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CENTROSCIOECONMICO
DEPARTAMENTODECINCIASCONTBEIS
COORDENADORIADEMONOGRAFIA
RODRIGOLUIZSOARES
OORAMENTO
DEGESTO:0
COMOINSTRUMENTO
casodaempresaAlfa
Florianpolis
2004
RODRIGOLUIZSOARES
0ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODE
GESTAO:0casodaempresaalfa
Orientador:NivaldoJoodosSantos,M.Sc.
Florianpolis
2004
RODRIGOLUIZSOARES
OORAMENTOCOMOINSTRUMENTO
DEGESTO:0casodaempresaAlfa
Esta monografiafoiapresentadacomo
Trabalho de Concluso de Curso de Cincias
Contbeis da Universidade Federal de Santa
Catarina,obtendoanotamdia
atribuida pela banca examinadora integrada pelos
professoresabaixomencionados.
Prof.Luiz
eira,M.Sc.
CoordenadordeMonografiado
amentodeCinciasContbeis
Professoresquecompuseramabancaexaminadora:
ProfN.aldoJoodosSantos,M.Sc.
Presidente
Prof_
t11hgkRAizifs)
_,Membro
,
of.
Membro
s61.).
Dedicoestetrabalhoixminhame,Dirlene,por
me ensinar o valor do trabalho e do esforo
prprioparaabuscaporumavida melhor, e
minhaesposa,Doris,peloapoioe
carinho
.
AGRADECIMENTOS
Aminhafamlia,quesemprefoiomeuportoseguro.
Aminhaesposa,quecomigoiniciaaformaodeumnovolar.
Aosmeusamigos,peloquerepresentamparamim.
Aonossoprofessoremeuorientador,Nivaldo,quemeauxilioudecisivamentena
conclusodestetrabalho,extremamenteimportanteparaaminha
formao.
Atodosquedeumamaneiraououtracontriburamnaminhaformaoacadmicae
profissional,emparticularaosSrs.NilsonTorres,SrgioMuriloSouza
Silva.
eJucimarEmilioda
RESUMO.
SOARES,RodrigoLuiz.0oramentocomoinstrumentodegesto:0casodaempresaAlfa,2004,52.Cincias
Contbeis.UniversidadeFederaldeSantaCatarina,Florianpolis.Orientador:NilvaldoJoaodosSantos,M.Sc.
0oramentoumplanofinanceirodasatividadesfuturas,servindocomoumdemonstrativodasituao
desejada.Nagestodaorganizao,eleapresentaobjetivosemetasemtermosfinanceiros,sinalizadosno
planejamentoestratgicoettico,fornecendorefernciasparaqueoadministradorpossatomardecisese
coordenaradequadamenteosrecursosmateriais,financeirosehumanos.Eleformadoporumconjuntode
peasoramentrias,como:oramentodevendas,deproduo,dematriasprimas,decustosindiretosde
fabricao,dedespesasadministrativasecomerciais:eoramentodeinvestimentos,quereunidosformam
asprojeesderesultadofinanceiroeeconmico.0oramentodelegaresponsabilidadesquanto
buscadosobjetivos,estabelecendometasclarasdereceitasedespesas,e,conformeo
envolvimentodaspessoas,criaumcomprometimentoparaquesejacumprido.Possibilitaainda
umefetivocontroledosresultadosalcanados,aferindoascausasdasvariaesparadefiniruma
soluo,eaindaefetuarmudanasnosplanosparaadaptarseasituaesnoprevistas.Emtermos
gerais,ooramentotemafinalidadedeplanejarfinanceiramenteosobjetivos,fornecerdadospara
coordenarasaesnoseualcance,comunicaremotivarosenvolvidosnaexecuodoplanoe
controlareavaliarosresultadosalcanadosduranteasuaexecuo.
Palavraschaves:planejamento,oramento,controle.
LISTADEFIGURAS
Figura1:Loopduplo:converteraestratgiaemprocessocontinuo
19
Figura2:Osobjetivosdooramentosegundoociclooramentrio
20
Figura3:0processoouciclooramentrio
23
Figura4:Fatoresinternoseexternos
24
Figura5:Exemplodeoramentoglobal
26
LISTADETABELAS
Tabela1:OramentodasDespesasdeVendaseAdministrao
32
Tabela2:DemonstrativodeResultadoProjetadoDRE
34
Tabela3:BalanoPatrimonialProjetado
35
Tabela4:FluxodeCaixaProjetado
36
Tabela5:Relatrio deAcompanhamentodeResultadodaempresaAlfa
46
Tabela6:Relatrio ComparativoparaAnlisedasVendasOradasxRealizadas
47
Tabela7:Relatrio ComparativodasDespesasOradasxRealizadas
48
Tabela8:RelatrioComparativodoFluxodeCaixaOradoxRealizado
48
LISTADEABREVIATURASESIGLAS
BSC
BalancedScorecard
CPV
CustosdosProdutosVendidos
DRE
DemonstrativodeResultadodoExerccio
MOD
Maodeobradireta
SUMRIO
1INTRODUO
13
1.1CONSIDERAES INICIAIS
13
1.2PROBLEMA
14
1.3OBJETIvos
14
1.4JUSTIFICATIVA
14
1.5METoboi,ociA
15
2REVISOCONCEITUAL
17
2.1CONCEIT()DEPLANEJAMENTO
17
2.1.1PlanejamentoEstratgico
17
2.1.2PlanejamentoTtico
18
2.1.3PlanejamentoOperacional
18
2.1.4Integrao
18
entreoPlanejamento,oBSCeoOramento
2.2CONCEITODEORAMENTO
19
2.30ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODEGESTO
21
2.3.1AImportnciadoFatorHumano
21
2.4CICLOORAMENTRIO
23
2.5PREPARAO DOORAMENTO
23
2.5.1ColetadeInformaes
24
2.5.2Padronizao
24
2.6ELABORAO DOORAMENTO
25
2.6.1OramentodeVendas
26
2.6.2OramentodeProduo
29
2.6.3OramentodeMatriaPrima
2.6.4OramentodeModeObraDireta
30
2.6.5OramentodeCustosIndiretosdeFabricao
31
2.6.6OramentodeDespesas
31
2.6.7OramentodeInvestimentos
32
2.6.8ProjeodosDemonstrativosContbeis
33
2.6.8.1DemonstrativodeResultadoProjetado
2.6.8.2 BalanoPatrimonialProjetado
2.6.8.3 FluxodeCaixaProjetado
34
2.7 ACOMPANHAMENTOECONTROLEORAMENTRIO
2.7.1 AnliseeControle
2.7.2 ReviseseAjustesdoOramento
30CASODAEMPRESAALFA
3.1 APRESENTAO
3.2 OsOBJETIVOSDOORAMENTONAEMPRESA
3.3 ACOORDENAODOPROCESSO
3.4 DESCRIO DO PROCESSO ORAMENTRIO NA EMPRESA
ALFA
3.4.1 Preparao
3.4.1.1 Objetivos,DiretrizesePolticas
3.4.1.2 ComitOramentrio
3.4.2 Elaborao
3.4.2.1 ElaboraodasPrevises
3.4.2.2 ConsolidaodoOramentoGeral
3.4.3 AcompanhamentoeControle
3.4.3.1 AnliseeControle
3.4.3.2 RecursosdeFeedback
4CONSIDERAES
FINAIS
REFERNCIASBIBLIOGRFICAS
lo
41
41
41
41
42
42
42
42
43
43
44
45
46
49
51
1INTRODUO
0objetivodestecapitulodarumavisogeraldoqueserabordadonoestudo,
indicandoametodologiadepesquisaaseraplicadanoseudesenvolvimento.
1.1CONSIDERAES INICIAIS
AContabilidadetemcomoprincipalobjetoopatrimniodaentidade,porm,
acompanhandoasnecessidadesdosusurios,passouavisarnomaisexclusivamentebens,
direitoseobrigaes,principalmenteassuasmutaes.Dessemodo,aContabilidadecomeoua
darumenfoquemaiorparaaContabilidadeGerencial,naqualsedestacaoOramento
Empresarial.
Diantedanecessidadedesetornaremmaiscompetitivas,asempresascomearamase
organizar, surgindo dai o Planejamento. E, nas suas divises, destacase o Oramento,
representandooplanejamentofinanceiro,queLunkes(2003,p.15)definiusucintamentecomo
"[...]umademonstraodosplanosemtermosfinanceiros."
