GLORIA PONJUAN DANTE

Gestion de lnformaclon

Dimensiones e lrnplementaclon
para el exito organlzaclonal

Gloria Ponjuan Dante. graduada de la licen

datura en informacion cientifica en la Unlver
sidad de La Habana. es doctora en cienciasde
la informacion.Vha trabajado durante anos en
diversos cargosy responsabilidades en btblio
tecas V centres de informacion. Ha side ase
sora y consultora de diferentes organizaciones
en Cuba V en otros parsesen aspectos reran
vos a la organizacion V funcionamiento de sus
sistemas de informacion. Profescra titular de
la Facullad de Comunicaci6n de la Universidad
de La Habana. donde imparte, entre otras.Ias
asignaturas de gestlon de informacion V del
conodmiento. es rnfembro del Comlre Acade
mico de Ia Maestrra de la especialidad y del
Tribunal Permanente de Grados Cientfficosen
Informaci6ny Comunlcadcn. Ha dictado cur
scsde posgtado. semrnanosvtaueres enCuba
yen unfversldades y organizaciones profesio
nales de dlferentes parses. Ha sido invitada a
dktar ronferencias magistrates y ponenciasen
multiples congresos intemacionales. Forma
parte de los ccnsejcs de redaccicn de varias
publicaciones de Cuba. Espana y Brasil. Ha
publicado artkulos sobre dtterentes temas
de la especialidad y es autora a coautcra de
los slguientes librcs: Gesti6n de intormaci6n
en las organizaciones: principios, conceptas y
ooucooones: Profissionois do informa~do: tor
ma~do, perfil e otua~do profissional; Sistemas
de intarmaci6n: principios v aplicociones; Ptin
cipios de gesti6n; Principios y metodos para el
mejoramiento organizacional e fntroducci6n 0
la gesti6n del conocimiento.

Harecibidovarios premiosy reconodmien

los nacionales e intemadonates. entre los que
destaca el Distinguished Information Profes
sional Award, otorgado por ta Federaci6n tn
ternacional de Informacion y Documentaclcn
(FlO) en 1996.

Gesti6 n de informaci6n: dimensiones e

implem enraci6n para eI exira o rga nizaciona l

GESTION DE INFORMACION:

DIMENSIONES E IMPLEMENTACION

PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

Gloria Ponjuan Dante

EDICIONES TREA, S. L.

BIBLIOTECONOMiA Y ADMINISTRACION CULTIJRAL - 174

Primera edicion: Nuevo Parhadigma Ediciones, 2004 (Rosario, SantaFe, Argentina)

!:) Gloria Ponjuan Dte, 2004, 2007

fbi Nuevo Parhadigma Ediciones

de esta edicion para Espana y Portugal: Ediciones Trea, S. L.
Poligono Industrial de Somonte

Maria Gonzalez13Pondala, 98, nave 0

33393 Somonte, Cenero. Gij6n (Asturias)
Tel.: 985 303 801. Fax: 985 303 712
trea@trea.es
www.rrea.es
Direccion editorial:AlvaroDiaz Huici
Produccion: Jose Antonio Marrin

Maquetaci6n: MariaAJvarez Menendez

Correcciom Olaya Gonzalez Dopazc
Cubiertas: Impreso Estudio (Oviedo)
Impresion: Graficas Apel, S. L. (Gijon)
Encuadernacion: Encuadernaciones Cimadevilla, S. L. (Gij6n)
~posito

legal: As. 413612007

isBN: 978-84-9704-324-3

Irnpreso en Espana - Printed in Spain

Todos los derechos reservados. No se perrnite la reproduccion total
o parcialde este libra, ni su incorporacicn a un sistema informatico,
ni su transmision en cuelqcier forma. 0 por cualquiermedia, sea este
elecrronlco, mecenico, por fotocopia, por grabaci6n U otros mero
dos, sin el perrniso previo por escrlto de Ediciones Trea, s. L.

A los que estan y estaran siemp re

tlO estdn, perc seguirdn estando
A los que creen en el cambia
A m is amigos en todas partes

A los que ya

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer la generosa contribucion de mis colegas profesores, siempre

dispuestos a responder cualquier consulta acerca de este texto. Tambien a mis
alumnos, que han enriquecido estas ideas con sus preguntas y dudas.
A las profesoras Ania Hernandez y Mayra Mena, por aclarar muchisimas ideas
y pacientemente sostener discusiones que aun no han concluido.
Al maestro, el doctor Radames Linares, por su presentacion,
A Graciela Dillet, editora argentina de la primera edicion de esta obra, por su
generosidad y constancia, asi como por la confianza que deposito en rnf,
A la profesora Viviana Fernandez Marcial por su sostenido apoyo y entu
siasmo,
Al equipo editorial de Trea por el fructifero intercambio que hace posible esta
edicion.

PRESENTACI6N

Uno de los rasgos distintivos del mundo, desde la segunda mitad del siglo xx,
es el indiscutible crecimiento de la produccion y utilizacion de la informacion en
todas las facetas de la vida en sociedad. En este ambito surgen espacios de cono
cimientos donde la informacion se convierte en foco central de estudios.
La gestion de informacion es una de las disciplinas que desde el pasado siglo se
adentra en los estudios informacionales, afiadiendo una mirada particular al fe
nomeno de la informacion, yes aquella que apunta hacia el examen del caracter
de recurso estrategico que tiene para cualquier organizacion.
Esta tematica ha sido abordada por multiples autores en los mas diversos contex
tos, existiendo una profusa y, a veces, confusa bibliografia. De ahi que no abunden
obras que sistematicen el conjunto de saberes que identifican la gestion de informa
cion. Con mano diestra, la profesora Gloria Ponjuan nos adentra en este universo.
La autora nos coloca ante los criterios mas actuales en torno a la gestion de
informacion, documental y del conocimiento, sustentando con precision su punto
de vista sobre las relaciones entre esas disciplinas, sus principios y aplicabilidad.
La publicacion de este libro es un significativo acontecimiento profesional, dada
la actualidad del tema, y servira de provecho no solo para los campos biblioteco
nomico e informacional, sino, sin duda, para el sector economico-empresarial,
Debe anotarse el caracter didactico en que se exponen los contenidos, convirtiendo
esta obra en un documento de agradable utilizacion, sin que esto reduzca el rigor
academico del mismo.
Radames Linares Columbie'
1 Doctor en ciencias de la informacion, es profesor de la Facultad de Cornunicacion de la Universidad de
La Habana. Preside el Consejo Cientifico de esa facultad y la comision para el perfeccionamiento de la carrera
de Bibliotecologfa y Ciencia de la Informacion. Cuenta con una larga experiencia en la docencia y la inves
tigacion en temas historicos y merodologicos de esta especialidad.

~~..:"'.,;;.~.,~.,

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fNDICE

Presentacion .

11

Introducciom un enfoque general de la gestion de informacion

iPor que considerar la gestion de informacion como factor critico?
iA que llamamos gestion de informacion?
Dimensiones de la gestion de informacion......................................................................

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19

19

1. Principios de la gestion de informacion

1.1.Tipos de informaciones que se manejan en las organizaciones..................................
1.2. Dinamica de los flujos de informacion en las organizaciones...................................
1.3. EI verdadero control del cicio de vida de la informacion.........................................
1.4. La cultura informacional de la organizacion

21

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32

2. EI ambiente de la gestion de informacion

2.1. EI ambiente individual............................................................................................
2.2. EI ambiente organizacional.....................................................................................
2.3. EI ambiente externo
2.4. La frontera entre la organizacion como sistema y el ambiente externo

de gestion de informacion
2.5. Entidades del ambiente externo de gestion de informacion
2.6. iComo garantizar estas informaciones?

35

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40

3. Los procesos y la gestion de informacion

3.1. La informacion y los procesos.................................................................................
3.2. Los procesos de agregacion de valor
3.3. Diseiio y operacion de sistemas

47

49

53

55

4. Entradas y salidas del sistema y su gestion

4.1. Principios de las ofertas de informacion
4.2. Logistica y cadena de suministros
4.3. EI modelo Servqual y la calidad de los servicios

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59

63

67

40

41

44

[14]

GESl10N DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PAllA EL IDcrrO ORGANlZAOONAL

4.4. La gestion de informacion y las salidas

68

4.5. Gestion de informacion y las entradas..................................................................... 71

5. La infraesrructura organizacional y la gestion de informacion

5.1. La dimension estrategica
5.2. La tecnologia y la gestion de informacion
5.3. Gestion de proyectos y arquirectura de informacion
5.4. Bases de datos, web e intranets
5.5. Bibliotecas digitales.................................................................................................
5.6. Tecnologia y estructuras organizacionales...............................................................
5.7. Capacidades y potencialidades, 10 interno y 10 externo
5.8. Seguridad informatica
5.9. Retos de la evolucion tecnologica............................................................................
5.9.1. Generacion de informacion y documentos
5.9.2. La seleccion y la busqueda............................................................................
5.10. Algunas tendencias................................................................................................
5.10.1. De metadatos a datos..................................................................................
5.10.2. De sistemas independientes a sistemas conectados
5.10.3. De la busqueda a la navegacion
5.10.4. De procesos individuales a grupales............................................................
5.11. Las personas y la gestion de informacion
5.12. <1Quienes somos?
5.13. La co:Ounicacion interpersonal y otras condiciones.....................
5.14. Comportamiento y cultura de informacion
5.15. La gestion del cambio

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76

78

78

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85

85

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87

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89

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91

93

95

96

6. Gestion documental y gestion de informacion................................................................

6.1. Los cuadros de clasificacion
6.2. EI angulo economico de la gestion documental
6.3. La gestion de documentos y registros electronicos
6.4. Vinculos con la gestion de informacion
6.5. La integracion de sistemas documentales e informacionales
6.6. La seguridad de los documentos y de la informacion

99

103

103

105

106

109

110

7. Gestion de informacion y gestion del conocimiento

:
7.1. Capital humano y conocimiento
7.2. Procesos del conocimiento
7.2.1. Crear conocimienro
7.2.2. Compartir conocimientos
7.2.3. Usar conocimientos
7.3. Gestion de conocimientos y funciones organizacionales
7.4. Gestion estrategica organizacional
7.5. La gestion de competencias como parte de la gestion de recursos humanos

111

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116

116

117

118

121

~;5

INDICE
[15]
.-.._---------------------------------

7.6. Funciones relativas a la innovacion, la investigacion y el desarrollo

7.7. Funciones relativas a la gestion de la tecnologfa
7.8. ~Gestion del conocimiento sin gestion de informacion?

122

124

125

8. Auditoria: conocer realmente su organizacion

8.1. Analisis de necesidades
8.2. Auditorias de informacion
8.3. Tipos de auditorias informacionales
8.3.1. La auditorfa orientada a la identificacion de los recursos

de informacion de una organizacion

8.3.2. La auditoria de los procesos informacionales
8.3.3. La auditorla de las ofertas de informacion
8.3.4. Auditorfa orientada a la valoracion del comportamiento de un sistema
8.3.5. Auditoria economica y contable
8.3.6. Auditoria de los sistemas de calidad
8.4. Auditorias del conocimiento

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139

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142

143

9. El gestor de informacion
9.1. Visibilidad e impacto
9.2. Teoria y practica
9.3. Profesionales de la informacion especializados en gestion de informacion
9.4. Las funciones dentro de la gestion de informacion
9.5. Mas cambios pero de enfoques en los profesionales de la informacion

145

148

149

149

150

151

Conclusion

153

Bibliograffa

155

INTRODUCCI6N: UN ENFOQUE GENERAL

DE LA GESTI6N DE INFORMACI6N

Los tiempos reclaman con cierta insistencia la llegada de la sociedad de la in

formacion. La informacion ha pasado a ocupar un lugar preeminente en los re
cursos que toda organizacion y la sociedad de hen atender y administrar para
poder enfrentar los retos del desarrollo actual.
La sociedad industrial puso en un primer plano el desarrollo de la infraestruc
tura en sus multiples dimensiones. Fundamentalmente, se ocupo de la fuerza de
trabajo necesaria para crear, operar y desarrollar y de la evolucion de las tecno
logias. La industria de la electronics y de las comunicaciones experimento pro
gresos espectaculares. El despliegue intelectual y tecnologico y la estrecha vincu
lacion entre ordenador y cornunicacion han convertido la informacion en un
aspecto prioritario. No existe una unica definicion de 10 que se entiende por in
formacion. Si se le pregunta a una persona corrnin, en cualquier lugar, que entiende
por informacion, se obtendra una respuesta adecuada aun cuando primen enfo
ques vinculados a 10 mas cercano de su vida cotidiana. Tal vez respondan: 10 que
dicen en las noticias, 10 que aparece en la prensas 0 <<10 que esta en Internet.
La informacion, asociada a los medios de cornunicacion y a Internet, sin duda, es
muy visible para todo ciudadano. En cualquier organizacion, ante la misma pre
gunta, puede que existan otras respuestas.
No se persigue efectuar una encuesta de opinion, sino introducir el mundo de
la informacion en las organizaciones, por la importancia trascendental que implica
identificarla, procesarla y, sobre todo, utilizarla.
En las organizaciones se identifican multiples tipos de informaciones que seran
fuentes, servicios 0 sistemas asociados a las diferentes funciones que se realizan.
Podran estar impresas 0 en otros medios, como las microformas 0 los soportes
digitales (disquetes, cederrones, etcetera). Tambien podra apreciarse como se rna

(18]

GESTIONDE INFORMAaON: DlMENSIONES E IMPLEMENTAaON PARA EL xrro ORGANlZAaONAL

neja la informacion externa; es decir, recursos de informacion que no necesaria

mente existen en la organizacion, pero que se utilizan regularmente.
Todos los recursos de informacion necesarios para desarrollar las funciones de
la organizacion deben manejarse adecuada y sisternaticamente. Mientras mejor se
maneje este recurso intangible, mas y mejores beneficios tendra la organizacion,
No siempre ni en toda organizacion ocurre as) y, por eso, las organizaciones que
aspiren a tener un nivel de calidad en su gestion deben dedicar esfuerzos al manejo
de la informacion interna yexterna.
En este libro se abordan diferentes aspectos de la gestion de informacion que
se desarrolla en cualquier organizacion. Esta dirigido a todos aquellos que se
enfrentan en su actividad cotidiana a la necesidad de localizar, acceder, procesar
y utilizar informacion de cualquier tipo. No es un libro de cocina y, por tanto, no
contiene recetas. Pretende trasladar ideas basicas, postulados de obligatorio do
minio para que una organizacion de distintos niveles 0 caracrerfsticas pueda in
crementar su cultura y dominio en relaci6n con el recurso reconocido como el mas
importante de este siglo.

ePor que considerar la gestion de informacion como factor critico?

Muchas pueden ser las respuestas a esta pregunta. Algunas pudieran percibirse
como respuestas elaboradas y ajenas, pero no son las que se pretenden examinar
a partir de los elementos que se insertan en estas paginas. Al final, tal vez no solo
aparezcan respuestas a preguntas, sino ciertas soluciones a situaciones.
Mientras tanto, propongamos algunas cuestiones:
:- ~Considera que los resultados financieros de su organizacion son informacion?
- Para desarrollar sus funciones, ~necesita conocer datos u otros elementos
del mercado?
- Para conocer a sus competidores, ~necesita manejar permanentemente ele
mentos acerca de sus productos, servicios, investigaciones 0 planes de de
sarrollo?
~Necesita conocer los puntos fuertes y debiles de las personas de su orga
nizacionr
~Maneja con frecuencia elementos estrategicos de su organizaci6n, tales
como planes, metas, objetivos 0 perspectivas?

INlllODUCCION: UN ENFOQUE GENERAl- DE LA GESllON DE INFORMACION

[19J

Todos los aspectos anteriores constituyen informacion. Sin informacion, los

trabajadores y ejecutivos no podrian desarrollar con exito sus funciones.

lA que llamamos gestion de informacion?

La gestion es un proceso, por 10 que se definiria la gestion de informacion como

el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan 0 utilizan recursos basicos
(econornicos, fisicos, humanos, materiales) para manejar informacion dentro y
para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento basico la gestion del ciclo de
vida de este recurso y ocurre en cualquier organizacion. Es propia tam bien de
unidades especializadas que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas
unidades de informacion, El proceso de gestion de informacion debe ser valorado
sistemicamente en diferentes dimensiones y el dominio de sus esencias permite su
aplicacion en cualquier organizacion.

Dimensiones de la gestion de informacion

Los flujos de informacion que ocurren en todo sistema deben ser objeto de
gestion, Estos procesos responden a cada organizacion, por 10 que tienen carac
terfsticas particulares. No obstante, por 10 general pueden asociarse a segmentos
tipicos de la organizacion 0 a una dimension. Se pueden identificar las siguientes
dimensiones:
- el ambiente;
- los procesos;
- las personas;
- la tecnologia;
- la infraestructura;
- los productos 0 servicios.
Estas dimensiones se abordan en diferentes partes de este libro, pero tienen una
estrecha relaci6n. Tambien pueden ser planteadas desde varios enfoques. La mi
rada que asume esta obra no es la unica, siendo respetuosa con los criterios de
otros autores.

[20]

GESll0N DE INFORMACION: DIMENSIONES E JMPLEMENTACION PARA EL IDaTO ORGANIZACIONAL

La autora confia en que este acercamiento a la gestion de informacion perrnita

el anal isis en sistemas de informacion especificos, 10 que abriria la perspectiva de
su aplicacion en bibliotecas, museos, archivos, empresas, centrosde informacion,
organizaciones academicas y otras, respetando las particularidades de cada una.

Capitulo 1

PRINCIPIOS DE LA GESTI6N DE INFORMACI6N

La gestion de informacion se rige fundarnentalmente por dos principios: la

teorfa de sistemas y la teorfa del cicIo de vida.
Un sistema es un conjunto de componentes que interacnian y que pueden ser
entidades 0 procesos, identificados como unidades dentro del sistema. Una entidad
es una persona, un grupo, una institucion u objeto y un proceso es un conjunto

de tareas relacionadas en forma logica que se desarroIIan para obtener un resul

tado especifico. Todo sistema se rige tambien por el principio de relatividad que
define que todo sistema es un subsistema de otro y que, a su vez, todo subsistema
es un sistema al que se Ie subordinan otros subsistemas. Un subsistema es, de
hecho, un componente de alto nivel que puede ser analizado en otros de menor

Entrada

Sistema A

Salida

Fig. 1. Relaci6n entre sistemas

[22]

GESTIONDE INFORMACION:DIMENSIONFS E IMPLEMENTACION PARAEL txrro ORGANIZACIONAL

nivel. Los componentes de un sistema pueden vincularse de diversas formas y a

cada interrelacion particular de componentes se Ie denomina configuracion.
Todo 10 que esta fuera deLsistema es denominado ambiente. Entre un sistema
y su ambiente existe una [rontera. La definicion mas general de entrada al sistema
es aquella parte del ambiente que afecta al sistema, y la salida del sistema es cual
quier efecto del sistema en su ambiente, por 10 que puede hacerse una distincion
entre entradas y salidas deseadas 0 disefiadas y aquellas no deseadas 0 no disefia
das. Todo sistema tiene un objetivo y se disefia para cumplir con esa salida de
seada, por 10 que su [uncion es proveer esta.
Un sistema de informacion esta integrado por un conjunto de componentes que
almacenan, procesan y distribuyen informacion. Cuando mencionamos la gestion
de informacion nos referimos a la gestion que se desarrolla en un sistema de in
formacion (si se trata de que el sistema tenga como proposito obtener salidas
informacionales). Puede tratarse, en funcion de 10 antes explicado, del subsistema
de informacion de una organizacion,
A modo de ejemplo, se puede tomar una organizacion de cualquier sector eco
nomico.Si se trata de una industria, podrian identificarse sus sistemas de produc
cion, administrativo 0 tecnologico, entre otros. Cada uno de estos sistemas son
subsistemas de esta industria. Dentro de cada uno de ellos puede existir un sub
sistema que constituye el sistema de informacion de la industria, como se refleja
en la figura 2.

Industria

Sistema
administrativo

Sistema
tecnologico

Sistema
de produccion
Informacion

Informacion

Sistema de informacion

Fig. 2. Ejemplo de sistema de informacion

-:

r ~~". . '--=-=-...................

[23]
--=--__=_

<

Un elemento vital es el ambiente. El sistema se nutre de el y tributa al ambiente,

por 10que responde a las exigencias del mismo. Los sistemas de informacion deben
tener s61idos vinculos con el ambiente, pues en el van a encontrarse elementos vitales
para asegurar la existencia de la organizaci6n y sus factores criticos para el exito,
El ciclo de vida evidencia el transite dialectico de un estado a otro en una acti
vidad. Existen diferentes teorias con relacion al ciclo de vida y muchas veces se
tornan algo escurridizas si qui en las valora no se sostiene firmemente en el punto
que sea objeto de analisis. A modo de ejemplo, no puede confundirse el ciclo de
vida de la informacion can el del documento. Ambos tienen relacion y en algun
momenta se vinculan estrechamente, pero no son identicos. Se podria estar ante
la etapa final del ciclo de vida de un documento pero no necesariamente del de su
informacion. De hecho, a la inversa, muchos documentos se mantienen vivos,
y contienen informacion obsoleta, es decir, ya han vencido su ciclo de vida. Ob
servese que en todos los casos en este capitulo se hace referencia al cicio de vida
de la informacion y no al del documento.
Retomando el ejemplo reflejado en la figura 2, el cicio de vida de la informacion
de cada subsistema puede ser diferente, y dentro de cad a subsistema los diferentes
documentos tienen sus propios ciclos de vida.
La gestion de informacion de una organizacion obliga a tener un dominio de
-

los diferentes tipos de informaciones que se manejan en la organizacion,

la dinamica de sus flujos (representados enlos diferentes procesos por los
que transita cada informacion);
el cicio de vida de cada informacion (incluida la gestion de la generacion de
informacion, donde qui era que ocurra);
el conocimiento de las personas acerca del manejo de la informacion, 0 10
que es 10 mismo, su cultura informacional.

1.1. Tipos de informaciones que se manejan en las organizaciones

La gestion de informacion de la organizacion se realiza a partir de un conoci

miento profundo de los tipos de informaciones que circulan en la organizacion.

Una fuente es todo objeto 0 sujeto que genere, contenga, suministre

formacion (Morales-Morejon, 1990:8).

transfiera in

[24]

GFSTlON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA.EL ExrrO ORGANIZACIONAL

Algunas fuentes de informacion tipicas de cualquier organizacion son las docu

mentales, las personales y las institucionales.
Tabla 1. Algunas fuenres de informacion tipicas de organizaciones

archivos

informes financieros
facturas

investigadores

medios de prensa

libros

bibliotecarios

instituciones financieras

documentos oficiales

analistas

asociaciones profesionales

Si se parte de esta definicion, y segun el tipo de organizacion de que se trate, se

podran identificar otras fuentes de informacion, como las materiales 0 los propios
servicios informacionales.
Las fuentes de informacion pueden ser internas 0 externas. Son internas aquellas
que se generan y luyen dentro del sistema, y son externas las que se captan del am
biente y entran al sistema para ser procesadas 0 utilizadas por este. Toda fuente es
emitida por alguien. Si se trata de una fuente intern a, el emisor esta dentro de la or
ganizacion, y es importante conocerlo para potenciar la generacion de informacion.
Tabla 2. Criterios de calidad para fuentes de informacion impresas

~utor

Nivel educacional, trabajos anteriores, curriculum, presencia en

otras publicaciones, indices, bibliografias, vinculos con
organizaciones relevantes y prestigiosas.

Pecha de publicacion

Si refleja actualidad 0 vigencia. En funcion de la materia y del tipo

de fuente, el hecho de que la fecha sea reciente no es un factor
determinante, pudiera ser todo 10 contrario.

Edicion

Si cuenta con varias ediciones, as! como el grado de revisiones de

las mismas.

Editor

Caracter 0 relevancia del editor comercial. Las editoriales

universitarias reflejan el caracter docente de las obras. Si la
editorial es de renombre, no necesariamente quiere decir que
constituya un sella de calidad de la obra.

\.ui,lhlt,

Conside r.ldt >lits

Plihli<: u

f..s huen" conocer a quie n va d irigida una ob ra, si es de

divulgacion o recnica .

S,,-d de "hieli,-idJ d

Si la obra esra respaldada per datos 0 formas de susrema cio n de

los c1cml'nl o, qu e se pla nrean, y si los difcrenres punros de vista
refleian imp arciali dad II o bjenvidad.

Alcance

Si esta ma ~ acru ahza da qu e otras ohras del mismo tema, si agrega

nueva in fnrmacion , si cum ple la s e xpectarivas en 'II rra ramiemo

delrema central.
Fsnlo y lengunjc

S; riene una o rganizacld n logica, si ellcng uajc emplea do es cla re y

com pre ns jb]e, si es reire rarivo en sus planrenrrncntos )' cn foq ues 0
si resulra agresivo.

Fra ta micuto por otras

publicaciones

Si ha sido resenadc por afguna public acion, cual es la cali<bd de

esra ultim a; valora cjo n crit ica que 'C le ha hec he . en articulo , de
pu hlicacio nes seria das, y si ha sidn rratado por bases de da tos
espccia hzada s, cual eS Ia importancia de estas; si ha side cirado
po r o tros aurorcs relcvames.

Si la fuenre es externa, tambien es imporranre con ocer donde se genera, q uien la

disrribuye, q uien la pr oc esa y q ue elementos pueden ca racterizar el valo r de esta fuenre.
Algunos criterios par a valo ra r su calidad se incluyen en las rebla s 2 y 3. La ta bla 2
ccnsidcra los pr incipales indicadores q ue permiten valo ra r las fuentes impresas.
.Muchos de los cricer ios de calidad pa ra la s fuenres impresa s ra mbicn so n validos
para p ublica ciones elec rro nicas. razo n po r la q ue se p resenra n en la ta bla 3.
Tahb, 3 . Cri reri", de ca lidad pa ra ,i tio' web
!),m'-"hit;n

Contenido y cYalu,K i,m

Variab le
Audie ncia
Pro positc
Alcance y pl"t"\."ision d e la informacion
Pec ha de em is;"n y frecue ncia de act ualizacion dd sirin
Hipervinculos q ue ma nnene cor> oreos suios
H ipcro'incu los imemos ld enrro del silio)
Compc tend a co n orros silins del mismu tema
Clar idad de la informacion q ue presenra
Balan ce e ntr e info rm acion te xtu a l. imageot"S y mrn.
recursos de comunicacion
Va lo r intrin,,-,,o del sitio 0 pagina web

1261

{,BTlO:" I'E INHlRMACI(~N, 1)IMEN~JONl~ f.1MJ'UMf.N1AClON PARA H f_XITIlOR\;ANlIAC!ONAl.

[)"nen,IOn

FlIt'me y fecha

Estructura

,
Gt rcs

V.ulahlt,
Autor 0 productor dd sitio
Nive l de p ro fesion alis mo de la persona 0 grupo que creo
el sitio
Fecha en que fue generado
Fecha en que se hizo acti vo
Plazos de ",vision y fecha de la ultima atl ua li1.Jd'>o
Nive l de a crualid ad de lo s vinculos
5i 1m vinculos fortalecen 0 debilitan 1'1 sitio
Si ne ne vinculos con sinos desconrinuados
5i nene la posibihdad p,ua esrableccr vtnculos con 105
au tores del sirin
b ucn disefio graficu
5i el JiSC'i'm es arracrivo 0 si se integra en la com umcacton
del conrenido
5i In s icurms retlejan su prop".i r..
5i conliene elemeruos creanvos
5i permite su tratamiento 5010 en te>;lO; navegaJor web,
navegadores multimedi a u orr as opciones
5i bnnda posibilidades a los discapacuados Inpografia.
opciones graticas. audio)
5i tiene enla..:e. con direo:wfI'" en el web
Inter.acriviJ ad (on d usuario
Cifrado
Virn:uloiO con morores de busqued<l

Los servicios co nforrnan [a segunda carego rta de los recursos de informacion

qu e se emplean en [as organizaciones. Consnruyen una de las salidas dc las orga
nizaciones prod ucroras dc informacion, facilita n la inrervencion de [as person as
q ue participa n en el sistema y son utilcs pa ra adqui rir, proccsar; tr an smitir 0 dis
t ribui r info rmacion. Genera lmente , cua ndo sus sopo rres son tan gibles, se co nsi
deran productos de informacion. Una definicion de servicios es 1a siguiente:
ReI<I.:i6n que se esrablece entre des partes en la que una Iproveedor], organizada
sisrerrucamenrc, c frece a la orra (usuariu] los resultad os de la relacion que se produce a
su vel entre los recursos con que cue nra esre provecdoe, ta nto financieros como flsicos

o t'tlol6gicos peru, fundamentalmcnre, los de informacion y los humanos, esros ulnmos,

adiesrrados previamente en 13 gcstion de rodos los anrenores. En rodas esras relacio nes
median procesos de comunicacion e informacionales en genera l y se llevnn a cabo con
el objenvo de sarisfacer las necesidades de informacion, tanto un plfciras como expliciras,

I . PRINU I'IOS DE LA GF.5T10N llF IS f O R.'>lACiO S

[271

de la pa rte reccp rora , cuyo cunocimienro por el prrrveedor rarnbie n esta implicito ("11
estas relaciones, las cuales, pudiendo see lucrurivas 0 no, en ultima instancia esrdn enca
minadas a, con sus resultados. eleva r eI nivel de ap titud de la parte usuaria, indi vidual
o colecnva, pa ra aborda r problemas ta nto per sonales como socialc s.

Debido a que no se encuent ran ent re los servicios lIam ad os puros, 10 unrcrior
defin e ta nto el co ncepto de servicio de info rmacion propia meme dicho com o el
de los prod ucros que esro s pueden genera r. De ahi cl co ncepro ma s amplio de
ofen a de informacion como salida de un conj unto de procesos que sc orga nizan
sisremicamenre ob edec icndo a un ob ierivo.'
En la tab la 4 se incluycn algunas ofer ras de info rmac ion npica s.
Tabla 4 . \1 ul.'"sna de ofereas de informacion
O fO'TI.I ' do informacion

Anj lisis de in lorn" K i{lIl

l'<>f<X:Opi,ldo

Audiroriav

Imprevion y enc uade m ncion

Chl,ificad " ,

Infor macibn metereolcgica

Cumrulaci,'"" rrogramacii>n y asistencia reXllic;l

lnv esri"acion o de . 'p in;,'m

Con, ulto ria intormacional

Meusajer ia rdpida

Cor ecdurta de inform;1<:i<">11

Noncia s

[)o, pcrfJd o res a utom.incov

Pagina s am arillas

[)i,e n" grafico

Servic jos

EJ i,j,"m de boletincs

Su'>Cr j~ii>n

b j b JiO[ ~arj "s

a revista s y peri bdicos

Las ofcrtas de informacion pucdc n generarse dcntr o de la crganizacion u obre

nerse del arnbien re, para 10 cual siguen el mismo crirerio q ue sc mencionc en el
aparrado dedicado a las fuenrcs y se valo ran en funcion de dcrer minad os indica
dores parricular es. En [a ta bla 5 sc incorporan algunos criterios de calidad para
csras.

1..1 rerccra ca tegoria entre los recursos de informacion de las org anizaciones la
los sistemas, los cuales co nst ituycn config uracioncs bien definidas que

IXUp.ll1

' Stogun J. L. Roias, tn comunicaci6n persona l con la aulOU (200 3).

[18 r

GL~n{~N nr P'FORMA(]ON, ()lM~.N ~IONF.s E IM PILMFNTAt.10 N PARA Fl ~xrro ORGANl7..A(]ONAl

agrupan procesos sistemdncos para el manejo de datos e info rmaciones. Son cs

rrucruras, procesos y recnolo gfas q ue se em plean pa ra gene rar y transm itir men
saics formu lcs 0 apoyar servicios. Ejemplos de sistemas son:
de regisrros adminisrrativos:
para 1.1 gestion bibliorecaria;
de infor macion pa ra la direccion ;
de irneligencia organ izanva:
de recuperacion de infor macion;
para eI procesamienro de rexros:
para eI analisis y procesam ienrc de datos.
Esros sistemas responden a pol iticas insrirucion ales. Pueden ser internes, si se
desarrollan - en casa .., 0 exre mos, si se adquieren po r la insnr ucion con su cor res
pondienre licencia de explo racio n.
Ta bla 5. C nre rios de ca lidad pa ra servtctos de informacion
Vanablc,

Considerncioncs

Rendinucnto

Se rdil."rt a las ,ar;Ktt risti<:as pr in<:ipales de tlpc'ra'ion del producto 0

servico, como nempo de respuesta. gastcs. , a pacida des de espado,
posibitidades de rnuhiacceso a bases de datos y otroe recur sos.

c'lTa..:ferISli<:,l'

Alude a las caract erfsricas complerncnt aria s del p roducto servido,

por ejemplo, seguridad de los sistemas de co nt ro l de los sistemas
co mputa rsaados.

Fiabihdad

Niveles de garanria co n relacid n a [a recepcion regular d e una fuente,

ala disponihil ida d de un sistema , ercerera; cu mphrnie nro de los
plazos esrabtec tdos, ceneza d e I" s d atos y de la infnnn aci6n que
recibe el uiiuario; mvel de co nvencmnene o q ue tiene este ultimo
acerca del esfuerzo q ue hani el servic!o por complacer su solicitud
co n e! maximo de e xha usnvid ad: cert eaa de que un marerinl
co nsulra do no puede esear exrra viado en un a nueva visita, percepc jon
de errores comeri dos po r el perso nal, tale s com o la recla mac jc n de
una d evolud6n ya efecrc ada.

(:"nf"nnid aJ

Co nccrda ncie del scrvicio 0 productc co n su especjficacion y con los

aspertos q ue se em plean en su promocion y venIa.

I . PRlSClPIO'i DE LA (;f5TIOS LJE lSFORMAUO"

[2 9 1

\ 'arial>lc

C<,n,iJl'ra~

Durabihdad

Relaci{m con eIcicio de vida del prn d u<.: To 0 'it"rvicio y con la

aJccuada ad mims rracio n del mi5mo; \"igl'nda <k o n servi<.:in, pnlilica
insntucional cuya finalid ad es la de rnantene r activos 'ervieios 0
productos que hayan vcncido su ciclo de vida .

Ae"SO al ....r... icio

Ho ra nos de msralacones. posibihdades de acceso a drstancia,

meca ni,lOO'i ourocralicos y o rras <:c o ndiciones q ue influycn
dire cta mente en ' u eie<:udon; eo m"didades que elservieio ofreee al
usua rio, co mo puedcn ser relefonos , tenn ina l... , apa rcamientos,
puerta s de entr ada, suc ursales y or ras prestacioncs recnicas y
tecnologicas: carac rcrfsticas de los ca talogos rnauuales 0
elcctf()nicos , pasos para realiza r una operacion ...n una base: de ""It"';
u aln q ue se Ie brinda a los usuarins y dispos icion q ue lie ne eI
personal pa ra soluciona r los pro blemas de eseos.

ESlell ~ ;1

Apar iencia de la instalac ion, ca ract eristicas como el silencio u otras

que permitan q ue el usuar io se siema a gusto. En el casu de los
productos irnpre'os, la presenla.:i{m, cltipo de leua y c eres
a rractivos, decorackin, tono de "'01. del personal que aricnde al
publico penonal retefo nica menre, uso de unifo rm...s 0 baras
san ita rias, facilida des pa ra iJenlificar al penconal J ... serviciu,
etcetera.

