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DANDO VISIBILIDADE VOZ DOS TRABALHADORES: POSSVEIS PONTOS

PARA UMA PAUTA DE VALORIZAO DO TRABALHO E TRABALHADORES DA


SADE? ( 1 )

Serafim Barbosa Santos-Filho

Apesar do investimento de alguns municpios na implementao de servios de sade, incluindo


a expanso da Ateno Bsica/Programa de Sade da Famlia e demais mbitos assistenciais,
observa-se a insuficincia de estratgias de envolvimento dos diferentes atores no debate sobre
sua organizao em rede, notadamente quanto a espaos que propiciem a interlocuo
sistemtica entre equipes/gestores dos vrios nveis de ateno. Em diversas situaes parece no
haver apropriao, de forma articulada, do que seria a misso do Sistema, isto , a misso dos
servios pensados em uma Rede. De outro modo, so tmidos os movimentos coletivos para
sustentao de uma efetiva rede de compromissos (em torno de uma misso comum), apesar da
implantao progressiva de instrumentos formais de regulao. O conceito de rede adotado no
marco terio-poltico do Humanizasus traz pistas para se refletir sobre essas limitaes e avanar
na configurao do Sistema. A rede requer participao ativa e criativa de uma srie de atores,
saberes e instituies (Ministrio da Sade, 2004, 2006). 2
Essas questes de mbito macro (como uma macro-organizao do Sistema) tm tido
repercusso direta nos locais de trabalho, especialmente no fazer cotidiano e nas relaes que
(no) se estabelecem entre o conjunto de trabalhadores e gestores, dentro de cada unidade, intersetores (de uma mesma unidade) e inter-unidades da rede. E evidentemente isso torna-se mais
complexo e visvel a partir do usurio, para o qual a rede desenhada e que no podendo acessar
e transitar de forma satisfatria e gil nessa rede (limitaes em seu acesso e fluxo), manifesta
sua insatisfao (e diferentes sintomas) nos diferentes pontos dessa rede. Pontos onde se
encontram os trabalhadores, nas portas-de-entrada onde tais sintomas aparecem,
multideterminados. Um dos mais graves desses sintomas atualmente so as diferentes
manifestaes de violncia da populao contra os servios/equipes.
Interessante destacar uma observao dos trabalhadores ilustrando essa ampla lacuna na
integrao da rede manifestam que se deve contar com o princpio da integralidade em toda a
rede, isto , cobrando e assegurando responsabilizao e vnculo com o usurio no somente
como uma atribuio da unidade bsica, mas tambm dos demais nveis de ateno e, por outro
lado, integrao assegurada dos profissionais especialistas com a ateno bsica.
Delineamos brevemente esse cenrio no para aprofundar em suas vrias nuances, mas para
tom-lo como o ponto de partida das falas que temos escutado dos trabalhadores. Falas que tm
acontecido nesses diferentes pontos da rede, e que so permeadas pela fragilidade ou
insuficincia de espaos de escuta e dificuldade de articulao dessa rede no articulao
formal ou formalizada, mas articulao que envolva efetivamente o conjunto de trabalhadores,
participando ativamente da definio e/ou validao dos seus fluxos, critrios de acolhida, de
atendimento, de avaliaes, de encaminhamentos, de retornos, de sadas, etc.

(1) Este texto baseado em discusses das quais o autor tem participado e conduzido, ajudando a problematizar, a
partir da experincia de assessoria e apoio institucional aos servios de sade/SUS em diferentes locais do pas.
Alguns tpicos foram sistematizados pelo autor, partindo dos referenciais da PNH, para constar de relatrio de um
grupo de discusso sobre processo de trabalho no SUS/BH, grupo especialmente formado por trabalhadores e
gestores dos nveis locais/distritais, a quem fazemos um agradecimento especial.
(2) Ministrio da Sade. Poltica Nacional de Humanizao (PNH) Documento base para gestores e trabalhadores
do SUS. Braslia: Ministrio da Sade, 2004 e 2006. www.saude.gov.br/humanizasus

