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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

GV - PESQUISA

PARMETROS E INDICADORES DE DIMENSIONAMENTO DE PESSOAS


EM HOSPITAIS

DJAIR PICCHIAI

SO PAULO
2009

Picchiai, Djair.
Parmetros
e
indicadores
de
dimensionamento de pessoas em hospitais /
Nome dos Integrantes 2009
Quantidade de folhas (267)

Pesquisa
acadmica

Escola
de
Administrao de Empresas de So Paulo.
Fundao Getulio Vargas.
1. Dimensionamento; 2. Quantificao; 3.
Pessoas; 4. Parmetros; 5. Indicadores; 6.
Tempo padro; 7. Hospitais; 8. Profisses; 9.
Produo; 10. Produtividade; 11. Variveis
intervenientes e condicionantes, Leitos e
Profissionais.

Dedicamos a realizao desta pesquisa acadmica


s pessoas que amamos, e com eles queremos
compartilhar esta alegria.
Aos meus pais, que durante esta longa trajetria
estiveram sempre lado a lado nos incentivando e
nos mostrando os melhores caminhos a serem
seguidos.
A todas as pessoas que de alguma forma torceram
por ns, nos incentivando nos momentos que mais
necessitvamos e esperavam esse momento tanto
quanto ns, prximas ou distantes, presentes ou
ausentes, mas de alguma forma foram de
fundamental importncia para este trabalho.

AGRADECIMENTOS
Expressamos aqui nossa gratido GV Pesquisa da Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, pelo apoio
tcnico e material.
Deixamos consignados nossos agradecimentos a todos os profissionais da
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas e
aos profissionais dos hospitais que contriburam para essa pesquisa.
Agradecemos a colaborao dos professores Peter Spink, coordenador do
GV Pesquisa e do Centro de Gesto Pblica e Cidadania e do professor emrito
Claude Machline, ambos da EAESP-FGV.
Agradecemos o apoio logstico do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos na figura de seu chefe, Professor Fbio Luiz Mariotto.
Agradecemos a colaborao dos profissionais: Adriana Carro, Ana Maria de
Cunha Campos, Claudio Collantonio, Dbora Rita Burjato Santana, Jos Augusto
Castro e Silva, Jucilene B. Mota, Leda Maria Doccosse Pavani, Leila Akemi Arashiro,
Linus Pauling Fascina, Luiz Henrique Gamba, Marcos Vincius Lopes de Miranda,
Marina Kassab Carreira, Mosar Leone Mauro, Paola Carboni, Rodrigo Cesar da
Silva, Santino Orce e Silvana R. V. Castellani.
Agradecemos aos Hospitais: Hospital Albert Einstein, Hospital de Itapecerica
da Serra, Hospital e Maternidade Santa Catarina, Hospital e Maternidade So Luiz,
Hospital Geral da Penha em So Paulo, Hospital Geral de Carapicuba, Hospital
Hcor, Hospital Nove de Julho, Hospital Estadual da Vila Alpina, Hospital So Camilo,
Hospital Samaritano So Paulo, Hospital Srio Libans, Hospital Santa Casa de
Misericrdia So Paulo e ao Hospital Sepaco pela disponibilizao das informaes.
Agradecemos tambm as alunas que participaram da pesquisa que originou o
presente relatrio como auxiliares de pesquisa, Brbara Novack do CEAG - Curso
de Especializao em Administrao para Graduados, Camila Garcia Gonalves,
Edinia de Oliveira e Renata Karpfenstein Guida do CEAHS - Curso de
Especializao em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade.

Medir o que mensurvel e tornar mensurvel o que no .


(Konrad Lorenz)
Quando voc pode medir o assunto que est falando... voc conhece alguma coisa
sobre ele.
(William Thompsom, Lord Kelvin)
Parte de uma cirurgia fazer o que foi planejado. Mas a outra parte reagir aos
imprevistos. Por definio, impossvel prever o imprevisto.
(Mdico Cirurgio, Dr. Ben-Hur Ferraz Neto)
Algum precisa, urgentemente, colocar o guizo no rabo do gato.
(Conversa entre ratos sobreviventes ao ataque felino)
Em Deus todos ns confiamos, os demais tm que nos provar com dados.
(E. Deming)
De todos os homens que conheo o mais sensato o meu alfaiate. Cada vez que
vou a ele, toma novamente minhas medidas. Quanto aos outros, tomam a medida
apenas uma vez e pensam que seu julgamento sempre do meu tamanho.
(George Bernard Shaw)
bem diferente falar sobre touros e estar dentro da arena.
(Provrbio espanhol)

RESUMO: Trata-se de uma pesquisa sobre parmetros e indicadores quantitativos


de pessoas em hospitais. Objetiva levantar e consolidar os tempos padres,
parmetros e indicadores encontrados na literatura tcnica, sobre dimensionamento
de pessoas em hospitais. Busca relacionar os parmetros e indicadores com as
variveis condicionantes do dimensionamento quantitativo de pessoas em hospitais,
principalmente o nmero de leitos e a produo hospitalar.

Palavras-chave:
dimensionamento;
quantificao;
pessoas;
parmetros;
indicadores; tempo padro; hospitais; profisses; produo; produtividade; variveis
intervenientes e condicionantes, leitos e profissionais.

ABSTRACT: The present work is an inquiry about how measure the necessary
quantity of professionals in hospitals using quantitative indicators and parameters. Its
objective is search and consolidates time standards, parameters and indicators from
technical literature about sizing human resources in hospitals. It look for relate
parameters and indicators with conditioning variables of how determinate human
resources size in hospitals principally using indicators as number of beds and
hospital production.

Keywords: measure; quantify; professional health; human resources indicators,


parameters; indicators; time standards; hospitals; professions; production;
productivity; intervenient and conditional variable, beds and professionals.

TABELAS
Tabela 01
Tabela 02
Tabela 03
Tabela 04
Tabela 05
Tabela 06
Tabela 07
Tabela 08
Tabela 09
Tabela 10
Tabela 11
Tabela 12
Tabela 13
Tabela 14
Tabela 15
Tabela 16
Tabela 17
Tabela 18
Tabela 19
Tabela 20
Tabela 21
Tabela 22
Tabela 23
Tabela 24
Tabela 25

Tabela 26
Tabela 27
Tabela 28
Tabela 29
Tabela 30
Tabela 31
Tabela 32
Tabela 33
Tabela 34
Tabela 35
Tabela 36
Tabela 37
Tabela 38
Tabela 39
Tabela 40
Tabela 41

Capacidade de produo por profisso


Cobertura de absentesmo e frias
ndice de segurana tcnica
Variveis operacionais gerais
Classificao da indstria e servios por categoria
Classificao de hospitais nos EUA de acordo com o nmero
de leitos
Classificao de hospitais no Brasil por nmero de leitos SUS
Nmero de leitos (SUS) por 1.000 habitantes, segundo as
regies administrativas no Brasil
Indicadores nos hospitais de regies brasileiras segundo
ANAHP
Percentual de distribuio de emprego e de estabelecimentos de
servios de sade detalhados em 2006 nos EUA
Capacidade dos hospitais psiquitricos na Dinamarca
Capacidade dos hospitais psiquitricos
Staff dos hospitais na Dinamarca
Mdicos/10.000 hab
Enfermagem/10.000 hab
Dentista /10.000 hab
Leitos Hospitalares/10.000 hab
Profissionais por Regio/10.000 hab
Distribuio de funcionrios por grandes reas dos hospitais
estaduais no Estado de So Paulo em 2006
Composio do quadro de pessoas
Indicador funcionrio por leito
Composio geral do quadro de pessoal com valores mdios
Relao funcionrio por leito
Relao funcionrio/leito por pas em 1987
Srie histrica do indicador funcionrio por leito de hospitais
gerais de pequeno, mdio e grande porte, pblicos e privados,
participantes do PROAHSA.
Relao funcionrios por leito, 1992
Relao funcionrios por leito, 1994
Nmero de pessoas nos hospitais por grandes reas
Funcionrios equivalentes por paciente internado ajustado
Relao funcionrios por leito em seis hospitais
Ranking dos hospitais de acordo com a relao funcionrios por
leito
Hospitais e profissionais segundo o n de leitos
Nmero total de leitos por classificao de hospitais
Nmero de funcionrios equivalentes por leitos
Nmero de funcionrios por porte de hospitais
Nmero de hospitais e de leitos por porte dos hospitais
Relao de funcionrios por leito por porte hospitalar
Relao funcionrio/leito em 2007
Relao auxiliar enfermagem/leito em 2007
Relao enfermeiro/leito em 2007
Indicador de taxa de direo, chefia e assistncia

51
51
53
60
60
60
61
61
62
62
62
63
63
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64
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65
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67
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70
70
71
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73
73
73
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74
74
75
75
75
76

Tabela 42
Tabela 43
Tabela 44
Tabela 45
Tabela 46
Tabela 47
Tabela 48
Tabela 49
Tabela 50
Tabela 51
Tabela 52
Tabela 53
Tabela 54
Tabela 55
Tabela 56
Tabela 57
Tabela 58
Tabela 59
Tabela 60
Tabela 61
Tabela 61.1
Tabela 61.2
Tabela 61.3
Tabela 61.4
Tabela 61.5
Tabela 61.6
Tabela 62
Tabela 63
Tabela 64
Tabela 65
Tabela 66
Tabela 67
Tabela 68
Tabela 69
Tabela 70
Tabela 71
Tabela 72
Tabela 73
Tabela 74
Tabela 75
Tabela 76
Tabela 77
Tabela 78

Cargos administrativos principais


Distribuio percentual de funcionrios por servios do hospital,
segundo o porte da instituio no interior do estado de SP
Mensurao de profissionais por leitos
Mensurao de profissionais por fora de trabalho
Indicadores mdios dos hospitais das regies brasileiras
Leitos por regio
Modelo de indicadores percentuais de custo de pessoal
Indicadores de custos hospitalares por composio em 1997
Custos hospitalares por unidade de produo
Indicadores de custos hospitalares por composio em 1999
Composio dos custos hospitalares em 2003
Composio dos custos hospitalares (excluindo materiais
mdicos, medicamentos e honorrios mdicos) no ano de 2002
ndice de rotatividade PROAHSA
ndice de rotatividade
Taxa de absentesmo
Jornada de 44 horas semanais
Feriados
Clculo de dias de prestao de servios
Quantidade de mo de obra necessria
Dias de ausncias anuais
Frias
Faltas abonadas
Faltas legais
Licena paternidade
Auxlio acidente de trabalho
Aviso prvio trabalhado
Classificao de reas hospitalares e ambientes de
produtividade por tipo de rea
Classificao de reas hospitalares e ambientes de reas
administrativas, externas e vidros
Parmetros na rea de administrao
Distribuio de pessoal nos servios administrativos por rea de
atuao
Cargos administrativos principais
Computadores em uso no Brasil
Percentual de internao na rea hospitalar
Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de laboratrio
segundo a natureza jurdica
Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de laboratrio
segundo o tamanho (porte)
Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de laboratrio
segundo o tipo do hospital
Padro hora/ enfermagem
Parmetros de enfermagem por clnica
Distribuio de horas de enfermagem
Distribuio de pessoal de enfermagem por categorias
Distribuio de pessoal de enfermagem por turnos
Relao enfermeiro/ leito
Relao enfermeiro/ leito

77
78
79
79
79
79
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80
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105
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112
115
115

Tabela 79
Tabela 80
Tabela 81
Tabela 82
Tabela 83
Tabela 84
Tabela 85
Tabela 86
Tabela 87
Tabela 88
Tabela 89
Tabela 90
Tabela 91
Tabela 92
Tabela 93
Tabela 94
Tabela 95
Tabela 96
Tabela 97
Tabela 98
Tabela 99
Tabela 100
Tabela 101
Tabela 102
Tabela 103
Tabela 104
Tabela 105
Tabela 106
Tabela 107
Tabela 108
Tabela 109
Tabela 110
Tabela 111
Tabela 112
Tabela 113
Tabela 114
Tabela 115
Tabela 116
Tabela 117
Tabela 118
Tabela 119
Tabela 120
Tabela 121
Tabela 122
Tabela 123
Tabela 124
Tabela 125

Relao enfermagem/ leito


Nmero de enfermeiros para 100 leitos, segundo a capital, em
2005
Unidade de internao por horas
Relao enfermeiro/ leito CQH
Nmero de horas gasto com paciente e com servio
administrativo
Dimensionamento do SESMT
Dimensionamento da CIPA no ambiente hospitalar
Dimensionamento da SESMT no ambiente hospitalar
Tempo de assistncia farmacutica no servio de informao
medicamentosa
Perfil hospitalar de fisioterapeutas 2009
Perfil hospitalar fonoaudiologia 2009
Encargos sociais higienizao hospitalar
Encargos sociais baseando-se no total de feriados
Clculo de dias de prestao de servios
Dias de ausncia anuais
Quantidade de mo-de-obra necessria
Quilo de roupa lavada segundo o porte do hospital
Roupa lavada por funcionrio/dia
Encargos sociais referentes lavanderia hospitalar
Clculo de dias de prestao de servios
Dias de ausncias anuais
ndice de desenvolvimento humano em 2004
Nmero de habitantes para cada mdico nas regies brasileiras
Consultas mdico/ turno
Distribuio aproximada do pessoal de nutrio
Parmetro nutricional
Parmetro nutricional por nmero de leitos
Parmetro por nmero de refeies
Parmetro por nmero de atendimentos
Parmetro por unidade
Nmero mnimo de nutricionista/leitos
Assistncia nutricional diria
Perfil hospitalar de nutricionistas 2009
Perfil hospitalar 2009
Hospitais particulares de So Paulo em agosto de 2007
Leito por Instituto
Hospital das Clnicas de Campinas
Coordenadoria de administrao
Coordenadoria de assistncia
Departamento de enfermagem
Produo
Produo hospitalar
Colaboradores por setores
Leitos, colaboradores e produo das Unidades So Camilo em
2003
Leitos e funcionrios 2008
Total de colaboradores ativos por diretoria fevereiro de 2009
Total de colaboradores ativos depart./setor em fevereiro de 2009

115
116
117
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126
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138
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139
139
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154
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156
156
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175
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178
178
179

10

Tabela 126
Tabela 127
Tabela 128
Tabela 129
Tabela 130
Tabela 131
Tabela 132
Tabela 133
Tabela 134
Tabela 135
Tabela 136
Tabela 137
Tabela 138
Tabela 139
Tabela 140
Tabela 141
Tabela 142
Tabela 143
Tabela 144
Tabela 145
Tabela 146
Tabela 147
Tabela 148
Tabela 149
Tabela 150
Tabela 151
Tabela 152
Tabela 153
Tabela 154
Tabela 155
Tabela 156
Tabela 157
Tabela 158
Tabela 159
Tabela 160
Tabela 161
Tabela 162
Tabela 163
Tabela 164
Tabela 165
Tabela 166
Tabela 167
Tabela 168
Tabela 169
Tabela 170
Tabela 171
Tabela 172
Tabela 173

Produo
Hospital e Maternidade So Luiz Unidade Itaim
Pronto socorro ortopedia
Centro cirrgico
Centro obsttrico e pr parto
Admisso
Berrio de alto risco
Central de material e esterilizao - distribuio das atividades
por rea: expurgo, preparo, esterilizao, arsenal e distribuio
Unidade de terapia intensivo adulto
Unidade de semiintensiva adulto
Enfermagem quadro de pessoal do servio de educao
continuada
Quadro de pessoal do servio de controle de infeco hospitalar
Quadro de pessoal da gerncia de enfermagem
Quadro de pessoal do GAAM e banco de leite humano e curso
de gestante
Unidades do centro diagnstico
Central de transporte
Indicadores, distribuio de pessoal mdia 2008
Leitos, funcionrios e produo 2009
Quantidade mdia de funcionrios por rea administrativa
Quantidade mdia de funcionrios rea tcnica mdica
Quantidade mdia de funcionrios enfermagem (mdia 2008)
Nmero mdio de leitos por clnica
Movimentao
Pessoal/ leito
Medidas de assistncia de enfermagem
Quadro total de pessoal
Distribuio de leitos
Produo assistencial 2008
Estrutura, produo e colaboradores
Leitos e colaboradores 2009
Produo INCOR
Funcionrios e leitos
Funcionrios e produo
Nmero de funcionrios
Produo 2009
Produo, leitos e funcionrios mdia 2008
Leitos/ funcionrios
Distribuio de leitos
Mdia leitos ativos
Colaboradores
Produo hospitalar
Frmulas utilizadas
Leitos e produo em 1999
Leitos e funcionrios
Produo e indicadores gerais
Dimensionamento do quadro de pessoal agosto / setembro 2008
Cargos de liderana
Hospital Universitrio USP

180
180
180
180
181
181
181
181
181
182
182
182
182
182
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183
183
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187
187
187
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190
190
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192
192
192
193
193
193
194
194
194
195
195
196
196
197

11

Tabela 174 Servios terceirizados segundo grupos de hospitais, estado de


So Paulo 2006
Tabela 175 Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos
Hospitais de Ensino 2006
Tabela 176 Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos
Hospitais de Ensino 2006
Tabela 177 Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos
Hospitais de Ensino 2006
Tabela 178 Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos
Hospitais de Ensino 2006
Tabela 179 Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos
Hospitais de Ensino 2006
Tabela 180 Quantitativo necessrio por unidade hospitalar e por categoria
profissional
Tabela 181 Comparativo entre o quadro de pessoal assistente e o
levantamento de necessidade por unidade hospitalar
Tabela 182 Produo mdia nos hospitais
Tabela 183 Distribuio da fora de trabalho por unidade assistencial
Tabela 184 Quantitativo de pessoal necessrio para diviso mdica CEMO

198
198
199
200
201
202
203
203
204
204
204

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


AHA
AIDS
AIH
ANAHP
ANVISA
APAC
CADAIS
CCI
CEAG
CEAHS

American Hospital Association


Sndrome da Imunodeficincia Adquirida
Autorizao de Internao Hospitalar
Associao Nacional dos Hospitais Privados
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
Autorizao de Procedimento de Alto Custo e Complexidade
Centro de Apoio ao Desenvolvimento de Assistncia Integral Sade
Centro de Convivncia Infantil
Curso de Especializao em Administrao para Graduados
Curso de Especializao em Administrao Hospitalar e de Sistemas
de Sade
CEMO
Centro de Transplante de Medula ssea
CIPA
Comisso Interna de Previso de Acidentes
CFM
Conselho Federal de Medicina
CLF
Consolidao das Leis do Funcionalismo
CLT
Consolidao das Leis do Trabalho
CONASEMS Conselho Nacional das Secretarias Municipais de Sade
CQH
Compromisso com a Qualidade Hospitalar
CREMESP Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo
CVS
Centro de Vigilncia Sanitria
DOU
Dirio Oficial da Unio
EAESP
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas
FAA
Ficha de Atendimento Ambulatorial
FGV/SP
Fundao Getlio Vargas/ So Paulo
GAAM
Grupo Apoio ao Aleitamento Materno
GGH
Grupo Gerente de Hospitais
GAH
Grupo de Assessoria Hospitalar
GM/MS
Gabinete do Ministro/ Ministrio da Sade
IAMSPE
Instituto de Assistncia Mdica ao Servidor Pblico Estadual
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INAMPS
Instituto Nacional de Assistncia Mdica e Previdncia Social
INCA
Instituto Nacional do Cncer
IST
ndice de Segurana Tcnica
MS
Ministrio da Sade
MS/SAS
Ministrio da Sade/ Secretaria de Aes da Sade
MS/SNAS Ministrio da Sade/ Secretaria Nacional de Aes da Sade
MT
Ministrio do Trabalho
NPP-FGV
Ncleo de Pesquisa e Publicao Fundao Getulio Vargas
NR
Norma Regulamentadora
OCDE
Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
PROAHSA Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e
Sistemas de Sade
PABX
Private Automatic Branch Exchange (Troca automtica de ramais
privados)
PS
Pronto Socorro
RH
Recursos Humanos
RX
Raio X
SADT
Servio de Apoio Diagnstico e Teraputico

13

SAHE
SAME
SECONSI
SES/SP
SESMT
SIA
SN
SND
SSMT
SUDS
SUS
UTI

Sistema de Avaliao dos Hospitais de Ensino


Servio de Arquivo Mdico e Estatstica
Servio Social da Construo Civil
Secretaria de Estado da Sade de So Paulo
Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do
Trabalho
Sistema de Informao Ambulatorial
Sistema de Plantes Noturno
Servio de Nutrio e Diettica
Servio de Segurana e Medicina do Trabalho
Sistema Unificado e Descentralizado de Sade
Sistema nico de Sade
Unidade de Terapia Intensiva

14

SUMRIO
APRESENTAO

17

I. INTRODUO
1. Estrutura do Trabalho

19
20

II. METODOLOGIA UTILIZADA

22

III. NECESSIDADE DE MENSURAO DA QUANTIDADE DE PESSOAS POR 24


MEIO DE INDICADORES E/OU PARMETROS
IV.OBJETIVOS DA PESQUISA

26

V. OS PROCESSOS DA REA DE GESTO DE PESSOAS


1. Planejamento de pessoas
2. Recrutamento e seleo
3. Cargos e carreiras
4. Avaliao de desempenho
5. Remunerao estratgica
6. Relaes trabalhistas
7. Servio especializado de medicina e segurana do trabalho
8. Treinamento e desenvolvimento
9. Banco de dados, controle e auditoria de pessoas
10. A funo dos indicadores e/ou parmetros

26
28
29
30
31
31
32
33
34
35
36

SESMET

VI. O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS NOS HOSPITAIS


1. Competitividade, qualidade, produtividade e custos
2. As pessoas como colaboradoras, prestadoras de servios e parceiras do
hospital
3. Os profissionais de gesto de pessoas

37
38
38

VII. INDICADORES E PARMETROS


1. Conceitos
2. Definies
3. Condicionadores do dimensionamento quantitativo de pessoas
4. Caractersticas dos indicadores
5. Os parmetros a serem considerados no processo de dimensionamento de
gesto de pessoas
5.1 Regime de trabalho no hospital
5.2 Jornada de trabalho por funcionrios
5.3 Taxa de cobertura de absentesmo, de frias, e de chefias, direo e
assistncia
5.4 ndice de segurana tcnica (IST)
5.5 Indicadores para a determinao da hora real trabalhada
5.6 Horas reais trabalhadas
5.7 Frmula de clculo do nmero de funcionrios
5.8 Clculo por setor hospitalar
5.9 Relao das profisses e das reas para as quais se encontramos
indicadores

39
40
46
48
49
50

39

50
51
51
52
53
54
55
56
59

VIII. INDICADORES E PARMETROS GERAIS POR PROFISSO E SETOR 59


HOSPITALAR
1. Indicadores gerais encontrados e parmetros propostos
59
1.1 Variveis gerais e especficos do planejamento
59

15

1.2 Indicador de taxa de direo, chefia e assistncia


76
1.3 Indicadores gerais a serem construdos
80
a) Indicadores gerais de custos com pessoal
80
b)Taxa de rotatividade de pessoal (turnover)
82
c) ndice de absentesmo (IA)
83
2. Metas de produo, padro de produtividade, quantidade de pessoal, a 84
serem estabelecidas
3. Indicadores e parmetros por profisso e setor
91
Administrao
91
Almoxarifado/ Controle de Estoque/ Distribuio de Materiais
96
Analista de Sistema/ Programador
97
rea Ambulatorial
97
rea Hospitalar
98
Biblioteca e/ou Centro de Estudos
99
Centro de Convivncia Infantil
100
Compras
101
Comunicao Administrativa e Protocolo
102
Comunicao Social
104
Controle de Infeco Hospitalar
104
Diagnstico: laboratrio, radiologia, hematologia e outros
105
Enfermagem
106
Engenheiro
123
Engenharia e Segurana do Trabalho - SESMT
124
Estatstico
126
Farmcia
127
Faturamento
130
Fisioterapeuta
131
Fonoaudilogo
132
Higienizao Hospitalar
134
Lavanderia/ Rouparia e Costura
137
Manuteno de Equipamentos
140
Manuteno Predial
142
Mdico
142
Nutrio e Diettica
152
Odontologia
159
Patrimnio
160
Psicologia Hospitalar
161
Recepo/ Registro Geral/ Arquivo Mdico
161
Recrutamento e Seleo
165
Servio Social
165
Segurana
166
Telefonista
168
Treinamento e Desenvolvimento
169
Transportes
169
Velrio
170
Zeladoria
171
IX. DADOS GERAIS POR HOSPITAL PBLICO OU PRIVADO

171

X. CONSIDERAES FINAIS

204

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

209

16

WEBGRAFIA

225

GLOSSRIO

228

ANEXOS
ANEXO I - Conceituao do pessoal de enfermagem (Resoluo COFEN)
ANEXO II - Conceituao dos nveis de assistncia nutricional
ANEXO III - reas que compem um hospital
ANEXO IV - Fatores determinantes do modelo de dimensionamento
ANEXO V - Legislaes que fixam os indicadores e parmetros utilizados no
presente estudo
ANEXO VI - Legislaes referentes s classes profissionais citadas no presente
estudo
ANEXO VII - Definio de profisses
ANEXO VIII - Indicadores Saratoga Institute

237
237
238
239
241
243
246
252
265

17

APRESENTAO
A Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas EAESP-FGV - tem a satisfao de trazer a pblico o texto
Parmetros e Indicadores de dimensionamento de pessoas em hospitais.
O desenvolvimento destes parmetros e indicadores tem como pano de
fundo a assistncia hospitalar e suas necessidades de profissionais em termos
quantitativos e qualitativos.
A utilizao dos parmetros e indicadores de pessoas passou a ser
fundamental para gerenciar os hospitais e seus servios. Eles nos ajudam a adequar
s

nossas

necessidades

de

capital

humano

nossas

possibilidades

organizacionais. A medio um importante passo para a boa gesto.


Procuramos a definio de parmetros a serem adotados nas diferentes
realidades hospitalares, e a instituio dos padres iniciais de pessoal, bem como a
sua atualizao e validao frente a novas demandas de pessoas decorrentes da
incorporao de novas tecnologias, especialidades e formas de organizao do
trabalho.
Os

parmetros

indicadores

funcionam

como

padres

de

dimensionamento de pessoal, e tambm possibilitam o planejamento dos custos de


pessoal incorridos pelas instituies, permitindo uma melhor utilizao do capital
humano em termos qualitativos.
Diferentes metodologias e mtodos de clculos foram encontrados no
desenvolvimento e adoo destes indicadores e parmetros de pessoas pelos
hospitais e instituies pesquisadas. Objetivamos explicit-los neste trabalho.
A medio in loco da carga de trabalho nas diferentes atividades, nos
momentos iniciais, atravs de sistemas e mtodos de trabalho, passando pela
reviso e incorporao da legislao de pessoal; pela incorporao das normas e
diretrizes do Ministrio da Sade e das Secretarias da Sade (Estados e
Municpios);

pelas

resolues

dos

conselhos

profissionais;

pelos

servios

especficos; pela recuperao de parmetros internacionais e principalmente por

18

crticas e adaptaes decorrentes de sua utilizao em situaes concretas, nos


permitem desenvolver e descrever estes parmetros.
No pretendemos que a proposta contida nessa publicao seja definitiva
pois: novas tecnologias; novas formas de organizao do trabalho; novos protocolos;
novos procedimentos; novas regras colocadas pela legislao trabalhista; novas
especialidades clnicas, cirrgicas e de exames; novos papis a serem executados
pelos hospitais dentro do sistema demandaro ajustes e adoo de novos critrios e
padres.
Certamente a reviso e reconstruo contnua desses indicadores e
parmetros, do conhecimento de informao e sua efetiva utilizao, contribuiro em
muito para a qualificao da assistncia hospitalar.

19

I. INTRODUO
Esta pesquisa teve como objetivo buscar referncias para a anlise
quantitativa do quadro de pessoal dos hospitais gerais pblicos e privados. Constituise numa atualizao e ampliao da pesquisa realizada com o apoio pelo NPP Ncleo de Pesquisa e Publicaes da Fundao Getulio Vargas FGV-EAESP em
2000, intitulada Dimensionamento Quantitativo de Recursos Humanos em Hospitais
Privados e Pblicos no Estado de So Paulo.
Priorizou-se a anlise horizontal do quadro de pessoal do hospital, ou seja:
levou-se em conta um nmero considervel de categorias profissionais, olhando
para o conjunto, buscando a utilizao equilibrada do nmero de profissionais, na
perspectiva da viso institucional, do todo organizacional. A viso institucional o
olhar coletivo, voltado para o futuro, para o cumprimento dos objetivos estratgicos,
os quais justificam socialmente a existncia da instituio e esto acima dos
interesses pessoais e profissionais.
A anlise vertical, em termos de priorizaes e das necessidades do
atendimento de servios mais especializados, e das especialidades geradas, um
trabalho para os especialistas de cada setor ou profisso, do gestor do servio e do
contexto de aplicao. Sabe-se da importncia das necessidades tcnicas, dado
grau de complexidade (e especializao) da ateno assistencial, mas a
preservao da viso institucional a preservao do interesse coletivo, da razo da
existncia da instituio e do cumprimento de sua misso e objetivos institucionais.
Acredita-se na importncia das anlises e dos estudos qualitativos de
pessoas nos hospitais em termos de envolvimento, comprometimento, motivao,
satisfao pessoal e profissional das pessoas, qualidade de vida no trabalho e
qualidade dos servios prestados, mas no se pode omitir a importncia e
necessidade de estudos quantitativos, como este, que buscam complementar os
estudos qualitativos, mas no substitu-los.
Entende-se que a fixao do quadro de pessoal adequado no sentido de
uso eficiente e eficaz dos recursos uma tarefa difcil, e espera-se que este trabalho
venha a contribuir para um melhor equacionamento destes nmeros considerados
ideais.

20

Sabe-se tambm que o lado psicolgico, comportamental, emocional do


ser humano importante. Adotamos o termo de pessoas, e no de recursos
humanos, no intuito de incorporar estas variveis em nossas anlises sobre gesto
de pessoas. Afinal acredita-se que organizao composta por sentimentos,
valores, crenas e intuies alm da razo, principalmente uma organizao como o
hospital. O lado humano, que no apenas um valor numrico, deve ser o nosso
objetivo maior, enquanto cidados e profissionais. O centro das organizaes e da
sociedade , ou deveria ser, o ser humano.
Importncia dos gerentes dos setores do hospital, no processo de
dimensionamento tambm relevante, em termos do conhecimento, da experincia
e da competncia que este tem, na gesto de pessoas e de suas necessidades, dos
objetivos setoriais e organizacionais.
Esta pesquisa caracteriza-se como um trabalho introdutrio revisto em
segunda edio: amplo no sentido de objetivar a viso global da quantificao dos
profissionais no hospital; explicativo no sentido de contextualizar os parmetros
levantados; demonstrativo por meio de exemplos e dados concretos obtidos em
estudos empricos; e de consolidao no sentido de relacionar os indicadores
encontrados por setor e/ou profisso dos trabalhos efetuados anteriormente.
1. ESTRUTURA DO TRABALHO
Os parmetros aqui apresentados podero ser alterados e adaptados s
condies especficas de cada hospital e/ou setor, considerando-se as situaes
locais e regionais. Assim sendo, possvel que unidades do mesmo porte venham a
apresentar pequenas diferenas em seus quantitativos, porque sero adequadas
aos perfis da clientela assistida e, sem dvida, aos modelos de gesto de pessoas
adotados.
Esta pesquisa constitui-se num levantamento, na literatura especializada
sobre o assunto, dos dados e informaes dos hospitais, das variveis
condicionantes dos quantitativos de profissionais, e das Leis, Decretos e Resolues
existentes que mencionam indicadores considerados ideais e/ou existentes nos
diversos setores dos hospitais.

21

Os dados e informaes foram coletados por hospital, por setor e/ou


profisso, relacionando-os com nmero de leitos e/ou por produo obtida, e esto
apresentados na forma de parmetros e indicadores.
As variveis condicionantes so aquelas que interferem, e s vezes
determinam, a quantidade de profissionais necessrios. As variveis condicionantes
so relacionadas e explicadas nos diversos contextos encontrados. So as
especialidades

mdico-hospitalares;

as

tecnologias

utilizadas;

os

materiais

descartveis utilizados; os equipamentos e instalaes fsicas dos prdios; a


complexidade da assistncia e qualidade dos servios; e a experincia e
competncia dos gestores envolvidos dentre outras.
Compomos os quadros de indicadores e parmetros com dados
encontrados nas diferentes realidades hospitalares e/ou nmeros ideais sugeridos
de pessoal para os hospitais. Obedecemos a ordem alfabtica da profisso e/ou
setores, e nestes, a ordem cronolgica de dados e informaes encontradas na
literatura.
Relacionamos os modelos tericos de dimensionamento encontrados, ou
seja, os possveis indicadores a serem construdos e as informaes necessrias
para dimensionar o quadro de pessoal de um hospital.
Relacionamos tambm os dados do nmero de leitos, de pessoas e de
produo de alguns hospitais como forma de mostrar os indicadores encontrados,
utilizando, dados concretos, e suas possveis relaes com os indicadores e
parmetros mencionados na literatura.
A literatura levantada est baseada no nosso conhecimento e experincia
sobre o tema, nas indicaes dos profissionais que atuam no setor hospitalar, bem
como, nas atividades relacionadas com nosso objetivo desenvolvidas pelos
hospitais.
Foram levantados trabalhos da Organizao Mundial de Sade, da
Organizao Pan-Americana de Sade, da Associao Americana de Hospitais, do
Ministrio da Sade, das Secretarias de Estados e Municipais de Sade e de banco
de publicaes nacionais e internacionais da Bireme. Trabalhos com dados e
informaes de vrios hospitais, de livros, de revistas, de teses e de textos de

22

universidades e informaes de empresas, tambm serviram de base para esta


pesquisa.

II. METODOLOGIA UTILIZADA


A metodologia consistiu-se no levantamento da literatura tcnica existente,
de legislao e trabalhos e estudos dos indicadores quantitativos de pessoal em
hospitais. Estabelecemos a consolidao desses indicadores por funo e/ou por
setor de trabalho, alm de citarmos indicadores gerais de pessoas nas
organizaes. Obedecemos tambm a ordem cronolgica do estabelecimento dos
indicadores, sendo que, o nmero de profissionais foi correlacionado com variveis
de produo e nmero de leitos dos hospitais.
Utilizamos todo material publicado, disponvel e do nosso conhecimento
no setor de sade, versando sobre o assunto. Estes indicadores esto descritos no
contexto em que foram gerados, no sentido da expresso de uma realidade
concreta. No realizamos uma anlise da origem desse indicadores e nem de sua
representatividade estatstica, pois neste trabalho nosso objetivo registrar uma
informao, que num dado momento foi encontrada (obtida ou estabelecida), para
determinada realidade, e nos til para realizarmos comparaes e anlises.
O estabelecimento dos parmetros depende muito de seu utilizador
(observador) e do contexto, temos a anlise do ponto de vista:
 da cincia (mdica, enfermagem, engenharia, biolgica etc.) sobre os
procedimentos necessrios de acordo com seu campo de conhecimento,
metodologia e parmetros estabelecidos;
 da instituio prestadora de servios, em termos de custos, produo e
mercado e/ou do cumprimento de seus objetivos institucionais mais
amplos;
 das normas ditadas pelos conselhos de classes e sindicatos, observando
a defesa dos interesses corporativos;
 dos demais hospitais, ou seja, os indicadores encontrados nos hospitais
do setor analisado, para realizarmos comparaes (benchmarking);

23

 dos tcnicos do setor, no exerccio da sua profisso, dadas as


especificidades de determinada realidade;
 da percepo, intuio e criatividade do gerente de setor hospitalar;
 do aparecimento de novas especialidades mdico-hospitalares e
tecnologia.
Estes pontos de vista, no nosso entender, as maiores fontes de
discrepncias entre os indicadores e parmetros encontrados na literatura.
Encontramos quatro limitaes em relao utilizao dos indicadores:
a) necessidade de um maior nmero de indicadores, bem como da
melhoria das tcnicas de mensurao destes. A existncia de poucas
pesquisas empricas, representativas, com a mesma metodologia e
conceitos, sobre quantificao de pessoas nos hospitais. Temos um
nmero maior de indicadores para internao hospitalar, mas poucos
relativos produo ambulatorial, de clnicas, de hospital dia, de home
care, e outras situaes na rea da sade;
b) estabelecimento de uma cultura de medio e formao de indicadores,
e incorporao destes no processo de gesto de pessoas. Devemos sair
dos achismos, opinies e partimos para indicadores balanceados da
realidade, baseados em diversas tcnicas e olhares profissionais;
c) os valores ideais (parmetros) encontrados refletem a realidade de um
grupo de hospitais, ou mesmo a maioria de uma regio ou pas, mas no
levam em considerao as peculiaridades locais;
d) a

transformao

destes

indicadores

em

parmetros

tcnicos

estabelecidos, vlidos e aceitos.


Entendemos que os indicadores so valores calculados e encontrados no
setor especfico que est sendo analisado, e que servem para estabelecermos
relaes de produo, produtividade do hospital. Os indicadores so formados a
partir de estudos especficos e/ou intencionais. Poderamos citar como exemplo de

24

indicador, os quantitativos de pessoas encontrados em um hospital de referncia


tcnica, por setores e/ou profissionais.
Os parmetros seriam valores vlidos para a populao em anlise, ou
seja, para o conjunto de hospitais com as mesmas caractersticas. Exemplo de
parmetro seria o valor mdio do nmero de funcionrios de uma profisso,
estabelecido para determinado conjunto de hospitais, validado para a populao. Os
parmetros so valores estabelecidos a partir da populao (universo considerado).
Os indicadores so valores de uma realidade especfica, que utilizamos
para fazer comparaes, sabendo das restries de contexto de onde foram
retirados.
Nossa metodologia tem como base principal: o levantamento bibliogrfico
dos indicadores e parmetros; os dados concretos de pessoal e de produo obtidos
junto aos hospitais; as definies e conceituaes tericas do que entendemos por
indicadores e parmetros e os pontos de vista dos utilizadores e construtores de
indicadores, como seus conceitos decorrentes; e as restries e peculiaridades
impostas pela complexidade das realidades encontradas. Por fim, relacionamos
alguns indicadores de pocas diferentes, obedecendo ordem cronolgica de seu
estabelecimento.
Enviamos cartas de consulta e obteno das informaes aos hospitais e
profissionais que tratam do assunto. Obtivemos mais de 90% das respostas s
consultas realizadas. Buscamos nos sites dos hospitais, associaes hospitalares e
empresas de consultorias de gesto de pessoas em hospitais, como forma de
complementar as informaes.

III. NECESSIDADE DE MENSURAO DA QUANTIDADE DE PESSOAS POR


MEIO DE INDICADORES E/OU PARMETROS.
Os dirigentes e proprietrios de hospitais, utilizam indicadores e/ou
parmetros quantitativos de pessoas, pois necessitam dimensionar adequadamente
os profissionais em seus hospitais. Os profissionais (consultores e professores)
necessitam destes indicadores consolidados para balizar os seus relatrios tcnicos
de consultoria e para o processo de ensino aprendizagem de gesto de pessoas em
hospitais.

25

Os prprios funcionrios dos hospitais utilizam os indicadores disponveis


para a montagem de escalas de trabalho (distribuio de pessoas por setores e
horrios) e para as discusses tcnicas sobre produo e produtividade dos
profissionais no ambiente hospitalar.
As

foras

competitivas

de

mercado

(concorrncia,

fornecedores,

compradores) entram nesse contexto como uma das variveis condicionantes


determinantes do dimensionamento racional de pessoal, ou seja, o gestor deve ser
eficiente e eficaz na alocao dos profissionais. A procura de maior competitividade,
menores custos, melhor qualidade e maior produtividade so foras que interferem
na quantificao de profissionais e exigem o estabelecimento de indicadores e de
parmetros, como forma de se monitorar as quantidades ideais de profissionais para
hospitais.
Os

critrios

desenvolvimento

tcnicos

das

cincias

dos
ligadas

procedimentos

sade

das
seriam

profisses
outras

variveis

condicionantes. Os critrios das profisses so as regras e normas tcnicas para


execuo de procedimentos e seus tempos padres, desdobradas das cincias
biomdicas e comportamentais e ditadas pelas profisses envolvidas no
atendimento mdico-hospitalar. O avano das cincias mdicas, de enfermagem, de
psicologia, de fisioterapia, dentre outras levam criao de novas especialidades
assistenciais e portanto, s novas especialidades de profissionais, interferindo no
clculo dos indicadores.
As

caractersticas

scio-econmica

da

regio,

recursos

mdico-

assistenciais disponveis, perfil da demanda existente, nvel da assistncia mdicohospitalar oferecida (qualidade e complexidade), so outras variveis condicionante
do dimensionamento de pessoal.
Dadas

as

variveis

condicionantes

citadas,

complexidade

do

atendimento, devido s especialidades criadas e competitividade esperada no


mercado, a gerao dos indicadores e/ou parmetros tornam-se uma necessidade
fundamental para os hospitais na gesto de seus profissionais.

26

IV. OBJETIVOS DA PESQUISA


Os objetivos da pesquisa so:
 relacionar indicadores e parmetros que estabeleam quantitativamente
o nmero de profissionais ideal para determinado nvel de produo de
servios por setor do hospital;
 estabelecer

intervalos

necessrios,

de

principalmente,

variao

do

nos

casos

nmero
de

de

funcionrios

trabalhos

de

alta

complexidade ou extenso ou multiprofissionais;


 descrever

caractersticas

das

realidades

organizacionais

como

condicionantes na formao dos indicadores mencionados nos itens


anteriores. Exemplos: a) hospital pblico que atende predominantemente
pelo SUS Sistema nico de Sade; b) hospital privado que s atende
convnios e particulares; e c) hospital escola que tem funes de ensino
e pesquisa, alm da funo assistencial, fazendo com que o quantitativo
de pessoal, para estes hospitais, seja maior;
 selecionar dados, informaes e indicadores de pessoas pertinentes,
para estabelecimento do benchmarking e de metodologias adequadas
de dimensionamento de pessoas em hospitais;
 orientar e facilitar as tarefas dos administradores no dimensionamento
quantitativo de profissionais, levando em considerao: os setores
hospitalares; o grau de tecnologia e materiais incorporados pelo hospital;
a jornada contratual de trabalho; a qualidade da assistncia a ser
prestada; as especialidades oferecidas e contribuir para uma avaliao
quantitativa de pessoas em hospitais.

V. OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


As organizaes so as pessoas. A capacidade produtiva e criativa de
uma organizao a capacidade produtiva e criativa das pessoas que nela
trabalham. Assim sendo, as organizaes no podem ser mais competentes que as
pessoas que a compem.

27

A inteligncia social (conectividade, relacionamento, empatia) e a


competncia individual (resultado, performance, efetividade) vm dos profissionais
que compem os quadros das organizaes enquanto instituies prestadoras de
servios. Elas so aplicadas nos relacionamentos entre profissionais e clientes e so
altamente produtivas para a organizao e as pessoas que nela trabalham.
A capacidade tcnica, a produtividade e a qualidade tambm so
determinadas pelas pessoas. Os hospitais so organizaes de servios de grande
amplitude e complexidade. Seus servios so intangveis e se esgotam no momento
de prestao.
Os hospitais so sistemas abertos em contnuo processo de interao com
o meio ambiente. So sistemas que se adaptam, aprendem e influenciam o meio
ambiente, e so por ele influenciados. Os hospitais so organizaes do
aprendizado, os profissionais aprendem com suas atividades exercidas no dia a dia.
Os pacientes so, ao mesmo tempo, entradas, processos, sadas e
clientes do hospital na linguagem sistmica. Alm disso, os pacientes so os
principais responsveis pelo processo de feedback dos hospitais, que so vistos
enquanto sistemas abertos em relao ao meio ambiente. O processo de feedback
composto por respostas que o meio (comunidade, sociedade) oferece aos hospitais,
por seus servios prestados e por sua imagem transmitida.
Os

hospitais

so

organizaes

profissionais,

com

alto

grau

de

especificao e nmero de especialidades, so diversos servios oferecidos ao


paciente e seu corpo clnico.
Os profissionais dos hospitais quando da prestao de servios interagem
com os clientes, inclusive emocionalmente (dor, sofrimento, felicidade). As pessoas
desempenham um papel estratgico no processo de prestao de servios de
sade, pois alm de interagir com os pacientes, so eles que detm o conhecimento
e agregam valor ao processo assistencial. Os servios prestados no podem ser
estocados, eles se esgotam no momento da prestao, temos uma interao intensa
entre pacientes e profissionais.
Na sociedade do conhecimento e da informao as organizaes
dependem cada vez mais das pessoas. As organizaes so as pessoas, so seus

28

funcionrios, so seus profissionais. Os hospitais so organizaes complexas que


dependem dos profissionais, que so aqueles que detm o conhecimento e a
informao. So os profissionais que prestam os servios. Em ltima anlise, so
eles os responsveis pelos momentos da verdade, onde os pacientes formam a
imagem sobre a organizao e seus profissionais.
As pessoas so a nica fonte de gerao de valor para os clientes
(pacientes): so elas que processam as informaes e o conhecimento, gerando
benefcios para os pacientes, so elas que fazem a diferena e do origem as
competncias essenciais das organizaes, que so difceis de serem imitadas.
A administrao de pessoas contingencial, ou seja, depende da situao
organizacional, a saber: do ambiente; da tecnologia empregada pelo hospital; das
polticas e diretrizes adotadas; da concepo existente no hospital acerca do homem
e de sua natureza e da estria da organizao; e da capacitao dos profissionais
disponveis.
A administrao estratgica de pessoas de longo prazo, procurando atingir
os objetivos institucionais permanentes, componente da administrao estratgica
do hospital, exercida atravs de seus processos clssicos, que so:
1. Planejamento de pessoas
Planejamento de pessoas o dimensionamento quantitativo e qualitativo
das pessoas, com base no diagnstico das necessidades presentes e futuras do
hospital, em termos de produo de servios e posicionamento estratgico do
hospital no mercado. O que o hospital quer ser? Qual sua viso de futuro?
A partir do diagnstico situacional do hospital, onde se caracterizam sua
estrutura e produo, levantamos as necessidades de pessoal. Essas necessidades
so expressas em quantidades de pessoal e suas qualificaes, podendo tambm
ser expressas em termos de necessidades presentes e futuras de pessoas do
hospital.
Os profissionais so produtos inacabados em constante preparao. Os
profissionais sempre necessitam de novos conhecimentos. A existncia dos
programas de educao continuada nos hospitais, demonstram este conceito.

29

O alinhamento dos objetivos individuais com os do hospital uma parte


essencial do planejamento de pessoas. Atender as necessidades individuais um
fator de comprometimento dos funcionrios com o hospital. As necessidades
individuais fazem parte da dinmica motivacional dos profissionais.
Planejar a utilizao dos profissionais analisar a empresabilidade e a
qualidade tcnica do hospital no futuro. Saber quais devero ser suas competncias
essenciais, ou seja, aquilo que torna o hospital diferente dos demais, aos olhos da
comunidade, na prestao de servios.
O planejamento de pessoal nos diz at onde o hospital quer chegar,
utilizando seus profissionais. Qual a produo, a produtividade e a qualidade dos
servios ofertados aos pacientes, desejados pelo hospital.
O gestor de pessoas um membro integral e respeitado da equipe de
gesto estratgica do hospital, e todos os seus membros so sensveis aos aspectos
das pessoas envolvidas no planejamento e implantao da estratgia.
2. Recrutamento e seleo
Recrutamento a atrao de profissionais. uma ao convidativa. O
recrutamento pode ser interno, externo ou misto. Recrutamento externo consiste na
busca do profissional no mercado, enquanto o recrutamento interno tenta aproveitar
o pessoal do prprio hospital. Os hospitais, de uma forma geral, no possuem um
banco de dados de seu pessoal interno, em termos de informaes cadastradas
sobre a formao acadmica, experincias vivenciadas, perfis profissionais e
realizaes, o que dificulta o aproveitamento destes profissionais.
Seleo o processo de comparao e escolha. uma ao de
classificao com tcnicas (cujo objetivo a medio de habilidades, conhecimentos
e capacidades dos candidatos), que devem ser utilizadas, a saber: anlises de
curriculum vitae, dinmicas de grupo, entrevistas, provas escritas, provas prticas e
testes de personalidade.
Essas tcnicas so utilizadas pelo hospital no processo de suprimento de
suas necessidades de pessoal, permitindo ao hospital alocar novos profissionais de

30

forma mais eficiente. Cada tcnica tem sua utilidade e sua especificidade no
processo seletivo.
importante para o hospital saber quais e quem so os novos
profissionais, que esto sendo absorvidos pela instituio. O recrutamento e seleo
de pessoas so processos estratgicos para o hospital, pois se feito de maneira
inadequada, traz enormes prejuzos financeiros, produtivos e psicolgicos aos
hospitais e seus funcionrios.
3. Cargos e carreiras
O desenho do cargo descrevemos as tarefas e as atribuies do cargo,
bem como as competncias decisrias e o perfil de seu ocupante. Descrevemos
tambm as relaes do cargo desenhado com os demais cargos, com os quais
estabelece interface no interior do hospital.
O desenho dos cargos do hospital um passo importante no s para o
processo de recrutamento e seleo, como tambm para os processos de avaliao
de desempenho, de treinamento, desenvolvimento e remunerao dos profissionais.
As carreiras so caminhos estabelecidos pelo hospital, mostrando para
seus funcionrios o que se espera deles, e at onde eles podem chegar em termos
profissionais.
Carreiras podem ser vistas como uma seqncia de cargos, com
desenhos crescentes de complexidade e responsabilidade, que o funcionrio pode
ocupar na sua trajetria dentro do hospital. As carreiras so desenvolvidas e
estabelecidas no mercado, no em um nico hospital. Cabe ao profissional
administrar sua carreira. Cabe ao hospital oferecer oportunidades, remunerao e
benefcios para reter os talentos.
O planejamento das carreiras dos funcionrios faz parte da poltica de
manuteno dos funcionrios no hospital, pois indica suas possibilidades de
crescimento profissional no presente e futuro.

31

4. Avaliao de desempenho
So as tcnicas que procuram mensurar o desenvolvimento, o
comportamento, a produo, a produtividade, as relaes com os clientes e as
relaes interpessoais dos profissionais do hospital.
A avaliao de desempenho realizada com dados do passado e deve
ser contnua. Temos o mtodo de avaliao de 360, na qual o profissional
avaliado pelo chefe, pelo subordinado, pelo colega, pelo fornecedor, pelo cliente e
tambm se auto-avalia, conjugado com a utilizao de indicadores de desempenho,
levantados pela rea de gesto de pessoas.
Os indicadores de produo, de produtividade e os comportamentais dos
funcionrios, gerados a partir da avaliao de desempenho, so importantes
instrumentos de gesto de pessoas.
A avaliao um mecanismo formal adotado pelo hospital para identificar
as qualidades e as capacidades produtivas das pessoas. Pretende identificar, do
ponto de vista operacional e comportamental, a capacidade produtiva do
profissional.
O uso de indicadores de produo e produtividade fornece informaes
importantssimas no processo de avaliao de desempenho e no estabelecimento
da remunerao estratgica dos profissionais do hospital. O conjunto de avaliao
de desempenho mais a utilizao dos indicadores, chamamos de gesto de
desempenho.
A avaliao do potencial das pessoas a anlise de sua vocao. Est
voltada para o futuro, em termos de possibilidade de crescimento do profissional
face s necessidades futuras do hospital. Temos, portanto, indicadores de
desempenho e de potencial.
5. Remunerao estratgica
Remunerao

uma

retribuio

pecuniria,

ou

no,

dada

aos

funcionrios. uma forma de se manter e comprometer o funcionrio com a


organizao. Remunerar um funcionrio retribui financeiramente seu esforo
despendido pela organizao na conquista de seus objetivos.

32

Remunerao estratgica remunerar o funcionrio pelo resultado de seu


trabalho, por suas habilidades, por suas experincias e seus conhecimentos.
Compe ainda a remunerao estratgica os benefcios, os incentivos, a
participao nos resultados e a participao acionria do funcionrio no capital da
organizao. uma estratgia de comprometer os funcionrios com a organizao e
seus resultados.
A remunerao estratgica uma forma de se alinhar os objetivos
individuais aos objetivos do hospital, na medida em que compatibiliza os objetivos
individuais e grupais com os objetivos institucionais.
Devemos

criar

indicadores

de

desempenho,

de

potencial e

de

competncias dos profissionais do hospital. Estes ltimos so os indicadores de


conhecimentos, de habilidades e de atitudes e de resultados em relao ao trabalho.
O pagamento aos profissionais por conhecimento, habilidade e resultados
materializado na remunerao estratgica. Estas formas de pagamento geram
indicadores econmicos sobre profissionais nos hospitais.
Os benefcios, plano de sade, previdncia privada, vale transporte etc.
como componentes da remunerao estratgica, reforam a lealdade do funcionrio
com o hospital.
Com a remunerao estratgica, os profissionais so valorizados de
acordo com os resultados alcanados e no visto atravs do seu custo. O valor que
os indivduos agregam a organizao o fator a ser remunerado.
6. Relaes trabalhistas
As relaes trabalhistas compem-se da parte legal, psicolgica e
profissional do relacionamento dos funcionrios com o hospital e sua direo. So os
direitos e deveres do hospital no que diz respeito aos profissionais. So os contratos
de trabalho e os relacionamentos psicolgicos entre a instituio e os profissionais.
Contrato psicolgico uma metfora que procura realar as expectativas,
as lealdades, os valores dentre outros, do relacionamento hospital profissionais,
que no esto formalizados, mas devem ser praticados, ou pelo menos respeitados.

33

A negociao contratual um dos principais papis do gerente de pessoas


nas relaes trabalhistas. atravs da negociao que se decidem as jornadas de
trabalho, os aumentos dos salrios e as demais condies que comporo o contrato
de trabalho e as relaes trabalhistas. Aqui as regras de convivncia entre o capital
e o trabalho devem ser claras e precisas.
As greves, os conflitos, as demandas judiciais, as indenizaes pagas, o
clima organizacional, quando quantificadas e analisadas, constituem-se em
indicadores importantes das relaes trabalhistas estabelecidas nos hospitais.
Temos tambm os benefcios oferecidos ao funcionrio: plano de sade;
complementao de aposentadoria; creche entre outros, alm dos benefcios legais,
vale transporte e vale refeio. Estes so importantes no estabelecimento de uma
relao trabalhista mais estvel.
7. Servio Especializado de Medicina e Segurana do Trabalho - SESMT
O SESMT o setor que cuida da segurana, da sade ocupacional e do
bem estar do funcionrio do hospital, em termos de proteo contra os riscos fsicos,
qumicos e biolgicos de sua sade e de sua qualidade de vida no trabalho.
A segurana do trabalho busca prevenir os acidentes de trabalho, como
cortes com materiais perfuro cortantes, perfuraes com agulhas, contaminaes
com secrees etc. J a sade ocupacional busca prevenir as doenas adquiridas
por esforos repetitivos, excesso de trabalho etc.
A sade ocupacional a verificao de que o exerccio da funo ou cargo
pelo funcionrio no local de trabalho no faz mal a sua sade.
Temos como indicadores importantes de pessoas, no que diz respeito
qualidade de vida no trabalho, o nmero dos acidentes de trabalho e as doenas
ocupacionais adquiridas pelos funcionrios no exerccio da funo.
A existncia do mapa de risco, do uso de equipamentos de proteo
individual (EPIs), das reunies peridicas da Comisso Interna de Preveno de
Acidente (CIPA), da participao do SESMT em reunies estratgicas sobre o
trabalho dos profissionais, do cumprimento das Normas Regulamentadoras (NRs),

34

so considerados como indicadores da qualidade de vida dos profissionais no local


de trabalho.
A CIPA formada pelos funcionrios, que podem indicar problemas de
segurana para o rgo tcnico, o SESMT. A CIPA tem composio prioritria de
funcionrios, 50% eleita pelos funcionrios e 50% indicada pela empresa.
8. Treinamento e desenvolvimento
Os processos de treinamento e desenvolvimento buscam satisfazer as
necessidades bsicas de aprimoramento profissional das pessoas e do hospital. So
as formas mais concretas de se buscar a melhoria da qualidade dos servios
prestados. Possibilitam o aprendizado, capacitao e motivao dos funcionrios,
pois estimulam e mostram a importncia dada a eles pela organizao no exerccio
de suas funes.
Os programas de educao continuada do hospital fazem parte do
processo de treinamento dos funcionrios, e so indicadores da preocupao com a
qualidade dos servios prestados pelos hospitais.
Um bom indicador de treinamento dado pelo mercado a recomendao
de 60 horas homem/ano de treinamento para os funcionrios da organizao.
Treinamento a capacitao do funcionrio no desempenho de sua
funo, no exerccio de suas atribuies e na execuo de suas atividades.
Desenvolvimento a preparao do funcionrio para ocupar funes de
maior responsabilidade e complexidade na sua trajetria dentro do hospital.
Os hospitais devem ser vistos como organizaes que aprendem a
apreender, como organizaes de aprendizado e de capacitao de profissionais.
O treinamento e o desenvolvimento facilitam a implantao de mudanas
estratgicas nos processos produtivos, contribuem para gerar melhorias contnuas
nas atividades e, ainda representam um investimento do hospital no indivduo, o que
contribui para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

35

9. Banco de dados, controle e auditoria de pessoas


Os bancos de dados so todas as informaes sobre os funcionrios do
hospital registradas de forma organizada. So softwares de ficha cadastral, de
curriculum vitae, de perfil de personalidade e de liderana dos funcionrios do
hospital.
No banco de dados constam a relao de todos os cargos desenhados e
as carreiras estabelecidas, bem como os critrios de ascenso utilizados. Constam
tambm as avaliaes de desempenho realizadas dos funcionrios em sries
histricas.
O conceito de banco de dados em gesto de pessoas consiste em possuir
informaes organizadas para controlar, avaliar e supervisionar os funcionrios do
hospital e saber quem so eles, o que fazem e onde esto.
Os indicadores de produo e produtividade tambm esto registrados no
banco de dados. So requisitos para o estabelecimento da remunerao.
As estatsticas formalizadas, representadas pelos grficos e tabelas,
construdas a partir do banco de dados, so indicadores importantes na
demonstrao da produo e produtividade dos profissionais.
Os bancos de dados tambm devem conter as principais realizaes do
profissional no hospital. A partir do banco de dados poderemos construir relatrios
gerenciais, compostos por indicadores, e com eles administramos nossos
profissionais.
O banco de dados um indicador da importncia dada pelo hospital a
seus funcionrios e aos processos de melhoria da qualidade e a construo da
excelncia organizacional.
A auditoria de gesto de pessoas procura verificar se o setor est
cumprindo as normas e regras estabelecidas nos processos, utilizando-se de
indicadores.
No gerenciamento de pessoas podemos utilizar como exemplo os
softwares: a) Gerot (Gerenciamento de Rotinas), b) PMP (Programa de Mensurao

36

e Performance), c) e-Talent e d) GPS (Global People Sistem) que avaliam a


performance e o potencial dos funcionrios.
10. A funo dos indicadores e/ou parmetros
Para gerenciar um hospital necessitamos de indicadores e parmetros das
mais variadas reas, setores (internos) e do meio ambiente (externo). A rea de
gesto pessoas no poderia ser diferente, temos a necessidade desses indicadores
e parmetros. Gerenciar decidir utilizando os indicadores e os parmetros da
organizao e seu meio ambiente.
Os indicadores e parmetros devem ser balizadores do processo
decisrio. Decises quanto contratao, demisso, ao treinamento, avaliao
dentre outros, devem ser fundamentadas em indicadores. No entanto, nossa cultura
organizacional, de certa forma, ainda no valoriza a utilizao dos indicadores
quando das decises sobre pessoas.
Os indicadores tambm so utilizados na auditoria preventiva de pessoas,
como orientadores do processo de gesto de pessoas. Ex. taxa de absentesmo,
taxa de atrasos, registros de turnover dentre outros.
Temos com a utilizao dos indicadores uma linguagem mais objetiva, e
um pouco menos de subjetivismos. So importantes quando da discusso tcnica
sobre a necessidade do dimensionamento de profissionais, da avaliao de
desempenho,

do

estabelecimento

de

remunerao

do

treinamento

desenvolvimento de pessoas.
Sabemos tambm dos limites desses indicadores e parmetros. Eles no
so verdades absolutas, e devem ser relativizados nos contextos onde so
aplicados. Eles complementam a avaliao qualitativa, mas no a substitue.
O alcance e importncia dos indicadores e parmetros para uma boa
gesto muito grande. Acreditamos que na sua ausncia teremos dificuldades na
gesto eficiente, eficaz e efetiva de profissionais nos hospitais. Eles so a expresso
de uma gerncia moderna.

37

VI. O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS NOS HOSPITAIS


O papel da rea de gesto de pessoas preponderantemente de
consultoria interna as reas operacionais do hospital. A rea de gesto de pessoas
assisti e monitora a qualidade dos processos de recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho realizado nas reas
operacionais do hospital. Deve participar de algumas atividades operacionais e
tambm estratgicas, neste caso temos os exemplos de implantao da poltica
salarial,

do

dimensionamento

do

quadro

de

pessoal

do

hospital

do

desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais.


O profissional responsvel pela gesto de pessoas colabora na definio
da estratgia e do planejamento estratgico do hospital. Reproduz e materializa o
discurso institucional e define exemplos da viso, misso e crenas institucionais,
em nvel dos profissionais da instituio.
Compartilhamos a idia de que o hospital deve ter um centro de gesto de
pessoas, ficando junto diretoria geral na estrutura. Esse centro tem como
atribuies assessorar as unidades operacionais e o diretor geral do hospital, nas
questes de gesto de pessoas.
O centro de gesto de pessoas deve ser dimensionado com um nmero
mnimo de profissionais. A terceirizao de algumas funes ajuda no processo de
enxugamento do quadro do centro de gesto de pessoas, focando-o nas suas
atribuies estratgicas.
Os indicadores de gesto de pessoas so informaes gerenciais deste
centro. So informaes que alimentam os centros de deciso do hospital, quanto s
questes relativas a pessoas. Uma das tarefas deste centro o dimensionamento
dos profissionais do hospital, qualitativa e quantitativamente. Necessitando-se de
indicadores para balizar as discusses de dimensionamento, com as reas
especficas. O centro de gesto de pessoas o canal, e tem um papel importante a
desempenhar neste processo.
O centro de gesto de pessoas do hospital no pode absorver mais do
que 2% do total de pessoal do hospital (o ideal girar em torno de 1,3%). Este um
indicador utilizado pelo mercado de empresas privadas, e que acreditamos deve ser

38

obedecido pelos hospitais. Nos EUA este indicador gira em torno de 0,8%, l as
relaes trabalhistas so negociadas, temos menos legislao, portanto menor
burocracia, menor nmero de profissionais necessrios para controle e aplicao
das regras.
1. Competitividade, qualidade, produtividade e custos
A busca de melhor qualidade e maior produtividade na realizao dos
exames, tratamentos, internaes e procedimentos hospitalares, bem como a
reduo dos seus custos, so fatores do aumento de competitividade do hospital no
mercado. As pessoas tm uma participao importante nesse processo, a saber:
 os custos com pessoal so responsveis entre 35% a 60% dos custos
hospitalares totais;
 a qualidade dos servios prestados depende da capacitao dos
profissionais do hospital;
 a produtividade, que uma relao produto ou servio obtido pelo
insumo gasto, tem no fator humano seu elemento principal.
2. As pessoas como colaboradoras, prestadoras de servios e parceiras do
hospital
Temos trs formas de relacionamento profissional das pessoas com o
hospital, a saber:
 os funcionrios do hospital vistos como colaboradores, no so meros
empregados;
 os prestadores de servios que esto envolvidos com o hospital, pois
so partes integrantes da instituio;
 os parceiros que esto comprometidos com o hospital, pois correm o
risco da atividade, em termos de ganhos e perdas, e dependem dele.
Estas so formas de relacionamento que os hospitais tm que aprender a
construir; so formas estratgicas de relacionamento profissional, e importantes num
mercado competitivo. As metforas do hospital enquanto Casa Grande & Senzala
ou Mquina ou Priso Psquica, tm que serem substitudas pela metfora do

39

hospital enquanto crebro, ou seja, os hospitais deixam de ser organizaes sociais


e profissionalmente divididas, rgidas, autoritrias, como campos de concentrao; e
passam a ser lugares de aprendizado, de valorizao humana, de comunicao e
interao social.
3. Os profissionais de gesto de pessoas
So aqueles que comporo o centro de gesto de pessoas. So
profissionais da rea afinados com as necessidades dos hospitais e das corporaes
profissionais que a compem. Saber lidar com as pessoas o perfil desejado e
imperativo desses profissionais.
A compreenso da viso do mercado (oferta e procura de servios,
preos, qualidades), da comunidade (profissionais e moradores) e da sociedade
(papel social, pblico) so fundamentais para esses profissionais, no exerccio de
suas funes.
As esferas tcnica, econmica, social, poltica e psicolgica so
expresses a serem valorizadas nos processos da rea de gesto de pessoas e dos
profissionais que dela participam. A essncia est na compreenso e valorizao do
homem enquanto ser humano. A atuao do profissional de gesto de pessoas deve
ser holstica, ou seja, tcnica, comportamental, intuitiva e espiritual. O centro das
instituies deve ser o homem.

VII. INDICADORES E PARMETROS


Temos a existncia de vrios conceitos e definies de indicadores e
parmetros utilizados na quantificao de pessoas.
Os parmetros e indicadores considerados para a avaliao das pessoas
podem ser qualitativos (padro de assistncia), quantitativos (produo e
produtividade), como econmico-financeiros (custos, receitas e rentabilidade).
O nosso objetivo o de levantar na literatura existente os indicadores e
parmetros de dimensionamento quantitativos de pessoas, e no s de discutir os
conceitos do que parmetro e/ou indicador, apesar da importncia desta

40

discusso, principalmente na busca da preciso e validao dos parmetros dentro


de seus contextos.
Os conceitos e as definies de parmetros e de indicadores
estabelecidos por alguns autores, e os trabalhos profissionais realizados tambm
esto considerados, dada as suas importncias enquanto referncias para o setor
da sade. Adotamos os seguintes conceitos de indicadores e parmetros, a saber:
Indicadores: so dados e/ou informaes obtidas em realidades
especficas, que caracterizam essas organizaes no aspecto profissionais
necessrios. Eles permitem fazer algumas comparaes e anlises em outros
contextos, levando-se em conta as diferenas e semelhanas.
Parmetros: so relaes numricas encontradas na quantificao de
pessoas por setores, profisses face produo. So validados e aceitos
nacionalmente e so vlidos para a populao em anlise.
Trata-se de uma pesquisa bibliogrfica, portanto, outros conceitos de
indicadores e parmetros acabam sendo incorporados. Os autores consultados do
suas interpretaes a respeito dos parmetros e indicadores, dentro de seus
contextos analisados. Exemplo: os conceitos dos profissionais de acreditao
hospitalar tem com base nas melhores prticas, a saber (Malik, 2000):
 indicadores: instrumentos que o avaliador/visitador usar para constatar
se os padres foram observados ou esto presentes na instituio. a
unidade de medida de uma atividade com a qual se est relacionada.
a representao quantitativa, ou no, do resultado, ocorrncia ou evento
de um sistema.
 parmetros: padres de referncias desejveis, construdos por peritos
e previamente divulgados.
1. Conceitos
Alguns conceitos importantes, a serem considerados:
Anomalia: todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um
produto, um rudo estranho na mquina, uma reclamao do cliente, um erro em um
relatrio. Qualquer ocorrncia no esperada.

41

Assistncia intensiva: pacientes graves e recuperveis, com risco iminente de vida,


sujeitos instabilidade de funes vitais, requerendo assistncia de enfermagem e
mdica permanente e especializada.
Assistncia intermediria: pacientes estveis sob o ponto de vista clnico e de
enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem com parcial
dependncia

dos

profissionais

de

enfermagem

para

atendimento

das

necessidades humanas bsicas.


Assistncia mnima/ autocuidado: pacientes estveis sob o ponto de vista clnico e
de enfermagem, mas fisicamente auto-suficientes quanto ao atendimento das
necessidades humanas bsicas.
Assistncia semintensiva: pacientes recuperveis, sem risco iminente de vida,
sujeitos instabilidade de funes vitais, requerendo assistncia de enfermagem e
mdica permanente e especializada.
Capital humano: so as pessoas de uma organizao. O capital humano tambm
se forma com o investimento que a organizao faz em contrataes, treinamento e
desenvolvimento destes, aumentando sua capacidade de produo. Uma das
tendncias mais importantes da gerncia, o foco na melhoria da formao de seu
capital humano, isto , na aquisio de conhecimentos e habilidades que se
relacionam diretamente com os desempenhos no trabalho. Outra tendncia, a
gerncia participativa no desenvolvimento de equipes auto-gerenciadas e de alta
performance, para aumentar simultaneamente a produtividade e a qualidade dos
servios.
Coeficiente: razo entre o nmero de vezes que um fato foi observado e o nmero
total de vezes que esse mesmo fato poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base
e definido no tempo e no espao.
Competncia: capacidade de resolver problemas; conhecimento, habilidade e
atitude; conceito vinculado a resultados e performance.
Complexidade: o que abrange ou encerra elementos ou partes. Os hospitais, pela
sua complexidade, caracterizam-se como secundrios, tercirios e quaternrios, de
acordo com a assistncia prestada, tecnologia utilizada e servios desenvolvidos.
Conhecimento: ter noes; saber. Ato ou efeito de conhecer, direito de julgar.
Representa fatos ou dados reunidos de alguma forma e armazenados para futura
referncia.

42

Dado: um nmero obtido. O elemento ou quantidade conhecida que serve de base


para a resoluo de um problema; princpio em que se assenta uma discusso,
elemento ou base para a formao de um juzo. So fatos obtidos atravs de
pesquisa emprica, ou observao.
Downsizing: corte de pessoal. Para aumentar a sua produtividade e diminuir seus
custos muitas empresas, reduziram seu nmero de funcionrios. Esta reduo
tambm se destina a diminuir a ociosidade das pessoas no hospital.
Efetividade: a permanncia no meio; a repercusso do servio prestado no meio
ambiente, comunidade ou sociedade.
Eficcia: o atingir os objetivos; o cumprimento de metas estabelecidas.
Eficincia: a economia de meios; diz respeito melhoria de instrumentos e
processos e procedimentos.
Estatstica: conjunto de dados; nmeros relativos a uma categoria de fatos.
Estimativa: avaliao; clculo.
Fato: coisa ou ao feita; acontecimento, o que acontece no mundo real e pode ser
constatado.
Grau de dependncia: nvel de ateno quantitativo e qualitativa requerida pela
situao de sade em que o cliente se encontra.
Habilidades: destrezas necessrias execuo das tarefas.
Indicadores: instrumentos que permitem quantificar os resultados das aes. So
indicadores que devem nortear o dimensionamento de pessoal do Hospital, quanto
a: nmero de leitos, nmero de atendimentos, taxa de ocupao, mdia de
permanncia, paciente/dia, relao empregado/leito, dentre outros. Valores ou
variveis associadas a uma atividade que nos indicam alguma relao; so medidas
quantitativas de qualidade relacionadas estrutura, processo e resultado.
Indicadores de estrutura: medem e avaliam tecnologia, capacidade instalada em
edificaes e recursos humanos. Ex.: nmero de equipamentos, nmero de
funcionrios por leito.
Indicadores de gesto de pessoas: medem e avaliam as pessoas e a
produtividade. Fazem parte dos indicadores de estrutura.
Indicadores de processos: indicador que nos permite avaliar os processos em
cada rea de atuao. Ex.: taxa de infeco hospitalar, satisfao do cliente.
Indicadores de qualidade: instrumentos que permitem a avaliao da assistncia,
tais como: sistematizao da assistncia; taxa de ocorrncia de incidentes

43

(iatrogenias); anotaes quanto freqncia e qualidade; taxa de absentesmo;


existncia de normas e padres da assistncia de Enfermagem, entre outros.
Indicadores hospitalares: instrumentos utilizados na avaliao do desempenho
hospitalar, envolvendo sua organizao, recursos e metodologia de trabalho;
Indicadores meio: aspectos do meio que interferem na sade. Ex.: saneamento
bsico.
ndice de segurana tcnica: destina-se cobertura das ausncias do trabalho,
previstas ou no, estabelecidas em Lei.
ndice: aquilo que se indica. a relao entre dois nmeros ou a razo entre
determinados valores.
ndices de produtividade: podem ser calculados em um perodo especifico,
medindo neste caso a eficincia das operaes do perodo, ou podem ser
comparados com outros ndices no decorrer do tempo, como uma medida de ganhos
e perdas de produtividade.
Informao: um dado com conhecimento; so importantes instrumentos de
gerncia, servindo de apoio ao planejamento e a tomada de deciso. o ato ou
efeito de informar, comunicao, indagao. Representa dados ou conhecimentos
avaliados para usos especficos.
Itens de controle: so caractersticas, padres, dados ou fatos aferidos na sada
(no resultado) do processo, que demonstram que requisitos foram plenamente
atendidos bem como o objetivo para o qual foi projetado (planejado).
Itens de verificao: so padres, dados ou fatos utilizados para aferir se o
processo de trabalho est sendo realizado (durante seu desenvolvimento) conforme
seu projeto (planejamento).
Leito funcionante: o leito disponvel para ser utilizado na internao.
Leito ocupado: o leito efetivamente ocupado por um paciente.
Leito ocupado-ajustado: utilizado pela AHA, permite levar em conta os servios
ambulatoriais realizados pelo hospital. Calcula-se quanto vale uma consulta de
paciente externo em termos de um paciente dia - internado. Suponhamos que vale
um quinto. Um hospital de 100 leitos ocupados e 150 consultas - dia tem 100 +
150/5 = 130 leitos ocupados ajustados. A relao funcionrios por leito ajustado, se
este hospital tiver 650 funcionrios, no 650/100 = 6,5 e sim 650/130 = 5
funcionrios por leito.
Mtodo: o caminho para se chegar a um fim (grego methodos).

44

Mtodos de trabalho: relacionam-se maneira de organizao das atividades,


podendo ser atravs do cuidado integral ou outras formas.
Misso: a razo de ser da instituio/empresa incorporada por todos os seus
integrantes.
Modelo assistencial: metodologia estabelecida na sistematizao da assistncia.
Modelo gerencial: compreende as atividades administrativas desenvolvidas.
Modelo: permite dimensionar o quadro de funcionrios do hospital de forma
adequada para um atendimento satisfatrio dos pacientes; de natureza normativa,
procura atender as necessidades mdico - hospitalares dos pacientes, e dos
servios de apoio e administrao decorrentes.
Nmero de internaes (por dia, por ms): o nmero de pacientes que foram
internados no perodo considerado.
Padro: objeto que serve de modelo feitura de outro; modelo oficial de pesos e
medidas; modelo. o compromisso documentado utilizado em comum e repetidas
vezes por todas as pessoas envolvidas.
Padronizao: a atividade sistemtica de uma organizao, para estabelecer e
utilizar padres.
Parmetros: elementos que constam das equaes dos modelos e podem ser
ajustadas para situao particular de cada hospital; limite coordenada: define
padres quantitativos de pessoal para os setores hospitalares; estabelece dotaes
de pessoal para os vrios setores hospitalares em funo da produo realizada;
permitem que se estabeleam comparaes com os efeitos reais de cada hospital,
avaliar a produtividade das diversas unidades hospitalares; constante a qual numa
relao ou funo atribudo um valor particular e distinto.
Poltica de pessoal: diretrizes que determinam as necessidades de pessoal, sua
disponibilidade e utilizao atravs do processo de recrutamento, seleo,
contratao, desenvolvimento e avaliao, incluindo benefcios previstos na
legislao e as especializaes existentes.
Porte: determinado pela capacidade instalada de leitos, segundo definio do
Ministrio da Sade.
Problema: o efeito e/ou resultado indesejado de um processo de trabalho (que
possui um conjunto de causas relacionadas aos sete Ms: mtodo, matria-prima,
mquinas, medidas, mo-de-obra, money e meio-ambiente).

45

Processo: o conjunto de atividades de trabalho inter-relacionadas, que requer certos


insumos e tarefas com caractersticas particulares, e que tem como propsito a
obteno de resultados.
Produtividade: a relao do produto obtido e insumos utilizados; medida de quo
bem um sistema operacional funciona; indicador de eficincia e da competitividade
de uma empresa ou de um departamento; a relao entre um produto e insumo;
uma medida de eficincia de um administrador no uso de recursos da organizao
para produzir bens e servios. Quanto maior o valor numrico desta relao, maior
produtividade.
Programas: conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos especficos que
signifiquem a utilizao dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de
Sade da Mulher, Programa de Transplante etc..
Proporo: os dados do numerador devem estar contidos no denominador.
Qualidade: corresponde as expectativas do cliente; consiste em obedecer aos
requisitos previstos e fazer de acordo com o previsto.
Razo simples: os dados do numerador e denominador no so necessariamente
da mesma natureza, mas devem ter alguma relao lgica entre si.
Servios: conjunto de especialidades mdicas, enfermagens, psicolgicas etc.
oferecidas ao paciente, cujas caractersticas podem sofrer influncia da entidade
mantenedora, tempo de permanncia, entre outras.
Sistema de classificao de pacientes: (por complexidade assistencial) um
mtodo para determinar, validar e monitorar o cuidado individualizado do paciente,
objetivando o alcance dos padres de qualidade assistencial.
Sistema: o conjunto de coisas ou de partes que ordenadamente relacionados
contribuem para um determinado objetivo.
Taxa de ocupao (diria, mensal, por clnica, geral): uma relao percentual
entre o nmero de leitos ocupados e o nmero de leitos disponveis.
Tempo mdio de permanncia: o nmero de dias que o paciente ficou internado,
calculado pela mdia dos pacientes internados no ms em foco.
2. Definies
Algumas definies dadas por autores e professores de estatstica e
qualidade, consideradas relevantes para a pesquisa:

46

Segundo Takashima e Flores, 1996:


Indicador: uma varivel aleatria em funo do tempo; forma de representao que
se possa quantificar de uma caracterstica do produto ou processo, por exemplo:
produo mdia e lucratividade.
Unidade: termos para comparao da mesma grandeza do indicador, por exemplo:
porcentagem (%), graus centgrados (C).
Resultado: valor obtido, por exemplo: 39C s 14:00 horas.
Meta: valor desejado para o indicador, por exemplo: 36C s 20:00 horas.
Segundo Michaelis, 2008
Competncia: capacidade; aptido; faculdade para resolver ou apreciar qualquer
assunto.
Conhecimento: ato ou efeito de conhecer; idia; noo.
Custo: preo por que se compra uma coisa; valor em dinheiro; trabalho com que se
consegue alguma coisa; dificuldade; esforo.
Dado: elemento ou quantidade conhecida, que serve de base resoluo de um
problema.
Estimativa: avaliao; apreciao; clculo e cmputo.
ndice: quaisquer caracteres exprimveis em nmeros.
Informao: dar informe; parecer sobre; dar conhecimento ou notcias a; participar,
inteirar-se.
Modelo: representao em pequena escala de um objeto que se pretende estudar
em ponto grande; tudo o que deve se imitado.
Parmetro: todo elemento cuja variao de valor altera a soluo de um problema
sem alterar-lhe a natureza.
Produtividade: qualidade ou estado de produtivo, faculdade de produzir; rendimento
de uma atividade econmica em funo de tempo, rea, capital ou outros fatores de
produo.
Qualidade: atributo ou condio natural pela qual algo ou se algum se
individualiza; excelncia; virtude; talento; grau de perfeio; preciso.
Segundo Aurlio, 2009
Coeficiente: parte numrica num produto de fatores nmeros ou literais.
Competncia: capacidade; aptido; faculdade que a Lei concede a funcionrio, juiz
ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questes.

47

Conceitos citados por Bussab, 2009


Conhecimento: ato ou efeito de conhecer, informao cincia, conscincia de si
mesmo.
Custos: quantia que uma coisa custou; dificuldade; esforo; demora; tardana.
Dado: elemento, princpio; ou quantidade conhecida que serve como base soluo
de um problema.
Dimenso: o nmero mnimo de variveis necessrias a descrio analtica de um
conjunto.
Eixos: idias principais.
Estimador: funo dos dados da amostra usados para estimar um parmetro da
populao.
Estimador: que estima; avalia.
Habilidade: ter aptido ou capacidade para algo, sagaz, astuto.
Indicador: um conceito associado a uma varivel. Exemplo: varivel altura usada
como indicador de tamanho de roupa.
Indicador: que indica; designao comum.
Indicadores correlativos internos a ligao do objeto com o indicador direta.
Ex.: baixo e alto altura. Correlativos externos a relao depende de uma
hiptese confirmada. Ex.: Se a riqueza indica preferncia partidria, uso renda
como indicador de preferncia. Correlativos conclusivos a realizao do
indicador implica no conceito. Parecido com as anteriores e reflete o objetivo de todo
indicador.
Indicar: tornar patente; demonstrar; revelar; denotar; mostrar a convenincia;
aconselhar.
ndice: tudo aquilo o que indica ou denota alguma qualidade ou caracterstica;
relao entre valores de qualquer medida ou gradao; nmero adimensional que
pode servir para a compilao de fenmenos distrios em tempos ou situaes
diversas.
Informao: avisar; cientificar; inteirar-se; dar notcia.
Modelo: objeto destinado a ser reproduzido por imitao; aquilo que serve de
exemplo ou norma; molde.
Padro: aquilo que serve de base ou norma para avaliao de qualidade e
quantidade; medida.
Parmetro: um valor que caracteriza uma populao.