Calidad

M ucha s dim ensio nes no pueden elasilicar se con precision pero

pucden ser pcrcibidas por los usua rie s: la imagen del servicio, su
difusion e impac ro; credibrlidad que renga en el sector par a lJue el
u,ua rio se ~ien la at raido; pmfesio nali dad Jel pcrsnn al, nivel de
co mprension lJue ticncn los empleados de los req uc rimienros de ,u~
usuaries.

i,mc'i

J'Cr~i h id . l

l) iwnnihilidad

Scevicios que ofrecen a disrancia, en cualqu ier hor a rio, lerminales

insta ladas en dife renres puntOS de la e<fificacion, etcetera.

Como didad

Niveles de co modid ad flsica y mental, pape leo req uerido. finnas

aur onzedas. am abilidad de l 'iCrvicio Idcpendiendo de la idiosinc ra sia
del pa is, del secroe,ercer... tal.

Comur ucacion

Senalizaciones, contacros perrna nentes con ('I usua rio, facilidaJes

pa ra inrer actuar ~ OJl e! perso nal y con las aurcnda dcs, smos web,
facilidadcs de corr eu elecrronico.

Rn cptil-idild il la,
demandas

Afenci"n lJue Ie brinda la ur galliz.acilin a las solicitu des. priond ades

que pueda n tcner los usua nos ante deterrnmada emergencia:
recept ividad ante sugerencias 0 cnncas, nivel de participacion de los
uSlia rios en acti vidad cs inrerna' de la organil_a, i'-m

[30]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PAllA EL IDaTO ORGANIZACIONAL

Todo sistema debe velar por la calidad del servicio. Dada la diversidad de sis
temas que pueden operarse, resulta dificil analizar las variables e indicadores de
calidad de los mismos.
Muchos de ellos responden a normas intemacionales establecidas y, al constituir
un producto comercial, se rigen por los indicado res anteriormente mencionados
en la tabla 5.

1.2. Dinamica de los flujos de informacion en las organizaciones

Dentro de los principios de la gestion de informacion, el conocimiento de los

procesos informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precision del
control de la informacion. Imagine que una determinada informacion lIega al
punto A y la siguiente se envia al punto B. Ninguno de los dos puntos tendra un
control absoluto del proceso, que tendra que repetirse en cada uno sin causa
j ustificada.
Este ejemplo sencillo no es un absurdo. Muchas veces en las organizaciones no
se definen responsabilidades en el manejo de este recurso, por 10 que las informa
ciones lIegan a cualquier sitio al azar, haciendo que el personal opere espontanea
mente ante la informacion recibida.
Una gestion eficaz de la informacion exige no solo conocer las fuentes, servicios y
sistemas, su cicIo de vida y sus criterios de calidad, sino tener bien definidas las po
liticas en tomo al papel de cada cual en el manejo de informacion. Asi, las personas
pueden ser, en el plano dinamico del flujo de informacion, generadores, receptores 0
vigilantes del almacenamiento de informacion.
En cuanto a su responsabilidad con relacion a la informacion, pueden ocupar
diferentes funciones: usuarios (consumidores), procesadores, distribuidores (mani
puladores) 0 gerentes de informacion.
A partir de estas consideraciones debe definirse el flujo de cada informacion, desde
su generacion hasta su utilizacion, precisando sus depositos transitorios y definitivos.
Solo regulando estas actividades, la organizacion podra definir la responsabilidad
en relacion con la informacion, teniendo en cuenta su cicIo de vida.
La gesti6n de los procesos permite tipificar los pasos que se dan en una cadena
informacional, estableciendo las operaciones, su transporte, almacenamiento, inspec
cion y retrabajo para definir el desperdicio existente en un proceso y optimizarlo.
Un control de los flujos permitira conocer, entre otros:

1. PRINC1PIOS DE LA GES1l0N DE INFORMACION

[311'

~------------------------------=----=.

los tipos y vohimenes de informacion que fluyen en el sistema y en cada sub

sistema, sus caracteristicas y niveles de agregacion de valor (peso del flujo];'
el momento en que se emite una informacion por el emisor y se recibe por
el receptor;
las distorsiones fundamentales en la cadena de cada proceso;
el papel de cada departamento 0 la division funcional en el manejo de in
formacion y la carga especffica de cada uno;
el almacenamiento de datos transitorios y permanentes de la organizacion.

Elanalisis de los flujos de informacion debe verificarse cada cierto tiempo. Ante
la entrada de nuevas personas 0 cam bios estructurales debe hacerse una revision
mas profunda para garantizar que el flujo real responde a la concepcion estable
cida en la gestion de informacion.

1.3. El verdadero control del cicIo de vida de la informacion

En los principios de la gestion documental se define la vida media para cada

documento y los plazos de retencion de los mismos en cada nivel de la organiza
cion, asi como el momenta en que puede ser descartado 0 en que debe ser conser
vado por tener un valor permanente.
Esto es valido para definir la vida media de cada tipo de informacion que se
genera 0 ingresa en la organizacion, 10 que significa que, al tener tipificada la in
formacionen fuentes, servicios y sistemas particulares, en muchos casos agrupados
en familias, es necesario analizar, con el concurso de un grupo ad hoc, cada una
de estas informaciones. El analisis puede hacerse mediante la consulta individual
de tres 0 cinco personas diferentes, pero despues de tener bien definido el flujo
que sigue cada informacion.
Las personas consultadas deben representar diferentes momentos de ese flujo,
segiinse muestra en la figura 3. En este ejemplo, en el departamento B aparente
mente ocurren procesos mas complejos que implicarian una valoracion desde
multiples angulos, por 10 que se podria pensar que las personas deben ser consul
tadas de forma independiente para conocer sus consideraciones acerca del cicIo
J

Cuando se rnenciona peso del flujo se considera la carga intelectual 0 de complejidad que tiene asociada

Iainformacion que fluye. No se trata de valorar el flujo solo en terrninos cuantitativos, sino de considerar la
calidad (0 peso cualitativo) de las informaciones que transitan en el sistema.

[32]

GESnON DE INFORMAOON: DlMENSIONES E IMPLEMENTAOON PAllA EL DcrrO ORGANlZAOONAL

Fig. 3. Esquema del flujo de informacion por varios departamentos

de vida de esta informacion. Una vez conocidas sus opiniones, se debe analizar el
nivel de coincidencia de las opiniones individuales y tomar decisiones. Si existieran
gran des diferencias en sus puntos de vista, habria que realizar nuevos ejercicios
que permitieran una decision transitoria 0 definitiva.
Una v~rdadera gesrion de informacion nunca deja de reanalizar el cicIo de vida
de cada informaci6n, ya que este puede sufrir cambios significativos en la medida
en que la dinarnica de la organizacion vade. Lo importante es tener presente que
la gestion de informacion obliga a evaluar permanentemente sus principios y es
tudiar si sus bases han sufrido alteraciones, ya que debe existir certeza de que se
trabaja sobre elementos reales.

1.4. La cultura infonnaciona1 de 1a organizaci6n

Segun Davenport, rnientras que el comportamiento se refiere a los actos indi

viduales, la nocion de cultura comprende a los grupos u organizaciones, en par
ticular, los valores y creencias del grupo. Por cultura de la informaci6n se entiende
el modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientacion de la em
presa hacia la informacion (1999: 104). La cultura puede ser abierta 0 cerrada,
atenerse a los hechos 0 basarse en los rumores e intuici6n, enfocarse hacia los
aspectos internos 0 externos, centrarse en el control 0 delegar facultades.

1. PRINCIPIOS DE LA GESUON DE INFORMACION

[33]

El aspecto primordial de la gestion de informacion en una organizacion se basa

en el comportamiento de sus miembros y en el grado en que reconozcan que la in
formacion,como recurso, demanda niveles de atencion similares 0 superiores a otros
recursos, como las finanzas a las propias personas. De hecho, es la informacion
acerca de los otros recursos la que permite una gestion eficaz en la organizacion.
Si las personas no juegan su papel, ningun sistema funcionara; par este motivo
serevelan como entidades vitales en los sistemas. Las personas son las que diseiian
los sistemas, las que emplean la tecnologia, las que proyectan el desarrollo, las
que se comunican con el ambiente e interacnian can el, Ahora bien, los cam bios
que deben operar en las personas son los mas complejos, sabre todo si se trata de
romper con rutinas y habitos.
Ellado humano de la gestion de informacion resulta indispensable: hay que
convencer, instruir y guiar, y los primeros que tienen que estar convencidos son
los directivos.
Algunos enfoques son determinantes:

Compartir informacion: ese acto voluntario de poner la informacion a la

disposicion de otros es el primer paso. Una de las limitaciones principales
que subyacen en las organizaciones modernas tiene que ver con el intercam
bio de informacion. Cuando surgieron las intranets se penso que eran la
solucion, pero lamentablemente muchas de ellas han fracasado por haber
sido diseiiadas por tecnicos que obviaron la importancia de los contenidos,
es decir, de la informacion. Las intranets no son solo una solucion tecnolo
gica, sino una via para compartir informacion, pero en torno a esta hay que
trabajar en el comportamiento yen la cultura, y hay que evaluar perrnanen
temente su funcionamiento, quienes la consultan y quienes no, para que y,
paralelamente, hay que diseiiar acciones que permitan corregir el compor
tamiento, transitando hacia una cultura.
Regular el peso de los flujos de informacion: todo sobrepeso obliga a una
marcha menos fluida, 10 que quiere decir que, cuando existe una sobrecarga
en el flujo de informacion, hay que tomar medidas para llevarlo al nivel que
permita atenderlo. Cuando se maneja demasiada informacion se tiende a
seleccionar, corriendo el riesgo de dejar de ver tal vez 10 mas importante.
Esta regulacion permite que las personas puedan dedicar el tiempo necesario
al analisis de la informacion. La sobrecarga puede regularse mediante un
rediseiio, una sintesis de informacion 0 mediante el fortalecimiento de aque

[34]

GESTION DE INFORMACION: DlMENSIONES E IMPLEMFNI'ACION PARA EL

sxrro ORGANlZACIONAL

110s puntos en que se demande mas personal. No se trata de sostener que la

solucion consiste en elevar el mimero de personas, perO no es una opcion
desechable. Todo depende del tipo de flujo de que se trate, de la complejidad
de las fuentes y del grado de analisis y sintesis que se requiera para la toma
de decisiones.
Alternar la normalizacion, la descentralizaci6n y la centralizacion en el [uncionamiento del sistema: en la organizacion debe intentarse una interpretacion
univoca de determinados aspectos esenciales, Sus diferentes partes 0 compo
nentes deben tener la capacidad de hacer valoraciones similares en conceptos
estrategicos. Por ejemplo: ~cmindo es exitosa una negociacioni, ~cual es el
concepto de diente, 0 de proveedor? Se trata de que los conceptos estrategicos
puedan tener la misma lectura a diferentes niveles, y que esto no obligue a
crear mecanismos de centralizacion para que pueda existir correspondencia
en las diferentes informaciones que se emitan 0 que se procesen.

El propio Davenport (1999:130) propone algunas tactic as para gestionar el

comportamiento de la informacion, entre ellas:
~

-.:.
-

comunicar que la informacion es valiosa;

aclarar la estrategia y los objetivos de la informacion en la organizacion;

centrarse en gestionar tipos especfficos de contenidos de la informacion;

asignar la responsabilidad del comportamiento informative e integrarla a

la estructura organizacional;

educar a los empleados sobre el comportamiento de la informacion.

El analisis de estas cinco tacticas revela la importancia de que exista una relacion
estrecha entre el director general de la organizacion y el gestor de informacion.'
De hecho, el mejor gestor de informacion que puede tener una organizacion es su
director general. Por supuesto, es conocido que sobre sus hombros recae la res
ponsabilidad de que la organizacion cumpla con su mision, sus metas y objetivos.
Su funcion consiste en asegurar una posicion en el mercado, una imagen favorable
y lograr que sus empleados se desarrollen y avancen. Pero todo esto exige una
muy buena informacion. Solo asi podra cumplir con su papel.
4 Tarnbien denominado gerente de informacion en algunas organizaciones. En ingles tam bien se Ie conoce
como chief information officer (00).

CApitulo 2
EL AM BI ENT E DE LA GESTI6N DE IN FORM ACl 6 N

Cuando sc prerende por encia r el emp leo de la informacion en una organizacio n,

se debe con sidera r que esta pucde verse desde difercntes cnfoq ues. Esros esni n
relacionados can la esfera de accio n de la informacion: no es igunlla info rmacion
que rodea a un individu o, que la que rodea a la o rga niaaciou inrernamente, que
la que se encuent ra en el a mbicnre y le in rercsa. A esro se le llama aka nee de la
gcsticn de info rmacion.
En una organ izacion se pod ria ver el alc a nce de la gestion de la informacion
como apa rece en 13 figura 4 .

f ijt. -I. Alcance del a mbienee de 1\",ti6n de informaciOn

[36]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL txrro ORGANlZACIONAL

El dominio de los diferentes enfoques permite influir en los resultados que se

derivan del empleo adecuado de la informacion, asi como en el trabajo necesario
para modificar la cultura de la organizacion, A pesar de que muchos puedan
pensar que el ambiente es algo intangible y que resulta complejo su tratamiento,
este ---como cualquier sistema- esta integrado por componentes objetivos y tan
gibles, tales como entidades y procesos. Por tal motivo, su conocimiento permitira
gestionarlo tal y como puede realizarse en el interior de una organizacion.
En el ambiente externo se encuentran los proveedores y los usuarios, asi como
muchas de las fuerzas que guian las acciones organizacionales tales como los
factores culturales, sociales, tecnologicos, politicos y economicos.
A nivel de organizacion, la gestion de informacion se vincula con elementos
internos como son la infraestructura, la cultura organizacional, la comunicacion
organizacional, las polfticas, las personas y las tecnologias disponibles.

2.1. EI ambiente individual

En la organizacion se despliegan fuentes, servicios y sistemas alrededor de cada

pe,rsona. Las personas disponen de una determinada infraestructura en la que
desarrollan su actividad.
La infraestructura crea condiciones que favorecen 0 no la gestion de informa
cion en la organizacion, Muchas veces se mencionan las llamadas condiciones
.. _-

__ ..- .............. _ - .. _

I"C

+-+(

cultura

arnbiente individual de

f
(

tecnologias

fuentes

=100'
.. ~(

..

d.

'0'0::::'

~"60

y sistemas )

personal

politicas

)+-+(

comunicaci6n

Fig. 5. Componentes del ambiente individual de gestion de informacion con sus relaciones

2. EL AMBIENI'E DE LA GESTIONDE INFORMA06N

[37]

de trabajo, es decir, las facilidades para que las personas puedan desarrollar sus
actividades. No puede pensarse en una adecuada gestion de informacion indivi
dual cuando la persona no tiene medios que faciliten tal actividad. Cuando la
persona tiene un espacio propio y medios para coleccionar, ordenar, analizar, al
macenar y recuperar informacion, puede estar en condiciones de emplearla mejor,
sin que esto quiera decir que solo pueda usarla en dichas circunstancias. Esa per
sona tambien debe conocer como se maneja la informacion y como se trabaja con
ella. Algunas habilidades propias del manejo de la informacion- pueden ser
-

definicion de la tarea;
creacion de estrategias para la busqueda de informacion;
localizacion y acceso a la informacion;
uso de la misma;
analisis,
evaluacion,

Cuando la persona ha desarrollado tales habilidades u otras" vinculadas con el

rnanejo de la informacion, ha desarrollado una cultura informacional personal.
Determinadas politicas de trabajo, desarrolladas por la persona en correspon
dencia con las lineas organizativas de su institucion, contribuyen a irradiar una
influencia positiva hacia todos los que se le vinculan en su quehacer permanente.
Si la organizacion cuenta con rnecanismos efectivos de cornunicacion interna,
es de esperar que se potencie la influencia de estos paradigmas en el resto del
personal. Si cuenta con un cuerpo de direccion capaz, provisto de una cultura
informacional elevada, ira desplegando, a partir de experiencias positivas, meca
nismos de estimulacion que permitan extender competencias internas.
Estos componentes pueden potenciarse mucho mas con el apoyo tecnologico.
Una arquitectura de informacion eficiente donde se logren en forma dinarnica
mecanismos de comunicacion, informacion, y discusion, facilitara la excelencia
S

Estas seis habilidades fueron formuladas por Eisenberg y Berkowitz en 1980 y se conocen como The

big6 Skills. Se emplean ampliamente en diferentes programas de alfabetizacion informacional.

, Doylediseno en 1992 un modelo en el cual considera que una persona alfabetizada informacionalmente
reconoce que una informacion completa y precisa es la base para una toma de decision inteligente, pues
reconoce la necesidad de dicha informacion, formula preguntas a partir de sus necesidades informativas,
identifica fuenres potenciales, desarrolla estrategias de busqueda exitosas, accede a fuentes, evahia y organiza,
integra nueva informacion en un cuerpo de conocimientos existente y utiliza la informacion mediante un
pensamiento critico en la solucion de problemas.

[38]

GES110N DE INFORMACION,DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL txrro ORGANlZACIONAL

"

de este ambiente individual de gestion de informacion. Observese que la teenolo

gia es potenciadora de otros componentes y que su ausencia reduce el papel de
aquella de forma significativa.

2.2. El ambienteorganizacional

Al igual que el ambiente individual de gestion de informacion, el organizaeional

recibe fuertes influencias de otros ambientes. En este caso particular, el individual y el
grupal pueden influir en su composicion y comportamiento. Pero existe otro ambiente
de gestion de informacion que tam bien influye en el mismo: el externo. En la figura 6
apareeen los eomponentes del ambiente organizacional de gestion de informacion.
El comportarniento de estos elementos a nivel organizacional tiene otra rnagni
tud. Un analisis a nivel individual siempre arrojara una visi6n segmentada de la
totalidad, porque no todas las entidades tendran un comportamiento similar. La
relaci6n individuo-grupo siempre es mucho mas coherente y se facilita mucho mas
que la que se estableee entre grupo y organizacion,
Enestos casos influyen el tamaiio de la organizacion y su estructura. Si se trata
de una organizacion pequeiia, con poca diversidad funcional, sera mucho mas
facil relacionar los intereses de sus partes, aunque cualquier esfuerzo de esra na
turaleza este determinado por las caracteristicas individuales de los directivos y
subordinados de esta organizacion.

_ _._.._....._._.._._...._.....__.._._....._.._._..... _.....-:

... ....

infraestruetura

--------.. Lcul] ~

_presupu~ <,

ambiente
estruetura

-1;,/

o/.m~1 ~/"
~

de

llWTiticas

de informacion

Informacion

i,

..

L-~~~:'~i~7~~ J
ambiente externo de gesti6n de informacion
Fig. 6. Componentes del ambiente organizacional de gesti6n de informacion con sus relaciones

,I

,.,',.

,
'.,

Otros elementos que subyacen en la cultura de estos componentes son la pre

sencia de un liderazgo positivo que sea un paradigma en 10 referido a su cultura
informacional, asi como un enfoque cooperativo que estimule las conductas posi
rivas. Las relaciones interpersonales tambien refuerzan los vinculos horizontales.
Otros componentes del ambiente de gestion de informacion organizacional
rienen un caracter mas formal. Las politicas institucionales relativas a la informa
cion, la asignacion de recursos tecnologicos y comunicativos y el presupuesto
destinado a estos fines permiten contar con una base sobre la cual puedan actuar
los individuos y los grupos. Determinadas magnitudes vinculadas a estos compo
nentes dependen del factor humano. Puede haber una asignacion permanente de
recursos, tambien puede existir una tecnologia adecuada, y tal vez las personas
no sean capaces de extraer de estos recursos el maximo de rendimiento. Sin em
bargo, personas muy capaces y sin muchos recursos pueden hacer maravillas.
La cornunicacion organizacional esta regida tarnbien por las politicas, pero
constituye un solido espacio donde pueden crearse facilidades que potencien el
uso de informacion en la organizacion,
Integrados en este ambiente y relacionados con todos sus componentes, se en
cuentran los contenidos informacionales (que en el cuadro denominamos infer
macion). Sus principios, enunciados en el capitulo primero, condicionan el com
portamiento de este componente en el ambiente organizacional. A modo de
ejemplo, si una institucion depende de informacion de invenciones, marcas 0
patentes, esta tipologia de sus fuentes tipicas tambien interacnia con los otros
componentes al imponer su intensidad, sus requisitos y su contexto.
El ambiente externo de gestion de informacion tiene una notable influencia en
el de la organizacion, Segiin el sector econornico, su evolucion y el nivel de com
peritividad que rija las relaciones dentro del ambiente, el desarrollo de las fuerzas
productivas locales y otros elementos acnian como reguladores en los niveles de
influencia. En un sector de investigacion-produccion, donde el mercado ejerza
permanentemente una influencia notable en las lineas de desarrollo y en la pro
duccion, la gestion organizacional de informacion obliga a una interaccion solida
y dinamica con el ambiente, y los flujos de trafico de informacion se mantienen
acrivos constantemente.
Una estrategia para tener un mejor ambiente organizacional de gestion de in
formacion podria tener como punto de partida la seleccion de un grupo pequefio
que sea importante para la organizacion y lograria estimular su trabajo con la
informacion, perfeccionando sus condiciones para que irradie su efecto en otros.

[40]

GESllON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENfAaON PARA EL txrro ORGANIZACIONAL

Algunos autores (Galbraith, 1977) consideran que unas estructuras, funciones

y procesos organizacionales, se adaptan mejor que otros al procesamiento eficaz
de la informacion.

2.3. El ambiente externo

Las fuerzas que rigen e1 ambiente externo de la organizacion, mencionadas al

inicio de este capitulo, ejercen notables influencias en muchas de las prioridades
nacionales, regionales y mundiales. La figura 7 representa este panorama.
asociaciones

profesionales

I
Fig. 7. Alcance del ambiente externo de gestion de informacion

La organizacion, como sistema, interacnia con el ambiente a traves de una

frontera que filtra las relaciones en funcion de las fuerzas rectoras, y condiciona
su comportamiento.

2.4. La frontera entre la organizacion como sistema y el ambiente externo de gestion de

informacion

Determinados aspectos ambientales provocan un comportamiento particular

en las personas. Las condiciones climaticas son un buen ejemplo, pues las personas

2. EL AMBIENTE DE LA GESTION DE INFORMACION

{41]

acnian segun su comportamiento. Si hace frio, las personas se visten de determi

nada forma, usan abrigos u otras prendas apropiadas; si hace calor, emplean te
jidos mas ligeros. Estas condiciones clirnaticas ejercen influencia no solo en las
personas, sino en el mercado (se venden prendas que esten en temporada), en el
regimen de vacaciones de las instituciones y la sociedad local, en la alimentacion,
etcetera. Los sistemas de informacion tambien dependen de determinados aspec
tos que condicionan el comportamiento del ambiente externo.
Estas condiciones 0 fuerzas rectoras son

el desarrollo social;

los niveles educacionales y culturales;

la infraestructura;
las polfticas;
la legislacion;
la situacion economics,
el desarrollo tecnologico;
los aspectos globales.

Estos aspectos no pueden verse en forma aislada porque son parte de un todo
y cumplen con principios holisticos. No resulta dificil pensar que un nivel edu
cacional y cultural elevado favorece el desarrollo social, que una infraestructura
adecuada exige la presencia de politicas y legislaciones 0 que una situacioneco
nomica determinada se vincula con aspectos globales como pueden ser el comer
cio, las comunicaciones u otros. La frontera filtra las relaciones del sistema con
aquellos componentes del ambiente externo y regula determinado comporta
miento.

2.5. Entidades del ambiente externo de gestion de informacion

El ambiente externo de una organizacion es muy amplio y ampara no solo las

amenazas sino tambien las oportunidades. Partiendo de la definicion de sistema
mencionada en el capitulo primero, se recordara que las entradas al sistema pro
ceden del ambiente y las salidas del sistema tributan al mismo. Se menciono
tambien que el sistema tiene una funcion, generalmente denominada mision, que
essu razon de ser y se cumple mediante salidas que respondan a la misma.

[42]

GESTION DE INFORMAQON: DJMENSIONESE IMPLEMENTACION PARAEL ~O ORGANlZAOONAL

Por eso, a la hora de analizar el comportamiento de un sistema, hay que co

menzar por conocer sus salidas y analizar si responden a su rnision, Podria obte
nerse una respuesta afirmativa y sin embargo no ajustarse a los intereses de su
mercado 0 de sus usuarios.
Los usuarios son aquellos individuos 0 grupos que utilizan los productos 0
servicios de una organizaci6n. Pueden ser permanentes, si son fieles a la misma, 0
eventuales, si hacen uso poco frecuente de sus salidas. Cuando el usuario es regu
lar y sistematico, entonces puede ser considerado un cliente de la organizaci6n.
Los usuarios pueden ser potenciales, es decir, tener la capacidad y supuesta
mente la necesidad de emplear las salidas del sistema y, sin embargo, no hacerlo.
La suma de los usuarios potenciales y los reales forman el mercado de las salidas
de la organizaci6n. El mercado puede ser local, nacional, regional 0 internacional,
en funci6n del tipo de salida y sus caracteristicas, Una organizaci6n aspira a cum
plir con su misi6n y con los intereses del mercado, obteniendo a cambio ingresos
que permitan su sostenibilidad y beneficios que aseguren su desarrollo.
Existen organizaciones con objetivos sociales que operan bajo condiciones eco
n6micas que aseguran su sostenibilidad y desarrollo, sin que medien beneficios di
rectos. Estas organizaciones se rigen por principios econ6micos que valoran su
impacto, es decir,el efecto que provocan en sus usuarios, pues tienen como prioridad
promover el beneficio de otros. Ambos caminos conducen a priorizar al usuario.
El usuario utiliza las salidas de la organizacion solo si estas le son iitiles, si
tienen valor. El valor 10 asigna el usuario a partir de las ventajas que le represente
consumir productos 0 servicios.
Para toda organizacion tendra gran importancia conocer las necesidades de sus
usuarios y sus consideraciones acerca de las salidas. Solamente captando, proce
sando y utilizando informacion acerca de los usuarios se podran hacer las correc
ciones necesarias en el sistema para poder cumplir sus expectativas.
En el ambiente externo, tarnbien existen los competidores, como otros sistemas
que emiten salidas iguales 0 similares a las de la organizacion objeto de estudio y
que constituyen una opci6n alternativa 0 sustitutiva para el usuario. El usuario
constantemente compara opciones y toma las decisiones que mejor se ajusten a
su caso. Gran parte de las amenazas y oportunidades se encuentran en este com
ponente.
Comparar las salidas de los competidores con las de la organizaci6n, as! como
conocer sus indicadores productivos y econornicos, conrribuira a elevar la eficacia
de la organizaci6n en forma continua para ganar en excelencia. La captacion,

,;:,.,"-r-

2. L AMBIENTE DE LA GESIlON DE INFORMACION

[43]

procesamiento y urilizacion de informacion acerca de los competidores, sus pro

ducros y servicios son vitales para este objetivo.
La coyuntura economica actual obliga a buscar oportunidades financieras en
garantes que apoyen 0 sostengan la organizacion 0 que hagan sus contribuciones
mediante proyectos, inversiones, etcetera. Estos financistas forman parte de los
gcupos que en alguna medida obtienen beneficios de los resultados de la organi
zacion,?
La organizacion debe manejar informacion acerca de sus oportunidades econo
micas, las cuales deben ser administradas adecuadamente para sostener la orga
nizacion e invertir en el desarrollo.
Las asociaciones profesionales y otros cuerpos similares pueden constituir una
fuerza importante si se aprovechan sus potencialidades. Su respaldo fortalece la
imagen organizacional, acredita la calidad de los productos, los promueve y juega
un papel importante en los avances de los profesionales que integran la organiza
cion. La informacion acerca de los sectores profesionales y las alianzas facilitan
su actuacion, ampliando y perfeccionando el mercado.
Una buena salida se obtiene del comportamiento de las entidades y procesos
delsistema y tambien depende de la calidad de su materia prima, es decir, de sus
entradas. Si no se cuenta con materia prima de calidad, poco podran hacer las
personasy los procesos. En la cadena productiva el papel de proveedor y usuario
se intercambia. Si la organizacion proveedora es rigurosa debe inrentar preservar
a sus clientes y evitar que estos acudan a-sus competidores. La decision depende
de la informacion acerca de los proveedores. Indicadores de produccion 0 servi
cios, cuerpo profesional, siruacion economica y proyecciones, entre otros, son
factores que se deben considerar.
Muchas otras entidades seran de importancia, pero la comunicacion y la infor
macion tienen un espacio vital. Tener un balance de la calidad de los medios, as!
como de las publicaciones, debe estar entre las prioridades de cualquier organi
zacion. La publicidad y la promocion son importantes fuerzas en la comunicacion
externa, pero hay que tener presente donde promocionarse y que debe mencio
narseen los medios acerca de la competencia y de nuestra organizacion. Grandes
7 Estos grupos que se yen afectados con el resultado de las organizaciones y que reclaman sus ganancias
sedenominan en Ingles stakeholders. Lo integran los que se vinculan con eI capital (como los bancos e in
versionistas), los que se vinculan con los productos (como los usuarios, clientes y suministradores) y los que
son parte de Ia organizaci6n (como los gerentes, directives y empleados), Algunas traducciones de este con
cepto son garante y accionista, pero ninguna da el alcance del rermino original.

[44]

GESTION DEINFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA ELExrrO ORGANIZAOONAL

piiblicos siguen de cerca estos comentarios, por 10 que no debe despreciarse la

informacion acerca de las publicaciones y los medios.
Todos estos aspectos deben valorarse bajo el prisma multidimensional de las
fuerzas rectoras mencionadas. Se deben desvincular estas entidades de las fuerzas
rectoras 0, por el contrario, buscar los puntos de contacto, Para cada relacion
conviene seleccionar un conjunto de aspectos con los que comenzar un plan de
accion para la gestion de informacion organizacional.

I.
!

2.6. (Como garantizar estas informaciones?

La informacion que existe en el ambiente externo de la organizacion debe ser

objeto de gestion, El exito depende de la sabiduria con que opere la direccion de
la organizacion y de la importancia que Ie atribuya a la gestion de informacion
institucional.
Cuatro procesos vitales" aseguran la informacion que se genera en el ambiente
externo. Estos son
el examen minucioso de todo el ambiente para identificar fuentes externas
que puedan ser utiles;
la vigilancia y observacion que capte de inmediato cualquier informacion;
el calculo 0 prediccion de los hechos que puedan ocurrir;
la determinacion de la importancia 0 la valoracion de todo indicador que
oriente la atencion hacia determinado objetivo.
Estos procesos permiten captar, recibir, ingresar informacion valiosa al sistema
y alimentar la toma de decisiones acerca de rumbos, inversiones, nuevos produc
tos y posibles cambios. Sin estas informaciones, la organizacion tiene altisimas
posibilidades de fracasar.
En algunas organizaciones se diseiian sistemas de informacion orientados a
estos fines, conocidos como sistemas de monitoreo 0 vigilancia tecnologica, siste
mas de inteligencia organizacional,? sistemas de inteligencia compartida 0 sistemas
de inteligencia empresarial.
Para los que siguen la literarura sobre estos temas, estos procesos se conocen en ingles como scanning,
monitoring, forecasting y assesing,
9 Un buen texto sobre este terna es Stanat, R. (1992).

2. EL AMBIEN'Tl! DE LAGESTION DE INFORMACION

[45]

Pero no solo se nutren de estas informaciones, pues seria imposible orientarlos

sin tener informacion interna que permita comparar el desempefio de una u otra
organizacion. Este principio de tomar puntos de referencia de otras organizaciones
se conoce como benchmarking, y para ello existen en la literatura experiencias
exitosas muy interesantes.'? Es importante tener presente que esta tecnica se em
plea tambien para otros objetivos, no necesariamente relacionados con la inteli
gencia organizacional, como son la elevacion de la calidad y el aprendizaje a
partir de las experiencias de otros.

10

Serecomienda la consulta de Michael

J. Spendolini (1994): Benchmarking, Bogota: Norma, 248 pp.

Capitulo 3
LOS PROCESOS Y LA GESTI6N DE INFORMACI6N

Entre los componentes de cualquier sistema se encuentran los procesos. Sin ellos
no existe transformacion y, en un sistema, las entradas sufren determinadas mo
dificaciones que originan un resultado 0 una salida que difiere de la entrada.
Los procesos tienen dos caracterfsticas:
-

tienen consumidores (internos 0 externos);

cruzan fronteras organizacionales, por ejemplo, ocurren a traves de
subunidades de la organizacion.

entre

Los procesos se identifican en terminos de puntos de inicio y fin, interfaces y

unidades organizativas involucradas, particularmente las que tienen que ver con
el consumidor. Los procesos de-mucho impacto deben tener definidos sus respon
sables. Para poder entender bien los mismos resulta indispensable diferenciar sus
categorias reflejadas en la tabla 6.
Tabla 6. Diferentes niveles de los procesos

Macroproceso
Procesoclave
Subproceso

~ Proceso principal que fluye a 10 largo de la organizacion y agrega valor

para el usuario final.
Conjunto de procesos de apoyo subordinados a un proceso clave.

.;

Conjunto de pasos 0 actividades que realiza una persona para obtener un

resultado especffico,

Procedimientos
','

Tareas

Razon de ser de la organizacion,

'.y

Trabajo en sf que se realiza dentro de cada actividad; consiste en la

aplicacion de las habilidades individuales a un conjunto de requisitos que
deben cumplirse.

H a rr ingto n define un proceso como ..cualquier acrividad 0 grupo de acrivi dades

que cmplec un insumo, le ag rcg uc valor a esre y sumimsrre lin producro a un
cliente ex rerno 0 interim. Los proccsos unli zan los rec ursos de una o rga nizacion
para suministra r resu ltad os dcfinirivos - ( J993: 9). EI propio a utor precise qu e un
proceso de la emp resa consisre en un grupo de rar eas lcg icamenre relacio nedas
que em plea n los recursos de la o rganizacion para da r resu ltad os def inido s en
.tpoyo a sus obierivos.
En la mayoria de las o rgaruzaciones, los procesos a rraviesa n diferentes puntas
de su esr rucr ur a. Es dcci r, rige un Au in de rrabaio horizontal . com binado con una
orga nizacion vertical. 10 q ue gene ra vac lcs y sola pa mie ntos. La solu cion asumid a
por algu nas o rga nizacioncs es la de esrableccr SlI est ructu ra fun cional a partir de
los fluios dcti mdos en sus proc evos.
Earl ( 1998: 60 ) iden tifies 101 presencia de cua t ro tipns de procesos:

procesns prine/pales: aquellos qu e afecra n al as pecro ce nt ra l de la o rga niea

cion, vinc ulados a sus usua ries exre m os y q ue constiruye n las acnvidades
primarie s de la cadc na de valor;
procesos de ap o yo : acnvidades secundarias de la cadena de valor que rienen
clien tes internes 0 a poy an los procesos pn ncipalc s.
prncesos de 101 red tie m'gocjos: arra viesa n las Fro nter as de la o rga nizacion
en sus vinculos con su rnin isrra dorcs. che nres y ali ados ;
- procesos tie gesticn: sc ciec uta n en las o rganizccio nes para planifica r, <lrga
niza r y con rrola r recursos.
De e- ra tipologfa se desp ren de que un proceso adopta dife renres [aceta... como:

Unidad de aruilisis organizacicnal: orien rada bacia la acriv ida d, esencial

mente ho rizo ntal 0 latera l. El proceso agrupa la int erdepe ndencia, integr a

cio n y coordinacion de ra reas. papeles, pe rso nas, depa rramenros, funcio nes

y req ue rimient o.. pa ra en rrcga r al chcnre interne 0 exte rno un producto 0

scrvicio.