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A seguir, reunimos, ento, (i) as manifestaes que tm sido comuns em momentos em que nos
encontramos com os trabalhadores de diversos pontos/servios, em oficinas sobre os mais
diferentes eixos (manifestaes aqui agrupadas preocupando-se mais em mostrar os problemas
de uma forma dinmica e no uma tipologia criteriosa de agrupamento); (ii) em seguida,
reunimos alguns pontos que norteiam a problematizao das questes levantadas e; (iii)
apresentamos uma sntese dos eixos que podem ser tomados para abrigar e direcionar o
encaminhamento dos problemas/propostas.
Essas falas tm sido validadas com os prprios trabalhadores, e aqui estamos fazendo o
esforo de uma sistematizao geral, para efeitos de pensarmos nelas como possveis assuntos
para uma pauta de valorizao do trabalho e trabalhadores da sade. Nesse sentido, queremos
abord-las como potenciais analisadores dos processos e relaes de trabalho, para isso
evidentemente no as tomando como situaes abstratas, mas sim pertinentes apenas quando
emergentes dos/nos espaos concretos de trabalho.
1) Problemas na Organizao das Equipes, Processo e Relaes de Trabalho

Diversidade extrema nas formas de incorporao e implementao dos modelos de Ateno


Bsica/Sade da Famlia pelas diferentes UBS/Equipes, com diferenas significativas nas
formas de atuao, acarretando transtornos e desgastes dentro das prprias equipes pela falta
de um mnimo de padronizao da prtica
Fragmentao do processo de trabalho em algumas Unidades, ficando cada Equipe
trabalhando de modo isolado, no integrado
Falta de integrao das diferentes categorias de trabalhadores
Percepo de perfis muito diferenciados dentro das equipes de trabalho, muitas vezes
considerados como perfis inadequados para a funo e o trabalho em equipe
Atuaes muitas vezes baseadas na boa vontade de alguns trabalhadores (atitude
voluntarista), sem uma sistemtica de trabalho em equipe e com base em critrios definidos e
acompanhados institucionalmente
Despreparo das equipes para trabalho com levantamentos de informaes, dados
epidemiolgicos e indicadores de sade
Utilizao insuficiente e/ou inadequada das informaes disponveis para planejar o trabalho
Falta de mtodos de planejamento na rotina dos servios
Falta de instrumentos de gesto, no utilizados/aplicados no nvel local, para subsidiar
negociaes e acompanhamento do trabalho, desempenho, etc
Falta de utilizao sistemtica de dispositivos e ferramentas de organizao do trabalho e
gesto da clnica: estudos de caso, elaborao de agenda, eventos-sentinela, anlise de
demanda, etc
Falta ou insuficincia de conhecimento, acesso e validao coletiva/participativa de
protocolos (na unidade e em rede)
Dificuldade de planejar e organizar reunies produtivas e dificuldade de alguns gerentes
locais em priorizar a realizao das mesmas
Dificuldade em estabelecer prioridades de acordo com a demanda
Dificuldade das Equipes contarem efetivamente e regularmente com sua configurao
mnima de profissionais para o funcionamento otimizado do PSF e atividades previstas
(exemplo da falta constante de mdicos generalistas)
Dificuldade de propiciar insero efetiva de toda a equipe no planejamento do trabalho
muitas vezes alguns trabalhadores ficam exclusivamente ocupados/envolvidos com os
servios tradicionais de rotina/tarefas nos diferentes setores da Unidade, inviabilizando a
participao em reunies e em outras atividades
Dificuldade de alguns gerentes locais, com perfil mais centralizador, em delegar e dar
autonomia para as equipes planejarem suas aes