48

Parmetro: varivel ou constante qual, numa relao determinada ou numa


questo especfica se atribui um papel particular e distinto ao das outras variveis ou
constantes.
Produtividade: o que rendoso; proveitoso; o que produz; frtil; rendimento;
faculdade de produzir.
Qualidade: propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas que as
distingue das outras e lhes determina a natureza; dote; virtude.
Taxa: razo entre as variaes de duas grandezas das quais a primeira
dependente da segunda.
Varivel: que pode apresentar diversos valores distintos; caracterstica de interesse
coletada.
Comentrio: os conceitos adotados e definies estabelecidas
mantm certa coerncia, apesar dos enfoques diferentes, dado os contextos
diferentes e objetivos diferentes, no sendo, no entanto, conflitantes no nosso
entender. Sabe-se das dificuldades de termos um entendimento comum, mas
por outro lado sabe-se, tambm, que a realidade analisada complexa,
permitindo vrios ngulos de interpretaes e conceituaes.
3. Condicionadores do dimensionamento quantitativo de pessoas
Temos

algumas

variveis

condicionantes

que

interferem

no

dimensionamento de pessoas, a saber:


 poltica de pessoal estabelecida pela instituio;
 tipo de clientela e dependncia dos servios prestados pelo hospital;
 condies de trabalho oferecidas aos funcionrios;
 nvel de complexidades dos servios oferecidos;
 grau de resolutividade do hospital;
 grau de tecnologia incorporada pelo hospital;
 planta fsica, instalaes e conservao predial.
Devemos relacionar os indicadores com estas variveis condicionantes
Podemos citar alguns exemplos:
 qualidade: poltica de pessoal orientada para a qualidade da ateno;
 necessrio maior nmero de profissionais;

49

 equipamentos: mais modernos, poupadores de espao e poupadores


de mo-de-obra; apresentam maior produtividade, por exemplo, os
laboratrios automatizados de anlises clnicas;
 instalaes: espao fsico (sem lavanderia, necessidade de menor
espao); instalaes eltricas e hidrulicas mais modernas; nmero
menor de pessoal de manuteno;
 materiais utilizados: descartveis ou no; quanto maior o nmero de
descartveis, menor nmero de profissionais;
 pblico - alvo: o paciente SUS menos exigente, pois este acredita
no estar pagando pelo servio. Como tambm o SUS paga pouco ao
prestador, utiliza-se um menor nmero de pessoal;
 especialidades: temos um maior nmero de tcnicos e equipamentos,
dadas as especialidades oferecidas;
 resolutividade de atendimento: maior nmero de especialistas,
aumentando o quantitativo de pessoal.
4. Caractersticas dos indicadores
Um indicador, no nosso entender, precisa: ser compreensvel; ter
aplicao fcil e abrangente; ser interpretvel de forma uniforme (no permitindo
diferentes interpretaes); ser compatvel com o processo de coleta de dados
existentes; ser preciso quanto interpretao dos resultados; ser economicamente
vivel sua aferio; oferecer subsdios para o processo decisrio.
As caractersticas desejveis dos indicadores so: confiabilidade,
compreenso, mensurabilidade, credibilidade e relevncia.
Para expressar um indicador, deve-se saber: fato, nmero absoluto,
proporo, coeficiente e ndice.
A medio um processo que deseja medir a presena ou ausncia, o
grau ou a magnitude de alguma caracterstica, ou cont-la; busca ser a mais
acurada possvel; considera quais tipos de dados so necessrios; diz que momento
e local se dar a mensurao.
As metas so estabelecidas pelos gerentes, a partir de planos de negcios
da empresa. Para defini-las, utilizamos o critrio SMART a saber:

50

SPECIFIC: (especfica) as metas devem ser claras, objetivas e detalhadas, evitando


m interpretao;
MENSURABLE: (mensurvel) as metas devem possibilitar uma forma de medio;
ACHIEVABLE: (realizvel) as metas devem ser razoveis e viveis;
RELEVANT: (relevantes) a meta deve ser relevante para o trabalho, devendo
contribuir para a meta ou para a misso da unidade de trabalho;
TIME-BASED: (oportuna) a meta deve incluir cronogramas especficos e prazos
finais.
5. Os parmetros a serem considerados no processo de dimensionamento de
gesto de pessoas
Relacionamos alguns parmetros citados na maioria dos trabalhos, e que
obrigatoriamente tm que ser considerados.
5.1 Regime de trabalho no hospital
Considerar o regime de trabalho dos diversos setores do hospital.
Exemplos:
 os centros cirrgicos trabalham cinco dias na semana, exceto para
emergncias, devendo-se prever um planto cirrgico;
 os ambulatrios, normalmente, programam consultas para cinco dias e
meio por semana;
 o pronto socorro, o laboratrio, o banco de sangue e o setor de raios-X
funcionam durante as vinte e quatro horas do dia,

sete dias da

semana;
 a segurana, a portaria e recepo funcionam durante as vinte quatro
horas do dia, sete dias da semana;
 a enfermagem funciona durante as vinte e quatro horas do dia, sete
dias da semana.

51

5.2 Jornada de trabalho por funcionrios


Encontramos nos hospitais funcionrios com as seguintes jornadas de
trabalho: 44; 40; 36; 30; 20 e 10 horas-semanais. Devemos transformar em horas
equivalentes para podermos realizar as comparaes.
Aplicamos o conceito de funcionrio equivalente, ou seja, devemos
realizar a comparao por meio do clculo da proporcionalidade de horas
trabalhadas por semana.
Temos servios de terceiros, parceiros e autnomos sendo prestados ao
hospital. Estes devem ser considerados na quantificao das necessidades dos
profissionais.
Capacidade de produo, em consultas, de alguns profissionais na rea
da sade:
Tabela 1 Capacidade de produo por profisso
Recursos Humanos Carga Horria Semanal
Atendimentos
Assistente Social
30 h
03 consultas/hora
Enfermeiro
30h
03 consultas/hora
Fisioterapeuta
30h
4,4 consultas/hora
Mdico
20h
04 consultas/hora
Nutricionista
30h
03 consultas/hora
Odontlogo
20h
03 consultas/hora
Psiclogo
30h
03 consultas/hora
Psiquiatra
20h
03 consultas/hora
Fonte: Portaria n1101/GM, Brasil, 12/06/02
5.3 Taxa de cobertura de absentesmo, de frias, e de chefias, direo e
assistncia
A cobertura do absentesmo e de frias legais dos funcionrios. dado
por:
Tabela 2 - Cobertura de absentesmo e frias
Frias (um ms de frias por ano 1/12)
8,33%
Absentesmo (percentual esperado de faltas)
5,00%
Total
13,33%
Fonte: Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos
para Hospitais Universitrios, 1992.

52

O Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para Hospitais


Universitrios (1992), coloca que a mdia da taxa de cobertura de absentesmo e
frias, no ultrapassaria a 13% em empresas privadas.
Comentrio: este parmetro consideramos alto, pois 12% j
incorporaria uma taxa de absentesmo de 3,66%, que considerada alta no
setor privado. Segundo o PROAHSA (2007), a mediana referente taxa de
absentesmo nos hospitais gerais analisado foi de 2%, o que confirma o que
colocamos no nosso relatrio de 2000.
A taxa de cobertura de chefia, direo e assistncia, segundo este mesmo
modelo, no dever ultrapassar a 12,5% das horas trabalhadas.
Comentrio: este um parmetro utilizado por alguns autores, que
consideramos excessivo. Com advento do conceito de downsizing tivemos o
corte das gerncias intermedirias e com a descentralizao, nos seus mais
variados nveis, tornou-se desnecessrio este percentual para chefias.
Acreditamos que 10% uma taxa que cobre as necessidades. Consideramos
muito alta estas taxas, principalmente para empresas e situaes em que se
busca a excelncia de assistncia.
5.4. ndice de segurana tcnica - IST
Os indicadores de segurana tcnica so o porcentual de funcionrios a
ser acrescido ao quantitativo dimensionado na semana de cinco (5) dias, oito (8)
horas de cumprimento dirio e contrato de 40 horas semanais, visando a correo
das lacunas provenientes das ausncias regulamentadas ou no dos empregados,
como frias, feriados, faltas, folgas, licenas e outros.
Segundo o Grupo de Assessoria Hospital (1992), temos para o setor
pblico o percentual de 22 % do total de funcionrios, como ndice de segurana
tcnico.
Segundo Machline (1996) temos para o setor pblico, o percentual 28,3 %
do total de funcionrios como IST.

53

Tabela 3 - ndice de segurana tcnica


Cobrir frias
Cobrir feriados
Cobrir ausncias (faltas)
Cobrir faltas abonadas
Cobrir licenas
Total
Fonte: Machline, 1996

8,33%
3,33%
5,00%
1,64%
10,0%
28,3%

Os dias trabalhados no ano so: 365 dias ou 52 semanas / ano (104


sbados e domingos). Segundo o COFEN (2001), o ndice de segurana tcnico
(IST) para o pessoal de enfermagem deve ser de no mnimo 15%. Segundo Abboud
(1996), o ndice de segurana tcnica, que se preocupa em fornecer o nmero de
pessoal adicional e tem por objetivo dar cobertura a frias, folgas e faltas, de 20%.
Comentrio: acredita-se que 15% um bom parmetro para o ndice
de segurana tcnica, pois com este percentual temos uma boa margem de
segurana, ainda que ele no cubra todas as possibilidades de ausncia
(faltas, frias, feriados e chefias). Com este percentual, evita-se a ociosidade,
sem prejudicar os servios, na medida em que as prprias chefias podem
cobrir parte das ausncias, ou mesmo os colegas de trabalho em momentos
extraordinrios, desde que no virem rotinas. Estas substituies, e levandose em conta que o hospital tem meses tradicionalmente com menor
movimento, poca onde um maior nmero de profissionais poderia gozar suas
frias,

so

formas

de

ajuste

na

distribuio

mais

homognea

dos

profissionais. Atravs da utilizao das escalas de trabalho, da rotao de


funcionrios, das frias em perodos de menor movimento, e mesmo da
diminuio do ndice de absentesmo, veremos que o parmetro de 15%, hoje
em 2009, perfeitamente vivel.
5.5 Indicadores para a determinao da hora real trabalhada
Os clculos apresentados a seguir so eventos previsveis no limite das
legislaes vigentes.
Na determinao dos indicadores para a fixao das horas reais
trabalhadas, foram consideradas as ausncias legais e a jornada contratual do
funcionrio.

54

Aplicando os ndices abaixo, para uma jornada contratual de 40 horas


semanais, teremos:
a) horas-ano: 365 dias x 8 horas/dia/funcionrio = 2.920 horas-ano por
funcionrio (A);
b) horas-feriados: 16,5 dias x 8 horas/dia/funcionrio = 132 horas-ano de
feriados por funcionrio (B);
c) horas sbados e domingos: 102 dias x 8 horas/dia/funcionrio = 816
horas-ano de sbados e domingos por funcionrio (C);
d) horas-frias: 22 dias teis = 8 horas/dia/funcionrio = 176 horas-ano de
frias por funcionrio (D).
Horas efetivamente disponveis por funcionrio por ano:
A - (B+C+D) = 2.920 - (132+816+176) = 1.796 horas
Horas reais trabalhadas = 1.796 horas/ano por funcionrio. Utilizando-se
os mesmos ndices para uma jornada contratual de 30 horas semanais, teremos
como horas reais trabalhadas 1.347 horas-ano por funcionrio.
5.6 Horas reais trabalhadas
Entende-se como horas reais trabalhadas a jornada efetivamente
cumprida pelo empregado, durante uma semana. Consideram-se expurgados todos
os momentos de ausncia do funcionrio ao servio, como faltas, folgas, feriados,
finais de semana, frias, licena sade, licena maternidade (mulheres so grande
contingente da fora de trabalho dos hospitais) e outras para a participao em
cursos, congressos e eventos que envolvem a educao continuada.
Conforme ficou demonstrado, um empregado com uma jornada de 40
horas semanais trabalha cerca de 1.796 horas por ano. Desse total de horas, j
esto expurgados todos os feriados, sbados, domingos e frias do ano, havendo
ainda a necessidade de descontar as taxas de absentesmo por faltas, licena
maternidade e educao continuada. Assim sendo, das 1.796 horas trabalhadas,
descontando-se os 7,3% das taxas acima referidas, teremos um total de 1.665
horas- reais trabalhadas anuais.
Um ano tem 52 semanas, representando que: das 1.665 horas por ano, o
funcionrio estar cumprindo, efetivamente, uma jornada de 32 horas semanais.

55

A mesma lgica valida para contratos de 30 horas semanais, nas quais


1.347 horas trabalhadas, se expurgados os 7.3% dos absentesmos referidos, ter-seo 1.249 horas por ano trabalhadas, correspondendo a uma jornada de 24 horas
semanais.
Outra maneira de se chegar jornada semanal efetivamente trabalhada,
seria expurgar das horas contratuais as taxas de absentesmo por faltas, licenamaternidade, frias, feriados e educao continuada.
 taxa de absentesmo por faltas: 4,5%
 taxa de absentesmo por licena-maternidade: 0,8%
 taxa de absentesmo por frias e feriados: 12,7%
 taxa de absentesmo para educao continuada: 2.0%
O somatrio das quatro taxas totaliza 20,0%. Dessa forma, descontando
esse percentual da jornada contratual semanal do empregado, teremos para
contratos de 40 horas semanais, espera-se uma jornada real de trabalho de 32
horas-funcionrio/semana. Enquanto para contratos de 30 horas semanais, a
jornada cumprida ser de 24 horas-funcionrio/semana.
Assim sendo, quaisquer dos dois mtodos permitem chegar s horas reais
trabalhadas por semana.
Absentesmo ou absentismo so expresses utilizadas para designar a
ausncia do empregado ao trabalho. So fatores componentes da taxa de
absentesmo as faltas, as licenas sade e maternidade e as ausncias do
funcionrio para participar de congressos, seminrios e cursos, alm de folgas,
descanso semanal e frias, j expostos acima.
5.7 Frmula de clculo do nmero de funcionrios
n de funcionrios=
tempo padro unitrio X unidades produzidas por dia X dias de trabalho por semana
horas trabalhadas por semana por funcionrio
A frmula dever ser conduzida para levar em conta as frias, o
absentesmo considerado tolervel e o adicional para a chefia.

56

Os

tempos-padres que

se

encontram

na

literatura

so

quase

exclusivamente relativos aos servios de internao hospitalar.


Constatamos a inexistncia de indicadores de tempos-padres de
atendimento emergencial, ambulatorial, domiciliar e de outros tratamentos que no
sejam de internao.
Outras variveis que interferem no clculo das necessidades de
profissionais:
 uso de terceiros, parceiros e autnomos na prestao de servios ao
hospital;
 uso de descartveis e de novas tecnologias poupadoras de mo de
obra;
 at que ponto a instituio deve desviar parte de seus recursos
financeiros,sem falar dos materiais, para o atendimento dos seus
prprios funcionrios. como por exemplo, servir alimentao para os
funcionrios do hospital;
 uso da escala de produo (volume) e da padronizao dos servios
prestados;
 classificao da complexidade e qualidade prestada ao paciente.
5.8 Clculo por setor hospitalar
Segundo Assessoria de Planejamento (ASPLAN, 2009) temos os
seguintes clculos:
Por categoria profissional
de horas/ profissional/ dia em atividade/ dia
(por categoria profissional)
---------------------------------------------------------------- X 100 =
de horas / profissional/em atividade/ dia
(por categoria profissional)

% de profissionais que
efetivamente atuam na
unidade por categoria
profissional

Internao
de horas/ profissional/ dia em atividade/ dia
(na unidade de internao por categoria
profissional)
---------------------------------------------------------------- X 100 =
de horas / profissional/em atividade/ dia
(por categoria profissional)

% de horas/profissional/
dia na
unidade por categoria
profissional

57

Ambulatrio
de horas/ profissional/ dia/ atendimento
ambulatorial ( por categoria profissional)
---------------------------------------------------------------- X 100 =
de horas / profissional em atividade/ dia
(por categoria profissional)

% de horas/ profissional/ dia


atendimento
ambulatorial por categoria
profissional

Servio de Pronto Atendimento


de horas/ profissional/ dia/ atendimento/
cons. no PA por categoria profissional)
---------------------------------------------------------------- X 100 =
de horas / profissional em atividade/ dia
(por categoria profissional)

% de horas/ profissional/ dia


atendimento/
consulta PA (por categoria
profissional)

Atividade Cientfica
de horas/ profissional/ dia/ atividade
cientifica
( por categoria profissional)
---------------------------------------------------------------- X 100 =
de horas / profissional em atividade/ dia
(por categoria profissional)

% de horas/ profissional/ dia


dispensada a atividade
cientifica (por categoria
profissional)

Atividade Administrativa
de horas/ profissional/ dia/ atividade
% de horas/ profissional/ dia
administrativa ( por categoria profissional)
em atividade administrativa
---------------------------------------------------------------- X 100 =
(por categoria profissional)
de horas / profissional/ dia/ em atividade
(por categoria profissional)
5.9 Relao das profisses e das reas para as quais encontramos
indicadores:
 administrao;
 almoxarifado/ controle de estoque/ distribuio;
 analista de sistema/ programador;
 auxiliar de enfermagem;
 biblioteca e/ou centro de estudos;
 biomdico;
 central de materiais e esterilizao CME;
 compras;
 comunicao e protocolo;
 controle de infeco hospitalar/ diagnstico, laboratrio, radiologia,
hematologia e outros;
 digitador;

58

 enfermagem;
 engenheiro;
 estatstico;
 farmcia;
 faturamento;
 fsico;
 fisioterapeuta;
 fonoaudilogo;
 higiene hospitalar;
 jardineiro;
 lavanderia/ rouparia/ costura;
 limpeza e higienizao;
 manuteno de equipamentos;
 manuteno predial;
 mdicos;
 motorista;
 nutrio e diettica;
 odontologia;
 patrimnio;
 programador;
 psicologia hospitalar e servio social;
 recepo/ registro geral/ arquivo mdico;
 registro, triagem, admisso e transferncia;
 segurana;
 servio especializado em engenharia de segurana e medicina do
trabalho SESMT;
 tcnico enfermagem;
 tcnico laboratrio;
 tcnico manuteno;
 tcnico raio X;
 tecnologia da informao;
 telefonista;
 transportes;
 velrio;

59

 vigilncia;
 zeladoria.
Comentrio: so os profissionais de maior contingente ou que
aparecem com maior freqncia na composio do quadro de pessoal nos
hospitais, merecendo estudos, anlises e medies para estabelecimento de
parmetros e tempos padres de dimensionamento de necessidade de
pessoal.
Os programadores, analistas de sistemas e digitadores so profissionais
para cujo trabalho no encontramos tempos-padres ou parmetros mais
especficos, e portanto, descreveremos apenas alguns amplos e gerais encontrados
na literatura, embora constituam hoje um nmero expressivo de profissionais nos
hospitais.
Os biomdicos, bioqumicos e tcnicos de laboratrios devero ter seus
parmetros recalculados (os que existem), dadas as incorporaes de novas
tecnologias (equipamentos) e a automao dos laboratrios de anlises clnicas e
hematolgica.

VIII. INDICADORES E PARMETROS GERAIS POR PROFISSO E SETOR


HOSPITALAR
1. Indicadores gerais encontrados e parmetros propostos
Relacionamos neste item alguns indicadores selecionados na bibliografia,
e que acreditamos serem importantes para a caracterizao do quantitativo de
pessoas nos hospitais
1.1 Variveis gerais e especficas de planejamento
Para efeito de planejamento de pessoal de uma unidade mdicohospitalar, foram consideradas as seguintes variveis operacionais gerais:

60

Tabela 4 - Variveis operacionais gerais


Dias do ano
365 dias
Nmero de semanas/ano
52 semanas
Dias teis do ano
225 dias
Feriados do ano
16 dias
Sbados/Domingos do ano
102 dias
Frias
22 dias teis
Faltas
10 dias teis
Horas contratuais semanais
40 horas
Horas mdico contratuais semanais
20 horas
Taxa de natalidade
2,1 %
Fonte: IBGE, 2000
Comentrio: o IBGE atribui dez dias teis de faltas, o que leva a um
ndice de absentesmo de 4,4 %, que consideramos alto.
Tabela 5 - Classificao da indstria e servios por categoria
Categorias
Indstria
Servio
Operao contnua
 Usina siderrgica
 Transporte martimo,
sem interrupo
 Refinaria de petrleo
areo, ferrovirio
regular
 Qumica de base
 Telefonia, correio
 Fbrica de cimento
 Supermercado 24 horas
 Hospital
Operao com
 Montadora de automveis
 Comrcio tradicional
interrupo contnua
 Linha de montagem
 Banco comercial
regular
Operao intermitente  Fbrica de autopeas cativa
 Posto de gasolina
repetitiva
 Loja, banco
 Escola
Operao intermitente  Fabricao sob encomenda
 Oficina de consertos
no repetitiva
 Marcenaria, alfaiataria
 Hospital
 Lavanderia
Projeto
 Desenvolv. de novo produto
 Pesquisa de mercado
 Pesquisa tecnolgica
 Consultoria
 Construo civil
 Implantao de software
 Reforma de prdio
 Promoo de venda
Fonte: Picchiai, 2009
Comentrio: o hospital classificado, predominantemente, na
categoria operao intermitente no repetitiva e/ou operao continua
sem interrupo regular. Se analisarmos por setores do hospital,
podemos ter outras classificaes por categoria.
Tabela 6 - Classificao de hospitais nos EUA de acordo
com o nmero de leitos
6
25
50
100
200
300
400
500
a
a
a
a
a
a
a
ou
24
49
99
199
299
399
499
mais
Fonte: Hospital Statistics. Healthcare infosourse. American Hospital
Association Company. Chicago, Illinois. EUA. 1998. p. 4.

61

Tabela 7 - Classificao de hospitais no Brasil por nmero de leitos SUS


Porte
Pequeno
Mdio
Grande
Extra
Nmero de leitos
20 a 49
50 a 149
150 a 299
300 ou mais
Fonte: Portaria 2224/02 Brasil, 2002
Comentrio: acredita-se que o porte do hospital tenha uma
interferncia na quantificao de profissionais, pois permite ganhos de escala
na produo e na distribuio do efetivo. Os hospitais de grande porte tem um
quadro de pessoal relativamente menor em comparao aos de pequeno porte,
dada a economia de escala gerada.
Com relao aos hospitais de porte extra, vai depender das
economias de escala que estes possam gerar, como o poder de compra,
volume de exames que diminui muito seu custo unitrio dentre outros. Eles
tambm podem gerar deseconomias de escala, como as dificuldades de
acesso, estacionamentos de carros, dificuldades de abastecimento de
materiais e insumos.
O excesso de atividades de apoio e infra-estrutura, ou mesmo
funcionrios trabalhando para atender necessidades de funcionrios do
hospital, aumentam o quantitativo de pessoas necessrias.
Tabela 8 - Nmero de leitos (SUS) por 1.000 habitantes, segundo as regies
administrativas no Brasil
Regies
Pblico
Privado
Universitrio Total
1993 1999 2005 1993 1999 2005 1993 1999 1993 1999 2005
Brasil
0,7 0,7 0,8 2,4 2,0 1,2 0,2
0,3
3,4 3,0 2,0
Norte
1,1 1,1 1,1 0,8 1,0 0,5 0,1
0,1
2,0 2,1 1,6
Nordeste
0,8 0,8 1,1 1,9 1,8 1,1 0,2
0,2
2,9 2,8 2,2
Sudeste
0,8 0,7 0,7 2,6 2,1 1,2 0,3
0,3
3,6 3,2 1,9
Sul
0,3 0,3 0,6 3,3 2,5 1,7 0,3
0,4
3,9 3,2 2,2
Centro-Oeste 0,8 0,8 0,8 2,9 2,5 1,2 0,1
0,3
3,8 3,5 2,1
Fonte: IBGE, 2005

62

Tabela 9 - Indicadores nos hospitais de regies brasileiras segundo ANAHP


2002
2003
2004
2005
2006
Leitos
2.068
2.278
2.294
2.558
Pessoal/Leito
4,49
4,71
4,50
4,86
Enfermeiro/Leito
0,45
0,46
0,47
0,49
Cirurgia Peq. Porte
18,1%
23,4%
20,6%
21,2%
Cirurgia Mdio Porte
33,4%
32,1%
36,9%
34,5%
Cirurgia Grande Porte
27,2%
26,8%
24,5%
25,3%
Cirurgia Porte Especial
8,9%
7,9%
5,8%
7,0%
Total de Exames
3.626.292 4.617.886 6.542.226 6.397.470
Fonte: Revista Sinha - ANAHP, 2000-2006

2.786
5,10
0,46
19,9%
38,3%
24,4%
8,0%
6.529.138

Comentrio: notamos um crescimento do nmero de funcionrios


por leito ao longo do perodo de 2000 a 2006.
Tabela 10 - Percentual de distribuio de emprego e de estabelecimentos de
servios de sade detalhados em 2006 nos EUA
Indstria/ segmento
% estabelecimentos % Empregos
Ambulatrio servios de cuidados de sade
87,1
42,2
Consultrios mdicos
36,7
17,1
Home care de cuidados de sade
3,3
6,9
Consultrio odontolgico
20,7
6,3
Consultrio de outros profissionais da sade
19,3
4,6
Ambulatrio creches
3,4
3,9
Outros servios de sade ambulatorial
1,4
1,7
Medicina e os laboratrios de diagnstico
2,3
1,6
Segmento hospitalar
Hospitais
1,3
34,8
Geral mdica e cirrgica hospitais
1,0
32,8
Outros hospitais
0,2
1,3
Hospitais psiquitricos e abuso de substncia
0,1
0,8
Fonte: Bureau of Labor Statistics - BLS, 2009
Segundo Bogtrykker (1997), para a Dinamarca, temos:
Tabela 11 - Capacidade dos hospitais psiquitricos na Dinamarca
1985
1989
1994
1980
Nmero de hospitais
117
102
94
83
Nmero de leitos
32.269
28.332
26.235
23.905
Nmero de leitos psiquitricos
1.302
1.290
1.230
2.035
Altas
916.000
99.605 1.065.445 1.111.983
Leitos dia
9.045.600 8.398.429 7.660.916 7.391.291
Visitas dos mdicos
3.295.336 3.533.974 3.680.336 4.534.884
Mdia de permanncia dos pacientes
9,9
8,1
6,9
6,6
Fonte: Bogtrykker, 1997
Comentrio: verificamos uma diminuio no nmero de hospitais e
leitos, mas um aumento no nmero de visitas mdicas.

63

Segundo Bogtrykker (1997), a capacidade dos hospitais psiquitricos na


Dinamarca:
Tabela 12 - Capacidade dos hospitais psiquitricos
1980
1985
1989
1994
Nmero de hospitais
16
17
17
13
Nmero de leitos
9352
7644
5202
4259
Altas
23000
22941
18208
13235
Leitos dia
2911000 2476000 1242200
746699
Visitas dos mdicos
89000
85000
96341
134256
Fonte: Bogtrykker, 1997
Leitos dia potencial = n de leitos funcionantes - dia x 365 dias
Leitos dia potencial = 4259 x 365
Leitos dia potencial = 746.699 leitos/dia
Taxa de ocupao =

leitos/dia
Leitos dia potencial

746699

= 48,03%

4259 X 365

Segundo Bogtrykkeri (1997), o staff do setor de sade na Dinamarca, em


1994 era:
Tabela 13 - Staff dos hospitais na Dinamarca
Total de staff nos hospitais
82.284
Mdicos
9.193
Enfermeiros
25.883
Tcnicos em enfermagem
13.967
Outros
33.241
Enfermeiras de autoridades locais e visitantes de sade
10.671
N total do Staff Under health insurance scheme (seguro
8.375
sade)
Clnicos gerais
886
Especialistas
3.760
Dentistas
3.760
N total do staff em sade preventiva
4.600
Dentista infantil
1.430
Outros projetos (schemes)
3.170
N total do staff em sade
105.930
Fonte: Bogtrykker, 1997.
Para a Dinamarca, temos como indicador
funcionrio por leito = 82.284 = 3,44
23.905
Comentrio: temos quase onze por cento de mdicos, e quase
cinqenta por cento de pessoal de enfermagem onde trinta e um por cento de
enfermeiras.

64

Segundo a World Health Statistics, em 2009 temos os seguintes dados:

Tabela 14 - Mdicos/10.000 hab


Argentina
30
Austrlia
25
Brasil
12
Canad
19
China
14
Cuba
59
Dinamarca
36
EUA
26
Etipia
<1
Frana
34
Grcia
50
Haiti
3
ndia
6
Irlanda
29
Japo
21
Moambique
<1
Senegal
1
Mnimo
<1
Mximo
59
Mdia
11
Fonte: World Health Statistics, 2009
Tabela 15 - Enfermagem/10.000 hab
Argentina
8
Austrlia
97
Brasil
38
Canad
101
China
10
Cuba
74
Dinamarca
101
EUA
94
Etipia
2
Frana
80
Grcia
36
Haiti
1
ndia
8
Irlanda
195
Japo
95
Moambique
3
Senegal
3
Mnimo
1
Mximo
195
Mdia
29
Fonte: World Health Statistics, 2009

65

Tabela 16 - Dentista /10.000 hab


Argentina
8
Austrlia
11
Brasil
11
Canad
12
China
1
Cuba
9
Dinamarca
8
EUA
16
Etipia
<1
Frana
7
Grcia
12
Haiti
<1
ndia
1
Irlanda
6
Japo
7
Moambique
<1
Senegal
<1
Mnimo
<1
Mximo
16
Mdia
2
Fonte: World Health Statistics, 2009

Tabela 17 - Leitos Hospitalares/10.000 hab


Argentina
41
Austrlia
33
Brasil
24
Canad
34
China
22
Cuba
49
Dinamarca
38
EUA
31
Etipia
57
Frana
11
Grcia
48
Haiti
13
ndia
7
Irlanda
...
Japo
140
Moambique
8
Senegal
1
Mnimo
1
Mximo
140
Mdia
25
Fonte: World Health Statistics, 2009

66

Tabela 18 - Profissionais por Regio/10.000 hab


Regies
Mdicos Enfermagem Dentistas Leitos
frica
2
11
1
10
Regio das Amricas
19
49
11
24
Sudeste Asitico
5
12
1
9
Europa
32
79
5
63
10
15
2
14
Mediterrneo Oriental
Pacfico Ocidental
14
20
2
33
Fonte: World Health Statistics, 2009
A Secretaria da Sade do Estado de So Paulo em 2007 apresenta a
seguinte distribuio de funcionrios em hospitais estaduais:
Tabela 19 - Distribuio de funcionrios por grandes reas
dos hospitais estaduais no Estado de So Paulo em 2006
reas
Menor
Maior
Mdia
Infraestrutura
179
3.401
%
23,3
65,8
31,1
Diagnstico e Teraputica
29
813
%
5,3
27
10,2
Internao Clnico-Cirrgica
151
1.858
%
19,7
40,2
21,6
Ambulatrio/Emergncia
17
1.381
%
4,2
24,5
12,4
Outras Distribuies
46 11.206
%
5,8
76,7
20,6
Fonte: Secretaria da Sade do Estado de So Paulo, 2007
Segundo dados do Grupo Informal de Salrios dos Hospitais (GISAH), em
2007, a mdia de funcionrio/leito foi de 5,2. Sendo 2,2 para o pessoal de
enfermagem/leito, 1,8 auxiliar enfermagem/leito e 0,4 enfermeiro/leito. Amostra de
45 hospitais da cidade de So Paulo.
A seguir, relacionamos uma srie de indicadores e parmetros gerais, em
termos de funcionrios/ leitos, encontrados na literatura.
Em trabalho do Grupo de Assessoria Hospitalar GAH (1992),
encontramos os seguintes parmetros gerais:
Funcionrio/ leito = 5,0 (excluindo mdico)
Em relao ao nmero de profissionais de enfermagem temos no primeiro
semestre de 2007, a relao de 1,81 enfermeiros (CQH)
Pessoal Enfermagem/ leito = 2,2

67

Mdico/ leito = 1,0


Segundo dados da Joint Commission (1992), uma das responsveis pelo
processo de acreditao hospitalar nos Estados Unidos, a relao funcionrio por
leito (excludos os mdicos) mais encontrada nos hospitais certificados de 5,0.
Conforme mostra a tabela abaixo, houve uma variao significativa em
hospitais gerais de mdio porte do ano 1999 a 2004, segundo estudo realizado
PROAHSA.
Tabela 20 - Composio do quadro de pessoas
Funcionrio/leito (excluindo mdicos) 4,2 (variao de 3,2 a 5,1)
Pessoal de enfermagem/leito
1,8 (variao de 1,6 a 2,1)
Enfermaria/leito
0,4 (variao de 0,3 a 0,4)
Fonte: PROAHSA, 2004
Segundo Coelho (2006), temos:
Tabela 21 - Indicador funcionrio por leito
Funcionrio/leito
4,2
Pessoal enfermagem/leito
1,8
Enfermeira/leito
0,4
Fonte: Coelho, 2006
Tabela 22 - Composio geral do quadro de pessoal
com valores mdios
Enfermagem
44%
rea de apoio diagnstico e teraputico
20%
rea administrativa
15%
rea de apoio tcnico
21%
Fonte: Coelho 2006
Segundo a pesquisa PROAHSA do primeiro semestre de 2007, esta
relao de 4,89.
Segundo o Grupo Informal de Salrios dos Hospitais, GISAH (2007)
temos:
Funcionrio/leito: 5,2
Enfermagem/ leito: 2,2
No caso brasileiro o parmetro mais encontrado :
5 funcionrios/leito (ocupado e ajustado)
Comentrio: verificamos um aumento, em mdia, do indicador de 5
funcionrios para 5,2 funcionrios por leito entre 2000 e 2009.

68

O leito ocupado-ajustado leva em considerao: 100 % da ocupao do


leitos, mais os atendimentos no pronto socorro, centro cirrgico e laboratrio
transformados em leitos correspondentes.
Alguns autores utilizam o parmetro de trs funcionrios por leito ocupadoajustado. A variao explicada pelo padro de qualidade dos servios oferecidos,
e pelo atendimento ao SUS, que paga menos aos hospitais que os convnios
realizados com planos de sade, cooperativas ou seguradoras, obrigando os
hospitais a trabalharem com um quantitativo menor de profissionais. Nos dois
parmetros citados, no caso brasileiro no esto inclusos os mdicos.
Para Borges (1980), temos: relao funcionrio/leito em hospital geral de
2,3 a 2,5 funcionrios/ leito (incluindo mdico).
Segundo Trigo e Roncada (1988), ao realizarem uma reviso dos padres
indicados para mensurao de pessoas em hospital geral, consideram que um
nmero razovel seria 2,5 a 4 funcionrios por leito.
Segundo Azevedo (1989), encontramos, para os Estados Unidos, as
seguintes relaes funcionrio por leito:
Tabela 23 - Relao funcionrio por leito
USA
Funcionrio por leito
1946
1,48
1984
4,13
Fonte: Azevedo, 1989
Azevedo (1989), em estudo realizado em 26 hospitais complexos no
Brasil, encontrou uma variao de 1 a 7,2 funcionrios por leito.
Segundo a Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE 1990) em Zucchi (1998), temos os seguintes indicadores:
 nmero de funcionrios por leito (0,7 a 1,2) amplitude de variao
mdia de 1,76 funcionrio por leito;
 nmero de enfermagem por leito (0,39 a 1,20) amplitude mdia de
0,65 profissional de enfermagem por leito ocupado.
De acordo com a OCDE (1990), temos a seguinte relao funcionrio/leito,
por pas, em 1987:

69

Tabela 24 - Relao funcionrio/leito, por pas, em 1987


N de funcionrios N de enfermeiras
Pas
por leito
por leito
Alemanha
1,25
0,45
ustria
0,70
0,54
Blgica
1,25
0,68
Finlndia
1,88
0,55
Grcia
1,77
0,49
Irlanda
1,50
1,20
Itlia
1,37
0,60
Japo
0,77
0,39
Nova Zelndia
2,00
0,91
Portugal
1,70
0,47
Reino Unido
2,60
0,69
Sua
1,75
0,79
Mdia de funcionrio
1,50
0,65
Fonte: OCDE, 1990.
Temos nessa distribuio uma amplitude de variao de 0,70 a 2,60
funcionrios/leito.
Os 42 hospitais universitrios federais possuam 11.162 leitos e 46.133
funcionrios em 1991. Apresentando, uma mdia de 265 leitos e 1098 funcionrios
por hospital, estabelecendo a relao:
Funcionrio/leito = 4,14 (mdia)
Funcionrio/leito = 4,73 (mediana)
Esta relao estabelecida pela amostra de 51 hospitais participantes do
Programa de Qualidade Hospitalar (PROAHSA), mantido pela Associao Paulista
de Medicina e pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo. Dados
referentes ao quarto semestre de 2007.
No Programa de Qualidade Hospitalar, encontramos uma amostra que
compreende hospitais gerais de pequeno, mdio e grande porte do Estado de So
Paulo.

70

Tabela 25 - Srie histrica do indicador funcionrio


por leito de hospitais gerais de pequeno, mdio e
grande portes, pblicos e privados, participantes do
PROAHSA.
Ano
Funcionrio por leito
1992
2,1
1993
2,0
1994
2,5
1995
2,4
1996
2,7
1997
2,8
1998
3,0
Fonte: PROAHSA, 1998.
Bittar (1992), temos a seguinte relao funcionrios por leito em 8
hospitais pblicos e privados:
Tabela 26 - Relao funcionrios por leito, 1992
Funcionrios/ leito (incluindo mdico)
7,8 mdia (variando 15,6 a 5,1)
Funcionrio/ leito (excluindo mdicos)
6,8 mdia (variando 12,4 a 4,2)
Fonte: Bittar, 1992
Bittar (1994) coloca que o nmero de funcionrios por leito em hospitais
est aumentando:
Tabela 27 - Relao funcionrios por leito, 1994
1977
3,2 funcionrios/leito
1988
5,8 funcionrios/leito
1994
7,1 funcionrios/leito
Fonte: Bittar, 1994
De acordo com dados coletados em hospitais pblicos de So Paulo, a
relao funcionrios/leito variou de 4 a 9 lembrando-se que muitas vezes no so
contabilizados servios contratados de terceiros, como: limpeza, manuteno,
laboratrio, entre outros. (Bittar, 1994)
Em estudo da Coordenadoria de Assistncia Hospitalar da Secretaria de
Estado da Sade de So Paulo, sobre o quadro de pessoal para seus hospitais
gerais, temos a variao de 2,9 a 3,9 funcionrios/leito (Bittar, 1994).

71

Tabela 28 - Nmero de pessoas nos hospitais por grandes reas


Setor
A% B% C% D% E% F% G% H%
Infraestrutura (a)
38,9 37,3 43,9 36,1 35,1 40,5 37,9 46,7
Recursos humanos
1,3 0,8 1,0 1,0 1,5 1,1 0,6 1,1
Engenharia de segurana
- 0,6 0,5 0,4 0,5 0,1 0,5
0,3
medicina do trabalho
Complementar- diag. e terap.
6,6 7,2 13,5 14,8 7,5 2,4 9,0 15,6
Mdica
20,5 16,4 7,5 0,1 18,5 11,9 20,9 4,1
Internao
14,4
26 28,2 35,6 31,5 38,4 23,4 27,9
Ambulatrio emergncia
18,1 12,3 5,3 11,9 5,6 5,2 8,2 4,1
Fonte: Bittar, 1996
(a) Infraestrutura: reas que no atendem diretamente ao paciente.
Composta por: administrao, biblioteca, central de material esterilizado, comercial,
compras,

contabilidade,

controladoria,

creche,

cobrana,

custo,

oramento,

engenharia, expediente, farmcia, informtica, jurdico, lavanderia, limpeza,


manuteno, nutrio, SAME, tesouraria, vigilncia e zeladoria.
Indicadores encontrados em hospitais americanos (community hospitals),
apontados por Machline (1996) a saber:
Tabela 29 - Funcionrios equivalentes por paciente internado ajustado
Ano de funcionrios
1965
2,24
1975
3,00
1985
3,86
Fonte: Hospitals Statistics American
Hospitals Association (AHA), 1998
Para o Instituto Central do Hospital das Clnicas (1999), encontramos os
seguintes indicadores.
Total da fora de trabalho (incluindo mdicos) = 5019.
Nmero total de leitos = 919
Funcionrio/ leito = 5,4
Total da fora de trabalho (excluindo mdicos) = 4177
Funcionrio/ leito = 4,5
Outros indicadores importantes encontrados, e que esto relacionados
com o quadro de pessoal:

72

 os salrios e benefcios pagos aos funcionrios correspondem a cerca


de 50 a 60% dos custos hospitalares totais (Bittar, 1994); a Lei de
responsabilidade fiscal, tambm coloca esses valores;
 segundo o Conselho Nacional das Secretarias Municipais de Sade
CONASEMS, temos a alocao mdia de 12 % em sade, dos
respectivos oramentos dos municpios;
 o nmero de quatro consultas mdicas por hora um parmetro
historicamente determinado pela Organizao Mundial de Sade,
apesar de polmico, aceito por muitos estudos (Bittar, 1994);
 terceirizao: este um fator que sempre devemos considerar nos
estudos comparativos dos hospitais. Alguns indicadores incluem os
terceiros outros no.
Tabela 30 - Relao funcionrios por leito em seis hospitais
Indicador
HA
HB
HC
HD
HE
HF
Nmero total de leitos em operao
404
217
215
308
331
218
Nmero total de funcionrios
2.775 1.858 2.922 1.795 2.376 1.108
Relao de funcionrios /leito
6.9
8.6 13.8
5.8
7.2
5.1
(inclusive mdicos)
Relao de funcionrios /leito
6.3
8.2 11.1
4.9
6.3
4.3
(exclusive mdicos)
Relao de pacientes
11.3
5.9 147.1 58.7 86.6 126.6
atendidos/funcionrio
Relao de pacientes
8.2
6.0
2.8
5.4
3.5
7.6
internados/funcionrio
Relao de pacientes
3.1
0.0 144.2 53.3 83.1 119.0
ambulatoriais/funcionrio
Fonte: Zucchi, 1998
Segundo Zucchi (1998), quanto estrutura do trabalho no setor sade,
alguns estudos relatam que 60% dos postos esto ocupados por duas categorias, os
mdicos com 29% e o pessoal elementar com 29%.
Segundo Marinho (1998), a partir do estudo de Zucchi (1998), temos o
seguinte ranking:

73

Tabela 31 - Ranking dos hospitais de acordo com a relao


funcionrios por leito
Posio
Hospital
funcionrios/ leitos
1
Hospital de Cardiologia
5,1
2
Hospital Pblico de Ensino 1
5,8
3
Hospital Privado 1
6,9
4
Hospital de Cardiologia
7,2
5
Hospital Privado 2
8,6
6
Hospital Pblico de Ensino 2
13,6
Fonte: Marinho, 1998
Dados obtidos a partir da AHA (1998):
Tabela 32 - Hospitais e profissionais segundo o n de leitos
Leitos

Hospitais

6-24
25-49
50-99
100-199
200-299
300-399
400-499
500 ou mais

327
1066
1461
1549
790
424
230
354

Mdicos e
dentistas

1338
3215
5293
12385
13486
11605
13167
31492

Enfermeiros
diplomados

5861
30473
75298
188291
187370
150336
110152
232037
Fonte: AHA, 1998

Tcnicos de
enfermagem

2088
10340
20302
37558
29906
21120
14158
29613

Mdicos e
dentistas
residentes

37
184
681
6239
9024
11740
14408
46886

Demais
funcionrios
em
treinamento

48
465
1653
1188
1192
1643
841
2843

Estes dados correspondem a pessoas equivalentes que trabalham por um


perodo de oito horas por dia.
Tabela 33 - Nmero total de leitos por classificao de hospitais
Porte 6-24 25-49 50-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500 ou mais
Leitos 5781 39528 105234 218570 193144 145808 101847
251806
Fonte: AHA, 1998

Hospital
6 24
25 49
50 99
100 199
200 299
300 399
400 499
500 ou mais

Tabela 34 - Nmero de funcionrios equivalentes por leitos


Mdicos e
Demais
Mdicos e Enfermeiros Tcnicos de
dentistas
funcionrios
dentistas diplomados enfermagem
residentes
em treinamento
0,231
1,01
0,36
0,006
0,008
0,081
0,77
0,26
0,005
0,010
0,050
0,72
0,19
0,006
0,020
0,057
0,86
0,17
0,030
0,005
0,070
0,97
0,15
0,040
0,006
0,080
1,03
0,14
0,080
0,010
0,129
1,08
0,14
0,140
0,008
0,125
0,92
0,12
0,180
0,010
Fonte: AHA, 1998

74

Classificao
dos hospitais
6-24
25-49
50-99
100-199
200-299
300-399
400-499
500 ou mais

Tabela 35 - Nmero de funcionrios por porte de hospitais


Mdicos e
Enfermeiros Tcnicos de Mdicos e
Total de
dentistas
diplomados Enfermagem dentistas
pessoal
residentes
6427
2433
1418
37331
137
31868
9683
3297
158160
630
75257
20585
6213
358100
659
191745
37825
14610
829843
7310
180668
29790
14400
772462
9825
156911
20742
12880
654440
12008
104534
14542
10557
453120
13314
239994
28460
34317
1069349
43717
Fonte: AHA, 1999

Outros
trainees
57
202
384
1571
1654
1503
1669
3932

Tabela 36 - Nmero de hospitais e de leitos por porte dos hospitais


Porte do Hospital
6 -24
25-49
50-99
100-199 200-299 300-399 400-499
>500
Nmero leitos
6225
38485 103855
211694
187908 148056
97318 241849
Nmero hospitais
349
1036
1445
1505
774
430
219
399
Fonte: AHA, 1999
Tabela 37 - Relao de funcionrios por leito por porte hospitalar
Mdicos e
Classificao
Mdicos e
Enfermeiros Tcnicos de Total de
dentistas
dos hospitais
dentistas
diplomados enfermagem pessoal residentes
6 24
0,227
1,032
0,390
5,996
0,022
25 49
0,085
0,828
0,251
4,109
0,016
50 99
0,059
0,724
0,198
3,448
0,006
100 199
0,069
0,905
0,178
3,920
0,034
200 299
0,076
0,961
0,158
4,110
0,052
300 399
0,086
1,059
0,140
4,420
0,081
400 499
0,108
1,074
0,149
4,656
0,136
500 ou mais
0,141
0,992
0,117
4,421
0,180
Fonte: AHA, 1999

Outros/
trainees
0,009
0,005
0,003
0,007
0,008
0,010
0,017
0,016

Comentrio: encontramos na AHA uma relao funcionrio por leito,


variando de 3,44 at 5,99.
Segundo Taborda em 2008, utilizando o indicador hospitalar de gesto de
pessoas (relao entre o nmero de funcionrios por leito operacional excluindo
mdicos) no Hospital das Clinicas de So Paulo, encontramos:

75

Tabela 38 - Relao funcionrio/leito em 2007


Janeiro
4,58
Fevereiro 4,53
Maro
4,53
Abril
4,53
Maio
4,43
Junho
4,47
Julho
4,56
Agosto
4,54
Setembro 4,58
Outubro
4,59
Novembro 4,61
Dezembro 4,57
Fonte: Taborda, 2008
Tabela 39 - Relao auxiliar enfermagem/leito em 2007
Janeiro
1,78
Fevereiro 1,76
Maro
1,75
Abril
1,76
Maio
1,69
Junho
1,75
Julho
1,78
Agosto
1,78
Setembro 1,78
Outubro
1,78
Novembro 1,79
Dezembro 1,77
Fonte: Taborda, 2008
Tabela 40 - Relao enfermeiro/leito em 2007
Janeiro
0,35
Fevereiro 0,36
Maro
0,35
Abril
0,36
Maio
0,35
Junho
0,35
Julho
0,36
Agosto
0,36
Setembro 0,36
Outubro
0,36
Novembro 0,36
Dezembro 0,36
Fonte: Taborda, 2008
Comentrio: seria importante verificar o grau de terceirizao do
Hospital da Clnicas e quanto ele est computado neste indicador.

