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UNIVERSIDADEFEDERALDESANTACATARINA

CENTROSCIOECONMICO
DEPARTAMENTODECINCIASCONTBEIS
COORDENADORIADEMONOGRAFIA

RODRIGOLUIZSOARES

OORAMENTO
DEGESTO:0

COMOINSTRUMENTO
casodaempresaAlfa

Florianpolis
2004

RODRIGOLUIZSOARES

0ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODE
GESTAO:0casodaempresaalfa

Trabalho de concluso de Curso submetido ao


Departamento de Cincias Contbeis, do Centro
ScioEconmico,daUniversidadeFederaldeSanta
Catarina, como requisito parcial para obteno do
graudeBacharelemCinciasContbeis.

Orientador:NivaldoJoodosSantos,M.Sc.

Florianpolis
2004

RODRIGOLUIZSOARES

OORAMENTOCOMOINSTRUMENTO
DEGESTO:0casodaempresaAlfa

Esta monografiafoiapresentadacomo
Trabalho de Concluso de Curso de Cincias
Contbeis da Universidade Federal de Santa
Catarina,obtendoanotamdia
atribuida pela banca examinadora integrada pelos
professoresabaixomencionados.

Prof.Luiz

eira,M.Sc.

CoordenadordeMonografiado

amentodeCinciasContbeis

Professoresquecompuseramabancaexaminadora:

ProfN.aldoJoodosSantos,M.Sc.
Presidente

Prof_

t11hgkRAizifs)

_,Membro
,

of.
Membro

s61.).

Dedicoestetrabalhoixminhame,Dirlene,por
me ensinar o valor do trabalho e do esforo
prprioparaabuscaporumavida melhor, e
minhaesposa,Doris,peloapoioe
carinho
.

AGRADECIMENTOS

Aminhafamlia,quesemprefoiomeuportoseguro.

Aminhaesposa,quecomigoiniciaaformaodeumnovolar.
Aosmeusamigos,peloquerepresentamparamim.
Aonossoprofessoremeuorientador,Nivaldo,quemeauxilioudecisivamentena
conclusodestetrabalho,extremamenteimportanteparaaminha

formao.

Atodosquedeumamaneiraououtracontriburamnaminhaformaoacadmicae
profissional,emparticularaosSrs.NilsonTorres,SrgioMuriloSouza
Silva.

eJucimarEmilioda

Na realidade, viver como um homem significa


escolherumobjetivoedirigirsepara elecom
todaaconduta,poisnoordenaravidaaumfim
sinaldegrandeestupidez.
Aristtele
s

RESUMO.

SOARES,RodrigoLuiz.0oramentocomoinstrumentodegesto:0casodaempresaAlfa,2004,52.Cincias
Contbeis.UniversidadeFederaldeSantaCatarina,Florianpolis.Orientador:NilvaldoJoaodosSantos,M.Sc.

0oramentoumplanofinanceirodasatividadesfuturas,servindocomoumdemonstrativodasituao
desejada.Nagestodaorganizao,eleapresentaobjetivosemetasemtermosfinanceiros,sinalizadosno
planejamentoestratgicoettico,fornecendorefernciasparaqueoadministradorpossatomardecisese
coordenaradequadamenteosrecursosmateriais,financeirosehumanos.Eleformadoporumconjuntode
peasoramentrias,como:oramentodevendas,deproduo,dematriasprimas,decustosindiretosde
fabricao,dedespesasadministrativasecomerciais:eoramentodeinvestimentos,quereunidosformam
asprojeesderesultadofinanceiroeeconmico.0oramentodelegaresponsabilidadesquanto

buscadosobjetivos,estabelecendometasclarasdereceitasedespesas,e,conformeo
envolvimentodaspessoas,criaumcomprometimentoparaquesejacumprido.Possibilitaainda
umefetivocontroledosresultadosalcanados,aferindoascausasdasvariaesparadefiniruma
soluo,eaindaefetuarmudanasnosplanosparaadaptarseasituaesnoprevistas.Emtermos
gerais,ooramentotemafinalidadedeplanejarfinanceiramenteosobjetivos,fornecerdadospara
coordenarasaesnoseualcance,comunicaremotivarosenvolvidosnaexecuodoplanoe
controlareavaliarosresultadosalcanadosduranteasuaexecuo.
Palavraschaves:planejamento,oramento,controle.

LISTADEFIGURAS

Figura1:Loopduplo:converteraestratgiaemprocessocontinuo

19

Figura2:Osobjetivosdooramentosegundoociclooramentrio

20

Figura3:0processoouciclooramentrio

23

Figura4:Fatoresinternoseexternos

24

Figura5:Exemplodeoramentoglobal

26

LISTADETABELAS

Tabela1:OramentodasDespesasdeVendaseAdministrao

32

Tabela2:DemonstrativodeResultadoProjetadoDRE

34

Tabela3:BalanoPatrimonialProjetado

35

Tabela4:FluxodeCaixaProjetado

36

Tabela5:Relatrio deAcompanhamentodeResultadodaempresaAlfa

46

Tabela6:Relatrio ComparativoparaAnlisedasVendasOradasxRealizadas

47

Tabela7:Relatrio ComparativodasDespesasOradasxRealizadas

48

Tabela8:RelatrioComparativodoFluxodeCaixaOradoxRealizado

48

LISTADEABREVIATURASESIGLAS
BSC

BalancedScorecard

CPV

CustosdosProdutosVendidos

DRE

DemonstrativodeResultadodoExerccio

MOD

Maodeobradireta

SUMRIO

1INTRODUO

13

1.1CONSIDERAES INICIAIS

13

1.2PROBLEMA

14

1.3OBJETIvos

14

1.4JUSTIFICATIVA

14

1.5METoboi,ociA

15

2REVISOCONCEITUAL

17

2.1CONCEIT()DEPLANEJAMENTO

17

2.1.1PlanejamentoEstratgico

17

2.1.2PlanejamentoTtico

18

2.1.3PlanejamentoOperacional

18

2.1.4Integrao

18

entreoPlanejamento,oBSCeoOramento

2.2CONCEITODEORAMENTO

19

2.30ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODEGESTO

21

2.3.1AImportnciadoFatorHumano

21

2.4CICLOORAMENTRIO

23

2.5PREPARAO DOORAMENTO

23

2.5.1ColetadeInformaes

24

2.5.2Padronizao

24

2.6ELABORAO DOORAMENTO

25

2.6.1OramentodeVendas

26

2.6.2OramentodeProduo

29

2.6.3OramentodeMatriaPrima
2.6.4OramentodeModeObraDireta

30

2.6.5OramentodeCustosIndiretosdeFabricao

31

2.6.6OramentodeDespesas

31

2.6.7OramentodeInvestimentos

32

2.6.8ProjeodosDemonstrativosContbeis

33

2.6.8.1DemonstrativodeResultadoProjetado
2.6.8.2 BalanoPatrimonialProjetado
2.6.8.3 FluxodeCaixaProjetado

34

2.7 ACOMPANHAMENTOECONTROLEORAMENTRIO
2.7.1 AnliseeControle
2.7.2 ReviseseAjustesdoOramento
30CASODAEMPRESAALFA
3.1 APRESENTAO
3.2 OsOBJETIVOSDOORAMENTONAEMPRESA
3.3 ACOORDENAODOPROCESSO
3.4 DESCRIO DO PROCESSO ORAMENTRIO NA EMPRESA
ALFA

3.4.1 Preparao
3.4.1.1 Objetivos,DiretrizesePolticas
3.4.1.2 ComitOramentrio
3.4.2 Elaborao
3.4.2.1 ElaboraodasPrevises
3.4.2.2 ConsolidaodoOramentoGeral
3.4.3 AcompanhamentoeControle
3.4.3.1 AnliseeControle
3.4.3.2 RecursosdeFeedback
4CONSIDERAES
FINAIS
REFERNCIASBIBLIOGRFICAS

lo
41
41

41
41
42
42
42
42
43
43
44
45
46
49
51

1INTRODUO

0objetivodestecapitulodarumavisogeraldoqueserabordadonoestudo,
indicandoametodologiadepesquisaaseraplicadanoseudesenvolvimento.

1.1CONSIDERAES INICIAIS

AContabilidadetemcomoprincipalobjetoopatrimniodaentidade,porm,
acompanhandoasnecessidadesdosusurios,passouavisarnomaisexclusivamentebens,
direitoseobrigaes,principalmenteassuasmutaes.Dessemodo,aContabilidadecomeoua
darumenfoquemaiorparaaContabilidadeGerencial,naqualsedestacaoOramento
Empresarial.
Diantedanecessidadedesetornaremmaiscompetitivas,asempresascomearamase
organizar, surgindo dai o Planejamento. E, nas suas divises, destacase o Oramento,
representandooplanejamentofinanceiro,queLunkes(2003,p.15)definiusucintamentecomo
"[...]umademonstraodosplanosemtermosfinanceiros."
Todaequalquerempresadevepossuirmetaseobjetivos.Nasempresasprivadasjno
seencontramsomenteobjetivosfocadosnolucro,mastambmnamelhoriadoambienteexterno,
nosentidoeconmicoesocial.EoOramentoatcnicaquepodeserutilizadaparamensurar
econmicaefinanceiramenteosresultadosquedeveroseralcanadosfuturamenteemtodas
essasdimenses.Neleficamdefinidososindicadoresaseremutilizadosnaexecuoeno
controledoprocessoadministrativo.Naexecuoporquedeterminacomo,quandoeondedevem
seraplicadososrecursos;enocontroleporqueestedeveserusadoparacompararosresultados
alcanadoscomosqueestavamprevistos,aferindoseasmetasestosendoalcanadasouno.
ParaBrookson(2000,p.8),oramentos"Servemaindaparademonstrarasituao
financeiradaempresaaterceiros,comobancos,fornecedores,funcionrios,clientesescios".
Certamenteestasituaoaqueoautorsereferenoapassadanemaatual,esimafutura.
AinformaoobtidaatravsdoOramentouminstrumentoparaqueosgestoresde
empresaspossamtomardecisesnosentidodeatingirasmetasdeterminadasnoplanejamento.
Avaliandodevidamenteoambienteinterno(organizao)eoambienteexternoondeexerceasua
atividade(concorrentes,clientesefornecedores),podemvisualizarmaisclaramenteoimpactoeo
sucessodassuasaes.