Todaequalquerempresadevepossuirmetaseobjetivos.Nasempresasprivadasjno
seencontramsomenteobjetivosfocadosnolucro,mastambmnamelhoriadoambienteexterno,
nosentidoeconmicoesocial.EoOramentoatcnicaquepodeserutilizadaparamensurar
econmicaefinanceiramenteosresultadosquedeveroseralcanadosfuturamenteemtodas
essasdimenses.Neleficamdefinidososindicadoresaseremutilizadosnaexecuoeno
controledoprocessoadministrativo.Naexecuoporquedeterminacomo,quandoeondedevem
seraplicadososrecursos;enocontroleporqueestedeveserusadoparacompararosresultados
alcanadoscomosqueestavamprevistos,aferindoseasmetasestosendoalcanadasouno.
ParaBrookson(2000,p.8),oramentos"Servemaindaparademonstrarasituao
financeiradaempresaaterceiros,comobancos,fornecedores,funcionrios,clientesescios".
Certamenteestasituaoaqueoautorsereferenoapassadanemaatual,esimafutura.
AinformaoobtidaatravsdoOramentouminstrumentoparaqueosgestoresde
empresaspossamtomardecisesnosentidodeatingirasmetasdeterminadasnoplanejamento.
Avaliandodevidamenteoambienteinterno(organizao)eoambienteexternoondeexerceasua
atividade(concorrentes,clientesefornecedores),podemvisualizarmaisclaramenteoimpactoeo
sucessodassuasaes.
14
1.2
PROBLEMA
0problemaasersolucionadoapresentarcomooOramentopodeauxiliarnagesto
empresarialdaempresaAlfa.
1.3
OBJETIVOS
0objetivogeraldestapesquisaapresentarcomooOramentopodeauxiliarnagesto
daempresaAlfa.
Paraalcanaresseobjetivogeral,podemsedestacarcomoobjetivos especficos:
Identificar conceitosdePlanejamentoEstratgico,Planejamento
Ttico e
PlanejamentoOperacional;
IdentificarconceitosdeOramentoeasdiversasprevisesqueocompe,tratando
tambmosvariadosfatoresqueenvolvemasuaelaborao;
DemonstrarainterrelaodoOramentocomoPlanejamento;
Identificarasformasdeacompanhamentoecontroleoramentrio;
ElaborarestudodecasodaempresaAlfa.
1.4
JUSTIFICATIVA
15
ento, adaptados, tornandose um campo farto para pesquisas e estudos. Nesse sentido, este
trabalhocontribuiparaaprofundaroassuntoatravsdaapresentaodeconceitos,processosde
elaborao,formasdecontroleeanlise,eainda,pormeiodeumexemploprtico,ouseja,um
estudodecaso.
1.5
METODOLOGIA
Observareestudarosfatosnosentidodecompreendlosproduzconhecimento.E,para
quesepossaobteresseconhecimento,utilizamsevriosmtodos,entreelesapesquisa.Desse
modo,comointuitoderealizaroestudosobre 0oramentocomoinstrumentode gestofezse
necessrioodesenvolvimentodeumapesquisasobreotemaabordado.
Do ponto de vista de Marinho (1980, p. 15), "A pesquisa um tratamento de
investigao que tem por objetivo descobrir respostas para dvidas e indagaes atravs do
empregodeprocessocientifico".
Paraqueapesquisasetomeumprocessocientifico,eladeveestarinseridaemum
gnerodetrabalhocientifico,comoamonografia.Comrelaoaissoafirma:
Farina(apud DOMINGOS SALVADOR, 1980,p.32):"A Monografia umestudo
cientificodeumaquestobemdeterminadaelimitada,realizadocomprofundidadeedeforma
exaustiva."
Alonso(apudDOMINGOSSALVADOR,1980,p.32):"Eadescriooutratado
especialdedeterminadapartedeumacincia,oudeumassuntoemparticular".
AmericanLibraryAssociation(apudDOMINGOSSALVADOR,1980,p.32):"um
trabalho sistemtico e completo sobre um assunto particular, usualmente pormenorizado no
tratamento,masnoextensonoalcance".
Para desenvolver esta monografia, entre os vrios mtodos, foi considerado mais
convenienteempregarapesquisabibliogrficautilizandoumestudodecasoparaconcretizla.
SegundoLakatos(1985,p.66):
A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j
tornadapblicaemrelaoaotemadeestudo,desdepublicaesavulsas,boletins,
jornais,revistas,livros,pesquisas,monografias,teses,materialcartogrficoetc.,at
meiosdecomunicao orais: radio,gravaes em fitamagntica e audiovisuais,
filmeseteleviso.
16
Salientando,Manzo(apudLAKATOS,1985,P.66)dizque:
Abibliografiapertinenteoferecemeiosparadefinir,resolver,
no somente
problemasjconhecidos,comotambmexplorarnovasreasondeosproblemasno
secristalizaramsuficientemente.
Dessaforma,apsescolhidootemaedefinidooescopodestamonografia,foirealizado
olevantamentobibliogrficoeacoletadedadossobreoprocessooramentriodaempresaAlfa,
encetando,portanto,oestudoproposto.
2REVISOCONCEITUAL
Neste capitulo sero apresentados os conceitos sobre Oramento, Planejamento,
Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico, Planejamento Operacional e uma abordagem
tericasobreasprevisesquecompeoOramento,identificandoosdiversosfatoresenvolvidos
nasuaelaborao,demodoafornecerumamelhorcompreensoparaoestudodecasoqueser
tratadonoterceirocapitulo.
2.1
PLANEJAMENTO
ParaLopes(1978,p.03),"[...}oplanejamentodopontodevistaempresarialconsiste,
noseusentidomaislato,emumprocessoqueestabeleceobjetivos,definelinhasdeaoeplanos
detalhadosparaatingilosedeterminaosrecursosnecessriosconsecuodosmencionados
objetivos".
DeacordocomLere(apudLUNKES,2003,p.16),oplanejamentopodeserdivididoem
trstiposdistintos:PlanejamentoEstratgico,TticoeOperacional,conformeabordadoaseguir.
2.1.1PlanejamentoEstratgico
Cunha(apudLUNKES,2003,p.16)conceituaplanejamentoestratgicocomoumprocessoque
consistenaanlisedospontosfortesepontosfracosdaempresaedasoportunidadeseameaas
doambiente.Estaanlisetemointuitodeestabelecerobjetivos,
estratgiaseaesquepossibilitemumaumentodacompetitividadeempresarial."0
PlanejamentoEstratgico,segundoLunkes(2003,p.16):
[...]normalmentetrazpoucasinformaesquantitativas;portanto,utilizapouca
informaodacontabilidade.0planejamentoestratgico(1)decideparaondeaempresa
vai;(2)avaliaoambientedentrodoqualelaoperar;e(3)desenvolveestratgiaspara
alcanaroobjetivopretendido.Resumindo,oplanejamentoestratgicofazosgestores
indicaradireo,ocursoqueaempresatomarnosprximosanos.
18
2.1.2PlanejamentoTtico
0 PlanejamentoTtico,conformedefinidopor
Lunkes(2003,p.17),[..]
proporcionaaosgestoresobjetivosquantitativos
mensurveis. Normalmente,osplanos
intermediriossoobjetivosnaformaderelaesfinanceirasqueseroalcanadasalgumdia
duranteosprximostrsacincoanos."
SegundoOliveira(1999,p.46):
[...] o planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamentefixados,segundoumaestratgiaprdeterminada,bemcomoaspolticasorientativas
paraoprocessodecisriodaempresa.
2.1.3PlanejamentoOperacional
A principal fill195.o do Planejamento Operacional indicar como devem ser
administradasasoperaesdocotidiano,ouseja,umplanodetalhadoparaasoperaesda
organizao(Lunkes,2003,p.17).
Eledeveserelaboradocoma participaodetodososdepartamentosdaempresa,de
formaquetodasaspessoasenvolvidasnoprocessosintamsecomprometidascom oalcancedas
metas,umavezquesell()osresponsveispelasoperaes.
2.1.4IntegraoentreoPlanejamento,oBSCeoOramento
SegundoKaplaneNorton(apudLUNKES,2003,p.28):
[...]namaioriadasimplementaes,oBSCprecisaserconectadoaooramento.BSCdestacase
comoumnovosistemaparaagestoestratgica.Masessenovosistemadeveserconectadoao
velhosistema,ooramento,paraagestodastticas.Essaconexofeitapormeiodeum
processode'loopduplo'.