76

Critrios adotados pelo Hospital Israelita Albert Einstein em 2009: o


dimensionamento e planejamento do quadro de pessoal realizado com base no
escopo, planejamento estratgico da Instituio e legislao vigente , o que inclui
recomendaes de Conselhos de classe e s vezes legislao especfica.
Nas reas assistenciais este estudo complementado com histrico das
patologias , faixa etria atendida, gravidade e complexidade dos pacientes,
sazonalidade de pacientes, anlises internas, como por exemplo dados do sistema
de enfermagem, avaliao de queixas/elogios, benchmark externo e nvel de servio.
Nas reas no assistenciais ou seja, administrativa e apoio o estudo do
dimensionamento se d atravs do mapeamento das atividades e processos
pertinentes a cada rea com nvel de servio desejado. O dimensionamento do
quadro de pessoal deve estar aderente ao oramento institucional aprovado,
assegurando a qualidade do atendimento e a sustentabilidade econmica do
negcio.
1.2 Indicador de taxa de direo, chefia e assistncia
Caso de um hospital pblico, onde temos um indicador de que a taxa de
direo, assistncia e chefia est em torno de 11,7%.
Tabela 41 - Indicador de taxa de direo, chefia e assistncia
Categorias
Direo
Assistncia Tcnica
Chefia
Funcionrio
TOTAL

%
%
54 1,5
53 1,6
19 0,5
22 0,7
360 9,8 304 9,4
3258 88,3 2855 88,3
3691 100 3234 100
Fonte: IAMSPE, 1998.

Comentrio: um indicador interessante, pois sabemos que no setor


pblico, tradicionalmente, existe uma sobre estimao do nmeros de chefes,
e assim mesmo no atingimos o parmetro de 12%, que alto. Na prtica
temos encontrado valores abaixo de 10% no setor privado.
As relaes entre funcionrios so dadas pelos seguintes parmetros:
 1 enfermeiro/2 mdicos;
 1 enfermeiro/4 pessoal enfermagem;
 1 mdico/2 pessoal enfermagem.

77

Comentrio: estes indicadores e parmetros gerais nos permitem


verificar que existe uma tendncia do nmero de funcionrios leito no
ultrapassarem a cinco. Isto constatamos at o ano de 2000. J em 2009, como
verificaremos nas pginas seguintes, em mdia ele de 5,2 funcionrios por
leito.
Existem algumas excees como nos estudos de Zucchi (1998) e
Bittar (1992), mas, nos demais casos, sempre os indicadores e/ou parmetros
encontrados esto abaixo de cinco at o ano 2000. O interessante que
encontramos uma tendncia ao aumento do nmero de funcionrios por leito,
mesmo com a terceirizao.
Estes indicadores e parmetros gerais tambm nos permitem
verificar o posicionamento que nosso hospital ocupa dentro deste contexto,
em termos de profissionais.
Proporo mdia de pessoal em hospital geral, dada por Borges (1980), :
a) tcnico 70%
b) apoio 20%
c) administrativo 10%
Os parmetros propostos pelo Grupo de Assessoria Hospitalar projetam a
seguinte proporo mdia de pessoal do hospital, distribudos por reas e/ou
profissional:
Tabela 42 - Proporo mdia de pessoal
de um hospital, por reas e/ou profisso
Mdico
17%
Enfermagem
36%
rea de apoio diagnostico/ terapia
10%
rea de apoio tcnico
13%
rea administrativa
24%
Total
100%
Fonte: Secretaria de Estado da Sade, 1985
Encontramos os seguintes indicadores por reas, citados por Gonalves
(1987):

78

Tabela 43 - Distribuio percentual de funcionrios por servios do hospital, segundo


o porte da instituio no interior do estado de SP
Porte dos
Hospitais (leitos)

Servios
Mdicos
auxiliares

Servios de
enfermagem

Servios
Tcnicos

Servios
Gerais

Servios
Administrativos

50 a 100/interior
4,7
47,2
9,4
22,6
15,9
100 a 200/capital
2,9
52,6
14,7
17,7
11,8
100 a 200/interior
3,5
44,6
10,7
24,1
16,9
200 a 300/capital
4,9
44,8
16,7
21,9
11,9
200 a 300/interior
6,5
49,6
8,8
17,8
17,5
Fonte: IPH. Pesquisa. Curso Administrao Hospitalar. In Gonalves, 1987
Comentrio: claro que estes parmetros de distribuio por
servio, apesar de importantes, no podem ser adotados como definitivos na
anlise do dimensionamento de pessoas de um hospital escolhido. Devemos
levar em conta as peculiaridades e o contexto do hospital em questo, bem
como os prprios parmetros por profisso e setor adotados.
Segundo a Portaria 251/GM de 31/1/2002, temos:
Os hospitais psiquitricos especializados devero contar com, no mnimo:
 01 mdico plantonista nas 24 horas;
 01 enfermeiro das 19:00 s 7:00 hs, para cada 240 leitos.
E ainda:
 para cada 40 pacientes, com 20 horas de assistncia semanal,
distribudas no mnimo em 04 dias, um mdico psiquiatra e um
enfermeiro;
 para cada 60 pacientes, com 20 horas de assistncia semanal,
distribudas no mnimo em 04 dias, os seguintes profissionais;
 01 assistente social;
 01 terapeuta ocupacional;
 01 psiclogo;
 04 auxiliares de enfermagem para cada 40 leitos, com cobertura nas
24 horas.
E ainda:
 01 clnico geral para cada 120 pacientes;
 01 nutricionista e 01 farmacutico.

79

O psiquiatra plantonista poder, tambm, compor uma das equipes


bsicas como psiquiatra assistente, desde que, alm de seu horrio de plantonista
cumpra 15 horas semanais em, pelo menos trs outros dias da semana.
Segundo levantamento das organizaes hospitalares realizado por Neves
(2004), encontrou-se a seguinte capacidade de leitos de internao percentual:
Tabela 44 Leitos de internao
Total de hospitais
100%
At 50 leitos
--51 a 150 leitos
25%
51 a 500 leitos
62%
Acima de 500leitos
13%
Fonte: Neves, 2004
Tabela 45 Mensurao de profissionais
por fora de trabalho
Capacidade Hospital
% fora Trabalho
At 100 Funcionrios
--101 a 500 Funcionrios
13%
501 a 1.000 Funcionrios
25%
Acima 1.000 Funcionrios
62%
Fonte: Neves, 2004
A revista Sinha (ANAHP: 2002, 2006), demonstra os seguintes dados para
os hospitais credenciados em todo territrio brasileiro:
Tabela 46 Indicadores mdios dos hospitais das regies brasileiras
2002
2003
2004
2005
2006
Leitos
2.068
2.278
2.294
2.558
2.786
Pessoal/Leito
4,49
4,71
4,50
4,86
5,10
Enfermeiro/Leito
0,45
0,46
0,47
0,49
0,46
Cirurgia Peq Porte
18,1%
23,4%
20,6%
21,2%
19,9%
Cirurgia Mdio Porte
33,4%
32,1%
36,9%
34,5%
38,3%
Cirurgia Grande Porte
27,2%
26,8%
24,5%
25,3%
24,4%
Cirurgia Porte Especial
8,9%
7,9%
5,8%
7,0%
8,0%
Total de Exames
3.626.292 4.617.886 6.542.226 6.397.470 6.529.138
Fonte: Revista Sinha - ANAHP, 2002-2006
Por regio temos os seguintes valores:
Tabela 47 Leitos por regio
Regio
Leitos
%
Centro-Oeste
630
7%
Nordeste
1.446 20%
Sudeste
4.413 60%
Sul
901 13%
Total
7.350 100%
Fonte: SUS, 2009

80

1.3 Indicadores gerais a serem construdos


Apresentamos a seguir alguns indicadores, a serem construdos e que
consideramos importantes, no estudo do quadro de pessoas nos hospitais.
a) Indicadores gerais de custos com pessoal
Os indicadores percentuais representam a composio dos custos
hospitalares na forma de pessoal, consumo de materiais e custos gerais.
Tabela 48 - Modelo de indicadores percentuais de custo de pessoal
Indicadores
Valor em % per capta
Custo total de pessoal x 100 / faturamento lquido
Custo total de pessoal x 100 / despesa operacional
Custo total de pessoal x 100 / lucro operacional
Custo total pessoal / efetivo total do hospital
Remunerao varivel / remunerao bsica
Custo total dos benefcios / efetivo total do pessoal
Comentrio: estes so alguns indicadores importantes para a anlise
do custo de pessoal no hospital, que devem ser calculados e analisados. Eles
permitem descrever a participao dos custos de pessoal nas despesas e
gerao de receitas do hospital.
Tabela 49 - Indicadores de custos
hospitalares por composio em 1997
Pessoal
49%
Consumo de materiais
26%
Custos gerais
25%
Total
100%
Fonte: PROAHSA, 1997
Tabela 50 - Custos hospitalares por unidade de produo
A
B
C
Leito/ms R$
14.500
9.600
5.530
Internao R$
2.300
1.415
920
Paciente-dia R$
650
415
230
Fonte: PROAHSA, 1997
As categorias A, B e C tm como parmetros o nmero de funcionrios
assim constitudos:
 Hospital A: mdia de 4 funcionrios /leito
 Hospital B: mdia de 2,5 a 4 funcionrios / leito
 Hospital C: mdia de 1,5 a 2,5 funcionrios / leito

81

Outro fator considerado diz respeito composio da clientela as


categorias A e B compreendem apenas o atendimento a convnios e particulares,
enquanto que o C tem sua clientela distribuda pelo convnio e pelo SUS.
Tabela 51 - Indicadores de custos hospitalares
por composio em 1999
Pessoal
51%
Consumo de materiais
26%
Custos gerais
23%
Total
100%
Fonte: PROAHSA, 1999
A amostra compreende hospitais gerais de pequeno, mdio e grande porte
dos Estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro perodo de outubro a
dezembro de 1996.
 Indicador de receita (PROAHSA, 1998):


receita lquida por funcionrios = receita lquida/ funcionrios

amostra: 19 hospitais (dados de 1997)

maior receita por funcionrio = R$ 65.630

menor receita por funcionrio = R$ 18.110

receita mdia por funcionrio = R$ 41.930

Os indicadores de custos hospitalares esto representados por uma


amostra de 22 hospitais sob as segmentaes de hospitais privados no lucrativos,
hospitais privados lucrativos e hospitais pblicos. Os hospitais esto localizados nos
seguintes Estados: Bahia, Cear, Minas Gerais, Rio de Janeiro, So Paulo, Sergipe
e Rio Grande do Sul. Dados obtidos pelos Indicadores PROAHSA jul/set 2003.
Tabela 52 - Composio dos custos hospitalares em 2003
Hosp. privados no
lucrativos

Hosp. privados
lucrativos

Hosp.
pblicos

Mdia
geral

Pessoal

50,8%

45,3%

54,9%

50,1%

Consumos
materiais

28,4%

33,7%

22,6%

28,5%

Custos despesas
gerais

20,8%

20,9%

22,5%

21,4%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Descrio

Fonte: PROAHSA, jul/set/2003

82

Tabela 53 - Composio dos custos hospitalares (excluindo


materiais mdicos, medicamentos e honorrios mdicos) no ano de 2002
Hospitais privados no lucrativos

Hospitais privados lucrativos

61,3%

62,4%

11,8%

10,8%

26,9%

26,8%

100,0

100,0%

Fonte: PROAHSA, jul/set/2003


b) Taxa de rotatividade de pessoal (turnover)
Turnover = (A+D) /2 X 100
EM
A= Admisses de pessoal no setor dentro do perodo considerado.
D= Desligamento de pessoal no setor dentro do perodo considerado
EM= Efetivo mdio no setor considerado dentro do tempo considerado.
Obtido pela mdia dos efetivos no incio e no final do perodo dividido por dois.
Comentrio: o turnover um importante instrumento de avaliao do
grau de reteno dos funcionrios na instituio. Pode-se realizar um
benchmarking com outros hospitais.
A rotatividade de pessoal (turnover), pelos seus inmeros e
complexos aspectos negativos quando acelerada, torna-se um fator de
perturbao do hospital, principalmente quando forada pelos hospitais no
sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo.
A perda da curva de aprendizado outro aspecto negativo a ser
considerado, nos cargos em que encontramos uma taxa de turnover muito
alta.
Tabela 54 ndice de Rotatividade PROAHSA
ndice de Rotatividade
Regio
2002
2003
2004
2005
Centro-Oeste
31,1%
22,9%
29,3% 24,0%
Nordeste
14,8%
14,2%
14,8% 15,3%
Sul
23,7%
25,1%
26,0% 19,8%
Sudeste
16,5%
16,9%
21,2% 14,8%
Mdia
19,6%
18,6%
21,8% 16,6%
Fonte: Revista SINHA, 2006

83

Um levantamento realizado nas 150 melhores empresas eleitas pela


revista Voc S/A e Exame, obteve o seguinte resultado do ndice de rotatividade dos
empregados:
Tabela 55 ndice de rotatividade
2005 2006 2007 2008
150 melhores empresas 13,9 20,0 19,6 23,5
Mercado
41,3 41,8 43,2 47,8
Fonte: Voc S/A e Exame, 2009
c) ndice de Absentesmo (IA)
Este ndice reflete a porcentagem do tempo no trabalhado em
decorrncias de ausncias, em relao ao volume de atividade planejada ou
esperada.
IA = n de homens/dia ausentes no trabalho
efetivo mdio X n de dias trabalhados
Comentrio: o ndice de absentesmo importante para se realizar
benchmarking com outros hospitais e com o setor de servios. Quando muito
alto, indica problemas de motivao e conflitos.
O ndice de absentesmo considerado aceitvel encontrado na
literatura, chega a 0,05 ou 5%. No mercado de empresas competitivas, ou que
buscam a excelncia, este indicador, considerado alto. Nos hospitais, devido
carga de trabalho e a prpria dupla militncia dos profissionais, encontramos
um aumento dos percentuais das ausncias, ou seja, ndices maiores de
absentesmo.
Segundo Silva e Marziale (2000), a porcentagem de tempo perdido
expressa por:
Nmero de dias de trabalho perdidos no perodo X 100
Nmero programado de dias no perodo
Segundo Silva e Marziale (2000), o ndice de frequncia expresso por:
Nmero licenas no perodo
Efetivo mdio do perodo
Os fatores que levam ao absentesmo elevado so:
 insatisfao por parte do funcionrio;
 problemas de relacionamento gerncia x empregado;

84

 acidentes de trabalho;
 trabalhos repetitivos e desmotivantes;
 baixos salrios;
 doenas ocupacionais;
 razes diversas de carter familiar;
 problemas de transporte;
 carga de trabalho.
Tabela 56 Taxa de absentesmo
Absentesmo
Regio
2002
2003
2004 2005
Centro-Oeste
1,1% 0,6% 1,5% 1,0%
Nordeste
0,2% 0,3% 0,8% 1,1%
Sul
6,1% 3,5% 3,8% 1,1%
Sudeste
1,2% 0,7% 1,2% 1,3%
Mdia
1,7% 1,0% 1,5% 1,2%
Fonte: Revista SINHA, 2006
2. Metas de produo, padro de produtividade e quantidade de pessoal a
serem estabelecidas
Relacionamos abaixo alguns padres a serem estabelecidos na rea de
gesto de pessoas:
 nmero de atendimentos no pronto - socorro por dia, por mdico;
 nmero de cirurgias realizadas por dia, por equipe cirrgica;
 nmero de consultas ambulatoriais por mdico, por dia;
 nmero de horas enfermagem, por equipe de enfermagem;
 nmero de pedidos de compras por funcionrio do setor;
 nmero de quilos de roupa lavada, por dia, por funcionrio da
lavanderia;
 nmero de receitas aviadas por farmacuticos;
 nmero de refeies preparadas por funcionrio do servio de nutrio
e diettica, por dia;
 nmero de visitas mdico - cirrgicas por mdico, por dia.
Alguns indicadores de produo e capacidade de produo de um
hospital, a saber:
 ambulatrio: nmero de consultas realizadas (novas e retornos) por
especialidades;

85

 cirurgias: nmero de cirurgias realizadas (pequenas, mdias, grandes e


extras);
 exames

diagnsticos:

nmero

de

laudos

(radiolgicos

laboratoriais);
 internao: visitas e altas; nmero de internaes por especialidades;
 leitos funcionantes, nmero de leitos, taxa de ocupao;
 nmero de enfermeiras/ nmero de leitos/ horas enfermagem/ paciente
internado;
 nmero de mdicos / nmero de leitos;
 partos: normal e cesrea por equipes e/ou obstetra, enfermeiro
obstetriz;
 pronto atendimento: nmero de consultas e procedimentos;
 salas cirrgicas: nmero de salas e cirurgias/ sala-dia;
 tempo gasto com procedimento, tarefa, rotina ou atividade;
 n enfermeiro por sala de cesrea ou de parto;
Relacionamos abaixo alguns padres a serem estabelecidos no setor de
terceirizados.
Segundo a empresa Tejofran (2009) os indicadores de dimensionamento
para contratos so:
 metragem total e construda;
 referncias do CADTERC (Cadastro de servios terceirizados) para
reas crticas, semi e no crticas;
 tempos de limpezas;
 n leitos;
 taxa ocupao;
 fluxo (n atendimentos, n cirurgias, horrios de visita, quantidade de
colaboradores etc.);
 freqncia de atividades (concorrentes, terminais, coleta resduos etc.);
 perfil da instituio
Quadro de funcionrios da Tejofran:
 em contratos: 2000 colaboradores (auxiliar de limpeza, limpador de
vidro, comandos, jardineiros etc.);

86

 apoio operacional: 10 enfermeiros, 02 coordenadores (enfermeiros), 01


gerente (enfermeiro), 02 auxiliares administrativos, 01 estagirio de
enfermagem;
 rea total em metragem atendida em contratos, no disponvel;
 n aproximado de leitos crticos e semicrticos atendidos em contratos:
2950
Produo: Indicadores utilizados
 inadequaes do servio de higiene (falhas tcnicas);
 ndice de treinamento;
 n de limpezas terminais programadas x solicitadas;
 tempos de limpeza terminal/leito;
 restries de leitos;
 tempos de limpeza terminal/quarto;
 restries de quartos;
 porcentagem de limpezas terminais reprogramadas;
 tempos de limpeza concorrente de sala cirrgica;
 n de limpezas concorrentes de sanitrios;
 absentismo;
 cobertura vacinal.
Segundo CADTERC (Cadastro de servios terceirizados), 2009:
Tabela 57 - Jornada de 44 horas semanais
Dias no ano
365,25
Jornada de trabalho 2 feira a sbado
44 horas semanais
Dias de repouso semanal
1 dia
Horas dirias de prestao de servios
7,33 horas/dia
Quantidade de repousos semanais no ano (365,25 / 7)
52,1786 dias
Repousos semanais dentro das frias de 30 dias (30/7)
4,2857 dias
N de faltas justificadas por ano
8 dias
Ocorrncia de faltas legais no ano
1 dia
% acidente de trabalho
0,0530%
Tempo de permanncia do empregado na empresa
30 meses
% empregados demitidos sem justa causa
20,00%
% empregados que cumprem aviso prvio trabalhado
5,00%
% empregados que recebem aviso prvio indenizado
95,00%
Participao masculina no setor
30%
Mes em potencial na participao feminina no setor
43,6%
Taxa mdia de fecundidade
2%
Fonte: CADTERC, 2009

87

Tabela 58 - Feriados
Total feriados no ano (12 feriados oficiais + 3 feira de Carnaval)
13
Feriados fixos de segunda.a sexta-feira
3
Total feriados mveis
10
Feriados mveis no ciclo de 28 anos
280
Feriados coincidentes c/ repouso no ciclo de 28 anos
40
Mdia de feriados coincidentes. (10x40/280)
1,43
N feriados no ano no coincidente c/ repousos semanais
11,57
Mdia de feriados coincidentes c/ frias de 30 dias
0,9503
Fonte: CADTERC, 2009
Tabela 59 - Clculo de dias de prestao de servios
Total de dias no ano
365,25
Repousos semanais no ano (365,25/7)
52,1786
Total de dias/dias de trabalho por ano
313,0714
Feriados no coincidentes com repouso semanal 11,5700
Total de dias de efetiva prestao de servios
301,5014
Fonte: CADTERC, 2009
Tabela 60 - Quantidade de mo de obra necessria
Total de dias efetivamente trabalhados no ano 269,0750
Total de dias de efetiva prestao de servios 301,5014
Quantidade de mo-de-obra
1,1205
Fonte: CADTERC, 2009
Tabela 61 - Dias de ausncias anuais
Dias lquidos de Frias no ano (Nota 1)
24,7640
Ausncias legais no ano (Nota 2)
7,6624
Total de ausncias anuais
32,4264
Total de dias efetivamente trabalhados no ano 269,0750
Fonte: CADTERC, 2009
Nota 1 Tempo No Trabalhado
Tabela 61.1 - Frias
Perodo de frias
30
Repousos no perodo (30 X 104,3571/ 365,25) 4,2857
Feriados no perodo
0,9503
Saldo de dias de frias
24,7640
Fonte: CADTERC, 2009
Obs.: Para o clculo do percentual de aprovisionamento de frias e conseqente 1/3
constitucional de frias, a metodologia de clculo pode ser visualizada da seguinte
forma :
 Frias: Percentual de frias = 24,7640/301,5014 = 8,21%
 Percentual relativo ao total de frias = 8,21% x 1,1205 = 9,20%
 Percentual relativo ao total de frias = c / b = 24,7640/269,0750 = 9,20%
 Ausncias: Percentual de ausncias = d / a = 7,6624/ 301,5014 = 2,54%

88

 Percentual relativo ao total de frias = 2,54% x 1,1205 = 2,84%


 Percentual relativo substituio por ausncias = d / b = 7,6624 /
269,0750 = 2,84%
Nota 2 - Tempo no trabalhado - ausncias anuais
Tabela 61.2 - Faltas Abonadas
N de faltas justificadas por ano
8
Mdia de repouso semanal coincidente
1,1429
Mdia de feriados coincidentes no perodo 0,2534
Saldo de faltas justificadas por ano
6,6037
Fonte: CADTERC, 2009
Tabela 61.3 - Faltas legais
Morte do cnjuge ascendente ou descendente
Casamento
Doao de sangue
Alistamento eleitoral
Exigncias do servio militar
Provas de vestibular
Testemunha em processos judiciais
Total de faltas consideradas
Fonte: CADTERC, 2009

2 dias
3 dias
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
1 dia
1 falta

Obs.: Faltas legais art. 473 da CLT considera-se pelo menos 1 falta/ano
Tabela 61.4 - Licena paternidade
N de dias de licena fixados pela constituio
5
Feriados coincidentes no perodo
0,1584
Saldo de dias de licena
4,8416
Taxa mdia de fecundidade
2%
Percentual de homens no setor
30,00%
Percentual em idade de procriao
100%
Quantidade de dias/ ano de ocorrncia
0,0290
Fonte: CADTERC, 2009
Tabela 61.5 - Auxlio acidente de trabalho
N de dias assumidos pela empresa
15
N de dias coincidentes com repouso semanal
2
Feriados coincidentes no perodo
0,4752
Saldo de dias de licena
12,5248
ndice de ocorrncia
0,0530%
Quantidade de dias/ ano de ocorrncia
0,0066
Fonte: CADTERC, 2009
Obs.: Segundo art. 5 da Lei n 605/49. Para efeito de auxlio acidente de trabalho,
considerou-se integralmente a ausncia de 15 dias.

89

Tabela 61.6 - Aviso prvio trabalhado


N de faltas facultadas pela CF (dias corridos)
7
N de dias coincidentes com repouso semanal
1
Feriados coincidentes no perodo
0,228
N de dias lquidos
5,7720
Tempo de permanncia
30
Empregados que recebem aviso prvio trabalhado 5,00%
Empregados que recebem aviso prvio
20,00%
Quantidade de dias/ano de ocorrncia
0,0231
Total de dias de ausncias no ano (a+b+c+d+e)
7,6624
Fonte: CADTERC, 2009
Quantificao de mo-de-obra necessria para a cobertura de posto:
 Total de dias de efetiva de prestao de servios = 301,5014;
 Total de dias efetivamente trabalhados no ano = 269,0750;
 Quantidade de mo-de-obra necessria = 301,5014 / 269,0750 =
1,1205.
Um profissional alocado na prestao de servios, requer 0,1205
folguistas para dar a efetiva de cobertura nos 301,5014 dias de efetiva prestao de
servios. Apesar desta quantificao, constituir-se, em princpio, custos diretos por
serem diretamente apropriados como encargos trabalhistas, estaro sendo
considerados na estrutura de clculos do presente trabalho.
Desta forma, no desenvolvimento dos clculos a seguir, este acrscimo
(12,05%) j estar contemplado, passando a nomenclatura a denominar-se
encargos sociais e trabalhistas.
As reas de limpeza devem ser classificadas em:
 reas crticas: so reas hospitalares que oferecem maior risco de
transmisso de infeces, ou seja, reas que realizam um grande nmero de
procedimentos invasivos e/ou que possuem pacientes de alto risco, com sistema
imunolgico comprometido, ou ainda, aquelas reas que por suas especificidades
necessitam que seja minimizada a presena de microorganismos patognicos, tais
como: centro cirrgico e obsttrico, recuperao ps-anestsica, central de material
esterilizado, unidade de terapia intensiva, unidade de isolamento, unidade de
transplantes, unidade de hemodilise, pronto socorro, berrio, expurgo, laboratrios
de anlises clnicas, anatomia patolgica e biologia molecular, banco de sangue,

90

reas de preparo e manipulao de alimentos e dietas, sala de preparo de nutrio


parenteral, sala de preparo de quimioterapia, sala de procedimentos invasivos,
farmcia de manipulao, rea suja da lavanderia, necrotrio e similares;
 reas semicrticas: so reas hospitalares ocupadas por pacientes
com doenas infecciosas de baixa transmissibilidade e doenas no infecciosas, tais
como: unidade de internao, unidade de atendimento ambulatorial, sala de triagem
e espera, centro de radiodiagnstico e similares;
 reas no crticas: so todas as reas hospitalares ocupadas ou no
por pacientes e que oferecem risco mnimo de transmisso de infeco, tais como:
refeitrio, rea limpa da lavanderia e similares;
 reas administrativas: so todas as demais reas das unidades
hospitalares destinadas s atividades administrativas;
 reas externas: so todas as reas das unidades hospitalares situadas
externamente s edificaes, tais como: estacionamentos, ptios, passeios, entre
outros (vidros externos: so aqueles localizados nas fachadas das edificaes).
A classificao da produtividade se d da seguinte maneira:
Tabela 62 - Classificao de reas hospitalares e
ambientes de produtividade por tipo de rea
Crtica Semicrtica
No critica
reas operacionais hospitalar
350
450
550
reas de circulao
500
650
800
reas operacionais hospitalares
700
900
(perodo noturno)
reas de circulao (perodo noturno) 1.000
1.300
Fonte: CADTERC, 2006
Tabela 63 - Classificao de reas hospitalares e ambientes de reas
administrativas, externas e vidros
Produtividade (m2)
reas internas - pisos frios/ acarpetados
550
reas internas com espaos livres (saguo, hall e salo)
800
reas internas - almoxarifado e galpo
1350
reas internas - oficinas
1.100
reas Externas - pisos paviment. adjacentes, contguos s edificaes
1.100
reas Externas - varrio de passeios e arruamentos
6.000
reas Externas - coleta de detritos em ptios e reas verdes
100.000
Vidros Externos Face Externa - sem exposio situao de risco
220
Vidros Externos Face Externa - com exposio situao de risco
110
Vidros Externos Face Interna
220
Fonte: CADTERC, 2006

91

Para a execuo dos servios de limpeza, devero ser observadas a


localizao, classificao, freqncia e horrios de limpeza.
Os horrios de execuo dos servios para cada rea devem ser definidos
de forma a atender s necessidades, em funo das especificidades requeridas por
cada ambiente, lembrando sempre que o horrio de funcionamento do setor no
determinante para a fixao do horrio de execuo dos servios de limpeza, pois a
necessidade de limpeza no necessariamente deve ocorrer durante todo o horrio
de funcionamento do ambiente.
A periodicidade e freqncia de limpeza concorrente nos ambientes
especficos sero determinadas pelo responsvel da higienizao de cada unidade
de assistncia sade, em conjunto com a Comisso de Controle de Infeco
Hospitalar (CCIH).
3. Indicadores e parmetros por profisso e setor
Apresentamos a seguir, os parmetros e indicadores por profisso e setor,
encontrados, e tambm realizamos alguns comentrios.
Administrao
Comentrio: a primeira dificuldade que encontramos, o que
considerar como atividade de administrao em um hospital, pois tambm os
setores de assistncia contam com pessoal de administrao, e realizam
tarefas administrativas, ou mesmo considerar o tempo gasto pelo pessoal de
assistncia com tarefas administrativas. Outro ponto o de no confundir
administrao

enquanto

cincia,

formao

profissional,

com

funes

administrativas de rotina. A primeira muito mais complexa e exige


conhecimentos especializados e experincia, a segunda mais operacional,
exige

conhecimentos

mais

simples

aplicao

dos

manuais

de

procedimentos. No hospital os profissionais e a sua direo, de uma forma


geral, ainda confundem os dois conceitos.
Para Mezomo (1985), a administrao absorve 14% do total de
funcionrios do hospital.

92

Para Gonalves (1987), considerando a rea de administrao, teramos


os seguintes parmetros:
Tabela 64 - Parmetros na rea de
administrao
Administrador hospitalar:
1/300 leitos
Contador
1/200 leitos
Agente/auxiliar administrativo
1/5 leitos
Escriturrio/datilgrafo
1/15 leitos
Fonte: Gonalves, 1987
Para as reas de reabilitao, pacientes crnicos e atendimento domiciliar
o padro adotado de 1h de administrao por paciente atendido segundo o Modelo
de Dimensionamento de Recursos Humanos para Hospitais Universitrios (1992).
Segundo ainda, o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos
para Hospitais Universitrios (1992), temos os seguintes parmetros para pessoal de
administrao:
Pronto Socorro: 0,25h/ atendimento
Ambulatrio: 0,5h/ consulta
Machline (1996) para os servios administrativos, trabalha com o seguinte
parmetro:
Horas pagas = 56h/ms
Leito ocupado
Considerando dia de 8 horas, Machline adota a seguinte distribuio, para
os servios administrativos:
Tabela 65 - Distribuio de pessoal nos
servios administrativos por rea de atuao
Contabilidade
9%
Contas a receber
27%
Processamento de dados
24%
Administrao
47%
Compras e almoxarifado
6%
Total
103%
Fonte: Machline, 1996
O somatrio foi encontrado no texto original, a explicao dada foi s
aproximaes, j que no podemos trabalhar com meia pessoa.
O padro adotado pela AHA (1999), para pessoal administrativo, de 2h/
paciente dia Internado (clnica, obstetrcia e berrio).

93

Comentrio: constatamos que a categoria profissional de auxiliar


administrativo no possui indicadores mais refinados de produo e
produtividade. Os auxiliares administrativos (agentes administrativos, oficiais
administrativos, etc.) so uma categoria profissional que tem tarefas muito
variveis, o que dificulta a gerao de indicadores. Temos, portanto, a
necessidade de mensurao em termos de horas trabalhadas das tarefas
realizadas. Apontamos tambm que o trabalho dos auxiliares administrativos
exigem cada vez mais o conhecimento ttico, dificultando ainda mais a
medio.
Segundo CRA, Conselho Regional de Administrao (2008), tem-se os
seguintes cargos ocupados no setor administrativo hospitalar:
Tabela 66 - Cargos administrativos principais
Diretor/Gerente Diretor/Gerente Diretor/Gerente
Geral
Administrativo
Financeiro
Administradores Hospitalares
6
7
4
Administradores de Empresas
2
7
4
Mdicos
10
2
1
Economistas
1
3
Engenheiros
1
1
1
Religiosos
1
Enfermeiros
1
Total
21
18
13
Fonte: CRA-SP, 2008
So resultados da pesquisa sobre Formao do Administrador em Sade
e seu papel no Mercado de Trabalho (Carter no cientfico). Pesquisa realizada em
setembro de 2008.
Lembramos que a rea de administrao inclui os setores de:
 compras, suprimentos, patrimnio e almoxarifado;
 custos e oramento;
 faturamento;
 informtica;
 gesto de pessoas;
 secretarias, expediente, recepo e protocolo;
 superintendncias, diretorias e assessorias;
 tesouraria.

94

Comentrio: encontramos alguns hospitais que no tem diretoria de


administrao em sua estrutura, mas os setores citados no pargrafo anterior,
justificam sua existncia.
A grande dificuldade est em se determinar quais so as reas de
administrao, ou seja, quais reas deveriam ser classificadas como de
administrao, para depois quantificarmos suas necessidades de pessoal
classificando

as

reas.

Evita-se

assim,

duplicao

de

funes

administrativas e tambm as quantidades de pessoal.


A informatizao da rea administrativa, diminuir o contingente de
pessoas necessrias, como por exemplo o retrabalho de digitao, de
conferencias, de lanamentos diminudo com a digitalizao.
Podemos ter, tambm o efeito contrrio, ou seja o aumento de
pessoal de controle e coordenao administrativa, como o caso do
relacionamento do hospital com os planos de sade e seguradoras que
aumentam

as

tarefas

administrativas,

como

tambm

aumento

da

complexidade dos vrios controles administrativos a serem realizados pelo


hospital.
A vantagem de considerarmos estes parmetros, est em poder
utiliz-lo como sinalizador, para no deixar o hospital super (ou sub)
dimensionado na rea administrativa, alm de servir como elemento balizador
nas discusses tcnicas sobre gesto de pessoas.
Devemos realizar estudos de racionalizao e mensurao das
tarefas administrativas que devem ser realizadas, e evitar com isto, as
ociosidades e os retrabalhos.
Os servios de cunho, meramente, burocrticos e administrativos, de
apoio s diretorias e gerncias das unidades compem a estrutura
organizacional da instituio, alm das comisses de assessorias tcnicas
exigidas por legislaes vigentes, tais como: Comisso de tica Mdica, de
Reviso de Pronturio Mdico, de Reviso de bito, de Controle de Infeco
Hospitalar e de tica em Enfermagem aumentam as horas trabalhadas do
pessoal administrativo. Para hospitais que mantm programa de residncia
mdica, exige-se a existncia de Comisso de Residncia Mdica. Para

95

instituies que desenvolvem pesquisa, h necessidade de se implementar a


Comisso de tica em Pesquisa ou uma instncia que centralize as aes de
anlise de projetos. Estas comisses dentre outras, tambm aumentam o
quantitativo de pessoal.
importante ressaltar que os itens abaixo apresentados referem-se
realidade da gesto vigente em hospitais prprios da SES-SP, devendo cada
instituio observar seu desenho organizacional. Salienta-se que os ndices aqui
propostos obtido atravs de consenso em Grupo de Trabalho (COELHO, 2006).
 Diretoria do Hospital
4 oficiais administrativos/diretoria geral
1 auxiliar servios/diretoria geral
 Diretoria Clnica
1 oficial administrativo/diretoria clnica
 Diretoria de Enfermagem
1 oficial administrativo/diretoria de enfermagem
1 oficial administrativo/setor de ambulatrio
4 oficiais administrativos/setor de pronto socorro
1 oficial administrativo/50 leitos distribudos nos setores de
internao
 Diretoria de Apoio Diagnstico e Teraputico
1 oficial administrativo/diretoria de servio
 Diretoria Administrativa
1 oficial administrativo/diretoria de servio
 Diretoria de Recursos Humanos
1 oficial administrativo/diretoria de servio
Comentrio: o oficial administrativo realiza tarefas administrativas,
que demandam o conhecimento tcito. Participamos de um grupo de trabalho
tcnico para descrever as atribuies do oficial administrativo num hospital
pblico, onde constatamos tal fato (2008). Acredito que o oficial administrativo
deve aprender a trabalhar com indicadores de gesto no setor pblico. Cargos

96

de

direo

gerencial

de

assistncia

so

ocupados

pelos

oficiais

administrativos em comisso no setor pblico, sendo importantes estes


desenvolverem a competncia de gernciar atravs de indicadores e
parmetros.
Almoxarifado/ Controle de estoque/ Distribuio de materiais
Esta unidade tem como funo receber o material adquirido, controlar a
quantidade,a qualidade e a documentao desse material; armazenar, guardar e
controlar os estoques, atender as requisies distribuindo e entregando os itens
solicitados.
O setor deve planejar as aes em estreita relao com setor de compras
e efetivos gastos das unidades assistenciais e administrativas, de forma a
sincronizar sadas de materiais e controlar seus nveis de estoques.
Para Paterno (1987), temos:
 Hospitais gerais at 300 leitos, um funcionrio para cada 50 leitos;
 Hospitais especializados, longa permanncia, at 300 leitos 1
funcionrio para cada 100 leitos.
Segundo a Secretaria de Estado da Sade, (1992), temos:
 1 oficial administrativos/ 800 itens movimentados/ms;
 1 auxiliar de servio/ 250 itens movimentados/ms;
 2 oficiais administrativos/ setor de controle de estoque;
 1 trabalhador braal/600 itens movimentados/ms.
Comentrio: um exemplo comum nos hospitais a digitao das
contas mdicas , quando no informatizadas, caracteriza-se como retrabalho,
pois temos o mesmo trabalho feito duas, trs e at quatro vezes. Temos
tambm os controles e registros duplicados, pois os sistemas de informtica
no conversam entre si, e os cadastros no so relacionais e segmentados.
Boa parte dos nossos gerentes, em seus mais variados nveis, tambm no
esto preparados, ainda, para administrar atravs de indicadores e de
relatrios gerenciais retirados do cadastro. A rea de gesto de materiais
apesar dos avanos, tem muitos fatos idnticos nos termos da constituio de

97

pequenos

almoxarifados

pelo

hospital

como

forma

de

garantir

abastecimento.
O mercado adota o seguinte parmetro: reas de compras mais a rea de
almoxarifado = 2% do total de funcionrios do hospital.
Comentrio: o setor de compras e o de guarda materiais
economicamente muito importante para hospitais, pois os materiais, os
medicamentos, os insumos em geral correspondem a 20% de seus custos
totais. Este um indicador econmico importante, encontrado num grande
nmero de hospitais pesquisados.
O sistema de distribuio dos materiais, para consumo, bem
desenhado em seus fluxos, evita desperdcios e desvios, podendo neste caso,
justificar um nmero maior de funcionrios.
O custo do sistema controle nunca pode ser maior do que o ganho
obtido com os materiais controlados, esta a regra a ser adotada.
Com a informatizao, padronizao de materiais e medicamentos,
temos uma influncia decisiva na diminuio do nmero de funcionrios, no
setor de guarda e distribuio de materiais e medicamentos. A adoo do
cdigo de barras e a leitura tica, outro fator de diminuio de pessoal neste
setor.
Analista de Sistema/ Programador
Segundo Meirelles (2009), temos:
Tabela 67 - Computadores em uso no Brasil
Computadores em uso no Brasil
60.000.000
% nas empresas
50%
Pessoal de TI/ computador
2,8%
Pessoal de TI empresas/terceiros
700.000
Pessoal de TI comp. No empresas
0,8%
Pessoal de TI suporte domstico
200.000
Total pessoal de TI (inclusive terc.)
900.000
Fonte: Meirelles, 2009

98

Comentrio: o contingente de pessoal de informtica cresceu muito


nos ltimos anos na rea hospitalar. Temos um crescimento dos profissionais
analistas de sistemas e programadores.
rea Ambulatorial
Segundo Coelho (2006) devemos considerar o nmero de consultrios
ambulatoriais, o nmero de turnos de funcionamento, a funo do servio
ambulatorial (pacientes oriundos do prprio hospital ou no) e a integrao no
sistema de referncia/ contra-referncia. Temos os seguintes indicadores:
 consulta mdica: duas a trs consultas por habitante-ano;
 atendimento odontolgico: 0,5 a dois atendimentos por habitanteano;
 radiodiagnstico: 5% a 8% do total de consultas;
 ultra-sonografia: 1% a 1,5% do total de consultas;
 patologia clnica: 30% a 50% do total de consultas;
 medicina nuclear in vivo: 0,14% do total de consultas;
 anatomia patolgica: 2,36% do total de consultas;
 hemodinmica: 0,03% do total de consultas;
 terapia renal substitutiva: 0,65% a 2,09% do total de consultas;
 radioterapia: 1,07% a 1,37% do total de consultas;
 quimioterapia: 0,07% a 0,27% do total de consultas;
 ressonncia nuclear magntica: 0,04% do total de consultas;
 tomografia computadorizada: 0,2% do total de consultas;
 hemoterapia: 4% do total de consultas;
 fisioterapia: 8% a 9% do total de consultas;
 radiologia intervencionista: 0,01% do total de consultas;
 ECG: 60% das consultas cardiolgicas;
 ecocardiograma: 13% das consultas cardiolgicas;
 consultas de cardiologia: 2,1% do total de consultas;
 EEG: 33% das consultas neurolgicas;
 consultas neurolgicas: 1,2% do total de consultas;
 EMG: 1,08% do total de consultas neurolgicas.