Contiguracio n urganiwci(mal: ex presa la forma, ro pologfa y fro n reras. Los

prnceso., de 1.1 red de negocios dc muestran csra couceprualizecion al eras

cender las Frontera .. hisroricas de 1.1 crganizecicn en la medida en que las

acnvidades de 1.1 cadcna de valor sean red ist ribuidas segun 10 qu e cada cual

haec mejor,

3. LOS PROCESOS Y LA GESTI6N DE INFORMAOON

[49]

Enfoque sistemico de La organizadon: la interdependencia, interactividad,

el cruce de fronteras, la conceptualizacion de metas son basicamente siste
micos. Este enfoque de entrada-proceso-salida tiene que ver con los mate
riales, informacion, tiempo y flujos de trabajo y de toma de decision.
- Vision simbolica, cultural de organizacion y gestion: ellenguaje y la retorica
de los procesos pueden ser empleados para conseguir un cambio de cultura.
Las organizaciones pueden ser mas cooperativas, comerciales u orientadas
hacia el desarrollo social, y sus procesos representan tal orientacion.
- Vision del procesamiento informativo de La organizacion: los flujos infor
mativos son indispensables para la coordinacion e integracion organizacio
nal. Las organizaciones que se sustentan en sus procesos se involucran en la
redistribucion del poder y, por tanto, de su informacion.
- Vision de diseiio del trabajo de La organizacion: tiene sus rakes en la rein
genieria de procesos y en el enfasis sobre el disefio del trabajo, los cargos y
la eficacia.
- Puncion natural e imprescindible de La organizacion: los procesos son reales
y expresan como trabaja la organizacion; son tangibles y visibles y respon
den a como se hacen las cosas. En muchas herramientas organizacionales,
como las politicas 0 los organigramas, son invisibles.
-

3.1. La informacion y los procesos

Los procesos estan asociados a un buen mimero de factores criticos de exito en

las organizaciones, contribuyen a crear compromisos, generan recursos, proyeetan
una situacion, solucionan conflictos y facilitan ellogro de objetivos y metas. La
informacion juega un papel importante en el disefio y el mejoramiento de los
procesos y tambien en la educacion. Por tanto, en cualquier proceso se puede
diferenciar el subsistema relativo a la informacion necesaria para su desempeiio
que facilita el aprendizaje organizacional. Pocas organizaciones reconocen la im
portancia de estos subsistemas, por 10 que quedan muchas veces enmascarados
como algo irrelevante. Esto puede significar que la informacion se mueve dentro
de la organizacion, e incluso sale de ella, sin una valoracion acerca de 10 que
realmente puede representar.
Davenport (1993: 72) identifica la relacion inforrnacion-proceso vinculada a
cuatro funciones:

[50]

GESTION DE INFORMACION:DIMENSIONES E IMPLEMENTAOONPARA EL xITo ORGANIZAOONAL

como apoyo para la innovaci6n de los procesos;

como elemento de los procesos operacionales;
como elemento de los procesos gerenciales;
en terminos de aproximaciones a su gesti6n dentro de los procesos.

Los procesos se someten a estudios que permiten conocer su comportamiento,

pero sin informaci6n resulta imposible identificar aspectos susceptibles de modi
ficaci6n. Cualquier sistema de calidad que se disefie en una organizaci6n depende
principalmente de la recogida de datos e informaci6n acerca de determinados
indicadores que reflejan el comportamiento de estos parametres.
Cuando la informaci6n se almacena regularmente, se pueden monitorear los
procesos para identificar patrones y optimizar aquellos indicadores que no se
comportan adecuadamente. La informaci6n no solo tiene que ver con el mejora
miento de los procesos, sino con mecanismos de procedimientos, de control y de
otros aspectos indispensables para seguir las regulaciones tecnol6gicas que puedan
regir los misrnos. Es por esto que es perfectamente identificable el subsistema de
informaci6n de cada proceso.
Ademas de estos procesos de generaci6n de productos tangibles, existen proce
sos que tienen caracter informacional. Se trata de los procesos operacionales y los
de gesti6n, y aparecen en la figura 8.
deproduccion de
tangibles

p
r

o
c
e
s
o

/ n o estructurados
/operacionales
Informacionales '"

'" degesnon
.,

"

orientad?s hacia las

transacciones

Fig. 8. Tipos de procesos vinculados a la informacion

Los procesos operacionales son aquellos que generan y transforman informa

cion. A modo de ejemplo, pueden mencionarse las operaciones legales, las banca

3. LOS PROCESOS Y LA GESTION DE INFORMAQON

"

[51]

rias, los seguros, las campafias promocionales, las emisiones de noticias, etcetera.
Enestos casos, los sistemas de informacion reciben determinados items informa
tivos del ambiente que pasan a una cadena procesal, produciendo una salida
orientada hacia un mercado, un publico 0 una sociedad. Algunos estan estructu
radoshacia objetivos particulares, como los que se orientan hacia las transaccio
nes (financieros 0 juridicos), y otros no estan estructurados y muchas veces no se
reconocen, al carecer de regularidades y de una cierta armenia, como la informa
cionrelativa al desarrollo profesional, que se maneja eventualmente por algunas
organizaciones para momentos particulares pero en el que falta una estructuracion
quepermita orientar particularmente el desarrollo individual.
Losprocesos operacionales tienen gran importancia. Abundan en las organiza
ciones modernas y en muchos casos carecen de organicidad. Cualquier intento de
estrueturarlos constituye un buen reto, pero intentar su representacion podria ser
un primer paso, un elemento basico para su mejoramiento ulterior.
La gestion de informacion debe abarcar toda la cadena de valor de la informa
cion, desde la identificacion de las necesidades de los usuarios, sean internos 0
externos,hasta el uso de la misma. La gestion de informacion no puede dejar fuera
de control este ultimo aspecto, ya que la razon de ser de los sistemas de informa
ciones que sean utilizados,
~,

fi

infraestructura

tecnologia
recursos humanos

";'

abastecimiento

"
~

I e

I e
s r

r
3

i e
s r

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1

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Fig. 9. Aspectos basicos de una cadena de valor

Los procesos de gestion de las organizaciones incluyen la planificacion, la di

reccion, el monitoreo y la toma de decisiones, asi como la comunicacion organi

1511

( ;lH IO N l)l INIOR .'>IAU ON , IlIMt;N ~ION F5 l IM Pl,f.ME N1 ACIO N PARA Fl. fX [lO O RGAN1ZACIONAL

zac ional acerca de sus principal es aspecto s, linens, direccioncs, ob jctivos, mctas,
etcet era. Las o rga nizaciones neceslran desarrolla r acetones para propo rcio na r!c
valor a los usuar ie s y gana r en vcntajas com pcnnvas, al ex plo rar sus principales
por encialidadcs en producros y scrvicios pa rtic ulates q ue de ma nda el rnercado.
Eiemplos de procesos de gesnon en cualq uicr o rga nizacion son
la formu lae ion de esrra regias;

la planificecio n.

la formulacion de presu puesto s y asig nacion de rccursos:

e1 co mporram ienro orgaruzuciona l y co ntro l de su ma rcba;

los recu rsos humanos;

la infraesrrucrura:

[a com unica cion can los clienres, proveedores, capitalisras y rod os los que

rcspalda n la organizacion (stake/m idas).

La informacion de gesrion ex isre en toda orga nizacicn, pnnci pelrncn re en aqu e

lla referida a los aspectos que con ducen a tomas de decision importanres, En los
ltltimos riernpos, las o rga nizaciones est rin prestando mas atcncion a orras infe r
maciones, C01110 aq uellas rela rivas a los comperidores (info rmacio n de benchmar
king, de inreligencia 0 de los mercados ), a los usuaries o a los clie ntes (en esros
casos se rrara de inforrnaciones exrc mas). En e1 rna neio de informacion de gestion
es imp rescmdible conra r con politicas que o rienren y definan los espacios, respon
sabili da des, alcance y otros elementos regulad ores impre scind ibles pa ra una nor
malizacion de sus acrividades.
Si sc ana lizan en dcralle las dife rcmes csrraregias q ue a pa reccn en la tabl a 7,
vercrnos que no podnamos desprendcr de cada una el papel que rcprescnra la
infor ma cion de gesrion. Seria imposible que la organizacion logra ra un J esempciio
esrrategico difere nciado sin un manejo efecrivo de esra infor macion .
Tabla 7. Algunas in for maciones asociada s a las acrividades
de una cade na de valor en la o rganiz acion
Scgmcnro de la cadeua de valo r

lntorm .rcion es a,uciad.H

lnfraestruc ru ra

da tos I' informacic ne acerca de! usua no

indicado res de cahd ad

,~

f'
.....

,.

'

3. LOS PROCESOS Y LA GESTION DE INFORMACION

[53]

Tecnologia

coordinacion entre produccion, investigacion y mercado

inversion en tecnologias para apoyar el desarrollo

potencialidades en investigacion basica

Recursos humanos

programas de estimulo, creatividad y productividad

medidas de comportamiento subjetivas y objetivas

entrenamiento a nivel superior

busqueda de materias primas de alta ca1idad

compra de equipos, sofrwares y piezas de repuesto de alta
calidad

manejo efectivo de materias primas para evitar dafios y

obtener produetos de alta calidad

Operaciones

elaboracion de productos atraetivos

respuesta a solicitudes de los clientes

Loglstica lnterna

procedimientos en respuesta a demand as

entrega rapida a los usuarios

Servicios

- coordinacion de funciones: marketing, investigacion y

desarrollo de productos
- relaciones estrechas con usuarios

Acriyldadesp~,vel~ta

Abasrecirniento

Logistica externa

presencia de partes e insumos

servicios de respaldo en la cadena de atencion al usuario

3.2. Los procesos de agregacion de valor

En cualquier aspecto de la vida, las personas seleccionan, eligiendo determina

das cosas que a su juicio tienen condiciones que superan a otras. Este proceso
discriminatorio que permite definir preferencias, prioridades y otros enfoques que
aseguran determinada opcion transcurren a partir de los criterios que cada cual
asume 0 utiliza. Es un proceso de valoracion, de asignacion de atributos al objeto
deevaluacion con la finalidad de situarlo en una categoria superior, determinando
su eleccion a partir de un objetivo 0 un contexto determinado.
En los sistemas de informacion, el valor se rnanifiesta en dos vertientes: el de
cambio y el de uso. Como ejemplo de valor de cambio en los sistemas de infor
macion podemos citar la conmutacion de publicaciones. EI intercambio se realiza

[S4]

GESn6N DE INFORMACl6N: DIMENSIONESE IMPLEMENfA06N PAllA EL t.xrro ORGANIZACIONAL

a partir de determinada oferta, atendiendo a las polfticas institucionales. En algu

nos casos se exige la equivalencia, 10 que obliga a realizar una valoracion mas
exacta a partir de criterios economicos,
El valor de uso es el que mayor presencia tiene en estos sistemas. La decision,
por supuesto, esta en manos del usuario de los productos 0 servicios del sistema.
Cualquier valoracion realizada por otra persona nunca es igual que la que realizan
los propios interesados. Tampoco es posible hacer valoraciones generales. Cada
persona tiene su necesidad, determinada por un problema, y a su vez tiene cono
cimientos que pretende sustentar, amp liar 0 complementar mediante el consumo
de informacion. Solo esta persona es capaz de responder con exactitud acerca del
valor de uso de esta informacion.
El concepto de agregacion de valor es ampliamente utilizado, con diversas in
terpretaciones, en las organizaciones.
Se considerara 10 relative a las actividades que tienen lugar en los sistemas de
informacion. 11
Taylor (1986) parte del principio de que la transferencia de informacion es un
proceso intensivamente humano, tanto en esas actividades forrnalizadas denomiriadas sistemas como en el uso y usos de informacion que constituyen la salida
de esos sistemas, y distingue:
-

el valor del contenido informativo del mensaje 0 el significado, 10 que in

forma 0 10 que ejerce influencia en la decision;
el valor de los recursos de informacion (servicios, tecnologias y sistemas)
que almacenan, procesan, analizan, empaquetan y entregan mensajes.

Al mencionar los procesos de agregacion de valor, se consideran aquellos pro

cesos que ocurren en el sistema de informacion y que estan asociados a los recur
sos de informacion, y a como estos aumentan la probabilidad de que los usuarios,
en un ambiente dado, encuentren mensajes utiles en las salidas de estos sistemas.
Taylor plasmo su concepcion en un modelo denominado Spectrum de valor
agregado, donde define cuatro categorias de procesos informacionales.
Dentro de cada uno de ellos se producen los lIamados procesos de agregaci6n
de valor:
11 Tengase presente que, cuando la autora se refiere a los sistemas de informacion, se esta refiriendo a los
subsistemas de informacion que ocurren como parte de otros procesos.

I
l
l

1. LOSPROCESOS Y LAGESTION DE INFORMACION .. 4.'

{(!

,.,rn~',

[55]

I-------------------..---.--------'=--------=
-

procesos organizativos;

procesos de analisis;

procesos evaluativos 0 de enjuiciarniento;

procesos de decision.

Un principio de cualquier sistema de informacion es que responde a determi

nados fundamentos rectores. El principal consiste en que el sistema de informacion
existe para ser utilizado, por 10 que todo enfoque asociado a su disefio, operacion
o evaluacion debe tener en primer plano al usuario. Taylor denomina este enfoque
como ambiente de uso de informacion, 0 10 que en este libro se ha presentado
como un ambiente individual de gestion de informacion.

3.3. Disefio y operacion de sistemas

El punto de partida en muchos de los aspectos tratados es el disefio de los sis

temas. Para ello, deben ser considerados las diferentes entidades y procesos pre
sentes en el sistema, as! como determinadas dimensiones de la organizacion, como
son, entre otras, su filosofia, cultura y contexto.
El proceso de disefio debe considerar la descripcion de la organizacion, de las
personas y de sus rutinas, a fin de poder comprender la relacion entre el sistema
y las personas. Sin una clara comprension de las relaciones entre las personas y el
sistema (sea de una organizacion, un grupo cultural, social 0 de cualquier orien
tacion) sera muy diffcil preyer el comportarniento de las personas en su interrela
cion permanente con el, Un esbozo de los pasos para el disefio aparece en la figura
10 de la pagina siguiente.
Observese como un disefio del sistema informativo debe acumular datos del
ambiente, expresandolos de tal forma que puedan tener una adecuada interpre
tacion y que puedan conducir a un disefio en correspondencia con ese ambiente
de uso (contexte). De esa forma queda claramente definido como es el usuario
quien determina el disefio del sistema.
La operacion del sistema comienza en la implementacion a nivel primario de
las actividades de agregacion de valor. Si ocurre un proceso que no agregue valor
para los usuarios potenciales, habria que cuestionarse su existencia. Cuando se
implementa un sistema hay que probarlo, por 10 que con la entrada de datos e
informaciones se realizaran pruebas, evaluaciones, modificaciones e interacciones.

(561

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a la opcracion de los sistemas de informacion

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len inlilt',. 1,ld'l-du-rhecl -a<"l ) hiOn ampliam" n,. utili....do por lao o rp. n iz.o~ io.. <l>.. Fuc
concebidc por uno <k In. grand". promororcs ..Ie Ins ,i,temas d. calidad, .1 nort.americ.n" f-:d ward Drming.
1J Taylor pr""-'Illa ..n su obr. "an os moddos. Uno de d los, lame nla~lt'nt<:lIle poco conocido , .......!e qu e
se Ita .d.ptad<l al seKmcn tarln, dcnnm inado u~~,-d,i ,~" ...odd.

3. LOSPROCESOS Y LAGESTIONDE INFORMACION

[57]

Observese en esta dimension del modelo como se reconocen dos momentos

vitales: los llamados problemas y el espacio negociador. Definitivamente, un sis
tema de informacion no puede separar la solicitud del usuario del problema que
10 origina. Detras de esa necesidad, expresada 0 no, existe una situacion en deter
minado ambiente (individual, organizacional 0 externo) que es la causa de tal
necesidad. El sistema de informacion no puede limitarse a manejar insuficiencias
y seramucho mas eficiente si logra conocer con profundidad los ambientes donde
segeneran los problemas que determinan las necesidades.

problemas y
criterios de
selecci6n

espacro
negociador
apoyoal
usuano

procesos de
agregaci6n de
valor

""'....-...
~ salidas

Fig. 12. Partes del proceso infonnacional

El espacio negociador tiene que ver con un conjunto de variables que operan
entre el sistema yel usuario, tales como el tiempo, el esfuerzo, las expectativas, la
disposicion a pagar los costos y otros elementos que van a ser considerados por
el sistema, para lograr una salida que se ajuste a sus necesidades reales no solo en
el tema,sino en tiempo, valor, etcetera.
Elprofesional de la informacion, como mediad or en estas transacciones, juega
unpapel determinante en la interpretacion de las necesidades de sus usuarios y en
las potencialidades de su sistema. Es vital que este profesional tenga una clara
orientacion hacia la solucion de problemas, hacia la interaccion con el usuario y
suambiente y hacia los beneficios que este obtendra al recibir determinadas in
formaciones y aplicarlas en su quehacer.

[58}

GESTI6N DE INFORMACI6N: DIMENSIONES E lMPLEMENTACI6N PARA EL DcrrO ORGANlZAaONAL

Tabla 8. Elementos particulares de las partes del proceso informacional

importante

Reduccion del ruido

Calidad

Adaptabilidad

Mediacion
Orientacion
Ordenamiento (agrupacion)
Accesibilidad fisica
Identificacion de items
Descripcion de materia
Resumen del contenido
Vinculos
Precision
Selectividad
Precision
Comprensibilidad
Actualidad
Fiabilidad
Validez
Cercania al problema
Flexibilidad

Ahorro de tiempo

Simplicidad
Capacidad de estimulacion
Velocidad de respuesta

Ahorro de costos

Ahorro de costos

Indizacion
Control de vocabulario
Filtraje

Control de calidad
Edicion
Actualizacion
Analisis y comparacion de datos

Potencialidad de manipulacion
de datos
Ordenamiento de salidas segiin
relevancia

Reduccion del tiempo de

procesamiento
Precio mas bajo de tiempo
de conexion

.-.""'

Capitulo 4
ENTRADAS Y SALIDAS DEL SISTEMA Y SU GESTI6N

Un sistema se basa en principios holisticos que explican que un cambio en una

parte afecta al resto del sistema. Todo sistema de informacion existe y tiene como
meta entregar un resultado a un usuario. Deben ser disefiados para que puedan
cumplir esa funcion con eficacia, entendiendo por esta una entrega coherente en
tiempo, con el debido nivel de actualidad y con informacion confiable. Como
plantea Buckland," la mision de una biblioteca (0 una organizacion de informa
cion por extension) es facilitar el acceso a los documentos (0 a la informacion) y
apoyar la mision de la institucion y sus intereses. No pueden existir preferencias,
pero si prioridades en las ofertas de informacion.

4.1. Principios de las ofertas de informacion

Determinados aspectos deben ser considerados:

-

Las ofertas de informacion se materializan generalmente en forma de un

producto 0 un servicio, disefiado para una comunidad usuaria.
Esras ofertas se distinguen por su contenido, dinamica y soportes.
Los contenidos tienen que ver con temas particulares, pero tambien se dis
tinguen segun el grado de tratamiento, AS1, existen servicios que se brindan
a partir de los contenidos originales y otros que conllevan un tratamiento
documental 0 informacional.

14 Buckland, M.: Redesigning Library Services: a Manifesto [en linea]. <http://sunsite.berkeley.eduILite

rarure/Library/Redesigning/htms.

[60]

GESTIDN DE INFORMAODN: DIMENSIONES E IMPLEMENTAODN PARA ELIDaTO ORGANlZAOONAL

La dinarnica tiene que ver con el regimen mediante el cual se facilita la oferta.
Algunas ofertas responden a una peticion previa y otras no. Los canales de
distribucion de las ofertas son importantes para asegurar su recepcion en
tiempo y forma.
Los soportes se vinculan a la dinamica en funcion del tratamiento metodo
logico que obligue la tecnologia a emplear, pues, por ejemplo, una oferta de
caracter digitalllega a su destino en un tiempo minimo, a costos muy bajos,
sin riesgos de perdidas 0 de deterioros ffsicos. Los soportes son importantes
para valorar el ciclo de vida de las ofertas porque su calidad contribuye a
su durabilidad.
Un aspecto importante es el grado de participacion del usuario en la propia
elaboracion de la oferta y en el acceso a esta, por 10 que su participacion
tiende a ser cad a vez mas activa, 10 que conlleva un nivel de preparacion
mayor para esto.

Por todas estas razones, a la hora de disefiar una oferta informacional debe
desvincularse el contenido del medio.
Losmedios que se emplean para su realizacion influyen en los mismos, pero
requieren otro tratamiento.
Toda oferta debe ser valorada, distinguiendo su accion en e1 usuario a corto y
a largo plazo, y tambien para alimentar otros procesos de gestion de la organi
zacion,
Estos principios no solo se refieren a la oferta que se genera en la organizacion,
sino a las que se adquieren para el sistema, por 10 que sus principios estan presen
tes en el canal de entrada y en el de salida del mismo.
La tabla 9, modificada de Buckland, pone el enfasis en los soportes y en las
operaciones que marcan las posibles diferencias en el tratamiento, el acceso y otros
aspectos del sistema.
Tabla 9. Soportes y operaciones tipicas de los sistemas de informacion
de infOirmac;ion
Tradicional

Papel

Papel

Automatizado

Ordenador

Papel

Digital

Ordenador

Medios electronicos

ff_'

4. ENTRADAS Y SALIDAS DELSISTE.MA Y SUGllSTION

---------'-
[61]

El proceso de interaccion del usuario con la oferta informacional y sus etapas

sereflejan en la figura 13.

solicitud

evaluaci6n
de
resultados

y
recuperaci6n

\
~f--Fig. 13. Cicio asociado a la localizacion y consumo de informacion

Este cido general, que tiene lugar en la dimensi6n del usuario, puede tener di
ferentes manifestaciones y comportamiento en funci6n del contexto,
Respecto a la figura anterior, se hacen necesarias algunas adaraciones sobre
cada etapa, desde la 6ptica del usuario:

- Solicitud: tiene como premisas un conocimiento previo y una necesidad en

estrecha relaci6n. La solicitud se interpreta como la intenci6n de acudir a un
sistema de informaci6n con el fin de encontrar una respuesta a la necesidad.
Es un paso previo al acceso y es la etapa en la cual el usuario mentalmente
elabora, analiza, justifica, genera una expresi6n 16gica que va a emplear en
su interacci6n con el sistema de informaci6n, ya sea este una base de datos,
una biblioteca, un archivo 0 una busqueda en Internet. Las solicitudes pue
den ser de diferente tipo: bibliograficas, factuales 0 direccionales.
- Acceso y recuperacion: es la etapa interactiva del sistema. El usuario emplea
sus conocimientos y habilidades acerca de los mecanismos que tiene el sis

[62]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL IDrnO ORGANIZACIONAL

tema y que le permitan su interaccion. En una biblioteca tradicional son

muchos, desde el horario, la ubicacion geografica, las politicas instituciona
les, los sistemas que operen, etcetera. En las redes digitales, son las facilida
des de conectividad, la poses ion de ordenadores 0 el dominio que se tenga
de la tecnologia. Cuanto mejor preparado se encuentre el usuario, mejor
respuesta tendra del sistema. En la recuperacion influiran muchisimas va
riables que tienen que ver con la naturaleza del sistema de biisqueda, los
lenguajes que emplea, la amigabilidad del sistema, los motores de busqueda,
los metadatos y demas medios tecnicos disponibles, asi como el dominio por
parte del usuario.
lnteriorizacion: etapa de consumo 0 capitalizacion de la informacion recu
perada. El usuario la consulta, la revisa, la lee, la desecha, hace anotaciones,
estudia su contenido... en definitiva, existen multiples posibilidades asocia
das a su consumo.
Aplicacion prdctica: esta informacion sera empleada en la actividad practica
del usuario y, mientras mas aporte a su practica, mas se reforzara su impor
tancia y mayor confianza depositara en el futuro en acciones de este tipo.
Eualuacion de resultados: esta etapa generalmente es asumida por el usuario,
pero el sistema tambien debe evaluar para retroalimentarse y favorecer los
cambios que deban realizarse.
En una organizacion, esto se realiza a traves del monitoreo, controlando el
empleo de la informacion suministrada por el sistema frente a la que procede
de otras Fuentes. La evaluacion de resultados es vital para conocer mejor las
necesidades que plantean los usuarios. Los sistemas de informacion no solo
deben conocer las posibles necesidades, sino tambien valorar como estas se
concretan en solicitudes y el grado de desviacion de las mismas. EI verdadero
conocimiento del usuario se obtiene no solo de su actividad presente, sino
de su propia evolucion y contexto.
Gestion: proceso que puede influir en todas las etapas y en ciclos sucesivos.
En el mismo se asignan, distribuyen y emplean recursos con el fin de perfec
cionar la accion del sistema, se trabaja con las personas que 10 operan y se
generan acciones que favorecen la forrnacion y adiestramiento del usuario,
es decir, actividades de alfaberizacion informacional.

Este cicio general debe ser auditado por la organizacion para poder proyectar
sus salidas.

4. ENTRADASY SALIDAS DEL SIS11!MA Y SUGESTION

[63]

4.2. Logistica y cadena de suministros

El proceso productivo que conduce a la entrega de un producto 0 un servicio

en una institucion de informacion cumple con determinados principios que no
difieren de los que se presentan en un proceso industrial. Determinadas materias
primas son objeto de un proceso para producir un resultado que sera distribuido
a sus consumidores a traves de una red de puntos de servicio.
En esta cadena se presentan particularidades, por supuesto, como son la intan
gibilidadde la informacion, la generacion de productos 0 servicios personalizados,
losprocesos de agregacion de valor que ocurren en la cadena productiva, asi como
la diversidad de condiciones que estan presentes en el consumidor para poder
asimilar la oferta que se genere. Estas no limitan el empleo de enfoques gerencia
lespara el manejo de sus cadenas de produccion-distribucion, pero siempre hay
que tener en cuenta las caracteristicas de las instituciones, de sus usuarios y de la
materia prima objeto de trabajo, Desde hace aDOS, en los sectores industriales se
manejan estos procesos a partir de dos enfoques gerenciales: la logfstica y la ca
dena de suministros.
La logistica es la gestion coordinada de los flujos de recursos materiales y de
informacion de la organizacion. La gestion de la cadena de suministros tiene un
alcance mayor, al abarcar desde las fuentes de abastecimiento hasta los consumi
dores, como se refleja en la figura 14.

proveedores

organizaci6n

consumidores

DID

DO
logistica
cadena de suministros
Fig. 14. Alcance de la logisrica y de la cadena de suministros

Esta gestion coordinada de recursos materiales e informativos permite contro

lar los costos totales, mejorar la calidad, maximizar los servicios a los consumi
dores y aumentar los beneficios.

[64]

GESTION DEINFORMAQON:DIMENSIONES E IMPLEMENTAQON PARA EL xrro ORGANIZACIONALA

Si bien para algunos autores estos conceptos se manejan con otro alcance, no
sotros consideramos que sus principios son validos para las organizaciones rela
cionadas con los servicios de informacion. Sus componentes, por supuesto, no son
iguales, pero sus objetivos y bases son validos.
.La Hamada cadena de suministros" es una red de facilidades y opciones de
distribucion que cumple con las funciones de obtencion de materias primas, su
transforrnacion en productos 0 servicios y su entrega a los usuarios. Esta cadena
consta de tres partes, que tienen que ver con el suministro, elaboracion y distri
bucion:
-

el suministro (entrada) se concentra en como, de donde y cuando se obtienen I.

materias primas para alimentar el sistema;
la elaboracion convierte estas materias primas en productos terminados,
la distribucion asegura que estos productos terminados lleguen al consumi
dor, es decir, al usuario final, mediante diferentes vias.

Muchas veces la cadena comienza con los suministradores de nuestros surninis

tradores y termina con los usuarios de nuestros usuarios.
Si el sistema responde a los intereses de los usuarios que estan en el ambiente
interno 0 externo de la organizacion, debe existir un dominio de la situacion de
estos. Generalmente, la identificacion de necesidades se realiza mediante una au
diroria de necesidades. Los aspectos relativos a las auditorfas de informacion se
abordan en un capitulo particular dentro de esta obra.
Los sistemas de informacion, si bien exhiben una rica tradicion en sus servicios,
carecen de un enfoque gerencial que permita su constante perfeccionamiento.
Varias fases deben estar presentes en su cadena de suministros:
-

IS

la planificacion de la demanda (pronostico);

el proceso que determina la interaccion cooperativa de la demanda;
los compromisos por adelantado (cuando se pueden comprometer servicios 0
productos a un usuario en determinados plazos bajo ciertas condiciones);
la optimizacion de las relaciones cooperativas dentro de un sistema (tales
como la distribucion de la satisfaccion de determinadas necesidades en fun
cion de especialidades 0 productos),
En ingles, supply chain.

r-

- - - - - - - - - - - = - - =[65]

.. -

4. ENTllADASY SALIDAS DEL SISTEMA Y SUGES110N

la planificacion de la produccion y distribucion (coordinacion de las capa

cidades de generacion de productos 0 servicios);
la prograrnacion de la produccion o de los servicios;
la planificacion de la reduccion de los costos y gerencia de los resultados
(diagnostico del potencial, de los indicadores, organizacion y planificacion
estrategica, dificultades confrontadas en tiempo real, evaluacion contable,
emision de reportes y estadisticas diarias).

Para manejar una cadena de suministros se deben conocer:

-

los objetivos, alcance y posibilidades de su organizacion;

las expectativas y la evolucion profesional de sus usuarios;
el ambiente y la existencia de otras organizaciones afines a la suya.

Aun cuando las organizaciones de informacion tienen caracteristicas propias,

manejan una infraestructura cornpleja.
Los puntos de entrada y salida con los usuarios tienen multiples dimensiones y
caraeteristicas, aparte del hecho de que se manejan almacenes de informacion y docu
mentos, bases de datos y canales de entrega (fisicosy en el ciberespacio) que requieren
una atencion compleja. La logistica tiene en cuenta la geografia, el tiempo y los valo
res, aspectosque son tambien importantes en muchas organizaciones de informacion.
Para gestionar la logistica deben tenerse presentes los vinculos que se establecen entre
diferentes componentes del sistema y el ambiente, como se muestra en la figura 15.

suministradores

internet

-,

-\.-_
, ..

otras instituciones

de informacion

Fig. 15. Relacion entre componentes del sistema y el ambiente en una cadena de suministros

[66]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL xrro ORGANIZACIONAL

En la figura se refleja de forma general como intervienen en la generacion de un

servicio diferentes nodos, como puede ser la propia organizacion de informacion,
Internet y el ciberespacio 0 los suministradores de la institucion (ya sean distribui
dores de publicaciones, libreros, editoriales, instituciones especializadas en patentes
y normas u otros), asi como otras instituciones que participan y comparten sus re
cursos (por la via del prestarno interbibliotecario, acuerdos bilaterales, etcetera).
Cada una de estas relaciones puede ser representada en un grafico particular
con diferentes niveles de especificidad, en donde aparezcan las acciones basicas
vinculadas a estas. La figura 16 refleja un ejemplo para la transferencia de recur
sos de informacion entre organizaciones.

informacion

.-.-.

0"0"0"0"0

localizacion
deentidad
poseedora
deldocumento

solicitud
~or el
cana definido

+
+-

canales de
comunicacion
almacenes de
datos

recepcion
del documento
satisfaccion
e la demanda

devolucion
deldocumento

logistica necesaria para la operaci6n

transportacion

transportacion
y canalde
comunicacion

transportacion
y canalde
comunicacion

control
de Ia operacion

+
almacenes de
datos

Fig. 16. Ejemplo de operaci6n y Iogistica general necesaria

para su ejecuci6n en la cadena de suministros

Cuando una institucion identifica sus canales logisticos, sus nodos y nexos
quedan perfectamente claros, conociendo las vias por las euales recibe y entrega
sus servicios y productos a sus usuarios. Esto revela la distribucion fisica, los
vinculos en el ciberespacio y la manipulacion de documentos, as! como el control
de todas las transacciones y la informacion asociada a estos procesos.
La cadena de suministros debe ser objeto de constante gestion para valorar el
comportamiento de cada componente, y esto solo puede lograrse por la via de la

~.

[671

[ !'<
T RAIl AS Y ~AUJ) A ~ J)[l SISTF.MA Y SU GESTIO:-;

gesricn de info rmacio n, en d on d e q ueden per fccra menre defi nidos riempos, calidad
exigida, calidad pcrcibid a, compo rram ien ros co nsiderados co mo aceprables y
otros indic a dores . Para 1<1 medicion del scrvicio pueden a plica rse d eterminados
rncdelos, co mo pucd e ser el Servqual .

-t] .

EI modeln Sen-qual y la calidad de IllS servicios

Parasuraman, Ze itha ml y Berry ( t 9 88) desarrolla ro n una escala de veintidos aspec

tos denominada Sen/qual (f igu re t 7 ) pa ra va lorar cinco dime nsion es especfficas:

cornunicacion
ora l

c-.

necesidades
personales

expcnencras
unreriores

servscro
espe rado

espacio 5

"

percepcio u
del servicio

usuano

...

organiz acion
espacio 1

I I

-.

10 que sc
da ul usuario
espacio 3

...,

~.

usuario

espacio 4

especificacio nes
del scrvicio

espacio 2

ccm umcacrcncs
e xte rnas co n el

t
inrcnro

de serv icio
f ilt. 17, ~ tnddo Sen.qual

1. Tangibles: siruacion d e la s fac lltda des fisica s, equipos, pe rsona l y r narenales

para la co rnu n icacion;
2. Piabilidad: ha bilidad par a dcs a rrollar el servicio o frecido con confi a nza y
precision;

[68]

GESTION DE INFORMACJ6N: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PARAEL IDaTO ORGANlZAOONAL

3. Grado de respuesta: disposicion a ayudar al usuario para ofrecede un

servicio rapido,

4. Garantia: conocimiento y cortesia de los empleados y su habilidad para

transmitir seguridad y confianza;

5. Empatiai atencion individualizada y cuidadosa que la organizacion brinda

a sus usuarios.
El modelo contempla una metodologfa basada en la valoracion de los llamados

gaps (espacios), en donde las expectativas del servicio se valoran a la par que el
comportamiento actual del sistema. La diferencia entre ambos valores (compor
tamiento menos expectativa) se emplea como base para el analisis.
Este modelo ha sido empleado por varios sectores (la banca, la salud, la indus
tria) y ademas se ha utilizado mucho en bibliotecas piiblicas, especializadas y
academicas.
Los espacios 0 gaps se refieren a 10 siguiente:
-
-
-
-
-

1: 10 que los gerentes y usuarios consideran importante;

2: 10 que los gerentes consideran importante y las especificaciones;
GAP 3: la especificacion y la entrega;
GAP 4: la entrega y la reclarnacion 0 promesa;
GAP 5: las expectativas y percepciones.
GAP

GAP

Si bien no se pretende abordar este aspecto con toda profundidad, con esta
introduccion se intenta trazar un marco general que perrnita justificar como la
gestion de informacion puede contribuir a que estas herramientas operen rnejor,
Toda dimension en este modelo, como en cualquier otro, requiere de una iden
tificacion de los indicadores y las variables que permita dade significado a deter
minados datos. Sin datos e informacion sena imposible gobernar la calidad de los
servicios.