Essenovosistemafocalizadonaestratgiaadministra
trsremdiospararestaurara
sadedosistemagerencial(KaplaneNortonapudLunkes,2003,p.28):
Conexoentreestratgiaeoramento:asmetasdistendidaseasiniciativas
estratgicasdobalancedscorecardconectamaretricadaestratgiaaorigordos
oramentos;
19
Fechamentodoloopestratgico:ossistemasdefeedbackestratgicointerligados
aoBSCfornecemumnovoreferencialparaaelaboraoderelatrios
eumnovo
tipodereunidogerencialfocalizadanaestratgia;
Experimentao,aprendizadoeadaptao:obalancedscorecardexplicitaa
hiptesedaestratgia.Asequipesexecutivaspodemsermais
analticasao
examinarem e experimentaremashiptesesestratgicascombasenas
informaesqueosistemadefeedbackdobalancedscorecardoferece.
Estratgia
Lunkes(2003,p.29)conclui:
[...]algunstrabalhoscientficostmapresentadocriticasemrelaoaoBSC,ressaltando
dificuldadesencontradasnaimplementao,bemcomolimitaeserestriesquepodemser
atribudasaomodelo.TaisproblemaspodemserdecorrentesdafaltadeintegraoentreoBSCeo
oramento.Inmerasempresasestoplanejandoessesistemadegestodeformanointegrada,
deixandoescaparaoportunidadedeterumavisomaissistmicadoprocessodenegcio.
2.2
ORAMENTO
Welsch(1893,p.20)defineooramentocomo:
[...] um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento,
coordenaoecontroledaadministrao.Especificamente,envolvemapreparaoeutilizaode
(1)objetivosglobaise de longoprazo da empresa;(2)umplanoderesultadosa longoprazo,
desenvolvidoemtermosgerais;(3)umplanoderesultadosacurtoprazodetalhadodeacordocom
diferentesnveisarelevantesde
20
responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatrios peridicos de
desempenho,maisumavezparaosvriosnveisderesponsabilidade.
SegundoBrookson(2000,p.6):
[...]oramentoumplanodeatividadesfuturas.Podeassumirdiversasformas,masnormalmenterefleteos
departamentoseoconjuntodaempresaemtermosfinanceiros,fornecendoasbasesparaseaferirodesempenho
daorganizao.
Brookson(2000,p.7)complementaque:
Oramentossoessenciaisparaoplanejamentoeocontroledaempresa.Ajudamacoordenar
asaesdoslideresdediferentesAreas,estabelecemumcompromissocomosobjetivosda
organizao,conferemautoridadeaogerentedecadaAreaparafazerdespesasefornecem
metasclarasdereceitas.AooferecerBenchmarks(padresideaisparacompararemonitorar
atividadesconcretas),constituemuniaformaconfiveldeanalisarorealdesempenhoda
organizao.Representam,assim,ummododegerarinformaesparaqueaempresapossa
aferiroandamentodesuasatividadesedefinircomoadaptarseaosplanostraados.
OOramentoquantificaasexpectativasdaadministraocomrelaoareceitas
futuraseaorespectivolucrofrenteasdespesasprevistas,permiteaverificaodofluxodecaixa
easuaposiofinanceiranocorrerdoperodo,possibilitandoumamelhoraveriguaodos
resultadosdasaesplanejadaseensejandoquesetomemoutrasafimdeevitarresultados
indesejados(faltadecapitaldegiro,porexemplo).
21
Sucintamente,Brookson(2000,P.9)definiuseisobjetivosprincipaisdooramento:
planejamento,coordenao,
comunicao,motivao,
controleeavaliao.
2.30ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODEGESTO
(1983,P.21),oOramentotemsido
identificado comoum
'modo deadministrar',poisconsidera
o papeldominantedo
administradoreproporcionaumsistemaderefernciaparaaaplicaodeelementos
bsicos
daadministraocientifica,
taiscomoaadministrao
porobjetivos, comunicao efetiva,
administrao participativa, e controledinmico,feedback
continuo,acontabilidadepor
nveisereasderesponsabilidade,entreoutros.
Segundodefine
Lunkes(2003,p.39),"0
oramento estunipresente
nociclo
administrativo.Elepodeserdefinidoemtermosamplos,comoumenfoque
sistemtico e
formalexecuodasresponsabilidadesdoplanejamento,execuoecontrole."
Nagestodeempresas,conformedefineWelsch
2.3.1
AImportnciadoFatorHumano
WoodeSangster(apudLUNKES,2003,P.48)aduzemque:
[...] provavelmente em nenhuma outra parte da contabilidade seja tonecessrio envolver as
pessoasquantono processooramentrio. Oramentos sopreparadosparaguiaraempresae
atingir seus objetivos e para propsitos de controle, ou seja, uma forma de os gestores
controlaremaempresa.Muitas pessoas, porm, os vem no comoumguia,mas como uma
camisadeforca.
ParaTung(1994,p.31):
E fora de propsito impor oramentos a departamentos que no estejam convencidos da
exeqibilidade doseufuncionamento. E preciso,portanto,obtera colaborao dessaspessoas
para essa execuo, bem como fazlas participar da elaborao dos planos que lhes digam
respeito.
Esteautoraindaafirmaque:
[...]defato,asensaodepertenceraumaorganizao,cujosucessodependeparcialmentedele,
fazofuncionriotermaiorvontadedecolaborarcomaempresa.Essa colaborao umfator
subjetivoedeintensidade no quantificvel.Ela no dependedoladopuramente mecnico do
negcio.
22
Aneglignciadessefatorpodegerar
vriosproblemas.DeacordocomTung(1994,
p.32):
Apressodecorrentedaimposiodooramentotendeaunirosfuncionrioscontraa
administrao.Osfuncionriossejulgaminjustiadosemconsequnciadasnormas
rigidamenteestabelecidasoudospadresdeatividadefixadosmuitoacimadascondies
razoveisdeatuao.Emqualquerumadestascircunstancias,ofuncionriosentesefrustado
eexplorado,oqueprejudicasuaeficinciaedesenvolturanaexecuodesuastarefas.
Afimdeamenizartaisconflitos,oltimoautorcitado(1994,p.32)sugereque:
Areadecontrolenodeveagircomoumgrupode crticos,masdeconselheiros;
elesdevemapontarospontosfracosda operaodosdemaissetoresdaempresacom
uma atitude de humildade e de apoio. Devem dizer: Eis algo que podemos
melhorar"eno"Eisumpontoemquevocsmerecemcriticas".
Com o exposto,consideraseque
o elementohumanodesempenhaumpapel
relevanteemtodo oprocessooramentrio.Seno houvermotivao edisposio das
pessoasenvolvidas,desenvolvendouma
participaovoluntria econsciente,sermuito
difcilalcanaroresultadodesejado.
23
2.40CICLOORAMENTRIO
0 ciclo ou processo oramentrio a forma como a empresa faz o oramento, e
segundo Brookson (2000, p. 15), este ciclo pode ser dividido em: preparao, elaborao e
monitorao.
2.5
PREPARAODOORAMENTO
napreparaodoOramentoquesoidentificadosobjetivos,diretrizes
enormas,
determinadospelaaltagerncia,nasuamaioria,durante oplanejamento.Essestrselementos
representaminformaesorientativasparaaelaboraodasprevises.
24
2.5.1
ColetadeInformaes
Brookson (2000, P. 17) afirma que "[...] preciso reunir informaes sobre os
objetivosdaempresa,suaslimitaeseasinflunciasinternaseexternascapazesdeafetaros
negcios."
AoreunirdadossobrepossveisinflunciasinternaseexternasnoOramento,podese
determinaroque possvelconseguireoqueno6,almdosfatoreslimitantescapazesde
restringiraatividadeeodesempenhodaempresa(Brookson,2000,p.30).
Figura4:Fatoresinternoseexternos.
Fonte:Lunkes(2003,p.54).
Tambmdeverosercoletadasinformaessobreasmetas,osobjetivoseasdiretrizes
determinados pela alta gerncia, como, por exemplo, crescimento desejado da receita, nveis
permitidos de acrscimo nas despesas, poltica de estoques etc., geralmente definidos no
planejamento.Taisinformaessomuitoimportantes,poisconstituiemdadosbalizadoresparaa
elaboraodasdiversasprevisesdapeaoramentria.
2.5.2Padronizao
Afimdepermitirmelhorintegraoentreosdiversoselementosdapeaoramentria,
necessriopadronizarosinstrumentosdeentradadosdados.DeacordocomBrookson(2000,p.