99

rea Hospitalar
Para planejar o dimensionamento de pessoal em enfermarias, servios de
apoio diagnstico e teraputico e servios de apoio tcnico, deve-se considerar:
 a estimativa do nmero de internaes/ ms: a disponibilidade de
leitos por especialidade, o nmero de salas cirrgicas e de partos,
nmeros de leitos de pr-parto, de RPA, de UTI, de alojamento
conjunto e berrio, e os equipamentos mdico-hospitalares
instalados;
 a necessidade de internaes: 7% a 9% da populao geral por
ano, distribuda por clnica, de acordo com a Portaria GM-MS
1101/02.
Tabela 68 Percentual de internao na rea hospitalar
Clnica Mdica
33% do total de internaes
Clnica Cirrgica
20% do total de internaes
Clnica Peditrica
15% do total de internaes
Clnica Obsttrica
20,25% do total de internaes
Cuidados Prolongados
0,8% do total de internaes
Reabilitao
1,08% do total de internaes
Tisiologia
0,13% do total de internaes
Clnica Psiquitrica Hospital Geral
3,5% do total de internaes
Psiquiatria Hospital - Dia
0,50% do total de internaes
Fonte: Coelho, 2006
Biblioteca e/ou Centro de Estudos
Encontramos na literatura os seguintes parmetros para os bibliotecrios:

Um bibliotecrio para cada hospital com mais de 150 leitos


(BORGES, 1980);

Um bibliotecrio para cada hospital com mais de 200 leitos


(GONALVES, 1987);

Para cada servio de documentao cientfico e para cada


biblioteca, temos a necessidade de um bibliotecrio.

Comentrio: no caso de hospitais de ensino e pesquisa, ns


ampliaramos o conceito de biblioteca para centro de documentao. Este
centro daria apoio aos trabalhos de pesquisa e ensino, como tambm serviria

100

de memria para os estudos realizados. Neste novo conceito claro que


teramos um aumento do nmero de pessoal, como arquivistas, bibliotecrios,
fotgrafos, dentre outros.
Almeida (1998) em sua publicao sobre Dimensionamento de Recursos
Humanos em Bibliotecas Universitrias, considera como parmetro para o
dimensionamento de pessoal, as seguintes variveis: o acervo existente, a rea
fsica, o horrio de atendimento e os servios prestados.
Alguns

desses

parmetros

foram

usados

os

ndices

abaixo

apresentados surgiram de propostas em funo das peculiaridades dos hospitais


que desenvolvem atividades de ensino mdico e programas de aprimoramento das
demais categorias da sade. No entanto, um setor desejvel para aqueles que
investem no desenvolvimento da fora de trabalho.
a) Biblioteca
O servio de apoio cientfico, por meio da biblioteca tem como finalidade
organizar, catalogar, conservar livros e material sob sua guarda, bem como atender
consulentes; alm de manter intercmbio com outras bibliotecas.
Um bibliotecrio/hospital;
Um oficial administrativo por biblioteca.
b) Centro de Estudos
A funo bsica do centro de estudos propiciar condies materiais para
o desenvolvimento didtico e cientfico da instituio, objetivando a publicao de
trabalhos cientficos.
Um oficial administrativo por centro de estudos.
Comentrio: temos esta rea de Centro de Estudos subestimada em
termos de recursos e pessoas nos hospitais, pois perdemos muita informao
e/ou trabalhos por no serem arquivados de forma correta.

101

Centro de Convivncia Infantil


O Centro de Convivncia Infantil - CCI, tambm, conhecido com creche,
tem a finalidade de dar assistncia diurna s crianas menores de um ano e at 6
anos de idade, filhos de funcionrias da instituio.
 um auxiliar de servio / 50 crianas;
 um oficial administrativo / 50 crianas;
 um auxiliar de enfermagem / turno de trabalho;
 um pedagogo / CCI;
 um recreacionista / 15 crianas.
Comentrio: hoje, com a reforma de ensino 03 CCI contemplam
crianas de at 5 anos, 11 meses e 29 dias. A partir de 6 anos, h a
necessidade de professores, segundo definio da Secretaria de Estado da
Educao em 2009.
Temos os seguintes padres de Auxiliares de Desenvolvimento Infantil
(ADI) por berrio:
 crianas at um ano: um ADI / trs crianas;
 crianas de um a dois anos: um ADI/ quatro crianas.
 crianas de dois a quatro anos: um ADI/ cinco crianas;
 crianas de quatro a seis anos: um ADI/ oito crianas.
Comentrio: hoje, os hospitais da administrao publica direta
contratam escolas de administrao infantil.
Compras
O setor de compras responsvel pelo planejamento das necessidades
de compras de materiais de consumo, gerenciamento dos estoques (juntamente com
o almoxarifado), cadastramento de fornecedores, realizao de licitaes e pela
negociao no acompanhamento e controle das compras. O gerenciamento dos
estoques feito pelo almoxarifado, que por sua vez alimenta o processo de
compras. No setor publico temos o prego presencial e eletrnico, como parte do
processo de compras.
Os materiais mdico-hospitalares apresentam-se peculiares a cada setor,
necessitando de manuteno das comisses temporrias ou permanentes,

102

compostas pelos peritos, com a finalidade de facilitar o processo de especificao da


qualidade e escolha dos materiais, pesquisa de preo e efetivao da compra.
No setor pblico, devido a Lei 8666/93 (Lei que regulamenta as licitaes),
temos um aumento da quantidade de pessoal, dada a exigncia maior de
procedimentos administrativos.
Encontramos na literatura o seguinte parmetro, para o setor de compras:
Um auxiliar administrativo para 400 itens comprados por ms (SES, 1992);
Um oficial administrativo / 500 itens movimentados por ms (Coelho,
2006).
Comentrio: devemos considerar as compras via internet, com o
auxlio dos sites, uma tendncia de relacionamento comercial entre o hospital
e seus fornecedores, o que trar reflexos sobre a quantificao do pessoal de
compras e guarda materiais (diminuio de espao de estocagem e nmero de
funcionrios). (Veja comentrio no item almoxarifado).
No setor pblico, o que ajudou no processo de racionalizao das
compras, foi a introduo de prego eletrnico e o procedimento de registro
de preos, isto gerou grandes economias no processo de gesto de materiais.
Comunicao Administrativa e Protocolo
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:
Comunicao e Portaria
 porteiros: 4 para cada porto;
 auxiliares de portaria: 4 para cada porto;
 ascensoristas: 2 para cada elevador (hoje, carga horria dia = 6 horas)
 guardas: 1 para cada 100 leitos;
 telefonistas: 4 por mesa de PABX;
 mensageiro: 1 por cada 150 leitos.
O nmero de funcionrios para a rea de comunicaes administrativas,
segundo o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para Hospitais
Universitrios (1992), dado pela seguinte frmula: 0,02 x (leitos ocupados +
atendimentos de pronto socorro + consultas de ambulatrio, por dia).

103

Para o Grupo de Assessoria Hospitalar (1992), temos o seguinte


parmetro:
Comunicao e Protocolo
1 escriturrio, para cada 50 leitos
1 contnuo porteiro para cada 100 leitos
5 telefonistas para cada mesa de PABX
Clculo = considerando turno de 6 horas:
Seis dias por semana = 36 horas semanais de trabalho da telefonista.
Exemplo: horas para uma mesa de telefonista no hospital:
7 dias x 4 turnos x 6 horas = 168 horas semanais so necessrias. Cada
telefonista trabalha 36 horas semanais. Temos:
168/36 = 4,66 = 5 telefonistas + 1 substituio + 1 ndice de segurana
tcnico = 7 telefonistas no total
Os servios de comunicao e protocolo so atividades inerentes aos
processos de recebimento, registro e arquivamento de documentos recebidos e
produzidos na instituio, assim como pela transmisso de mensagens por meio de
mtodos e/ou processos convencionados, que por meio da linguagem escrita ou
falada, quer de equipamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual.
Segundo Coelho, 2006, temos:
um oficial administrativo / 200 leitos;
um auxiliar de servio / 200 leitos;
cinco telefonistas / mesa PABX.
Vale lembrar que a categoria telefonista cumpre jornada de seis horas e a
necessidade de cobertura de 24 horas. Hoje, o volume de pessoal deve ser
observado em funo da automao do sistema de telefonia.
Comentrio: as reas de comunicaes administrativas, recepo,
portaria e segurana devem trabalhar de forma integrada. O desenho destes
sistemas (comunicao e portaria) devem ser integrados, interdependentes e
racionalizados. A sistematizao das competncias, atribuies, fluxos de

104

tarefas, escalas de trabalho, etc., importante no sentido de se evitar


duplicaes e paralelismos de atuao, to comum nos hospitais, e com isto
conseguir uma efetividade maior dos servios.
A Intranet pode e deve diminuir a circulao de papis no interior do
hospital, com reflexos na utilizao dos tempos de feitura e distribuio de
documentos e realizao de registros, e portanto, como conseqncia
teramos reduo no nmero de pessoas. O sistema de cmeras de vdeos e
circuito interno de monitores de vigilncia, tem o mesmo efeito com relao
pessoal de segurana.
A adoo de portas eletrnicas, com senhas, com relao aos
porteiros, seria outro exemplo da utilizao da tecnologia como fator de
aumento da eficcia dos servios e diminuio do quadro de pessoal.
Comunicao Social
No setor de comunicao social (jornalismo, publicidade e relaes
pblicas), acreditamos que a existncia de um profissional para os hospitais com
mais de cem leitos o suficiente. Para hospitais acima de 200 leitos necessitaramos
de 2 profissionais.
Comentrio: para a rea de comunicao social, os servios tendem
a serem terceirizados. Temos a contratao de profissionais para estas
prestaes de servios como pessoas jurdicas.
Controle de Infeco Hospitalar
O Servio de Controle de Infeco Hospitalar responsvel pelo
cumprimento da Portaria GM/MS 2616/98 que estabelece diretrizes e normas para
preveno e controle das infeces hospitalares. (Brasil, 1998)
 um mdico/ 200 leitos;
 uma enfermeira/ 200 leitos.
Comentrio: a equipe da CCIH, deve ser multidisciplinar, tem que ter
a presena do farmacutico e do administrador, alm do mdico e da
enfermeira.

105

Diagnstico: laboratrio, radiologia, hematologia, e outros


O Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para Hospitais
Universitrios (1992), estabelece os seguintes parmetros para o servio:
 internao clnica por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia internado;
 internao cirrgica por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia
internado;
 obstetrcia por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia internado;
 berrio por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia internado;
 UTI por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia internado;
 USI por 24 horas: 0.734 hora por paciente-dia internado;
 hemodilise por tratamento: 1.00 hora por paciente-dia internado;
 uma cirurgia (mdia) por cirurgia de internao, pronto socorro e
ambulatorial: 1.00 hora;
 um

atendimento

de

emergncia

pronto

socorro

(mdia)

por

atendimento: 0.188 hora;


 uma consulta de ambulatrio (mdia) por atendimento: 0.225 hora;
 hospital crnico por 24 horas: 0.5 hora para um paciente-dia internado;
 hospital de reabilitao por 24 horas: 0.5 hora para um paciente-dia
internado;
 a domiclio por 24 horas: 0.5 hora para um paciente-dia internado
Laboratrio: indicador geral
Tabela 69 - Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de
laboratrio segundo a natureza jurdica
Hospitais
Lucrativo
No lucrativo
Pblico
Exame/funcionrio 457,55
584,39
734,31
Fonte: Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para
Hospitais Universitrios, 1992
Tabela 70 - Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de
laboratrio segundo o tamanho (porte)
Hospitais
Mdio
Grande
Especial
Exame/funcionrio 431,55
403,04
829,09
Fonte: Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para
Hospitais Universitrios, 1992

106

Tabela 71 - Nmero de exames laboratoriais por funcionrio de


laboratrio segundo o tipo do hospital
Hospitais
Hospitais
Hospital
Hospital
Geral com
Geral
Especializado
Especialidades
Exame/funcionrio 838,99
521,03
426,48
Fonte: Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para
Hospitais Universitrios, 1992
Enfermagem
O setor de enfermagem tem muitos fatores que interferem no
dimensionamento de pessoas. (vide Anexo I). tambm o setor onde temos o maior
nmero de estudos sobre dimensionamento de pessoas, o que de se esperar,
dado o contingente de pessoal que enfermagem representa e da sua atuao nas 24
horas do dia no hospital.
Os fatores determinantes das necessidades de pessoal de enfermagem
so a saber: tipo de pacientes assistidos; perodo de permanncia e distribuio
desses pacientes; extenso da semana de trabalho; turnos de trabalho
(manh/tarde/noite); as sobreposies de turnos (12 X 36) e turnos de 6 horas;
tamanho do hospital (distribuio, disposio da rea fsica, capacidade de leitos,
capacidade instalada para atendimento ambulatorial e pronto socorro); sistema de
referncia e contra referncia; qualidade da assistncia a ser prestada; qualidade do
pessoal

de

enfermagem

composio;

tecnologia

incorporada

para

desenvolvimento da assistncia; participao de outros profissionais.


Os tempos padres de enfermagem em cada uma das reas do hospital,
determinam quanto em horas por dia o enfermeiro deve dar de atendimento a um
paciente internado. Segundo o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos
de Hospitais Universitrios (1992), para enfermagem este tempo em mdia de 4
horas por dia, para internao clnica, cirrgica, obsttrica e berrio. Esta
determinao no vale para a UTI (unidade de terapia intensiva), USI (unidade de
terapia semi-intensiva) que necessitam de 8 e 6 horas, respectivamente. Para a
hemodilise e pacientes de hospitais de reabilitao o tempo mdio de 1 hora.
Um atendimento de emergncia de pronto socorro e uma consulta de
ambulatrio (mdio) por atendimento, temos o padro de 0,5 hora para cada uma.

107

Em estudo da Superintendncia Mdico Hospitalar de Urgncia do


Ministrio da Educao (1992), o Servio de Enfermagem apresenta os seguintes
parmetros, para consultrios ou salas de atendimento:
 1 enfermeiro para 10 consultrios ou salas;
 1 auxiliar de enfermagem para 3 consultrios ou salas;
 1 auxiliar operacional de servios diversos para 2 consultrios.
Para Machline (1996), temos os seguintes parmetros:
 um leito dia ocupado requer quatro horas de enfermagem;
 uma consulta ambulatorial requer 0,05 do tempo de enfermagem
necessrio para um paciente dia, ou seja, 0,05x4 horas = 0,2 hora.
Exemplos:
 Internao: um hospital com 2000 leitos e 90% da taxa de ocupao. A
mdia das horas de enfermagem para internao estimada em 4 horas de
atendimento por paciente internado. Temos:
2000 leitos x 90% = 1800 leitos ocupados
(1800 leitos ocupados x 4 horas de trabalho x 7 dias na semana) / 36
horas semanais = 1400 funcionrios de enfermagem, mais 20% de IST, temos um
total de 1680 funcionrios de enfermagem para internao.
 Cirurgia: um hospital com 1000 cirurgias por ms.
A mdia das horas de enfermagem por operao/parto de 8 horas,
incluindo o tempo de preparo do material para interveno.
O total indicado pela frmula corresponde ao pessoal de enfermagem dos
centros cirrgicos, obstetrcio e ou material de esterilizao.
Temos o seguinte clculo:
1000 cirurgias ms x 8 horas = 8000/ 162 horas ms por funcionrios de
enfermagem (36 horas por semana x 4,5 semanas)
= 49,3 = 50 + 10(IST) = 60 funcionrios de enfermagem ms para cirurgia.

108

Segundo levantamento de dados realizado por Motta (2007), tem-se a


construo de alguns indicadores para enfermagem:
Indicadores de qualidade de enfermagem em relato da experincia do
programa de qualidade hospitalar se da por:
Horas de Enfermeiro/ Cuidado Mnimo e Intermedirio
Horas de enfermeiro =
n de horas prestadas por enfermeiros
n de pacientes-dia no perodo
Horas de Tc. e/ou aux. de Enfermagem =
n de horas prestadas por tc. e/ou aux. enfermagem
n de paciente-dia no perodo
Taxa de Absentesmo de Enfermagem=
n de horas/ homens ausentes
n de horas/ homem trabalhadas
Taxa de Rotatividade de Profissionais de Enfermagem (Turn Over) =
[admisses + demisses]/2
n mdio de funcionrios no perodo/ ms
O conceito de cuidados progressivos aos pacientes um conceito
dinmico que pode ser aplicado a hospitais de qualquer tipo ou tamanho.
Teoricamente, seis elementos compem o cuidado progressivo, a saber: cuidado
intensivo pacientes em estado crtico; cuidado intermedirio pacientes com
dependncia total; auto-cuidado (cuidado mnimo) pacientes fisicamente auto
suficientes; cuidado por prazo longo (ou crnicos) pacientes que exigem cuidados
de enfermagem por longo perodo; cuidado domiciliar pacientes com cuidados em
sua casa; cuidado ambulatorial pacientes com cuidados ambulatoriais. Na mesma
unidade de internao, posso ter percentuais diferentes de pacientes com os
cuidados de enfermagem.
O padro-horas de enfermagem: para calcular o padro-horas de
enfermagem por nvel de ateno, foram comparados diversos valores utilizados nas
instituies pesquisadas, governamentais e particulares, e foi tirada uma mdia entre
as instituies que possuam maior valor / hora de enfermagem e as que possuam
menor valor/hora de pessoal de enfermagem. A preocupao foi adequar o valor

109

encontrado com as necessidades de sua unidade de trabalho, considerando o tipo


de clientela, a intensidade de ateno aos pacientes em relao a sua faixa etria
(pediatria e neonatologia), considerando a caracterstica e o propsito do clculo,
dentro do critrio de assistncia progressiva (cuidados progressivos).
A carga horria semanal pode variar de 36 a 48 horas no mximo de
acordo com a CLT Art. 58 a 65. (Brasil, 1943). Atravs dos acordos coletivos, foi
modificada para 44, e no caso de enfermagem de 30 a 40 horas.
Chegou-se ao seguinte padro de hora enfermagem:
Tabela 72 - Padro hora/ enfermagem
Tipo de paciente
Tipo de cuidado
Adulto/ hora Pediatria/ hora
Intensivo
18
18
Semi intensivo
10
10
Intermedirio
4,5
5,5
Mnimo
2,5
4,5
Fonte: CLT, 1943
Para Gonalves (1987), os cuidados de enfermagem em 24 horas por
doente, varia de acordo com a especialidade, podendo estimar-se os seguintes
tempos mdios de ateno:
 clnica mdica: 3,4 horas
 pediatria: 4,9 horas
 cirurgia: 3,5 horas
 obstetrcia: 4,2 horas
 berrio: 2,3 horas
 UTI: 9 horas
Para chefias, frias e substituies, Gonalves (1987), prope 20% do
total enfermeiros e 15% de auxiliares de enfermagem como ndice de segurana
tcnico.
Para o Grupo de Assessoria Hospitalar (1992), os parmetros de
enfermagem por clnica, em termos de tempo mdio de ateno de pessoal de
enfermagem, por paciente, por dia, so os seguintes:

110

Tabela 73 - Parmetros de
enfermagem por clnica
Clnicas
paciente/dia
Clnica mdica
4 horas
Clnica cirrgica
5,5 horas
Clnica peditrica
6 horas
Clnica obsttrica
6 horas
Clnica psiquitrica
5,5 horas
Berrio patolgico
8 horas
UTI
12 horas
Clnica MI /AIDS
7 horas
Clnica queimados
10 horas
Fonte: Secretaria de Estado da Sade,
1992
A partir dos tempos mdios de ateno para chegar-se ao clculo do
pessoal necessrio, utilizou-se a seguinte frmula:
Pessoal de enfermagem necessrio por clnica =
Horas de enfermagem/clnica x taxa de ocupao/diria/dias da semana + IST
Jornada de Trabalho Semanal
A Organizao Panamericana da Sade (OPAS), fundamentada em
parmetros empricos apontou 33 pessoas de enfermagem para 100 leitos, durante
o perodo de 24 horas e uma enfermeira para cada grupo de quatro auxiliares.
Segundo o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para
Hospitais Universitrios (1992), para enfermagem este tempo em mdia de 4 horas
por dia, para internao clnica, cirrgica, obsttrica e berrio.
Para a UTI (unidade de terapia intensiva) e a USI (unidade de terapia
semintensiva): o tempo mdio de 8 e 6 horas, respectivamente.
Para a hemodilise e pacientes de hospitais de reabilitao o tempo mdio
de 1 hora.
Lana (1993), cita o estudo da OPAS que observa: as razes mnimas de
pessoal de enfermagem para a rea hospitalar brasileira de 33 funcionrios para
cada 100 leitos, e para enfermeiro graduado preconizada a relao 18 para 100
leitos.
O Conselho Federal de Enfermagem COFEN, atravs da Resoluo
189/1996 estabelece parmetros para o dimensionamento do quadro de pessoal de

111

enfermagem nas instituies de sade. Esta Resoluo, em seu artigo 4,


estabelece (para efeito de clculo como horas de enfermagem por leito, nas 24
horas), o seguinte:
3,0 horas de enfermagem, por cliente, na assistncia mnima
ou autocuidado;
4,9 horas de enfermagem, por cliente, na assistncia
intermediria;
8,5 horas de enfermagem, por cliente, na assistncia semiintensiva;
15,4 horas de enfermagem, por cliente na assistncia
intensiva. (COFEN, 1996)

No pargrafo 2, este mesmo artigo, coloca que o total de profissionais de


enfermagem deve ser acrescido do ndice de segurana tcnico (IST) no inferior a
30% do total.
No artigo 5 estabelece a seguinte distribuio percentual, observando o
Sistema de classificao do paciente:
Assistncia mnima e intermediria = 27% do total de
enfermeiros e 73 % de tcnicos e auxiliares de enfermagem.
Assistncia semi - intensiva: 40% de enfermeiros e 60% de
tcnicos e auxiliares de enfermagem.
Assistncia intensiva: 55,6 % de enfermeiros e 44,4 % de
tcnicos e auxiliares de enfermagem. (COFEN, 1996)

Segundo Abboud (1996), temos a seguinte distribuio de horas de


enfermagem:
Tabela 74 - Distribuio de horas de enfermagem
Unidade de Enfermagem Enfermarias Quartos Particulares Outros (1)
Clnica Mdica
3,4
3,4
Clnica Cirrgica
3,5
3,5
Terapia Intensiva
12,0
Terapia Semi Intensiva
7,0
Pediatria
4,9
5,5
Obstetrcia
4,2
4,2
Obstetrcia Puerprio
4,2
6,5
Berrio
2,3
2,3
Centro Cirrgico
8,0
Centro Obsttrico
8,0
Fonte: Abboud, 1996

112

Em outros casos, consideramos o pessoal que se encontra em atividades


exposto a pacientes, em tratamento em locais especializados.
A jornada de trabalho semanal interfere diretamente no total de
funcionrios de enfermagem necessrios ao setor. Temos jornada de:
 unidade de enfermagem 7 dias;
 unidade de centro cirrgico 6 dias (7 dias nos hospitais pblicos);
 unidade de centro obsttrico 7 dias;
 unidade de centro material 7 dias;
 unidade de ambulatrio 6 dias (5 dias nos hospitais pblicos)
A distribuio de pessoal por categorias, temos:
Tabela 75 - Distribuio de pessoal de
enfermagem por categorias
Categoria
Composio
Enfermeiro
5%
Tcnico de enfermagem
10%
Auxiliar de Enfermagem
25%
Atendente de enfermagem
60%
Fonte: Abboud, 1996
Comentrio: atendente de enfermagem um cargo em extino dentro do
quadro de pessoal do setor sade.

Tabela 76 - Distribuio de pessoal de enfermagem por turnos


Horrio
Turno
Distribuio 1
Distribuio 2
6:00 h/14:00h
Manh
50%
40%
7:00h/15:00h
14:00 h/22:00h
Tarde
30%
30%
15:00h/23:00h
22:00 h/6:00h
Noite
20%
30%
23:00h/7:00h
Fonte: Abboud, 1996
A distribuio 1 refere-se a todas unidades, excetuando-se as unidades de
Terapia Intensiva, Pediatria e Emergncia.
A distribuio 2 refere-se s unidades excetuadas acima.
A Secretaria de Estado da Sade atravs da Portaria CVS 9, de 16 de
julho de 1998, trata da obrigatoriedade de mdicos e enfermeiros nos hospitais.

113

impe-se disciplinar a presena de funcionrios mdicos e enfermeiros,


durante 24 horas do dia, no interior das dependncias dos estabelecimentos
assistenciais de sade que, por suas caractersticas e finalidades, funcionam
ininterruptamente e que possuem unidades de internao (hospitais).
Em seu artigo 1, estabelece a obrigatoriedade de mdicos e enfermeiros
nas 24 horas do dia, presentes no interior de suas dependncias, distribudas
quantitativamente de forma proporcional concentrao de atividades e demanda
por atendimentos que se verificam nos perodos da manh, tarde e noturno.
Em seu pargrafo 3 do artigo 1, estabelece que os estabelecimentos
assistenciais (hospitais) devero manter Escalas de Trabalhos Mensais, contendo os
nomes dos profissionais mdicos e enfermeiros exclusivos de suas unidades de
internao.
Em 2004, o COFEN alterou a Resoluo 189/1996 e publicou a Resoluo
COFEN 293/2004, onde a distribuio percentual do total de profissionais de
enfermagem e o nmero de horas para o cuidado aumentaram proporcionalmente
de acordo com a complexidade dos pacientes. Deve observar tambm o Sistema de
Classificao de Paciente.
No artigo 5 da Resoluo 293, estabelece a seguinte distribuio
percentual, observando o sistema de classificao do paciente:
Para assistncia mnima e intermediria: de 33 a 37% so
Enfermeiros (mnimo de seis) e os demais, Auxiliares e/ ou
Tcnicos de Enfermagem;
Para assistncia semi-intensiva: de 42 a 46% so
Enfermeiros e os demais, Tcnicos e Auxiliares de
Enfermagem;
Para assistncia intensiva: de 52 a 56% so Enfermeiros e os
demais, Tcnicos de Enfermagem.
Pargrafo nico - A distribuio de profissionais por categoria
dever seguir o grupo de pacientes de maior prevalncia.
(COFEN, 2004)

Comentrio:

estas porcentagens de profissionais de enfermagem

so consideradas altas, inclusive para os hospitais privados.

114

Esta Resoluo em seu art. 4, para efeito de clculo, considerada como


horas de Enfermagem, por leito, nas 24 horas:
3,8horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia
mnima ou auto-cuidado;
5,6horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia
intermediria;
9,4horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia semiintensiva;
17,9horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia
intensiva. (COFEN, 2004)

A Resoluo COFEN 293/2004, classifica os pacientes da seguinte forma:


Paciente de Cuidado Mnimo (PCM) / Auto-cuidado - cliente/
paciente estvel sob o ponto de vista clnico e de
enfermagem e fisicamente auto-suficientes quanto ao
atendimento das necessidades humanas bsicas.
Paciente de Cuidados Intermedirios (PCI) - cliente/ paciente
estvel sob o ponto de vista clnico e de enfermagem,
requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem, com
parcial dependncia dos profissionais de enfermagem para o
atendimento das necessidades humanas bsicas.
Paciente de cuidados Semi-intensivos (PCSI) - cliente/
paciente recupervel, sem risco iminente de morte, passveis
de instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada.
Paciente de cuidados intensivos (PCIt) - cliente/ paciente
grave e recupervel, com risco iminente de morte, sujeitos
instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada. (COFEN
2004)

O nmero de enfermeiros e tcnicos de enfermagem como indicador de


qualidade nos hospitais.
A mdia histrica informada por 13 hospitais selados do PROAHSA.
Variao da relao enfermeiros leito = 0,55 a 0,08. Mediana = 0,3.
Mdia histrica informada por 13 hospitais no selados do PROAHSA.
Variao da relao enfermeiros leito = 0,44 a 0,02. Mediana = 0,16.

115

Tabela 77 - Relao enfermeiro/ leito


1992
0,04
1993
0,08
1994
0,06
1995
0,07
1996
0,10
1997
0,12
1998
0,14
Fonte: PROAHSA, 1999
A tabela nos mostra a srie histrica do indicador enfermeiro por leito de
hospitais gerais de pequeno, mdio e grande portes, pblicos e privados,
participantes do programa PROAHSA no perodo de 1992 a 1998, no Estado de So
Paulo.
A relao enfermeiro/leito mediana = 0,22 Amostra de 51 hospitais
participantes do Programa de Qualidade Hospitalar (PROAHSA) mantido pela
Associao Paulista de Medicina e pelo Conselho Regional de Medicina do Estado
de So Paulo. Dados Referentes ao 1 Semestre de 1999.
Comentrio:

existem

muitas

pesquisas

trabalhos

sobre

quantificao de pessoal de enfermagem, selecionamos aqueles com critrios


e valores mais dispersos, e de pocas diferentes, com o intuito de dar maior
abrangncia ao estudo.
Tabela 78 - Relao enfermeiro/ leito
Regio
2002
2003
2004
Centro-Oeste
0,33
0,29
0,36
Nordeste
0,55
0,57
0,55
Sul
0,23
0,25
0,28
Sudeste
0,64
0,67
0,64
Mdia
0,51
0,54
0,53
Fonte: SINHA, 2006

2005
0,35
0,56
0,29
0,68
0,56

Tabela 79 - Relao enfermagem/ leito


Regio
2002
2003
2004
Centro-Oeste
1,48
1,47
1,44
Nordeste
1,97
2,04
1,92
Sul
1,46
1,42
1,74
Sudeste
2,13
2,05
2,08
Mdia
1,89
1,87
1,93
Fonte: SINHA, 2006

2005
2,32
1,93
1,76
2,03
2,02

116

Tabela 80 - Nmero de enfermeiros para


100 leitos, segundo a capital, em 2005
Capital
Enferm. p/ 100 leitos
Total
29,0
Porto Velho
25,4
Rio Branco
21,7
Manaus
21,0
Boa Vista
50,1
Belm
18,5
Macap
20,9
Palmas
18,8
So Luiz
24,6
Teresina
183,9
Fortaleza
18,0
Natal
23,6
Joo Pessoa
19,4
Recife
40,3
Macei
19,1
Aracaj
15,7
Salvador
33,4
Belo Horizonte
20,1
Vitria
42,6
Rio de Janeiro
37,0
So Paulo
41,4
Curitiba
19,3
Florianpolis
15,3
Porto Alegre
26,3
Campo Grande
12,8
Cuiab
19,8
Goinia
12,8
Braslia
29,9
Fonte: DATASUS, 2009
Comentrio: temos em enfermagem vrios estudos buscando uma
melhor quantificao dos profissionais, levando-se em conta toda a
complexidade da assistncia, no entanto, no podemos abandonar a viso
institucional, o equilbrio e a ponderao com as demais reas assistenciais.
Enfermagem detm de 33% a 40% do quadro de pessoal do hospital.
Como os custos do hospital com pessoal varia de 35% a 60%, temos
enfermagem sendo responsvel entre 11% a 24% dos custos totais do hospital.
Este um indicador importante em termos econmico-financeiros.
A relao enfermeiro por leito um indicador de qualidade de servios de
enfermagem no hospital. Os dados nas diversas fontes consultadas mostram que
esta relao crescente.

117

Gonalves (1987), faz referncia a Lucille Vood, em cujo texto descreve


que 60% das atividades de enfermagem so realizadas por toda equipe de
enfermagem (enfermeiros, tcnicos de enfermagem e auxiliares de enfermagem), os
outros 28%, so funes mais complexas, portanto de responsabilidade dos
enfermeiros e tcnicos de enfermagem e 12% das atividades so de mbito do
enfermeiro; sendo que apenas 6%, desses 12%, foram reconhecidas como funes
exclusivas do enfermeiro, no podendo ser delegadas para terceiros.
Comps-se,

desta

forma,

srie

de

indicadores

apresentados:

observando esses fatores, transformou-se o nmero total de funcionrios


necessrios em horas de assistncia de enfermagem por paciente e por clnica, sob
taxa mdia de ocupao dos leitos da referida clnica, com os quais se comps a
srie de parmetros abaixo apresentados:
Tabela 81 - Unidade de internao por horas
Clnica Mdica
4
Clnica Peditrica
6
Clnica Cirrgica
5,5
Clnica Ginecolgica
5,5
Clnica Obsttrica
6
Clnica MI / AIDS
7
Clnica Queimados
10
Clnica Psiquitrica
5,5
Berrio Normal / Aloj.Conjunto
4
Berrio Patolgico
4
UTI Infantil
12
UTI Neonatal
12
UTI Geral
12
Unidade semi-intensiva
8,5
Pr-parto
6
RPA
5
Cirurgia Ambulatorial
3
Observao de P.S
5
Fonte: Grupo de Assessoria Hospitalar, 1992
Tomando-se por base os parmetros para chegar-se ao clculo de
pessoal de enfermagem necessrio, adotou-se a seguinte frmula:
N de pessoal de enfermagem =
n leitos x taxa de ocupao x hora-assistencial x dias da semana x IST
Jornada Semanal

118

A relao enfermeiro por leito tem sido utilizada como um indicador de


qualidade. Amostra de 80 hospitais participantes do Programa de Controle de
Qualidade Hospitalar (CQH) Associao Paulista de Medicina.
Tabela 82 - Relao
enfermeiro/ leito CQH
Ano
Enfermeiro/ leito
1992
0,04
1993
0,08
1994
0,06
1995
0,11
1996
0,14
Fonte: Programa de Controle de Qualidade Hospitalar, 1996
Pelos indicadores acima descritos e os observados nos hospitais,
recomendou-se a seguinte distribuio porcentual do pessoal de enfermagem em
clnicas, onde as condies de pacientes apresentassem maior estabilidade.
 20% de enfermeiras
 80% de auxiliares de enfermagem
Quanto s unidades de terapias intensivas as recomendaes dos
tcnicos marcavam o porcentual de 50% de cada categoria, quando possvel. A
presena da enfermeira em urgncias e emergncias, bem como no setor de leitos
de retaguarda pela dinmica intensa na rotatividade de leitos.
Para as unidades de Pronto Socorro, Centros Obsttricos, Centrais de
Material Esterilizado e Centro Cirrgico, tomou-se como referncia a demanda
existente; planta fsica; nmero de turnos e de salas cirrgicas e de partos em
funcionamento, por turno.
Segundo Picchiai (2000), adotar o ndice de segurana tcnico no valor de
30% era considerado excessivo, dado que os autores trabalham com um campo de
variao de 20% a 28%, com uma mediana de 24%. Com 30% estaramos pelo
menos 6% acima. Este valor significativo no s pelo percentual, como tambm,
por enfermagem ser um dos grandes contingentes de profissionais dos hospitais.
Comentrio: hoje (2009), podemos trabalhar at com 15% de ndice
de segurana tcnico, valor este formalmente aceito pelo COFEN.

119

Uma vantagem no setor de enfermagem, dado seu grande contingente,


o exerccio da alocao conforme necessidades do dia. Pelo menos 20% do pessoal
de enfermagem, tem treinamento para ser alocado no setor de maior necessidade
no dia, independente da especificao, e sem prejuzo nos servios prestados.
Define-se como corpo de enfermagem o conjunto de profissionais
enfermeiras, tcnicos de enfermagem e auxiliares de enfermagem de uma
instituio, tendo como principal atribuio o desenvolvimento de cuidados, com
base em tecnologias de assistncia e gerncia, concomitante ao investimento em
ensino e pesquisa, junto populao atendida.
Em relao ao dimensionamento de pessoal de enfermagem, devemos
referir obra de Kurcgant, Gaidzinski e Fugulin, (2003). A metodologia de Gaidzinski
(1998) na composio de fatores determinantes de clculo de pessoal, tais como:
classificao de pacientes, tempo de investimento em educao continuada, limite
da produtividade, cargas de trabalho distintas por categorias profissionais, ndice de
segurana tcnica, demonstrando a solidez na proposta em questo.
Na pesquisa realizada por Gaidzinski (1998) em uma instituio pblica,
universitria, consolidou uma metodologia de clculo de pessoal de enfermagem
concebido com base na classificao de pacientes, projeo da ateno necessria
por categoria profissional, taxa de absentesmo, utilizao de ndice de segurana
tcnica, ndice de produtividade e outros fatores que visam adequar a oferta do
trabalho de enfermagem nos 365 dias de funcionamento. Diversos autores
contriburam na busca da definio de quadro de pessoal.
Em face das obras existentes, a descrio a seguir, tm a finalidade
apenas de revelar a metodologia adotada pelo Grupo, na poca.
A adoo da frmula composta por fatores (taxa de ocupao mdia de
leitos, nmero de horas de assistncia de enfermagem, dias da semana, jornada
semanal de trabalho e fator de correo) foi uma deciso apoiada pelos integrantes
do Grupo Gerente de Hospitais.
Normalmente, estas trabalham vinculadas ao departamento administrativo,
entretanto supervisionadas pela enfermeira. Sendo assim, em tese, foi avaliada
como agente-chave, com co-responsabilidade de organizar o servio de apoio

120

logstico com capacidade de viso do conjunto da unidade, funcionando como


importante elo de captao, bem como meio de criar fluxos s diversas
necessidades interdisciplinares, alm de assessorar a articulao dentro e fora da
unidade. Caso contrrio, o tempo mdio de horas de enfermagem no reverteria em
ao de cuidados, fracassaria na prtica, pois absorveria o tempo da enfermeira
para

atividades

administrativas.