4.4. La gestion de informacion y las salidas

Las unidades de informacion trabajan con salidas soportadas en papel y tarnbien

con salidas electronicas. Cada una de ellas es el resultado de un proceso particular

4. ENTRADASY SAUDASDEL SISTEMA Y SUGESTION

[69]

concaracteristicas propias. Por tanto, su tratamiento y valoracion sera diferente

segiin el caso.
La clave del exito radica en una adecuada gestion de la informacion relativa a
los aspectos vinculados a la cadena de suministros de los productos y servicios.
Algunos de estos aspectos se incorporan en la tabla 10.
Tabla 10. Informaci6n basica para la gesti6n de la cadena de suministros
Fasede la cadena de suministros

Informacion a gestionar

Planificacion de la demanda

Datos e informaciones acerca de ternas, proyectos de

investigaci6n; proyectos de producci6n y desarrollo;
informaciones acerca de los usuarios (nivel, dominio de
idiomas, proyectos en que trabaja y ha trabajado), volumen de
las demandas diferenciadas segiin procedencia, tiempo en que
se requiere una respuesta, complejidad de la solicitud y de la
oferta que se demanda, nivel de personalizaci6n, capacidades
de cada canal de salida del sistema segiin la complejidad del
proceso, la capacidad tecnol6gica instalada y otros datos
importantes para la toma de decisiones; tiernpo que toma cada
proceso en el sistema, personal involucrado segun sus
capacidades y rendimiento.

Procesode interacci6n
colaborativa

Vinculos 0 enlaces con otras organizaciones que le aporten

recursos de informaci6n al sistema; capacidad de respuesta de
los mismos; tiempos que toma la transferencia de informacion
o de documentos entre los diferentes puntos; canales de
transmisi6n disponibles; acuerdos suscritos y sus terminos de
referencia;
protecei6n y seguridad con que estos sistemas operan; relaci6n
de las capacidades disponibles por cada punto del sistema y
posibilidades de transferir demandas para su atencion a otros
puntos en funci6n de parametres que se determinen; costos
asociados a tipos de transacciones y entidades participantes.

Compromises previos'

Acuerdos establecidos entre organizaciones para compartir

recursos; terrninos de referencia; vohimenes definidos y grado
de compromiso con los plazas; analisis del grado de
cumplimiento de los acuerdos; hechos, incidentes, (positivos 0
negativos) que puedan destacarse en las relaciones;
valoraciones, informaciones de los contactos oficiales y no
oficiales que se han producido en los que se han abordado
aspectos relativos a estos compromisos y sus resultados. En
estas informaciones deben considerarse las relaciones de todas
las partes involucradas, no solo 10 referente al receptor de la
colaboraci6n sino tam bien al emisor y participante.

[70]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENfACION PARA EL Duro ORGANIZACIONAL

Optimizaci6n de relaciones
colaborativas"

Intercarnbio de informacion entre los miembros del sistema

que favorezcan la especializacion de algunos en productos 0
servicios determinados 0 en perfiles especificos. EI nivel de
especializaci6n permite mayor exaetitud, produetividad y
eficacia en el sistema, optimizando el funcionamiento de todas
sus partes.

Planificacion de la producci6n
distribuci6n

El sistema demanda niveles superiores de planificaci6n en

funci6n de las diferentes etapas de la cadena, intentando
lograr los recursos tangibles e intangibles necesarios para que
el sistema pueda operar oprimamente. Se considera la
informacion relativa a los niveles deseables de calidad en
correspondencia con los intereses de los usuarios, asf como los
tiempos necesarios para- desarrollar cualquier proceso. En la
distribuci6n se valoraran los parametres tecnicos de los
canales de distribucion, teniendo en cuenta los canales
internos y externos, ademas de los cam bios necesarios que
deben ocurrir en los mismos.

Programaci6n de las ofertas

Cada punto de interacci6n con el usuario, aun cuando se trate

de procesos internos en los que el usuario no acnie en regimen
de pregunta-respuesta, requiere una programaci6n precisa
donde los pasos esten perfeetamente organizados y donde se
tengan presentes los minimos requisitos imprescindibles para
poder generar una oferta en correspondencia con las
expectativas, necesidades y gustos de los usuarios. En
plataformas interactivas, se deben considerar los parametros
de calidad, funcionales y de conectividad, de tal forma que los
tiempos de acceso se optimicen y se facilite la ruta por la cual
eI usuario llegue allugar preciso en el menor tiempo posible.

Reducci6n de costos y gerencia

de resultados

Diseiio de los indicadores que se consideraran en cada fase del

sistema y que permitan diagnosticar sus debilidades y
fortalezas, asi como las amenazas y oportunidades presentes
en el ambiente interno y externo. Precision de los datos e
informaciones necesarios para el control contable de cada
etapa del proceso que perrnita valorar permanentemente las
medidas para su optimizaci6n

Estas fases se desarrollan en el canal de entrada

Un aspecto poco atendido por los servicios de informacion es el relativo al estudio

profundo de la evolucion del usuario y a los niveles de satisfaccion alcanzados en
10 que a sus demandas particulares se refiere. Otro es el relativo al impacto de los
servicios. Generalmente, las instituciones de informacion asumen como limite de su

'i/O, .><tt'

, ,

4. ENTRADAS Y SAUDAS DEL SISTEMA Y SU GESn6N

,. , ,"" .~J ,,;(,;; ,

[71]

actuacion el momento en que entregan al usuario el servicio 0 producto. Algunos

crean mecanismos de retroalimentacion para conocer la pertinencia del servicio,
pero solo para ello. Es decir, el efecto que provoco en el usuario, en su aetividad
social, productiva, investigativa 0 educativa, generalmente es desconocido.
Por eso resulta imposible, a la hora de presentar resultados glob ales, hacerlo en
terminos de efectos 0 impactos. Lo usual es decir 10 que paso en el sistema (usua
rios atendidos, documentos tratados, demandas por tipo de servicio, etcetera).
Estrategicamente, los servicios de informacion sedan mas reconocidos y mejor
posicionados si, en lugar de referirse a estos indicadores, pudieran presentarse
resultados a partir del impacto provocado en la sociedad (vidas salvadas, nuevos
productos generados, incrementos en la productividad, reduccion de costos en los
procesos productivos, elevacion del conocimiento, perfeccionamiento de planes
deestudio, patentes registradas y otros).

4.5. Gesti6n de informacion y las entradas

Los proveedores forman parte del sistema y de su cadena de suministros. Juegan

un papel importante, pues, en buena medida, 10 que la industria de la informa
cion pueda hacer depende de su materia prima en terrninos de calidad y de
oportunidad. No solo se trata de tener acceso a una buena fuente, sino de que esta
fuente este en funcion de los procesos en el menor tiempo posible, por 10 que el
factor temporal es determinante. Un proveedor de publicaciones seriadas debe ser
eficiente y asegurar la regularidad de sus entregas, con valor agregado acerca de
lasfuentes, su historia y otros, pero debe asegurar envios por canales muy eficaces
y rapidos. Una publicacion puede tener la respuesta a un problema 0 la solucion
a una innovacion, y todo se pierde si no lIega en el momento oportuno. Esta es
una condicion particular que tiene el trabajo con la informacion. Una fabrica
puede dejar de producir ante la falta de una materia prima y esto puede tener
repercusiones importantes, pero tambien puede tener la capacidad de recuperar
el tiempo aumentando turnos 0 trabajando mas horas. Una informacion que no
llega a tiempo deja de cumplir su proposito,
Losespecialistas que tienen a su cargo la seleccion y adquisicion de informacion
para un sistema tienen la enorme responsabilidad de influir en la calidad de las sa
lidas del mismo, en la satisfaccion de las necesidades de los usuarios y en la solucion
deproblemas. Esto no es un proceso mecanico de compra. La informacion tiene la

[72)

GESTIONDE INFORMAOON: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOONPAllAEL txrro ORGANlZAOONAL

propiedad de ser sustituible, por 10 que hay que saber cual es la rnejor informacion,
la que mejor se ajusta a las particularidades del sistema y de sus usuarios.
Adicionalmente, tienen que conocer a sus proveedores y los canales de recepcion
de sus materias primas. Al conocer otras instituciones, deben crear mecanismos
para compartir recursos, conocer los suyos propios de informacion y de transmi
sion de documentos y otros. Casi siempre, la canalizacion de prestamos y la ob
tencion de recursos de otras instituciones se realiza por parte de la unidad que
atiende el servicio al publico, aislando la unidad de seleccion y adquisicion de esta
responsabilidad y limitandola a ser el comprador- del sistema.
Tampoco se trata de que esta unidad asuma el desarrollo de colecciones. Las
practicas actuales, los catalogos en linea y los coordinados han modificado la 6
losofia de esta actividad. Hay que operar conmucha informacion: de los proble
mas de los usuarios, de sus necesidades, de las capacidades de servicio. Si quien
gobierna la entrada del sistema no conoce 10 que ocurre en los puntos de servicio,
no podra hacer su trabajo con eficacia.
Otro aspecto que debe ser tenido en cuenta es el precio del servicio. En la espe
cialidad de informacion, los costes se elevan a partir de dos puntos basicos: la
materia prima y el personal que se ocupa de las transformaciones. Los equipos
son menos costosos y mas duraderos. Sin embargo, las materias primas, es decir
la informacion, han elevado sus precios de afio en afio hasta alcanzar magnitudes
insospechadas. Por eso, las decisiones acerca del just in case 0 just in time" resul
tan fundamentales. La institucion debe conocer que Ie es imprescindible tener en
sus predios y que puede obtener del ambiente.
En la tabla 10 se detallan algunas fases de la cadena de suministros vinculadas
a las entradas. Para resumir en detalle 10 relativo a la gestion de informacion en
la entrada de la cadena, se recomienda que las instituciones de esta especialidad
consideren algunas acciones importantes:
recopilar informacion basica acerca de proveedores y sus ofertas, conocer
quien oferta que, a que costos, en que tiempo y los procesos de agregaci6n
de valor que pueden beneficiar al sistema;
16 En las practicas productivas de las empresas result6 vital la gesti6n de informaci6n para sustituir e1
paradigma de tener almacenes de materias primas que pudiesen ser necesitadas (just in case) por el de contar
con 10 que fuese necesario en el rnornento oportuno (just in time). Las unidades de informacion han ido
transitando paulatinamente hacia este paradigma al compartir recursos que se mueven al punto necesario en
el momento en que son requeridos.

J" .

. ,. . " " '

""un" Da ""'MAY" G<mON

c.

[731

poseer informacion acerca de las fuentes y los temas de interes, principal

mente en 10 relativo al ciclo de vida de la informacion;
- poseer informacion del sistema acerca de sus posibilidades de manejo de
informaciones, niveles de complejidad, idiomas consultados, estadisticas de
uso de las fuentes y todo 10 que tribute a la toma de decisiones acerca de la
adquisicion de fuentes;
- conocer los mecanismos de distribucion de informacion, los nodos de
servicio, los canales de comunicacion de informacion electronica y los al
macenes de datos;
- valorar los indicadores de calidad de las fuentes y tributar a las dimensiones
de fiabilidad y tangibles explicadas anteriormente;
- trabajar para establecer una cultura de compromiso donde los que partici
pan en las entradas se sientan tan implicados con los usuarios como los que
directamente se vinculan a ellos;
- participar en la auditoria de los servicios, en las autoevaluaciones yen todas
las medidas de control que aseguren una integracion consciente al sistema,
asi como una contribucion a sus resultados;
- velar porque se cumplan las medidas de seguridad de la informacion y 10
concerniente al copyright;
- si se trabaja con un modelo como Servqual, analizar profundamente la in
formacion que se deriva en cada gap.
No puede existir una cadena de suministros sin una adecuada gestion de infor
macion. Analicese la definicion de gestion de informacion enunciada al principio
de esta obra:
Proceso mediante el cual se obtienen, despliegan 0 utilizan recursos basicos
(econornicos, fisicos, humanos, materiales) para manejar informacion dentro y
para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento basico la gestion del ciclo de
vida de este recurso y ocurre en cualquier organizacion, Es propia tambien de
unidades especializadas que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas
unidades de informacion.

Capitulo 5
LA INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Y LA GESTI6N DE INFORMACI6N

Algunos componentes de la infraestructura de la organizacion han sido men

cionados en otros capitulos.
Entre elIos, han merecido atencion especial los procesos. Sin embargo, existen
otros aspectos que componen la infraestructura organizacional que ejercen una
notable influencia en la gestion de informacion.
Leavitt (1964), en la decada de los sesenta, presento un modelo conocido como
diarnante organizacional, con una vision propia de 10 que constituia la organi
zaci6n. Dicho modelo aparece en la figura 18.

Estructura

Tecnologfa

Fig. 18. Modelo organizacional de Leavitt

it

~-

[76]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL DaTO ORGANIZACIONAL

En los sistemas inforrnacionales, esta propuesta de Leavitt cobra otra dimension

al relacionarse algunos de estos componentes con otros en 10 que Ponjuan (2000)
denomino un diamante informacional. Se incluye como figura 19.

Estructura
INFORMACI6N

Tecnologfa

Personas

Fig. 19. EI diamante informacional de Ponjuan

Hacer realidad este diamante informacional exige elliderazgo de los profesio

nales de la informacion que emplean la tecnologia dentro de la estructura y que,
mediante su gestion, interacnian con los recursos de informacion para convertir
los en ofertas informacionales.

5.1. La dimensionestrategica

La dimension estrategica es vital para la gestion de informacion. Diferentes

dimensiones, en correspondencia con esta, forman una gran familia: inversiones,
presupuestos e informacion, entre otras.
La gestion de informacion tiene como cumbre las categorias estrategicas de
mayor dimension para la organizacion: su mision, vision, objetivos 0 metas. Todo
el esfuerzo organizacional debe armonizar con estas. Sin elIas, no podran existir
ventajas competitivas, ni un manejo efectivo de los recursos, ni se podran diseiiar
politicas ni arquitecturas que soporten el negocio. Earl (1998: 136) asume la
existencia de tres grandes areas estrategicas:

S. LA INFRAESTRUcruRA ORGANIZACIONAL Y LA GESll0N DE INFORMACION

[77]

- los sistemas de informaci6n;

- la tecnologia de informaci6n;
- la gesti6n de informaci6n.
Estas constituyen una unidad indisoluble, pues ninguna puede existir sin la otra.
Todo sistema de informaci6n cuenta entre sus componentes con tecnologias y fun
cionaa partir de una gesti6n, por 10 que la triada informaci6n, tecnologia y gesti6n
constituye una unidad a tener en cuenta en el disefio y operaci6n de estos sistemas.
Estas estrategias se abordan a partir de determinados enfoques que se diferen
cian por su naturaleza, lugar en el que se apliquen, 10 que atiendan, su estilo,
proceso, orientaci6n y probabilidad de implementaci6n. Asi, se distinguen las
estrategias con enfoque hacia los negocios, las que estan conducidas por metodos,
las administrativas, las tecnol6gicas y las organizacionales. La informaci6n rela
tiva a la dimensi6n organizacional puede verse en seis grandes conjuntos:

1. Procesos: este tipo de informaci6n hace enfasis en 10 relativo a los procesos

y no a sus metodos, Los encargados (equipos 0 grupos humanos), como se
ha visto en el tercer capitulo, asumen la responsabilidad de estas estrategias.
La optimizaci6n, tanto de los procesos como de sus estrategias, radica en el
aprendizaje que lIeve a cabo el equipo, asi como en las alianzas que ejecute
con otros grupos u organizaciones.
2. Tecnicas: los equipos, para fortalecer sus estrategias, emplean tecnicas par
ticulares de gesti6n, como el analisis de valor, el analisis estadistico 0 la si
mulaci6n; tecnicas de creatividad, como las tormentas de ideas 0 el pensa
miento lateral; tecnicas de representaci6n para detectar areas susceptibles
de mejoras, como el analisis de flujos, los flujos de tiempo 0 la localizaci6n
de procesos. Todas elias tienen como elemento basico la informaci6n.
3. Estructura: la estructura tiene relaci6n con los flujos de informaci6n y deter
mina su transferencia. Algunas organizaciones se estructuran por procesos, 10
que constituye un ejemplo de la relaci6n entre este aspecto y la informaci6n.
En particular, los equipos pueden tener un enfoque descentralizado, centrali
zado, disperso 0 vincula do a determinadas prioridades de la organizaci6n.
4. Implementaci6n: dependiendo de la organizaci6n de que se trate y de sus
particularidades, los cam bios, los nuevos sistemas 0 la introducci6n de re
sultados, puede compararse con otros enfoques, ser frecuente (sistematica)
o evolutiva.

'~

[78]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL IDaro OIlGANIZACIONAL .

5. Pilosofia: algunas organizaciones carecen de estrategia y solo abordan algu

nos aspectos relativos a temas concretos; otras 10 abordan como una anties
trategia. En todo caso, el tratamiento de la informacion en una organizacion
es el resultado, entre otras cosas, de su filosofia.
6. Contexto: los contextos particulares, unidos a la cultura profesional y organi
zacional y a la experiencia, son determinantes en la gestion de informacion.

5.2. La tecnologia y la gestion de informacion

El progreso no llega a todos simultaneamente, Las transformaciones tecnologicas

ocurren a velocidades insospechadas, pero su rnasificacion es lenta y gradual, 10 que
impone una coexistencia de los nuevos y antiguos sistemas. Las tecnologias no han
resuelto problemas de equidad en el acceso a la informacion y aun existen millones
de personas que no han podido beneficiarse de la cultura dellibro ni de la informa
cion. En su momento, los soportes electronicos llegaran a convertirse en tradicio
nales ante nuevas generaciones de otros soportes. La naturaleza siempre cambiante
de la informacion, asi como los avances y potencialidades crecientes de la tecnologia,
convierten a este binomio en un gran espacio de debate. No se trata de definir sila
informacion es mas importante que la tecnologia 0 viceversa, sino de trabajar con
la cornbinacion de ambas para aumentar la eficacia de las organizaciones.
Un gestor de informacion no solo trabaja con la situacion actual, sino que debe
considerar las tendencias que pueden marcar diferencias en su actividad futura.
De ahi que en este capitulo se aborden determinados contenidos con un enfoque
diferente. Para trabajar con las tendencias debe tenerse en cuenta el cornporta
miento de determinado aspecto en un tiempo, por 10 que el registro de todo 10
ocurrido contribuira al estudio de 10 que puede acontecer en el futuro.

5.3. Gestion de proyeetos y arquitectura de informacion

Los proyectos se componen de actividades orientadas hacia objetivos especifi

cos. Deben:
-

responder a determinadas especificaciones;

po seer un momenta de inicio y otro de termino;

[79]

I--------------------~
S. LA INFRAESTRUCTUJlA OIlGANIZAClONAL Y LA GESTION DE INFORMACION

desarrollarse de acuerdo con un presupuesto 0 con ciertas condiciones;

emplear recursos humanos, materiales y financieros.

La gestion de proyectos se ocupa de la planificacion y analisis de etapas con

cretas donde se usan recursos tangibles e intangibles, con el objetivo de obtener
una ejecucion y una culminacion con exito,
Los proyectos responden a las metas estrategicas de la organizacion, Casi siern
pre constan de tres fases:
-

planificacion;

movilizacion de recursos;

implementacion del proyecto.

Los proyectos atraviesan diferentes segmentos de la organizacion y abarcan

aspectos tacticos y estrategicos. Se desarrollan mediante pasos complejos que se
estudian en una disciplina, por 10 que merece ser abordada en forma indepen
diente.
Esta conceptualizacion pone a la teo ria de sistemas en lugar predominante,
principalmente porque los encargados de conducir 0 liderar el proyecto deben
asegurar que la organizacion encuentre respuesta en el diseiio y operacion futura
del objeto de estudio.
Para ello, emplean herramientas y software que les brindan el apoyo tecnico
imprescindible para diseiiar, calcular, medir y simular flujos, recursos, estructuras,
procesos de trabajo y comunicaciones. Se trata de construir una estructura que
permita prever su efectiva ejecucion desde divers os angulos, minimizando riesgos
y recursos.
Para los expertos en tecnologia, los contenidos informacionales han desplazado
ellugar del software y de la propia cultura tecnologica, Esto ha evolucionado
hacia una especialidad denominada arquitectura informacional.
Coutin considera que de alguna manera, la arquitectura de informacion ha
estado presente en todo intento por organizar sistematicamente determinados
vohimenes de informacion que son utilizados por grandes grupos de usuarios,
Tambien plantea que es una respuesta tecnica a la realidad mostrada en estos
aiios de desarrollo de Internet e intranet donde ha quedado evidenciado que los
contenidos son la clave del exito del servicio y no la vision aislada del diseiio
grafico 0 la eficiencia del software (2002: 21).

[80]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA I!L

5.4. Bases de datos, web e intranets."::-':.

'riU:1 ':,'

xITo ORGANIZACIONAL'

'!;

Los sistemas de informacion se disefian segun dicta la organizacion, conside

rando su estructura, objetivos, funciones y enfoques. A partir de los flujos esta
blecidos y de los procesos de agregacion de valor que en ella ocurren, se van
trazando mecanismos para el procesamiento de informacion.
Desde hace mas de dos decadas, las tecnologias de la informacion han tenido su
mas solido exponente en las bases de datos. La decada de los noventa aporto la pla
taforma web sobre la cual se estructuran y publican informaciones de todo tipo, por
parte de personas, instituciones y organizaciones. Por 10 general, responden a una
audiencia 0 a un publico usuario, sea interno 0 externo, tienen una rnision y objetivos
particulares y deben ser objeto de planificacion, direccion, organizacion y control.
En las organizaciones, un aspecto principal es la vinculacion a los flujos de in
formacion. Es decir, no se busca- informacion para la pagina web, 0 se trabaja
en actualizar- la intranet; estos mecanismos deben fluir. Un documento transita
por divers as partes de la organizacion y se deposita en un archivo despues de
haber alimentado reportes, norninas u otros mecanismos de informacion de la
organizacion. Al estudiar y perfeccionar los flujos de informacion, se define 10 que
llega a la intranet 0 a la pagina web en forma espontanea, logrando una actuali
zacion permanente. Ambas son herramientas para la comunicacion organizacio
nal, interna y externa, por 10 que deben cumplir con los principios que se han
venido expresando en estas paginas,

5.5. Bibliotecas digitales

El concepto de biblioteca digital es relativamente nuevo. De hecho, aun no se

evidencian claras delimitaciones entre conceptos como biblioteca virtual 0 bi
blioteca electronica. Incluso el propio concepto de biblioteca digital tiene inter
pretaciones diversas. Algunos 10 identifican como un conjunto de contenidos en
formato digital que se recopilan y organizan en funcion de comunidades usuarias,
mientras que, desde la profesion bibliotecaria, se las ve como instituciones 0 servi
cios, aspectos que no son excluyentes unos de otros. Lo cierto es que en los ultimos
afios se ha revelado como uno de los temas mas interesantes y estimulantes.
Los aspectos relativos a las bibliotecas digitales son de interes e incumbencia
para diferentes disciplinas. Los expertos en informatica las enfocan, dado su vin

S. LA INFRAESTRUC11JRA ORGANlZACIONAL Y LA GESTION DE INFORMAOON

[81]

-----------------------~--------=----=.

culo, con las tecnologias y las redes; los sociologos y economistas las asumen por
su relacion con los modelos econornicos y sociales; y los bibliotecarios por su
contenido, organizacion, comportamiento de los usuarios y formas de difusion 0
publicacion,
Evidentemente, la biblioteca digital ha generado un conjunto de cambios y
efectos en la naturaleza del aprendizaje, asi como en la propia evolucion de la
organizaci6n y gestion de las bibliotecas, por su papel en el trabajo comunitario
yen el tratamiento de colecciones y servicios digitales.
A continuaci6n se cit an algunas definiciones que permiten deducir similitudes
y diferencias entre una biblioteca tradicional y una biblioteca digital.
Borgman (1996) sugirio la siguiente definicion:
Las bibliotecas digitales son un conjunto de recursos electronicos y de potencialidades
tecnicas asociadas para la creacion, biisqueda y utilizacion de informacion. Son una

extension ampliada de los sistemas de almacenamiento y recuperacion de informacion

que manipulan datos digitales en cualquier medio (textos, imagenes, sonidos, irnagenes
estaticas 0 dinarnicas) y que existen en redes distribuidas. EIcontenido de las bibliotecas
digitales esta conformado por datos, metadatos que describen diversos aspectos de los
datos (por ejemplo, representacion, creador, dominio, derechos de reproduccion) y me
tadatos, consistentes en vinculos 0 relaciones con otros datos 0 metadatos, sean internos
o externos, de la biblioteca digital.
Seconstruyen -recopilan y organizan- por (y para) una comunidad de usuarios, y sus
potencialidades funcionales apoyan las necesidades de informacion y de usos de tal
comunidad. Son un componente de comunidades en las que individuos y grupos inte
racnian entre si, utilizando recursos y sistemas de datos, informacion y conocimiento.
Eneste sentido, son una extension, ampliacion e integracion de una variedad de institu
ciones de informacion donde ffsicamente se seleccionan, recopilan, organizan, preservan
y se accede a recursos como apoyo a una comunidad usuaria. Estas instituciones de
informacionson, entre otras, bibliotecas, museos, archivos y escuelas, pero las bibliote
cas digitales son mas amplias y llegan a otros sitios como aulas, oficinas, laboratorios,
hogares y espacios piiblicos.

Otras definiciones, como la de Fox, (1995: 22-28) consideran que las bibliote
cas digitales deben disponer del contenido completo de los recursos de informa
cion en un forrnato legible mediante ordenadores. Para Bishop y Star (1996:
301-401) son imprescindibles tres elementos:
-

algiin tipo de coleccion organizada, cuyo contenido puede ser parcialmente

fisico y parcialmente electronico, 0 totalmente electr6nico;

[82]

GESTIONDE INFORMACION:DlMENSIONESE IMPLEMENTACION PARAEL xrro ORGANIZACIONAL

una coleccion que no sea totalmente bibliografica 0 exclusivamente un con

junto de vinculos con otros materiales -debe contener algun material
completo en linea y puede estar en diversos formatos;
el objetivo de equiparar la audiencia, grupo, patron 0 comunidad con los
atributos de la coleccion, de manera que las colecciones fisicas sean selec
cionad as para una audiencia 0 en el sentido del espacio virtual que puede
crearse alrededor de una comunidad.

Para la autora, la biblioteca digital es una organizacion de recursos variados de

informacion, a disposicion de comunidades de usuarios reales y virtuales que se
correspondan con los contenidos y servicios que en ella se ofrecen, que constituye
una extension de las instituciones de informacion tradicionales (como bibliotecas,
archivos 0 museos) y que potencia la actividad creativa, la actualizacion, la dise
minacion y el conocimiento de sus usuarios en su labor investigadora, productiva,
formativa yen su propia funcion recreativa y social.
A los efectos de la gestion de informacion organizacional, la biblioteca digital
se vincula con el resto de los recursos que maneja la organizacion para su actua
lizacion, generacion de conocimientos, aprendizaje y para otros multiples procesos
informacionales.
Por tanto, tiene vinculos primarios con las infraestructuras bibliotecaria y tee
nologica, y se relaciona tanto con el ambiente como con otros componentes or
ganizacionales,

5.6. Tecnologia y estrueturas organizacionales

.Una estructura adecuada es una de las principales claves para el exito de las orga
nizaciones. Ejerce gran influencia en la forma en que operan las organizaciones y en
sus principales resultados. La memoria organizacional esta asociada tam bien a su
estructura y a sus rutinas operacionales. Por tanto, la estructura juega un papel en los
resultados presentes de la organizacion y en la forma en que en el futuro tendra acceso
a los conocimientos que se han generado, influyendo ademas en los procesos de los
subsistemas y en la comunicacion que establecen las personas en estos sistemas.
Muchas veces, la tecnologia en la organizacion se usa como herramienta de
control centralizada 0 descentralizada. Puede darse el caso de que la tecnologia
se emplee principalmente para compartir informacion operacional acerca del mer

- 5. LA INFRAESTRUCIURA ORGANlZACIONAL Y LA GESTION DE INFORMACION

[83]

----------------------------,,...---------=----=

cado, los proveedores, los clientes 0 la competencia, mediante aplicaciones que

van de 10 simple a 10 complejo: bases de datos, seguimiento tecnologico, sistemas
de inteligencia, redes neuronales, etcetera.
Otras veces se aprecia un enfoque diferente de organizacion virtual, donde los
trabajadores se reiinen para compartir e intercambiar. EI teletrabajo es un metodo
donde los recursos humanos operan a distancia, cumpliendo por canales tecnolo
gicoscon los resultados que tienen comprometidos laboralmente.
Es de esperar que en la medida en que avancen los metodos y potencialidades
de la tecnologia, esta ejerza otras influencias en las estructuras organizacionales.
Hace algunos aiios, cuando apenas se contaba con una limitada Internet, correo
electronico y bases de datos, una gerente de una consultoria (organizacion cuyo
trabajo es predominantemente informacional) expreso que la tecnologia la habia
llevado a la desaparicion del enclave de su negocio. De hecho, como trabajaba a
nivel internacional, por las diferencias horarias tenia que estar disponible las vein
ticuatro horas, razon por la cual decidio que sus empleados trabajaran en sus
casas y que desde alli pudieran afrontar sus responsabilidades durante los momen
tos de mayor relacion con sus sucursales, ubicadas en diferentes zonas geograficas,
Observese como la recnologia permitio llegar a esta decision y como, si bien no
elimino la estructura, modifico sus vinculos personales, de fisicos a virtuales.
No hay reglas fijas. Lo que es evidente es que existe una relacion estrecha entre
tecnologia y estructura. Pueden hacerse algunas distinciones en funcion de la
mision de la organizacion y del tipo de tarea que se deb a ejecutar (existen tareas
mas estructuradas 0 menos estructuradas). Mientras mas estructurada sea, mayor
nivelde codificacion podra existir. Otro aspecto importante es el nivel de la orga
nizacion de que se trate, Los niveles operacionales tienen particularidades mas
estructuradas que los de direccion 0 estrategicos,
Los niveles de descentralizacion aumentan cuando la organizacion cuenta con
una cultura tecnologica dominante. Esto significa que muchas relaciones, comu
nicaciones e intercambio informacional permiten una mayor independencia labo
ral de su personal.

5.7. Capacidades y potencia1idades, 10 intemo y 10 extemo

Toda organizacion debe conocer sus capacidades y potencialidades para el ma

nejo de informacion digital. A diario aumentan las aplicaciones y las potenciali

[84]

GESTION DE INFOIlMA06N: DIMENSIONES E IMPLEMENTA06N PARAEL xrro OR.GANlZAOONAL

dades para sustituir procesos tradicionales por otros en ordenadores. Desde e1

envio de mensajes y documentos por e1 correo electronico hasta e1 comercio en la
red, se aprecian significativos avances en la gestion a partir de estos recursos.
Es vitallograr un balance entre 10 interno y 10 externo, 10 que se hace en casa
y 10 que procede de fuentes externas. Este balance depende de elementos de ope
racionalizacion, costos, fuerzas tecnicas, politicas, contextos, etcetera.
Burk y Horton (1988), en su metodologia Infomap, incorporan algunas herra
mientas que son de gran importancia para la gestion de informacion organizacio
nal. Por ejemplo, las hojas de trabajo 0 matrices permiten conocer las fuentes,
servicios 0 sistemas empleados por la organizacion segun e1 cargo (gerente, usua
rio, procesador, manipulador) que ocupe, en relacion a estas, cada miembro 0
segmento de la organizacion. En cada hoja de trabajo se indica si el recurso es
interno 0 externo y si se apoya 0 no en tecnologia, asi como su presencia en determinados segmentos de la organizacion, como se muestra en la tabla 11.
Tabla 11. Hoja de trabajo (para un rol: usuario, gerente, procesador, manipulador)
de los recursos de una organizaci6n (segun Burk y Horton)

F1

F2

Set

Se2

Se3

SistI

SistZ

Sist3

x
x
x

x
x

A simple vista, en este ejemplo se aprecia un balance entre los recursos internos
y externos, pero predominan los que tienen soporte tecnologico. Por departamen
tos 0 segmentos de la organizacion, se aprecia como estos se vinculan a dichos
recursos. EI analisis de estos datos solo puede ser valorado por la organizaci6n, la
cual sabra identificar hasta donde un comportamiento como el reflejado es ade
cuado 0 no, asi como las medidas que puede aplicar para cambiar la situacion.

I
~.

~-'

5. LA
INFRAESTRUC11JRA
ORGANIZACIONAL
LA_
GESTION
DEINFORMACION
[85]
- - - -,-----'-- - - - - -Y---=-----=
.
. .

5.8. Seguridad informatica

Uno de los componentes mas importantes del tratarniento de informacion tiene

que ver con la seguridad de los datos e informacion y su conservacion. Esto se
agudiza mucho mas con el tratarniento de archivos electronicos que son suscepti
blesde ser borrados, alterados e infectados con relativa facilidad. A diario se ge
neran multiples virus, disefiados especialmente para afectar la informacion regis
trada en los ordenadores, las redes y los propios medios tecnicos. Nunca antes la
humanidad habia sido victima de tantos ataques contra su memoria y su patrimo
nio como ocurre actualmente. Esfuerzos paralelos se desarrollan para minimizar
estos dafios, pero estos siempre son reactivos, es decir, protegen de 10 que ya ataco;
son vacunas para recuperar ficheros dafiados, en el caso que puedan ser tratados
de esta forma, pero nunca para un virus que aiin no ha sido desarrollado.
Por este motivo, las organizaciones deben tomar estrictas medidas para la pro
teccion de sus equipos, programas y ficheros. Grandes esfuerzos se han perdido
producto de estos problemas. Aun la cultura de la proteccion no es masiva, y
menor es la disciplina que obligue a ver bien 10 que se copia, donde se copia, en
que maquina puede un disco estar sujeto a contaminacion y que mensajes se deben
borrar automaticarnente del correo sin haberlos lefdo,

5.9. Retos de la evoluci6n tecno16gica

5.9.1. GENERAOON DE

INFORMACION Y DOCUMENTOS

Uno de los mayores retos a los que se enfrenta actualmente el profesional de la

informacion tiene que ver con el manejo de soportes y fuentes electronicas, Estos
aiin no han sustituido a la comunicacion verbal u oral y se considera que, por
algunas decadas, el documento electronico tampoco sustituira al impreso. De
hecho, muchos usuarios imprimen la informacion electronica para disponer de
mayor comodidad en su manejo, defendiendo sus habitos y tradiciones.
El tema de la edicion electronica se posiciona dentro de la profesion por el
hecho de que el trabajo editorial se ha multiplicado. Las redes globales, las intra
nets corporativas y la gestion de documentos extienden el alcance del especialista
en informacion, situandolo no solo como un facilitador en el acceso a la informa
cion en terminos de consumo, sino como un productor y diseminador de infor

1S6J

(;HT10:-; DE INH lKMAU O .o,; , DI~It: :-; SIONES E 1~lru.M I:-!"o1"AUO:-r PAKA H. EXJTO O~ (;A :-;I.lAnO:-rAL

macio n de multiples co ntcnidos, formes y ripos que circula n ta nto a nivelloc al

co mo global. Si bien es cieno q ue est a funcion edi rora se enc ucn rra denrro de su
alca nce pro fesio nal, no es menos cicrro que la ma yorfa de 1'1S veces no pasa por
una supervision profesional rigu rosa ni por un co nt rol de ca lida d. Por cste motive
pueden identi ficarse co n relariva facilidad sirios, portales, bibliotecas y bases de
datos que ca reccn de rodos los elementos q ue co nt rib uyan a su c redibili dad y
fia bilidad y de ot ros elementos valo ra nvos de su calidad, asi co mo de los mctada
tos que cont ribuya n al tru ta mienro de esros recursos.
De a htla import a ncia de conocer como, po r que, cua ndo y para quien se crean
los d ccum enros digi ra les y de gene rur rnejo res he rr a rnien ras par a su localizacion.
Se necesira co nocc r mas acer ca de los cr ttenos q ue se uriliza n en todos los niveles
para sclecciona r y evalu ar documenros y c rea r meiores hcrra mienms pa ra la bus
queda de informacion. Igualm cnre es necesa rio pro fun dizar en los co nocimienros
so bre los ha bitus de los usua rios en la et a pa po sterior a la recuperacion de los
docum enros, pa ta cont rib uir a la gesticn del a prendizaie. En resumen , hoy se haec
m ucho mas irnpo rtanre conocer en deralle 10 rela tive a] co mporra miento del usua
rio a nte la recnologta, para perfcccio nar los meca nismos de busqu eda y crear in
te rfaces in relig en tes que les pcrrnira obtencr mejores res ultados y una ma yor au
to nornia en Stl t rab a jo.
EI proc eso de capracicn de inform acion, qu e nut re los recursos basados en IJ
recnologia, obliga a esrudia r los mccanisrnos de gcneracic n de informacio n tanto a
nivel individual como organizacional. EI anrilisis de los documenros I' infor rnacioncs
que a diane se ma ncjan permire ir de finiendo el ciclo de vida de cad a uno. Ca da w z
mas, el software va generando mayores posibilidades pa ra sus usua rios. Eiemplo de
esto es la posibilidad de gencra r documcnros en HTM l , () de crear vinculos de forma
muy sencilla. Esras po sibilidades cont inua ran desar rollandose y mulnp licar dn e]
proceso de generac ion de infor macion digital. Por esc debe ria exisnr una mayor
culrura en cua nrc a los ruerodos y mecanisme , de busq ueda y en 10 referenre a la
poren cialida d de mos rrar y recuperar docurnenros, en co rrespon d encia con los in
rcreses y preferencia s de los usua rie s de esras redes y plarufor rnas inreracnv as.