24),"[...]osoramentosdosdiversosdepartamentosdevemseguirumformatopadronizado.Isso
permitenoscomparlos,mastambmorganizlosnumsistemaintegradoecoerente."Dessa
forma, no momento de clculo e anlise das previses, as informaes no precisaro ser
retrabalhadasnemajustadas.
25
sugeridoporBrookson(2000,p.24)quesecrieummanual,pois,combasenele,todos
osgerentespoderomontarosrespectivosoramentosdepartamentaissegundoosmesmosprincpios
ebaseadosnamesmametodologia.Nelepodemserapresentados:
introduo,destacandoaimportnciadesseinstrumentogerencial;
cronogramadoprocessooramentrio;
regrasbsicasaseremseguidasportodososgerentesemseusoramentos;
cpiasdeplanilhasoramentriasembranco,comexplicaessobrecomopreench
las;
organogramacomonomedecadaresponsvelpelosdiversosoramentos;
cdigosdascontasdepartamentaisenomesdaspessoasquepodemajudararesolver
problemasrelativosaosoramentos.
2.6 ELABORAODOORAMENTO
SegundoLunkes(2003,p.43),"[...]aestruturabsicadooramento
formadadas
projeesfinanceirasdosoramentosindividuais(peas)decadaunidadedaempresa
edeum
conjuntodeoramentosparadeterminadoperodo,abrangendooimpactotantodasdecises
operacionaisquantodasdecisesfinanceiras."
Esteautor(2003,p.44)aindaexpeque:
O'oramentooperacional'aparecenoprimeiroplanodooramentoglobaleformado
pelasseguintespeas:oramentodevendas,oramentodoestoquefinal,oramentode
fabricao,oramentodecustosdosmateriais,oramentodamodeobradireta,
oramentodoscustosindiretosdefabricaoeoramentodasdespesasdepartamentais.
Emsegundoplano,apareceo'oramentofinanceiro',quecompostopelooramentode
capital,oramentodecaixa,balanopatrimonialedemonstraodoexerccioprojetado.
Asdecisesoperacionaisvisamaaquisioeusoderecursosescassos,enquantoas
decisesfinanceirasconcentramseemobterosmeiosparaadquirilos.
26
2.6.1OramentodeVendas
OOramento devendas,conformeasseveraTung
(1994,p.97),"[...]constituio
pontodepartidadoesquemaoramentrioempresarial.Sua
estruturao feitaantesda
formulaodosprogramasdeproduo,decompras,depesquisas,etc."
27
DeacordocomSanvicenteeSantos(1995,p.43):
0oramentodevendasconstituiumplanodevendasfuturasdaempresa,para determinado
perododetempo.Suafunoprincipaladeterminaodonveldeatividadesfuturasda
empresa.Todososdemaisoramentosparciaissodesenvolvidosemfunodooramento
devendas,ouseja,tendosedeterminadooqueseravendido,emquequantidadesequando.
Nasuaelaborao,segundo
Lunkes(2003,p.54):
Aprimeiracoisaafazerquandoestabelecerooramentodevendasdefinirosfatoreslimitadores
ourestries.Portanto,necessrioprocederaumacurado
`diagnstico'deseu'ambienteinternoeexterno', visandoAidentificaodoseventos
internoseexternosquepodeminterferirnasprevisesdevendasdaempresa.
28
relacionadosaspessoas(diretores,acionistas,sindicatos,funcionrios),fatoresrelacionadosaos
objetivoscomerciais(decurto,mdioelongoprazo)efatoresrelacionadosdisponibilidadede
recursos(capital,lucros,terrenos,edificaes,unidadesindustriais,mquinaseequipamentos).
Posteriormente,fazseumaanlisedetalhadadosobjetivosdeterminadosnaelaborao
daestratgia.Nestesentido,Zdanowicz(apudLUNKES2003,p.55)afirma:
A estratgia mercadolgica envolve decises sobre qualidade, tamanho, forma e
aparncia, rtulos, marca e embalagens, fixao de preps, adio, eliminao e
modificaes,bemcomodebatejuntoaosoutrossetores,departamentosouunidadesde
negcios quanto As polticas a serem adotadas, como produtos, clientes, marketing,
polticadepreps,custos,logsticaedistribuio,polticadeestoques,entreoutros.
Lunkes(2003,p.55)complementaque:
Porltimo,identificasea'opiniodopessoaldevendas'sobreaaceitaodosprodutos
nomercado,prazoderecebimento,tendnciaseestimativadefuturasvendas.Tambm
necessrioAempresarealizarumexamedeperodospassados,tentandoverificar
tendncias,ciclosesazonalidades.Taisanlisespodemserfeitaspormeiodetcnicas
matemticaseestatsticas,comoaanlisederegressoedeseriestemporais.
Asvendasprevistas,conformedefineTung(1994,p.101),podemserdefinidase
classificadaspor:
Produto;
territrio;
canaldedistribuio(revendedores,agentes);
mtododevenda(visita,correspondncia);
tipodefregus(nacionalouestrangeiro,particularouGovernamental);
valordevenda;
combinaodevenda(vistaouaprazo);
organizao(filiais,departamentos);
vendedor(individualouemgrupo).
29
2.6.2OramentodeProduo
0objetivodoOramentodeProduo,deacordocomLunkes(2003,p.58)1..1
assegurarnveldefabricaosuficienteparaatenderademandadevendas."
Paraelaborarooramentode produo,Zdanowicz(apudLUNKES,2003, P. 58)
afirmaque"[...]sonecessriosostotaisemtermosdevolume,polticadeestoque,capacidadede
produo, adequao das instalaes, disponibilidade de matriaprima e modeobra e
determinaodasescalasoulotesdeproduo."
Complementando,Lunkes(2003,p.58)expe:
0planodeproduoenvolveaprogramaodeusodacapacidadeinstalada,polticadeestoques
(produtosacabados,emelaborao,matriasprimas,materialsecundrio,outros),identificao
comprojeodasnecessidadesdeinvestimentosparaatenderaoprogramadevendas,aeventuais
equipamentosociososeseudestino,projeodoscustosvariveisecustosfixos,objetivosde
produtividadeconsideradanooramentoeoutrositenseventualmentenecessrios.
SegundoWelsch(1983,p.129),"[...]afabricaonoacompanhanecessariamente
asvendas,poisestaspodemsersazonaisea fabricaoconstante.Poressemotivo,necessrio
queseestabeleaumequilbriotimoentrevendas,estoqueseproduo."Quanto aisso,para
Sanvicente e Santos (1995, p. 65), podese ter no oramento de produo diferentes
alternativas de programao, como: produo constante, produo ao nvel das vendas,
produoporciclosepolticadeestoques".
Portanto,definidasasquantidadesaseremproduzidas,osdepartamentos responsveis
determinam a programao da produo, como compra das matriasprimas necessrias,
utilizao das mquinas e possveis investimentos para dilatar a capacidade produtiva,
contrataooureduodemodeobradiretaeoutrasnecessidadesadicionaispara
atenderproduoestimada.
2.6.3OramentodeMatriaPrima
NoOramentodeMatriaPrima,conformeaduz Lunkes(2003,p.60),determinam seas
necessidadesdemateriaisea programao deaquisioestimada.Paraisso,segundoTung (1994,p.
142), " [.. .] a administrao das matriasprimas usa a tcnica oramentria, envolvendo na
programaodoisaspectoscorrelatos:onveldoestoqueeaprogramaodas
compras.
30
Quantoelaboraodooramentodematriaprima,Sobanski(1995,p.34),afirma
quesedeve:
determinarasquantidadesdematriasprimasexigidasparaoatendimentoda
fabricaoeofornecimentodasinformaesareadecompras;
estabeleceraspolticasdeestocagemdematriasprimas;
elaboraroprogramadesuprimentos,almderelatarinformaessobrequalidade,
desperdcio,entreoutros;
determinarocustoestimadodasmatriasprimasnecessriasAfabricao,incluindo
oplanodeinvestimentoseinformaesareafinanceira.
Tung(1994,p.143)destacaqueosmtodosmaisfreqentementeaplicadospara
determinarooramentodasmatriasprimasso:
1. Arelaoentreovolumedeprodutosaseremmanufaturadoseaquantidadedecada
matriaprimanecessriaporunidadedoprodutoacabado.Essarelaopodeser
determinadapelaexperinciapassada,reajustvelAsnovascondiesdetrabalho.