Desta

forma,

computou-se

como

aspecto

imprescindvel, a presena de secretria da ala de internao, em regime de oito


horas de trabalho. Se possvel, uma parte da tarde em regime de planto com a
finalidade de cobertura pontual aos procedimentos administrativos. Caso contasse,
rotineiramente, com agente supervisor deve ser agregada, esse tempo de apoio
equipe de enfermagem, na realizao da assistncia.
Em consonncia apresentao ora realizada, passamos a descrever o
raciocnio adotado para obteno das horas de enfermagem por clnica ou
especialidade, em tpicos:
 projetava-se uma clnica tpica, situao familiar aos tcnicos da rea,
e distribua-se o quantitativo de pessoal, aceitvel, considerando a
realidade de diversos hospitais;
 montava-se uma tabela simples com distintas categorias abrangendo
trs turnos. os servios noturnos, necessariamente com duas equipes,
para noites de plantes alternados de 12x36 horas;
 efetuava a soma do quantitativo de horas disponibilizadas por
categorias, nos trs turnos, dando os subtotais por turno;
 aplicavam-se as operaes do somatrio de tempos correspondentes a
cada turno, o que resultava o conjunto de horas disponveis para
pacientes a serem cuidados;
 efetuavase uma diviso simples pelo nmero de pacientes internados,
em tese, ocupao de 80%. Se, tnhamos 36, a proporo de 80%
correspondia a 28,8, considerando para fins de clculo, 28 pacientes.
Os turnos da manh e tarde cumpriam a carga de 6h 40min com direito
a 15 minutos de recesso. Para os funcionrios de servio noturno
computavam-se, 11 horas, do total de 12 horas, subtraindo o descanso

121

de 60 minutos. Nesse raciocnio simplificado, obtinham-se as horas de


ateno de enfermagem que englobavam os cuidados dos auxiliares
de enfermagem e os das enfermeiras. Caso houvesse a figura do
supervisor, de forma constante, rateava o tempo correspondente s
unidades onde atuasse, incorporando as fraes de tempo de
superviso destinado unidade.
Deste processo, derivavam-se as horas de assistncia, denominadas
horas-enfermagem que eram tomadas como referncia inicial, pois cada instituio
analisava a prpria situao e adequava-as, para mais ou para menos, s
peculiaridades.
As funes administrativas consomem tempo dos enfermeiros e outros
clnicos que poderia ser gasto cuidando do paciente. Um estudo inferiu que funes
administrativas acrescentam, no mnimo, 30 minutos para cada hora gasta com o
paciente. (AHA, Julho 2008). Conforme a tabela:
Tabela 83 - Nmero de horas gastos com pacientes e com servios administrativos
Cuidado com
Servios
Setor
Paciente
Administrativos
Pronto Atendimento
1.0
1.0
Centro Cirrgico
1.0
0.6
Reabilitao
1.0
0.5
Home Health
1.0
0.8
Fonte: AHA, 2009
a) Ambulatrio
 um auxiliar de enfermagem / trs consultrios;
 uma enfermeira / dez consultrios (para unidades com mais de dez
consultrios);
 trs horas de assistncia de enfermagem/ leito de cirurgia ambulatorial;
 0,3 hora- assistenciais para profissional enfermeira;
 0,25 hora- assistenciais para auxiliares de enfermagem.
N Enfermeiras =
N de paciente-dia ambulatorial x hora-assistencial x dias da semana x IST
Jornada Semanal

122

(dias da semana x IST) / Jornada Semanal =


( pacientes-dia ambulatorial x horas-assistenciais x n auxiliares de enfermagem)
Os parmetros acima descritos foram derivados por meio de discusses
realizadas na presena de tcnicos da SES, diretores de servios e enfermeiras.
b) Central de Materiais e Esterilizao
A central de materiais e esterilizao um conjunto de elementos
destinados recepo e expurgo, preparo e esterilizao, guarda e distribuio do
material esterilizado s unidades do estabelecimento de sade.
 um auxiliar de enfermagem/ 70 pacotes preparados / dia;
 uma enfermeira/ turno.
c) Centro Cirrgico
O centro cirrgico o conjunto de elementos destinados a atividades
cirrgicas, bem como a recuperao anestsica e ps-operatria imediata.
N auxiliares de enfermagem=
salas funcionando por turno x horas assistenciais x dias da semana x IST
Jornada Semanal
d) Centro Obsttrico
O centro obsttrico o conjunto de elementos destinados s atividades
obsttricas de trabalho de parto, parto e os primeiros cuidados com o recmnascido.
 um auxiliar de enfermagem/ sala de parto/ turno de funcionamento;
 uma enfermeira obstetriz/ 35 partos (hospitais que integram o projeto
parto humanizado da ses/sp);
 uma enfermeira/ turno
Estes indicadores, tambm foram discutidos junto aos diretores das
instituies que geriam o projeto de parto humanizado, sendo ento, referncias de
ordem prtica.
e) Pronto Socorro

123

Especialmente para o pronto socorro adotou-se o critrio de que o pessoal


deve estar disponvel, em carter de prontido, escalados em funo do recebimento
de pacientes em urgncia e emergncia.
Em publicao sobre o estudo de dimensionamento de pessoal de
enfermagem realizado por Farias (2003), tendo como palco, o pronto socorro em
afeces cardiovasculares. O critrio adotado foi de:
 um funcionrio de enfermagem / 15 atendimentos nas 24 horas
 cinco horas de ateno de enfermagem / leito de observao no pronto
socorro.
A distribuio de pessoal de enfermagem para as unidades de pronto
socorro objetivava os porcentuais abaixo descritos, na perspectiva de fixar
enfermeiras no atendimento de urgncias e emergncias e na superviso de
cuidados aos pacientes em leitos de observao, a saber:
 20% de enfermeiros;
 80% de auxiliares de enfermagem
Engenheiro
Encontramos o seguinte parmetro:
 1 engenheiro para hospital com mais de 300 leitos
Comentrio: considerando apenas as reas de manuteno de prdio
e equipamentos, este parmetro j est subdimensionado. Hoje ns temos um
nmero bem maior de equipamentos dentro dos hospitais, e apesar da
manuteno ser terceirizada, necessitamos de planejamento e coordenao
desta manuteno para no prejudicar o andamento dos servios. Da a
necessidade de pelo menos um engenheiro clnico nos quadros dos hospitais
para coordenar esta manuteno de equipamentos e outro para a manuteno
predial. claro que vai depender do parque tecnolgico instalado, da rea
construda, da qualificao dos profissionais de manuteno envolvidos, etc.
Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho SESMT

124

A norma regulamentadora nmero 04, da Portaria SSMT N 34/87


determina que as empresas pblicas e privadas que possuam empregados regidos
pela Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, devero manter, obrigatoriamente,
Servios Especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho, com
a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador em seu
local de trabalho.
O dimensionamento do SESMT vincula-se graduao do risco da
atividade principal e ao nmero total de empregados do estabelecimento.
Para hospitais, os parmetros indicados so os seguintes:
 um engenheiro do trabalho / SESMT;
 um mdico do trabalho / SESMT / turno de trabalho;
 um mdico clnico / SESMT;
 um enfermeiro do trabalho / SESMT;
 um assistente social / SESMT;
 uma auxiliar de enfermagem / SESMT;
 um oficial administrativo / SESMT;
 quatro tcnicos em segurana do trabalho / SESMT.
Grau
de
Risco
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4

Tabela 84 - Dimensionamento do SESMT


501 1001
n de
50 a 101 a 251 a
a
a
empregados
100
250
500
1000 2000
TTcnico Seg. Trab.
Eng. Seg. Trab
Aux. Enf. Trab
Enfermeiro
Med. Trab
Tc. Seg. Trab.
Eng. Seg. Trab
Aux. Enf. Trab
Enfermeiro
Med. Trab
Tc. Seg. Trab.
Eng. Seg. Trab
Aux. Enf. Trab
Enfermeiro
Med. Trab
Tc. Seg. Trab.
Eng. Seg. Trab
Aux. Enf. Trab
Enfermeiro
Med. Trab

1
-

1
2
1
1

2
3
1
1

1
3
1
1
4
1
1
1

2001
a
3500

3501
a
5000

4
-

Fonte: Norma regulamentadora NR-4 SESMT

125

Alm do SESMT, a CIPA (Comisso interna de previso de acidentes)


um instrumento que os trabalhadores e as empresas dispe para tratar da
preveno de acidentes e das condies do ambiente de trabalho. Esses rgos
protegem a integridade fsica do trabalhador e de todos os aspectos que podem
potencialmente afetar sua sade.
Ambos so regulamentados legalmente pelos artigos 162 165 da CLT e
pela Portaria 3214/78 baixada pelo Ministrio do Trabalho, em suas NR-5 e NR-4,
respectivamente. So, portanto, organizaes obrigatrias nas empresas (inclusive
nos hospitais), desde que o nmero mnimo de funcionrios seja atingido.
Para determinao das duas dimenses leva-se em conta, alm do
nmero de funcionrios, o grau de risco do local de trabalho. Para o ambiente
hospitalar o grau de risco 3, isto de acordo com o Cdigo de Atividades constante
do Quadro I da NR-4, da Portaria 3214/78.
As tabelas abaixo mostram como dimensionar a CIPA e o SESMT no
ambiente hospitalar no ano de 2009.
Tabela 85 - Dimensionamento da CIPA no ambiente hospitalar
20 50 101 501 1001 2500 5001 Acima
Nmero de Empregados no
a
a
a
a
a
a
a
a
Hospital
50 100 500 1000 2500 5000 10.000 10.000
Nmero de Membros da CIPA
2
4
8
12
16
20
24
24 (*)
Representantes do empregador
1
2
4
6
8
10
12
12 (*)
Representantes dos empregados
1
2
4
6
8
10
12
12 (*)
Fonte: Ministrio da Sade, 2009
A partir de 10.000 funcionrios (*), devem ser acrescentados dois
membros como representantes do empregador e dois membros como
representantes dos empregados para cada grupo adicional de 2.500 funcionrios
segundo a Portaria 3214/78 Quadro I NR 5.
O dimensionamento feito atravs da classificao de atividades
constantes da NR 4, que considera o ambiente hospitalar como grau de risco 3.

126

Tabela 86 - Dimensionamento da SESMT no ambiente hospitalar


50 101 251 501 1001 2001 3501
a
Nmero de Empregados no Hospital
a
a
a
a
a
a
100 250 500 1000 2000 3500 5000
Tcnico de Segurana do Trabalho
1
2
3
4
6
8
Engenheiro de Segurana do Trabalho
1 (*)
1
1
2
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho
1
2
1
Enfermeiro do Trabalho
1
1
Mdico do Trabalho
1 (*)
1
1
2
Fonte: Ministrio da Sade, 2009

Acima
de
5000
8 (**)
2 (**)
1 (**)
1 (*)
2 (**)

Obs.: (*) Tempo parcial, com mnimo de trs horas


(**) O dimensionamento total dever levar em considerao o dimensionamento da
faixa de 3501 a 5000, mais o dimensionamento do (s) grupo (s) de 4000 ou frao
acima de 2000. Segundo a Portaria 3214/78 Quadro III NR 4
O dimensionamento feito atravs da classificao de atividades
constantes da NR 4, que considera o ambiente hospitalar como grau de risco 3.
Estatstico
Encontramos os seguintes parmetros:
 1 estatstico para hospital com mais de 150 leitos;
 1 estatstico para cada 200 leitos.
Comentrio: o profissional para realizar trabalhos no SAME,
estudos estatsticos no servio de atendimento ao cliente (SAC), e gerar
indicadores de epidemiologia hospitalar, ou seja, realizaria trabalhos e/ou
orientaes nestas trs grandes reas. O volume e a complexidade dos
trabalhos so os fatores determinantes do nmero de estatsticos a serem
utilizados. Devemos dimensionar estas atribuies dentro da carga horria de
trabalho dos profissionais.
importante salientar, o grau de utilizao dessas informaes
geradas no processo decisrio do hospital, para poder justificar a existncia
desse profissional.
Farmcia
um conjunto de elementos destinados manipulao de frmulas
magistrais e oficinais e que tem como principal funo a recepo, armazenamento,
controle e distribuio de medicamentos, materiais mdico-cirrgico e dietas enterais
de uso dos pacientes.

127

A dispensao convencional de medicamentos consiste na distribuio


destes nos postos de enfermagem, onde so preparados (diludos e fracionados)
para serem administrados pela equipe de enfermagem, para um perodo maior que
24 horas.
O sistema de dispensa de medicao por dose unitria consiste na
distribuio dos medicamentos prontos para o uso (slidos unitrios, lquidos
fracionados e injetveis diludos) em embalagens identificadas individualmente, com
os respectivos horrios de administrao, para um perodo de 24 horas.
Para a AHA (1999), temos seguinte o parmetro, para pessoal de
farmcia:
 horas pagas/ paciente dia ajustado = 0,32;
 cada paciente dia internado requer 0,32 hora de assistncia
farmacutica.
Exemplo: Um hospital com 400 pacientes dia ajustado x 0,32 = 128 horas
dia de pessoal de farmcia.
128 horas dias / 8 horas funcionrio dia = 16 funcionrios + 3 IST = 19
funcionrios de farmcia para 400 pacientes por dia ajustado.
Para o Grupo de Assessoria Hospitalar , temos o seguinte parmetro, para
o Servio de Farmcia com distribuio de dose individualizada:
 1 farmacutico para cada 50 leitos;
 1 escriturrio para cada 50 leitos;
 1 auxiliar de farmcia para cada 15 leitos;
 1 atendente para o setor;
 1 almoxarife para o setor.
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:
 1 farmacutico para 200 leitos;
 1 auxiliar de farmcia para cada 100 leitos;
 1 auxiliar de servios diversos para cada 100 leitos.
Para Machline (1996) temos o seguinte parmetro:
 horas pagas/paciente dia ajustado = 0,30.

128

Comentrio: realizando as simulaes, no caso dos farmacuticos,


verificamos que existe uma grande variao quanto a quantidade de
profissionais, dependendo do parmetro utilizado. Lembramos que a utilizao
de dose unitria e individualizada, como a manipulao e fabricao de
medicamentos, aumentam o nmero de pessoal de farmcia.
O fator determinante do dimensionamento do quadro de pessoal na
farmcia a complexidade de sua assistncia, em termos de manipulao,
dispensao e assistncia clnica.
O Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para Hospitais
Universitrios (1992), aponta, que para uma requisio de medicamentos, contendo
255 apresentaes, um atendente de farmcia leva 3 horas para atender tal
requisio e mais 3 horas em servios de recebimento, armazenamento e controle
dos medicamentos.
Segundo o estudo, que acompanha os parmetros dados pela AHA,
temos: para internao clnica, cirrgica, obsttrica, berrio, UTI, USI e tratamento
por hemodilise, por 24 horas, necessita-se de 0,32 hora por paciente-dia internado
de assistncia farmacutica.
Em mdia por cirurgia de internao, pronto socorro e ambulatorial,
necessita-se de 0,32 hora de assistncia farmacutica.
Para um atendimento de emergncia de pronto socorro (mdia), consulta
de ambulatrio (mdia), hospital de pacientes crnicos e de reabilitao por 24 horas
e atendimento domiciliar proposto 0,032 hora de assistncia farmacutica por
paciente dia internado.
Em estudo realizado por Rosa em 2000, temos indicadores de tempos
gastos e consultas farmacuticas a saber:

129

Tabela 87 - Tempo de assistncia farmacutica no


servio de informao medicamentosa
Tempo gasto
Percentual dos pedidos
Atendimento imediato
39%
Atendimento no dia
32%
Atendimento de 1 a 3 dias
22%
Mais de 3 dias
7%
Total
100%
Fonte: Rosa, 2000
A Portaria 1.071/02 estabelece que as farmcias hospitalares e/ou
dispensrios de medicamentos existentes nos Hospitais Integrantes do Sistema
nico de Sade devero funcionar obrigatoriamente sob a Responsabilidade
Tcnica de um profissional farmacutico devidamente inscrito no respectivo
Conselho Regional de Farmcia. Os demais profissionais farmacuticos devero ser
em nmero adequado ao porte do hospital e suficientes para o exerccio das aes
inerentes sua atividade profissional na farmcia hospitalar e/ou dispensrio de
medicamentos.
Para distribuio no sistema de dose unitria tem-se:
 um farmacutico / 50 leitos;
 um auxiliar tcnico de sade / 25 leitos;
 trs trabalhadores braais / Servio.
No sistema convencional, para a distribuio so necessrios:
 um farmacutico / 50 leitos;
 um auxiliar tcnico de sade / 30 leitos;
 trs trabalhadores braais / Servio.
Faturamento
No caso do setor de faturamento, temos que medir o tempo e o nmero de
lanamentos feitos pelo pessoal do hospital analisado.
O nmero de funcionrios administrativos pode ser encontrado atravs da
seguinte frmula:
Tempo de lanamento x n de lanamentos dirios
8 horas de trabalho

130

Comentrio:

setor

de

faturamento

tem

uma

importncia

fundamental na receita dos hospitais, no s evita as glosas com relao as


medicinas de grupo, como cobrando aquilo que deve ser cobrado dos
pacientes particulares, inclusive tambm, no deixando de cobrar, aquilo que
deve ser cobrado.
O sistema de auditoria mdica, anlise de contas e faturamento, com a
tendncia a se trabalhar com pacotes de procedimentos, informatizar os
lanamentos e transmitir dados eletronicamente, que o estgio em que
atravessamos, tende a diminuir o nmero de profissionais e aumentar a sua
qualificao profissional. Leitura e interpretao de contratos, aplicao de tabelas e
negociao, so trs dos requisitos necessrios ao perfil destes profissionais.
Este setor responsvel pelo controle financeiro da instituio e seu
oramento, pelas decises administrativas nos atos de: comprar, reformar, construir,
contratar e aumentar a receita, sempre respeitando os preceitos legais, ticos e
profissionais.
 um administrador hospitalar / 200 leitos;
 um oficial administrativo / 40 leitos.
No servio pblico, conforme Coelho, 2006 e nas instituies contratadas
e conveniadas com o SUS, a rea de faturamento desenvolve importante papel ao
centralizar as informaes sobre as guias de Autorizao de Internao Hospitalar
do SUS (AIH-SUS), Ficha de Atendimento Ambulatorial (FAA) que geram dados para
o Sistema de Informao Ambulatorial do SUS (SIA SUS), procedimentos de alto
custo correspondente Autorizao de Procedimentos de Alto Custo (APAC) e
exames subsidirios do Servio de Apoio e Diagnstico e Teraputico (SADT). Por
fim, prepara o mapeamento e a consolidao das planilhas de produo para
convert-los em receitas, sob os valores da Tabela SUS.
O setor de faturamento o responsvel pela emisso das contas
hospitalares que devem ser pagas pelos pacientes, convnios ou pelo Sistema
nico de Sade, por intermdio de guias de faturamento: AIHs, FAA`s, APAC`s e
SADT`s.

131

 um oficial administrativo / 500 guias de faturamento emitidas


mensalmente.
Fisioterapeuta e Terapeuta Ocupacional
O Decreto-Lei n 938, de 13/10/1969, apenas fornece orientao sobre as
profisses de Fisioterapeuta e Terapeuta Ocupacional.
A Lei n 8.856 de 01/03/94, recomenda que a carga horria mxima de
trabalho do fisioterapeuta e do terapeuta ocupacional de 30 horas semanais. Esta
carga horria se aplica ao profissional empregado e no autnomo.
De acordo com a Portaria n 3617, de 29/03/1998, encontramos o seguinte
parmetro:
Considerando turnos de 6 horas nos perodos manh ou tarde, temos:
 UTI: um fisioterapeuta/ 10 leitos por turno;
 ambulatrio: um fisioterapeuta/ 20 leitos por turno;
 enfermaria: um fisioterapeuta/ 20 leitos por turno;
 um terapeuta ocupacional/ 16 leitos por turno.

132

Tabela 88 Perfil hospitalar de fisioterapeutas 2009


Estado
SP
SP
SP
SP
SP
RE
SP
PR
SP
SP
SP
SP
SP
SP
MG
SC
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP

Hospitais

Leitos Fisio. Fisio./ Leito


HCor
246
25
0,10
Hospital AC. Camargo
262
40
0,15
Hospital Bandeirantes
197
15
0,08
81
Hospital Beneficncia Portuguesa
1.918
0,04
Hospital das Clnicas de Ribeiro Preto
868
34
0,04
Hospital das Clnicas da UFPE
553
13
0,02
Hospital de Base de So Jos do Rio Preto
708
35
0,05
Hospital de Clnicas da UFPR
553
34
0,06
Hospital de Clnicas da Unicamp
411
36
0,09
Hospital do Cncer de Barretos
214
12
0,06
Hospital do Rim e Hipertenso
113
6
0,05
Hospital e Maternidade Santa Joana
452
14
0,03
Hospital e Maternidade So Lucas
131
12
0,09
Hospital e Maternidade So Luiz
1111
116
0,10
Hospital Felcio Rocho
396
10
0,03
Hospital Infantil Joana Gusmo
166
4
0,02
Hospital Infantil Sabar
58
8
0,14
Hospital Israelita Albert Einstein
581
225
0,39
Hospital Nove de Julho
267
62
0,23
Hospital Santa Catarina
381
89
0,23
Hospital Santa Marcelina
703
34
0,05
Hospital Srio Libans
326
119
0,37
Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia
356
10
0,03
Instituto de Infectologia Emilio Ribas
230
6
0,03
Irm. Sta. Casa de Misericrdia de So Paulo 2068
85
0,04
Fonte: Anlise Sade, 2009
Fonoaudilogo
O Conselho Regional de Fonoaudiologia, 2 regio, So Paulo em 1997,

apontou que aproximadamente 19% dos profissionais da regio metropolitana e da


capital atuavam no setor pblico, ao passo que no interior do estado esse ndice era
de 30,33%.
Para uma anlise da situao atual e planejamento de aes, o CRFa. 2
Regio, por meio da Comisso de Sade, realizou em 2004 uma pesquisa para
coletar dados sobre a atuao do fonoaudilogo nos equipamentos de sade
municipais dos 645 municpios do Estado de So Paulo.
Mesmo com a ausncia de respostas de vrios municpios e cientes de
que as informaes referentes aos profissionais so bastante dinmicas, os dados
recebidos possibilitam uma anlise geral sobre a atuao fonoaudiolgica no

133

Estado, permitindo reflexes e proposies de aes, no apenas por parte do


CRFa. 2 Regio, mas tambm pelos fonoaudilogos que atuam ou desejam atuar
na rea de Sade Pblica.
No tocante carga horria semanal, houve respostas correspondentes a
745 fonoaudilogos (96,8%), sendo que 273 (36,5%) trabalhavam 40 horas
semanais, 136 (18,4%) 30 horas semanais, 245 (32,9%) 20 horas semanais e 91
(12,2%) desempenhavam outra jornada.
Dez horas foi a menor carga horria semanal mencionada; a maior
corresponde a 44 horas. A maior parte dos profissionais cumpre jornada de
40horas/semanais.
Temos como indicador dos hospitais pblicos, um fonoaudilogo para
cada 12 leitos por turno e 4 exames de audiometria por hora.

Estado
SP
SP
SP
SP
RE
SP
PR
SP
SP
SP
SP
MG
SC
SP
SP
RJ
SP
SP
SP
SP
SP
SP

Tabela 89 Perfil hospitalar fonoaudiologia 2009


Hospitais
Leitos Fono. Fono./ leito
Hospital AC. Camargo
262
8
0,03
Hospital Bandeirantes
197
1
0,01
Hospital Beneficncia Portuguesa
1.918
4
0,00
16
Hosp. Clnicas de Ribeiro Preto
868
0,02
Hospital das Clnicas da UFPE
553
5
0,01
Hosp.Base de So Jos do Rio Preto
708
13
0,02
Hospital de Clnicas da UFPR
553
2
0,00
Hospital de Clnicas da Unicamp
411
7
0,02
Hospital do Cncer de Barretos
214
4
0,02
Hosp. e Maternidade Santa Joana
452
3
0,01
Hospital e Maternidade So Lucas
131
3
0,02
Hospital Felcio Rocho
396
2
0,01
Hospital Infantil Joana Gusmo
166
6
0,04
Hospital Infantil Sabar
58
3
0,05
Hospital Israelita Albert Einstein
581
27
0,05
Hospital Municipal Souza Aguiar
442
1
0,00
Hospital Nove de Julho
267
16
0,06
Hospital Santa Catarina
381
1
0,00
Hospital Santa Marcelina
703
12
0,02
Hospital Srio Libans
326
5
0,02
Inst. de Infectologia Emlio Ribas
230
1
0,01
Irm. da Sta Casa de Miseric. de SP
2068
23
0,03
Fonte: Anlise Sade, 2009

134

Higienizao Hospitalar
O servio de higiene hospitalar responsvel pela limpeza hospitalar e
visa preservao da sade e a preveno da doena.
Para Mezomo (1985), temos os seguintes parmetros:
 80 m por hora para um funcionrio. So Paulo.
 60 m por hora para um funcionrio. Braslia.
Segundo o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para
Hospitais Universitrios (1992), para cada leito do hospital h uma rea de 45m,
para o pronto socorro 1m e para o ambulatrio 1m para cada atendimento, e cada
1m requer 0,03 h/homem de limpeza. Assim o tempo padro poderia ser estipulado
em 1,35 hora por leito ocupado.
Para Abboud (1996), que utiliza o conceito de dotao de pessoal, temos
o seguinte parmetro:
Um empregado limpa cerca de 50 m por hora, em um dia de 8 horas
poder limpar cerca de 350 m2.
Machline (1996) coloca os seguintes parmetros:
 dado 80 m2 por leito
 horas pagas/ 100 m2 = 35
Exemplo: Hospital com 200 pacientes dia = 16000 m2 (200x80 m2)
35 x 16000 = 560000 horas /100 = 5600 horas por ms
5600 horas/ 220 horas por ms (4,5 semanasx44horas) = 23,6 = 24
funcionrios + 5 (IST) = 29 funcionrios de limpeza.
Parmetros utilizados pelo mercado e aceitos pelos hospitais.
 1 funcionrio para cada 400 m dia de limpeza (rea administrativa);
 1 funcionrio para cada 200m dia de limpeza (centro cirrgico, centro
obsttrico, unidade de terapia intensiva);
 1 funcionrio para cada 300m de limpeza para todo hospital.

135

Comentrio: temos a terceirizao desses servios pelos hospitais,


que passam a ser realizados por empresas especializadas. O controle passa a
ser pelo servio realizado, mas estes parmetros so teis dentro do processo
de controle, na elaborao do contrato (protocolo) e na superviso tcnica dos
servios pelo contratante.
Segundo Picchiai (2000), com os equipamentos de limpeza e higienizao
existentes no pas, uma pessoa pode limpar uma rea equivalente a 200m em se
tratando de centro cirrgico e unidade de internao.
De acordo com Coelho em 2006, as tarefas desempenhadas pelo servio
de higiene hospitalar foram divididas por reas de riscos epidemiolgicos, assim
classificadas: rea crtica (UTI, Berrio, Isolamento, Centro Cirrgico e Obsttrico,
Central de Materiais e Esterilizao), rea semi-crtica (Enfermarias, Pronto-Socorro,
Ambulatrio, SADT) e rea no crtica (setor administrativo, SND, Lavanderia e
outros), rea externa (ptio, estacionamento, caladas e jardins).
A seguir, as referncias apresentadas foram extradas do documento da
Secretaria do Governo e Gesto Estratgica que normatizou a contratao de
servios de limpeza.
rea Crtica:
 um auxiliar de servio para cada 350 m por turno (diurno);
 um auxiliar de servio para cada 700 m por turno (noturno).
rea Semi-crtica:
 um auxiliar de servio para cada 450 m por turno (diurno);
 um auxiliar de servio para cada 900 m por turno (noturno).
rea No-Crtica:
 servios de apoio administrativos;
 um auxiliar de servio para cada 550 m.
Vidros:
 um auxiliar de servio para cada 220 m.
rea Externa:
 um auxiliar de servio para cada 6.000 m.

136

Segundo a Secretaria de Gesto Pblica, os parmetros utilizados para a


determinao dos encargos sociais referentes prestao de servios de limpeza
hospitalar so:
Tabela 90 - Encargos sociais higienizao hospitalar
dias no ano
365,25
Jornada de trabalho
44 horas semanais
dias de repouso semanal
1 dia
Horas dirias de prestao de servios
7,33 horas/dia
Quantidade de repousos semanais no ano
(365,25 / 7) 52,2 dias
repousos semanais dentro das frias de 30 dias
(30/7) 4,3 dias
N de faltas justificadas por ano
8 dias
ocorrncia de faltas legais no ano
1 dia
% acidente de trabalho
0,053%
tempo de permanncia do empregado na empresa
30 meses
% empregados demitidos sem justa causa
20%
% empregados que cumprem aviso prvio trabalhado
5%
% empregados que recebem aviso prvio indenizado
95%
Participao masculina no setor
30%
mes em potencial na participao feminina no setor
43,6%
taxa mdia de fecundidade
2%
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Tabela 91 - Encargos sociais baseando-se no total de feriados
Total feriados no ano (12 feriados oficiais + 3 feira de Carnaval)
13
feriados fixos de segunda.a sexta-feira
3
total feriados mveis
10
Feriados mveis no ciclo de 28 anos
280
Feriados coincidentes c/ repouso no ciclo de 28 anos
40
Mdia de feriados coincidentes. (10x40/280)
1,43
N feriados no ano no coincidentes c/ repousos semanais
11,57
mdia feriados coincidentes c/ frias de 30 dias
0,9503
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Tabela 92 - Clculo de dias de prestao de servios
Total de dias do ano
365,25
Repouso semanais no ano (365,25/7)
52,17
Total de dias/ dias de trabalho no ano
313,07
Feriados no coincidentes com repouso semanal
11,57
Total de dias de efetiva prestao de servio
301,50
Total de dias no ano
365,25
Repouso semanais no ano (365,25/7)
52,17
Total de dias / dias de trabalho por ano
313,07
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008

137

Tabela 93 Dias de ausncia anuais


Ausncias legais no ano (Nota 1)
24,7640
Total de ausncias anuais (Nota 2)
7,6624
Total de ausncias anuais
32,4264
Total de dias efetivamente trabalhados no ano 269,0750
Dias lquidos de frias no ano (Nota 1)
24,7640
Ausncias legais no ano (Nota 2)
7,6624
Total de ausncias anuais
32,4264
Total de dias efetivamente trabalhados no ano 269,0750
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Tabela 94 - Quantidade de mo-de-obra necessria
Total de dias efetivamente trabalhados no ano
269,07
Total de dias de efetiva prestao de servios
301,50
Quantidade de mo de obra
1,12
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
A gesto dos Servios de Higiene e Limpeza define um parmetro geral de
300 m/ funcionrio, porm no considera a dinmica de cada setor. Desta forma, a
maneira mais coerente essa mdia geral de 230m / funcionrio. (Hospital Estadual
Vila Alpina, 2009).
Lavanderia / Rouparia e Costura
O Servio de Lavanderia, Rouparia e Costura consiste nos elementos
destinados recepo, preparo, processamento, guarda, reparos, produo,
distribuio e controle dos estoques das roupas de uso hospitalar.
A lavanderia tem como finalidade o processamento da roupa hospitalar,
por meio de lavagem, secagem, passagem, armazenamento, distribuio e controle
de estoque.
Para Gonalves (1987), temos como parmetro:
Um auxiliar para cada 10 leitos, sendo que o hospital lava de 4 a 6kg de
roupa/leito/dia.
Para Mezomo (1985), um empregado de lavanderia lava de 60 kg a 80 kg
por dia de trabalho de 8 horas, parmetro tambm adotado por Abboud (1996).
Exemplo: Um hospital lava 1200 kg de roupa por dia. Adotando-se o
parmetro de 50 kg dia funcionrio, teremos 1200/50 = 24 auxiliares + 5 (IST) = 29
auxiliares de lavanderia no total.

138

Segundo o Modelo de Dimensionamento de Recursos Humanos para


Hospitais Universitrios (1992), temos os seguintes parmetros:
 Hospital geral: 4 kg/ paciente/ dia;
 Maternidade: 6 kg/ paciente/ dia;
 Pronto Socorro: 7 kg/ paciente/ dia (2009);
 Psiquiatria: 5 Kg/ paciente/ dia (2009);
 Um auxiliar de lavanderia lavaria 50 kg/ por dia.
De acordo com AHA, indicado que num perodo de 2,7 horas de trabalho
so lavados 43 kg de roupa, ou 0,0628 hora por kg de roupa lavada. Para o Brasil,
segundo o Modelo de Hospitais Universitrios, esperado 50 kg de roupa lavada
para 8 horas de servio. Assim o tempo padro passa a ser de 0,64 hora por dia por
paciente internado, ou 0,16 hora para cada kg de roupa lavada.
Os dados referem-se ao perodo de junho de 1996 a julho de 1997 e foram
informados por 28 hospitais do Brasil.
Tabela 95 Quilo de roupa lavada segundo o porte do hospital
Porte do Hospital
Kg de roupa lavada por funcionrio da lavanderia/ms
Mnimo
Mximo
Mdio
Pequeno
1.465,11
Mdio
308,28
2.912,05
1.510,58
Grande
815,76
3221,85
2.012,22
Extra
868,78
Fonte: PROAHSA, 1997
Indicador geral
Tabela 96 - Roupa lavada por funcionrio/dia
Por funcionrio
Segundo a natureza jurdica lavanderia (kg)
Pblico
59
Sem fins lucrativos
73
Com fins lucrativos
27
Segundo porte
Mdio
31
Grande
46
Extra
82
Fonte: PROAHSA, 1998
Os dados referem-se s medias mensais do ano de 1996. Trinta e um
hospitais da Grande So Paulo, sendo 16 pblicos e 15 privados.

139

Segundo a Secretaria de Gesto Pblica, os parmetros utilizados para a


determinao dos encargos sociais referentes prestao de servios de lavanderia
hospitalar so:
Tabela 97 Encargos sociais referentes lavanderia hospitalar
Dias no ano
365,25
Jornada de trabalho
5X1 dias
Dias de repouso semanal
(365,25/6) 60,875 dias
Repousos dentro das frias de 30 dias
(30/6) 5 dias
de faltas justificadas no ano
8 dias
Ocorrncia de faltas legais no ano
1 dia
Acidente de trabalho (%)
0.053%
Tempo de permanncia do empregado na empresa
30 meses
Empregados demitidos sem justa causa (%)
20%
Empregados que cumprem aviso prvio trabalhando (%)
5%
Empregados que recebem aviso prvio indenizado
95%
Participao masculina no setor
70%
Mes em potencial na participao feminina no setor
43,6%
Taxa mdia de fecundidade
2%
Repousos dentro das frias de 30 dias (30/6)
5 dias
de faltas justificadas por ano
8 dias
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Tabela 98 Clculo de dias de prestao de servios
Total de dias no ano
365,25
Repousos no ano
(365,25/6) 60,875
Total de dias/dias de trabalho por ano
304,375
Total de dias de efetiva prestao de servios
304,375
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Tabela 99 Dias de ausncias anuais
Dias lquidos de Frias no ano (Nota 1)
25,00
Ausncias legais no ano (Nota 2)
7,755
Total de ausncias anuais
32,755
Total de dias efetivamente trabalhados no ano 271,62
Fonte: Secretaria de Gesto Pblica, 2008
Segundo Coelho (2006), neste setor, o dimensionamento depende dos
volumes de produo de roupas sujas advindos das unidades, sendo estimados em
torno de 10Kg de roupa lavada por leito / dia.
Como parmetro recomenda-se:
 um funcionrio / 60 Kg de roupa lavada / dia
Com a seguinte distribuio quantitativa por categoria funcional:

140

 30% oficiais de servio de manuteno


 70% auxiliares de Servio
Em se tratando de servio terceirizado, com a produo realizada fora das
dependncias do hospital, h necessidade de se dimensionar pessoal para a
recepo de roupas, entrega, controle e distribuio.
Como parmetro recomenda-se:
 N

de oficiais de servio manuteno = Kg de roupa lavada por dia x

0,2
O setor de rouparia e costura tem como atribuio o reparo e a confeco
da roupa hospitalar.
 uma costureira/ 100 leitos;
 um auxiliar de servios/ 200 leitos.
Comentrio: os parmetros de pessoais da lavanderia so prximos,
dada as vrias fontes, isto se explica por ser uma rea de produo, como de
um produto qualquer, que no envolve o paciente.
A variabilidade de quantificao de pessoas, encontram-se na
mensurao da quantidade real de toneladas de roupas lavadas por dia, e do
grau de modernidade (em termos tecnolgicos) dos equipamentos e
instalaes utilizados na lavanderia.
Manuteno de Equipamentos
O setor de manuteno de equipamentos responsvel pelas medidas
necessrias

para

conservao

cuidados

tcnicos

indispensveis

ao

funcionamento regular e permanente dos equipamentos mdico-hospitalares.


O parmetro adotado pela AHA de 16 horas por ms para 100 m de
rea hospitalar. No Brasil adotado o dobro do tempo, ou seja 30 horas por ms
para cada 100m. Fazendo o clculo teramos um tempo de 0,45 hora.
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:

141

 carpintaria/ marcenaria: 1 para cada 100 leitos;


 eletricidade/comunicaes: 1 para cada 100 leitos;
 obra e estrutura: 1 para cada 100 leitos.
Para conservao e reparos Machline (1996) trabalha com o seguinte
parmetro:
 Horas pagas/ 100m = 16 / ms
Exemplo: hospital com 300 pacientes-dia, e sabendo que o m/ leito = 100,
temos: 30 000 m = 4800 horas/ms = 21 funcionrios + 4 (IST) = 25 funcionrios de
manuteno.
Comentrio:

nestes

parmetros

no

esto

contemplados

os

equipamentos eletrnicos e eltricos. Encontramos nos hospitais contratos de


manuteno de equipamentos, pois, no prprio contrato de compra, j est
explcita a necessidade da assistncia tcnica especializada.
Temos que desenhar um sistema de manuteno de equipamentos,
que envolve funcionrios prprios e terceiros, aparecendo a figura do
engenheiro clnico, como gestor do sistema de manuteno.
A manuteno preventiva fundamental para o funcionamento do
hospital. No basta apenas a manuteno corretiva.
Coelho (2006), preconiza a terceirizao desse servio da seguinte forma:
 um oficial de servio de manuteno/ 50 leitos
 um oficial administrativo/ 200 leitos
Comentrio: este quantitativo referido destina-se apenas a atender a
rotineira vigilncia contnua e s situaes emergenciais. Em se tratando de
servios

de

engenharia

eletroeletrnica,

especializada na

manuteno

preventiva e reparadora dos equipamentos, a prtica tem demonstrado que a


contratao de servios de terceiros a forma que tem viabilizado
economicamente a operacionalizao desse servio.

142

Manuteno Predial
Para Coelho (2006), o setor de manuteno predial responsvel pelas
medidas necessrias para conservao e cuidados tcnicos indispensveis ao
funcionamento regular e permanente da infra-estrutura hospitalar.
Aqui tambm preconizada a terceirizao desse servio.
 um engenheiro civil / 200 leitos;
 um eletricista / 200 leitos;
 um marceneiro / 200 leitos;
 um encanador / 200 leitos;
 um pedreiro / 200 leitos;
 um pintor / 200 leitos;
 um serralheiro / 200 leitos;
 um reparador geral / 200 leitos;
 cinco caldeiristas / Setor de Caldeiraria;
 um oficial administrativo / 200 leitos.
Cabe ressaltar que esse quantitativo cobre a vigilncia contnua e as
eventuais ocorrncias. Para maiores investimentos, acredita-se que devem ser
consideradas as mesmas observaes do item anterior.
As categorias, acima citadas, com exceo da categoria engenheiro, so
classificadas como oficial de servio de manuteno.
Mdico
O Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo CREMESP
define corpo clnico como um conjunto de profissionais mdicos de uma instituio,
gozando de autonomia profissional, tcnica, cientfica, poltica e cultural, tendo como
atribuio principal, prestar assistncia aos usurios que a procuram.
A rea mdica trabalhou a horaassistencial, por clnica. As demais reas
consideraram a demanda dos respectivos servios, srie histrica da instituio,
perfil assistencial, modelo organizacional e suas necessidades.
Nmero de mdicos por 100 mil habitantes nos pases, conforme a
posio no ranking do ndice de Desenvolvimento Humano.

143

Tabela 100 - ndice de desenvolvimento humano em 2004


Posio ranking
Pas
mdicos/habitantes
1
Noruega
313
2
Islndia
362
8
Estados Unidos
256
36
Argentina
301
38
Chile
109
69
Brasil
115
91
Paraguai
111
177
Nigria
3
Fonte: O Estado de So Paulo, 2007
Tabela 101 - Nmero de habitantes para
cada mdico nas regies brasileiras
Regio Brasileira
habitantes/ mdico
Norte
1.013
Nordeste
901
Sul
517
Sudeste
506
Centro-Oeste
392
Fonte: O Estado de So Paulo, 2007
De acordo com a Secretaria do Estado da Sade, temos:
Mdicos diaristas: Entende-se como diarista o mdico que desenvolve sua
jornada semanal de trabalho em forma de atuao diria, oferecendo ateno
horizontal ao paciente.
Recomendam-se os seguintes parmetros para mdicos diaristas leitos:
 berrio normal 1 mdico/ 20 beros;
 berrio patolgico 1 mdico/ 8 leitos;
 clnica AIDS 1 mdico/ 6 leitos
 clnica cirrgico 1 mdico/ 6 leitos (2009);
 clnica ginecolgica 1 mdico/ 10 leitos;
 clnica mdica 1 mdico/ 10 leitos;
 clnica peditrica 1 mdico/ 10 leitos;
 clnica psiquitrica 1 mdico/ 30 leitos (2009);
 UTI 1 mdico/ 10 leitos (2009, resoluo CFM);
Aplica-se o ndice de segurana tcnica nos setores dimensionados
acima.