14
1.2

PROBLEMA

0problemaasersolucionadoapresentarcomooOramentopodeauxiliarnagesto
empresarialdaempresaAlfa.

1.3

OBJETIVOS

0objetivogeraldestapesquisaapresentarcomooOramentopodeauxiliarnagesto
daempresaAlfa.
Paraalcanaresseobjetivogeral,podemsedestacarcomoobjetivos especficos:
Identificar conceitosdePlanejamentoEstratgico,Planejamento
Ttico e
PlanejamentoOperacional;
IdentificarconceitosdeOramentoeasdiversasprevisesqueocompe,tratando
tambmosvariadosfatoresqueenvolvemasuaelaborao;
DemonstrarainterrelaodoOramentocomoPlanejamento;
Identificarasformasdeacompanhamentoecontroleoramentrio;
ElaborarestudodecasodaempresaAlfa.
1.4

JUSTIFICATIVA

Nos ltimos anos,temsidovisvelaentradacrescentedecapitalestrangeironoBrasil


emdecorrnciadaaberturademercadoouemvirtudedas privatizaes dealgumasestataisde
Areas importantes, como, por exemplo, a de telecomunicaes. As empresas estrangeiras
trouxeramumaculturadiferentedabrasileiraquantoaotipode gesto.0 seu gerenciamento
maispreventivodoquecorretivo.
Dessemodo,oOramentoatuacomodeterminadorde padresideaisparacomparare
monitoraratividadesconcretas,constituindoumaformaconfidveldeanalisarorealdesempenho
daorganizao.umamaneiradegerarinformaesparaqueaorganizaopossaverificarque
oandamentodesuasatividadesedefinir aesparaseadaptaraospianos
traados.
Comisso,temocorridoumabuscaintensadenovosconceitosenovastcnicasde
elaboraodeoramentos,pois,geralmente,elessodiferenciadosparacadaempresa,ou

15
ento, adaptados, tornandose um campo farto para pesquisas e estudos. Nesse sentido, este
trabalhocontribuiparaaprofundaroassuntoatravsdaapresentaodeconceitos,processosde
elaborao,formasdecontroleeanlise,eainda,pormeiodeumexemploprtico,ouseja,um
estudodecaso.

1.5

METODOLOGIA

Observareestudarosfatosnosentidodecompreendlosproduzconhecimento.E,para
quesepossaobteresseconhecimento,utilizamsevriosmtodos,entreelesapesquisa.Desse
modo,comointuitoderealizaroestudosobre 0oramentocomoinstrumentode gestofezse
necessrioodesenvolvimentodeumapesquisasobreotemaabordado.
Do ponto de vista de Marinho (1980, p. 15), "A pesquisa um tratamento de
investigao que tem por objetivo descobrir respostas para dvidas e indagaes atravs do
empregodeprocessocientifico".
Paraqueapesquisasetomeumprocessocientifico,eladeveestarinseridaemum
gnerodetrabalhocientifico,comoamonografia.Comrelaoaissoafirma:
Farina(apud DOMINGOS SALVADOR, 1980,p.32):"A Monografia umestudo
cientificodeumaquestobemdeterminadaelimitada,realizadocomprofundidadeedeforma
exaustiva."
Alonso(apudDOMINGOSSALVADOR,1980,p.32):"Eadescriooutratado
especialdedeterminadapartedeumacincia,oudeumassuntoemparticular".
AmericanLibraryAssociation(apudDOMINGOSSALVADOR,1980,p.32):"um
trabalho sistemtico e completo sobre um assunto particular, usualmente pormenorizado no
tratamento,masnoextensonoalcance".
Para desenvolver esta monografia, entre os vrios mtodos, foi considerado mais
convenienteempregarapesquisabibliogrficautilizandoumestudodecasoparaconcretizla.
SegundoLakatos(1985,p.66):
A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j
tornadapblicaemrelaoaotemadeestudo,desdepublicaesavulsas,boletins,
jornais,revistas,livros,pesquisas,monografias,teses,materialcartogrficoetc.,at
meiosdecomunicao orais: radio,gravaes em fitamagntica e audiovisuais,
filmeseteleviso.

16

Salientando,Manzo(apudLAKATOS,1985,P.66)dizque:
Abibliografiapertinenteoferecemeiosparadefinir,resolver,

no somente
problemasjconhecidos,comotambmexplorarnovasreasondeosproblemasno

secristalizaramsuficientemente.

Dessaforma,apsescolhidootemaedefinidooescopodestamonografia,foirealizado
olevantamentobibliogrficoeacoletadedadossobreoprocessooramentriodaempresaAlfa,
encetando,portanto,oestudoproposto.

2REVISOCONCEITUAL
Neste capitulo sero apresentados os conceitos sobre Oramento, Planejamento,
Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico, Planejamento Operacional e uma abordagem
tericasobreasprevisesquecompeoOramento,identificandoosdiversosfatoresenvolvidos
nasuaelaborao,demodoafornecerumamelhorcompreensoparaoestudodecasoqueser
tratadonoterceirocapitulo.

2.1

PLANEJAMENTO

ParaLopes(1978,p.03),"[...}oplanejamentodopontodevistaempresarialconsiste,
noseusentidomaislato,emumprocessoqueestabeleceobjetivos,definelinhasdeaoeplanos
detalhadosparaatingilosedeterminaosrecursosnecessriosconsecuodosmencionados
objetivos".
DeacordocomLere(apudLUNKES,2003,p.16),oplanejamentopodeserdivididoem
trstiposdistintos:PlanejamentoEstratgico,TticoeOperacional,conformeabordadoaseguir.

2.1.1PlanejamentoEstratgico
Cunha(apudLUNKES,2003,p.16)conceituaplanejamentoestratgicocomoumprocessoque
consistenaanlisedospontosfortesepontosfracosdaempresaedasoportunidadeseameaas
doambiente.Estaanlisetemointuitodeestabelecerobjetivos,
estratgiaseaesquepossibilitemumaumentodacompetitividadeempresarial."0
PlanejamentoEstratgico,segundoLunkes(2003,p.16):
[...]normalmentetrazpoucasinformaesquantitativas;portanto,utilizapouca
informaodacontabilidade.0planejamentoestratgico(1)decideparaondeaempresa
vai;(2)avaliaoambientedentrodoqualelaoperar;e(3)desenvolveestratgiaspara
alcanaroobjetivopretendido.Resumindo,oplanejamentoestratgicofazosgestores
indicaradireo,ocursoqueaempresatomarnosprximosanos.

18
2.1.2PlanejamentoTtico

0 PlanejamentoTtico,conformedefinidopor
Lunkes(2003,p.17),[..]
proporcionaaosgestoresobjetivosquantitativos
mensurveis. Normalmente,osplanos
intermediriossoobjetivosnaformaderelaesfinanceirasqueseroalcanadasalgumdia
duranteosprximostrsacincoanos."
SegundoOliveira(1999,p.46):
[...] o planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamentefixados,segundoumaestratgiaprdeterminada,bemcomoaspolticasorientativas
paraoprocessodecisriodaempresa.

2.1.3PlanejamentoOperacional
A principal fill195.o do Planejamento Operacional indicar como devem ser
administradasasoperaesdocotidiano,ouseja,umplanodetalhadoparaasoperaesda

organizao(Lunkes,2003,p.17).

Eledeveserelaboradocoma participaodetodososdepartamentosdaempresa,de
formaquetodasaspessoasenvolvidasnoprocessosintamsecomprometidascom oalcancedas
metas,umavezquesell()osresponsveispelasoperaes.

2.1.4IntegraoentreoPlanejamento,oBSCeoOramento
SegundoKaplaneNorton(apudLUNKES,2003,p.28):
[...]namaioriadasimplementaes,oBSCprecisaserconectadoaooramento.BSCdestacase
comoumnovosistemaparaagestoestratgica.Masessenovosistemadeveserconectadoao
velhosistema,ooramento,paraagestodastticas.Essaconexofeitapormeiodeum
processode'loopduplo'.

Essenovosistemafocalizadonaestratgiaadministra
trsremdiospararestaurara
sadedosistemagerencial(KaplaneNortonapudLunkes,2003,p.28):

Conexoentreestratgiaeoramento:asmetasdistendidaseasiniciativas
estratgicasdobalancedscorecardconectamaretricadaestratgiaaorigordos
oramentos;

19

Fechamentodoloopestratgico:ossistemasdefeedbackestratgicointerligados
aoBSCfornecemumnovoreferencialparaaelaboraoderelatrios
eumnovo
tipodereunidogerencialfocalizadanaestratgia;
Experimentao,aprendizadoeadaptao:obalancedscorecardexplicitaa
hiptesedaestratgia.Asequipesexecutivaspodemsermais
analticasao
examinarem e experimentaremashiptesesestratgicascombasenas
informaesqueosistemadefeedbackdobalancedscorecardoferece.

Estratgia

Lunkes(2003,p.29)conclui:
[...]algunstrabalhoscientficostmapresentadocriticasemrelaoaoBSC,ressaltando
dificuldadesencontradasnaimplementao,bemcomolimitaeserestriesquepodemser
atribudasaomodelo.TaisproblemaspodemserdecorrentesdafaltadeintegraoentreoBSCeo
oramento.Inmerasempresasestoplanejandoessesistemadegestodeformanointegrada,
deixandoescaparaoportunidadedeterumavisomaissistmicadoprocessodenegcio.