2. Relao entre as horas de modeobra ou horas de mquina e a quantidade de
matriaprimausada.
3. Relaoentreocustodamodeobradiretaeodamatriaprimausada.
2.6.4 OramentodeModeObraDireta
Tung(1994,p.143)esclareceque"Flavriasmodalidadesdeplanejaramodeobra:
algumasbaseadasexclusivamentenaexperinciaanterior,outrascomfundamentonoestudode
temporelativoaosdiversosestgiosdaexecuodeumadeterminadatarefa."
Segundo Lunkes (2003, p. 61), "0 objetivo macro [...] estimar a necessidade de
recursoshumanos,recrutamento,treinamento,avaliaoeespecificaodetarefas,avaliaode
desempenhos,negociaocomsindicatoseadministraosalarial."
ParaZdanowicz(apudLUNKES,2003,p.61),osprincipaisobjetivosdooramentode
MODso:
[...] mensuraraquantidadedeMOD,emtermosdehorasdetrabalhoe,combasena quantidadeena
qualidadedeempregadosnecessriosparaatingirafabricaoplanejada,estimarocustodaMODde
fabricao,paraqueoscustosdeprodutospossamsercalculados;apresentarsubsdiosaodepartamento
depessoal,paraqueestepossaplanejarasatividadesderecrutamento,seleoetreinamento;
31
proporcionaraooramentodecaixainformaesarespeitododesembolsonecessrioparao
pagamentodeMOD;eforneceraocontroleadministrativodadosporcentrodecustoseocusto
padrodaMOD.
2.6.5OramentodosCustosIndiretosdeFabricao
SanvicenteeSantos(1995,p.91)definemque:
Oscustosindiretosdeproduoabrangemtodososcustosfabrisquenopodemserclassificados
comomodeobradiretaoumatriaprima,esoincorridosanveldedepartamentoouaonvelda
fabricacomoumtodo.[...]incluemcustosincorridosindiretamente,taiscomomateriaisindiretos
(combustveis,lixasetc.),modeobraindiretaempregada,depreciao,materialdeescritrioe
assimpordiante.
2.6.6OramentodeDespesas
ParaLunkes(2003,p.64),"Asdespesasadministrativas,devendas,financeirasede
pessoalincluemtodososgastosnecessriosparaagestodasoperaesdeumaempresa."
Conforme Zdanowicz(apudLUNKES,2003,p.64),
"L.]essasdespesasesto
relacionadasalta administrao daempresa,aopessoal
burocrtico e aosgastosde
expediente,incluindocustoscomerciais,marketing,custosfinanceirosecustostributrios."
32
2.6.7 OramentodeInvestimentos
OOramentodeInvestimentos,tambmconhecidocomoOramentodeCapitaloude
InvestimentoemImobilizado,fundamentalparadesenvolvereatingirasmetas
oramentrias(Lunkes,2003,p.66).
Nesse sentido, Lunkes (2003, p.6'7) ainda menciona que "[...] oramento de
investimentosemsuaformatradicionaldestinaosrecursosaosdepartamentos eestesosaplicam
deacordocomosobjetivospreestabelecidos."
Aindaafirmaesteautor(2003,p.68)que:
[...]investimentosdevemtrazerbenefciostangiveiseintangveis.Osresultadostangveis
podemser:aumentodaprodutividade,mercadoelucro,reduodecustos,rapidezno
processoemelhoranaqualidade.Osresultadosintangveispodemestarrelacionadosa:
adaptabilidade,compatibilidade,impactoorganizacional,apoiodaadministrao,satisfao
dosclientes,vantagemcompetitiva,imagemdaempresa,desempenhodosistema,confiana,
tempodeimplementao,obsolescncia,suporteemanuteno,congrunciacomasmetas,
disponibilidadeehabilidadedopessoal,alocaodosrecursoseimpactonasoperaes.
33
Ooramentodeinvestimentosdeveatenderatrsiniciativassimultneas,conforme
defineLunkes(2003,P.67):
QuantoA.avaliaodorisco,paraverificarseoinvestimentovantajosoouno,
Lunkes(2003,p.68)citaosseguintemtodos:
mtododopayback;
mtododataxamdiaderetorno;
mtododovalorpresente;
mtododataxainternaderetorno.
Deacordocomesseautor(2003,p.70),devesetambmcoletar:
[...]informaesnecessrias execuo, como especificaes ecaractersticas, tecnologia,
pessoal envolvido, desenvolver e testar os prottipos, conduzir a pesquisa de mercado e
complementarospressupostossobrecustos e necessidadederecursos.Nessafase, importante
tambmdefinirosprazosdeexecuodoprojetoeasmedidasdedesempenhoesperadas.
Porfim,baseandosenosmtodosenasanlisescitadas,podesetomaradecisofinal
de rejeitar ou aprovar o investimento, optandose pelos de maior retorno e pelos que so
imprescindveisaoalcancedasmetas.
2.6.8ProjeodosDemonstrativosContbeis
34
(2000,P.49),possuemofimde"[...]descreverosobjetivosgeraisdaempresa easexpectativasde
ganhos,fluxodecaixa
econdiofinanceira."
2.6.8.1DemonstrativodeResultadoProjetado
ADemonstraodoResultadodo Exerccio, conformedefineLunkes(2003,p.65),
"L.]elaboradacombasenosoramentosoperacionaisauxiliares,como:oramentodevendas,
oramentodefabricaoeoramentodedespesasoperacionais."
2.6.8.2BalanoPatrimonialProjetado
QuantoaoBalanoPatrimonial,Lunkes(2003,p.65)aduzqueele"[...]poderser
apresentadonaformadecomparabilidadeentreoexerccioencerradonoanoanterioreo
orado."
35
2.6.8.3 FluxodeCaixaProjetado
Fluxo de Caixa, como define Brookson (2000, P. 46), "L.] o movimento de
dinheiro para dentro e para fora da empresa. Sem um adequado
controle desse fluxo, a
organizaoestarameaada."
Explicandoa importncia deprojetar o FluxodeCaixa,Brookson(2000,p.46)
expeque:
Aspressessobreocaixatmfluxoserefluxos,masquasesempreasnecessidadesdecaixaparecem
dissociadasdoslucrosgerados.Umaempresaemcrescimentopodeterproblemas financeirosdecurto
prazo,enquantoumaempresamaduraemdeclniopodecom freqnciagerarsurpreendentesvolumes
decaixa.
36
ParaLunkes(2003,p.71):
0objetivodooramentodecaixaassegurarrecursosmonetriossuficientesparaatenderAsoperaes
daempresaestabelecidasnaspeasoramentrias.oramentodecaixaestsujeitoaincertezasefalhas;
necessrioterumamargemdeseguranaquepermitaassimatenderaumeventualerrodapreviso.
Welsch(1983,p.255)definequeasprincipaisfinalidadesdooramentodecaixa
so:
1. indicaraposiofinanceiraprovvelemresultadodasoperaesplanejadas;
2. indicaroexcessoouainsuficinciadedisponibilidades;
3. indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidade de fundos para
investimentotemporrio;
4. permitiracoordenaodosrecursosfinanceirosemrelaoa:(1)capitaldegirototal;
(2)vendas;(3)investimentos;e(4)capitaldeterceiros;
5. estabelecerbasesslidasparaapolticadecrdito;e,
6. estabelecerbasesslidasparaocontrolecorrentedaposiofinanceira.
Aelaboraodooramentodecaixapodeserrealizadapormeiodeumfluxo
projetadodeentradas esadas,considerando orecebimentodasreceitas, opagamentode
despesaseinvestimentos.Dessaforma,podemseapurarossaldosdecaixadurante
operodo
orado.
Tabela4:FluxodeCaixaProjetado.
Jan/20XX
SaldoInicial
Fev/20XX
Mar/20XX
Total
12.000
500
26.500
12.000
230.500
270.000
300.000
4.200.000
242.500
270.500
326.500
4.212.000
120.000
120.000
130.000
2.320.000
Salrios
98.000
98.000
110.000
1.440.000
OutrosCustoseDespesas
24.000
26.000
32.000
432.000
242.000
244.000
272.000
4.192.000
500
26.500
54.500
20.000
Recebimentos
Pagamentos
Fornecedores
SaldoFinal
Fonte:Lunkes(2003,p.72).