Dificuldade de acesso dos profissionais da ponta a outros nveis da rede, nos casos em que
precisam de ajuda para desenvolver alguns trabalhos, implementar novas tecnologias, etc
Colegiado Gestor implementado de forma incipiente em alguns locais com participao ainda
restrita, trabalhadores pouco estimulados e com falta de clareza do seu papel
Algumas categorias de trabalhadores (como os ACS) pouco aproveitados nas equipes e com
pouco preparo e pouca compreenso do seu papel na equipe e sobre o modelo de ateno
Desgaste e desmotivao dos profissionais: sobrecarga de trabalho, falta de momentos de
troca, valorizao e planejamento/pactuao nas aes
Falta de comunicao e troca entre os diferentes nveis da rede
Sensao de solido no trabalho, com ausncia ou insuficincia de momentos de parada
para encontros e discusses em geral
Falta de compreenso de fluxos e protocolos, dificultando um adequado referenciamento e
contra-referenciamento
Falta de clareza (por parte do coletivo) da misso da Unidade Bsica de Sade e tambm do
restante dos servios, gerando transtornos quanto atuao e mbitos de responsabilidade em
cada nvel de ateno e em rede
Ocorrncia cada vez mais freqente de conflitos e violncia nas unidades/equipes
Dificuldade de lidar com diferentes situaes de violncia, incluindo dificuldades de relao
com usurios, conflitos e dificuldades de relaes interpessoais entre equipe
Problemas Relativos aos Recursos, Infra-Estrutura e dimensionamento da capacidade
operacional

Faltas freqentes de alguns insumos, gerando conflitos e descontinuidade dos tratamentos


propostos
Dificuldade de organizao do trabalho em funo da rea fsica, na maioria das vezes,
inadequada para as diversas atividades previstas no modelo de ateno
Equipes incompletas, gerando sobrecarga de trabalho (a porta aberta mantm a mesma
demanda ou demanda crescente independente do nmero de profissionais da unidade)
Alta rotatividade de profissionais principalmente dos mdicos generalistas, dificultando a
continuidade dos trabalhos iniciados (dificulta vnculo/acompanhamento da populao)
Necessidade de reavaliar as reas de abrangncia e adscrio por equipe

2) Convidando problematizao ampliada dessas questes


Dentre as falas que tm sido freqentes, foram selecionadas anteriormente algumas que de algum
modo podem abrigar um olhar nos referenciais que agregamos na discusso da valorizao do
trabalho e trabalhadores da sade. Evidentemente essas situaes esbarram em questes gerais
relacionadas ao modelo de ateno e organizao dos servios. Mas ao destac-las, nossa
inteno apont-las como analisadores do modelo de gesto, isto , ver o quanto tais situaes
revelam de dificuldades e limitaes na configurao dos processos de trabalho, sua coordenao
e direcionalidade no dia-a-dia dos servios pautando-as nessa tica, podem apontar para a
integrao dos trabalhadores em torno de objetos a serem analisados e planejados coletivamente.
Nesse sentido, falamos em valorizao na medida em que se poderia atender o trabalhador em
pedidos que vm reiteradamente fazendo ou em sinais que vm acenando em relao a:

o papel que solicitado ao gestor no sentido de estmulo e orientao efetiva das equipes
em seus mtodos de organizao do processo de trabalho,
a importncia de apoio e acompanhamento efetivo pelos nveis hierrquicos imediatamente
prximos aos servios locais (nveis distritais e/ou central, dependendo dos organogramas
institucionais de cada municpio),
a importncia de educao permanente de todos os envolvidos nesses processos, abarcando
diferentes tipos de contedos, e

o fortalecimento das prticas de gesto participativa.