2.2

ORAMENTO

Welsch(1893,p.20)defineooramentocomo:
[...] um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento,
coordenaoecontroledaadministrao.Especificamente,envolvemapreparaoeutilizaode
(1)objetivosglobaise de longoprazo da empresa;(2)umplanoderesultadosa longoprazo,
desenvolvidoemtermosgerais;(3)umplanoderesultadosacurtoprazodetalhadodeacordocom
diferentesnveisarelevantesde

20
responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatrios peridicos de
desempenho,maisumavezparaosvriosnveisderesponsabilidade.

SegundoBrookson(2000,p.6):
[...]oramentoumplanodeatividadesfuturas.Podeassumirdiversasformas,masnormalmenterefleteos
departamentoseoconjuntodaempresaemtermosfinanceiros,fornecendoasbasesparaseaferirodesempenho
daorganizao.

Brookson(2000,p.7)complementaque:
Oramentossoessenciaisparaoplanejamentoeocontroledaempresa.Ajudamacoordenar
asaesdoslideresdediferentesAreas,estabelecemumcompromissocomosobjetivosda
organizao,conferemautoridadeaogerentedecadaAreaparafazerdespesasefornecem
metasclarasdereceitas.AooferecerBenchmarks(padresideaisparacompararemonitorar
atividadesconcretas),constituemuniaformaconfiveldeanalisarorealdesempenhoda
organizao.Representam,assim,ummododegerarinformaesparaqueaempresapossa
aferiroandamentodesuasatividadesedefinircomoadaptarseaosplanostraados.

OOramentoquantificaasexpectativasdaadministraocomrelaoareceitas
futuraseaorespectivolucrofrenteasdespesasprevistas,permiteaverificaodofluxodecaixa
easuaposiofinanceiranocorrerdoperodo,possibilitandoumamelhoraveriguaodos
resultadosdasaesplanejadaseensejandoquesetomemoutrasafimdeevitarresultados
indesejados(faltadecapitaldegiro,porexemplo).

21

Sucintamente,Brookson(2000,P.9)definiuseisobjetivosprincipaisdooramento:
planejamento,coordenao,

comunicao,motivao,

controleeavaliao.

2.30ORAMENTOCOMOINSTRUMENTODEGESTO
(1983,P.21),oOramentotemsido
identificado comoum
'modo deadministrar',poisconsidera
o papeldominantedo
administradoreproporcionaumsistemaderefernciaparaaaplicaodeelementos
bsicos
daadministraocientifica,
taiscomoaadministrao
porobjetivos, comunicao efetiva,
administrao participativa, e controledinmico,feedback
continuo,acontabilidadepor
nveisereasderesponsabilidade,entreoutros.
Segundodefine
Lunkes(2003,p.39),"0
oramento estunipresente
nociclo
administrativo.Elepodeserdefinidoemtermosamplos,comoumenfoque
sistemtico e
formalexecuodasresponsabilidadesdoplanejamento,execuoecontrole."
Nagestodeempresas,conformedefineWelsch

2.3.1

AImportnciadoFatorHumano
WoodeSangster(apudLUNKES,2003,P.48)aduzemque:
[...] provavelmente em nenhuma outra parte da contabilidade seja tonecessrio envolver as
pessoasquantono processooramentrio. Oramentos sopreparadosparaguiaraempresae
atingir seus objetivos e para propsitos de controle, ou seja, uma forma de os gestores
controlaremaempresa.Muitas pessoas, porm, os vem no comoumguia,mas como uma
camisadeforca.

ParaTung(1994,p.31):
E fora de propsito impor oramentos a departamentos que no estejam convencidos da
exeqibilidade doseufuncionamento. E preciso,portanto,obtera colaborao dessaspessoas
para essa execuo, bem como fazlas participar da elaborao dos planos que lhes digam
respeito.

Esteautoraindaafirmaque:
[...]defato,asensaodepertenceraumaorganizao,cujosucessodependeparcialmentedele,
fazofuncionriotermaiorvontadedecolaborarcomaempresa.Essa colaborao umfator
subjetivoedeintensidade no quantificvel.Ela no dependedoladopuramente mecnico do
negcio.

22
Aneglignciadessefatorpodegerar

vriosproblemas.DeacordocomTung(1994,

p.32):
Apressodecorrentedaimposiodooramentotendeaunirosfuncionrioscontraa
administrao.Osfuncionriossejulgaminjustiadosemconsequnciadasnormas
rigidamenteestabelecidasoudospadresdeatividadefixadosmuitoacimadascondies
razoveisdeatuao.Emqualquerumadestascircunstancias,ofuncionriosentesefrustado
eexplorado,oqueprejudicasuaeficinciaedesenvolturanaexecuodesuastarefas.

Afimdeamenizartaisconflitos,oltimoautorcitado(1994,p.32)sugereque:

Areadecontrolenodeveagircomoumgrupode crticos,masdeconselheiros;
elesdevemapontarospontosfracosda operaodosdemaissetoresdaempresacom
uma atitude de humildade e de apoio. Devem dizer: Eis algo que podemos
melhorar"eno"Eisumpontoemquevocsmerecemcriticas".

Cabe coordenao do plano oramentrio estabelecer o equilbrio entre os


interessesdepartamentaisousetoriais,visando alcanaromelhorresultadoparatoda
aempresa.

Com o exposto,consideraseque
o elementohumanodesempenhaumpapel
relevanteemtodo oprocessooramentrio.Seno houvermotivao edisposio das
pessoasenvolvidas,desenvolvendouma
participaovoluntria econsciente,sermuito
difcilalcanaroresultadodesejado.

23

2.40CICLOORAMENTRIO
0 ciclo ou processo oramentrio a forma como a empresa faz o oramento, e
segundo Brookson (2000, p. 15), este ciclo pode ser dividido em: preparao, elaborao e
monitorao.

2.5

PREPARAODOORAMENTO

napreparaodoOramentoquesoidentificadosobjetivos,diretrizes
enormas,
determinadospelaaltagerncia,nasuamaioria,durante oplanejamento.Essestrselementos
representaminformaesorientativasparaaelaboraodasprevises.

24
2.5.1

ColetadeInformaes

Brookson (2000, P. 17) afirma que "[...] preciso reunir informaes sobre os
objetivosdaempresa,suaslimitaeseasinflunciasinternaseexternascapazesdeafetaros
negcios."
AoreunirdadossobrepossveisinflunciasinternaseexternasnoOramento,podese
determinaroque possvelconseguireoqueno6,almdosfatoreslimitantescapazesde
restringiraatividadeeodesempenhodaempresa(Brookson,2000,p.30).

Figura4:Fatoresinternoseexternos.
Fonte:Lunkes(2003,p.54).

Tambmdeverosercoletadasinformaessobreasmetas,osobjetivoseasdiretrizes
determinados pela alta gerncia, como, por exemplo, crescimento desejado da receita, nveis
permitidos de acrscimo nas despesas, poltica de estoques etc., geralmente definidos no
planejamento.Taisinformaessomuitoimportantes,poisconstituiemdadosbalizadoresparaa
elaboraodasdiversasprevisesdapeaoramentria.

2.5.2Padronizao
Afimdepermitirmelhorintegraoentreosdiversoselementosdapeaoramentria,
necessriopadronizarosinstrumentosdeentradadosdados.DeacordocomBrookson(2000,p.
24),"[...]osoramentosdosdiversosdepartamentosdevemseguirumformatopadronizado.Isso
permitenoscomparlos,mastambmorganizlosnumsistemaintegradoecoerente."Dessa
forma, no momento de clculo e anlise das previses, as informaes no precisaro ser
retrabalhadasnemajustadas.

25

sugeridoporBrookson(2000,p.24)quesecrieummanual,pois,combasenele,todos
osgerentespoderomontarosrespectivosoramentosdepartamentaissegundoosmesmosprincpios
ebaseadosnamesmametodologia.Nelepodemserapresentados:
introduo,destacandoaimportnciadesseinstrumentogerencial;
cronogramadoprocessooramentrio;
regrasbsicasaseremseguidasportodososgerentesemseusoramentos;

cpiasdeplanilhasoramentriasembranco,comexplicaessobrecomopreench
las;
organogramacomonomedecadaresponsvelpelosdiversosoramentos;
cdigosdascontasdepartamentaisenomesdaspessoasquepodemajudararesolver
problemasrelativosaosoramentos.

2.6 ELABORAODOORAMENTO

SegundoLunkes(2003,p.43),"[...]aestruturabsicadooramento
formadadas
projeesfinanceirasdosoramentosindividuais(peas)decadaunidadedaempresa
edeum
conjuntodeoramentosparadeterminadoperodo,abrangendooimpactotantodasdecises
operacionaisquantodasdecisesfinanceiras."
Esteautor(2003,p.44)aindaexpeque:
O'oramentooperacional'aparecenoprimeiroplanodooramentoglobaleformado
pelasseguintespeas:oramentodevendas,oramentodoestoquefinal,oramentode
fabricao,oramentodecustosdosmateriais,oramentodamodeobradireta,
oramentodoscustosindiretosdefabricaoeoramentodasdespesasdepartamentais.
Emsegundoplano,apareceo'oramentofinanceiro',quecompostopelooramentode
capital,oramentodecaixa,balanopatrimonialedemonstraodoexerccioprojetado.
Asdecisesoperacionaisvisamaaquisioeusoderecursosescassos,enquantoas
decisesfinanceirasconcentramseemobterosmeiosparaadquirilos.