S.9.2. L\ SI:1..f L U ON

Y LA IIllsQUW A

Las bibliotecas digirales, las bases de datos y ot ro s sistemas de info rmacio n

cuentan co n motores de busqueda y otra s alternarivas qu e faci litan la rccuperacion

5, LA INl'RAESTRUGTIJIVI ORGANlZAClO~AL Y LA GHnON DE INfOR~ACJ6t'

[87J

de informacion pa r determinados crire rios. Cierras herramienras rnerricas penni

ten filtra r la informacio n de form a cuantitativa pa ra su a nalis is. Nuevas mecanis
mos se desa rrollan pa ra t ra bajar no ya con 10 exphc ito, sino co n 10 im plicito, y
aSI van su rgie nd o las recnicas de rninerfa de rexros, de minerfa de da to s y del
lIamado knowledge discovery.

5.10. Algunas rende ncias

Conocer las tend encies a los r umbas previsto s pa ra cualquier ma teria es rema
obligado para quicnes sc dcdican a la gestion de sistemas de informacio n en las
crgaruzactones.
Cuatr o pilares susten tan estas tendencies.
la can t idad y divc rsidad de rccu rsos basados en recnologfa, dis po nibl es en

la infraestrucrura glo bal de informacion, debe contin ua r creciendo;

la cantidad de persona s que acceden a o rdenadores y a sus redes ra mbien

con rinuara creciendo:

las potencialid ades de las redes aumentara n ra pid arnenre :

los precios de la tecn ologta tie nde n a ser mas bajos, aunque esre ultimo

aspc(To cs basr a nte discurido.'?

Cuarro ternas principales aso ma n como te ndencies:

5.10.1. DE .\ IETAlMTOS

A llATOS

Tradicionalmente, los sistemas de recup eracion empleaban metadaros para des

cribir fisicamcnre los recursos. La tend encia mues tra una onenracio n hacia las bi
bhnrecas digitales de rexro com plete y co n meradat os asociados. Esro se ongi na en
el heche de que se generan cada vez mas documenros en for mate digital, los doc u
menros antig uos sc digitaliza n, los costos de almacena mienro se reducen y a umenra
la potcncialidad del procesamie nto. Paralelamenre, se crea n nuevas fa rmas organi
,- Aun'lue se piema 'l UI' In' p recim van baj a nd o, eI hardw are y eI so ftw are ",10 represe ntan en tre eI 4 ~.
el 30 % de los "a sto ' wu le" por 10 q ue no ne cesaria mente p uede estimarse una haja en In' pre cio' por el
h-ehode que cI mercado "fene hardw are a p reci '" maS bajos.

[88]

GESn6N DE INFORMAOON: DIMENSIONES E lMPLEMENTAOON PARAEL xrro ORGANlZAOONAL

zativas, interfaces con el usuario y potencialidades funcionales para responder a las

necesidades de los sistemas de informacion. Sin embargo, los recursos digitales que
solo contienen metadatos seguinin siendo valiosos para identificar y localizar fuen
tes que no esten disponibles en linea. Las bibliotecas y archivos continuaran ateso
rando los documentos impresos y utilizando esta via alternativa, dada la dificultad
de llevar a formato digital todas las colecciones. Los metadatos se emplearan tam
bien para localizar colecciones y establecer relaciones entre recursos.
En los ultimos afios, los patrones de busqueda se han ido ampliando para ob
tener resultados superiores a la busqueda en texto libre. Todo esto ha demandado
un mayor conocimiento de los aspectos semanticos y sintacticos de la biisqueda
en el sitio, biblioteca u otro recurso digital al que se este accediendo. Todos estos
esfuerzos de optimizacion deberan continuar, sin renunciar a uno de los principios
basicos que ha imperado en estos afios y que no es otro que la tendencia a crear
sistemas con ambientes amistosos al usuario.
Gran parte de los contenidos se estan generando en formato digital y muchos
de los impresos se digitalizan, aprovechando las enormes capacidades tecnologicas
para su almacenamiento a precios mucho mas bajos. Por eso se plantea la idea de
que la tecnologia se esta volviendo mas asequible tanto en 10 tecnico como en 10
econornico. Sin embargo, si bien se facilita 10 relativo al almacenamiento y visua
lizacion del contenido, las habilidades para la busqueda de esos contenidos mul
timedia no se perfeccionan al mismo ritmo, Mientras la busqueda textual se per
fecciona y simplifica, no ocurre 10 mismo con los sonidos 0 imageries, que por
otra parte son mas dificiles de describir que los elementos textuales. Ejemplo de
esto puede ser una foto, cuyo punto clave puede ser su tecnica, su autor 0 su
contenido; otro ejernplo puede ser el caso de los sonidos, cuyo enfasis puede estar
en los efectos de audio 0 en el contenido de rnusica. Por eso se considera que el
desarrollo de la biisqueda multimedia es uno de los retos de la actualidad.
-Otro de los retos tiene que ver con el trabajo de documentos dinarnicos, es
decir, versiones en linea que se modifican permanentemente. Los meta datos que
describen los documentos dinarnicos deben identificar sus versiones y mantener
las relaciones entre versiones de materiales que son sustancialmente iguales. Para
algunos trabajos resulta indispensable conocer cuales son los enfoques que cam
bian y cuales se sostienen.
Una situacion cormin es que los recursos digitales frecuentemente se disefian e
implementan sin la participacion de expertos en problemas de contenidos. Los
resultados pueden ser mucho mas positivos si en el disefio e implementacion de

[89]
LAINFIlAESTRUCl1JRA ORGANIZACIONAL Y LAGF.Sl10N DE INFORMACION
i' ~---------------------~-------"----"J.

estos sistemas participa un equipo multidisciplinario de profesionales que com

plementen sus capacidades y por ende beneficien a la comunidad usuaria.
El reto para los organizadores del conocimiento en la transicion de metadatos a
datos radica en identificar cuando emplear la indizacion automatica y cuando no.

5.10.2. DE SISTEMAS lNDEPENDlENTES A SISTEMAS CONECTADOS

Esta transicion contempla una diversidad de retos para la organizaci6n de con

tenidos, para el respaldo de la informacion a comunidades usuarias y para el
mantenimiento y la eficacia de relaciones entre aplicaciones.
Los recursos digitales globales necesitan mecanismos de organizacion y po
tencialidades de busqueda que perrnitan una eficaz recuperacion de informacion en
este vasto universo. Estas potencialidades deben permitir la biisqueda sirnultanea
enmultiples bases de datos, adernas de hacer exploraciones profundas en bibliotecas
digitales particulares y rastrear los vfnculos entre sistemas y entre documentos.
Un reto importante en la arquitectura de redes es dar apoyo a los vinculos, a las
estructuras de datos, al intercambio de datos ya la interoperabilidad entre sistemas
y servicios (Libicki, 1995). Muchos de estos problemas se originan en la utilizacion
dediferentes plataformas de hardware y de aplicaciones, algunos se deben a la falta
deun software apropiado para la conversion de formatos, otros a las interfaces de
usuarios y otros ala falta de habilidades por parte de losusuarios. Las diferencias
sociales, culturales y politicas tambien pueden influir en el problema.
Otros retos tienen que ver con la organizaci6n de informacion. Existen muchos
modelos para organizar informacion en una coleccion, pero aiin no se han desa
rrollado para organizar recursos a traves de multiples colecciones. Por eso se
considera que estos problemas son de dos tipos: el de los mecanismos que permi
tenbuscar en varios recursos digitales ala vez, combinando las estructuras orga
nizativas de cada una; y el de los mecanismos que facilitan los vinculos entre
documentos, saltando las fronteras de cada sistema.

5.10.3. DE LA BUSQUEDA A LA NAVEGACION

Cuando se transite a recursos globales en texto completo, los metodos clasicos

derecuperacion seran menos efectivos. En la transicion de sistemas independien

[90]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL xrro ORGANIZACIONAL

tes a sistemas vinculados, la busqueda basada en pregunras se torna menos util,

Aunque los interrogantes estructurados son efectivos para algunos tipos de bus
quedas, el recorrido 0 browsing es mas flexible y adaptable y se ajusta mejor a
ambientes distribuidos. El concepto de navegacion- se emplea como generico
para el browsing y otras formas de escaneo de la informacion, asi como para es
tablecer rutas dentro de y entre sistemas.
Los usuarios llegan con frecuencia a los sistemas de informacion sin una clara
definicion de 10 que conocen ni de sus necesidades especificas. Esto dificulta la
formulae ion de preguntas al sistema. Sin embargo, el brou/sing.te permite identi
ficar 0 encontrar 10 relevante. Es bueno tener presente que siempre es mucho
mejor reconocer una informacion que se visualiza, que representarsela uno mismo
a partir de su memoria.
Ademas, en lugar de examinar documentacion que ha sido recuperada a partir
de las potencialidades del sistema, es mucho mejor hacer una seleccion a partir de
diferentes criterios, funciones, terrninos 0 asociaciones, sin que un metodo sea
sustituto del otro.

5.10.4. DE

PROCESOS INDIVIDUALES A GRUPALES

Actualmente, gran parte de las actividades estan orientadas hacia la interaccion

grupal. El trabajo en equipo, los grupos interdisciplinarios y las diferentes activi
dades donde participan diversas personas, sean de caracrer laboral, domestico,
academico 0 social, son parte inseparable del comportamiento y forma de la vida
contemporanea. Muchas veces las formulaciones a un sistema parten de necesi
dades colectivas, aunque la interaccion directa con el sistema la desarrolle un
individuo. Por otra parte, la comunicacion grupal se hace usual en la telefonia y
en la comunicacion a traves de Internet. Por eso, la tendencia es llevar la interac
cion entre las redes de conocimiento y las bibliotecas digitales, para potenciar e1
comportamiento individual y, por ende, la interaccion grupal.
Esta tendencia debera considerar las caracteristicas de interaccion que se co
rresponden con los diferentes escenarios, sean espacios de investigacion, univer
sidades, actividades de aprendizaje 0 comunidades. En esto tendran que conside
rarse aspectos relativos al funcionamiento, tales como mecanismos de recuperacion,
herramientas de navegacion, potencialidades de visualizacion, vinculos con otras
aplicaciones y otros aspectos de interfaz con el usuario, ademas de aspectos ana

s,LAINFRAESTRUCl1JRA ORGANlZAOONALYLA GESTIONDE INFORMAOON

[91]

liticos como la organizacion de conocimiento, el contenido intelectual, los puntos

de acceso y las jerarquias,
Cada persona tiene su enfoque particular, unos prefieren los elementos graficos,
otros las descripciones textuales; unos van a niveles mas genericos, otros mas
especificos. Los profesionales de la informacion deben especializarse cada dia mas
en todo 10 relativo a la identificacion de caracterfsticas y necesidades de sus co
munidades usuarias. Estos elementos resultan basicos para el disefio de los siste
mas digitales de informacion.

5.11. Las personas y la gestion de informacion

Las personas no solo son las que disefian, sino tambien las que operan y usan
los sistemas de informacion. El elemento mas importante que existe en la sociedad
es el hombre, que tiene la capacidad de crear y transformar el mundo.
En los sistemas de informacion, algunas operaciones de mayor 0 menor com
plejidad pueden ser efectuadas por maquinas, pero estas han sido disefiadas y son
manejadas por personas. Son los seres humanos los que se responsabilizan de la
calidad, los que pueden marcar las diferencias entre procesos u organizaciones y
aun entre ellos mismos. Una de las principales entidades de los sistemas de infor
macion es el hombre. De hecho, en la conformacion de los sistemas de informacion
hay una notable presencia de personas. Podrian no existir equipos u otros medios,
pero el hombre es el que genera, analiza, filtra, interpreta, integra y usa informa
cion. De personas de diferente nivel, de diversas especialidades, depende el exito
de los sistemas de informacion.

5.12. eQuienes somos?

Todas las personas de la organizacion participan en la cadena de informacion

y comunicacion de la misma. Son las personas las que se vinculan con los usuarios
y los proveedores y son las que toman decisiones, favorables 0 no; tambien son
las que disefian los productos y servicios interpretando las necesidades de los
usuarios. Pueden tener distinta formacion basica, proceder de diferentes contextos
sociales, ocupar diversas posiciones, pero todas elias tienen la capacidad de co
municarse y de transmitir informacion. Todas son importantes,

[92]

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENfACION PARA EL IDrn'O ORGANIZACIONAL

1 jnego de roles es indispensable para una mejor gestio. de informacio. organi

zacional. Cada parte debe intentar ocupar ellugar de otto para entender sus puntos
de vista. Si algo es importante, es que exista una verdadera comprensi6n y armonia
en las relaciones. La comunicaci6n debe ser fluida, clara y transparente.
Se ha hecho enfasis en que el sistema 10 conduce el usuario; es el quien impone
sus condiciones y, por tanto, sus intereses priman, 10 que no quiere decir que no
existan otros criterios. El sistema puede cambiar a un ritmo mas lento que los
pensamientos y necesidades del usuario. Eso quiere decir que el sistema se alimenta
de las tendencias y tiene sus propios criterios, que pueden resultar 0 no, pero que
son validos en todos los casos. Los sistemas no son infalibles y la clave del exito
reside en reducir su posibilidad de error al minirno posible. En esto juegan un
papel importante determinadas condiciones. La maxima es la de saber ocupar el
papel del otro. Como se aprecia en la figura 20, multiples roles pueden estar en el
ambiente externo, en el interno y en el personal.

Fig. 20. Diferentes roles que ocupan las personas en la gestion

de informacion, tanto en la organizacion como en el ambiente

Para ocupar estos espacios se debe tener en cuenta que todos, tanto proveedo
res como distribuidores, gerentes y usuarios, son generadores de informaci6n. En
su actividad diaria, cualquier persona realiza funciones que Ie obligan a ocupar
estos espacios. Una buena reflexi6n acerca de la complejidad de cada rol puede
ayudar a comprender la responsabilidad que cad a uno de ellos representa para el
que 10 debe asumir como funci6n profesional.

"

S. LA INfRAESl1l.UcnJIlA ORGANIZAClONAL Y LA GES110N DE INfORMACION

[93]

Cada vez mas se emplean los servicios profesionales de personas que manejan
informacionde forma intensiva. De hecho, cuanto mayor consumo de informacion
realice la persona, mayor capacidad de respuesta debe tener en su esfera profesio
nal, ya sea medico, consultor, abogado, historiador, profesor, gerente, etcetera.

Fig. 21. Ejernplo de funciones laborales donde se genera,

procesa distribuye, usa y gerencia informacion

5.13. La comunicacion interpersonal y otras condiciones

Cualquier persona que trabaja con informacion es un comunicador, por 10 que

debe tener la capacidad de expresar y transmitir de forma convincente los conte
nidos informativos. Determinadas actitudes 0 rasgos personales favorecen esta
funcion. Entre ellos:
- un trato adecuado a las personas;

- sensibilidad hacia las necesidades informacionales de los usuarios;

- facilidad de expresion, tanto oral como escrita;

[94]

GESTIONDE INFORMACION:DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL 2XITo ORGANIZACIONAL

flexibilidad y capacidad de adaptacion;

trato cortes y respetuoso;

curiosidad intelectual y proyeccion investigativa;

creatividad;

un enfoque orientado hacia eI cliente;

habilidades comerciales;

sentido critico;

rigor y precision;

sentido comtin;

capacidad de trabajar en equipos profesionales;

respeto y etica en aspectos legales de la profesion,

El receptor de un mensaje tambien puede contribuir a que la transmision sea

mas efectiva. Si eI ambiente interno esta formado por personas que han desarro
llado una cultura informacional a partir de habilidades de uso de informacion, es
de esperar que todo fluya mejor, Por eso las organizaciones deben invertir en
preparar a su personal en habilidades relativas a
-

la recuperacion de informacion;

el reordenamiento de informacion;

la organizacion de informacion

la gestion,

el trabajo de oficina;

eI comercio;

eI uso de tecnologias de informacion;

la especializacion en los temas relativos al objeto de trabajo de la organiza

cion.

Muchas otras habilidades surgiran. En la actualidad se observa una tendencia

interesante que modificara las conduetas y portadores de la informacion en el futuro.
Este proceso gradual presentara nuevos paradigmas a los profesionales de la infor
macion. La oralidad y la informacion audiovisual, asi como los canales de transmi
sion de informacion, sufriran cam bios significativos, provocando modificaciones en
las conductas y en los habitos de consumo de informacion. Al igual que nuestros
abuelos se informaron por la prensa y la radio durante alios, las generaciones ac
tuales leen los periodicos en Internet y escuchan las noticias en la television, sin que

5. LA INFRAES11lUCfURA ORGANIZACIONAL Y LA GESTI6N DE INFORMACl6N

i-:'.

[95]

la evolucion tecnologica implique una sustitucion radical de la tecnologia anterior.

Las personas todavia asisten al cine, aun cuando existe la posibilidad de ver pelicu
las en casa en la television, en el video y en el ordenador. Los mensajes de correo
electronico se pueden leer utilizando el televisor como monitor, y los televisores
cuentan con facilidades para actuar como despertadores.

5.14. Comportamiento y cultura de informacion

EI exito de la gestion de la informacion 0 la gestion del exito (Ponjuan, 1999:

39-47) no solo depende de los directivos 0 de los gestores de informacion. EI
segmento principal esta en manos de las personas y en su comportamiento en
relacion con la informacion, respecto a como los individuos se acercan a ella y la
manejan. Cuando se gestiona el comportamiento de la informacion, se intenta
mejorar la eficacia global del ambito de informacion de una organizacion a traves
de acciones concertadas.
Para lograr un mayor dominio de las funciones yel manejo de la informacion,
algunasorganizaciones rotan al personal, es decir, alternan sus funciones buscando
fortalecer los espacios y las interrelaciones entre los miembros de la organizacion
a partir de un mayor conocimiento de todos.
Escierto que en la actualidad todos se quejan de tener sobrecarga de problemas,
trabajo y funciones, y que las organizaciones aspiran a hacer mas con menos.
Paralelamente, la informacion crece exponencialmente, sin que las condiciones
para su tratamiento cambien a ese mismo ritmo ni tampoco la capacidad del ser
humano para consumir informacion.
Al proliferar los medios, las tecnologias y los tipos de informacion, debe dedi
carsele mayor atencion a los aspectos de seleccion y analisis de informacion. Existe
mas informacion de la que podemos atender, por 10 que hay que dosificar la carga.
Muchas veces, en las organizaciones no se distribuye dicha carga adecuadamente
yalgunos deben procesar muchas informaciones y otros no. Ademas, en los ca
nales de entrada hay que filtrar la informacion, modificarla, hacerla mas atractiva,
tener en cuenta su cicio de vida, en fin, gestionarla desde la entrada. Por eso, se
hace enfasis en que la gestion de informacion ocurre en toda la organizacion,
manejando en cada etapa 10 que Ie corresponde.
Todavia prima la informacion grafica, Muchas veces se graban informaciones
ydespues se transcriben, multiplicando el esfuerzo de procesamiento y haciendo

[96]

GES110N DE INFORMACION:DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARAEL Duro O&GANIZAOONAL

evidente una cultura con tendencia a la funcion de leer 0 de ver. La que se escucha,
se escribe, se registra.
En la antigiiedad la oralidad predornino durante milenios y la contemporanei
dad impone el registro, la escritura, aun la electronica. El futuro traera nuevas
formas de tratamiento.
Por ultimo, resulta importante llegar a uniformar los significados en las orga
nizaciones. Hay que buscar una interpretacion cormin de determinados aspectos
para evitar distorsiones en las informaciones.
Muchas veces, los datos estadisticos no coinciden porque los indicadores se
manejan a partir de criterios disimiles, Otras veces se generan malas interpreta
ciones 0 conflictos, no por falta de un mensaje, sino porque cada cual interpreto
el mensaje segun su patron 0 modelo mental. <Que es un usuario? <eual es el
mercado? <Que se entiende por producto? La busqueda de patrones interpretati
vos locales favorece la transmision fluida de informacion. No se trata de limitar
el vocabulario ni de cerrar la cultura, se trata de mejorar la comunicacion, evi
tando multiples significados a estos efectos.
En las grandes organizaciones, los especialistas en el comportamiento humano,
dentro del equipo de gestion de informacion, contribuyen con los cambios de
conducta de sus miembros hacia un mejor empleo de la informacion. No solo con
politicas y directrices se resuelve el problema. Hay que trabajar en la conducta,
buscando ejemplos representativos que puedan servir para multiplicar conductas
positivas en la organizacion, Lacreacion de un comite 0 grupo de trabajo que
estudie los problemas de comportamiento informativo puede ser un buen paso.

5.15. La gestion del cambio

Una organizacion que pretenda sobrevivir en estos tiempos debe ser flexible y,
para conseguirlo, sus personas deben serlo, al igual que otros componentes. Los
cambios tienen que ver con las personas, las infraestructuras, las tecnologias, los
contenidos, los soportes de informacion y, en definitiva, con todo,
Los estilos de direccion son importantes. No se deben crear espacios de parti
cipacion para despues actuar autocraticamente, ni pretender que la democracia
haga desaparecer la linea de mando. El balance es primordial. Los espacios de
negociacion y discusion deben primar. La disciplina, el mando, el respeto a los
niveles, es fundamental. Si no, reina la anarquia,

s. LA INFRAESTRUCTUKA ORGANIZACIONAL Y LA GESTION DE INFORMAOON

[97]

Determinadas discusiones acerca de aspectos de caracter estricto se toman flexi

blessi se analizan con aquellos que pueden y deben opinar.
Estos trabajaran mejor, con mas disposicion, cuando hayan sido consultados,
aunque no deban decidir, y cuando conozcan las razones que deterrninan una
medida y sepan que no hay una imposicion sino una decision conciliada y com
partida.
La motivacion y elliderazgo son fuerzas irnportantes, como 10 son tambien la
cooperacion y las alianzas, tanto internas como externas. Los Iideres juegan un
papel, mueven fuerzas.
La estimulacion bien manejada va definiendo una cultura que realza 10 positivo
y que contribuye a minimizar 10 indeseable. Cuando dos 0 mas personas con una
posicion activa hacia la informacion trabajan juntas, crean un ambiente que acnia
como fuerza conductora en una organizacion, Esto explica por que hoy en dia las
personas alfabetizadas informacionalmente acnian como multiplicadores en este
tipo de ambiente.
La educacion, junto con la capacitacion especffica, es otra fuerza insuperable.
Sila organizacion renueva sus medios tecnicos, su infraestructura 0 su mobiliario,
tambien debe renovar los conocimientos e invertir en informacion que tribute al
desarrollo profesional de sus miembros.
La cultura informacional es parte de la cultura de la organizacion. Asf como en
algunas organizaciones se inc1uye un director-e" 0 gerente-e, considerando la
magnitud del comercio-e y los servicios-e, esto debe estar apoyado en la infraes
truetura mediante gerentes en recnologias de informacion por un lado, encargados
de la arquitectura inforrnacional, y en contenidos de informacion por el otro,
encargados del manejo y perfeccionamiento de la informacion. La diversidad de
fuentes y canales, asi como la diversidad de documentos, donde los orales de nuevo
ocuparan un espacio entre las fuentes que las instituciones manejan, demandan
investigacion y accion por parte de profesionales especializados en un ambiente
informacional culto.
Las transformaciones culturales no se logran a corto plazo. En ellas deben
confluir diferentes elementos, pero los cambios se gobiernan, por 10 que un pen
samiento orientado hacia estos objetivos puede ser mas rapido si se comparte
dentro de un espiritu de colaboracion coordinada y si determinados actores ejer
cen un liderazgo con este objetivo.
18

La e se refiere a electronico.

[98]

GESUON DEINFORMACION:DlMENSlONES E IMPLEMENfACIONPARA EL txrro ORGANIZAClONAL

Ciertos componentes de la infraestructura informacional constituyen elementos

primarios de esta aspiracion: sistemas de informacion, archivos y bibliotecas,
profesionales capacitados y dedicados al tratamiento de informacion, auditorias
y estudios sisternaticos de las necesidades de uso de informacion.
Todas las acciones demandan actores. La dimension humana es la clave para
encaminar cualquier proceso de cambio a cualquier nivel. Existen condiciones
para establecer alianzas entre distintos expertos.
Los lideres deben conducir diferentes acciones, en forma creativa, ejerciendo
influencia en actitudes, politicas y metodos en diversos sectores y horizontalmente
entre ellos.
En resumen, esto debe ser conducido, coordinado y liderado por los actores,
quienes individual y colectivamente deberian ser los mas idoneos promotores de
un comportamiento y cultura informacionales y motor del cambio para cubrir
este nuevo desaffo.

Capitulo 6

GESTI6N DOCUMENTAL Y GESTI6N DE INFORMACI6N

La gestion documental es un proceso administrativo que permite analizar y con

trolar sisternaticamente, a 10 largo de su cicio de vida, la informacion registrada que
crea, recibe, mantiene 0 utiliza una organizacion en correspondencia con su rnision,
objetivos y operaciones. Tambien se considera un proceso para mantener la infor
macion en un Formato que permita su acceso oportuno, por 10 que son necesarias
tareas y procedimientos para cada fase y explotacion de esta informacion registrada,
que es evidencia de las actividades y transacciones de las organizaciones y que les
permita lograr una mayor eficacia. En las organizaciones" se manejan diferentes
tipos de documentos, dependiendo de la esfera de actuacion y de la rnision de cada
una. En todas se manejan y reciben documentos administrativos que plasman actos
y hechos y posibilitan que estas actuaciones documentadas ocurran. Por tal motivo,
eI documento es una prueba de esa actuacion y tiene valor juridico.
Los documentos reflejan un contenido, tienen una estructura y un significado
en funcion del contexto en el que se generen, transmitan y conserven. La gestion
documental es un proceso vital para la organizacion, debido a la magnitud que
alcanzan los documentos, provocada por diferentes razones como:
-

el amplio alcance y complejidad de las actividades gubernamentales y em

presariales;
el incremento del sector de servicios, donde se realizan muchas actividades
relativas al manejo y transferencia de datos e informaciones;
el aumento de las regulaciones y las normativas oficiales que reglamentan
el empleo de documentos;

" Las organizaciones, publicas y privadas, deben mantener una gesti6n de sus registros organizacionales.

[100]

GESTI6N DE INFORMACI6N: DIMENSIONES E IMPLEMENTACI6N PARA EL txrro ORGANlZACIONAL

la incorporacion y extension de medios tecnicos (fotocopiadoras, impreso

ras, etcetera) que generan grandes vohimenes de informacion registrada en
diversos formatos.

Los documentos que contienen informacion registrada mediante diferentes tee

nicas (escritura, mecanografia, digitalizacion, fotografia, grabacion de audio 0
video y otras) como resultado de sus operaciones y actuaciones, se denominan
registros organizacionales. Algunos autores los denominan registros oficiales, para
distinguirlos de otros documentos que pueden existir en la organizacion pero que
no necesariamente responden a sus actuaciones. Documentos que no constituyen
registros organizacionales pueden ser
-

publicaciones y documentos que se mantienen en bibliotecas para actuali

zacion, referencia 0 investigacion, pero no para justificar una actuacion
espedfica de la organizacion,
folletos, caralogos y propaganda que generalmente recibe la organizacion,
sin siquiera solicitarlo, acerca de eventos, productos 0 servicios, pero que
no tienen valor administrativo;
mensajes de correo electronico que no se corresponden con operaciones de
la organizacion, asi como comunicaciones recibidas por listas de interes, de
noticias 0 de intercambio profesional;
documentos personales que pueden estar en deposito en areas administra
tivas, pero que no fueron creados 0 recibidos en el desarrollo de las funcio
nes de los miembros de la organizacion,
publicaciones de la organizacion disponibles en cantidades determinadas
para su distribucion 0 venta (posteres, folletos, manuales, circulares, bole
tines, etcetera). El ejemplar de deposito 0 prueba de su existencia que se
conserva se considera un registro organizacional;
modelos disponibles para su uso que, cuando se empleen para dejar cons
tancia de determinada actuacion, seran considerados como un registro or
ganizacional;
borradores, notas, hojas de trabajo y otros, que pierden su valor cuando son
transcritos, impresos 0 son incorporados a otros registros organizacionales.

La distincion particular de 10 que se considera 0 no registro organizacional debe

dictarla la institucion en funcion de sus procedimientos y politicas particulares.

6. GESnON DOCUMENI"AL Y GBSnON DE INFORMACION

[101]

---------------------------_....:..-----:.
1 contexto organizacional obliga a particularizar por las razones que se intentan
ejemplificar a continuacion:
-

Una organizacion de la industria que desee registrar una patente debe pre
sentar un expediente, que puede contener entre otras cosas fotocopias de
articulos que prueban la novedad de la innovacion que se tramita. En este
caso particular, los articulos constituyen registros organizacionales.
En el mismo caso pueden encontrarse muestras de suelo, de tejidos, registros
de equipos medicos 0 de laboratorio, muestras de productos que se conservan
como testimonio de su pureza, calidad, etcetera. En determinados lugares,
dedicados a la expendicion de productos alirnenticios, se conservan muestras
de los mismos por un plazo deterrninado, como prueba de que no contienen
agentes patologicos que pueden provocar enfermedades eventuales.

Cada organizacion define, en correspondencia con las regulaciones oficiales de

su pais, politicas acerca del almacenamiento, distribucion, control, conservacion,
destruccion y uso de los documentos. Estas decisiones parten del principio de
propiedad que tiene la organizacion sobre sus diferentes activos, entre los cuales
seencuentra su docurnentacion.
La figura 22 representa las caracteristicas informativas del documento. Nunez
Fernandez (1999: 51) expresa que la estructura interna viene dada por la propia

Presentaci6n
Fig. 22. Representacion de las caracterlsticas informativas del docurnento

[102}

GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTAClQN PARA EL iOOTo ORGANIZACIONAL

de la entidad que 10 ha creado y por la forma en que dichos documentos han sido
generados a 10 largo del tiempo en el desarrollo de las funciones propias de aquel.
En esta consideracion se refuerza la importancia del contexto del documento
administrativo, por su intima relacion con su procedencia.
Varios documentos pueden referirse a un mismo contenido. Se almacenan para
que sus usuarios futuros los comprendan y puedan ubicarlos en un contexto. Eso
quiere decir que un registro comprende, ademas del contenido de sus documentos,
informacion acerca de su contexto y estructura. La presentacion depende de la com
binacion del contenido del registro, estructura y (en caso de registros electronicos),
el software empleado para soportarlo." En un mundo de registros fisicos, la mayoria
estan en papel y se incIuyen en carpetas, constituidos fisicamente por uno 0 mas
vohimenes. Los controles de procedimiento deben evitar que los usuarios cambien
los registros 0 su posicion dentro de sus carpetas. Aun cuando se trata de activos, el
valor de los documentos esta sujeto a su ciclo de vida. Algunos registros organiza
cionales tienen un cicIo corto. Recados, notas telefonicas y similares se destruyen al
poco tiempo de haberse creado. Documentos relativos a transacciones se conservan
activos por semanas 0 meses y pasan a conservacion por periodos entre seis y diez
alios, por su caracter probatorio a los efectos legales 0 economicos,
Algunos registros organizacionales se conservan de forma permanente. De este
modo, la poblaci6n puede acceder a los libros donde aparecen asentados los na
cimientos, matrimonios 0 defunciones, asi como las graduaciones de escuelas y
universidades, titulos de propiedad, sentencias judiciales y otros. Algunos de estos
se mantienen inalterables y con acceso vedado por periodos de tiempo.
Por razones econornicas, los registros se clasifican en activos e inactivos. Los
activos se mantienen en las areas administrativas porque son consultados con fre
cuencia. Los inactivos se trasladan a areas destinadas a la conservaci6n temporal.
Determinados registros organizacionales pueden tener un tratamiento diferente de
bido a su contenido, ya que contienen informacion vital para las operaciones estra
tegicas 0 para la mision de la organizaci6n. Estos registros organizacionales son los
llamados registros vitales 0 fundamentales y se conservan en lugares especiales,
como camaras y oficinas con acceso limitado. Estan sujetos a regulaciones de acceso,
que se controlan. Si los registros vitales son electronicos, se someten a programas
especiales que permitan salvaguardarlos en caso de que se presenten dafios 0 afec

20 MoReq Model Requirements for the management ofelectronic records. MoReq specification [en Ilnea].
<http://europa.eu.intJIspo/ida>.

6. GllSTION DOCUMENTAL Y GF$TION DE INFORMACION.

[103]

~,,~Wi'>'

taciones en las redes 0 equipos que los sustentan. Los registros tradicionales se
acumulan en carpetas depositadas en archivos, que se organizan en funcion de una
estructura 0 esquema de clasificacion, En un sistema electronico de gestion docu
mental, los registros pueden ser manejados como si estuvieran en archivos electro
nicos y almacenados en carpetas electronicas, Estos archivos y carpetas no son es
trictamente reales, sino virtuales en el sentido de que realmente no contienen nada;
solo consisten en metadatos de los atributos asignados a ellos.

6.1. Los cuadros de clasificacion

La gestion documental ordena sus registros en una forma estructurada que

responde a las funciones de la organizacion. Esta representacion se conoce como
cuadro de clasificacion (figura 23).