37
2.7
ACOMPANHAMENTOECONTROLEORAMENTRIO
ParaWelsch(1983,P.41),oacompanhamentoecontroleoramentriopodeserdefinido
como"[...]aaonecessriaparaverificarseosobjetivos,planos, polticasepadresestosendo
obedecidos." E paraAnthony(apudLUNKES,2003,p.31),"[...] o oramentoestintimamente
associadocomocontrole,queoprocessodeassegurarqueosrecursossejamobtidos eaplicados
efetivaeeficientementenarealizaodosobjetivosdaempresa."
SegundoWelsch(1983,p.41),ocontrole"[...]tambmexigemedidasdedesempenhoe
aescorretivasdestinadasaasseguraroatingimentodeobjetivos."
Koontzetal.(apudLUNKES,2003,p.32)salientamque:
[...]afunoadministrativadecontroleenvolveamensuraoeacorreododesempenhode
atividadesdesubordinados,paraassegurarqueosobjetivosdaempresaeospianosformulados
paraalcanlosestejamsendocumpridosemtodososnveishierrquicosdaempresa.
Watts(apudLUNKES,2003,p.33)complementadefinindoquatrocondies
essenciaisparaumcontroleoramentrioefetivo:
determinaoprviadosobjetivos,casocontrrionohmetaparaatingir;
medidasdecausaeefeitodevemexistir;
fatoresdevemsermensurveis;
aocorretivadeveserpossvel.
2.7.1 AnliseeControle
Diante de variaes entre os valores previstos no oramento e os efetivamente
realizados,Brookson(2000,p.58)afirmaquesedeveempreender"[...]umasriainvestigao
sobreascausas epossveis solues."0autor(2000,p.53)complementaexpondoque"[...]as
divergnciasentreooramentoeresultadosreaisdevemserestudadasparafacilitarapriorizao
dasaes."
ParaBrookson(2000,p.56),naanlisedosvalores,deveseconsiderar:
38
principaisvariaesnareceitadevendas,suascausas,seusefeitos esuaspossveis
solues.
Aoseavaliareinvestigarvariaesparadeterminarsuascausas,segundoWelsch
(1983,p.328),devemserconsideradasasseguintespossibilidades.
Welsch(1983,p.329)relacionaalgumasabordagensnomododeanalisardiferenas
significativas em relao ao objetivo, como: reunies com supervisores, anlise do fluxo de
operaeseatividades,observaodireta,investigaesinloco,auditoriainterna,estudose
anlisedasvariaes.
39
Aanlisedevariaes,conformeaduzWelsch(1983,P.329),possuimuitaaplicaoem
relatriosfinanceiroseutilizadanasseguintessituaes.
1. Estudodediferenasentreosresultadosreaisdoperodocorrenteeosresultados
reaisdeumperodoanterior;sendooperodoanteriortomadocomobase.
2. Anlisedediferenasentreresultadosreaisecustospadro,servindoestesde
base.
3. Anlisedasdiferenasentreosresultadosreaiseosobjetivosoramentrios,sendo
osltimostratadoscomobase.
Nousodaanlisedevariaes,Welsch(1983,p.343)comentaque"[...]osresultados
devem:(1)tratardedistinesrelevantes;(2)sercompreensveisaosquepossambeneficiarse
comasuautilizao;(3)medircomprecisorazoveloqueelesprocurammedir;e(4)estar
sujeitosaapresentaeseexplicaesconcisas."
2.7.2ReviseseAjustesdoOramento
Semprequenecessrio,oOramentopodeserrevisado.SegundoBrookson(2000,p.
60), "A crescente disparidade entre o oramento original e cada nova reviso a que ele
submetidosignificaque,paraefeitodemonitorao,ooriginalperdeuosentidoepodeser
ignorado."
Brookson(2000,p.60)comentaaindaque:
medidaqueocorremmudanasnascondiesinternaseexternas,osresultadosobtidos
comeamaseafastardooramento.Podeserfrustranteparaosgerentesdedepartamentover
queacomparaoentreooradoerealecadavezmenosrelevanteparaaadministraoda
empresa.Daiaimportnciaderevisarregularmenteseuoramento(acadatrimestreou
semestre),paraqueelereflitaquaisqueralteraesnascircunstnciasreais.
Umaoutraabordagemdooramentoqueasempresastmutilizado,comoLunkes
(2003,p.108)explica,ochamadoOramentoFlexvel.Segundooautor,"Algunscustos
variamcommudanasnonveldeatividade.L.]seonveldeatividademaiorqueseu
nvel
estimadodeatividade,entoessescustosquevariamcomaatividadeseromaioresqueos
custosorados."Brookson(2000,p.60)aprofundaaexplicao,afirmandoque:
Umoramentoflexvelconsideraaatividaderealesuasconstantesalteraes.Por
exemplo:seaprevisoeravender100unidadesmasso80foramvendidas,todasas
variaesseriamdesfavorveisemumoramentonormal.Umoramento flexvel.
40
porm,mostraareceitaeosgastosesperadosemrelaoaosvolumesproduzidos
vendidos(80unidades),permitindoumacomparaomuitomaisvlidaentre
atividaderealeoramento.
Concluindo,Lunkes(2003,P.12)comentaqueooramentoprecisaserflexvel,a
fimdenoinibirainovao
eacriatividade,poiseleatuaemvriasfunesvitaisda
empresa.Essepodeserconsideradoumfatorquetemevoludonoprocessooramentrio,
visandoadaptaoasnovasexigncias.
0CASODAEMPRESAALFA
3.1APRESENTAO
AempresaAlfaconstitudasobaformadesociedadeporaesdecapitalfechado,
cujaatividadeprincipalafabricaodeaparelhosdetelecomunicao.
Suasatividadesiniciaramh28anos.Seusprodutossodesenvolvidoscomtecnologia
prpria,sendosuafbricainstaladanaregidodaGrandeFlorianpolis.ldernomercadoemque
atuae,almdecomercializarseusprodutosnoBrasil,exportaparapasesdaAmricaLatina,
Europa,fricaeAsia,tendointensificanessestrsltimososseusesforosdevenda.
3.2
OsOBJETIVOSDOORAMENTONAEMPRESA
0objetivoprincipaldooramentonaempresaAlfamensurartodasasaese
estratgiasformuladas,comofimdeatingirosobjetivoseasmetasdeterminadaspelaalta
administrao.Conseqentemente,buscatambmmanterumcontrolerigorosodasdespesaspara
osdepartamentoseasAreasdiversas,almdeestabelecermetasclarasdereceitasparaasAreas
devendas,definindoresponsabilidades,eassim,envolvendoatodosnoalcancedosresultados
desejados.Dessemodo,procuraseestabelecerumaculturadeadministraoparticipativa,tanto
noplanejamentodasaescomonaexecuodelas.
3.3
ACOORDENAODOPROCESSO
AcoordenaodoprocessooramentrionaempresaAlfaestsobaresponsabilidadedo
DepartamentodeCustoseOramento,ligadodiretamenteAAreadeControladoria.
A sua funo deste departamento coordenar todas as atividades do processo
oramentrio,deformaqueasdiversasprevisesestejamalinhadascomosobjetivosmacros
definidos pela alta administrao, distribuindo tarefas e responsabilidades. Ele tambm o
responsvel tcnico pelos clculosde mensurao do oramento geral, assimcomo manter o
acompanhamentoecontroledasdosresultadosalcanados.
42
3.4DESCRIO
DOPROCESSOORAMENTRIONAEMPRESAALFA
0processooramentrionaempresaAlfaocorreemciclosanuais.Htambmurna
diviso no processo, conforme foi identificado na reviso conceitual, definidas como: (1)
preparao,(2)elaboraoe(3)acompanhamentoecontroledaexecuooramentria.
3.4.1
Preparao
3.4.1.1 Objetivos,DiretrizesePolticas
NestemomentoodepartamentodeCustoseOramentoreneasinformaessobreos
objetivos,asdiretrizeseaspolticasestabelecidaspelaaltaadministraoqueironortearos
demaisdepartamentosnaelaboraodasprevisesoramentrias.
Objetivosediretrizes:nveisdesejadosdecrescimentonasvendasnacionaise
paraexportao,derentabilidade,delucratividade,demargemdecontribuioede
reduodaparticipaodamatriasprimasnoCPV,delimitesparainvestimentos
emimobilizadoeaumentodacapacidadeprodutiva,delimitesdeadionas
despesas,dereajustedesalrios,deaumentodequadro,etc.
3.4.1.2
Polticas: deestoque,derecebimentodasreceitas,deaplicaoderecursosem
pesquisaedesenvolvimento,
ComitOramentrio
EmcadacicloanualcriadoumComitcomofimdemelhorcoordenaremonitorar
oprogressodasatividadesoramentriasesolucionareventuaisproblemas.