26

2.6.1OramentodeVendas
OOramento devendas,conformeasseveraTung

(1994,p.97),"[...]constituio

pontodepartidadoesquemaoramentrioempresarial.Sua
estruturao feitaantesda
formulaodosprogramasdeproduo,decompras,depesquisas,etc."

27
DeacordocomSanvicenteeSantos(1995,p.43):
0oramentodevendasconstituiumplanodevendasfuturasdaempresa,para determinado
perododetempo.Suafunoprincipaladeterminaodonveldeatividadesfuturasda
empresa.Todososdemaisoramentosparciaissodesenvolvidosemfunodooramento
devendas,ouseja,tendosedeterminadooqueseravendido,emquequantidadesequando.

Nasuaelaborao,segundo

Lunkes(2003,p.54):

Aprimeiracoisaafazerquandoestabelecerooramentodevendasdefinirosfatoreslimitadores
ourestries.Portanto,necessrioprocederaumacurado

`diagnstico'deseu'ambienteinternoeexterno', visandoAidentificaodoseventos
internoseexternosquepodeminterferirnasprevisesdevendasdaempresa.

Naavaliao dasinfluncias externas,Brookson(2000,p.30)


asseveraqueestas
afetammaisosucessodaempresadoqueasinternas,podendoserassimclassificadas:fatores
econmicos (taxasdejuros,
tributao,cenriomundial
e outros),fatorespopulacionais
(quantidade,localizao,taxasdenatalidadeemortalidade),fatoresscioculturais(gruposde
presso,questesambientais,diferenaslocais,tendnciassociaiseculturais),fatoresrelacionados
modeobra(tipos,quantidades,disponibilidade,respostaaotreinamento,exigncias,expectativas,
aptides),fatoresgovernamentais(polticamonetriaefiscal,polticaindustrial,polticasobre
concorrncia,incentivos,iniciativas),fatoresrelacionados legislao(legislaotrabalhista,proteo
aoconsumidor,sadeesegurana,leissobreconcorrncia,compatibilidadecommercadoscomuns),
fatoresinternacionaisdecomrcio(exportaoeimportao,tarifas,harmonizaodeimpostosem
mercadoscomuns,taxasdecmbio),fatoresfiscaisenormativos(impostoderenda,tributos
alfandegrios,impostossobreproduoeconsumo,incentivos,financiamentos,organismosde
regulamentao),fatoresderelaocomclientes(tiposdeclientes,quantidade,demanda,viabilidade
financeira,crescimentoprovvel,exigncias,necessidades),fatoresrelacionadosconcorrncia
(localizao,produtos,atividades,pontosfortesefracos,graudeatrito,agressividade,indicesde
crescimento)efatoresrelacionadosafornecedores(tipos,quantidade,custosenveisde
fornecimento,parcerias,confiabilidade,viabilidadefinanceira,localizao).
QuantosinflunciasinternasnoOramento,Brookson(2000,p.32)consideraqueasua
avaliaopodeparecerumatarefasimples,masque,porestarrelacionadaparafatores internosda
prpriaorganizao,podempassardesapercebidascomprometendooalcancedasmetas.Podemser
classificadascomo:fatoresrelacionadosaprodutoseservios(tiposdeprodutos,quantidades,preos,
polticadepreos,nveisdeestoque),fatorescomerciais(vendas,produo,compras,marketing,
finanas,administrao,pessoal),fatores

28
relacionadosaspessoas(diretores,acionistas,sindicatos,funcionrios),fatoresrelacionadosaos
objetivoscomerciais(decurto,mdioelongoprazo)efatoresrelacionadosdisponibilidadede
recursos(capital,lucros,terrenos,edificaes,unidadesindustriais,mquinaseequipamentos).
Posteriormente,fazseumaanlisedetalhadadosobjetivosdeterminadosnaelaborao
daestratgia.Nestesentido,Zdanowicz(apudLUNKES2003,p.55)afirma:
A estratgia mercadolgica envolve decises sobre qualidade, tamanho, forma e
aparncia, rtulos, marca e embalagens, fixao de preps, adio, eliminao e
modificaes,bemcomodebatejuntoaosoutrossetores,departamentosouunidadesde
negcios quanto As polticas a serem adotadas, como produtos, clientes, marketing,
polticadepreps,custos,logsticaedistribuio,polticadeestoques,entreoutros.

Segundo Tung (1994,p.99), na elaborao dooramento de vendas tambm S..]


importanteaempresaincluirsuasexperinciasemrelaoaomercadoedemandadevendas."
Nessesentido,paraLunkes(2003,p.55):
precisorealizarumexamedetalhadodas`tendnciasdomercado',iniciandocomumapesquisa
demercadosobrenecessidadeseexpectativasdosconsumidores.Paralelamente,fazemseestudos
das informaes e experincias acumuladas pela prpria empresa, com o intuito de descobrir
oportunidadesparanovasvendas.

Lunkes(2003,p.55)complementaque:
Porltimo,identificasea'opiniodopessoaldevendas'sobreaaceitaodosprodutos
nomercado,prazoderecebimento,tendnciaseestimativadefuturasvendas.Tambm
necessrioAempresarealizarumexamedeperodospassados,tentandoverificar
tendncias,ciclosesazonalidades.Taisanlisespodemserfeitaspormeiodetcnicas
matemticaseestatsticas,comoaanlisederegressoedeseriestemporais.

Asvendasprevistas,conformedefineTung(1994,p.101),podemserdefinidase
classificadaspor:
Produto;
territrio;
canaldedistribuio(revendedores,agentes);
mtododevenda(visita,correspondncia);
tipodefregus(nacionalouestrangeiro,particularouGovernamental);
valordevenda;
combinaodevenda(vistaouaprazo);
organizao(filiais,departamentos);

vendedor(individualouemgrupo).

29

2.6.2OramentodeProduo

0objetivodoOramentodeProduo,deacordocomLunkes(2003,p.58)1..1
assegurarnveldefabricaosuficienteparaatenderademandadevendas."
Paraelaborarooramentode produo,Zdanowicz(apudLUNKES,2003, P. 58)
afirmaque"[...]sonecessriosostotaisemtermosdevolume,polticadeestoque,capacidadede
produo, adequao das instalaes, disponibilidade de matriaprima e modeobra e
determinaodasescalasoulotesdeproduo."
Complementando,Lunkes(2003,p.58)expe:
0planodeproduoenvolveaprogramaodeusodacapacidadeinstalada,polticadeestoques
(produtosacabados,emelaborao,matriasprimas,materialsecundrio,outros),identificao
comprojeodasnecessidadesdeinvestimentosparaatenderaoprogramadevendas,aeventuais
equipamentosociososeseudestino,projeodoscustosvariveisecustosfixos,objetivosde
produtividadeconsideradanooramentoeoutrositenseventualmentenecessrios.

SegundoWelsch(1983,p.129),"[...]afabricaonoacompanhanecessariamente
asvendas,poisestaspodemsersazonaisea fabricaoconstante.Poressemotivo,necessrio
queseestabeleaumequilbriotimoentrevendas,estoqueseproduo."Quanto aisso,para
Sanvicente e Santos (1995, p. 65), podese ter no oramento de produo diferentes
alternativas de programao, como: produo constante, produo ao nvel das vendas,
produoporciclosepolticadeestoques".
Portanto,definidasasquantidadesaseremproduzidas,osdepartamentos responsveis
determinam a programao da produo, como compra das matriasprimas necessrias,
utilizao das mquinas e possveis investimentos para dilatar a capacidade produtiva,
contrataooureduodemodeobradiretaeoutrasnecessidadesadicionaispara
atenderproduoestimada.

2.6.3OramentodeMatriaPrima
NoOramentodeMatriaPrima,conformeaduz Lunkes(2003,p.60),determinam seas
necessidadesdemateriaisea programao deaquisioestimada.Paraisso,segundoTung (1994,p.
142), " [.. .] a administrao das matriasprimas usa a tcnica oramentria, envolvendo na
programaodoisaspectoscorrelatos:onveldoestoqueeaprogramaodas

compras.

30
Quantoelaboraodooramentodematriaprima,Sobanski(1995,p.34),afirma
quesedeve:
determinarasquantidadesdematriasprimasexigidasparaoatendimentoda
fabricaoeofornecimentodasinformaesareadecompras;
estabeleceraspolticasdeestocagemdematriasprimas;
elaboraroprogramadesuprimentos,almderelatarinformaessobrequalidade,
desperdcio,entreoutros;
determinarocustoestimadodasmatriasprimasnecessriasAfabricao,incluindo
oplanodeinvestimentoseinformaesareafinanceira.
Tung(1994,p.143)destacaqueosmtodosmaisfreqentementeaplicadospara
determinarooramentodasmatriasprimasso:
1. Arelaoentreovolumedeprodutosaseremmanufaturadoseaquantidadedecada
matriaprimanecessriaporunidadedoprodutoacabado.Essarelaopodeser
determinadapelaexperinciapassada,reajustvelAsnovascondiesdetrabalho.
2. Relao entre as horas de modeobra ou horas de mquina e a quantidade de
matriaprimausada.
3. Relaoentreocustodamodeobradiretaeodamatriaprimausada.

2.6.4 OramentodeModeObraDireta
Tung(1994,p.143)esclareceque"Flavriasmodalidadesdeplanejaramodeobra:
algumasbaseadasexclusivamentenaexperinciaanterior,outrascomfundamentonoestudode
temporelativoaosdiversosestgiosdaexecuodeumadeterminadatarefa."
Segundo Lunkes (2003, p. 61), "0 objetivo macro [...] estimar a necessidade de
recursoshumanos,recrutamento,treinamento,avaliaoeespecificaodetarefas,avaliaode
desempenhos,negociaocomsindicatoseadministraosalarial."
ParaZdanowicz(apudLUNKES,2003,p.61),osprincipaisobjetivosdooramentode
MODso:
[...] mensuraraquantidadedeMOD,emtermosdehorasdetrabalhoe,combasena quantidadeena
qualidadedeempregadosnecessriosparaatingirafabricaoplanejada,estimarocustodaMODde
fabricao,paraqueoscustosdeprodutospossamsercalculados;apresentarsubsdiosaodepartamento
depessoal,paraqueestepossaplanejarasatividadesderecrutamento,seleoetreinamento;

31

proporcionaraooramentodecaixainformaesarespeitododesembolsonecessrioparao
pagamentodeMOD;eforneceraocontroleadministrativodadosporcentrodecustoseocusto
padrodaMOD.