Fig. 23. Relacion entre registros, archivos y jerarquias

Una clase de la jerarquia (oscurecida en la figural representa una serie

(un subgrupo 0 una subserie para algunos autores).

grupo

6.2. EI angulo economico de la gestion documental

La gestion documental, si bien es imprescindible para una organizacion, conlleva

a un conjunto de gastos que deben minimizarse. Es decir, los programas de gestion

[104]

GESll6N DE INFORMACI6N: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PARAEL IDmO ORGANIZACIONAL

documental persiguen asegurar un manejo efectivo y oportuno de los registros

organizacionales con el rninimo de inversiones. Algunos aspectos son inevitables:
-

los registros organizacionales ocupan mucho espacio del area funcional, que
puede ser empleada para otros menesteres;
para su conservacion deben adquirirse medios que resultan costosos, asi
como materiales especializados que permiten aprovechar mejor el espacio y
facilitar su acceso y conservacion,
el procesamiento de informacion debe ser realizado por especialistas, 10 que
constituye una labor costosa.

Adicionalmente, la no localizacion 0 recuperacion oportuna de documentos pro

batorios, en caso de litigio 0 de cualquier necesidad propia de la organizacion, puede
generar gastos insospechados 0 provocar la perdida de imagen de la organizacion,
Algunas informaciones no localizadas son susceptibles de no poder reconstruirse
nunca mas, 10 que constituye una perdida considerable para la organizacion,
Por todo 10 anterior, debe verse la gestion documental como un proceso que
protege a la organizacion ante cualquier situacion de riesgo y que facilita el desa
rrollo, la toma de decisiones y la seguridad econornica de la organizacion, por 10
que toda inversion que genere es imprescindible para las operaciones de esta.
Enfocar la gestion documental como una fortaleza puede contribuir a una mayor
visibilidad de sus beneficios. Saffady considera los siguientes:

Las iniciatiuas de una gesti6n documental sistematica pueden crear nuevas

oportunidades de negocios. El analisis documental puede identificar datos
cuantitativos de los usuarios 0 del mercado, habitos de los usuarios, preferen
cias y patrones, 10 que puede ser considerado en la generacion de ofertas.
---:- La informacion registrada es un componente importante de un obieto 0
servicio comercial. Como ejemplo, la gestion documental apoya la explota
cion del capital intelectual de la organizacion, como son sus tecnologias,
patentes, formulas de productos, marcas, copyright 0 invenciones. Los acuer
dos de transferencia de tecnologia que implican la venta 0 la licencia sobre
invenciones 0 procesos de produccion dependen de la posesion de registros
organizacionales precisos y completos que los describan en detalle.
Las prdcticas de gestion documental coniieren uentajas competitiuas que pue
den incrementar las ganancias. La contribucion de la gestion documental a

[1051

6. (;BTlON IX)CUM[:-'TAL Y GHTION DE I N m R ~ I AC IO N

las venta jas compcririvas se apo ya en los co nce ptos de la caden a de valo r, q ue
prcsenran la crcacion de un producro 0 servicin como una scrie de acnvidades
independienres q ue adicinnan valor y cos ros a la oferra final. EI modelo de la
cadena de va lor trara a la infor macion regisrrada co mo un elcmenro critico
de a poyoa las operaciones. Una efica z gcsric n doc umenta l puede asegura r un
procesamie nto adecua do de las solicitu des, la conra bilizacio n, la programa
cion de los prod ucros, d mar keti ng, los scrvicios posrve nra y or ras acrividad es
de la ca dena de valor. Co mo pr incipa l con mbucio n. puede se n a[;1r ~e qlle
pcrmi te q ue las decisiones se to men co n mas segund ad, al conocer que exisrcn
registros organizaciona les que las proregen.

6.3. La ~c\t i on de doc umeoros y regisrros clecrrcnicos

Al gcneralizarsc la urilizacion de ordenadores y med ias de co municacio n. las

organizac iones comenza rcn a ge nerat; rrunsmirir y conserva r documenros electro
niccs. Asimismo, em pez.a rrm a d esa rr ollarsc ecgisrros e1 cl,;t r~'Jllicus , c uyn man ejo
riene parriculandadcs pro pia s. La ta bla 12 prerende deia r clara esra dife renci a.
Tabla 12. Uifere n..:ias en tre sistemas J~ gesll<m d" d" c um..nr". y d..

r,,~i 'lros cl~"' tro n",o. "

Sistermv de gecnon de document os electrcnicos

Sistemas de ~("sli "n de

Permiten q ue S<:' modi fiq uf."n los d",:t> mf."otoo> y

,r marncngan difert.o ntcs versiones,

Evitao q ue ..: moJ if;'lu en I"" regisrros.

los documenros pueden ser I:>orra dos po r i US

-duefios

E\iun qu" se borren los tl'gistrl", excepto en

dcrcnnina dns clrcunstancias muy cnnf",laJ" "

Pued..n incluir algunos ccntroles acerca d.. la

rerencion de los documenros .

Deben incor porar com roles .I" retencion mu y

rigu rosos.

Pu~Jen comprender una evtrucrura para d

alrnacenamiento de los documen ros, que pued"
estar bajo el con trol de II'S usuari",.

0...... ind nir una e~r ruc lura riguro.... (c1 c uad ro
de d asil1 cacibnl que es con trola da pa r cI
adm inistr aJnr a gestor.

Fiene como int..ncion primaria a['<'yar ..1u' o

diariode docume nms pa ra la acrividad de la

organizacion.

rl'~i, tros

cleuf<,ni<;os

Pucde apoyar el trabajo dia ne, peru rarabicn

tiene el pro p"si lOde consnruir un deposito
segu ro para los regiseros or ganizacion ales
signillcarivos.

" AJartaJn de MnReq Modd Req,,;rem r"ts for th e nlJ'IJgt'mt'llt of elutmll;c records. Mo Req spu i{ici2
tilm [en lineal. <hltp:lk ur0p"'.cu.inrJM'o/ id a>.

[106]

GESTION DE INFORMACION: DIMNSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL xrro ORGANIZACIONAL

Estos aspectos basicos que distinguen la gestion documental en las organizacio

nes, asi como los diferentes sistemas que de ella se derivan, constituyen elementos
fundamentales para valorar sus relaciones con la gestion de informacion.

6.4. Vinculos con la gestion de informacion

Cuando se trata de gestion de informacion, no puede dejarse de lado la gestion

documental. Un buen manejo de informacion solo puede lograrse con una buena
gestion documental de base. Son dos troncos que la organizacion necesita tener para
poder construir sobre ellos otros enfoques mas actuales, como muestra la figura 24.

Gesti6n del
conocimiento

Gesti6n de
informacion

Gesrion
documental

Fig. 24. Relacion gesti6n documental-informaci6n-conocimiento

A veces se discute si, en vez de una relacion, no se trata de una subordinacion, 10

que equivale a considerar la gestion documental como una de las fases de la gesti6n
de informacion. Para la autora, la gestion de informacion (GI) se nutre de la gesti6n
documental (GD), Yesta utiliza gran parte de la plataforma de GI para hacer mucho
mas eficiente su subsistema. La GD tiene que ver con cinco aspectos de la GI: 22

1. La determinacion de los plazos de retenci6n de los documentos. Para deter

minar estos plazos es imprescindible que la organizacion conozca y consulte
determinada informacion. Los plazos de retencion deben ser precisados a
partir de ella, pues, si se acortan, se corre el riesgo de haber realizado su
22

Los cinco aspectos mencionados son de Saffady (2004); la explicaci6n es de la autora,

1
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Iii

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,l<',,"':"li~'fA').l\!;.
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2.

3.

4.

5.

,6. GESTION DOCUMENfAL YGESTION DE INFORMAOON

.--~,';; !

[107]

traslado en una etapa en que se encuentra activo. Por el contrario, alargar

los plazos representa una afectacion economica a Ia organizacion.
La garantia de que exista correspondencia con las leyes y regulaciones o(i
ciales. La organizacion debe cumplir con ciertas obligaciones ante entidades
que tienen la obligacion de controlar determinadas actuaciones, Por tanto,
la organizacion debe conocer toda la informacion acerca de las regulaciones
y leyes que tiene que cumplir. En dependencia de que tipo de organizacion
se trate, no solo debe acatar regulaciones nacionales sino posiblemente tam
bien de otros paises y de organismos internacionales.
EI manejo de registros organizacionales inactiuos. La organizacion debe
conocer la situacion de sus registros inactivos, el crecimiento de estos regis
tros, el cumplimiento de las medidas para su conservacion y las transferen
cias que se hagan a los archivos centrales 0 intermedios. Debe respetar las
regulaciones establecidas para documentar las transferencias y expurgos.
La organizacion de los registros organizacionales activos para su recupera
cion. Tal vez sea este el aspecto de mayor relacion con la GI, ya que de estos
registros organizacionales se toman de forma regular informaciones que
alimentan bases de datos. La organizacion consume informacion que debe
estar respaldada por sus fuentes. Estas fuentes mayoritariamente las cons
tituyen los registros organizacionales, cuya recuperacion esta en correspon
dencia con los plazas de retencion fijados.
La proteccum de registros vitales. La organizacion debe conocer el uso que
se hace de los registros vitales. Su rnetainformacion asegura una adecuada
proteccion, asi como una explotacion correcta que permita un mayor apro
vechamiento de estos activos. Lamentablemente, no todas las organizaciones
aprovechan al maximo la documentacion que poseen. Su infrautilizacion
equivale a la perdida de oportunidades, a riesgos economicos y profesiona
les y a una debilidad de la organizacion.

La generacion de un documento es el acto de explicitacion de una determinada

informacion que la organizacion transfiere entre diferentes instancias como parte
de su gestion, En la medida en que la persona 0 grupo que emita este documento
este bien informado, contribuira a que el documento tenga mayor calidad, preci
sion y, potencialmente, tendra una probabilidad mas alta de ser utilizado por la
organizacion, pues estara mas en correspondencia con la actualidad y la mision
de dicha organizacion,

[108]

GESTION DE INFORMAOON: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PAllAEL xrro ORGANlZAOONAL

La GO exige un dominio de todo el proceso de gestion organizacional, princi

palmente de las tareas de la direccion estrategica. La rnision, vision, objetivos y
tareas generalmente se plasman en documentos y se transfieren a la organizacion
y, en muchos casos, al ambiente.
Para el manejo de la direccion estrategica organizacional se necesita tanto de
una adecuada GO como de la GI. El respeto por el origen y procedencia de los
documentos ayuda a localizarlos y a contextualizarlos, a saber quien genera que
dentro de la organizacion, Bajo este principio se deben crear las series documen
tales y todas las dernas herramientas empleadas para el manejo de la documenta
cion organizacional.
La segunda fase del ciclo de vida de los documentos tiene que ver con el uso de los
mismos. El documento debe ser almacenado para su acceso reiterado en la organiza
cion. En la medida en que el propio proceso de GO sea objeto de evaluacion perma
nente, elevara su calidad, permitira una recuperacion mas rapida de la documentacion
y un control mas preciso de los plazos de transferencia, asi como mayor exactitud
para la determinacion del momenta real en que debe procederse 0 bien al expurgo 0
a su transferencia. Si se maneja informacion acerca de todos estos pasos, se controlara
con mayor precision el ciclo de vida documental y se correran menos riesgos.
La GI permite utilizar plataformas web en regimen de intranet-extranet para
colocar los documentos mas importantes, facilitando su acceso y uso. Aqui se
evidencia una de las interrelaciones entre GO y GI. Cuando se trata de documentos
electronicos deben incorporarse ciertas particularidades en su tratamiento, en las
que la GI y las tecnologias de la informacion y la comunicacion (TIcs) ejercen una
influencia notable. La transferencia de soportes, de disquete a CD, por ejemplo,
marca plazas especificos de conservacion,
Es cada vez mas frecuente enfrentarse a la perdida de informacion por un fallo
fisico del disco 0 por un error de manipulacion, Las versiones de documentos de
trabajo se conservan mucho mas en formato digital que en papel. En papel, gene
ralmente se tiende a desechar de inmediato un borrador 0 una version de trabajo de
un documento; en el ordenador, muchas veces coexisten varias versiones del mismo
documento por falta de disciplina tecnologica y de politica institucional. No hay
.9ue perder de vista que la GO es uno de los principales componentes de la memoria
organizacional, La GI asegura el avance de los procesos de GO. Es imposible desarro
llar una fase de GO sin informacion acerca de estos procesos. Aqui se cum ple 10
formulado en el tercer capitulo, donde se mencionaba la necesidad de recopilar
informacion acerca de la marcha de cada proceso a fin de poder perfeccionarlo.

6. GESTION DOCUMENTAL Y GESTION DE INFORMACION

r,' s : r :

[109]

6.5. La integracionde sistemas documentales e informacionales

Toda organizacion necesita un sistema de informacion que cumpla con los

principios que rigen esa entidad y que sean faciles de emplear, gestionar y cambiar.
Losusuarios demandan informacion en soportes legibles (para ellos) yen la forma
mas rapida posible, sin necesidad de distinciones entre el sistema que se utilice en
elcaso de que soliciten una informacion particular.
Los sistemas documentales han hecho mucho enfasis en los soportes, mas que
en los contenidos. Las caracteristicas fisicas de estos (sea papel, microformas,
registros audiovisuales 0 digitales) han determinado ciertos principios de organi
zacion y gestion, Sin embargo, el uso esta condicionado por el contenido del re
gistro 0 de la informacion.
Cuando se trabaja para un sistema integral de informacion se evita la duplicidad
y las dificultades relativas a la actualizacion de la informacion que existe en mas
deun soporte. Muchas organizaciones que no cuentan con una integracion de sus
sistemas presentan dificultades.
Para ello hay que disefiar el sistema en correspondencia con las necesidades de
la organizacion y contar con herramientas y medias tecnicos adecuados que per
mitan cumplir con las expectativas, Los creadores de registros e informaciones y
los que emplean los sistemas deben comunicarse mediante estrategias comunes
que faciliten la eficacia del sistema.
Deben tenerse presentes determinadas preguntas:
<:Quien y con que frecuencia ernpleara la informacion?

<:Que nivelde restricciones de acceso debe haber para cada tipo de registro?

<:Por cuanto tiempo sera valida la informacion?

<:Cuales sedan los medios tecnicos idoneospara acceder, procesar y producir re

gistros de los documentosy las informaciones?

En muchas organizaciones, estas dos funciones estan ubicadas en puntos dife

rentes de su estructura. Hasta hace poco, en muchas universidades, instituciones
culturales y sociales, asi como organizaciones no lucrativas, se subordinaba la
gestion documental al archivo institucional. De ahi que en muchos lugares se
hayanconfundido sus practicas, asociandolas a las concepciones archivisticas, En
otros lugares se la ha visto como una funcion de apoyo al proceso administrativo
y ha recibido la misma subordinacion que los servicios de mantenimiento, foro
copia,correspondencia, irnpresion, organizacion de eventos y otros. Otro enfoque

[110]

GESTIONDE INFORMACION:DIME.NSIONES E IMPLEMENTACION PARAIlL DaTO OIlGANlZAClONAL

es su vinculacion a departamentos legales, 10 que puede fortalecer su disciplina y

rigor, pero tambien limitar su accion a los registros de este caracter,
Su estrecho vinculo con la gestion de informacion y del conocimiento recomienda
su asociacion a estas funciones en la organizacion. La triada gestion documental
informacion-conocimiento brinda a la organizacion ventajas incalculables, al enfo
car y tratar estos recursos con la jerarquia que merecen en estos tiempos.

6.6. La seguridad de los documentos y de la informacion

La gestion documental y de la informacion de una organizacion tambien exige

determinadas medid as de seguridad. La salvaguarda de sus documentos permite
la ejecucion de sus informaciones, tareas, mecanismos de cobros y pagos, la pre
servacion de sus derechos legales, la garantia de su negocio, el cumplimiento de
sus obligaciones economicas, legales, financieras y muchas otras.
Para ella resulta importante desarrollar un programa de seguridad de la informa
cion y de los documentos donde queden bien definidos los niveles de acceso, el grado
de confidencialidad de la informacion (y por supuesto de los documentos en que se
registra la misma), la identificacion precisa de la informacion, su almacenamiento
apropiado, el dominio de los procedimientos de proteccion y acceso y otros.
En la epoca actual, en la que se diversifican los soportes y se incrementan los
que se presentan en formatos digitales, se hace imprescindible mantener un pro
grama de seguridad informatica no solo para evitar el ataque de los virus infor
maticos, sino para proteger los documentos digitales de los dafios que se originan
por la perdida de informacion cuando se producen dafios a disquetes, cederrones,
discos duros, etcetera.
No menos importantes resultan las medidas que permiten preservar los docu
mentos y las informaciones en caso de catastrofes, como las que pueden originarse
por fenomenos naturales, accidentes e incendios. Otros aspectos como la tempe
ratura, la humedad y las irregularidades electricas pueden provocar dafios irrepa
rabies en soportes e informaciones. Por tanto, todo programa de gestion docu
mental y de informacion obliga a tomar una serie de medidas para el manejo y
conservacion de los documentos e informaciones que asegure su correcto acceso
y estado en el momenta en que se necesite.

Capitulo 7

GESTI6N DE INFORMACI6N Y GESTI6N DEL CONOCIMIENTO

Mucho se ha escrito durante afios acerca de la gestion del conocimiento (cc).

No resulta facil y tal vez no sea totalmente visible la frontera entre algunas facetas
de la gestion de informacion (GI) y la cc. Aun asi, pueden identificarse funciones
que se corresponden con cada una de ellas. La autora debe aclarar que acerca de
este tema se manejan multiples enfoques y, por ser un campo aiin en exploracion,
muchas de sus bases teoricas y rnerodologicas estan por definirse. Para este capi
tulo se han considerado aquellas teorias que quedan mejor contextualizadas en
su relacion con la ciencia de la informacion.
AI abordar este campo emergente para la esfera organizacional son importantes:
-

la estructura del conocimiento organizacional;

los procesos que se abordan en la organizacion, relativos a la conversion del
conocimiento en accion y en resultados.

Tanto la informacion como el conocimiento tienen que ver con las personas,
pero en diferentes niveles 0 dimensiones: la informacion depende de los datos que
se convierten en informacion, al tener significado a partir de diferentes procesos
de agregacion de valor y de una determinada contextualizacion; el conocimiento
es informacion transformada en creencias, conceptos y modelos mentales me
diante razonamiento y reflexiones. El conocimiento organizacional puede ser cla
sificado en tacite, explicito y cultural:
-

El conocimiento tacite es el conocimiento que tienen las personas miembros

de la organizacion y que emplean para realizar su trabajo y dade sentido a
sus espacios. El conocimiento se adquiere a 10 largo de la vida, mediante

[112]

GESOON DE INFORMACION: DlMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL txrro ORGANlZAClONAL

experiencias, tareas y juicios inruitivos acerca de formas de hacer las cosas.

Un bibliotecario identifica 10 que un usuario le solicita por su conocimiento
profesional, por el conocimiento de su coleccion 0 posibilidades de acceso y
por la experiencia adquirida, que le permite intuir 10 que el usuario pide.
El conocimiento cultural esta relacionado con los comportamientos, creencias
y valores que rigen en la organizacion y se basan en la experiencia, la obser
vacion y la reflexion acerca de la organizacion y su ambiente. Su personal va
compartiendo estas creencias acerca de su trabajo, las potencialidades princi
pales, usuarios, competidores, productos, situacion econornico-social y otros.
Estos sentimientos conforman los criterios empleados para emitir juicios, va
lorar alternativas, realizar cambios, evaluar propuestas y proyectos. El cono
cimiento cultural hace que sus miembros interpreten la realidad y perciban
nueva informacion a partir de estos patrones culturales.
El conocimiento explicito es aquel que se ha expresado mediante un sistema
de simbolos y que puede ser comunicado 0 difundido. Puede estar basado
en objetos 0 reglas. Los que se basan en objetos pueden encontrarse en ar
tefactos, como patentes, productos, herramientas, prototipos, fotografias,
dibujos, etcetera. Se representan mediante cadenas de simbolos (palabras,
ruimeros, formulas, teoremas) 0 se hallan adosados a entidades fisicas (cua
dros, equipos, modelos). En el primer caso, los simbolos codifican el cono
cimiento; en el segundo, el conocimiento -puede extraerse del 0 bjeto (al
desensamblar un equipo 0 analizar la composicion de una sustancia). El
conocimiento explicito basado en reglas es aquel que aparece codificado en
rutinas, procedimientos, politicas, etcetera. Una buena parte del conoci
miento organizacional esta registrado en sus reglamentos y normas de pro
cedimiento, que indican a sus miembros como deben proceder en cada caso.
Estos procedimientos se elaboran a partir de experiencias concretas y de las
condiciones del ambiente en el cual opera.

7.1. Capital humano y conocimiento

Algunos conocimientos explicitos de la organizacion forman parte de sus acti

vos intelectuales, aquellos por los que una organizacion puede reclamar sus dere
chos de propiedad 0 autoria, como pueden ser las marcas, las patentes, los pro
gramas de ordenador, planos, etcetera. Los activos intelectuales que reciben

7. GESTION DE INFORMACl6N Y GESn6N DEL CONOCIMlENTO

'-' - ,<'i<"

[l13]

protecci6n legal constituyen la propiedad intelectual de la organizacion, En la

actualidad, las organizaciones se valoran no solo por sus activos tangibles (insta
laciones, bienes, inmuebles, cuentas y acciones), sino por sus activos intangibles
(sus expertos, sus marcas, patentes y otras).
El capital intelectual representa la diferencia entre el valor contable de la orga
nizacion y su valor de mercado. Representan los activos intangibles de una orga
nizacion, los que no aparecen en sus libros contables.
Segun la SCIP,23 hace treinta aiios, el 80 % de su valor estaba en sus libros. Hace
diez afios se estimaba en un 50 %. En muchos lugares se considera que esto ya
representa tan solo el20 %.
Brooking (1997) considera que el capital intelectual reside en cuatro categorias:
1. Activos que le dan poder en el mercado (como las marcas, los clientes leales
o el negocio repetitivo).
2. Activos que representan la propiedad del intelecto (propiedad intelectual,
como patentes y copyrights).
3. Activos que le brindan a la organizaci6n una fortaleza interna (como la
cultura corporativa, los procesos de gesti6n y de negocios y las fortalezas
que se derivan de la tecnologia informativa).
.
4. Aetivos que se derivan de las personas que trabajan en la organizaci6n (como
su conocimiento, sus competencias, el saber hacer relativo al trabajo 0 la
capacidad de interactuar en grupo).

Edvinsson, director de Capital Intelectual de Skandia," describe este como la

posesion de conocimiento, experiencia aplicada, tecnologia organizacional, rela
cionescon los clientes y habilidades profesionales,
El esquema de valores de Skandia divide el capital intelectual en capital humano
y capital estructural:
- el capital humano es contratado;
- el capital estructural es el que se posee.
2J

sere Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de profesionales dedicados a

1a inteligenciacompetitiva). Organizacion profesional con sede en Estados Unidos que agrupa a los expertos
dedicados a este campo.
" Skandia es una organizaci6n transnacional con sede en mas de veinte paises, dedicada principalmenre
a los seguros e inversiones.

[114]

GESllON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL WTO ORGANIZACIONAL

Elliderazgo dentro de la organizacion permite convertir el capital humano en

estructural, integrando el conocimiento organizacional en activos tangibles y per
mitiendo que la organizaci6n 10 emplee con el maximo efecto competitivo.
EI capital humano comprende las competencias y potencialidades de los traba
jadores. EI capital estructural es el resultado de las actividades intelectuales y deja
registrado en datos, bases de datos 0 documentos todo 10 que permanece en la
organizacion cuando los trabajadores se van a sus casas. Tambien tiene que ver
con las relaciones con los cIientes, el valor de las relaciones con las personas para
quien trabaja, la utilidad de los procesos, la importancia de las marcas y patentes
y otros activos intangibles.
En su opinion, la gestion del capital intelectual va mas alla de la GC; consiste en
nivelar al unfsono el capital humano y el estructural. La meta de la GC es mejorar
la potencialidad de la creacion de valores en la organizacion, mediante el uso mas
eficiente del conocimiento (Edvinsson, 1997: 381-422).
La meta del capital intelectual es mejorar el valor de la organizaci6n generando
potencialidades por medio de la identificacion, la captura, la nivelacion y el recidaje
del capital intelectual, Esto induye la creacion de valor y la extraccion de valor.
Wiig tambien hace distinciones entre la gestion del capital intelectual y la GC.
La gestion del capital intelectual construye y gobierna los activos intelectuales a
partir de perspectivas organizacionales estrategicas y de direccion con algiin en
foque tactico, y adernas define las potencialidades futuras de la organizacion,
La GC tiene perspectivas tacticas y operacionales, es mas detallada y su enfoque
facilita y maneja actividades relativas al conocimiento, como su creacion, captura,
transformacion y uso. La funci6n de la GC es planificar, implementar, operar y
analizar todas las actividades que se basan en el conocimiento y los programas
que se requieren para una gesti6n efectiva del capital intelectual, Wiig hace enfa
sis en la necesidad de comprender las diferencias entre ambas, aun cuando sean
cornplementarias; al manejar los activos intelectuales y el conocimiento en forma
apropiada, los empleados y la organizacion como un todo, estara en condiciones
de actuar de forma inteligente -requerimiento basico para la competitividad, el
exito y la viabilidad (1997: 400).

7.2. Procesos del conocimiento

Los procesos del conocimiento a los que se hara referencia son

r
_e<ea<conoc;m::D'OOO>MAOONYGmONDa~

[115]

compartir conocimiento;

usar conocimiento.

7.2.1.

CREAR CONOCIMIENTO

Nonaka y Takeuchi, autores de gran relevancia en este campo, consideran que

la producci6n de un nuevo conocimiento es un proceso que, a nivel de la organi
zaci6n, amplifica el conocimiento creado por los individuos y 10 consolida como
parte de una red de conocimientos en la organizaci6n. Para ello tienen lugar dos
actividades principales:
-

la conversion del conocimiento tacite en explfcito;

la conduccion del conocimiento individual a un nivel grupal, organizacional
e interorganizacional.

Una organizaci6n crea conocimiento en cuatro modos: socializacion, externa

lizaci6n, cornbinacion e internalizaci6n (figura 25).
socializacion

S'

[
El

o.

0'
l:I

cornbinaci6n
Fig. 25. Modos de creaci6n del conocirniento en una organizaci6n

La socializaci6n es el proceso de adquirir conocimiento tacite mediante el

intercambio de experiencias, como el que ocurre cuando los aprendices
observan e imitan a sus maestros 0 cuando los empleados en su puesto de

[1 161

(,nUm,

n[

ISF OR?\-IACl ON , IllM EN <,IO S H E l.\lPLL\l b"''T ACl OS PARA [I. tXITO O RGASIZAOOK AI.

rrab ajo com pa rren acrividades can orros mas jovenes pa ra qu e vaya n obre
niendo conocimientos.
La exte ma hzac ic n es bien co nocid a pa ra eI profesio nal de la informa cion ,
plies es eI proc cso de converrir cl co noc imien ro nicito en conceptos explici
tos mediante sinresis, merafora s, a nalogias 0 modelos .
La com bina cio n cs cl proceso de creac ion de con oc imienro expliciro al tornar
co noc imie nros cxp ficiros de dife ren res fuentes. Asi, los expertos realiznn
resenas. esrados del arte y documenros sim ilares. En las orga nizac ioncs se
me zcla n pun tos de vista media nte ucrividad es grupales tales como las tor
menta s de ideas, el rrabaio en grupo, las cc nve rsaciones, etcete ra.
La intemalizacicn es el proccso de converrir conccimienrc explicito en ta
eire , al inco rpo ra r experiencia s obtenida s de ot ros modos de cre acion de
conocimienro , bien sea can ca rncrer practice 0 no,

7.2 .2.

ClIM PA RU R o. ) ~(X: IM I ENTOS

Tal vez el proccso mas imporra nre (relanv o al co nocim ienro] q ue debe estimu
larse en un a. o rga nizacion es el q ue ticnc co mo o bjctivo co mpanir conocimienros
organizacionales. La rncnra blemenre, es cl qu e ma yores barreras presc nra, tanto
en eI plano cogninvo, como afecrivo y organizacional.
En eI plano cognitive . el que rran sficre conocirnienro haec un gran esfue rzo pa ra
c xplica r sus pu nros de vista , los concepro s, responder pregunras y de mosrrar
recnic as. Organizacioual menre, los miembros de una insrirucicn no son reco rn
pensados par resolve r los problemas de ot ros, ni genera lmente se les da tiempo 0
apo yo para q ue com pa n a n sus conocimientos. Los faetores q ue inhiben esre pro
ceso so n la falra de confianza, las dife rencias en los ma rcos de rcfercncia. fa esca
sez de riernpo y oportunidad. las nulas reco rnpcn sas pa ra los po scedores del co
nocimiento y la limi tada ca pacidad de los recepto res para reci bir un nue vo
conocimienro , entre orros.

7.2.3. U~ ,~ R

COM )(].\ tlENTOS

Cua ndo se usa eI conoc imienro orga nizacion a l de forma dina rnica, se va crea ndo
una integracion coherente del conoci micnro tacite, eI e xpliciro y eI cul tu ral. Los

r,
? GES110N DE INFORMACION Y GEmON DEL CONOCIMIENTO

[117]

grupos que convergen alrededor de practicas similares crean 10 que se conoce como
comunidades prdcticas. Estas comunidades se auto-organizan a partir de puntos
comunes que estimulan la reunion e intercambio entre sus miembros. En la medida
en que trabajan juntos, van comprendiendo el significado y valor de su trabajo y
comparten diversos recursos, tanto tacitos (anecdotas y experiencias, historias
laborales, etcetera) como explicitos (notas y apuntes, herramientas y otros).

7.3. Gestion de conocirnientos y funciones organizacionales

Los procesos de generacion (creacion), comparticion y uso de conocimientos

tienen diferentes funciones organizacionales y estan relacionados con la gestion
estrategica organizacional, con las de los recursos humanos, informacion, tecno
logia y con las funciones de innovacion, investigacion y desarrollo. Cada una de
elias, en diversa medida, contribuye con la cc,
Para quien este a cargo de la GI resulta imprescindible conocer profundamente las
funciones organizacionales. Sin un dominio de las mismas no podrfan perfeccionarse
los flujos de informacion ni podrfan perfeccionarse las actividades organizativas
relativas a los documentos e informaciones que circulan institucionalmente.
Se evidencia el holismo presente en el sistema, tal como se refleja en la figura 26.

Funciones
y organizacion

080.~

<,

Gesti6n del

conocimiento

Gesti6n de
Infonnaci6n

Fig. 26. Holismo presente en la trfada documento, informacion,

conocimiento, y su gestion organizacional

[118) """"" D'OOORMA06., """"....., ...........,.,.0. ,Ali .. ""'" OIGAN<ZACKUL

:1

7.4. Gesti6n estrategicaorganizacional

Segun Tissen, una gestion estrategica del conocimiento es 10 que establece un

equilibrio al vincular la creacion del conocimiento de una cornpafiia con su estra
tegia empresarial- (Tissen, Andriessen y Lekanne-Depres, 2000: 306). En esta
arrnonia confluyen la estructura y procesos organizacionales, las personas y su
motivacion, el mercado, la estrategia, el conocimiento y los sistemas.
Se hace evidente la importancia del conocimiento y Tissen plantea esta reflexi6n:
El problema real al que se enfrentan la mayorfa de las organizaciones no es la
informacion inadecuada, sino su resistencia a cambiar de comportamiento ante
la buena informacion (Tissen, Andriessen y Lekanne-Depres, 2000: 19).
Esta cita integra un conjunto de elementos de la gestion organizacional, pero
en particular los relativos a las personas y su motivacion se trataran de forma
independiente. En este epigrafe se hace enfasis en la importancia que reviste para
la organizacion el aprender a aprender.
En la decada de los noventa se hizo patente una nueva teoria, sintetizada por Peter
Sengede 10 que se denomino Is quinta disciplina, quien hizo enfasis en las cinco disci
plinas que, a nivel organizacional, favoredan el cambio mediante el aprendizaje:
-

el dominio personal;
la vision compartida;
el aprendizaje en equipo;
los modelos mentales;
el pensamiento sistemico.

Si bien estas cinco disciplinas acnian como un todo por su sinergia, a efectos
de la gestion estrategica organizacional tienen mucha importancia la vision com
partida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistemico, El dominio personal
y los modelos mentales tienen mayor fuerza en el individuo, sin restarle su pre
sencia a nivel grupal e institucional.
Senge (1992) define este tipo de organizacion donde las personas continuamente
expanden su capacidad para crear los resultados que desean, donde nuevos patrones
expansivos de conocimiento se nutren, donde las aspiraciones colectivas se liberan
y donde las personas continuamente aprenden como aprender juntos.
Garvin presenta el vinculo entre aprendizaje y conocimiento y sugiere que
deben existir tres condiciones para lograr una organizacion orientada al apren

7. GESTION DE INFORMACION Y GESTI6N DEL CONOCIMIENfO

[119]

dizaje." significado, gestion y mediciones (meaning, management y measure

ment). Plantea que se trata de organizaciones con habilidades para crear, adqui
rir y transferir conocimientos, asi como para modificar su comportamiento y
reflejar un nuevo conocimiento y perspicacias.
Esas organizaciones son capaces de realizar cinco actividades principales: la
solucion sistematica de problemas, la experirnentacion con nuevos enfoques,
aprender de sus propias experiencias e historia pasada, aprender de las experien
cias y mejores practicas de otros y transferir conocimiento en forma rapida y
eficaz en la organizacion,
En terrninos de rnediciones, Garvin considera que el aprendizaje organiza
cional puede ser disefiado por medio de tres etapas que se solapan y que debe
realizarse una auditoria total del aprendizaje. Las eta pas son
1. Cognitiva, donde los miembros de la organizacion son expuestos a nuevas
ideas, expanden su conocimiento y comienzan a pensar de forma diferente.
2. De comportamiento, donde comienzan a interiorizar nuevas perspicacias y
alteran su conducta.
3. Relativas a los resultados, donde los cambios en el comportamiento condu
cen a mejoras evaluables: calidad superior, mejores salidas, incremento en
el mercado u otras ganancias tangibles.
El aprendizaje, para ser efectivo, debe ser de ciclo sencillo 0 doble. El aprendi
zajede ciclo sencillo ocurre cuando existe una modificacion de las acciones orga
nizacionales como respuesta a los resultados, 10 que es suficiente para corregir el
error sin retar las normas organizacionales. Su meta es aumentar la eficacia orga
nizacional dentro de las normas. El aprendizaje de doble ciclo requiere un reco
nacimiento explfcito y una reelaboracion de las normas organizacionales, sus
estrategias asociadas y creencias. La meta del aprendizaje de doble ciclo es asegu
rar el crecimiento organizacional y su supervivencia.
Nonaka y Takeuchi (1995) expresan: cuando las organizaciones innovan, no
soloprocesan informacion del exterior para resolver problemas existentes y adap
tarse a un ambiente cambiante. Crean nueva informacion y conocimiento, desde
dentro hacia fuera, para redefinir ambos, problemas y soluciones y, en el proceso,
recrear su ambiente, Para Choo, la informacion es la malla intelectual de la GC.
2J

En ingles, learning organizations.