43
3.4.2Elaborao
Distribudas as tarefas, os departamentos responsveis elaboram as previses
individuais e aps serem concludas e coletadas, o departamento em questo realiza a
consolidaogeral,conformeexpostoaseguir.
3.4.2.1ElaboraodasPrevises
Nesta fase ocorre a elaborao das diversas previses individuais, geradas pelos
departamentosresponsveis.Cadaqualdeverespecificarosvaloresmsamspara operodode
umano.Elassocompreendidaspor:
Previsodevendas:elaboradapeladeterminaodasquantidadesporproduto,para
omercadonacionaledeexportao;
Previsodepreos:valoresaserempraticadosparacadaproduto,para omercado
nacionaledeexportao;
Previsodeproduo:determinamseasquantidadesaseremproduzidasdecada
produto,afimdeatendernecessidadesdedisponibilidadeparavendas eestoquesde
produtoacabado;
Previsodoscustosdematriasprimas:valoresaseremnegociadosporproduto e
deacordocomosobjetivosdereduo;
44
Previsodasnecessidadesdemodeobradireta:portipoeporlinhade produo,
determinandose as quantidades de acordo com as necessidades apontadas na
previsodeproduo;
apontadasnaprevisodeproduo,sejaparaaumentodacapacidadeprodutivaou
pararenovaodoparquefabril,identificandosetipo,quantidade,valoreformade
desembolso.
3.4.2.2 ConsolidaodoOramentoGeral
Duranteaelaboraodasdiversasprevises,oDepartamentodeCustoseOramento
realiza o levantamento de dados estatsticos sobre impostos, obrigaes e benefcios fiscais,
encargosebenefciosreferentesfolhadepagamentoeoutrosafimdeseremutilizadosna
consolidaodoOramentoGeral.
Apscoletadastodasasprevisesgeradas,soexecutadasasseguintestarefas.
a) clculodofaturamento
b) clculodosimpostossobreofaturamento
c) clculodocustodematriasprimasdoCPV
d) clculododesembolsocommatriasprimasparafluxodecaixa
e) clculodosestoques
0 apuraodosimpostosapagar
g) clculodasdespesasvariveisdevendas
h) clculodasdespesascomfolhadepagamento
i) clculodasdepreciaes
j) consolidaodasdespesasporcentrodecustoseporconta
45
k)clculodoscustosdiretoseindiretosdefabricaodoCPVI)
clculodorecebimentodereceitas
m) clculodasoutrasreceitasedespesasoperacionais
calculodasreceitasedespesasnooperacionais
clculodoresultadofinanceiro
clculodoimpostoderenda
clculodaparticipaodeempregadosnoslucros
apuraodafolhaparaofluxodecaixa
elaboraodamargemdecontribuioporprodutoemercado
elaboraodoDREporunidadeepormercado
x)
elaboraodofluxodecaixa
apuraodobalanopatrimonial
clculodosindicesdeliquidez,rentabilidadeeendividamento
clculodoEVA
y)
elaboraoderelatrioscomparativosentreasprevisescalculadaseOSexerccioscorrenteseanteriores
w)
z)
geraodegrficoserelatriosresumidosdasprevises,demonstrativoscontbeise
indices, analisandoos e, em seguida, redigindo as notas explicativas, com a
descriodoscritriosutilizadoseaanliserealizada.
Apsconsolidadoooramentogeral,ocomitreunesecomgerentesediretorespara
avaliarseosresultadosoradosestodeacordocomoesperado,sefoiesquecidoalgumdetalhe
ousehaqualquererroqueimpeaoalcancedosobjetivos.
Casoalgumitemderesultadodooramentoestejaemdesacordocomasdiretrizes
determinadaspelaaltaadministrao,realizadaumarevisoparaqueelesejaajustado.
Porfim,apsaanlise,avaliaoeaprovao,geradooCadernodoOramento.As
metassodivulgadasatodososresponsveispelasaeseservirodebaseparaaexecuodo
planoeoacompanhamentoecontroledosresultados.
3.4.3
AcompanhamentoeControle
Emfunodeumaculturajbemestabelecidaentrediretoria,gerentes,supervisorese
demaiscolaboradores,oacompanhamentoecontrolerecebeumgrandecuidado,
46
principalmenteporquetodospossuemumaremuneraovarivelvinculadaaolucro,
atravsdoprogramade'participaonoslucros',institudonaempresadesde1995.
Poressesmotivos,grandepartedasmetassoacompanhadasecontroladas,
comoporexemplo.
a) faturamento
b) preos
c) produo
d) estoques
e) matriaprima
f) despesas
g)
margensdelucroeoutros
3.4.3.1AnliseeControle
NaempresaAlfa,paraaanlisedasvariaes,soelaboradosrelatriosdiversosno
sentidodeacompanharecontrolaroalcancedasmetas,conformedemonstradoaseguir.
Tabela5:RelatriodeacompanhamentoderesultadodaempresaAlfa.
Previsto
Receita Bruta
( )1P1
.()90
(154)
%Vertical
I38,,,,
13%
ReaIliad()
1.630
(175)
"A,Vertical
140%
15%
%Iloriz
DillIIwiz
(60)
(21)
1.536
125%
1.455
(307)
25%
(291)
1.229
100%
1.164
100%
()MP
(123)
(369)
10%
30%
(105)
(384)
9%
33%
()CustosdeProduo
(246)
20%
(291)
25%
(45)
Margem de Contribuio
492
(77)
(46)
(123)
40%
384
33%
(107)
6%
4%
10%
(65)
(51)
(128)
6%
4%
11%
11
(5)
(5)
246
20%
140
12%
(106)
50
4%
55
5%
(10)
100
1%
8%
5
70
0%
6%
15
(30)
386
31%
11%
270
(92)
23%
8%
(116)
(131)
(77)
()Impostos
ReceitaOperacionalLiquida
()CustosVariveisdeVendas
()DespesascomP&D
()DespesasAdministrativas
()DespesasComerciais
Lucro Operacional
()ResultadoOutrasOperacionais
()ResultadonAoOperacional
()ResultadoFinanceiro
Lucro antesdo IR e CSSLL
()IReCSSLL
4%
14%
125%
(81)
25%
16
5%
(65)
18
(15)
5%
15%
4%
255
21%
178
15%
()PLdosEmpregados
(25)
2%
(18)
2,
Lucro Liquido
229
19%
160
14", ,
39
8
(69)
5%
18%
-
22%
15%
11%
4%
-
43%
10%
150%
30%
-30%
30%
-30%
30%
-30%
Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.
1
ConformedeterminadopelaempresaAlfa,osvaloresexpressosnosrelatriosaquiretratadossofictciosenorepresentamarealidade.
47
Atravsdesterelatriopodeseidentificarquallinhadecustooudespesasestouno
contribuindo para o alcance do lucro orado. Encontradas as contas com maior variao,
realizadoumdetalhamentoparaanlisedascausasqueagerou,deacordocomasinformaes
seguintes.
Tabela6:Relatriocomparativoparaanlisedasvendasoradasxrealizadas.
Pre. iNto
Rea lizado
Di fe re ova
20
10
10
-10
Variavi
Produto1B
10
20
Total do grupo 1
30
30
0%
Produto 2C
30
40
70
30
50
80
0
10
10
0%
25%
14%
100
110
10
10%
50
60
40
30
-20%
-50%
_36%
ProdutoIA
Produto 2D
Total do grupo 2
TOTAL DA UNIDADE X
Produto3E
Produto3F
Totaldogrupo3
Produto4G
Produto4H
Total do grupo 4
TOTAL DA UNIDADEY
TOTAL GERAL
100%
50%
110
70
-10
-30
40
70
80
150
50
100
150
-20
20
0
-29%
25%
0%
260
220
40
15%
360
330
-30
-8%
Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.
Esterelatrioutilizadoparaanalisarasvariaesentreovalorprevistoeorealizado
porprodutoepormercado.Temcomoobjetivoaindacompararvaloresdereceitasfaturadas,
quantidadesvendidas,preos,matriasprimastotaiseunitrias,custosdeproduototaise
unitrios,margensdecontribuiototais,unitriasepercentuaisdeanlisevertical,entreoutros.