2.6.5OramentodosCustosIndiretosdeFabricao
SanvicenteeSantos(1995,p.91)definemque:
Oscustosindiretosdeproduoabrangemtodososcustosfabrisquenopodemserclassificados
comomodeobradiretaoumatriaprima,esoincorridosanveldedepartamentoouaonvelda
fabricacomoumtodo.[...]incluemcustosincorridosindiretamente,taiscomomateriaisindiretos
(combustveis,lixasetc.),modeobraindiretaempregada,depreciao,materialdeescritrioe
assimpordiante.

Quantoaisso,acresce Zdanowicz(apudLLTNKES,2003,p.62) que," [.. .] alm


desses,tambmfazempartedoscustosindiretosdefabricao:seguros,alugueis,serviosde
terceiros,energiaeltrica,Agua,entreoutros."
Oscustosindiretosdefabricaopodemserdivididosemdoisgrupos,que,conforme
Lunkes(2003,p.63)expe, podemserdefinidoscomo'controlveis'e`nocontrolveis'.
autorexpeque:
[...]os'controlveis'sooscustoscujomontantepodeserinfluenciadopelogestoreempregado;
eletemopoderdeautorizlosedeveserresponsabilizadopelaincoernciadosmesmos.Eos
custos`nocontrolveis'soaquelessobreosquaisogestoreempregadonotemingerncia,no
osautoriza;portanto,nopodeserresponsabilizadoporseumonitoramentoecontrole.

2.6.6OramentodeDespesas

ParaLunkes(2003,p.64),"Asdespesasadministrativas,devendas,financeirasede
pessoalincluemtodososgastosnecessriosparaagestodasoperaesdeumaempresa."
Conforme Zdanowicz(apudLUNKES,2003,p.64),
"L.]essasdespesasesto
relacionadasalta administrao daempresa,aopessoal
burocrtico e aosgastosde
expediente,incluindocustoscomerciais,marketing,custosfinanceirosecustostributrios."

32

2.6.7 OramentodeInvestimentos
OOramentodeInvestimentos,tambmconhecidocomoOramentodeCapitaloude
InvestimentoemImobilizado,fundamentalparadesenvolvereatingirasmetas

oramentrias(Lunkes,2003,p.66).

Conforme descrevem Sanvicente e Santos (1995,p.125), nele " [.. .] se consideram as


despesas incorridas com aquisies de mquinas ou veculos, construes, modificaes e
transformaesquetenhamcarterdemelhoriaoureposiodacapacidadeprodutiva".

Nesse sentido, Lunkes (2003, p.6'7) ainda menciona que "[...] oramento de
investimentosemsuaformatradicionaldestinaosrecursosaosdepartamentos eestesosaplicam
deacordocomosobjetivospreestabelecidos."
Aindaafirmaesteautor(2003,p.68)que:
[...]investimentosdevemtrazerbenefciostangiveiseintangveis.Osresultadostangveis
podemser:aumentodaprodutividade,mercadoelucro,reduodecustos,rapidezno
processoemelhoranaqualidade.Osresultadosintangveispodemestarrelacionadosa:
adaptabilidade,compatibilidade,impactoorganizacional,apoiodaadministrao,satisfao
dosclientes,vantagemcompetitiva,imagemdaempresa,desempenhodosistema,confiana,
tempodeimplementao,obsolescncia,suporteemanuteno,congrunciacomasmetas,
disponibilidadeehabilidadedopessoal,alocaodosrecursoseimpactonasoperaes.

33
Ooramentodeinvestimentosdeveatenderatrsiniciativassimultneas,conforme
defineLunkes(2003,P.67):

alinhamento do oramento de investimentos s demais peps oramentdrias,


principalmenteooramentodecaixa;
utilizaodeumsistemadinmicodeavaliaodorisco;e,
integraodosprojetosculturaempresarial.

QuantoA.avaliaodorisco,paraverificarseoinvestimentovantajosoouno,
Lunkes(2003,p.68)citaosseguintemtodos:
mtododopayback;
mtododataxamdiaderetorno;
mtododovalorpresente;
mtododataxainternaderetorno.
Deacordocomesseautor(2003,p.70),devesetambmcoletar:
[...]informaesnecessrias execuo, como especificaes ecaractersticas, tecnologia,
pessoal envolvido, desenvolver e testar os prottipos, conduzir a pesquisa de mercado e
complementarospressupostossobrecustos e necessidadederecursos.Nessafase, importante
tambmdefinirosprazosdeexecuodoprojetoeasmedidasdedesempenhoesperadas.

Porfim,baseandosenosmtodosenasanlisescitadas,podesetomaradecisofinal
de rejeitar ou aprovar o investimento, optandose pelos de maior retorno e pelos que so
imprescindveisaoalcancedasmetas.

2.6.8ProjeodosDemonstrativosContbeis

Brookson(2000,p.49)afirmaque "0oramento geralmostra informao resumida,


paraquea direo possadeterminar seele aceitvele sedeveou no seraprovado.Esse
documentodeveincluircontaderesultado,balano e fluxodecaixa."Nessesentido, Lunkes
(2003,p.65)complementa,afirmandoque"Essaprojeo permiteaanliseeaavaliao dos
resultadosqueforamalcanadosmedianteoplanejamento."
O oramento geral o resumo de todos os oramentos, elaborado atravs de
demonstrativoseconmicosefinanceirosexistentesnaContabilidade,que,segundo Brookson

34
(2000,P.49),possuemofimde"[...]descreverosobjetivosgeraisdaempresa easexpectativasde
ganhos,fluxodecaixa
econdiofinanceira."

2.6.8.1DemonstrativodeResultadoProjetado
ADemonstraodoResultadodo Exerccio, conformedefineLunkes(2003,p.65),
"L.]elaboradacombasenosoramentosoperacionaisauxiliares,como:oramentodevendas,
oramentodefabricaoeoramentodedespesasoperacionais."

2.6.8.2BalanoPatrimonialProjetado
QuantoaoBalanoPatrimonial,Lunkes(2003,p.65)aduzqueele"[...]poderser
apresentadonaformadecomparabilidadeentreoexerccioencerradonoanoanterioreo
orado."

35

2.6.8.3 FluxodeCaixaProjetado
Fluxo de Caixa, como define Brookson (2000, P. 46), "L.] o movimento de
dinheiro para dentro e para fora da empresa. Sem um adequado
controle desse fluxo, a
organizaoestarameaada."
Explicandoa importncia deprojetar o FluxodeCaixa,Brookson(2000,p.46)
expeque:
Aspressessobreocaixatmfluxoserefluxos,masquasesempreasnecessidadesdecaixaparecem
dissociadasdoslucrosgerados.Umaempresaemcrescimentopodeterproblemas financeirosdecurto
prazo,enquantoumaempresamaduraemdeclniopodecom freqnciagerarsurpreendentesvolumes
decaixa.

36
ParaLunkes(2003,p.71):
0objetivodooramentodecaixaassegurarrecursosmonetriossuficientesparaatenderAsoperaes
daempresaestabelecidasnaspeasoramentrias.oramentodecaixaestsujeitoaincertezasefalhas;
necessrioterumamargemdeseguranaquepermitaassimatenderaumeventualerrodapreviso.

Welsch(1983,p.255)definequeasprincipaisfinalidadesdooramentodecaixa
so:
1. indicaraposiofinanceiraprovvelemresultadodasoperaesplanejadas;
2. indicaroexcessoouainsuficinciadedisponibilidades;
3. indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidade de fundos para
investimentotemporrio;
4. permitiracoordenaodosrecursosfinanceirosemrelaoa:(1)capitaldegirototal;
(2)vendas;(3)investimentos;e(4)capitaldeterceiros;
5. estabelecerbasesslidasparaapolticadecrdito;e,
6. estabelecerbasesslidasparaocontrolecorrentedaposiofinanceira.
Aelaboraodooramentodecaixapodeserrealizadapormeiodeumfluxo
projetadodeentradas esadas,considerando orecebimentodasreceitas, opagamentode
despesaseinvestimentos.Dessaforma,podemseapurarossaldosdecaixadurante
operodo
orado.

Tabela4:FluxodeCaixaProjetado.
Jan/20XX
SaldoInicial

Fev/20XX

Mar/20XX

Total

12.000

500

26.500

12.000

230.500

270.000

300.000

4.200.000

242.500

270.500

326.500

4.212.000

120.000

120.000

130.000

2.320.000

Salrios

98.000

98.000

110.000

1.440.000

OutrosCustoseDespesas

24.000

26.000

32.000

432.000

242.000

244.000

272.000

4.192.000

500

26.500

54.500

20.000

Recebimentos
Pagamentos
Fornecedores

SaldoFinal
Fonte:Lunkes(2003,p.72).