Un aspecto importante para el desarrollo de las organizaciones orientadas hacia

el aprendizaje es el concepto de memoria organizacional, que Stein define como
los medios mediante los cuales, el conocimiento del pasado juega un papel en las
actividades presentes, provocando mayores 0 menores niveles de eficacia organi
zacional. (1995: 17-32).
La GC obliga a trabajar a partir de una vision que marca el camino futuro de la
organizacion, La creacion de conocimientos y el compartirlos son procesos que no
ocurren a corto plazo. Por supuesto, siempre podran encontrarse ejemplos donde
los terminos sean mas cortos, pero seria en aspectos de menor complejidad.
Como plantea Ho, los aspectos relativos al aprendizaje han sido tornados en
cuenta como parte de los procesos de mejoramiento (gestion de la calidad total,
si se trata de un mejoramiento continuo 0 reingenieria de procesos, si se trata de
un cambio radical) por parte de destacados autores como Deming, Juran, Ishikawa
y otros. Ho propone una variante de organizacion orientada al aprendizaje, donde
sus miembros aprenden de forma permanente y continuamente contribuyen a la
transformaci6n de la organizacion, En estos enfoques intervienen tres niveles de
la direccion estrategica organizacional:
-

la mision y la vision;
la formulacion de estrategias;
la irnplementacion de estrategias.

Se evidencia que el proceso estrategico organizacional asume una posicion ci

mera en estos procesos orientados al cambio de la organizacion, Entre ellos pue
den mencionarse:

alinear la direccion de la organizacion con las estrategias y tacticas relativas

al conocimiento;
apoyar los aspectos relativos a la cornunicacion organizacional;
crear programas relativos a la captura y transferencia de conocimiento en
la organizacion;
proveer programas de entrenamiento y desarrollo personal;
garantizar un metaconocimiento a todo el personal;
establecer estilos de direccion que estimulen la transferencia de conoci
miento;
promover el uso del conocimiento organizacional;

, 'C,:;, 'u,",t:"

7. GESll0N DE INFORMACiON Y GESTIQN DEL CONOCIMIENTO

[lll}

-------------------=--------::.

1,,-,...,

fomentar la memoria corporativa;

estimular el desarrollo de una cultura orientada hacia estos procesos.

7.5. La gestion de competencias como parte de la gestion de recursos humanos

Las competencias son las caracterfsticas intelectuales y personales (cognitivas y

emocionales) que estan relacionadas con el desempefio optimo en un puesto de
trabajo, un rol 0 una situaci6n laboral y que son observables y medibles.
Aunque existen diferentes tipos de competencias, estas pueden agruparse en tres:
-

competencias relacionadas con el saber: conocimientos profesionales, tee

nicos y de gesti6n;
competencias relacionadas con el saber hacer: habilidades innatas 0 fruto
de la experiencia y del aprendizaje;
competencias relacionadas con el ser: aptitudes personales, actitudes, com
portamientos, personalidad y valores.

Se conocen las competencias claves de la organizaci6n, tambien denominadas

competencias esencialesP que son aquellas caracreristicas organizacionales que
la hacen inimitable y que aportan ventaja competitiva a la organizaci6n.
Existen clasificaciones de competencias, entre ellas:
-

2.

Diferenciadoras: son aquellas caracteristicas personales que distinguen un

desempefio normal de uno sobresaliente 0 exitoso. Es una cualidad par
ticular que hace que una persona, en las mismas circunstancias que otra,
con su misma preparaci6n y en condiciones identicas, se desernpefie de forma
superior. El reconocimiento de estas caracteristicas ha permitido demostrar
que no es la formaci6n academics, por ejemplo, la que agrega valor al des
empefio de un cargo.
De umbral: son las que permiten un desempefio normal 0 adecuado. Ha
sido la idenrificacion de estas competencias 10 que ha caracterizado los pro
cesos tradicionales de selecci6n de personal, es decir, se ha buscado quien
pueda desernpefiar adecuadamente un cargo y no quien 10 pueda desempe
Core-competence en ingles,

[122]

GESTIONDE INFORMACION:DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARAEL txrro ORGANIZACIONAL

fiar de forma sobresaliente. Las competencias estaran alineadas a la rnision

y vision como guia de los procedimientos organizacionales. Desde este punto
de vista, se debe entender que la gestion humana se constituye en el medio
con la finalidad de ayudar a la organizacion y a las demas areas a cumplir
con sus propositos a traves de sus diferentes procesos: disefio de cargos,
seleccion, capacitacion y desarrollo y gestion del desempefio, entre otros.
Las competencias de una persona son las que permiten un desernpefio diferencia
dor, es decir, no todas las personas en su desernpefio podran tener exito por el solo
hecho de desearlo, sino que es necesario tener cualidades personales que le permitan
realizar una actividad con mejores resultados que otra persona. Es individual porque
cada persona tiene sus propias competencias, es decir, estas no son imitables, y son
medibles ya que son identificables a traves de instrumentos de medicion. Si bien las
competencias son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales,
no todas las competencias son desarrollables y, por tanto, aquellas que se han iden
tificado como fundamentales deberan ser objeto de identificacion en los procesos
de seleccion de personal. Por el contrario, existen otras competencias que se pueden
desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden
ser objeto de programas de capacitacion y desarrollo.

7.6. Funciones relativas a la innovacion, investigacion y desarrollo

Para Johannessen, la innovacion organizacional forma parte de un micleo que

se interrelaciona con estos fines. Las organizaciones innovadoras son muy efecti
vas en los procesos de aprendizaje. Este micleo esta integrado por cuatro compo
nentes fundamentales:
-

'ff -

vision;

innovacion organizacional;

creacion de conocimientos;

integracion del conocimiento y sus aplicaciones.

Para la innovacion es indispensable crear una tension entre el actual desernpefio

de la organizacion y el futuro deseado, expresado en su vision. Resulta estrategico
comunicar esa vision, pues es 10 que puede conducir a sostener la identidad, se

7. GESn6N DE INFORMACI6N Y GESTI6N DEL CONOClMIENTO

[123]

parandola de competidores e integrandola en un todo. Los consumidores recibi

rian valor a traves de los productos de la organizacion, que deben fortalecerse por
la via de una comunicacion interna muy activa, mediante intranets, extranets y
redes que contribuyan a este objetivo.
El grado de creatividad decide si la informacion se torna en conocimiento para
llevarla a la accion. Lo fundamental para una organizacion de esta naturaleza es
convertir la imaginacion en rnotivacion, planificacion, accion y, posteriormente,
transformar la evaluacion en satisfaccion y realizacion. Es vital contar con crea
tividad, vision, creacion de conocimientos y aprendizaje organizacional.
Maturana y Varela introducen el concepto de conocimiento sistemico como una
comprension de 10 que dominamos y los patrones que en ella intervienen. Lo
consideran tanto un proceso como un producto y hacen la siguiente distincion:
-

la reflexion es un proceso para conocer como conocemos;

como producto, es el conocimiento de como pensamos.

Tambien presentan otros dos conceptos, conocimiento oculto y conocimiento

relacional:
-

el conocimiento oculto es algo personal y esta constituido por las premisas,

prerrequisitos y motivos que ejercen influencia en nuestra disposicion a
pensar y actuar;
el conocimiento relacional tiene que ver con el conocer a quien, es la capa
cidad social para establecer relaciones con grupos especializados y trabajar
con su habilidad,

Por eso, Johannessen valora las siguientes implicaciones para la innovacion

organizacional:
-

un alto grado de innovacion presupone relaciones en equipos basados en la

confianza y en actitudes de ayuda reciproca, modelos mentales y una cultura
de desempeiio en toda la organizacion;
un alto grado de innovacion presupone conexiones estructurales internas y
externas;
un alto grado de innovacion presupone sistemas de aprendizaje organizacional
que desarrollan, integran y emplean el conocimiento en un contexto practice.

[124]

GI!S110N DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARAEL xrro ORGANIZACIONAL

El proceso de innovacion, investigacion y desarrollo asume una posicion sobre

saliente en los procesos orientados al cambio de la organizacion. Entre ellos pue
den mencionarse:
-

planificar y gestionar las operaciones de I+D;

desarrollar un nuevo capital intelectual;

establecer entrenamientos en los puestos de trabajo;

mantener, renovar y mejorar las facilidades operativas;

transferir el conocimiento hacia los puntos de accion,

motivar la creacion de conocimiento;

promover el uso del conocimiento;

renovar y mejorar las practicas,

7.7. Funciones relativas ala gesti6n de la tecnologia

Desde que se alcanzo un salto paradigmatico en el desarrollo de los ordenado

res personales y los medios de comunicacion, el empleo de estos medios tecnicos
dejo de ser solo para aquellos profesionales formados en esta especialidad y se
convirtio en un medio utilitario para cualquier ciudadano. Los ordenadores per
miten la comunicacion personal, son medios de entretenimiento, facilitan el estu
dio y el trabajo, son imprescindibles para la investigacion, complementan y en
ocasiones sustituyen a la prensa tradicional, el correo, el cine, los eventos, las
bibliotecas y a muchas otras organizaciones y medios de comunicacion 0 infor
macion.
A nivel de una organizacion, la tecnologia ha favorecido la comunicacion in
terna y externa, asi como la elevacion de su productividad y eficacia, En otras
partes de esta obra se ha hecho referenda al papel de la tecnologia para el manejo
de informacion. Su relacion con la GC es indiscutible:

.~

su primer efecto tiene lugar en la elevacion de la productividad y las capa

cidades individuales de las personas, en su relacion con otros, en el acceso
a la informacion y en la creacion de sus conocimientos;
las plataformas web han permitido el desarrollo de paginas personales donde
se comparte el conocimiento mediante el acceso a resultados individuales,
opiniones y enfoques profesionales;

rr---------=------
7. GESn6N DE INFoRMAcr6N Y GESn6N DEL CONOCIMIENTO

[125]

. - el desarrollo a nivel organizacional de las intranets y extranets ha potenciado

el intercambio interno, con suministradores y cIientes;
- la memoria corporativa de instituciones se ha integrado y ha de ser gestionada;
- el suministro de servicios de informacion por la via de bibliotecas digitales,
virtuales 0 electronicas asegura mayo res vohimenes de informacion con
mayor precision y posibilidades;
- la creacion de sistemas inteligentes (de toma de decisiones) sustituye rutinas
y favorece la precision y forrnacion de actividades que son susceptibles de
atenuar algunas funciones;
- el desarrollo de sistemas basados en tecnologia apoya el manejo de datos e
informaciones acerca de personas, rnaterias primas, finanzas, investigaciones
y proyectos;
- la mejora de la calidad es una garantia para el trabajo del personal de cual
quier organizacion, sea cual fuere su esfera de trabajo.

7.8. ,Gestion del conocimiento sin gestion de informacion?

Seevidencia que la informacion es vital para la gestion de una organizacion, Si,

como se ha enunciado en trabajos anteriores de la autora (Ponjuan, 1998: 47-48),
la informacion para una organizacion es como la sangre que fluye por el cuerpo
humano, ~como potenciar el trabajo con las personas sin informacion?
Principalmente en las funciones mencionadas, pero no solo en elIas, se identifi
can informaciones que son las que permiten manejar las mismas. La gestion or
ganizacional, la gestion de la tecnologia, la innovacion, la investigacion y el desa
rrollo y la gestion de competencias son funciones en las que la informacion
contribuye a elevar los resultados, potenciando la integracion entre personas,
proyectos y funciones, y la comunicacion entre dirigentes, profesionales, especia
listas, tecnicos y administrativos.
Wiig (1999) se refiere a un cicIo de evolucion del conocimiento institucional en
cinco etapas:

1. Desarrollo del conocimiento en el que el aprendizaje, la innovacion, la crea

tividad y la adquisicion del conocimiento del exterior son fundamentales.
2. Adquisicion del conocimiento capturandolo y reteniendolo para su uso y
tratamiento ulterior.

[126]

GESTION DE INFORMAOON: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PARA EL IDcrrO ORGANlZAOONAL

3. Refinacion 0 destilacion del conocimiento donde se realizan procesos como

organizacion, transformacion 0 incorporacion a material escrito, bases de
conocimiento para ponerlo a disposicion de otros y hacerlo util.
4. Distribucion y despliegue del conocimiento a puntos de accion por la via de
la educacion, programas de adiestramiento, sistemas automatizados basados
en el conocimiento, redes de expertos y otras practicas desarrolladas me
diante tecnologias y procedimientos.
5. Apalancamiento del conocimiento en la que su usa 0 aplicacion impulsa
otros mecanismos que contribuyen, por ejemplo, a otras innovaciones 0 a
un aprendizaje ulterior.
Si se realizan acciones efectivas de GI a nivel organizacional, si se crean equipos de
manejo de informacion y conocimiento, podran obtenerse mejores resultados en
cualquier organizacion. Ahora bien, existen facto res que deben ser tenidos en cuenta:
la cultura y los valores deben estar alineados con este objetivo, al igual que el alcance
del trabajo inforrnacional.V la arquitectura tecnologica debe estar disefiada para este
objetivo y los que deciden deben ser los primeros en estimular estos principios,
1 propio Wiig identifica diferentes practicas y rnetodos para la GC. Dichas
practicas y rnetodos son
-

%t

creacion de ambientes sinergicos de orquestacion;

mapeo de potencialidades, oportunidades, necesidades y restricciones del
conocimiento;
- medicion del capital intelectual y creacion de un monitor de activos intan
gibles;
- cambio de las guias culturales;
- creacion de practicas laborales colaborativas;
~ fomento de comunidades y redes practicas;
- conduccion de cafes de conocimientos;
- captura y transferencia del saber hacer de expertos;
- captura y transferencia de las expertise del personal que abandona la
organizacion;
- captura del razonamiento acerca de las decisiones;

27 Se debe tener presente que se refiere a la informacion organizacional, y no solo a la informacion docu
mental de caracter cienrifico 0 profesionaJ.

7. GESTION DE INFORMACION Y GESIlON DEL CONOCIMIENTO

[127)

sistemas de lecciones aprendidas

revisiones post-accion;

retroalimentacion de resultados;

redes de expertos;

descubrimiento del conocimiento a partir de datos (KDD);

sistemas de apoyo al conocimiento (rss) y aplicaciones de los sistemas basa

dos en el conocimiento (KBS);

construccion y despliegue de bases de conocimiento;

herramientas de tecnologfa de informacion para la GC.

A fin de hacer mas visible el papel de la GI en la GC, se incluyen en la tabla 13

los contenidos para ambos campos con relacion a cada uno de estos metodos y
practicas,
Tabla 13. Contenidos para la

Creacion de espacios organizacionales donde

las personas comparten puntos de vista y
buscan apoyo reciproco contribuyendo a una
nueva cultura. Las personas conversan y
discuten entre si sobre temas dificiles, ideas que
emergen y oportunidades.

GI

y la GC

Informacion acerca de las personas, topografia

del conocimiento y redes funcionales.

Registro de la informacion explicitada en estos

ambientes.

Analisis de los resultados e informe a los

encargados.

Analisis de potencialidades, oportunidades, necesidades y resrriccioaes del conocirniento

1paisaje del conocimiento organizacional
facilita ideas para su gestion y para otras
funciones de direccion, EI mapeo del paisaje
del conocimiento (KLM) aporta detalles
significativos para atender areas que requieran
especial atencion, Se trata de auditar
condiciones relativas al conocimiento,
programas, actividades, potencialidades y
aetivos, oportunidades, necesidades y
restricciones de la situacion global relativa al
conocimiento y su futuro potencial.

Informacion acerca de las capacidades y

potencialidades de las personas.
Informacion acerca de las capacidades y
potencialidades de expertos de otras
organizaciones (benchmarking acerca de
personas).
Informacion acerca del estado de la
innovacion, la I+D, marcas, patentes y otros
productos del conocimiento.
Mapeo sobre temas coyunturales elaborados
por expertos.
Registro de informacion interna relativa a1 tema.

'-'

[128]

GESllON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PARA EL txrro OIlGANlZAClONAL

Medicion del capital intelectual y creacion de un monitor de activos intangibles

Proveer una imagen general al auditar los
activos intangibles de la organizacion con
enfasis en el capital intelectual. Crear un
sistema de analisis de activos intangibles.

Monitorear informacion acerca de actives

intangibles externos a la organizacion, internos
y en particular relativos a los individuos.
Crear y mantener indicadores acerca de los
activos intangibles principalmente en 10
relativo a su crecimiento, eficacia, riesgos 0
estabilidad y renovacion,

Introduccion de practicas de cornunicacion mas

efectivas, revisiones de expertos, incentivos,
lineamientos y politicas, as) como de
evaluaciones a los trabajadores que ejerzan
influencia en el comportamiento de las
personas de la organizacion.

Contribuir a los diagnosticos de la cultura

organizacional, recopilar informacion y
registrar resultados acerca de la cultura y
subculturas vigentes.
Incrementar la cultura informacional.
Apoyar a los expertos con informacion
actualizada.

Muchos factores afectan a la colaboracion,

Algunos facto res positivos son: metas y
objetivos compartidos, conocimiento
compartido para comprender mutuamente las
necesidades y naruraleza de las situaciones,
seguridad personal y conocimiento de que la
colaboracion es segura. Reconocer la capacidad
de otros para aceptar los valores y relevancia
de sus contribuciones potenciales. Respeto
mutuo, tolerancia y confianza; estilos laborales
compatibles y habilidad de trabajo en equipo.

Aportar informacion acerca de la topografia

del conocimiento, mapas de conocimiento,
redes de expertos y otras herramientas que
permitan anclar el conocimiento
organizacional.
Recopilar informacion acerca de intereses por
grupos y puntos de coincidencia, as) como
analizar permanentemente las mismas.
Aportar informacion acerca de aspectos
novedosos en los temas manejados que puedan
estimular la colaboracion.
[No quedarse fuera de estas redes!

Fomento de cornuJllida.des
Facilitar la colaboracion y socializacion por
personas de la organizacion que tengan iguales
.'0 similares responsabilidades (comunidades de
practical. Se pretende compartir experiencias e
ideas, colaborar para encontrar soluciones
innovadoras en su trabajo diario,

Desarrollo de intranets, redes y otras

herramientas para la colaboracion y trabajo en
grupos.
Diseiiar elementos para la representacion de
informacion (metadatos, tesauros y otros).
Mantener, analizar y registrar informacion
acerca de las comunidades de la practica, su
evolucion, intereses y resultados, para apoyar
enfoques motivadores en la organizaci6n.

,.r".
'

~';.

7. GESTION DE INFORMAOON Y GESnON DEL CONOCIMIENTO

[129]

------------------------------=------=

Conducci6n de cafes de conocirnientos

Se denominan cafes de conocimiento a las
sesiones grupales donde un mimero de
personas se reunen para discutir las
implicaciones de algiin aspecto para ellos 0
para la organizaci6n.

Informaci6n acerca de las personas, topografia

del conocimiento y de redes funcionales.

Registro de la informaci6n explicitada en estos

ambientes.

Analisis de los resultados e informe a los

decisores.

Captura y transferencia del saber hacer de expertos

Se emplean para comunicar conceptos, juicios

y pensamientos de expertos, personas
excepcionales u otros trabajadores del
conocimiento para que todos puedan trabajar
mejor.

1IiIJj~;:;V;;i,,,,,..t'i'~U'" Ytransferencia

Desarrollo de intranets, redes y otras

herramientas para la transferencia de
conocimiento.
Mantener, analizar y registrar informaci6n
acerca de los expertos, personas excepcionales
y otros trabajadores del conocimiento, sus
intereses y resultados, para extender el mismo
en la organizaci6n.

de las expertise del personal que abandona la organizaci6n

Es una practica valiosa cuando personas

competentes se jubilan 0 son promovidas. Se
aplican diversos enfoques para transferir estas
experiencias, intentando registrar este
conocimiento en medios audiovisuales 0
documentales.

Desarrollo de intranets, redes y otras

herramientas para la colaboraci6n y trabajo en
grupo.
Mantener, analizar y registrar informaci6n
acerca de los expertos, personas excepcionales
y otros trabajadores del conocimiento, sus
intereses y resultados, para extender el mismo
en la organizaci6n, considerando las politicas
de prornocion y pron6sticos de jubilaci6n.
Registrar informaci6n acerca de posibles
movimientos de trabajadores del conocimiento.

Captura del razonamiento acerca de las decisiones

Es muy importante, pero en raras ocasiones se

lleva a cabo. Se trata de conocer por que se
romo una decisi6n; valorar su contexto y las
circunstancias que condujeron a dicha decisi6n.

Monitorear las decisiones basadas en

informaci6n y que estan directamente en la
esfera del conocimiento organizacional.
Analizar circunstancias, contextos, y
antecedentes, fundamentados en datos e
informaci6n.

[130 1

GESTI\)S

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rerroalimentacic n para valora r las to rrale zas.
oebilid ades y vias de correccion. bros anahsis
se rC\."< lp ilan y a hn acen an pa ra fur ura s
silUaciones.

Parte del 5egu imienlO que se lleve a ( a bo en 13

o rlt-lnizaci6 n de u>da s la. acciones rea liza das y
decisio nes eomad as, y \,<H.ler mantener un
sist('ma de monito reo acerca de estas.
Con esta base, puede irse prec isando el a porte
de cada rerso na en las lecciones posin vas 0
n.ga ti"as.
po,I -3<:<:i,'m
En la misma d irec.;i(m que el an terior; perc
inco rpor ando un a n.ilisis estr a tegico que
permira c nncam enre revisar la s acciones
roma da s pa ra fUlu ros casus.

Rcrroalirucntacion de r..suleados
Seguimienro de los result ados qu .. se u bne nen
co n 10'1 produet<lS de la o rgan izacion por parte
de sus clientes.

Ti pico de cuulq uie r sistema , inte n ts mantener

una relroa limenl aci(m co n el clienre par a
conoce r en lju" med ida las salidas del sistema
sansfacen SIIS nccesid ades y e xpecta rivas.
Se tra ta a dicionalme nre d e conoce r e! impacto
q ue ha eiercido el em pleo del prod ucto 0
servicio de la org;\n izac i6n en la acrividad del
clienre 0 usuario.
La informacion S(" recopila en diferenres
mom enros por via. direc tas e indirectav y S("
a na h1a pa ra la rome de decisio nes en la
orga nizacicn.

Rcdcs de expcrt ov
Par a provee r pot encialidadcs fo rma les;
permiten consulra r 0 cola bo ra r con expe rtos.

C rea r h,\ 'e~ .1(" datos d e cJ( Pl"nos exremos y

prc move r ca nales pa ra q ue int..rat."tucn con los
interne s.
Se hacen ana lisis per iodicos de los resultad os
de esras rede s y se regist ra la info rmacion para
furu ras acci" ncs y la lo rna .I.. decisiones.

7. GES110N DE INFORMACION Y GESTION DEL CONOCIMJENI'O

[131J

CONTENIDO PAllA

Emplea rnerodos sofisticados para identificar

patrones de relaciones causa-efecto.

Mineria de datos y de textos, bases de datos,

mapas tecnol6gicos y redes neuronales,
estudios de la corriente principal. Se vinculan
mas a la GI que a la GC; se vinculan tarnbien a
Ia gesrion de la innovaci6n, la 1+D.
.L..,.,.."..

Sistemas de apoyo al conocimiento (rss) y aplicaciones de los sistemas basados

en el conocimiento (KBS)
Sistema automatizado que contiene eI
conocimiento empleado para razonar acerca de
situaciones especificas. Razonamientos en
casos, sistemas expertos y redes neuronales.

Actividad de la GI que se vincula tam bien con

la gesti6n organizacional; incluye la
explotacion de sistemas complejos y bases de
datos de personas, expertise, resultados y
posibles aplicaciones, no solo dentro de la
organizacion,

Construcci6n y despliegue de bases de conocimiense. .

EI conocimiento en BD conticne docurnentos en
lenguaje natural u otras representaciones.
Poseen mecanismos de recuperaci6n de diversa
complejidad.

Recopilar informacion acerca de las diversas

bases de conocimientos, sistemas, resultados y
potencialidades, intentando que la
organizacion y representacion de la
informacion sea 10 mas cercana al usuario. Los
algoritmos de recuperaci6n son complejos.

Herramientas de recnologia de informacion para

Gran niimero de herramientas se desarrollan
diariamente para apoyar la base de
conocimientos.

Desarrollo de intranets, groupware, portales,

paginas web personales.

Software para redes neuronales, mineria de

datos y texros y otros.

Mapas aurorregulados, algorirmos y orros,

EI analisis de los contenidos de la tabla anterior permite sustentar el plantea

miento de que no es posible desarrollar un programa de gesti6n del conocimiento
sin gestion de informacion. Por tanto, en la medida en que las organizaciones
potencien esta ultima, podran soportar a partir de la misma otras acciones para
aprovechar 6ptimamente los conocimientos organizacionales.

Capitulo 8
AUDITOR1A: CONOCER REALMENfE SU ORGANIZACI6N

La forma principal de conocer su organizacion en profundidad es mediante una

revision exhaustiva de las actividades y tareas vinculadas a la informacion, de los
registros documentales que en ella circulan y del capital intelectual que posee.
Para ello se debe realizar una auditoria, que, en funci6n del objeto, puede ser
de necesidades, informacional 0 del conocimiento; es decir, una revision profunda
yexhaustiva de los intereses y necesidades de los miembros de la organizacion (0
los usuarios externos), los procesos, servicios y almacenes de datos, informaciones
y documentos, del uso que se ha hecho de los mismos y de los efectos que han
provocado en el conocimiento organizacional.
Una organizaci6n podra tener una arquitecrura informacional bien diseiiada, con
tar con la tecnologia mas avanzada y con personas cualificadas, pero no sera eficaz
mientras no tenga identificadas sus metas y objetivos y las necesidades particulares
desuscomponentes. Tampoco podra valorar estos aspectos si no se yen complementa
dospor un analisis del efecto que provocan estas informaciones en sus miembros.
Durante afios, las organizaciones punteras han desarrollado estas auditorias
para lograr que las actividades de esta esfera se correspondan con las metas y
obietivos esrrategicos de la organizaci6n.
SegunHenczel, los datos se utilizan para apoyar las tareas y actividades de las
unidades de negocio, secciones 0 departarnenros. Los datos se originan dentro de
la organizacion 0 se adquieren de fuentes externas. Como tarea 0 actividad que
serealiza, los datos se transforman en informacion que entonces es filtrada y ul
teriormente transformada, reutilizada, almacenada 0 transferida. El proceso de
crear informacion, as! como el proceso de transferir los datos en informaciones,
es un proceso que crea conocimiento, tanto explicito como tacite (2000: 210
226) (figura 27). En esta figura tambien aparecen los tres tipos de auditoria que

(134]

GESTIO'" lJf ISlORMAC IO N, I lIM EN Sl o :-n

I: 1l.t1'I. FMEI'.TACIO S PARA f.L EXrrO ORC; AJ',; lL~aoSAl

se renliza n pa ra qlle la o rganizacion tran site de la gesrion de info rm acio n a la

gesrion del conocirnicnro .., segun ex presa la propia H enczel.

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ACnVOSDEL

CON OCl.\llENTO

Aud i'ori.

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informacional

>noci m i ~ nt"

I'ilo\. 27. Del analisis de nccesidades a 1.1 a udrroria del co nocimie nto IHcnczel. 1000)

8. 1, Ami lisis de nccesidades

1 an a lisis de necesid adcs es un proc eso med ia nt e el cua l a los usua rios de la
info rmacion se les prcg unta q ue recu rsos 0 ser vicios de info rmacion necesira n para
lleva r a cabo su rra bajc . La lirer a rura ha rcflejado var ias merodologi as para la
ide nrificacicn de necesidades.
Soy18 co nsidcra q ue las ap licacio nes de los esrudios de usua rios so n nurnerosas:
conocer ha biros y necesidades de informa cio n y derecrar los ca m bios que se

prod uzcan en esta materia;

eva lua r los recursos de los servicios de informac io n;

medir la eficacia de los mismos;

co nocer la csrruct ura y dinamica de los co lecn vcs de invesng adcres, asi

como del colecnvo empresa rial;

facilitar la reahzacion de cu rses de for mac io n de usua rios ;

adec ua r el es pacio ,

evalu a r 1.'1 sistema nacio na l de informacio n.

.. El In:lUr imcTeud" ruede amplia r la informacion <uhrc las arlicaciun C'S de Ius c,lUdi"s de usuaries en la
of.r a de Eliu 5,a" z ( 19'14 1: Manu.>1 de ~.tudIO J de uSu.> ,i"" ~'un d a<; ;on Ge rman Sanchez Ruipo.'rez: Salamanca.

I. AUDIToR1A: CONOCR REALMENTE SU ORGANlZAOON

[135]

Al igual que otros estudios valorativos, los estudios de necesidades de informacion

son reactivos, pues determinan cuales son las necesidades y cual la informacion nece
saria para dar respuesta a dichas necesidades. No se anticipan al problema, simple
mente intentan conocerlo 10 mejor posible para aproximarse a su respaldo informa
donal. Una verdadera orientacion hacia la atencion de las necesidades informativas
debetener en cuenta la evolucion de las mismas, a fin de poder proyectar su compor
tamiento futuro. Por tanto, la auditoria informacional, por su caracter profundo, esta
Hamada a llenar este vacio que generalmente existe en el analisis de necesidades.
Un estudio de necesidades se refiere no solo a una persona 0 grupo, sino a un
contexto. Por tanto, cualquier analisis esta referido al ambiente en el cual el usua
rio se desarrolla. Por eso, el primer aspecto que se debe conocer y en el que hay
que profundizar tiene que ver con ese entorno, por ejemplo, la organizacion, sus
objetivos y estrategias.
Debe, a su vez, identificar las funciones y actividades de los diferentes grupos
de usuarios 0 c1ientes y de sus competidores, y valorar las posibles fuentes, servi
cios y sistemas que pueden contribuir a la solucion del problema informacional
que presenta el usuario.
En la actualidad, se tiende a brindar cada vez mas un servicio personalizado al
usuario. Esto constituye una complernentacion a la propia actividad directa de
consulta de fuentes que generalmente desarrollan los usuarios. Existen diferentes
modelos para analizar al usuario y su comportarniento. El modelo propuesto por
jo Bryson (1977: 77) parte de la premisa de que la informacion se tiene que pla
nificar y gestionar estrategicamente desde una optica macro y,operativamente,
desde una perspectiva micro. La figura 28 de la pagina siguiente inc1uye un
segmento del modelo de Bryson. Cada uno de estos grandes bloques abarca un
conjunto de actividades que tienen lugar en el ambiente externo 0 en el ambiente
organizacional.

8.2. Auditorias de informacion

Las auditorias de informacion permiten identificar los puntos fuertes y debiles de

un sistema. Permiten conocer actitudes, costumbres, habitos, potencialidades de las
personas y de sus directives con relacion a las fuentes de informacion y los procesos
detratamiento informacional a 10 largo y ancho de la organizacion. Estas auditorias
permiten conocer mejor los canales y flujos al valorar su comportamiento.

[136J

GESTIONDE INFORMACION:DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PAllAEL DaTO ORGANIZACIONAL

Analisis del
entorno

Arquitecrura de la
informacion:
aproximacion
macroscopica

r-

f-

Gestion de
informacion:
aproximacion
microscopies

I
'-----

Resultados

Mecanismos de
medicion de
rendimientos

I
r---

Fig. 28. Modelo de Jo Bryson

~t'

St. Clair define la auditoria como el rnetodo mas sencillo para entender como
se utiliza la informacion, que niveles de servicio se piden, quienes son los clientes
y que tipo de informacion es necesario proveer- (1997: 20).
Por su pane, Cortez y Kazlauskas apuntan que auditoria es el terrnino generico
que designa un conjunto de estrategias que sirven para estudiar la efectividad del
flujo de informacion dentro de una empresa- (1996: 90).
Henczel considera que no solo identifica los recursos y servicios de informacion
que las personas necesitan para hacer sus trabajos, sino que tambien valora como
se emplean. Revisa los objetivos, factores criticos de exito, tareas y actividades de
cada grupo, unidad de negocio, departamento 0 seccion, y los vincula con los
objetivos relevantes de la organizaci6n. Identifica la informacion que se necesita
para apoyar cad a tarea 0 actividad.
La AsuB29 1a define como una evaluacion sistematica del uso de informacion,

sus recursos y flujos, con relacion tanto con las personas y documentos existentes,

para establecer el nivel en que contribuyen con los objetivos de una organiza

cion. Segun Stanat, las auditorfas evaluan:

2' ASUB es la Association for Information Management (Asociacion para la gestion de informacion) en
Gran Bretafia.

[137]

8. AUDITORtA: CONOCER RE.ALMENTE SU ORGANIZAOON

el sistema existente;
las necesidades actuales de informacion;
la eficacia de las fuentes actuales de informacion;
la eficacia de la distribucion y uso de la tecnologia informativa;
las necesidades y el uso de la informacion por cada departamento
funcional de la organizacion.

area

E idenrifican:

los objetivos de la gestion de informacion de la organizacion;

las inconsistencias, vacios 0 duplicidad de esfuerzos;

las nuevas fuentes de informacion;

posibles cambios 0 modificaciones del sistema actual.

Las auditorias informacionales se desarrollan en dos direcciones, tal como se

refleja en la figura 29.

Fig. 29. Los dos enfoques de las auditorias inforrnacionales

El enfoque de arriba abajo es el que se desarrolla de los niveles directivos a los

nivelesoperacionales de la organizacion. Muchas veces responde a directrices de
la organizacion 0 de sus instancias superiores. En estos casos, los directivos, aun
que no tengan mucha conciencia de su importancia, se yen forzados a responder
a este mandato.
En algunos casos, los directivos son conscientes de la importancia de este re
curso y, con este compromiso, brindan su apoyo a auditorias de este tipo. En la
medida en que los resultados de estas auditorias contribuyan a mejores resultados
organizacionales, es de esperar que el clima sea mas propenso para la ejecucion
de actividades de este tipo. Por eso se recomienda que los resultados de la audi

[138]

GESTI6N DE INFORMACI6N: DlMENSIONES E IMPLEMENTACI6N PARA EL txrro ORGANIZACIONAL

toria infonnaciorial sean presentados a los directivos de la organizaci6n, haciendo

enfasis en los beneficios que obtiene la organizaci6n como resultado de estas ac
tividades. Deben resaltarse las ventajas que obtiene la organizaci6n cuando todos
sus miembros participan en el trabajo informacional. De hecho, en la medida en
que la auditoria es mas profunda, es mucho mejor para el sistema.
El enfoque de abajo arriba es el que parte del analisis de cada segmento de la
organizaci6n. A modo de ejernplo, una unidad estructural (sea division, departa
mento u otro) puede ser valorada mejor despues de que se Ie ha desarrollado este
analisis profundo a sus partes. Asi, si la estructura de la organizacion tiene tres
niveles y se comienza la auditoria por las unidades del tercero, se podra tener
mayor dominio de la situacion del segundo y, una vez concluido el analisis de este,
podra analizarse junto con el primer nivel (que debe ser el nivel superior) todo 10
relativo a la organizacion en su conjunto.

8.3. Tipos de auditorias informacionales

La literatura generalmente se refiere a las auditorias informacionales clasifican

dolas en
-

la metodologia de costo-beneficio;

el enfoque geografico,

las auditorias de informacion gerencial;

las auditorias operacionales asesoras.