Os prprios trabalhadores deixam transparecer alguns caminhos para que se efetuem as


mudanas desejadas.
Demarcamos, a partir de suas falas, alguns eixos que julgamos coerentes no movimento de
enfrentamento dos problemas. Deve-se levar em conta:

o reforo importncia do trabalho orientado por metas, a serem pactuadas, respeitando-se as


singularidades e momentos das equipes
a necessidade de apoio para as equipes, propiciando apoio permanente para
instrumentalizao em metodologias de organizao dos processos de trabalho (apropriao e
uso de mtodos no nvel local),
o envolvimento e participao de toda a equipe do Servio na definio de metas (para
assegurar co-responsabilizao),
a busca de integrao que possibilitaria tambm a intersetorialidade, no sentido de
conhecimento dos apoios possveis e disponveis, e potencializao dos mesmos
a relao sistemtica com o distrito (ou instncia mais prxima) nos moldes de "redes",
programando momentos de dilogos com as equipes, para orientar o planejamento,
organizao e avaliao (para integrar efetivamente)
a garantia de momentos de parada das equipes para trocar idias, conhecer e compartilhar o
trabalho, planejar e avaliar as aes, destacando a importncia da atuao do gestor local no
estmulo cotidiano desses modos de trabalhar

Tambm os prprios trabalhadores fazem provocaes em torno de sua motivao e


mobilizao para ajudar a mudar a organizao do trabalho. Em outras palavras, poderamos
compreender como provocaes que fazem no sentido de demonstrar atitudes de coresponsabilidade nas mudanas desejadas.
Pode-se sintetizar as provocaes que levantam na forma das seguintes perguntas (extradas
de suas prprias falas):

Em relao ao exerccio dos deveres: as funes realizadas esto aqum ou alm de sua
capacidade operacional e potencial?
H motivao e satisfao com o trabalho que realiza?
Percebe que o servio est contribuindo para sua autonomia e protagonismo?
Participa efetivamente do planejamento de aes em sade e colabora na construo de um
processo de trabalho em equipe?
Tem conhecimento da misso do SUS/Rede/Servios, das diretrizes da sua instituio, da
rea de adscrio de sua responsabilidade sanitria, das prioridades em sade de sua
comunidade, das necessidades e demandas da populao?
Como se d sua relao com o usurio, com a comunidade, com a famlia, com a equipe da
UBS, com a gerncia e distrito (ou equivalente)?
Acha que a oferta de servio est adequada s demandas e necessidades expressas da
populao?
H mudanas e adequaes de posturas, adequao de agendas, para colaborao nos
trabalhos intra e inter-equipes em uma Unidade Bsica? (possibilitando que todas as equipes
sejam cobertas, tendo tempo para parar e realizar reunies e outras atividades similares,
extra-muros, etc)?
Participa e avalia a importncia das atividades de Educao em Sade junto com toda equipe,
para outros profissionais e comunidade?
Repassa os conhecimentos tcnicos/cientficos adquiridos em capacitaes?
Utiliza instrumentos de planejamento e aes que visam a promoo da sade?

Valoriza a comunicao e os informes atualizados para toda equipe?


Procura efetivamente integrar-se equipe e motivando a todos para que o trabalho em equipe
seja efetivamente pautado na tica profissional?
Utiliza efetivamente os protocolos institucionais? Trabalha com protocolos adaptados e
ajustados realidade local?
Ao considerar possveis mudanas nos protocolos, sugere por escrito para os gerentes,
distritos e nveis centrais, as suas crticas, contribuindo para validao e consolidaes desses
documentos?

Numa viso crtica do lugar que ocupam (trabalhadores e gestores), colocam provocaes da
ordem do que compreendem como motivao, que devem ser levadas em conta na insero
no trabalho.
Pontuam questes que devem ser alvo de permanente reflexo, em torno dos objetivos que
motivam os diferentes sujeitos a estar na instituio e assumindo papis, desafios, etc.
Novamente aqui listamos questes extradas das prprias falas dos trabalhadores e gestores
locais:

Na escolha da funo que ocupam (trabalhadores e/ou gestores), o que foi levado em conta
e em que dimenso? (desejo com os projetos pessoais, institucionais; perfil administrativogerencial; habilidades para a gesto de processos e pessoas; recompensas financeiras).
Mesmo diante de conflitos e da complexidade atual do servio pblico de sade, capaz de
manter uma postura de gestor com potencial construtivo e democrtico?
Possibilita e programa espaos de escuta com trabalhadores?
Incentiva criatividade e autonomia das equipes baseadas nas diretrizes institucionais e
princpios do SUS?
Promove e incentiva a participao da Comisso Local de Sade no planejamento e avaliao
do servio local de sade?
Conhece efetivamente o desenvolvimento dos trabalhos das equipes e participa das reunies
colaborando com dados para diagnstico situacional e estratgias viveis para promover a
sade?
Favorece ambiente de trabalho em equipe incentivando as relaes interpessoais com
compromisso, tica e humanizao do servio?
Administra questes profissionais de forma igualitria para todos os funcionrios?
Executa suas funes administrativas de forma organizada, planejando suas aes e
respondendo demandas em tempo hbil?
Acata democraticamente as deliberaes do Colegiado Gestor?
Incentiva a produo de dados internos para avaliao permanente das aes?
H clareza de mbito de governabilidade em relao s demandas? Lida com esses mbitos
de governabilidade e viabilizao das atribuies de sua responsabilidade? Transfere
atribuies de sua esfera de responsabilidade para serem resolvidas em outros nveis?
Procura democraticamente construir um processo de trabalho que seja satisfatrio para a
equipe e que atenda o usurio, isto , tem clareza da misso central do servio de acolher o
usurio (propiciando respostas adequadas), mas tambm propiciando espao confortvel,
participativo e satisfatrio para os trabalhadores?
Atua buscando sensibilizar os trabalhadores e usurios sobre a importncia dos fruns de
participao para melhorias do servio?

3) Potenciais eixos de direcionamento das situaes-problema: estratgias de valorizao


do trabalho, dos trabalhadores, da gesto?
Os eixos levantados neste tpico esto diretamente relacionados s diretrizes da Poltica
Nacional de Humanizao/PNH/Humanizasus (e outras diretrizes do Ministrio da Sade no

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mbito da Gesto do Trabalho), propondo que aes e dispositivos de humanizao passem a
atravessar todos os processos de ateno e gesto em sade. Como problematizamos ao longo de
todo esse livro, a perspectiva de valorizao algo a ser compreendida e construda com o
prprio trabalhador, a partir de suas realidades de trabalho e negociaes que se deve disparar no
prprio cotidiano dos servios, das equipes, da rede. Portanto, no cabem prescries, nem
receitas de valorizao. Feita essa ressalva importante, a seguir encontram-se agrupados alguns
eixos de propostas, tambm emergentes das falas dos trabalhadores e gestores, s vezes repetindo
ou reforando aspectos j mencionados eixos que possam ser capazes de abrigar as questes
levantadas.

Incentivar
e
garantir
momentos
de
encontros/aproximaes
entre
trabalhadores/equipes/servios/usurios, reunies, eventos tanto em mbito interno como
inter-servios. Os encontros deixariam de ser vistos como momentos externos ao mbito da
produo,
passando
a
ser
considerados
como
momentos
de
produo/construo/planejamento, trocas de experincias, integrao entre equipes.
Lembramos que muitos desses momentos de encontros/reunies devem ser valorizados e
potencializados na tica dos processos de trabalho e trocas em diferentes sentidos, no se
colocando nos moldes de prescries ou de agendas inflexveis mas, pelo contrrio,
instituindo-se como prticas que sejam flexveis e atraentes para os atores que delas
participem (tanto trabalhadores quanto gestores e usurios). As equipes/servios devem
pautar e negociar no coletivo/colegiados outros momentos/reunies que se justifiquem como
pertinentes e necessrios para nortear seu trabalho.