Nocontroledasdespesas,aempresaAlfaempregaoconceitodedespesascontroladase
nocontroladas,tambmchamadasdedespesasgerenciveisenogerenciveis.Ascontroladas
soacompanhadasdiariamenteatravsdeumsistemainformatizado,queinforma,por e mail,
aosresponsveis,sobreosvaloresgastosmaioresdoqueoorado.Atravsdediversosrelatrios
fornecidosnosistema,osupervisorde reapodeacompanharoprogressodassuasdespesase
gerenciar melhor osseus gastos,evitando surpresasindesejveisaofinaldecadams. Neste
perodo so elaborados relatrios considerando todas as despesas, as controladas e as no
controladas,oquepermiteumavisualizaocompletadodesempenhodasreasnogerenciamento
dosrecursos.
48
Tabela7:Relatriocomparativodasdespesasoradasxrealizadas.
Pre%islo
Dilerena
Realizado
2%
128
79
26
35
77
26
27
1,8
0,6
8
2%
2%
23%
236
230
Salrios
131
Encargos
Beneficios
Materiais
Variao%
5,4
3
DespesascomPessoal
2%
10
12
20%
15
10
348
9
6
338
6
4
10
40%
40%
3%
ServiosdeTerceiros
25
31
24%
Consultorias
ManutenodeImobilizado
ViagenseEstadias
EnergiaEltrica
Comunicao
OutrasDespesas
40
97
65
66
37
18
24
88
79
55
38
23
16
40%
TotalGeral
619
595
MaterialdeExpediente
MaterialdeUsoeConsumo
OutrosMateriais
Despesasdiversas
_9
14
11
1
.9%
22%
17%
3%
28%
23,4
4%
Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.
Osrelatriosparaanlisedasdespesas,naempresaAlfa,podemseremitidosporarea,
gernciaecentrosdecustos,oquepossibilitaanalisar detalhadamenteasvariaesportodos
osresponsveisdaescalahierrquica.
Tabela8:Relatriocomparativodofluxodecaixaoradoxrealizado.
Previsto
SaldoInicial
(+)Entradas
APrazo
AVista
()SaidasOperacionais
Fornecedores
Impostos
Salrios/13/Frias
Realizado
Diferena
Variao%
488
1.370
536
1.233
48
137
10%
10%
985
385
951
467
759
226
23%
474
89
23%
1.054
554
103
11%
145
140
84
132
134
80
4%
14%
84%
10%
57%
87
Beneficios
ePublicidade
OutrasDespesas
21
18
55
39
101
35
13
6
4
3
46
4
'=SaldoOperacional
Encargos
Marketing
19%
9%
4%
419
179
240
(+)EntradasnoOperacionais
55
55
0%
EmprstimoseFinanciamentos
55
55
0%
171
94
172
95
1
1
1%
15
o
15
o
o
o
62
248
62
o%
62_
186
75%
()SaldasDiversas
EmprstimoseFinanciamentos
Dividendos
ParticipaonosLucros
Investimentos
TotalGeral
Fonte:AdantadodeEmpresaAlfa.
1%
o%
o%
49
Paraaanlisedefluxodecaixa,comparativosentreprevistoerealizadotendemaser
maisclarosnademonstraodasvariaes.Poressemotivo,aempresaAlfadgrande
importnciaparaoacompanhamentoecontroledocaixa,afimdeevitargastosexcessivos com
custodecapital.Nocaixa,asingernciasdecorrentesdemexecuodoplanotendemarefletir
maisimediatamente,exigindoaesemergenciaisnabuscadoequilbriofinanceiro.
EstessoalgunsdosrelatrioselaboradosnaempresaAlfaparaacompanhamento e
controle.Elessogeradosnoapenasmensalmente,mas,emmuitoscasos,soemitidos
diariamente,nointuitodeavaliaraevoluodosresultadosduranteasuarealizao.Issoauxilia
osresponsveisencontrarsoluesparaeventuaisimprevistosdeformaquedeterminadasaes
possamsertomadaseosresultadosdesejadossejamalcanados.
3.4.3.2RecursosdeFeedback
NaempresaAlfa,almdaidentificaodasvariaesnosrelatriosdeanlise,
realizadaumainvestigaonosdepartamentosresponsveisafimdequesejamlevantadasas
causaseosmotivosquenopermitiramoalcancedasmetas,assimcomoasaestomadaspara
corrigilas.
Emfunodaculturadegestoparticipativaetransparnciaquantoaonegcioperante
colaboradores,gerentes e supervisores,todasessasinformaessoapresentadasemreunies
peridicas.
Entreelas,hareunidoparaapresentarosindicadoressetoriais,almdeindicadores
especficosdecadasetor, e aquelesrelacionadosaocumprimentodooramento.Umindicador
comum entre todos os departamentos o de despesas realizadas quanto ao oramento. 0
supervisorapresentaperanteagernciadasua rea amediodavariao,ascausas e aao
tomadaparaasuasoluo.
NaempresaAlfa,oProgramadeParticipaonosLucrosdeEmpregadostemgrande
destaque,sendoosresultadosacompanhadosmensalmentepelacomissodefuncionriosalm
degerentes,supervisoresediretores,emreunidoespecifica.Nestaocasio,osresultados
alcanadossoconfrontadoscomosvaloresprevistos eosresponsveispelasmetasprincipaisde
faturamento,produo,custosdematriaprima,estoquesedespesas.Tambmsoapresentados
osmotivosdasvariaeseasperspectivasparaorestantedoperiodo,principalobjetivodetais
reuniesapresentarumfeedbackparaoscolaboradoresquantoaos
50
resultadosatingidos,motivandoosparaoseualcanceeprocurandoreforaraparticipaode
todosnoalcancedasmetas.
ValeaindacitaroCadernodeResultadosdaempresaAlfa,querepresentaodocumento
principal sobre os resultados alcanados. constitudo por relatrios gerenciais e notas
explicativas,queinformamdemodoabrangenteasvariaesentreprevistoerealizado.Esse
documentomaterialexclusivodediretoreseacionistas,queosutilizamparaanalisaroresultado
do plano executado e definir possveis mudanas de rumo que possibilitem maximizar os
resultadosealcanarosobjetivostraados.
4CONSIDERAES
FINAIS
Asexignciasdemercadoquantoqualidadeeaosbaixospreostmcondicionadoas
organizaes a serem competitivas. Esse um dos fatores que fizeram as organizaes
implementarferramentasdegestoquelhespermitissematenderaessascondies.
NaempresaAlfa, o planejamento est baseadoemummodelodegestoparticipativa
comautilizaodeinstrumentosquepossibilitemgerenciaradequadamenteosresultadosfrente
aconstantesesforosparaatenderomercado.0Oramentoumdessesinstrumentosqueelatem
empregadoparaamensuraodasmetas.
Nessecontexto,oOramentosurgecomouminstrumentoeficazdegestopara
identificaroportunidadeseameaas,emtermosfinanceiroseeconmicos,formalizandoum
sistemadetomadadedecisescomoqualaorganizaopodeavaliarereavaliarsuasestratgia
eassimoptarporaquelasqueofereamomenorrisco.
DefatoaempresaAlfautilizaosconceitos oramentriosemproveitodeuma gesto
eficaz que assegure o sucesso no ambiente altamente competitivo que o segmento de
telecomunicaes. Issoocorredevido importncia queeladna utilizao da informao
oramentria, possibilitando que gestores tomem decises alinhadas com os objetivos
determinadosnoplanejamento.
Comodemonstradopelosautores e peloestudodecasodaempresaAlfa, no bastaa
organizaopossuirumavisoestratgicaquantoaofuturo,precisoenvolveraspessoaschave
do processo, criando um ambiente de comprometimento e responsabilidade, em que as
informaesso compartilhadasdesde o seuplanejamentoatasua execuo. Dessemodo,
acreditaseterresolvidooproblemapropostonoiniciodestetrabalho.
Verificousetambmque,coma conceituao obtidaatravsdapesquisadediversos
autores e com o estudo de caso encetado, o objetivo geral e os objetivos especficos deste
trabalhoforamalcanados.
Longedeteresgotadooassuntocomesteestudo,podemserealizaroutrostrabalhosde
pesquisaeestudodecaso,enfatizandoasformasderemuneraovarivel,controlee avaliao
dedesempenhoeentreoutrospontosnoabordadosnestamonografia.
REFERNCIASBIBLIOGRFICAS
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Atlas,1999.
BROOKSON,Stephen.Comoelaboraroramentos.SoPaulo:Publifolha,2000.
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WELSCH,GlennA.Oramentoempresarial.4ed.SaoPaulo:Atlas,1983.