144

Coelho 2006, refere o seguinte dimensionamento:


 berrio normal/ aloj. conjunto: um mdico/ 20 beros;
 clnica de AIDS: um mdico/ 06 leitos;
 cirurgia buco-maxilo: um dentista/ 04 leitos;
 clnica cirrgica: um mdico / 06 leitos;
 clnica ginecolgica: um mdico / 10 leitos;
 clnica mdica: um mdico / 10 leitos;
 clnica obsttrica: um mdico / 10 leitos;
 berrio patolgico: um mdico / 08 beros;
 clnica peditrica: um mdico / 10 leitos;
 clnica psiquitrica: um mdico / 30 leitos;
 clnica de queimados: um mdico/ 06 leitos;
 unidade de semi-intensiva: um mdico/ 10 leitos;
 pr-parto: um mdico/ 10 leitos;
 P.S: um mdico/ 08 leitos;
 RA: um mdico/ 08 leitos.
 UTI Geral: um mdico/ 10 leitos;
 UTI Infantil: um mdico/ 10 leitos;
 UTI Neonatal: um mdico/ 10 leitos (um mdico/ 5 leitos portaria MS);
Observao: os leitos de algumas especialidades clnicas como
dermatologia, endocrinologia, cardiologia, pneumologia e outras, devem ser
classificados como leitos de clnica mdica. Para as especialidades cirrgicas como:
cirurgia vascular, cirurgia urolgica, cirurgia torcica, neurocirurgia, ortopedia e
outras, os leitos devem ser classificados como de clnica cirrgica.
Mdico - plantonista: mdico que cumpre sua jornada de trabalho semanal
em funo de plantes de 12 horas (noturnos e diurnos) a fim de oferecer ateno
vertical as intercorrncias clnicas.
Os parmetros recomendados so os seguintes:
 clnica mdica: 1 mdico/ 50 leitos/ dia;
 clnica cirrgica: 1 mdico/ 50 leitos / dia;
 clnica peditrica: 1 mdico/ 50 leitos/ dia;
 clnica ginecolgica: 1 mdico/ 20 leitos/ dia;

145

 clnica psiquitrica: 1 mdico/ 50 leitos/ dia;


 berrio normal: 1mdico/ 50 beros/ dia;
 berrio patolgico: 1mdico/ 20 beros/ dia;
 UTI: 1 mdico/ 5 leitos/ dia;
 clnica AIDS: 1 mdico/ 15 leitos/ dia.
Lembramos que a cobertura de plantes para setores de internados nos
finais de semana poder ser na proporo de 1 mdico para 12 leitos ou 1 mdico
para 20 leitos. Nos plantes de domingo deve-se prever com carga dobrada para
efetuar a prescrio, tais como 2 mdicos para 12 leitos e 2 mdicos para 20 leitos.
Aplica-se

tambm

ndice

de

segurana

tcnica

nos

setores

dimensionados acima.
Segundo Coelho em 2006, mdicos Plantonistas: entende-se como
plantonista o mdico que desenvolve sua jornada semanal de trabalho em forma de
plantes (noturnos ou diurnos), a fim de oferecer ateno vertical ao paciente.
N de mdicos =

n leitos x hora-assistencial x n turnos planto 12 horas/semana


jornada semanal
Observao: o nmero de plantonistas certamente discutvel, porque o
que se esperaria que alguns atuassem como curingas o que na prtica nem
sempre ocorre. Nestes casos, talvez seja mais oportuno cobrir frias, folgas e outros
eventos pela contratao dos servios temporrios ou de horas extras no Corpo
Clnico da Instituio.
Mdico ou equipe mdica:
O Ministrio da Sade recomenda um paciente internado nas clnicas
mdicas, cirrgicas, obsttricas e berrio o atendimento mdico necessrio de 0,5
hora por dia. Enquanto que para um paciente internado na UTI (Unidade de Terapia
Intensiva) se faz necessrio 1 hora por dia e na USI (Unidade de Terapia Semi
Intensiva) 0,75 hora por dia. Para pacientes em recuperao ou reabilitao e
pacientes crnicos pode ser gasto 0,5 hora a cada dez dias ou 0,05 hora por dia
(Picchiai, 2000).

146

Para hemodilise, a visitao mdica espordica e requerido 0,05 hora


por dia, enquanto que, para emergncia e para o atendimento no ambulatrio se faz
necessrio 0,25 hora por consulta ou atendimento.
Dentro das atividades do corpo clnico de uma unidade assistencial,
destacam-se:
a) Anestesiologista
Mdicos Diaristas: para o servio de anestesiologia, recomenda-se como
parmetro.
 Um mdico / sala cirrgica / turno.
Mdicos Plantonistas: o dimensionamento depender do nmero de salas
cirrgicas que ficaro em disponibilidade.
 Um mdico / sala cirrgica / turno.
b) rea ambulatorial
Os parmetros do modelo assistencial da Secretaria de Estado da Sade
de So Paulo CADAIS so:
 consultas mdicas / habitantes: 4 consultas/ hab./ ano;
 consultas mdico/hora: 4 consultas/hora;
 consultas de especialidade mdico/hora: 3 consultas/ hora;
 para atendimento ambulatorial: 1 mdico/ consultrio / turno;
 para diagnstico: 1 mdico / aparelho fixo.
O Ministrio da Sade e o INAMPS, estabeleceram 15 minutos, em mdia,
para uma consulta ambulatorial.
c) rea de urgncia - emergncia
Para o CADAIS temos o parmetro:
 Consultas mdico/hora: 6 consultas/hora
Para Borges (1980) temos os parmetros:

147

Tabela 102 - Consultas mdico/ turno


Consultas
Turno 4 horas Turno 6 horas
S.P.A.
20
28
Clnica Especializada
14
20
Fonte: BORGES, 1980
ndice de consultas hora mdico (ICHM): a relao entre o nmero de
consultas realizadas em um determinado perodo e o nmero de horas mdico
contratadas no mesmo perodo.

ICHM = N de consultas realizadas em um determinado perodo


N de horas mdico contratadas no mesmo perodo
ndice de consultas mdico (ICM): a relao entre o nmero de
consultas realizadas em um determinado perodo e o nmero de mdicos no
ambulatrio no mesmo perodo.
ICM = N de consultas realizadas em um determinado perodo
N de mdicos no ambulatrio no mesmo perodo
Os ndices acima descritos medem a produo e produtividade mdica. A
produtividade dada por mdico e por hora trabalhada.
Mdia de consultas/mdico/turno:
Turno de 4 horas 16 consultas
Turno de 6 horas 20 consultas
Comentrio: para o ambulatrio, o dimensionamento de mdicos,
nesta rea assistencial, depende basicamente do nmero de consultrios e
turnos realizados por dia, um mdico/ consultrio/ turno e das demandas das
consultas.
Para o pronto-socorro, o dimensionamento de mdicos do pronto
socorro

depende

da

demanda

de

atendimentos

de

urgncia;

das

especialidades a serem atendidas; da rea fsica e dos equipamentos


disponveis.

148

O dimensionamento de mdicos para um hospital geral complexo.


Utiliza-se o critrio de produo (exames, consultas, cirurgias, etc.) que nem
sempre corretamente contabilizado. Temos que medir o grau das
complexidades e as intercorrncias dos casos, o que muito varivel,
interferindo no processo de mensurao de pessoal e da produtividade dos
mdicos. Devemos comear pela mensurao dos atos e procedimentos mais
rotineiros e simples, e com aproximaes, de caso a caso, no sentido do mais
simples para o mais complexo, pode-se chegar a um modelo padro.
d) Cirurgia
Para a determinao do tempo padro do cirurgio foi feita uma mdia
entre cirurgias longas e curtas. Estima-se que o tempo padro de uma cirurgia de
4,68 hora, sendo que para a internao seria necessria 0,5 hora de cirurgio para
cada paciente internado. Alm disso, temos os seguintes valores de pessoal para
uma cirurgia:
 Equipe mdica: 1,8 profissional por cirurgia;
 Equipe de enfermagem 1,5 profissional por cirurgia;
 Tempo mdio de uma cirurgia: 2,1 hora.
e) Cirurgia Geral
Internao:
 1 mdico/ 8 leitos (30 minutos/ paciente)
 1 mdico/ 4 leitos (incluso procedimento cirrgico e ambulatorial de
diversas especialidades, como vascular, plstica, urologia, trax e
gastro)
Ou utilizar a seguinte frmula: N de cirurgias da especialidade/ 22 dias
teis X 5h/ 4 h (carga mdico diarista) = N de mdicos diaristas. Ficando:

[(

N de cirurgias da especialidade
22 dias teis

X 5h

4h = N de mdicos
diaristas

PS: 3 consultas/ h (incluso pequenos procedimentos)


Mesma frmula anterior, mas somente usando o N de cirurgias na
urgncia/ 30 dias X 5h/ 18h (efetivamente trabalhadas para o plantonista) = N de
mdicos plantonistas

149

[(

N de cirurgias da especialidade
30 dias teis

X 5h

18h = N de mdicos
plantonistas

f) Clnica Mdica
 1 mdico/ 10 leitos de enfermaria
 PS: 4 consultas/ h (pelo CADAIS da SES seriam 6 consultas/ h)
Considerar 18h efetivamente trabalhadas e excluir do clculo as consultas
realizadas pelos mdicos da AMA em vossas unidades.
g) Internao
A Resoluo n 74/96 do Conselho Federal de Medicin a, no seu artigo 1 ,
aponta a necessidade de haver mdico capacitado a executar manobras de
reanimao e suporte vital, presente 24 horas do dia, em todas as unidades de
sade nas quais existem pacientes em regime de internao.
h) Neonatologia
Diarista:
 1 mdico/ 20 beros normais;
 1 mdico/ 10 leitos patolgicos e de UTI.
Planto:
 1 mdico/ 20 beros patolgicos;
 1 profissional/ 10 leitos UTI.
i) Ortopedia
 1 mdico/ 2 leitos (incluir procedimentos cirrgicos, ambulatrios e as
vrias especialidades da ortopedia, somente para os cadastrados)
PS: 3 consultas/h (que j incluem procedimentos e cirurgias emergenciais,
visto que em todos os hospitais so os diaristas que esto executando a maioria dos
procedimentos cirrgicos, ou seja, os plantonistas deixam para os diaristas os
procedimentos)

150

j) Pediatria
 4 consultas/ h (pelo CADAIS da SES seriam 6 consultas/h)
Considerar 18h efetivamente trabalhadas e excluir do clculo as consultas
realizadas pelos mdicos da AMA em vossas unidades.
K) Psiquiatria
 Internao: 1 mdico/ 8 leitos (30 minutos/ paciente);
PS: 3 consultas/ h em 18 horas efetivamente trabalhadas.
l) Tocoginecologia
 1 mdico/ 10 leitos de puerprio;
 1 mdico/ 6 leitos cirrgicos na unidade de internao.
Para planto, considerar:
 1 plantonista/ 2 leitos pr-parto;
 1 plantonista/ 100 partos;
 1 mdico plantonista/ 10 leitos de puerprio.
M) UTI
A Unidade de Terapia Intensiva (UTI) definida como um conjunto de
elementos destinados acomodao de pacientes que exigem assistncia mdica e
de enfermagem ininterrupta, alm da utilizao de equipamentos especializados e
de facilidades diagnsticas e teraputicas, alm de mdicos diaristas e plantonistas:
Para a Unidade de Terapia Intensiva em especfico, h necessidade de se
manter um nmero suficiente de mdicos atuando como diaristas (ateno
horizontal), objetivando manter a qualidade do servio e um outro quantitativo que
exerceria suas funes como plantonistas (ateno vertical), em sistema de plantes
de 12 horas dirias. Alm disso, a Portaria GM/MS 3432/98 recomenda um mdico
para cada dez leitos de UTI.

151

Ateno Horizontal
N diaristas = N leitos x hora-assistencial x dias da semana (5)
Jornada semanal (diaristas)
Ateno Vertical
N plantonistas = N leitos x hora-assistencial x N turnos planto 12 h/semana
Jornada semanal (plantonistas)
Estima-se em uma hora e 12 minutos (1,2 horas-assistenciais) o tempo
mdio da assistncia mdica dispensada aos pacientes em uma unidade de terapia
intensiva, nas 24 horas.
Segundo o anexo V da Resoluo CREMESP 170/2007:
``Toda UTI deve dispor, no mnimo, da seguinte equipe
mdica bsica exclusiva:
a) Um responsvel tcnico, com ttulo de especialista em
Medicina Intensiva.
Pargrafo nico Na UTI Neonatal, o responsvel tcnico
deve ter o certificado de rea de atuao em Medicina
Intensiva Peditrica ou o certificado de rea de atuao em
Neonatologia. Na UTI Peditrica, o responsvel tcnico deve
ter o certificado de atuao em Medicina Intensiva Peditrica.
b) Um mdico diarista para cada 10 leitos ou frao, no
perodo da manh e tarde, com ttulo de especialista em
Medicina Intensiva, responsvel pelo acompanhamento dirio
da evoluo clnica dos pacientes internados.
c) Um mdico plantonista, para cada 10 leitos ou frao,
responsvel pelo atendimento na UTI, em suas 24 horas de
funcionamento, presente na rea fsica da UTI. (CREMESP,
2007)

importante observar o nmero de salas cirrgicas que funcionam por


turno de trabalho mdico, assim como por turno de planto e a jornada contratual
semanal destes profissionais.
Tendo em vista que a Lei 3.999/61 no estipula a jornada reduzida, mas
apenas estabelece o salrio mnimo da categoria para uma jornada de 4 horas para
os mdicos, no h que se falar em horas extras, salvo as excedentes oitava,
desde que seja respeitado o salrio mnimo/horrio das categorias.
Segundo a Secretaria da Sade do Municpio de So Paulo, em junho de
2009, tem-se para as seguintes reas:

152

n) Ambulatrio de especialidades
Servio de Ambulatrio de especialidades
Categoria
profissional

Jornada Regime
Mdia
Tempo
Produtividade
de
de
Consultrios/
de
Ocupao/
padro
diria (P)
trabalho trabalho
leitos
trabalho/ consultrio/ profissional/
mensal
dias/
dia/ hora
dia (OD)
hora (TPP)
(JT)
semana
(TDH)
(RT)

Produtividade mensal: 22 dias

Apoio
assistncia
(mdico)
Apoio
administrativo

59,32

20

6,59

0,61

59,32

40

6,59

0,13

 Apoio assistencial
Frmula NFN =

P x TPP x RT
JT

x IST

180
20

x 1,15

NFN =

NFN =

10,35

Apoio assistencial NFN = 10


 Apoio administrativo
Frmula NFN =

P x TPP x RT
JT

x IST

40
40

x 1,15

NFN =

NFN =

10,35

Apoio administrativo NFN = 10


o) Demais especialidades
 PS: 3 consultas/ h;
 Ambulatrio: 4 consultas/ h.
Nutrio e diettica
A assistncia nutricional deve possuir atendimento sistematizado, dividido
em nvel primrio, secundrio e tercirio, de acordo com o grau de complexidade dos

153

procedimentos do nutricionista, e o grau de envolvimento da dieta nos resultados do


tratamento.
O nvel primrio de atendimento (assistncia nutricional aos pacientes cuja
patologia de base ou problema apresentado no acarretam fatores de risco
nutricional) o resultado das atividades de hotelaria, de produo de refeies, de
aes amplas de adequao s necessidades e condies dos pacientes.
Os nveis secundrio (assistncia nutricional aos pacientes cuja patologia
de base ou problema apresentado acarretam fatores de risco nutricional associados)
e tercirio (cuidados dietticos mais especficos com risco nutricional associado)
exigem anamnese completa, exames laboratoriais, avaliao corprea e nutricional
com ou sem bioimpedncia, densitometria ssea e outros exames mais complexos
em nvel tercirio (Picchiai, 2000).
Os condicionadores do processo de assistncia nutricional e do
quantitativo de pessoal, so:
 condies dos equipamentos de produo;
 rea fsica utilizada para produo;
 processo de aquisio de materiais e reposio dos equipamentos;
 nvel de informatizao dos processos;
 sistema de distribuio;
 nmero de especialidades clnicas e complexidade de atendimento.
Segundo Mezomo (1981), o parmetro para dimensionamento de pessoal
de alimentao (nutrio) dado por leito e o quadro de pessoal total do hospital.
Tabela 103 - Distribuio aproximada do
pessoal de nutrio
Administrao
15%
Recebimento de estocagem
8%
Preparo de gneros
11%
Coco
20%
Merenda, lanche, desjejum
5%
Cafeteria
7%
Copas de distribuio
20%
Lavagem de loua e faxina
8%
Servio noturno
6%
Total
100 %
Fonte: Mezomo, 1981

154

Para Gonalves (1987), temos como parmetros:


 1 nutricionista para 100 leitos;
 1 dietista para 50 leitos;
 1 auxiliar de nutrio para cada 6 leitos.
Distribuio dos funcionrios proposta para o Servio de Nutrio e
Diettica de acordo com Gonalves,1987:
 20% cozinheiros;
 25% atendente de nutrio;
 20% copeiros;
 25% serventes;
 10% auxiliar de nutrio.
Temos o estudo de Trigo e Roncada (1988) que preconiza um percentual
de 10% a 15% do nmero de funcionrios do hospital, para determinar o nmero de
funcionrios do SND. Este estudo conclui que o tempo padro por refeio servida
de 15 minutos, padro este determinado na dcada de 50.
Para o Conselho Regional de Nutricionistas, encontramos os
seguintes parmetros:
Tabela 104 - Parmetro nutricional
n de refeies/dia
n de nutricionistas
At 250
Poder ser o prprio RT
De 251 a 500
Um
De 501 a 2000
Dois
De 2001 a 5000
Trs
de 5001 a 10000
Quatro
Mais de 10000
Aplica-se sucessivamente o dado acima
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990
Tabela 105 - Parmetro nutricional por nmero de leitos
de leitos
de nutricionistas
at 50
Poder ser o prprio RT
De 51 a 100
Um
De 101 em diante
Utilizar a proporo 1:100 leitos
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990
No esto previstos, nestas tabelas, nutricionistas para as atividades de:
prescrio diettica, atendimento ambulatorial, lactrio, cozinha metablica, frias,
licenas, folgas e treinamento.

155

Os dados da AHA (1992), indicam 30 horas para a preparao e


distribuio de 100 refeies. Para o Brasil os dados indicam 40 refeies para um
perodo de 8 horas, lembrando que so servidas cinco refeies por dia. Assim o
tempo padro passa a ser de 1 hora por dia por paciente internado.
Para Barquim (1992), o parmetro para alimentao dado por um
dietista e mais dez pessoas de cozinha para cada 50 leitos.
Para o Grupo de Assessoria Hospitalar, 1992 considerando:
 5 refeies por paciente dia;
 1 refeio funcionrio dia;
 8 mamadeiras lactente dia;
 40 horas de trabalho por semana por funcionrio
Temos a sequncia de parmetros:
 1 nutricionista para cada 50 leitos;
 1 auxiliar administrativo para o SND;
 pessoal de produo = 1 funcionrio direto produz 35 refeies por dia.
Para Machline (1996), temos como parmetro:
 Horas pagas / 100 refeies = 30;
Levando em considerao:
 40 horas de trabalho por semana por funcionrio;
 8 horas de trabalho por dia;
 5 refeies por dia por paciente
Para Abboud (1996), que utiliza o conceito de dotao de pessoal, temos
como parmetro: a regra geral de um funcionrio para cada 8 leitos, com o
acrscimo de 20% devido a faltas ou licenas.
Em relao ao nmero de leitos do hospital, para cada oito leitos um
funcionrio de nutrio. Acrescentando 20% sobre o total por motivo de faltas ou
licenas (IST).
Em relao ao quadro de pessoal do hospital, pode ser considerado 6, 8,
10 ou 12% do total de funcionrios do hospital, porm 8% um nmero confivel e
muito bom, segundo o autor.

156

Esta Instruo Normativa (33/90) evoluiu para a Instruo Normativa


050/99, a saber:
Tabela 106 - Parmetro por nmero de refeies
de refeies/ dia mnimo de nutricionistas Carga horria mnima semanal
At 100
01 (RT)
10 horas
101 a 250
01 (RT)
20 horas
251 a 500
RT + 01
30 a 40 horas
Maior que 500
RT+QT
30 a 40 horas
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990

Tabela 107 - Parmetro por nmero de atendimentos


Nveis de atendimento
N de leitos
N mnimo de nutricionistas
6h/dia
8h/ dia
Primrio
Cada 60
+01
Cada 45
+01
Secundrio
Cada 30
+01
Cada 25
+01
Tercirio
Cada 20
+01
Cada 15
+01
A partir de 200
+02
+02
Ed. e/ou treinamento e
pesquisa em servio
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990

Unidade

Banco de
leite
humano
Lactrio

Tabela 108 - Parmetro por unidade


Indicador
N mnimo
nutricionistas
(QT)
Por estabelecimento
01

Carga horria mnima


semanal
40 horas

n leitos de pediatria
01
40 horas
(acima de 30)
Ambulatrio n atendimentos/dia
01
40 horas com mdia de 10
(consultas iniciais e
atendimentos/dia, sendo:
subsequentes) e carga
4 iniciais 6 subseqentes
horria
(retornos)
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990
Nota: Onde: RT = Responsvel Tcnico QT = Quantidade Total

Nas entidades onde no h definio clara dos nveis de atendimento


clnico prestado aos pacientes, seja pelo porte/n de leitos do hospital, pelas
especialidades atendidas, condies da equipe tcnica, etc., devero ento ser
avaliados os fatores descritos a seguir:

157

Tabela 109 Nmero mnimo de nutricionistas/leitos


N de leitos
n mnimo nutricionistas
Carga horria mnima
semanal
At 20
01 (RT)
10 horas
21 a 50
01 (RT)
20 horas
51 a 100
RT + 01 (QT)
30 a 40 horas
RT + QT analisado
30 a 40 horas
conforme o Seguinte
40 horas
critrio:
30 horas
A cada 60 leitos + 01 QT
A cada 45 leitos +01 QT
Fonte: Conselho Regional de Nutrio, 1990
Segundo a Resoluo CFN n 380/2005, a assistncia nutricional diria ao
paciente hospitalizado dever ser de, pelo menos, 12 (doze) horas/dia ininterruptas,
inclusive nos finais de semana e feriados.
Tabela 110 Assistncia nutricional diria
Nvel de
Atendimento
Nutricional
Primrio

N de
Nutricionistas

N de Pacientes

At 60
01
Acima de 60 ou
01 + 01 a cada
frao
60 ou frao
At 30
01
Acima de 30 ou
01 + 01 a cada
frao
30 ou frao
At 15
01
Acima de 15 ou
01 + 01 a cada
frao
15 ou frao
Fonte: Resoluo CFN N 380, 2005

Secundrio

Tercirio

Carga
Horria
Semanal
30 h
30 h
30 h
30 h
30 h
30 h

O sistema de distribuio de refeio pode ser centralizado ou


descentralizado.
Esta classificao interfere na quantificao dos profissionais necessrios.
No sistema descentralizado temos as copas de apoio nas alas, o que leva a um
aumento do nmero de funcionrios necessrios. No podemos esquecer que a
distribuio simultnea, ou seja, as mesmas atividades acontecem num mesmo
horrio.
Comentrio: a varivel tecnologia uma das determinantes na
quantificao

de

profissionais

para

nutrio.

modernidade

dos

equipamentos, e sua utilizao intensiva e automatizada, reduz o nmero de

158

pessoas e aumenta a produtividade. O estado da entrega dos alimentos,


descascados, cortados, pr cozidos, etc. para o setor de nutrio, outro fator
que reduz a quantidade de mo de obra.
Quanto assistncia nutricional, ela tende a ser cada vez mais
especializada, necessitando-se de um nmero maior de horas de trabalho dos
profissionais de nutrio. As tabelas citadas demonstram isto.
Tambm fazem parte da assessoria nutricional hospital segundo a
Resoluo 380/2005, os seguintes atendimento ambulatoriais:
 banco de leite humano;
 lactrio e central de terapia nutricional;
 atendimento domiciliar.
Segundo Coelho (2006), o Servio de Nutrio e Diettica consiste em um
conjunto de elementos destinados recepo, armazenamento, guarda e controle
dos estoques de gneros alimentcios e insumos, destinados ao preparo, produo e
distribuio das refeies servidas aos pacientes, acompanhantes e funcionrios da
instituio.
O dimensionamento do quadro de pessoal do Servio de Nutrio e
Diettica depende da produo da unidade e do tipo de assistncia nutricional
oferecida aos pacientes (programas de orientao nutricional: diabetes, hipertenso,
desnutrio, obesidade mrbida, dislipidemias e outros).
Como parmetro de produo de servio observou-se na literatura o
seguinte ndice:
 cinco refeies / paciente / dia;
 trs refeies / acompanhante / dia;
 uma refeio / funcionrio / dia;
 oito mamadeiras / lactente / dia.
Como parmetro para o dimensionamento de pessoal, recomenda-se:
N de nutricionistas = hora-assistencial x N de pacientes-dia x dias da semana
Jornada semanal

159

Calcula-se em 20 minutos o tempo mdio necessrio para a assistncia


nutricional a um paciente em acompanhamento programtico, o que corresponde a
uma hora-assistencial de 0,3 por atendimento realizado.
Tabela 111 Perfil hospitalar de nutricionistas 2009
Estado
SP
SP
SP
SP
SP
RE
SP
PR
SP
RJ
SP
SP
SP
SP
SP
MG
SC
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP

Hospitais

Leitos Nutricionista Nutricionista/ Leito


246
15
0,06
262
13
0,05
197
5
0,03
1.918
26
0,01
868
23
0,03
553
17
0,03
708
6
0,01
553
15
0,03
411
12
0,03
250
16
0,06
214
8
0,04
113
6
0,05
452
3
0,01
131
2
0,02
1111
18
0,02
396
6
0,02
166
5
0,03
58
1
0,02
581
36
0,06
267
11
0,04
381
13
0,03
703
25
0,04
326
35
0,11
356
10
0,03
230
10
0,04
37
0,02
2068

HCor
Hospital AC. Camargo
Hospital Bandeirantes
Hospital Beneficncia Portuguesa
Hospital das Clnicas de Ribeiro Preto
Hospital das Clnicas da UFPE
Hosp. Base de So Jos do Rio Preto
Hospital de Clnicas da UFPR
Hosp. de Clnicas da Unicamp
Hospital de Clnicas de Niteri
Hospital do Cncer de Barretos
Hospital do Rim e Hipertenso
Hosp.l e Matern. Santa Joana
Hosp. e Maternidade So Lucas
Hosp.l e Maternidade So Luiz
Hospital Felcio Rocho
Hospital Infantil Joana Gusmo
Hospital Infantil Sabar
Hospital Israelita Albert Einstein
Hospital Nove de Julho
Hospital Santa Catarina
Hospital Santa Marcelina
Hospital Srio Libans
Inst. Dante Pazzanese Cardiologia
Inst. de Infectologia Emilio Ribas
Irm. da Santa Casa de Misericrdia de
So Paulo
Fonte: Anlise Sade, 2009
Odontologia

Segundo Borges (1980), temos os seguintes parmetros:


Consultas odontolgicas/por odontlogo/turno:
a) Odonto-clnica:
 18 consultas/turno de 6 horas;
 24 consultas/turno de 8 horas.

160

b) Odonto-pediatria:
 15 consultas/turno de 6 horas;
 20 consultas/turno de 8 horas.
Servio de odontologia:
a) para atendimento ambulatorial: 1 odontlogo por equipe;
b) para administrao, chefias, frias e substituies: 10% do total de
odontlogos.
Comentrio: verificamos neste caso, um nmero menor do ndice de
segurana tcnica, ou seja, 10%.
A Portaria n. 1570/GM em 29 de julho de 2004, normatiza a implantao
e habilitao de centros de especialidades odontolgicas, onde estabelece:
 3 ou mais cirurgies dentistas (120 h carga/horria/ semanal total dos
cirurgies dentistas);
 4 ou mais cirurgies dentistas (160h carga/horria/ semanal total dos
cirurgies dentistas);
 1 auxiliar de consultrio dentrio por cirurgio dentista.
Patrimnio
Segundo Coelho (2006), este setor da estrutura administrativa do hospital
responsvel pelo registro, cadastro, movimentao e alienao de bens materiais
pertencentes instituio.Temos segundo Parmetros para os Hospitais Gerais
(2006) no setor pblico:
 um auxiliar de servio / 200 leitos;
 um oficial administrativo;
 um trabalhador braal / 100 leitos
Os agentes acima citados so responsveis pelo cadastro de bens,
atualizao patrimonial, realocao dos bens servveis e inservveis de acordo com a
legislao vigente, para prprios do Estado ou conforme as normas da instituio.

161

Psicologia Hospitalar
So aes realizadas pelas equipes de assistentes sociais e psiclogas,
na abordagem socioeconmica e assistencial dos usurios do servio.
A Portaria GM / MS 1.101/02 recomenda os seguintes parmetros:
 psiclogo: trs consultas ambulatoriais / hora;
 psiclogo: 0,3 hora-assistencial / consulta ambulatorial
Para o clculo de psiclogos e assistentes sociais, utilizam-se as
seguintes frmulas:
N de psiclogos = N de consulta-dia x hora-assist encial x dias da semana
Jornada semanal
Os indicadores expressam o atendimento individual. H de se ressaltar
que a abordagem grupal deve fazer parte de modus operandi da instituio, em
virtude da interdependncia entre servios, tendo a necessidade de dar visibilidade
cobertura e melhorar o desempenho do servio.
Recepo/ Registro Geral/ Arquivo Mdico
Constitui-se dos profissionais destinados s funes de recepo do
paciente, agendamento de consultas, registro de internaes, identificao, seleo,
controle, guarda, conservao e processamentos das informaes de todos os
dados clnicos e sociais do paciente ambulatorial e internado. Compreende o registro
geral, arquivo mdico e a estatstica.
a) SAME (Servio de Arquivo Mdico e Estatstico)
Na atualidade, o SAME (Servio de Arquivo Mdico e Estatstica) foi revalorizado pela capacidade de gerar dados clnicos e administrativos, de natureza
avaliativa para a instituio. Passou a fazer alm do arquivo de documentos
tcnicos, emisso de laudos sobre internaes, registro de ocorrncias e eventos
adversos, toda programao de consultas para pacientes de ambulatrios e outros
setores. A informatizao um requisito fundamental pelas exigncias, englobando

162

diversos aspectos dos servios, tais como: acesso da clientela aos pronturios e,
sobretudo, o desenvolvimento de processos de pesquisa.
O padro da AHA de 1,94 funcionrio hora por alta de paciente
internado. A durao mdia de uma internao de 5,5 dias, assim o tempo padro
fica sendo 1,94: 5,5 = 0,3527 h por paciente internado dia.
O caso do SAME, num hospital universitrio, considerando a relevncia do
setor (ensino e pesquisa), o Estudo de Hospitais Universitrios, eleva-se o tempo
padro para 0,5 hora.
Segundo o Ministrio da Sade (1992), para o atendimento de emergncia
e consulta ambulatorial, atribudo o tempo padro de funcionrio do SAME de 0,01
hora; e de 0,1 hora para pacientes/ dia de hospitais auxiliares e domiciliares.
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:
 estatstico: 1 para 200 leitos
 auxiliar administrativo: 1 para 50 leitos
 datilgrafo/escriturrio: 1 para 50 leitos
Para o Grupo de Assessoria Hospitalar (1992) temos o seguinte
parmetro:
 1 funcionrio para cada 8 leitos
Com a seguinte distribuio dos funcionrios:
 85% auxiliares administrativos;
 10% arquivistas;
 5% estatstico.
Para Machline (1996) temos o seguinte parmetro para o SAME:
Pronturio:
 horas pagas/sada = 1,67
Estatstica:
 horas pagas/sada = 0,27
Total = 1,94

163

Exemplo: supondo que as sadas por ms sejam iguais a 4, e o hospital


tenha 300 leitos.
Temos:
300 leitos produzem 1200 sadas por ms.
Horas pagas no SAME = 1200 x 1,94 = 2328 ou seja 2328/196 = 11,8 = 12
funcionrios, mais 3 (IST) = 15 funcionrios no total do SAME.
Comentrio: os trabalhos e estudos, em termos de quantidade e
complexidade

realizados

pelo

SAME,

so

fatores

determinantes

do

dimensionamento do quadro de pessoal deste setor. A informatizao dos


cadastros e a implementao do pronturio eletrnico, tambm tm influncia
decisiva na fixao do quadro de pessoal, neste caso, teremos a necessidade
de um nmero menor de funcionrios.
b) Recepo
1) Controle de visitas: o nmero de pessoal para o controle de visitas
dado pela seguinte equao:
Pessoal de controle de visitas = 0,01 X leitos ocupados 193
2) Zeladoria:
Para Gonalves (1987), temos como parmetros:
 1 auxiliar para cada 100 leitos;
 1 servente para cada 100 leitos.
Segundo Coelho (2006):
N de pessoal de apoio administrativo =
(n de pacientes-dia hospitalar + n de pacientes-dia ambulatorial)
X hora-tcnica X dias da semana
Jornada semanal
A hora-tcnica para o pessoal administrativo realizar suas funes no
SAME, foi estimada em 12 minutos por paciente-dia, o que corresponde a 0,2 por
atendimento efetuado.

164

A classe pessoal de apoio administrativo refere-se s seguintes categorias


profissionais: oficial administrativo e estatstico.
A amostragem dos servios estudados indicou a seguinte distribuio por
categoria profissional: 95% oficiais administrativos e 5% de estatsticos.
c) Registro, triagem admisso e transferncia
Para a emergncia o tempo de 0,175 hora (Ministrio da Educao
1992).
Picchiai (2000), refere que para as atividades de triagem, registro,
admisso e transferncia, encontramos:
 Tempo de 0,5 hora por consulta de ambulatrio.
Para o agendamento de consultas temos:
 0,25 hora por consulta de ambulatrio.
Para a manuteno de pronturio de paciente externo temos:
 1 hora por consulta de ambulatrio.
No total temos o tempo de 1,175 hora para uma consulta.
Comentrio: acreditamos que com a informatizao e treinamento do
pessoal, bem como, os desenhos desses processos feitos obedecendo aos
padres e critrios da racionalidade administrativa, teremos uma diminuio
desses tempos padres.
Segundo Coelho (2006), a rea de gesto de pessoas conta com os
setores de frequncia/ assentamento/ cadastro, administrao e expediente de
pessoal, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e centro de
convivncia infantil.
Os ndices abaixo apresentados referem-se s experincias prticas dos
administradores dos hospitais que participaram na fixao destes indicadores.
d) Frequncia/ Assentamento/ Cadastro

165

Este setor tem a atribuio de realizar o registro funcional do empregado,


mantendo seu cadastro atualizado quanto a frias, licenas, faltas, benefcios
consignados e outros, alm de controlar sua freqncia.
Um oficial administrativo/ 200 funcionrios do hospital
e) Administrao e Expediente de Pessoal
A administrao e expediente de pessoal tem como funo executar e
conferir os servios internos de digitao, encaminhamento de documentos,
requisio de material e processos, alm de manter a organizao dos arquivos.
Um oficial administrativo / 200 funcionrios do hospital
Recrutamento e Seleo
A funo bsica do setor de recrutamento e seleo de pessoal procurar
e contratar profissional adequado para atender as necessidades da instituio, por
meio de concurso pblico, processo seletivo ou anlise curricular.
 Um psiclogo / unidade de recrutamento e seleo;
 um oficial administrativo / 400 funcionrios.
Servio social
Para Borges (1980), temos os seguintes parmetros, para ambulatrio:
 1 assistente social para 15 consultrios.
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:
 1 assistente social para cada 50 leitos;
 1 auxiliar administrativo para cada 100 leitos.
O padro adotado pela AHA, para o Servio Social 0,06 hora por
paciente dia internado. No caso brasileiro, o Modelo de Hospitais Universitrios
(1992), prope os seguintes tempos padres:
Paciente dia internado: 0,18 hora
Atendimento de pronto socorro e ambulatorial: 0,10 hora

166

Para Barquim (1992), temos os seguintes parmetros:


 2 assistentes para cada 50 leitos, 1 graduado e outro auxiliar.
Para o Grupo de Assessoria Hospitalar (1992) temos os seguintes
parmetros:
 1 assistente social para cada 60 leitos;
 1 auxiliar administrativo para cada unidade de servio social.
A Portaria GM / MS 1.101/02 recomenda os seguintes parmetros:
 assistente Social: trs atendimentos ambulatoriais/ hora;
 assistente Social: 0,3 hora-assistencial/ atendimento ambulatorial.
N de assistentes sociais =
hora-assistencial x n de atendimento-dia x dias da semana
Jornada semanal
Comentrio: encontramos nos hospitais, assistentes sociais em
desvio de funo, cumprindo tarefas administrativas, muitas vezes, sem
nenhuma ligao com a atividade do servio social.
Segurana
A quantificao do nmero de seguranas necessrio calculada em
funo de duas variveis bsicas a saber (PICCHIAI, 1998):
a) portas de entrada existentes e horrio em que elas permanecem
abertas;
b) rendas necessrias internas ou externas ao hospital.
A porta de entrada portanto uma varivel definidora do numero de
seguranas necessrios, quanto menor o seu numero e o horrio em que
permanece aberta, menor ser o nmero de seguranas necessrios.
Exemplo:
 2 portas permanecem 24 horas abertas;
 5 portas permanecem 24 horas abertas.

167

Como resultados temos:


 Hospital com 7 portas no total e seguranas trabalhando 40 horas
semanais, 8 horas/ dia (para os funcionrios que trabalham 36 horas/ semana,
utiliza-se 6 horas/ dia ao invs de 8 horas/ dia);
 2 portas x 24 horas = 48 horas;
 5 portas x 12 horas = 60 horas;
Total = 108 horas/ 8 horas dirias = 13,5 = 14 seguranas.
14 seguranas + 3 (IST) + 2 (rodzio) = 19 seguranas no total
Rodzio: (ou rotao) a substituio dos seguranas nas folgas e
horrios da refeies pelos colegas.
Os seguranas para a ronda se calcula por rea construda, e deve se
levar em considerao segurana interna, externa ou ambas. O parmetro de 5
horas/ms para cada 100 m2.
A ronda interna tem a funo de verificar se as portas e janelas esto
fechadas, luzes apagadas, aparelhos desligados, torneiras fechadas, alm de cuidar
do patrimnio do hospital e segurana dos profissionais e pacientes que nele esto
presentes.
Para a Associao Hospital Americana citada por Machline (1996) temos
como parmetro:
 5 horas pagas por ms em zeladoria e segurana, para cada 100m2 de
rea.
No caso do Brasil:
 10 horas por ms em zeladoria e segurana para cada 100m2 de rea.
Exemplo: um hospital com 10.000m2 de rea construda, o numero de
seguranas para cada ronda interna dever ser:
Segundo AHA o parmetro de 5 horas por 100 m2 :
 10.000/ 100 = 100 x 5 horas = 500 horas de segurana/ ms.

168

500 horas de segurana ms / 176 horas de trabalho por segurana (22


dias e 8 horas/dia) = 2,84 = 3 seguranas + 1 (IST) = 4 seguranas.
Para Gonalves (1987), para controle de portaria, temos com parmetro:
 porteiro: 4 por porto;
 auxiliares de portaria: 4 por porto;
 ascensorista: 2 por elevador;
 guarda: 1 para 100 leitos.
Comentrio: os servios de segurana so terceirizados, no entanto,
estes parmetros servem para discutir o quantitativo da segurana a ser
estabelecida no contrato. Tambm so utilizados pelo hospital contratante
para se fazer superviso tcnica dos servios terceirizados de segurana.
Telefonista
Para Gonalves (1987), temos os seguintes parmetros:
 telefonistas: 4 por mesas;
 mensageiro: 1 para cada 50 leitos;
Considerando o turno de 6 horas:
6 dias por semana = 36 horas semanais de trabalho do telefonista.
Exemplo: horas para uma mesa de telefonista no hospital:
7 dias x 4 turnos x 6 horas = 168horas semanais so necessrias. Cada
telefonista trabalha 36 horas semanais.
Temos: 168/36 = 4,66 = 5 telefonistas
 1 substituio;
 1 ndice de segurana tcnico;
 7 telefonistas no total.

169

Treinamento e Desenvolvimento
Este setor tem a finalidade de proporcionar o treinamento aos profissionais
em servio que desenvolvem atividades na instituio; propiciar o desenvolvimento
profissional; alm de organizar e dar apoio s reunies e eventos relacionados
capacitao de pessoal
 um psiclogo ou pedagoga/ hospital;
 um enfermeira/ hospital;
 um oficial administrativo / setor de treinamento e desenvolvimento.
Transportes
O setor de transportes responsvel pela conservao, abastecimento,
higienizao e conduo das ambulncias e viaturas administrativas da instituio
Os motoristas, alm de conduzirem os veculos, devem zelar pela manuteno,
limpeza e conservao dos mesmos. Cabe gerncia da frota, a ao de
planejamento,

organizao

operacionalizao

como

abastecimento

de

combustvel, registros, das rotas, itinerrios e controle de trfego.


Para a determinao do nmero de funcionrios de transporte temos a
seguinte equao:
N de funcionrios =
0,02 X (leitos ocupados + atendimentos de pronto socorro + consultas de ambulatrio por dia)
Segundo Coelho (2006), temos:
 dois motoristas / trs viaturas administrativa;
 trs motoristas / ambulncia ;
 ou adotar a frmula abaixo:
N de motoristas =
n de ambulncias x n de horas disponveis das am bulncias x dias da semana
Jornada semanal

170

Velrio
Segundo Coelho (2006) temos, a unidade destinada permanncia do
cadver para ser velado pela famlia; o nmero de pessoal necessrio depende das
ocorrncias de bito mensais. Em um hospital geral, com porta aberta, deve-se
observar:
N de auxiliares de servio =
n de bitos/ms x hora-profissional x dias da semana
Jornada semanal
Clculo da hora-profissional = 40 minutos, ou seja, 0.7 horas (Coelho,
2006).
O funcionrio do velrio tem a funo de zelar pelo local e pelo corpo do
falecido, desde sua chegada at a liberao do cadver para o servio funerrio. A
hora-funcionrio estimada corresponde ocupao propriamente dita, ao observado
nos hospitais, ou seja, do Grupo de Trabalho que participou dessa construo.
Zeladoria
a atividade relacionada prestao de informaes ao pblico em geral,
encaminhar pessoas e veculos rea da instituio, promover a vigilncia interna e
externa de toda estrutura hospitalar e, inclusive, zelar pelo bom funcionamento dos
elevadores sociais da instituio.
 cinco vigias / portaria;
 dois ascensoristas / elevador social.