Las particularidades de estas han sido recogidas en otros textos (v. Ponjuan,
1998), por 10 que a los efeetos de esta obra se aborda otra tipologia, mas en corres
pondencia con las operaciones de las organizaciones de informacion, a saber:
-

1r

auditoria orientada a la identificacion de los recursos de informacion de una

organizacion;
auditoria de los procesos informacionales;
auditoria de los servicios de informacion;
auditoria orientada a la valoracion del comportamiento de un sistema;
auditoria economica y contable;
auditoria de los sistemas de calidad.

....

J1?

8. AUDITORlA: CONOCER REAI.MENl'E. SU ORGANIZAClON

[139]

Las tres iilrimas son muchos mas comunes en las organizaciones empresariales,
aunque estan orientadas igualmente hacia el analisis de la informacion y la docu
mentacion que tiene que ver con estos aspectos.
El hecho de que no sean frecuentes en los sistemas bibliotecarios e informacio
na1es no 1esresta importancia. Por el contrario, cada dia resu1ta mas necesaria su
aplicacion en los mismos,

8.3.1. LA AUDIToRiA ORIENTADA

A LA IDENTIFICAC16N DE LOS RECURSOS DE lNFORMAC16N DE UNA

ORGANIZAC16N

Esta auditoria fue disefiada por Burk y Horton (1998)30 y denominada Infomap.
Parte del principio de que no todas las fuentes, servicios y sistemas de informacion
que se manejan en 1a organizacion se corresponden con sus metas y objetivos. E1
hecho de que esten en correspondencia con estas metas y objetivos es e1 elemento
basico para considerarlos un recurso. Otros elementos deben ser considerados,
como pueden ser el valor 0 el costa de los mismos, asi como 1arelacion entre estos
aspectos. Esta metodologia se inicia con un inventario pre1iminar que se desarro
lla en toda 1a organizacion 0 en el segmento objeto de auditoria, con el compro
miso de 1a maxima direccion de 1a misma; se determinan costos y valores para
cada fuente, servicio y sistema; se analiza donde se interacnia con ellos dentro de
1aorganizacion, precisando e1 ro1 en que se estab1ece esta relacion (usuario, surni
nistrador, procesador 0 gerente). Tambien se precisa si se trata de elementos ex
ternos 0 internos, manua1es u operados mediante tecnologia y 1anatura1eza de los
mismos, en cuanto a contenido-medios y fondos-servicios. Fina1mente, a partir de
toda 1a informacion recopilada de los recursos, se llega a definir cuales son los
verdaderos recursos de informacion de 1aorganizacion y se precisan las forta1ezas
y debi1idades de estos recursos (no de la organizacion).

8.3.2. LA AUDITORiA

DE LOS PROCESOS lNFORMACIONALES

Las auditorias de procesos tuvieron su momenta de mayor auge en la decada

de los noventa, a1irrumpir en las organizaciones empresaria1es 1allamada reinge
30

Esta merodologia tambien se aplica en Ponjuan, 1998.

[140]

GESTION DE INFORMACION: DIMNSIONES E lMPLEMENTACION PARAEL txrro ORGANIZACIONAL

nieriade procesos. Se trataba principalmente de redisefiar los procesos principales

de las organizaciones a fin de elevar su eficacia, reduciendo los pasos, los tiempos
y contribuyendo a la eliminacion del desperdicio presente en los mismos, Los
procesos de reingenieria tuvieron en Hammer y Champy a sus principales defen
sores, aunque estudios en torno a los mismos fueron desarrollados por Harbour,
Davenport y muchos otros. Si bien en dicha etapa el enfoque de esta auditoria fue
este, muchos otros aspectos pueden verse en 10 relativo a los procesos.
Partiendo de 10 enunciado en el tercer capitulo de esta obra, los procesos tienen
muchas particularidades que deb en ser consideradas. No se trata solamente de
medir tiempos. Hay que conocer resultados. Un proceso de analisis de informacion
puede ser un proceso largo, en terrninos temporales. Sin embargo, a una organi
zacion puede suponerle beneficios inmensos. Por tanto, si bien el enfoque de los
autores antes mencionados es valido para actividades sistematicas 0 repetitivas,
las actividades emergentes en la ciencia de la informacion demandan un enfoque
diferente en 10 que a auditoria se refiere.

8.3.3.

LA AUDITOm DE LAS OFERTAS DE INFORMACION

La auditoria de las ofertas de informacion es compleja sobre to do para los

servicios, ya que estos no son tangibles y se realizan en tiempo real, interviniendo
un conjunto de factores que van desde sus antecedentes en las entradas y procesos
de la organizacion, hasta la percepcion de la necesidad 0 demanda del usuario.
Cuando se trata de productos informativos tienen una cadena productiva mas
estable, sin que ello signifique que sus particularidades tarnbien tengan etapas mas
complejas. En el capitulo cuarto se hace un analisis del papel de la logistica y de
la cadena de suministros.
Alii se enuncian las principales informaciones objeto de analisis, por 10 que una
auditoria informacional estarfa encaminada a valorar:
-

cuales son las informaciones que tributan a cada paso del proceso 0 a cada
accion;
quienes manejan estas informaciones y con cuanta eficacia operan con elias;
como optimizar el flujo de cada informacion;
como se manifiesta la cultura informacional y las subculturas imperantes en
la organizacion en 10 relativo al manejo de este segmento;

rp-....,,-.. . ;,.,.,. . .~----------------------_-----:'-----=.

~? ~~_D~~_h.~"~ll1Af.)

.....,

8. AUDITOR1A: CONOCERREALMENTE SUORGANlZAOON

[141]

que dominio tienen los que participan en estas cadenas de entrega de ofertas
de informacion, etica con que manejan las necesidades informativas de sus
usuarios, etcetera;
que impacto se alcanza con las diferentes ofertas de informacion;
cuales son los recursos que integran la logistica, grado de correspondencia
de las configuraciones reales con las ideales;
cuales son los puntos debiles del sistema, aspectos que demandan mayor
atencion;
cual es la situacion del ambiente, principalmente en 10 referido a la cadena
de valor de los suministradores y de los usuarios.

Una audiroria a las ofertas debe valorar la cadena de suministros completa,

desde el proveedor hasta el usuario, sin dejar de tener presente la estrategia cor
porativa.
Valorar segmentos solo permitiria tener una imagen parcial del mismo, En todos
estos procesos de auditoria resulta imprescindible contar con el apoyo de la
maxima direccion de la organizacion,
Debe observarse que como estas auditorias internas no estan reguladas por
mecanismos legales, se yen obstaculizadas en muchas ocasiones por la propia
cultura de la organizacion.

8.3.4.

AUDITORfA ORIENTADA A LA VALORACION DEL COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA

Las auditorias relativas a la informacion de un sistema estan asociadas no solo a

los procesos (mencionado anteriormente) sino a sus entidades, como pueden ser
-

estrategias;

politicas;

personas;

recursos tecnologicos;

suministros de materias primas u otros recursos;

otros.

Cualquiera de estas debe desarrollarse siguiendo la cadena de suministros, es

decir, partiendo del proveedor hasta llegar al usuario particular de estos recursos.

[142]

GES110N DE lNFORMAOON: DIMENSIONES E IMPLEMENTAaQN PARA EL IOOTO ORGANlZAOONAL

En el caso de los elementos de apoyo al sistema, como son las politicas 0 estra
tegias, debe tenerse presente el factor comunicativo. Canales, frecuencia y conte
nido del mensaje son elementos a considerar.
Cualquier valoracion del comportamiento de un sistema no puede analizar ex
clusivamente sus elementos aislados. Es imprescindible considerar el efecto de la
sinergia que tiene lugar entre componentes, ya que una mayor presencia de uno
puede debilitar otro. Por tal motivo se hace imprescindible el analisis puntual de las
combinaciones. Cualquier cambio que se proponga debe ser sometido a prueba.
Nunca los resultados son iguales en la fase de prueba que en la fase operacional.

8.3.5.

AUDITORtA ECONOMlCA Y CONTABLE

La auditoria economica y contable es la mas antigua que se conoce. En Babilo

nia, en el afio 2250 a. de c., Hammurabi emitio un codigo de 282 leyes relativas
al gobierno, al comportamiento personal y a muchos otros temas. La ley 104
menciona por primera vez la contabilidad. Establecia la emision de recibos y las
relaciones entre los mercaderes. La funcion de controlla ejercian los poderosos y
los castigos eran severos ante cualquier dafio provocado por el incumplimiento
de alguna medida.
En la era moderna, el concepto de auditoria se diversifica a partir de su empleo
en la actividad economica, De hecho, las auditorias defienden el uso adecuado de
los recursos en cumplimiento de normas, directrices, leyes y otros mecanismos
reguladores.
La auditoria es un proceso profesional orientado a supervisar el nivel de obser
vancia de normas. Para conocer el grado de cumplimiento de estas, se revisan
profundamente los registros de datos e informaciones, asi como los flujos de in
formacion econornica.

8.3.6.

AUDITORtA DE LOS SISTEMAS DE CAllDAD

Las auditorias de calidad generalmente comienzan con el analisis de los docu

mentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas correspondientes.
Es decir, se basan en informacion explicita que ha sido registrada en documentos
oficiales. Sus tres pasos basicos son

"

~"

\"'.,<~:;

:. .

8. AUDrroR1A, CONOCER REALMENm.SU ORGANIZAClON

[143]

analisis de la documentacion que presenta la organizacion.especialmente el

manual de calidad, y verificacion de si 10 descrito se ajusta 0 no a 10 que se
lleva a la practica, incluyendo la comprobacion del cumplimiento de 10 re
gido por la norma ISO de la serie 9000 0 su equivalente;
verificacion de la documentacion disponible, prestando atenci6n al papel de
las personas y grupos en el sistema de aseguramiento de la calidad;
informar de los resultados.

Si no se trata de un analisis de un sistema documentado, ya que la calidad esta

asociada principalmente a los procesos y a las personas, se debe intentar profun
dizar en el comportamiento de los procesos y en la calidad de la logistica que
interviene en estos, asi como en el comportamiento de las personas. Multiples
herramientas se han desarrollado en las ultimas decadas para valorar este ultimo
factor. En funci6n de los objetivos de estas auditorias, se consideraran los elemen
tos clave en el disefio especifico.

8.4. Auditorias del conocimiento

La auditoria informacional esta orientada hacia los activos explicitos existentes

en una organizacion, como pueden ser los registros y documentos en sus reposi
torios electronicos 0 no, las bases de datos, las colecciones, etcetera. Por eso se
intenta levantar un estado de estos activos registrados.
Sin embargo, la auditoria del conocimiento se ocupa principalmente de la in
formaci6n tacita y del conocimiento organizacional, como es el expertise, la ex
periencia y el saber hacer de la organizaci6n, no solo registrada, sino la existente
en proyectos en curso en donde participan los miembros de la organizacion y otros
expertos externos, En cierta medida, una auditoria del conocimiento abarca al
gunos otros aspectos de otros tipos de auditoria, como se vera a continuacion. En
cualquier caso, la que aqui nos ocupa es mas cualitativa y tiende a conocer el
estado de salud de la organizaci6n, principalmente en 10 referido a
-

las necesidades organizacionales en terrninos de conocimiento (que debe ser

adquirido para anclarlo en la organizaci6n);
los activos del conocimiento, sus caracteristicas y ubicacion dentro de la
organizaci6n;

[144]

GESTION DE INFORMAOON: DIMENSlONES E IMPLEMENTACION PARA FL

maro ORGANIZAOONAL

los vacios de conocimiento;

el flujo del conocimiento en la organizacion, las redes de expertos, topogra

fia del conocimiento y otras.

barreras que impiden el flujo del conocimiento, balance entre personas,

conocimiento, procesos, tecnologias, informacion que facilita 0 inhibe el
flujo del conocimiento;

Las ventajas 0 beneficios que se obtienen al llevar a cabo una auditoria del
conocimiento son principalmente:
-

una auditoria contribuye con la identificacion del conocimiento necesario

para apoyar las metas organizacionales e individuales, asi como las activi
dades grupales;
aporta evidencia tangible del alcance de la gestion del conocimiento e indica
donde se requieren cambios;
evidencia la existencia del conocimiento organizacional, su generacion,
transferencia y uso;
facilita una cartografia de los flujos y redes de comunicacion, informacion
y conocimiento, revelando las fortalezas y debilidades de las mismas;
revela la existencia de potencialidades no explotadas que pueden contribuir
a nuevos proyectos;
brinda un inventario de activos del conocimiento, haciendolos mas visibles
y revelando las contribuciones de los mismos al comportamiento organiza
cional;
aporta informacion indispensable para el desarrollo de programas e inicia
tivas de gestion del conocimiento que son relevantes para las necesidades de
la organizacion y su vision.

Todas estas variantes de auditorias responden a los intereses de la organizacion

y pueden lIevarse a cabo por expertos internos 0 externos, segun corresponda. La
fundamental es que estos procesos tienen una orientacion positiva, pues sus ob
jetivos son mejorar la eficacia, satisfacer mejor al usuario y obtener ventajas. No
es etico aplicar medidas a las personas a partir de las auditorias, salvo que se trate
de violaciones cuya magnitud obligue a medidas extremas, pero solo ante delitos
y otras dimensiones insolubles. Las auditorias son aleccionadoras, favorecen el
aprendizaje y perfeccionan el quehacer de la organizacion,

Capitulo 9
EL GESTOR DE INFORMACI6N

Como ha podido apreciar ellector de esta obra, la gestion de informacion es

un proceso que tiene lugar no solo dentro de la organizacion, sino que se vincula
fuertemente con su ambiente.
Esta aseveracion no significa que el gestor este asumiendo funciones de otras orga
nizaciones ni que este cubriendo espacios ajenos. Una sola razon justifica 10 anterior:
la organizacion se nutre del ambiente externo y trabaja para el. Si la organizacion no
eoexiste con 10 que ocurre fuera de sus fronteras, si estas se cierran a las influeneias
del ambiente, entonces la organizacion perecera ante un proceso de inadaptacion,
Una de las razones principales por las cuales debe asumir una efectiva gestion
de informacion tiene que ver con el intercambio con el ambiente, con el necesario
proceso de adaptacion que ocurre en cada instante.
La gestion de informacion ocurre en todos los niveles de la organizacion, desde
los mas altos hasta los mas bajos, de un extremo a otro. Sin los datos basicos que
oeurren en el origen, no pueden irse interpretando informaeiones interrnedias que
marean pautas para los niveles superiores. La tabla 14 resume los principales
beneficios que se obtienen en eada nivel de la organizacion a partir de una buena
gestion de informacion. No resulta sencillo resumir el alcance de estas actividades.
Si se consultan las funciones de estos gestores de informacion, disponibles de
forma amplia en Intemet," podra encontrarse, a modo de ejemplo:
El gestor de informacion dirige el desarrollo, implementaci6n, mantenimiento, realce
y operaci6n de los sistemas de informaci6n y el desarrollo de los planes de apoyo estra
tegico y operacional de la tecnologfa; opera las facilidades computacionales, equipos y
31 Una biisqueda por chief information officer, 0 00, perrnitira el acceso a muchos sirios de empresas y or
ganizacionesdonde reportan las aetividades de estos niveles 0 precisan la demanda de especialistas de esre nivel.

[146]

GESl'ION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PAllA EL x1ToORGANIZACIONAL

redes de datos; desarrolla, mantiene y disemina informacion al publico por la via de la

web; maneja los archivos institucionales, los servicios fotograficos y provee una direccion
administrativa y politica a los elementos organizacionales que le estan subordinados
(Smithsonian, en linea).
Tabla 14. Beneficios que se obtienen de la gestion de informacion
(a partir de Horton, 1991, modificado por la autora)

EI sistema opera de forma mas dinamica, reduciendo los

gastos y elevando la productividad. Se facilita la recogida
de datos y se e1imina la redundancia en la ernision de
informes. Este nivel aporta informacion acerca de sus
actividades basicas, no debiendo aportar informacion
adicional si esta bien diseiiado.
Mayor productividad en los sistemas, en actividades
temporales; soluciones integradas para usos multiples.
Mejor comunicacion con los niveles superiores, reduccion
de conflictos y elevacion de la transparencia. Acceso a
resultados generales de la organizacion, Potenciacion
(empowerment) de sus miembros.
Reduccion de los costos en el mantenimiento e integracion
de los sistemas. Mayor interconexion e interoperatividad,
Mayor apoyo y comprension con las actividades del gestor
de informacion.
Mejor control de las operaciones.
Mayor productividad en el trabajo,
Fuentes de informacion mas confiables; apoyo tecnologico
mas preciso y ajustado a las necesidades,
Menos conflictos y mayor comprension acerca del trabajo
de cada persona y grupo.
Mayor prevision de 10 que puede ocurrir, menos
irnprovisacion, menos riesgos de conflictos.
Trabajo mas fluido, dinamico y productivo. Mayor
reconocimiento y visibilidad de 10 realizado.
Mejor imagen de la organizacion, mejor cornunicacion e
insercion en el ambiente.
Mayor recuperacion de las inversiones.
Mayor productividad.
Claridad en la orientacion estrategica de la organizacion;
mas unidad y compromiso.
orlgallizac:il'llJlm Disponibilidad permanente de informacion interna y
externa; con mayor calidad y en correspondencia con la
rnision y vision de la organizacion.
Transparencia, etica y c1ima favorable.
Liderazgo externo e interno; optima cornunicacion y apoyo
de los niveles intermedio y operacional.;

9. EL GESTOR DE INFORMACION

[147)

Por supuesto que cada organizacion determina el alcance de sus funciones segun
el caracter de cada entidad, proposito, mision, politicas y otros. Con e1 ejemplo
se pretende representar la fusion de espacios que transitan desde la gestion docu
mental hasta e1 desarrollo de los sistemas, inc1uidos los servicios de informacion
y la administracion de las facilidades tecnologicas,
El gestor de informacion debe atender todo 10 re1ativoa las fuentes documentales
e informacionales, sus medios y canales, su tratarniento, las necesidades de infor
macion y su satisfaccion, e1 desarrollo de ofertas para sus usuarios internos y exter
nos, las plataformas web (intranet, portales, sitios web) y la auditoria informacional,
y debe contribuir con las instancias organizacionales que trabajen en proyectos de
innovacion, con la gestion de competencias, el aprendizaje organizacional, el cambio
de la cultura informacional de la organizacion y la gestion del conocimiento. Estos
beneficios pueden lograrse a partir de un trabajo profundo que tiene sus bases en
-

solidos conocimientos de la profesion;

dominio profundo de la organizacion: sus directivos, miembros y proyectos;
capacidad para actuar con tactica y estrategia;
disposicion al cambio;
cap acidad para crear y liderar equipos de trabajo;
transparencia y carisma;
cultura general y profesional;
estudio permanente de la especialidad y de sus avances;
modestia, responsabilidad, disciplina, e1egancia y etica.

La preparacion de este profesional de la informacion demanda valores que

deben consolidarse en una formacion profesional regida por la busqueda incesante
de nuevos caminos, por la capacidad de aprender y desaprender, con una orien
tacion hacia la solucion de problemas que asume como suyos, pero que pueden
tener multiples origenes y consecuencias.
Estos profesionales acnian con disciplina e independencia, 10 que equivale a
decir que, sin abandonar los lfrnites permisibles, se hacen dueiios de la situacion
y trabajan en pos de una solucion empleando todo un caudal de conocimientos y
herramientas. Son profesionales con perspectiva y con vision, cap aces de antici
parse a los hechos por el dominio y seguimiento que tienen de determinadas si
tuaciones. Sin ser investigadores, manejan permanentemente situaciones proble
rnaticas y sugieren hipotesis que comprueban con su labor.

[148]

GESTlON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL ExrrO ORGANIZACIONAL

Tienen un dominio de la gestion estrategica y se mueven en diferentes model os

organizacionales complejos y dinamicos. Emplean regularmente la gestion de pro
yectos de informacion, controlando aspectos econornicos principalmente en 10
referido a costes y beneficios esperados de cada uno.
Se relacionan con otros funcionarios y especialistas para asegurar determinados
resultados globales, como pueden ser la gestion del conocimiento, de la innovacion
y eI desarrollo 0 de recursos humanos.

9.1. Visibilidad e impacto

No se puede defender 10 que no se conoce. No se pueden distorsionar los roles.

Cada profesion prepara especialistas para diferentes aspectos. La experiencia per
sonallos va orientando y calificando hacia determinados espacios y asi, un gra
duado va consolidando su perfil personal, que unido a una autopreparacion y a
la forrnacion de postgrado, consolidan su espacio laboral.
Tampoco se trata de limitar determinados contenidos a la educacion de post
grado. La autora considera que la formacion basica debe ir elevando y solidifi
cando sus cimientos para que los graduados sean cada dia mejores. Todos los
roles son importantes, como se ha intentado expresar en esta obra. Por ejemplo,
no puede existir gestion de informacion sin gestion documental.
EI respeto a los espacios de otros, a un trabajo arrnonico y sisternico, es funda
mental.
La profesion demanda cambios, pero no solo en los conceptos y en sus bases,
sino en sus resultados y en su dinamica. La profesion debe respetar su propio
sistema conceptual. Si constantemente se Ie intenta cambiar el nombre a todo, se
pierde identidad. Si se crean nuevos espacios, hay que formar el sistema de con
ceptos para ellos, sin abusar de la creatividad y los prestarnos lingiiisticos.
Algunas experiencias muestran que, cuando eI mercado laboral descubre las
capacidades y posibilidades de los profesionales de la informacion, son capaces
de requerir su presencia y de reconocer sus resultados. Los reconocimientos son
a los resultados concretos y no a los que pudieran existir si nos hicieran caso 0
nos dieran recursos. Los aportes profesionales deben estar en primera linea. Las
ofertas de informacion van mas alla de la entrega de un documento 0 un informe,
pues la accion que genere es determinante. Solo sera efectivo un servicio 0 pro
ducto que sea empleado en la practica,

9. ELGESTOR DE INFORMACION

[149]

9.2. Teoria y practica

Los profesionales de la informacion son, por naturaleza, los que mas uso deben
hacer de la literatura especializada de su sector. Saben que ninguna profesion
puede sobrevivir sin actualizacion, incluso la suya, y que hay que intercambiar y
comunicarse para ampliar las esferas de actuacion, La creacion de comunidades
de la practica en esta especialidad es un excelente espacio para un sincero apren
dizaje de 10 medular, no de 10 superfluo.
Si bien teoria y practica son vitales en cualquier campo profesional, en la espe
cialidad de Ciencias de la Informacion, como ciencia joven, es mucho mayor.
Estudiar y mencionar teorias y leyes no es teorizar, es fundamentar, es ir a las
rakes de un problema y no quedarse en la superficie. Quien ingresa en esta disci
plina se ve mucho mas comprometido, al asumir desde otro angulo una postura
profesional. Muchos exitosos profesionales de la informacion, si bien proceden
de otras materias, han sido capaces de hacer grandes aportes, desde dentro, al
apropiarse y hacer suyas las bases de esta especialidad.
Lo que no puede ocurrir es que se pretenda invadir un campo profesional e
intentar cambiarlo sin estudiarlo, sin profundizar en el, por el mero hecho de ser
fuertes en la practica. No hay nada mas prdctico que la teoria.

9.3. Profesionales de la informacion especializados en gestion de informacion

Las diferentes escuelas formadoras de profesionales en esta especialidad tienen

distintas denominaciones, que responden a las tradiciones de cada pais 0 a un
intento de cambio de imagen. Muchas se encuentran subordinadas a diferentes
especialidades de las Ciencias Sociales y la Tecnologia, Pueden estar en facultades
de Humanidades, Econornla, Cornunicacion, Pedagogia ... yen algunas universi
dades dentro de Facultades de Ingenieria 0 Tecnologia. Sus programas de estudio
son diferentes, no solo en las materias sino en la profundidad con que se abordan
los temas y los enfoques hacia los conocimientos y habilidades. Sus docentes
tarnbien reflejan diferencias en formacion y experiencia en la especialidad.
Algunas escuelas hacen enfasis en las habilidades y no en los conocimientos.
Como el campo profesional no ha contado con una base documental en espafiol,
para el estudiante que no conoce el ingles se hace complejo acceder a las obras
fundamentales de las Ciencias de la Informacion, que proceden del mundo anglo

\ 150 1

G ESTlO ~ DE NFO RMA CIO :-;, ll1ML"~ION F..s E 1),t ~l rMENTACI{~N PAllA ~ L t XITO OIlG ANIZ ACIONAL

sajon . Los ult imos a no s han mostrado una esti mnla nre rendencia a [a generacic n
de o bras en casrella nc . pr inci pal mcnre de a uro res espa noles , a unque rambien la
rinoamerican cs. l bcroamerica necesita difund ir sus propias e xperiencias y CO Il
ce pciones. Los esrudios ell Ciencias de la Info rmacio n en Amer ica latina se iran
co nsolidando en algunos paises mas que en otros, en funcio n de muchas cond i
ciones econornicas, polit icas y sociales.
La gestio n de in formacion cs lin scgmcn to de la s Ciencias de [a Info rmacio n. F.l
gestor ma neja las ra k es de los com ponenres de los siste mas y req uiere una fo rma
cion integra l que Ie perrnita influir en el co mporramiento de la infor mac ion, sus
ca nales y herra mie ntav, No se trara de ma neia r rcdes de orde nadores y de CO lTlU
nicacion exclusiva mc nte. Los co ntenid os so n tan im porra ntes como los co ntine n
res. Un adecua dc bala nce o bliga a a rrnoni za r ambos aspect os con una esrra regia
de insercion e influencia en las decisione s o rganizacionales.
Pa ra ello deben coe xisrir c ualidades, valores y co nocimientos. Las organ izacio
nes dem andan cada vez ma s gesrores de informacion . EI rete esta en logra r una
formacio n solld a en d on d e pued an com plemenra rse conocimienros y habilidades,
como se desraca en la figure 30.

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\~"m.",.

Fig. 30 . Con oc imienro y habilidades pau la gestic n de info rm acion (Ponjuan, 200 0 \

9.4 . Las funcienes dcntro de la gesrion de informacion

En la gesnon de informacion sc trabaja principalmen te a co rto y med ia pl aza,

10 q ue tien e qu e vcr con la direccion esrrat egica de 1a o rganizacion . EI gesto r de be

ll. ELGESTOIl DE INFORMAOaN

[151]

ser consciente de que su trabajo nunea termina, que esta en constante renovacion
y que su principal fortaleza radica en su continua adaptacion al cambio, contri
buyendo al mismo y siendo el primero que recibe sus efectos.
El mejor gestor de informacion es el maximo nivel de la organizacion, el direc
tor, presidente 0 gerente general. Esta persona es la que debe tener la claridad y
prevision de conocer y saber ubicar esta funcion dentro de la organizacion, Mien
tras funcione a un nivel mas alto, mejor actuara, El gerente delega esta funcion
en alguien que debe organizar un equipo e incluir en sus actividades a todos los
miembros de la organizacion. Nadie haee el trabajo del gerente de informacion;
este mantiene la cohesion y arrnonia en el sistema que se desarrolla en toda la
organizacion, porque todos generan, procesan, utilizan y distribuyen informacion.
Este gerente es el que estudia el sistema de informacion, 10 audita, propone me
didas de perfeccionamiento y las pone en practica.
Por todo esto, la funcion principal del equipo de gestion de informacion es la
de asegurar los medios, la calidad y la marcha del sistema en toda la organizacion.
Entre otras, deben asumir las siguientes funciones:
-

participar en los estudios que se hagan en la organizacion;

disefiar el sistema de informacion y participar en su desarrollo, incluidos los
formularios 0 registros de informacion;
velar por un adecuado almacenamiento de informacion y por la conserva
cion de las informaciones;
proponer politicas relativas al uso de la informacion y los medios destinados
a ella;
analizar y evaluar el sistema de informacion y proponer recomendaciones
para su perfeccionamiento;
contribuir a la preparacion permanente del personal de la organizacion en
10 referido a las habilidades para el uso de informacion, es decir, gestionar
el comportamiento respecto a la informacion y la cultura informacional de
la organizacion.

9.5. Mas cambios... pero de enfoques en los profesionales de la informacion

Un analisis de los aspectos relativos a las personas que se vinculan a la gestion

de informacion conduce a afirmar que los profesionales de la informacion tam bien

'"

[152]

GI'.SI'I6N DE INFORMAOON: DIMENSIONES E IMPLEMENTAOON PARA EL IDaTO ORGANIZAOONAL

experimentan cambios sustanciales orientados hacia los contenidos, los usos y el

valor de la informacion, mas que hacia las tareas a procesos tecnicos, Eso no
sustituye la labor de los que asumen procesos y servicios tradicionales. Una ar
mania y un balance en el equipo a cargo de la gestion de informacion en la orga
nizacion, can las complejidades mencionadas, obliga a nuevas enfoques asociadas
a las entradas, los procesos y las salidas de los sistemas.
Todos los segmentos de su arquitectura tienen importancia, priorizando los
aspectos que aparecen en la tabla 15.
Tabla 15. Tareas fundamentales dentro de los sistemas de informacion

Filtraje tipologico

Medios

Evaluacion de atributos de

Reduccion

calidad

Contexrualizacion

Canales de distribucion

Valoracion de la singularidad

Combinacion de atractivos

Retroalimentacion

Definicion de oportunidad

Soportes

Diferenciacion segun necesidades

Algunos elementos de su actuacion se sostienen can mas fuerza en la contem

poraneidad:
-

comprende su organizacion, sus funciones, su estructura;

se guia par la mision y se orienta par la vision de su organizacion,
canace las fuentes, habitos y usos de la informacion en la organizacion;
domina la tecnologia, trabaja can ella;
es lider en la organizacion;
mantiene excelentes relaciones interpersonales;
canace el ambiente y el contexto en el que se mueve su organizacion;
valora el impacto de la organizacion en el ambiente, actuando criticamente
en aquellos aspectos que considere que afectan a su organizacion,
debe ser creativo, sabre todo en canales de transrnision y en productos no
vedasos;
su pensamiento esta orientado hacia el usuario;
es un profesional consciente de su razon de ser, can orgullo de su profesion,

CONCLUSI6N

En la antigiiedad, los especialistas en informacion contaban con un reconoci

miento importante por parte de las figuras que ejercian el poder politico, pues
respetaban la importancia estrategica de sus conocimientos. La propia evolucion
de la sociedad ha conducido a la informacion a ocupar un espacio importante.
Muchas actividades actuales tienen su base profesional en el manejo de informa
cion y todas necesitan de ella para lograr la necesaria actualizacion. El capital
intelectual constituye uno de los recursos mas valiosos para las organizaciones y
aquellas que sinian a sus activos intangibles en sus primeras prioridades logran
una ventaja sobre las que siguen operando bajo viejos canones. Obtener mayores
beneficios del uso de la informacion, reducir costos, asegurar el suministro conti
nuo de informacion y asignar responsabilidades en el manejo de informacion son
los objetivos de la gestion de la informacion.
El recorrido realizado en esta obra por el sistema organizacional permite cono
cer con mayor profundidad como mediante la gestion de informacion se pueden
potenciar los esfuerzos y recursos empleados, siempre teniendo presente la irnpor
tancia del ambiente externo y de las fuerzas que rigen la actuacion de la organi
zacion,
Tambien se ha intentado realzar la importancia de la triada gestion documen
tal-gestion de informacion-gestion del conocimiento. La conjuncion profesional
de estas tres disciplinas es la iinica via posible para una adecuada actuacion en
cualquier espacio y en cualquier organizacion.
Un gestor de informacion capaz, estudioso, orientado hacia sus usuarios, lider,
integrado en diferentes equipos y siempre guiado por la mision, vision, objetivos
y metas organizacionales es el colofon de esta propuesta. Su figura es imprescin
dible para ellogro de 10 recogido en estas paginas, sus conocimientos y facilidad

[154]

GESTIONDE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARAEL IDcrrO ORGANIZACIONAL

para asirnilar los cam bios y anticiparse a ellos aseguraran a la organizaci6n no

solo la implementacion de un excelente sistema para la toma de decisiones, sino
el exito organizacional.

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y representacian mediante ellenguaje naNral. rose A.

MOR EIRO GO NzAlEZ.

98 . lnteraccon en int erfaces de recuceracten de informaciOn:

ccnceptos. metarc ras V vlsualhacidn. M"' RI (AR MEN
MARCOS MO RA.

104. La ciberadministraci6n espanola en 10 saciedad de 10

informacion: retos y perspectivas. M"'RIA P INTO MOliN ...
V CARMEN G6 MU (A MARERO.

10:;. EIhipertexta entre 10 utopia y 10oplicocion: idenridad,

prob/ematicaytendendas dela web. M...RIN... VIANEl1.OOSTl.
106. Manual de lenguojes documentoles. BlA NCA Gil
URDICIAIN.

Ill. Gesti6n de prayeclas en informad6n ydacumentacion.

ERNEST ABADAl fAlGU ERAS.

12). Los eSNdios de necesidodes y uses de 10 informacion:

fundamentas y perspectivas actuates. AURORA GO NI AUI
TERun.

125. La lematizaclon en espano/: uno apl/cadon para 10

recuperacion de informacion. RAQu n GO MEZ orAl.
126. La hemeroteca de prensa. ROSARIO ARQ.U UO AVll S
V MARfA LUIS'" G...ecr...OC HOA ROlD AN.

133. Aprendiendo a resumir. Prontuaria Vreso/ucion de rcso s.

MARfA PINTO.

1)6. Sistemas workflow. runcionamienta y metodalagfa de

imp/an racion. tescs GO NZALEZ to ec....
1)7. Metodos de evaluadon y cal/dad de resumenes
documentales . MI CHH A M ONTESI.
152. Documen tocion oplicada a 10 traducelon: pres ente
y futuro de una disciplina. DORA SAlES SALYAOOR.
ISS. tendenclos en documentacion digital. JESGS TR"' MULLAS.
171. Doc/lmentaci6n audiovi sual de relevision: 10 seleceion
del material. M"'OH GI M~ NEZ RAYO.

BIBLIOTECONOMfA Y ADMINISTRACI6N CULTURAL

Toda organizaci6n rnane]a informacion. La informacion la recorre de un lado

a otro, hacienda realidad su razcn de ser en fun cion de la satisfacci6n de
sus objetivos y metas. Si bien informacion y conodmiento consutuven los
dos pltares vitales que sustentan el trabajo de cualquier organ izad6n y que
hecen realidad su produccion . servidos a razon soctal . su gestion demand a
un riguroso trabajo de otseao. orgentzaclon . control y comunlcacion a fin
de que sus diferentes miembros, proveedores y usuaries puedan obtener el
maximo de beneficlcs con el rnfn tmo de costas. Sin una adecuada gesti6n
de informacion no se pueden alcanzar la eficaclay ta eficiencia Que reclaman
los tiempos actuates.
En esta obra se presenta un enfoque de coma se puede hacer gesti6n de
informacion aplicable a cualquier sistema. El dominic de estos principios
contribuye a que cualquler protestonat pueda desde su posicion manejar
ade cuadamente los recurscs que emplea para ta ejecucton de sus funclo
nes. Escrita can un lenguale simple y ctoacnco. sin que esto reduzca su
rigor acedemlcc del mlsrno, se trata de una obra de abligada consulta para
todos los que tengan a su cargo cualquier act lvidad en un sistema de infor
macion organizadonal , 0 en funclones relativas a la gestion documental.fa
gest i6n de informad6n y la gestion de l conoclmiento. Las dimensiones pre
semaoas en estes pagtnas haran que ta gestion de informacion contribuya
slgnificativamente al exlto organlzaclcnal.

IS8N 111&-a4-i104-324-3

~IIII I I I III HlI ~I I I ~

188 49 1 04 3 243

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