Iniciativas de Educao Permanente. Estmulo para que os servios passem a ser espaos de
aprendizagem contnua, com iniciativas e arranjos locais para capacitaes no prprio
cotidiano de trabalho, incluindo capacitaes introdutrias, temas tcnico-cientficos
especficos, aquisio de habilidades de trabalho em equipe e outros temas relacionados ao
desenvolvimento de competncias coletivas (relacionais); planejamento e gesto de pessoas
(relaes, conflitos, mtodos de negociao, gesto participativa, etc); incentivo a projetos de
pesquisa e trabalhos aplicados (com definio e negociao de critrios e para dedicao a
essas atividades).
Dada a importncia do papel do gerente local na garantia e conduo desses processos (desse
jeito de trabalhar), relevante destacar a necessidade de capacitao/atualizao
permanente do gerente em reas afins gesto e administrao de servios de sade,
incluindo a gesto de pessoas (relaes, conflitos, mtodos de negociao, etc).
No captulo 2, parte 2 deste livro, ressaltamos as habilidades atualmente valorizadas por
alguns autores, no campo da gesto de processos e pessoas. Schwartz (2006) 3 prope um
elenco de habilidades dentro do que chama de ingredientes de competncias, entre as quais
se mesclam atribuies tradicionais da funo de administrao com dimenses sciosubjetivas de abordagem das pessoas e relaes. Nessas competncias, incluem-se:
capacidade de gerir, nas tarefas, a dimenso do que protocolar (do que est previsto como
diretrizes bsicas para o exerccio de um trabalho); domnios de saberes legitimados;
disciplina; capacidade de arbitrar, de resolver; capacidade de gerir a dimenso histrica
(singular) da situao, lidando com a dimenso do encontro (ambientes tcnicos e humanos);
capacidade para perceber os diferentes perfis de competncias das pessoas da equipe,
inclusive o seu prprio perfil. Com tudo isso, construir sinergias coletivas, valorizando

Schwartz, Y. Conferncia proferida no 8o. Congresso Brasileiro de Sade Coletiva/Abrasco, Rio de Janeiro, agosto
de 2006. Esse tema e outros relacionados ao campo da ergologia est presente em algumas obras de referncia do
autor, entre elas: Schwartz, Y, 1997. Les ingrdients de la comptence: un exercice ncessaire pour une question
insoluble. Education Permanente, Paris, 1997.

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as potencialidades, fazendo a liga entre pessoas que tm perfis diferentes, colaborando para
que trabalhem juntas.

Iniciativas e instrumentos para melhorar a comunicao, informao, interlocuo e arranjos


internos e em toda a rede.

Ambincia, conforto, inventividade no trabalho, englobando desde investimentos na infraestrutura, segurana, preveno e promoo de sade, at o estmulo programao de
atividades ldicas, cientficas e culturais integrados aos prprios espaos de trabalho. Por
ambincia compreendemos uma concepo ampliada de espao de trabalho espao
fsico e de relaes, cenrio ao mesmo tempo de vivncias subjetivas, sociais, de
criatividade, de riscos, tudo isso no mbito de uma relao concreta: gestor-trabalhadorusurio , apontando para estratgias tambm ampliadas de interveno nesse espao.
Prope-se, ento, que os trabalhadores se organizem nos servios de sade para discutir e
(re)construir seus espaos sociais de trabalho, partindo de concepes ampliadas do
ambiente de trabalho. 4

Sistemas de escuta, nos moldes de ouvidorias (formais e/ou informais, locais e ampliadas),
possibilitando espaos institucionais para manifestao e reclamaes dos trabalhadores, com
retorno e encaminhamentos sobre as questes levantadas.

Realizao de avaliaes sistemticas de satisfao dos trabalhadores, contemplando critrios


e metodologias que assegurem informaes fidedignas e teis para negociaes em torno de
mudanas.