37
2.7

ACOMPANHAMENTOECONTROLEORAMENTRIO

ParaWelsch(1983,P.41),oacompanhamentoecontroleoramentriopodeserdefinido
como"[...]aaonecessriaparaverificarseosobjetivos,planos, polticasepadresestosendo
obedecidos." E paraAnthony(apudLUNKES,2003,p.31),"[...] o oramentoestintimamente
associadocomocontrole,queoprocessodeassegurarqueosrecursossejamobtidos eaplicados
efetivaeeficientementenarealizaodosobjetivosdaempresa."
SegundoWelsch(1983,p.41),ocontrole"[...]tambmexigemedidasdedesempenhoe
aescorretivasdestinadasaasseguraroatingimentodeobjetivos."
Koontzetal.(apudLUNKES,2003,p.32)salientamque:
[...]afunoadministrativadecontroleenvolveamensuraoeacorreododesempenhode
atividadesdesubordinados,paraassegurarqueosobjetivosdaempresaeospianosformulados
paraalcanlosestejamsendocumpridosemtodososnveishierrquicosdaempresa.

Watts(apudLUNKES,2003,p.33)complementadefinindoquatrocondies
essenciaisparaumcontroleoramentrioefetivo:
determinaoprviadosobjetivos,casocontrrionohmetaparaatingir;
medidasdecausaeefeitodevemexistir;
fatoresdevemsermensurveis;
aocorretivadeveserpossvel.

2.7.1 AnliseeControle
Diante de variaes entre os valores previstos no oramento e os efetivamente
realizados,Brookson(2000,p.58)afirmaquesedeveempreender"[...]umasriainvestigao
sobreascausas epossveis solues."0autor(2000,p.53)complementaexpondoque"[...]as
divergnciasentreooramentoeresultadosreaisdevemserestudadasparafacilitarapriorizao
dasaes."
ParaBrookson(2000,p.56),naanlisedosvalores,deveseconsiderar:

variaes mais comuns encontradas na monitorao de custos e despesas, suas


causas,seusefeitosesuaspossveissolues;

38

principaisvariaesnareceitadevendas,suascausas,seusefeitos esuaspossveis
solues.

Aoseavaliareinvestigarvariaesparadeterminarsuascausas,segundoWelsch
(1983,p.328),devemserconsideradasasseguintespossibilidades.

1. Avariaono significativatantovariaesfavorveisquanto desfavorveis


devemseranalisadaseavaliadasemtermosdesuaimportncia.
2. Avariaodeveseaerrosdeinformaotantooobjetivooramentrioquanto
osdadosreaisfornecidospeloDepartamentodeContabilidadedevemser
examinados,paraseteracertezadequenoherrosdeinformao.Porexemplo,
umsimpleslanamentocontbilaodepartamentoerradopodercausarumavariao
desfavorvelemumdepartamentoeumvariaofavorvelemoutro.
3. Avariaosedeveaumadecisoadministrativaespecificadevezemquandoa
administraotomardecisescausadorasdevariaes,objetivandoaumentara
eficinciaouatenderacertasexigncias.Porexemplo,podesedecidiraumentarum
salrio(porexemplo,parafazerfrenteaosesforosdeumconcorrenteparano
sentidodeatrairumempregadochave)ourealizarumprojetopublicitrioespeciale
noplanejadopreviamente.EssasdecisesdiscricionriasdaAdministrao
resultaroemvariaes,quedevemseridentificadasporquenoexigem
investigaoadicional.Afinal,quandoadecisofoitomada,erasabidoqueestava
sendocriadaumavariaoemrelaoaosplanosoriginais.
4. Muitasvariaessoexplicveisemtermosdoefeitodefatoresnocontroldveis' e
identificveis.
5. Asvariaescujascausasprecisasnosoconhecidasdevemconstituirmotivo
centraldepreocupaoedevemsercuidadosamenteanalisadas.Emoutraspalavras,
devemosdedicaratenoespecialAsvariaesque'exigemexplicaes';estasso
asexceesquegeralmenterequerematomadademedidascorretivas.

Welsch(1983,p.329)relacionaalgumasabordagensnomododeanalisardiferenas
significativas em relao ao objetivo, como: reunies com supervisores, anlise do fluxo de
operaeseatividades,observaodireta,investigaesinloco,auditoriainterna,estudose
anlisedasvariaes.

39

Aanlisedevariaes,conformeaduzWelsch(1983,P.329),possuimuitaaplicaoem
relatriosfinanceiroseutilizadanasseguintessituaes.

1. Estudodediferenasentreosresultadosreaisdoperodocorrenteeosresultados
reaisdeumperodoanterior;sendooperodoanteriortomadocomobase.
2. Anlisedediferenasentreresultadosreaisecustospadro,servindoestesde
base.
3. Anlisedasdiferenasentreosresultadosreaiseosobjetivosoramentrios,sendo
osltimostratadoscomobase.
Nousodaanlisedevariaes,Welsch(1983,p.343)comentaque"[...]osresultados
devem:(1)tratardedistinesrelevantes;(2)sercompreensveisaosquepossambeneficiarse
comasuautilizao;(3)medircomprecisorazoveloqueelesprocurammedir;e(4)estar
sujeitosaapresentaeseexplicaesconcisas."

2.7.2ReviseseAjustesdoOramento
Semprequenecessrio,oOramentopodeserrevisado.SegundoBrookson(2000,p.
60), "A crescente disparidade entre o oramento original e cada nova reviso a que ele
submetidosignificaque,paraefeitodemonitorao,ooriginalperdeuosentidoepodeser

ignorado."
Brookson(2000,p.60)comentaaindaque:

medidaqueocorremmudanasnascondiesinternaseexternas,osresultadosobtidos
comeamaseafastardooramento.Podeserfrustranteparaosgerentesdedepartamentover
queacomparaoentreooradoerealecadavezmenosrelevanteparaaadministraoda
empresa.Daiaimportnciaderevisarregularmenteseuoramento(acadatrimestreou
semestre),paraqueelereflitaquaisqueralteraesnascircunstnciasreais.

Umaoutraabordagemdooramentoqueasempresastmutilizado,comoLunkes
(2003,p.108)explica,ochamadoOramentoFlexvel.Segundooautor,"Algunscustos
variamcommudanasnonveldeatividade.L.]seonveldeatividademaiorqueseu

nvel

estimadodeatividade,entoessescustosquevariamcomaatividadeseromaioresqueos

custosorados."Brookson(2000,p.60)aprofundaaexplicao,afirmandoque:
Umoramentoflexvelconsideraaatividaderealesuasconstantesalteraes.Por
exemplo:seaprevisoeravender100unidadesmasso80foramvendidas,todasas
variaesseriamdesfavorveisemumoramentonormal.Umoramento flexvel.

40
porm,mostraareceitaeosgastosesperadosemrelaoaosvolumesproduzidos
vendidos(80unidades),permitindoumacomparaomuitomaisvlidaentre
atividaderealeoramento.

Concluindo,Lunkes(2003,P.12)comentaqueooramentoprecisaserflexvel,a
fimdenoinibirainovao
eacriatividade,poiseleatuaemvriasfunesvitaisda
empresa.Essepodeserconsideradoumfatorquetemevoludonoprocessooramentrio,
visandoadaptaoasnovasexigncias.

0CASODAEMPRESAALFA

3.1APRESENTAO

AempresaAlfaconstitudasobaformadesociedadeporaesdecapitalfechado,
cujaatividadeprincipalafabricaodeaparelhosdetelecomunicao.
Suasatividadesiniciaramh28anos.Seusprodutossodesenvolvidoscomtecnologia
prpria,sendosuafbricainstaladanaregidodaGrandeFlorianpolis.ldernomercadoemque
atuae,almdecomercializarseusprodutosnoBrasil,exportaparapasesdaAmricaLatina,
Europa,fricaeAsia,tendointensificanessestrsltimososseusesforosdevenda.

3.2

OsOBJETIVOSDOORAMENTONAEMPRESA

0objetivoprincipaldooramentonaempresaAlfamensurartodasasaese
estratgiasformuladas,comofimdeatingirosobjetivoseasmetasdeterminadaspelaalta
administrao.Conseqentemente,buscatambmmanterumcontrolerigorosodasdespesaspara
osdepartamentoseasAreasdiversas,almdeestabelecermetasclarasdereceitasparaasAreas
devendas,definindoresponsabilidades,eassim,envolvendoatodosnoalcancedosresultados
desejados.Dessemodo,procuraseestabelecerumaculturadeadministraoparticipativa,tanto
noplanejamentodasaescomonaexecuodelas.

3.3

ACOORDENAODOPROCESSO

AcoordenaodoprocessooramentrionaempresaAlfaestsobaresponsabilidadedo
DepartamentodeCustoseOramento,ligadodiretamenteAAreadeControladoria.
A sua funo deste departamento coordenar todas as atividades do processo
oramentrio,deformaqueasdiversasprevisesestejamalinhadascomosobjetivosmacros
definidos pela alta administrao, distribuindo tarefas e responsabilidades. Ele tambm o
responsvel tcnico pelos clculosde mensurao do oramento geral, assimcomo manter o
acompanhamentoecontroledasdosresultadosalcanados.

42
3.4DESCRIO

DOPROCESSOORAMENTRIONAEMPRESAALFA

0processooramentrionaempresaAlfaocorreemciclosanuais.Htambmurna
diviso no processo, conforme foi identificado na reviso conceitual, definidas como: (1)
preparao,(2)elaboraoe(3)acompanhamentoecontroledaexecuooramentria.

3.4.1

Preparao

Na empresa alfa, a fase de preparao considerada muito importante no processo


oramentrio.nelaquesodeterminadososobjetivos,asdiretrizeseaspolticas,aformaodo
ComitdeOramentoeaelaboraoedivulgaodocronogramadeatividades
e prazos.

