EL GERENTE DE CAPITAL HUMANO Y SUS HABILIDADES

INTERPERSONALES
genesis
1. CMO CREAR RELACIONES POSITIVAS?

Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o

ms personas. En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que
es la capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su
entorno y compartirla con el resto de la gente.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permiten
alcanzar ciertos objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una sociedad y
organizacin.

CLIMA DE LA COMUNICACIN
Las organizaciones crean un clima general que pueden que `puede ser
sano o estar contaminado pero dentro de ese medio las relaciones

individuales tienen sus propios microclimas.

Use un lenguaje descriptivo en primera persona: los enunciados
descriptivos normalmente usan el lenguaje en primera persona (yo) y se
concentran en el orador en lugar de juzgar a la otra persona, mientras
que si usan el lenguaje en segunda persona (t o usted) apuntan con

un dedo acusador hacia el receptor.

Concntrese en resolverlos problemas y no en controlar a otros: los
mensajes orientados al problema buscan resolver las necesidades de
las dos personas. La meta no es solucionar el problema mi manera o la
suya, sino encontrar una respuesta que satisfaga las necesidades de

todo el mundo.
Sea honrado y no manipulador: cuando las personas descubren que
han sido manipuladas es casi seguro que reaccionan a la defensiva. La

honradez ayudara a mantener un respeto y una buena relacin.

Muestre inters por los dems: la indiferencia (falta de reconocimiento
o inters por otros) enva un fuerte mensaje negativo; aunque un

mensaje de autntico inters puede marcar una diferencia enorme.

Demuestre una actitud de equidad: las personas que se comportan
con un aire de superioridad denotan que los otros son inferiores y manda

un mensaje de clara negacin, mientras que si existe equidad la persona

se sentir en confianza.
Escuche con una mentalidad abierta: escuchar con una mentalidad

abierta tiene mucho sentido, adems de proporcionarle informacin til

fomentara las buenas relaciones.

ALABAR A OTROS
Las alabanzas sinceras, dichas con habilidad, pueden arrojar resultados

asombrosos y hacer que usted y los dems se sientan bien.

-

Alabe cosas concretas: si en una relacin se describe exactamente

que le agrada, esto facilitara a la otra persona seguir un comportamiento
positivo.
Elogie los avances y no solo la perfeccin: si se busca un

desempeo sobresaliente, la respuesta puede ser negativa; sin

embargo, se puede hacer cumplidos autnticos si se limita a observar
los avances.
Alabe con sinceridad: los elogios falsos son peor que la falta de estos.

Arrojan dudas sobre todas sus felicitaciones anteriores.

2. CMO MANEJAR LAS CRTICAS?
Es muy agradable ofrecer y recibir cumplidos, aunque no siempre esto es
posible. En el mundo real del trabajo, las crticas son una realidad de la

vida.
OFRECER CRTICAS CONSTRUCTIVAS
Las crticas a pesar que sealan fallas, no tienen por qu desatar una
reaccin.
PIENSE EN EL CONTENIDO:

Se maneja la seleccin de los comentarios de modo que se sujeten

algunas directrices importantes:
-

Limite las crticas a un solo tema: usted tal vez tenga varias quejas,
pero lo inteligente es concentrarse en una por una, no amontonar

reclamos.
Asegrese de que la crtica est fundamentada: antes de hablar,
cercirese de que todos los datos son ciertos, ya que si algo no encaja

se puede desviar la atencin del problema real.

Defina el problema con claridad: haga una lista de los hechos con la
suficiente claridad de detalles que le permitan al receptor saber
exactamente de que se est hablando.

Demuestre e que beneficiaran sus crticas a la otra persona:

describa los logros que se derivan de responder sus comentarios.
PIENSE EN EL EMISOR:
La persona que critica puede ser tan importante como el contenido de

sus comentarios.
Escoja al crtico con mayor credibilidad: mientras mejor y ms

amigable sea el crtico el mensaje llegara mejor.

Cercirese de que la crtica es la apropiada para quien la hace: las
criticas pueden ser rechazadas si usted no tiene nada que ver en el
asunto.
PIENSE EN ELCLIMA DE LA RELACIN
El contexto que enmarca sus comentarios puede producir un efecto

importante para la recepcin de estos.

-

Haga los comentarios como si fuera parte de una relacin positiva:

permita que la otra persona sepa que sus crticas especficas no

disminuyen su respeto o aprecio por ella en otros terrenos.

Admita su parte de responsabilidad en el problema: demuestre que

usted ha contribuido al asunto en cierta medida

Acompae sus crticas con ofrecimiento de ayuda: si la persona se
ofrece a participar en la solucin del problema todo terminara mejor.
PIENSE EN CMO DICE LAS COSAS
La manera de expresar una crtica puede marcar una gran diferencia en

la forma en que esta ser recibida.