Gesto participativa: para alm das instncias colegiadas de gesto, a serem cada vez mais
representativas e efetivamente atuantes, deseja-se que cada equipe (multiprofissional)
opere como uma equipe colegiada, integrando-se s demais equipes (e outros trabalhadores
das unidades) configurando-se como colegiados ampliados, tornando-se espaos
privilegiados para pautar o processo de trabalho e a conduo dos servios. nesses espaos
que se deve construir o trabalho, trazendo tona conflitos, impossibilidades, lacunas,
entraves que incidem na prpria rede/sujeitos, produzindo desconforto, inquietao e
conseqentemente mudana. Segundo Dejours, o processo de cooperao que a base para
a constituio de uma equipe; aquilo que funda o coletivo de trabalho. E pela
cooperao que um coletivo torna-se eficiente e eficaz, alm de ter seus erros e riscos
minimizados. 5
Reforamos a importncia desses dispositivos como espaos de aprendizagem no coletivo,
que propiciam mudanas na forma de trabalhar e conduzir os servios. Todos devem
contribuir, portanto, para que os colegiados no sejam apenas instncias burocrticas, mas
espaos de planejamento, tomadas de decises, anlises, etc; que sejam espaos que motivem
as pessoas a participarem, espaos em que cada um tenha a percepo de crescimento pessoal
e profissional na medida em que constroem no coletivo. Desafio no qual o gestor local tem
papel fundamental.

Uma direo importante no fomento a prticas avaliativas no mbito local 6 : que as equipes
sejam mobilizadas em torno do seu fazer, de sua produo, tambm no aspecto da

(4) Sobre isso ver o captulo 3 da parte 1 deste livro e as demais referncias sobre o tema, mencionadas no captulo.
(5) Dejours, C., 1993. Inteligncia operria e organizao do trabalho: a propsito do modelo japons de produo.
In: Hirata, H.(org.), 1993. Sobre o modelo japons: automatizao, novas formas de organizao e de relaes de
trabalho. So Paulo: Edusp; Figueiredo, M. et al.(orgs.), 2004. Labirintos do Trabalho: interrogaes e olhares sobre
o trabalho vivo. Rio de Janeiro: DP&A.
(6) As questes mencionadas neste tpico foram desenvolvidas e enfatizadas no captulo 3 da parte 2 deste Livro.

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informao na perspectiva de informao para planejamento e organizao dos servios, e
incentivada enquanto processo pedaggico que possibilite s equipes crescerem em sua
capacidade de anlise e de interveno, isto , crescerem pessoal e profissionalmente em seu
potencial analtico, crtico (aumentando sua autonomia e protagonismo a partir de manuseio e
anlise de dados). No se centrar a questo apenas na tica de alguns dos instrumentos
geradores de informao (de coleta), inclusive para no reduzir a questo do monitoramento
e avaliao a sistemas estruturados e informatizados de dados.
Para atender demanda que tem sido reiterada de diversas maneiras, em torno de um
acompanhamento das equipes, propomos uma metodologia nos moldes do que tem sido nomeado
como Apoio Institucional. O conceito de apoiador institucional proposto por Campos (2000;
2003) 7 implica em uma ampliao das funes gerenciais usuais (de superviso, coordenao,
etc), funcionando como espaos de interlocuo entre os atores, articulando os objetivos
institucionais aos saberes e interesses dos trabalhadores e usurios; evitando a tendncia a se
reproduzirem formas burocratizadas de trabalho. O apoiador institucional deve trabalhar com as
demandas dos sujeitos e tambm provocar/ofertar temas relevantes para discusso, ajudando as
equipes a aumentarem sua capacidade analtica e de interveno na realidade em que atuam.
Agregam-se no trabalho de Apoio Institucional recursos pedaggicos, analticos e polticos
(Campos, 2003).

(7) Campos, G.W.S., 2000. Um mtodo para anlise e co-gesto de coletivos. So Paulo: Hucitec; Campos, G.W.S.,
2003. Sade Paidia. So Paulo: Hucitec.