3.4.1.1 Objetivos,DiretrizesePolticas
NestemomentoodepartamentodeCustoseOramentoreneasinformaessobreos
objetivos,asdiretrizeseaspolticasestabelecidaspelaaltaadministraoqueironortearos
demaisdepartamentosnaelaboraodasprevisesoramentrias.
Objetivosediretrizes:nveisdesejadosdecrescimentonasvendasnacionaise
paraexportao,derentabilidade,delucratividade,demargemdecontribuioede
reduodaparticipaodamatriasprimasnoCPV,delimitesparainvestimentos
emimobilizadoeaumentodacapacidadeprodutiva,delimitesdeadionas
despesas,dereajustedesalrios,deaumentodequadro,etc.

3.4.1.2

Polticas: deestoque,derecebimentodasreceitas,deaplicaoderecursosem
pesquisaedesenvolvimento,

ComitOramentrio

EmcadacicloanualcriadoumComitcomofimdemelhorcoordenaremonitorar
oprogressodasatividadesoramentriasesolucionareventuaisproblemas.

43

Ele coordenado pelo Departamento de Custos e Oramento e integrado por


colaboradoreschavedoprocesso.
Atravs dele so divulgados os objetivos, as diretrizes e as polticas da empresa, o
cronograma de atividades, constando tarefas, responsveis e prazos. Aps essas informaes
seremdevidamenteavaliadasehomologadas,astarefassodistribudas.
Asreuniesdocomitocorremperiodicamenteparaaveriguaodoandamentodas
tarefasecumprimentodosprazos.
exigidopelodepartamentodeCustos e Oramentoqueasprevisesgeradassejam
confeccionadasemumlayoutpadroprdefinido.

3.4.2Elaborao
Distribudas as tarefas, os departamentos responsveis elaboram as previses
individuais e aps serem concludas e coletadas, o departamento em questo realiza a
consolidaogeral,conformeexpostoaseguir.

3.4.2.1ElaboraodasPrevises
Nesta fase ocorre a elaborao das diversas previses individuais, geradas pelos
departamentosresponsveis.Cadaqualdeverespecificarosvaloresmsamspara operodode
umano.Elassocompreendidaspor:

Previsodevendas:elaboradapeladeterminaodasquantidadesporproduto,para
omercadonacionaledeexportao;

Previsodepreos:valoresaserempraticadosparacadaproduto,para omercado
nacionaledeexportao;

Previsodeproduo:determinamseasquantidadesaseremproduzidasdecada
produto,afimdeatendernecessidadesdedisponibilidadeparavendas eestoquesde
produtoacabado;

Previsodoscustosdematriasprimas:valoresaseremnegociadosporproduto e
deacordocomosobjetivosdereduo;

44

Previsodasnecessidadesdemodeobradireta:portipoeporlinhade produo,
determinandose as quantidades de acordo com as necessidades apontadas na
previsodeproduo;

Previso de contrataes de pessoal: por tipo e por departamento indireto,


administrativo e de vendas, estabelecendose as quantidades de acordo com os
limitesdeterminadospelapolticadaempresa;
Previsodeinvestimentoemmquinaseequipamentos:conformenecessidades

apontadasnaprevisodeproduo,sejaparaaumentodacapacidadeprodutivaou
pararenovaodoparquefabril,identificandosetipo,quantidade,valoreformade
desembolso.

Previso de investimento em imobilizado: por departamento, determinandose o


tipo,quantidade,valoreformadedesembolso.

Previso dedespesas:porcentrodecusto,determinandosevalores conforme os


limitesdeterminadosnasdiretrizesdaaltaadministrao.

3.4.2.2 ConsolidaodoOramentoGeral
Duranteaelaboraodasdiversasprevises,oDepartamentodeCustoseOramento
realiza o levantamento de dados estatsticos sobre impostos, obrigaes e benefcios fiscais,
encargosebenefciosreferentesfolhadepagamentoeoutrosafimdeseremutilizadosna
consolidaodoOramentoGeral.
Apscoletadastodasasprevisesgeradas,soexecutadasasseguintestarefas.
a) clculodofaturamento
b) clculodosimpostossobreofaturamento
c) clculodocustodematriasprimasdoCPV
d) clculododesembolsocommatriasprimasparafluxodecaixa
e) clculodosestoques
0 apuraodosimpostosapagar
g) clculodasdespesasvariveisdevendas
h) clculodasdespesascomfolhadepagamento
i) clculodasdepreciaes
j) consolidaodasdespesasporcentrodecustoseporconta

45
k)clculodoscustosdiretoseindiretosdefabricaodoCPVI)
clculodorecebimentodereceitas
m) clculodasoutrasreceitasedespesasoperacionais
calculodasreceitasedespesasnooperacionais
clculodoresultadofinanceiro
clculodoimpostoderenda
clculodaparticipaodeempregadosnoslucros
apuraodafolhaparaofluxodecaixa
elaboraodamargemdecontribuioporprodutoemercado
elaboraodoDREporunidadeepormercado

x)

elaboraodofluxodecaixa
apuraodobalanopatrimonial
clculodosindicesdeliquidez,rentabilidadeeendividamento
clculodoEVA

y)

elaboraoderelatrioscomparativosentreasprevisescalculadaseOSexerccioscorrenteseanteriores

w)

z)

geraodegrficoserelatriosresumidosdasprevises,demonstrativoscontbeise
indices, analisandoos e, em seguida, redigindo as notas explicativas, com a
descriodoscritriosutilizadoseaanliserealizada.

Apsconsolidadoooramentogeral,ocomitreunesecomgerentesediretorespara
avaliarseosresultadosoradosestodeacordocomoesperado,sefoiesquecidoalgumdetalhe
ousehaqualquererroqueimpeaoalcancedosobjetivos.
Casoalgumitemderesultadodooramentoestejaemdesacordocomasdiretrizes
determinadaspelaaltaadministrao,realizadaumarevisoparaqueelesejaajustado.
Porfim,apsaanlise,avaliaoeaprovao,geradooCadernodoOramento.As
metassodivulgadasatodososresponsveispelasaeseservirodebaseparaaexecuodo
planoeoacompanhamentoecontroledosresultados.

3.4.3

AcompanhamentoeControle

Emfunodeumaculturajbemestabelecidaentrediretoria,gerentes,supervisorese
demaiscolaboradores,oacompanhamentoecontrolerecebeumgrandecuidado,

46

principalmenteporquetodospossuemumaremuneraovarivelvinculadaaolucro,
atravsdoprogramade'participaonoslucros',institudonaempresadesde1995.
Poressesmotivos,grandepartedasmetassoacompanhadasecontroladas,
comoporexemplo.
a) faturamento
b) preos

c) produo
d) estoques

e) matriaprima

f) despesas

g)

margensdelucroeoutros

3.4.3.1AnliseeControle

NaempresaAlfa,paraaanlisedasvariaes,soelaboradosrelatriosdiversosno
sentidodeacompanharecontrolaroalcancedasmetas,conformedemonstradoaseguir.
Tabela5:RelatriodeacompanhamentoderesultadodaempresaAlfa.
Previsto
Receita Bruta

( )1P1

Receita Bruta s/IP1

.()90
(154)

%Vertical
I38,,,,
13%

ReaIliad()
1.630

(175)

"A,Vertical
140%
15%

%Iloriz

DillIIwiz
(60)

(21)

1.536

125%

1.455

(307)

25%

(291)

1.229

100%

1.164

100%

()MP

(123)
(369)

10%
30%

(105)
(384)

9%
33%

()CustosdeProduo

(246)

20%

(291)

25%

(45)

Margem de Contribuio

492
(77)
(46)
(123)

40%

384

33%

(107)

6%
4%
10%

(65)
(51)
(128)

6%
4%
11%

11
(5)
(5)

246

20%

140

12%

(106)

50

4%

55

5%

(10)
100

1%
8%

5
70

0%
6%

15
(30)

386

31%
11%

270

(92)

23%
8%

(116)

(131)

(77)

()Impostos

ReceitaOperacionalLiquida
()CustosVariveisdeVendas

()DespesascomP&D

()DespesasAdministrativas
()DespesasComerciais
Lucro Operacional

()ResultadoOutrasOperacionais
()ResultadonAoOperacional

()ResultadoFinanceiro
Lucro antesdo IR e CSSLL

()IReCSSLL

4%

14%

125%

(81)

25%

16

5%

(65)
18
(15)

5%
15%
4%

Lucro al:As 1R e CSSLL

255

21%

178

15%

()PLdosEmpregados

(25)

2%

(18)

2,

Lucro Liquido

229

19%

160

14", ,

39
8
(69)

5%

18%
-

22%

15%
11%
4%
-

43%

10%

150%
30%
-30%
30%
-30%
30%

-30%

Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.
1

ConformedeterminadopelaempresaAlfa,osvaloresexpressosnosrelatriosaquiretratadossofictciosenorepresentamarealidade.

47

Atravsdesterelatriopodeseidentificarquallinhadecustooudespesasestouno
contribuindo para o alcance do lucro orado. Encontradas as contas com maior variao,
realizadoumdetalhamentoparaanlisedascausasqueagerou,deacordocomasinformaes
seguintes.

Tabela6:Relatriocomparativoparaanlisedasvendasoradasxrealizadas.
Pre. iNto

Rea lizado

Di fe re ova

20
10

10
-10

Variavi

Produto1B

10
20

Total do grupo 1

30

30

0%

Produto 2C

30
40
70

30
50
80

0
10
10

0%
25%
14%

100

110

10

10%

50
60

40
30

-20%
-50%
_36%

ProdutoIA

Produto 2D
Total do grupo 2
TOTAL DA UNIDADE X
Produto3E
Produto3F
Totaldogrupo3
Produto4G
Produto4H
Total do grupo 4
TOTAL DA UNIDADEY

TOTAL GERAL

100%
50%

110

70

-10
-30
40

70
80
150

50
100
150

-20
20
0

-29%
25%
0%

260

220

40

15%

360

330

-30

-8%

Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.

