel de compromiso, han formado un grupo que denota una

[pg. 76]

Individuos con un alto nivel de

Agilidad de aprendizaje tienden a
tener puntajes altos en auto conocimiento, y ponen un gran valor adicional a sus experiencias
con el fin de aprovechar al mximo los conocimientos adquiridos
en nuevas situaciones.

contraria a las intenciones de la

manera de trabajar de un ejecutivo, esta propuesta de valor
cumplir el efecto de repeler al
talento, o caso contrario, si est alineada a lo que el ejecutivo
busca, ser un incentivo, ser un
atrayente.

Altos niveles de empata y estilo

de liderazgo social, implica que
los ejecutivos en la alta direccin
tienen fuertes habilidades de comunicacin y han forjado estrechas relaciones con compaeros
de trabajo y reportes directos,
tambin son altamente comprometidos y colaboradores. Tolerancia a la ambigedad sugiere
una flexibilidad personal que los
mantiene ecunimes y efectivos

La invitacin viene entonces

tambin para que las organizaciones piensen en la propuesta
de valor que brindarn al mercado laboral, alienada con sus competencias organizacionales macro, para asegurarse que cuando
incorporen a un nuevo ejecutivo
tenga claridad sobre este detalle,
que ser determinante a la hora
de dar resultados y provecho en
las dos vas.