-

Critique respetando la dignidad de la persona: las crticas deben

realizarse en privado. Criticar a alguien delante de otros, probablemente

har que sienta vergenza y provoque resentimiento.

Evite que usted parezca un juez: no use insultos ni adjetivos
denigrantes, no atribuya motivos a la otra persona, utilice lenguajes en
primera persona.
valeria
COMO RESPONDER A LAS CRTICAS?
Recibir crticas es ms difcil que hacerlas. Cuando las personas se
enfrentan a ellas, dos de las respuestas ms comunes son combatirlas
y huir.

PROCURE OBTENER MAS INFORMACIN: pedir a su critico que le

explique el problema representa una opcin constructiva en lugar de

combatir o huir.
Pida ejemplo o aclaraciones
Prevea los detalles de las criticas
Pregunte que espera el critico

CONCUERDE CON LAS CRTICAS: una forma evidente de responder

a las crticas, pero que con frecuencia se olvida, es estar de acuerdo

con ellas.
Concuerde con los hechos
Concuerde con la percepcin del critico

TRATE DE CONSEGUIR UNA SOLUCION COMPARTIDA: al estar de

acuerdo en la solucin del problema se genera una buena relacin.

Pida que le permita plantear su punto de vista
Concntrese en lograr una solucin, en lugar de fijarse en las fallas

3. CMO MANEJAR CONFLICTOS?

Los conflictos forman parte de todos los trabajos. Hasta las personas ms
competentes, inteligentes y ticas estarn en desacuerdo de vez en cuando.
POSICIONES ANTE CONFLICTOS
EVITARLO: un camino para manejar conflicto es evitarlo, en la medida

de lo posible, y retirarse cuando se presente.

TRANSIGIR: las personas que evitan los conflictos no se acercan a
estos, y las que transigen ceden terreno como camino para mantener la

armona.
COMPETIR: una posicin competitiva ante los conflictos parte del
supuesto de que la nica opcin de una parte, para llegar a sus metas,

es triunfando sobre su contrario.

COLABORAR: en lugar de adoptar una posicin competitiva, los
comunicadores participativos se comprometen a trabajar juntos para
resolver conflictos. La colaboracin est fundada en el supuesto de que

es posible satisfacer las necesidades propias y las de la otra persona.

LLEGAR A UNA COMPONENDA: cuando se llega a una componenda,
las dos partes sacrifican algo de lo que esperan con objeto de llegar a
un acuerdo. Este enfoque es de cooperacin, de reconocer de que las
dos partes deben de estar de acuerdo para resolver el conflicto.

 MANEJAR LOS CONFLICTOS CON FIRMEZA

Identifique la meta que desea alcanzar
Escoja el momento ms oportuno para hablar
Ensaye sus palabras
Haga una peticin
Enmanuel
4. HABILIDADES PARA NEGOCIAR Y RESOLVER PROBLEMAS
La negociacin ocurre cuando dos o ms partes, personas o grupos,
discuten propuestas especficas para llegar a un acuerdo aceptable para
todos. Es un camino usual para resolver conflictos en las transacciones.
ESTILOS PARA NEGOCIAR Y SUS RESULTADOS
ORIENTACIN GANAR-PERDER: est basada en que solo una
parte puede alcanzar sus metas, y de que a cualquier triunfo de
ella corresponde la derrota de la otra. Esta produce ganadores
como perdedores, pero a veces puede ser el mejor enfoque para

negociar.
ORIENTACIN PERDER-PERDER: con esta el conflicto resulta
de tal manera que perjudica a las dos partes, al grado de que
todo el mundo se siente vencido. Algunas resultados con perderperder se presentan cuando una parte de la negociacin ignora

las necesidades de la otra.

ORIENTACIN GANAR-GANAR: supone que es posible llegar a
soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes.

CUL ESTILO PARA NEGOCIAR ES CONVENIENTE USAR?

La decisin fundamental que deben tomar los negociadores es si
adoptan el enfoque para ganar-ganar o si usan tcticas de competencia.
- Cooperacin contra competencia: las partes de las
negociaciones

competitivas

se

consideran

contrincantes;

suponen que lo que gana una lo perder la otra. En cambio la

-

que busca ganar-ganar coopera entre s.

Poder contra confianza: poder es el nombre del juego en una
competencia pero en una situacin de ganar-ganar esto no
ocurre, la confianza ocupa el lugar del poder.

Inters egocntrico contra conveniencia reciproca: en las

negociaciones competitivas cada parte se concentra en su meta
y solo ceden terreno cuando tienen que hacerlo. En cambio
cuando el enfoque es ganar-ganar una escucha abiertamente a
la otra y llega a entender su posicin. Ambas se ayudan para
obtener satisfaccin