Esterelatrioutilizadoparaanalisarasvariaesentreovalorprevistoeorealizado
porprodutoepormercado.Temcomoobjetivoaindacompararvaloresdereceitasfaturadas,
quantidadesvendidas,preos,matriasprimastotaiseunitrias,custosdeproduototaise
unitrios,margensdecontribuiototais,unitriasepercentuaisdeanlisevertical,entreoutros.
Nocontroledasdespesas,aempresaAlfaempregaoconceitodedespesascontroladase
nocontroladas,tambmchamadasdedespesasgerenciveisenogerenciveis.Ascontroladas
soacompanhadasdiariamenteatravsdeumsistemainformatizado,queinforma,por e mail,
aosresponsveis,sobreosvaloresgastosmaioresdoqueoorado.Atravsdediversosrelatrios
fornecidosnosistema,osupervisorde reapodeacompanharoprogressodassuasdespesase
gerenciar melhor osseus gastos,evitando surpresasindesejveisaofinaldecadams. Neste
perodo so elaborados relatrios considerando todas as despesas, as controladas e as no
controladas,oquepermiteumavisualizaocompletadodesempenhodasreasnogerenciamento
dosrecursos.

48

Tabela7:Relatriocomparativodasdespesasoradasxrealizadas.
Pre%islo

Dilerena

Realizado

2%

128

79
26
35

77
26
27

1,8
0,6
8

2%
2%
23%

236

230

Salrios

131

Encargos
Beneficios
Materiais

Variao%

5,4
3

DespesascomPessoal

2%

10

12

20%

15
10
348

9
6
338

6
4
10

40%
40%
3%

ServiosdeTerceiros

25

31

24%

Consultorias
ManutenodeImobilizado
ViagenseEstadias
EnergiaEltrica
Comunicao
OutrasDespesas

40
97
65
66
37
18

24
88
79
55
38
23

16

40%

TotalGeral

619

595

MaterialdeExpediente

MaterialdeUsoeConsumo
OutrosMateriais
Despesasdiversas

_9

14
11
1

.9%

22%
17%
3%

28%

23,4

4%

Fonte:AdaptadodeEmpresaAlfa.

Osrelatriosparaanlisedasdespesas,naempresaAlfa,podemseremitidosporarea,
gernciaecentrosdecustos,oquepossibilitaanalisar detalhadamenteasvariaesportodos
osresponsveisdaescalahierrquica.

Tabela8:Relatriocomparativodofluxodecaixaoradoxrealizado.
Previsto
SaldoInicial

(+)Entradas
APrazo

AVista
()SaidasOperacionais
Fornecedores
Impostos
Salrios/13/Frias

Realizado

Diferena

Variao%

488
1.370

536
1.233

48
137

10%
10%

985
385
951
467

759

226

23%

474

89

23%

1.054
554

103

11%

145
140
84

132
134
80

4%
14%
84%
10%
57%

87

Beneficios
ePublicidade
OutrasDespesas

21

18

55
39

101
35

13
6
4
3
46
4

'=SaldoOperacional

Encargos
Marketing

19%

9%
4%

419

179

240

(+)EntradasnoOperacionais

55

55

0%

EmprstimoseFinanciamentos

55

55

0%

171
94

172
95

1
1

1%

15
o

15
o

o
o

62
248

62

o%

62_

186

75%

()SaldasDiversas
EmprstimoseFinanciamentos

Dividendos
ParticipaonosLucros
Investimentos
TotalGeral

Fonte:AdantadodeEmpresaAlfa.

1%

o%
o%

49
Paraaanlisedefluxodecaixa,comparativosentreprevistoerealizadotendemaser
maisclarosnademonstraodasvariaes.Poressemotivo,aempresaAlfadgrande
importnciaparaoacompanhamentoecontroledocaixa,afimdeevitargastosexcessivos com
custodecapital.Nocaixa,asingernciasdecorrentesdemexecuodoplanotendemarefletir
maisimediatamente,exigindoaesemergenciaisnabuscadoequilbriofinanceiro.
EstessoalgunsdosrelatrioselaboradosnaempresaAlfaparaacompanhamento e
controle.Elessogeradosnoapenasmensalmente,mas,emmuitoscasos,soemitidos
diariamente,nointuitodeavaliaraevoluodosresultadosduranteasuarealizao.Issoauxilia
osresponsveisencontrarsoluesparaeventuaisimprevistosdeformaquedeterminadasaes
possamsertomadaseosresultadosdesejadossejamalcanados.

3.4.3.2RecursosdeFeedback
NaempresaAlfa,almdaidentificaodasvariaesnosrelatriosdeanlise,
realizadaumainvestigaonosdepartamentosresponsveisafimdequesejamlevantadasas
causaseosmotivosquenopermitiramoalcancedasmetas,assimcomoasaestomadaspara
corrigilas.
Emfunodaculturadegestoparticipativaetransparnciaquantoaonegcioperante
colaboradores,gerentes e supervisores,todasessasinformaessoapresentadasemreunies
peridicas.
Entreelas,hareunidoparaapresentarosindicadoressetoriais,almdeindicadores
especficosdecadasetor, e aquelesrelacionadosaocumprimentodooramento.Umindicador
comum entre todos os departamentos o de despesas realizadas quanto ao oramento. 0
supervisorapresentaperanteagernciadasua rea amediodavariao,ascausas e aao
tomadaparaasuasoluo.
NaempresaAlfa,oProgramadeParticipaonosLucrosdeEmpregadostemgrande
destaque,sendoosresultadosacompanhadosmensalmentepelacomissodefuncionriosalm
degerentes,supervisoresediretores,emreunidoespecifica.Nestaocasio,osresultados
alcanadossoconfrontadoscomosvaloresprevistos eosresponsveispelasmetasprincipaisde
faturamento,produo,custosdematriaprima,estoquesedespesas.Tambmsoapresentados
osmotivosdasvariaeseasperspectivasparaorestantedoperiodo,principalobjetivodetais
reuniesapresentarumfeedbackparaoscolaboradoresquantoaos

50
resultadosatingidos,motivandoosparaoseualcanceeprocurandoreforaraparticipaode
todosnoalcancedasmetas.
ValeaindacitaroCadernodeResultadosdaempresaAlfa,querepresentaodocumento
principal sobre os resultados alcanados. constitudo por relatrios gerenciais e notas
explicativas,queinformamdemodoabrangenteasvariaesentreprevistoerealizado.Esse
documentomaterialexclusivodediretoreseacionistas,queosutilizamparaanalisaroresultado
do plano executado e definir possveis mudanas de rumo que possibilitem maximizar os
resultadosealcanarosobjetivostraados.

4CONSIDERAES

FINAIS

Asexignciasdemercadoquantoqualidadeeaosbaixospreostmcondicionadoas
organizaes a serem competitivas. Esse um dos fatores que fizeram as organizaes
implementarferramentasdegestoquelhespermitissematenderaessascondies.
NaempresaAlfa, o planejamento est baseadoemummodelodegestoparticipativa
comautilizaodeinstrumentosquepossibilitemgerenciaradequadamenteosresultadosfrente
aconstantesesforosparaatenderomercado.0Oramentoumdessesinstrumentosqueelatem
empregadoparaamensuraodasmetas.
Nessecontexto,oOramentosurgecomouminstrumentoeficazdegestopara
identificaroportunidadeseameaas,emtermosfinanceiroseeconmicos,formalizandoum
sistemadetomadadedecisescomoqualaorganizaopodeavaliarereavaliarsuasestratgia
eassimoptarporaquelasqueofereamomenorrisco.
DefatoaempresaAlfautilizaosconceitos oramentriosemproveitodeuma gesto
eficaz que assegure o sucesso no ambiente altamente competitivo que o segmento de
telecomunicaes. Issoocorredevido importncia queeladna utilizao da informao
oramentria, possibilitando que gestores tomem decises alinhadas com os objetivos
determinadosnoplanejamento.
Comodemonstradopelosautores e peloestudodecasodaempresaAlfa, no bastaa
organizaopossuirumavisoestratgicaquantoaofuturo,precisoenvolveraspessoaschave
do processo, criando um ambiente de comprometimento e responsabilidade, em que as
informaesso compartilhadasdesde o seuplanejamentoatasua execuo. Dessemodo,
acreditaseterresolvidooproblemapropostonoiniciodestetrabalho.
Verificousetambmque,coma conceituao obtidaatravsdapesquisadediversos
autores e com o estudo de caso encetado, o objetivo geral e os objetivos especficos deste
trabalhoforamalcanados.
Longedeteresgotadooassuntocomesteestudo,podemserealizaroutrostrabalhosde
pesquisaeestudodecaso,enfatizandoasformasderemuneraovarivel,controlee avaliao
dedesempenhoeentreoutrospontosnoabordadosnestamonografia.

REFERNCIASBIBLIOGRFICAS

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Atlas,1999.
BROOKSON,Stephen.Comoelaboraroramentos.SoPaulo:Publifolha,2000.
LAKATOS,EvaMariaeMARCONI,MarinadeAndrade.MetodologiaCientifica.2'ed.
SaoPaulo:Atlas,1986.
LOPES,CarlosThomasGuimares.Planejamentoeestratgiaempresarial.SoPaulo:
Saraiva,1978.
LUNKES,RogrioJoao.Manualdeoramento.SoPaulo:Atlas,2003.
MARINHO,Pedro.Apesquisaemcinciashumanas.RiodeJaneiro:Vozes,1980.
OLIVEIRA,DjalmadePinhoRebouasde.Planejamentoestratgico:conceito,metodologia
eprtica.13aed.SoPaulo:Atlas,1999.
SALVADOR,AngeloDomingos.Mtodosetcnicasdepesquisabibliogrfica.8ed.Porto
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SANVICENTE,AntonioZoratto.SANTOS,CelsodaCosta.Oramentonaadministrao
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