171

IX. DADOS GERAIS POR HOSPITAL PRIVADO OU PBLICO


Tabela 112 - Perfil Hospitalar 2009
Estado
SP
SP
SP
SP
SP
SP
RJ
RJ
SP
RE
SP
PR
SP
RJ
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
BA
PR
MG
SC
SP
SP
RJ
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP

Hospitais

Leitos Mdicos

Enf.

HCor
246
846
748
Hospital AC. Camargo
262
334
629
Hospital Abreu Sodr da AACD
101
150
174
Hospital Bandeirantes
197
150
540
Hospital Beneficncia Portuguesa
1.918
NI 1.956
Hospital Brigadeiro
120
350
NI
Hospital Copa DOr
205
1500
664
Hospital das Clnicas de Botucatu
440
392 1854
Hosp. Clnicas de Ribeiro Preto
868
470 1749
Hospital das Clnicas da UFPE
553
280
174
Hosp. Base So Jos do Rio Preto
708
600 1354
Hospital de Clnicas da UFPR
553
379 1184
Hospital de Clnicas da Unicamp
411
1000 1300
Hospital de Clnicas de Niteri
250
206
420
Hospital do Cncer de Barretos
214
152
522
Hospital do Rim e Hipertenso
113
290
230
Hospital e Mat. N. Sra. de Lourdes
330
442
444
Hospital e Mat. Santa Joana
452
117
631
Hospital e Maternidade So Camilo
289
NI
609
Hospital e Maternidade So Lucas
131
800
29
Hospital e Maternidade So Luiz
1111
515 2097
Hospital Espanhol de Salvador
127
120
226
Hospital Evanglico de Londrina
271
496
530
Hospital Felcio Rocho
396
358
710
Hospital Infantil Joana Gusmo
166
150
350
Hospital Infantil Sabar
58
230
87
Hospital Israelita Albert Einstein
581
667 2217
Hospital Municipal Souza Aguiar
442
520 1130
Hospital Nove de Julho
267
NI
800
Hospital Pr-Matre Paulista
227
74
363
Hospital Santa Catarina
381
180
830
Hospital Santa Marcelina
703
478 1400
Hospital Srio Libans
326
150 1169
Inst. Dante Pazzanese Cardiologia
356
220
743
Inst. de Infectologia Emilio Ribas
230
298
660
Irm. da Sta Casa de Miserc. de SP
2068
2149 4195
Fonte: Anlise Sade, 2009

Mdico/
Leito
3,4
1,3
1,5
0,8
2,9
7,3
0,9
0,5
0,5
0,8
0,7
2,4
0,8
0,7
2,6
1,3
0,3
6,1
0,5
0,9
1,8
0,9
0,9
4,0
1,1
1,2
0,3
0,5
0,7
0,5
0,6
1,3
1,0

Enf./
Leito
3,0
2,4
1,7
2,7
1,0
3,2
4,2
2,0
0,3
1,9
2,1
3,2
1,7
2,4
2,0
1,3
1,4
2,1
0,2
1,9
1,8
2,0
1,8
2,1
1,5
3,8
2,6
3,0
1,6
2,2
2,0
3,6
2,1
2,9
2,0

172

Tabela 113 Hospitais Particulares de So Paulo em agosto de 2007


Paciente/ano Leitos
Ocupao/ Mdicos
Mdicos
Contratados
dia
Srio Libans
579.235
305
84%
1.600
104
So Luiz
32.825
348
86,5%
9.934
Einstein
140.885
512
77,70%
5.599
1.069
Oswaldo Cruz
14.182
232
40,7%
1.738
Incor
279.139
560
80,3%
377
Fonte: Folha de So Paulo, 2007
Hospital

Enferm.
265
938
585
198
339

HOSPITAL DAS CLNICAS DA FACULDADE DE MEDICINA DA UNIVERSIDADE DE


SO PAULO.

Unidade

Tabela 114 Leito por Instituto


Leitos
Sigla
Func.
Oper.

IC Dr. Adhermar Pereira de Barros

ICHC

946

InCor

419

IOT

155

Inst. da Criana Prof. Pedro de


Alcntara

ICR

195

Inst. de Psiquiatria Prof. Antonio Carlos


Pachecco e Silva

IPQ

78

InRad

Hospital Auxiliar de Suzano

HAS

122

Hospital Auxiliar de Cotox

HAC

108

HESAP
HLSAP

189
20

DMR

Inst. do Corao Prof. Eurclydes de


Jesus Zerbini
Inst. de Ortopedia e Traumatologia
Prof. Francisco Elias Godoy Moreira

Inst. de Radiologia

Hospital Estadual de Sapopemba


Hospital Local de Sapopemba
Diviso de Medicina de Reabilitao
Total

2.232 15.581
Fonte: HCFMUSP - 2007

HOSPITAL DAS CLNICAS DE CAMPINAS UNICAMP


Total de funcionrios: 2.921, com 383 leitos.
Total de funcionrio/ leito = 7,63

Caracterstica Principal
Hosp. Geral de
Especialidades
Hosp. Esp. em Cardiologia
Clnica e Cirrgica
Hosp. Esp. em Ortopedia
e Traumatologia
Hosp. Esp. no
Atendimento a crianas e
adolescentes
Hosp. Esp. em Psiquiatria
Unidade Esp. em
Diagnstico por Imagem e
Oncologia
Hosp. para atendimento
de pacientes crnicos
Hosp. para atendimento
de pacientes sub-agudos
Hosp. Geral
Hosp. Geral
Unidade Esp. em
Reabilitao Motora e
Sensrio-Motora

173

Tabela 115 Funcionrio por setor


Descrio
Funcionrios
Hospital de Clinicas
24
Gesto de Qualidade
6
Cipa
1
Ouvidoria
3
Secretaria da Superintendncia
7
Capelania
3
Relaes Pblicas
5
Comisso Setorial de Avaliao
1
Diretoria Clinica
4
Diviso de RH
28
Fonte: Hospital das Clinicas UNICAMP, 2009

Tabela 116 Funcionrio por setor; coordenadoria de


administrao
Descrio
Funcionrios
Secretaria
2
Diviso de Servios Gerais
2
Higiene e Limpeza
8
Servio de Transportes
18
Rouparia e Hotelaria
51
Servio de Seg. Portaria/ Recepo
132
Nutrio e Diettica
9
Diviso de Suprimentos
54
Diviso de Engenharia
60
Servio de Oramento E Finanas
8
Protocolo
9
Servio Arquivo Mdico
49
Diviso de Informtica
44
Servio Faturamento
26
Anlise e Acomp. de projetos de pesq.
1
Estatstica
3
Assessoria
1
rea Econmica E Financeira
1
Assessoria de Projetos, Mat. e Equip.
1
Fonte: Hospital das Clinicas UNICAMP, 2009

174

Tabela 117 - Coordenadoria de assistncia


Descrio
Funcionrios
Clnica Medica
64
Clnica Cirrgica
39
Clnica Peditrica
26
Oftalmo/Otorrino
31
Ortopedia e Traumatologia
16
Psiquiatria Medica Psicologia
3
Neurologia
10
Anestesiologia
27
Grupo de Hepatite
3
rea De Apoio ao Diagnostico
1
Ncleo dos Ambulatrios
1
Ncleo de Terapia Intensiva
4
Ncleo Assistencial de Pediatria
3
Servio Social
1
Apoio Administrativo
2
Enfermaria
13
Ambulatrios
26
Unidade de emergncia referenciada
17
Servio de fisioterapia
46
Captao de rgos
6
Servio de farmcia
49
Diviso de patologia Clinica
147
Diviso de amb. e proc. especializados
68
Nutrio Clnica
110
U.E.R. Unidade de Emerg. Referenciada
59
Administrao
17
UTI
21
Diviso de Imagenologia
121
Servio de Anatomia Patolgica
27
Laboratrio AIDS
12
rtese E Prtese
11
Fonte: Hospital das Clinicas UNICAMP, 2009

175

Tabela 118 - Departamento de enfermagem


Descrio
Funcionrios
Servio de enferm.de amb. e proced.
Especializado
82
Servio enfermagem mdico cirrgico I
163
Servio enfermagem mdico cirrgico II
190
Servio de enfermagem peditrica
122
Unidade de emergncia referenciada
113
Unidade de terapia intensiva
122
Central de material esterilizado
67
Centro cirrgico
155
Servio de enfermagem
130
Enfermagem Imagem
40
Servio de Apoio a assistncia SEAAS
39
Servio de enf. de Educ. Continuada
2
CCIH
16
Fonte: Hospital das Clinicas UNICAMP, 2009
Tabela 119 - Produo
Internaes
13.802
Atend - Internaes
12.917
Consultas
314.775
PS
76.811
Ambulatoriais
237.964
Cirurgias
13.376
C. Cirrg. Amb.
5.499
Centro Cirrgico
7.877
Transplantes
294
Total Exames Lpc
2.172.063
Total Exa. Amb.
1.169.721
Total De Ex. Uer
253.410
Total exam. Enferm.
748.932
Lab. Clnica Mdica
31.310
Total Exames Aids
31.310

Avaliac. Marca Passo


604
Ecocardiografia/Ecg
6.357
Eletrocardiografia
35.642
Eletroencefalo
1.880
Outros Neurologia:
2.687
Pneumologia
23.675
Gastroenterologia
1.371
Doppler
541
Endoscopia Digestiva
167
Laser e outros exam.
2.748
Exs. Urodinmica
931
Laringoscopia
121
Total Exa. Radiologia 125.612
Ultrassonografia
11.077

Curativos
11.461
Quimioterapia
7.475
Testes Alrgicos
2.188
Med. Im, Sc, Ev
3.136
Med. Vo
811
Presso Arterial
13.893
Peso
75.038
Altura
24.381
Inalao
475
Cons. enferm.
5.079
Ps-Consulta
142.073
Soro
1.107
Grupo
570
Cirurgia (Dermato)
548
Outros
71.517

Fonte: Hospital das Clinicas UNICAMP, 2009


HOSPITAL DOS SERVIDORES DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Hospital dos Servidores do Estado (HSE-RJ) - Ministrio da Sade, localizado
na cidade do Rio de Janeiro, mantido pelo Governo Federal
O hospital conta com 450 leitos em funcionamento, sendo 73 leitos infantis: 43
leitos Peditricos e 30 leitos Neo-natais. 377 leitos Adultos, sendo 21 destes em
unidades fechadas.

176

Utiliza 248 salas de ambulatrio, 20 salas de cirurgias de mdia e grande


complexidade, 5 salas de cirurgia geral ambulatorial e 4 de cirurgia oftalmolgica
ambulatorial .
Temos 2.354 funcionrios, dos quais, 604 mdicos, 846 profissionais de
enfermagem, alm de 179 mdicos residentes
Produo: 309.562 consultas ambulatoriais mdicas; 66.697 consultas de
outros profissionais e 215.373 procedimentos diversos, num total de 590.032
atendimentos ambulatoriais, 8.089 cirurgias de mdio e grande porte, 12.920
internaes. A taxa de ocupao de 85%, a mdia de permanncia de 9,5 dias e a taxa
de mortalidade global de 3,6% (2009).
HOSPITAL DR. BARTHOLOMEU TACCHINI
Hospital Dr. Bartholomeu Tacchini em Bento Gonalves no Rio Grande do Sul,
tem 334 leitos e conta com um corpo clnico de 70 mdicos.
HOSPITAL E MATERNIDADE SANTA CATARINA
Hospital e Maternidade Santa Catarina, 2009, com 320 leitos.
Produo hospitalar:
Tabela 120 - Produo hospitalar
N cirurgias
1.542
N internaes
1.703
N exames
85.444
N Pronto Atendimento
9.230
Colaboradores 2009
1860
Fonte: Hospital Santa Catarina, 2009

177

Tabela 121 Colaboradores por setor


Cuidador de idosos
1
An. administrativo
172
Atendimento
4
Designer grfico
1
Comunicao
2
Dir. assistencial A
1
Documentao e Pesquisa
2
Dir. tcnico A
1
Faturamento
38
Eletricista
8
Financeiro
24
Engenheiro seg. trabalho
1
Infraestrutura
32
Garom
2
Laboratrio
3
Ger. administrativo financeiro
1
Qualidade
2
Ger. atendimento
1
Recursos Humanos II
7
Ger. executivo
1
Relaes Institucionais
4
Ger. recursos humanos
1
Suprimentos I
5
Ger. relaes institucionais
1
An. tcnico informao
4
Ger. tcnico informao
1
Assist. administrativo
11
Lactarista
3
Assist. atendimento
11
Mecnico geral
9
Assist. comunicao
1
Mdico
74
Hotelaria
172
Motorista
2
Pastoral
3
Oficial manuteno
21
Recursos Humanos
6
Operador atendimento
23
Assist. Social
2
Operador caldeira
4
Psiclogo hospitalar
2
Suprimentos II
23
Assist. tcnico informao
1
Recepcionista I
21
Aux. cmara escura
2
Recreacionista
1
Aux. coleta
15
Secretaria
3
Aux. enfermagem
519
Sup. engenharia clinica
1
Sup. gesto de risco
1
Farmcia
71
Copa
62
Sup. gesto informao sade
1
Enfermagem
179
Sup. obras
1
Nutrio
22
Sup. SADT
1
Sup. administrativo
24
SCIH
2
Camareira
13
Tcnico enfermagem
155
Confeiteiro
1
Tcnico recursos audiovisuais
1
Costureira
1
Tcnico segurana trabalho
4
Cozinheiro
6
Telefonista
10
Fonte: Hospital Santa Catarina, 2009

178

HOSPITAL E MATERNIDADE SO CAMILO


Tabela 122 Leitos, colaboradores e produo das Unidades So Camilo em
2003
Total
Unidade
Pompia Santana Ipiranga IBGG Recanto
N Leitos
153
172
80
60
58
523
Colaboradores
923
895
436
299
53
2.606
Mdicos Cadastrados
2.231
1.664
821
162
4
4.882
N Cirurgias
8.772
7.042
1.930
5.076
0
22.820
N Partos
864
1.206
792
0
0
2.862
Atend. Ambulatorial
55.344 40.860 17.454 132.540
2.376 248.574
Atend. Emerg. Adulto
122.060 147.996 69.688
0
0 339.744
Atend. Emerg.
47.164 57.479 25.956
0
0 130.599
Peditrico
Exames
603.064 577.029 179.090 286.196
0 1.645.379
Internaes
10.123 11.766
5.016
4.296
312
31.513
Fonte: Hospital So Camilo, 2009
Tabela 123 Leitos e funcionrios 2008
Nmero de Func. por Leito
Nmero de Func. Assistenciais por leito
Total de Leito disponvel em 2008 (mdia/ano)
Total de Funcionrios ativos (mdia/ano)
Total de Funcionrios-rea Enfermagem (mdia/ano)
Fonte: Hospital So Camilo, 2009
Tabela 124 - Total de colaboradores ativos por
diretoria fevereiro de 2009
Diretoria administrativa
126
Diretoria assistencial
520
Diretoria comercial corporativa
24
Diretoria de apoio
409
Diretoria de recursos humanos corporativa
16
Diretoria de servios compartilhados
21
Diretoria geral
8
Diretoria mdica
213
Superintendncia
2
Total geral
1339
Fonte: Hospital So Camilo, 2009

6,20
2,74
215
1.332
590

179

Tabela 125 - Total de colaboradores ativos por departamento/setor em


fevereiro de 2009
Almoxarifado
7
Family
2
Ambulatrio
4
Farmcia
41
Arquivo estatstica
8
Gesto compras
6
Assessoria em marketing
2
Gesto de comunicao
4
Assessoria em pesquisa
2
Hemodinmica
7
Auditoria mdica
8
Hospital dia
3
Berrio
13
Hotelaria
138
Cmara hiperbrica
2
Internao
19
Central mat. desinf.
3
Manuteno
33
Central de cadastros
2
Marcao de exa. e cons.
27
Centro cirrgico
54
Maternidade
23
Centro de estudos
5
Medicina do trabalho
3
Centro obsttrico
8
Obras
2
CMC 10. Andar
15
Obras internas
7
CMC 2.andar
19
P. Socorro adulto
60
CMC 3.andar
50
P. Socorro G.O.
4
CMC 5.andar
57
P. Socorro infantil
24
CMC 9. Andar
18
Pastoral da sade
2
CME - perxido
1
Pediatria
39
Contabilidade
6
Radiologia
5
Contas a receber
6
Recepo - ambulatrio
12
Contas mdicas
1
Recepo - PSA
25
Contas particulares
6
Recepo - PSI
5
Dep. de suprimentos
13
Recepo hemodinmica
2
Dep. controladoria
1
Recurso de glosa
5
Dep. de qualidade
4
Recursos humanos
6
Departamento custos
3
Ressonncia magntica
5
Depto de desinf/esteriliz.
28
Rouparia
10
Depto. pessoal
6
SEC
1
Depto. de infec. hospitalar
3
Segurana do trabalho
5
Dir. com. corporativa
3
Segurana patrimonial
70
Dir. administrativa
5
Supervisor de guias
11
Diretoria RH. corporativo
4
Setor de arquitetura
1
Diretoria assistencial
35
Setor de atend.cliente
4
Diretoria de apoio
3
Setor de convnios
2
Diretoria geral
6
Setor de imagens
33
Diretoria mdica
7
Setor de nutrio e diettica
89
Diretoria servios compart.
2
Setor de psicologia
1
Endoscopia
2
Setor de servio social
1
Engenharia clnica
6
Setor informtica
7
Telefonia
8
Terapia intensiva - infantil
60
Terapia intensiva - adulto
88
Tesouraria.
5
Tomografia
4
Ultrassonografia
2
Fonte: Hospital So Camilo, 2009

180

Tabela 126 - Produo em fev. 2009


Consultas de urgncia/PS 235.557
Consultas ambulatoriais
81.728
SADT
976.096
Parto
935
Cirurgias
9.242
Nmero de pacientes/dia
61.485
Internaes
13.198
Fonte: Hospital So Camilo, 2009

HOSPITAL E MATERNIDADE SO LUIZ


Tabela 127 - Hospital e Maternidade So Luiz Unidade Itaim, leitos: 147
Substituio
Substituio
Leitos/
folgas
frias
Total
Categoria
Funes
M
T N
M
T
N
M
T
N
Enfermeiro
220 10 2
1
1
2
47
3,12
Tc. aux.
35 35 2
2
2
3
3
6
128
1,14
Total
48 45 2
2
4
4
4
8
175
0,84
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

Funes
Enfermeiro
Tc./aux.
Total

Funes
Enfermeiro
Tc./aux.
Total

Tabela 128 - Pronto socorro ortopedia, leitos: 30


Substituio Substituio
Leitos/
folgas
frias
Total
Categoria
M INT T
N
M
T
N
M
T
N
1
2
1
2
1
7
3,75
10
1
11 10
1
1
2
1
46
0,65
12
3
12 12
2
1
2
2
54
0,55
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 129 - Centro cirrgico, leitos: 30
Substituio Substituio
Total
folgas
frias
M
T
N
N
N
4
2
1
1
9
9
29
27
8
6
80
80
33
29
9
6
89
89
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

Leitos/
Categoria
3,33
0,37
0,33

Observao: as folgas so programadas na escala de revezamento,


preferencialmente aos domingos.

181

Funes
Enfermeiro
Tc./aux.
Total

Tabela 130 - Centro obsttrico e pr parto, leitos: 26 partos


Substituio Substituio
Leitos/
folgas
frias
Total
Categoria
M
T
N
M
T
N
M
T
N
3
3
4
1
1
13
2
13 13 18
3
3
2
2
2
4
62
0,41
17 16 22
3
4
2
2
3
4
75
0,34
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

Tabela 131 - Admisso: 3 salas maternidade, leitos: 159 / berrio, leitos: 96


Substituio Substituio
Leitos/
folgas
frias
Total
Categoria
Funes
M
T
N
M
T
N
M
T
N
Enfermeiro
6
6 12
1
1
2
3
3
6
28
0,13
Tc./aux.
32 32 64
5
5
6
156
1,31
Total
38 38 76
6
6
4
3
3
6
184
1,11
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 132 - Berrio de alto risco: 55 leitos + 14 beros para admisso
Substituio
Substituio
Leitos/
Total
folgas
frias
categoria
Funes
M
T
N
M
T
N
M
T
N
Enfermeiro
1
4
8
1
1
2
1
1
2
25
0,36
Tc./aux.
21 21 42
3
3
4
2
2
4
102
0,67
Total
26 25 50
4
4
6
3
3
6
127
0,54
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 133 - Central de material e esterilizao - distribuio das atividades por rea:
expurgo, preparo, esterilizao, arsenal e distribuio.
Substituio
frias
Total
Funes
M
T
N
M
T
N
Enfermeiro
1
1
Tc./aux.
5
7
8
1
21
Ajudantes Serv. gerais
2
2
4
Total
8 10 8
1
27
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

Tabela 134 - Unidade de terapia intensivo adulto, leitos: 26


Substituio Substituio
Leitos/
Total
folgas
frias
Categoria
Funes
M
T
N
M
T
N
M
T
N
Enfermeiro
6
4
8
1
1
20
1,3
Tc./aux.
19 19 34
3
3
4
2
2
4
90
0,28
Total
25 23 42
3
3
4
3
2
5
110
0,23
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

182

Tabela 135 - Unidade de semiintensiva adulto, leitos: 11

Funes
Enfermeiro
Tc./aux.
Total

M
2
4
6

Substituio Substituio
Leitos/
Total
folgas
frias
Categoria
T
N
M
T
N
M
T
N
2
2
6
1,8
4
8
1
17
0,64
6
10 1
23
0,47
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

Quadro de pessoal, reas de apoio por departamento.


Tabela 136 - Enfermagem quadro de pessoal do servio de educao continuada
Funes
M T TOTAL
Enfermeira educao continuada 3 1
4
Enfermeiro trainee
7 6
13
Total
10 07
17
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 137 Quadro de pessoal do servio de controle de infeco hospitalar
Funes
M T TOTAL
Enfermeiro encarregada
1 1
Enfermeiro
1 1
Total
2 2
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 138 - Quadro de pessoal da gerncia de enfermagem
Funes
M
T N TOTAL
Gerente de enfermagem
1
1
Enfermeira supervisora
2
1 2
5
Secretria Junior
2
2
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 139 - Quadro de pessoal do GAAM e banco de leite humano e curso de gestante
Funes
M T Total
Enfermeira encarregada
1 1
Tc./ auxiliar de enfermagem 2 1
3
Auxiliar administrativo
1 1
Total
4 1
5
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009

183

Tabela 140 - Unidades do centro diagnstico


Unidades
M T N DOMINGOS TOTAL
Tomografia
1 1 2
Ressonncia magntica 1 1 1
1
4
Usg
1
1
Endoscopia
1 1 1
3
Recuperao do cd
1 1 2
Medicina fetal
- 1 1
Total
5 5 1
2
13
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
Tabela 141 - Central de transporte
Funes
M T N TOTAL
Tcnico/auxiliar de enf. 2 2 2
6
Total
2 2 2
6
Fonte: Hospital e Maternidade So Luiz, 2009
HOSPITAL ESTADUAL VILA ALPINA
Tabela 142 Indicadores, distribuio de pessoal mdia 2008
Indicadores Gerais
jan - nov
Quadro de pessoal (CLT - incio do ms)
963
Quadro de pessoal (CLT - fim do ms)
966
Admisses
28
Demisses
25
Afastados
46
Quadro total fim do ms
920
Administrao de pessoal
Horas ausentes (faltas/atrasos/atestados)
5651,52
Horas ausentes (atestados)
3232,41
Horas possveis trabalhadas
1262648,74
Colaboradores/leitos
leitos ativos
249
Aux. de enfermagem
285
Tc. de enfermagem
134
Enfermeiros
92
Segurana e medicina do trabalho
Acidentes de trabalho
8
Acidentes de trajeto
3
Treinamento
Horas de treinamento
1722,73
Colaboradores treinados
936,45
Efetivao
Contratados no perodo
24
funcionrios efetivados
20
Recrutamento e seleo
Tempo mdio de fechamento da vaga (seleo)
10
Tempo mdio de fechamento da vaga (Rh total)
18
% aproveitamento interno
19,82%
Fonte: Hospital Estadual de Vila Alpina, 2009

184

Tabela 143 Leitos, funcionrios e produo 2009


Indicadores Gerais
jan - mar/09
Quadro de pessoal (CLT - incio do ms)
1031
Quadro de pessoal (CLT - fim do ms)
1039
Admisses
36
Demisses
28
Afastados
54
Quadro total fim do ms
985
Administrao de pessoal
Horas ausentes (faltas/atrasos/atestados)
5125
Horas ausentes (atestados)
3272
Horas possveis trabalhadas
136529
Colaboradores/leitos
leitos ativos
255
Aux. de enfermagem
302
Tc. de enfermagem
147
Enfermeiros
100
Segurana e medicina do trabalho
Acidentes de trabalho
9
Acidentes de trajeto
0
Treinamento
Horas de treinamento
1239
Colaboradores treinados
686
Efetivao
Contratados no perodo
48
funcionrios efetivados
42
Recrutamento e seleo
Tempo mdio de fechamento da vaga (seleo)
14
Tempo mdio de fechamento da vaga (Rh total)
30
% aproveitamento interno
23,80%
Fonte: Hospital Estadual de Vila Alpina, 2009
HOSPITAL GERAL DA PENHA EM SO PAULO
O Hospital Geral da Penha em So Paulo tem atualmente 300 leitos, com
mais de 700 funcionrios. Dispe de 13.296 m2 de rea construda.

185

HOSPITAL GERAL DE CARAPICUBA


Tabela 144 - Quantidade mdia de funcionrios por rea administrativa
2009
2008
Diretoria Administrativa
1
1
Contabilidade Geral
4
5
Cargos e Salrios
2
2
Departamento Pessoal
7
6
Recrutamento e Seleo
3
3
Desenvolvimentos de Pessoas
2
2
SESMET segurana de trabalho
4
4
SESMET sade ocupacional
7
6
Tecnologia da informao
5
4
Financeiro
3
3
Faturamento
7
6
S.A.U
2
2
Gesto de Qualidade
2
2
Secretaria Geral
5
7
Secretaria de Mdicos
1
1
Secretaria de Residncia Mdica
2
1
Departamento Jurdico
1
0
Pastoral da Sade
1
1
Diretoria de Apoio
1
1
Arquivo e Estatstica
33
32
Atendimento
3
3
Recepo Ambulatrio
2
3
Recepo Pronto-Socorro
7
7
Recepes Central
27
27
Recepo SADAT
8
7
Telefonia e Comunicaes
7
5
Logstica
1
1
Almoxarifado
5
6
Compras
6
5
Farmcia
22
23
Recebimentos e Aquisies
3
3
Manuteno e Infra estrutura
20
18
Higienizao e Limpeza
103
99
Zeladoria
16
8
Lavanderia e Rouparia
35
25
SND
42
36
Transportes
4
4
Fonte: Hospital Geral de Carapicuba, 2009

186

Tabela 145 - Quantidade mdia de funcionrios rea tcnica mdica


2009
2008
Ambulatrio
26
19
Clinica Cirrgica
40
28
Clnica Mdica
15
13
Clnica Peditrica
26
22
Clnica Psiquitrica
5
5
Clnica de Anestesiologia
32
14
Ginecologia/Obstetrcia
36
34
Ortopedia
21
8
Fisioterapeuta
11
17
Pronto-Socorro
5
4
SCIH
2
2
UTI Adulto
17
15
UTI Neonatal
34
31
Diretoria Assistencial
1
1
Agncia Transfusional
12
12
Ambulatrio
18
21
Centro de Esterilizao
19
20
Centro Cirrgico
3
9
Clinica Cirrgica
25
26
Clinica Mdica
45
48
Clinica Ortopdica
25
25
Clinica Peditrica
43
40
Clinica Psiquitrica
23
24
Clinica Ginecolgica
68
56
Espirometria
1
7
Hemodilise
18
15
Laboratrio de Anlises Clnicas
3
5
Me Canguru
3
8
Maternidade
34
29
Mamografia
2
6
Clinica Pr Operatrio
42
38
Raio X
11
10
UTI Peditrica
10
11
Controle de Infeco Hospitalar
2
2
Servio Social
9
5
Servios de Enfermagem
9
8
Tomografia Computadorizada
10
10
UTI Adulto
50
41
Pronto-Socorro
18
34
UTI neonatal
45
24
Fonte: Hospital Geral de Carapicuba, 2009

187

Tabela 146 - Nmero mdio de leitos por clnica


2008
UTI Adulto
18
Psiquiatria
10
Pediatria
56
Cirurgia
53
Hospital-dia
4
Clinica Mdica
40
Obstetrcia
50
UTI Neo
14
Total
245
Fonte: Hospital Geral de Carapicuba 2009

2009
18
10
56
55
3
36
50
14
241

Tabela 147 - Quantidade mdia de funcionrios enfermagem (mdia


2008)
2008
2009
Enfermeiros
81
83
Tcnicos
235
241
Auxiliares
207
185
Instrumentador Cirrgico
15
15
Fonte: Hospital Geral de Carapicuba, 2009

Tabela 148 - Movimentao


2008
Afastamentos
76
N horas Trabalho
339
Admisses
7
Demisses
27
N horas de Faltas
1.246
N de Funcionrios Final ms
1.246
N de Deficientes Fsicos
11
N Funcionrios CLT
1.246
Mdicos com Titulo de Especialistas
711
N Total de Mdicos
806
Fonte: Hospital Geral de Carapicuba, 2009

2009
73
222
54
41
3.275
1.342
4
1.168

HOSPITAL GERAL DE ITAPECERICA DA SERRA SECONSI


Tabela 149 Pessoal/ leito
Medidas de pessoal/leito 1 trim/08 2 trim/08 3 trim/08 4 trim/08
Enfermeiro/leito
0,31
0,32
0,32
0,33
Enfermagem/leito
1,50
1,53
1,40
1,45
Pessoal/leito
5,13
5,70
5,30
5,34
Fonte: Hospital Geral de Itapecerica da Serra, 2009
Observao: para o clculo de dimensionamento de pessoal de enfermagem
utiliza-se o clculo da Resoluo do COFEN n 293/04.

188

Tabela 150 - Medidas de assistncia de enfermagem


1
2
3
trim/08 trim/08 trim/08
Horas de enfermeiro/ cuidado mnimo e intermedirio
1,29
1,34
1,65
Horas de enfermeiro/ cuidado semi-intensivo
1,74
2,45
4,21
Horas de Enfermeiro cuidado intensivo
3,12
2,60
3,07
Horas de tcnicos e/ou auxiliares de Enfermagem de
3,59
5,67
6,06
cuidados mnimos e intermedirios
Horas de tcnicos e/ou auxiliares de enfermagem de
6,17
5,75
6,70
cuidados semi-intensivo
Horas de tcnicos e/ou auxiliares de enfermagem de
12,78
11,69
12,43
cuidado intensivo
Fonte: Hospital Geral de Itapecerica da Serra, 2009

4
trim/08
1,32
4,28
2,63
5,61
21,21
12,88

Observao: para realizar a identificao do perfil assistencial dos pacientes


utiliza-se o sistema de classificao de Fugulin et al.
Algumas medidas de processos de gesto de pessoas utilizadas pelo HGIS:
ndice de rotatividade=
(n de admisses + n de demisses)(n de funcionrios
no incio do ms + n de funcionrios no final do ms)
2
Horas de treinamento em gesto=
n de horas de treinamento em gesto
de funcionrios ativos
Horas de treinamento tcnico=
n de horas de treinamento tcnico
de funcionrios ativos
Percentual de efetivao=
n de funcionrios contratados no perodo
de funcionrios efetivados
Tempo mdio para preenchimento de vagas =
soma dos dias p/ fechamento vagas
total de vagas fechadas no ms

189

Tabela 151 - Quadro total de pessoal


Total geral
1.191
Nmero de colaboradores CLT
777
Nmero de colaboradores terceiros
414
Total mdicos
292
Total enfermeiros
72
Total auxiliares e tcnicos de enfermagem
345
Total de outras categorias
482
Fonte: Hospital Geral de Itapecerica da Serra, 2009

Tabela 152 - Distribuio de leitos


Ginecologia e obstetrcia
28
Ginecologia
6
Alojamento conjunto
11
Obstetrcia de risco
08
Pr-parto, parto e puerprio
03
Unidade Neonatal de riscos
32
Unidade de prematuros
04
Unidade de cuidados intermedirios
13
Unidade de tratamento intensivo neonatal
11
Me canguru
04
Pediatria
17
Clinica mdica
21
Clinica cirrgica Cirurgia geral
43
Clinica cirrgica Ortopedia
21
Unidade de tratamento intensivo peditrica 06
Unidade de tratamento intensivo adulto
20
Hospital-dia
10
Pronto socorro
14
Recuperao anestsica
08
Total de leitos
220
Fonte: Hospital Geral de Itapecerica da Serra, 2009

Tabela 153 - Produo assistencial 2008


Internaes (sadas hospitalares)
12.131
Atendimento de urgncia e emergncia
32.665
Consultas ambulatoriais
72.925
Exames (internos e externos)
698.669
Nmero de cirurgias (com e sem internao Hospital-dia)
7.488
Fonte: Hospital Geral de Itapecerica da Serra, 2009

190

HOSPITAL HCOR
Tabela 154 Estrutura, produo e colaboradores
2007
nmero de leitos
214
nmero de cirurgia
4.453
nmero de cirurgias em crianas carente
367
procedimentos hemodinmicos em crianas carentes
80
procedimentos hemodinmicos
3.677
nmero de exames de imagem
191.641
nmero de exames laboratoriais
863.540
nmero de colaboradores
1.688
nmero de internaes
12.676
Fonte: Hospital Hcor, 2009

2008
214
4.666
366
80
3.941
205.817
963.295
1.746
13.544

Comentrio: interessante comparar os indicadores de pessoas em


relao a produo obtida.
HOSPITAL HUMANITAS VARGINHAS - MG
Tabela 155 Leitos e colaboradores 2009
Leitos
64
Mdicos
270
Colaboradores 170
Fonte: Hospital Humanitas, 2009
HOSPITAL INCOR - HCFMUSP
Tabela 156 Produo INCOR
Leitos
513
Consultas/ano
290.000
Internaes/ano 13.000
Cirurgias/ano
5.000
Funcionrios
3.000
Fonte: Jornal O Estado de So Paulo, novembro 2006

191

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN


Tabela 157 Funcionrios e leitos
Funcionrios CLT
6.809
Funcionrios atuam no hospital
3.500
Leitos ativos
509 leitos
rea
85.200 m2
Leitos
471
Salas de cirurgia
30
Leitos de UTI
65
Exames complementares
81.000
Mdicos contratados
244
Mdicos autnomos
1.800
Enfermeiros
284
Auxiliares de enfermagem
706
Total
3.136
Fonte: Hospital Israelita Albert Einstein, 2009

Tabela 158 - Funcionrios e produo


Colaboradores
6.175
Mdia de idade
34 anos
Pacientes/dia
147.310
Cirurgias
28.370
Partos
3.129
Transplantes
189
Tempo mdio de permanncia/dia
4,3
Funcionrio/leito
6,8
Fonte: Hospital Israelita Albert Einstein, 2009
HOSPITAL NOVE DE JULHO
Tabela 159 - Nmero de funcionrios
N de funcionrios/leito: mdia
5,5
Quadro de pessoal contratado
1.470
terceirizado
600
mdicos
600
Mdia de cirurgias
1.200/ms
N de salas cirrgicas
14 salas
N de exames (todos os exames)
66.000
Internaes/ms
1.200
N de enfermeiros
140
N de tcnicos de Enfermagem
300
N de auxiliares de Enfermagem
260
Fonte: Hospital Nove de Julho, 2009

192

HOSPITAL SAMARITANO SO PAULO


Tabela 160 Produo 2009
Internaes
14.332
Cirurgias
10.736
Atendimento Emergenciais
135.201
Taxa Ocupao
76%
Taxa Mdia de Permanncia
3,8 dias
Taxa Global de Infeco Hospitalar
2,59%
ndice de bito
1,60%
Leitos
200
Colaboradores com vnculo direto
1.357
Colaboradores Terceirizados
699
Voluntrios
111
Mdicos
1.208
Atendimento AMA
21.512
rea
32.300 m2
Fonte: Hospital Samaritano, 2009
HOSPITAL SANTA CASA DE MISERICRDIA SO PAULO
Tabela 161 Produo, leitos e funcionrios
mdia 2008
Leitos
1.883
Demonstrativo de sadas hospitalares
5.883
Taxa de Ocupao
78,62
Demonstrativo de Taxas Hospitalares
4,79
Demonstrativo de exames
250.109
Atendimento Ambulatorial
88.062
Cirurgias Gerais
3.162
Funcionrios
9.501
Pessoal/leito
5,05
Absentesmo
7,16
Fonte: Hospital Santa Casa de Misericrdia So Paulo, 2009
HOSPITAL SANTA ISABEL - BLUMENAU
Tabela 162 Leitos/ funcionrios
Leitos
250
rea
22.900 m2
Mdicos
223
Colaboradores
676
Fonte: Hospital Santa Isabel, 2009

193

HOSPITAL SO PAULO
Tabela 163 Distribuio de leitos
Leitos
743
Peditricos
651
Adultos
92
UTI
121
Emergncia
51
Unidade de Internao
510
Hospital-dia
35
Externos
26
Funcionrios
3600
Fonte: Hospital So Paulo, 2009
HOSPITAL SEPACO
Tabela 164 - Mdia leitos ativos
2007
180
2008
190
2009
198
Fonte: Hospital Sepaco, 2009
Total de colaboradores: 490.
Tabela 165 - Colaboradores
Unidade
leitos Enf. Tec Aux Adm.
Gerncia
1
3
Superviso
5
Ed. Continuada
2
UAD/SADT/Amb
3
1
8
2
Hemodinmica
1
2
1
PA
12
5
23
1
CMC - 3 Andar
25
8
24
2
P1
20
4
19
2
P2
20
4
19
2
Apto
20
6
30
2
UCM
18
8
3
14
1
Pediatria
18
4
18
1
UTI Peditrica
15
8
32
2
UTI adulto
40
20 83
6
3
CME
1
12
1
CC
6
9
21
3
1 andar
22
7
30
2
Berrio
2
3
Total
200 100 133 229 28
Fonte: Hospital Sepaco, 2009

194

Tabela 166 - Produo hospitalar


Mdia 08 Mdia 09
Consultas - Vergueiro
3.274
2.738
Consultas - Mogi
2.389
3.715
Anlises Clnicas
34.991
39.760
Hemodinmica
34
63
Tomografia
368
516
Raios-X
2.816
6.898
Fisioterapia - Vergueiro
23.859
27.185
Fisioterapia - Mogi
539
566
Internaes - sadas
850
856
Paciente/dia
4.482
4.825
% Ocupao
78
81
Total de horas de Cirurgias
1.056:59:24
Fonte: Hospital Sepaco, 2009
Tabela 167 Frmulas utilizadas
Indicadores
Frmulas
Tempo Mdio de Permanncia
Pacientes - dias / Sadas
Mdia de Pacientes dias
Pacientes - dias/ dias ms
Taxa de Ocupao
Pac.- dias / Leitos dias ms x 100
Mdia Diria de Internao
Entradas / dias ms
Taxa de Mortalidade
bitos / n. de sadas x 100
Taxa de Cesrea
Cesria / n. partos x 100
Fonte: Hospital Sepaco, 2009
HOSPITAL SERVIDORES DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Tabela 168 Leitos e produo em 1999
Leitos
450
Leitos infantis
73
Leitos peditricos
43
Leitos Neonatais
30
Leitos Adultos
377
Salas de ambulatrio
248
Funcionrios
2354
Mdicos
604
Enfermagem
846
Mdicos residentes
179
Consultas ambulatoriais em 1999
309.562
Consultas outros profissionais
66.697
Procedimentos diversos
215.373
Atendimento ambulatorial
590.032
Cirurgias
8.089
Internaes
12.920
Fonte: Hospital dos Servidores do Estado
Ministrio da Sade, 2009

195

HOSPITAL SRIO LIBANS


Tabela 169 Leitos e funcionrios
rea
54.000 m2
Funcionrios
2.300
Leitos
300
Distribuio de colaboradores
Atendimento Direto
42%
Atendimento Indireto
14%
Administrao
11%
Servios de Apoio
33%
Fonte: Jornal Folha de So Paulo, 2007

Tabela 170 Produo e indicadores gerais


2007
2008
Leitos operacionais
270
296
Pacientes/dia Crticos
31.594
32.932
Pacientes/dia no crtico
50.286
55.898
Internaes
14.111
14.466
Mdia diria de pacientes internados
224
243
Taxa de ocupao operacional
82,62
76,58
Mdia de permanncia
5,81
6,12
Procedimentos Cirrgicos
14.284
15.250
Consultas PA
44.364
47.204
Exames
1.428.115 1.760.488
Profissionais
3.049
3.442
Relao Enfermeiro/leito (*)
0,64
Relao aux. tc. Enfermagem/leito (*)
1,77
Consulta Consultrio Odontolgico
4.086
Consulta Consultrio Radioterapia
22.237
Fonte: Hospital Srio Libans, 2009
(*) Mdia
Mdia da taxa de absentesmo em 2008 = 7,62%, em 2009 = 7,00%.

196

Tabela 171 - Dimensionamento do quadro de


pessoal agosto/ setembro 2008
Setor
Profissionais
UTI
Enfermeiro
48
Tcnico de enfermagem
77
Auxiliar de enfermagem
1
Escriturrio/Aux. Administrativo
12
UTI - Adulto - Fase I
Enfermeiro
63
Tcnico de enfermagem
102
Auxiliar de enfermagem
5
Escriturrio/Aux. Administrativo
12
UTI - Adulto - Fase II
Enfermeiro
78
Tcnico de enfermagem
125
Auxiliar de enfermagem
7
Escriturrio/Aux. Administrativo
12
Centro Cirrgico
Enfermeiro
10
Tcnico de enfermagem
60
Auxiliar de enfermagem
2
Escriturrio/Aux. Administrativo
8
Clnica Mdica
Enfermeiro
91
Auxiliar de enfermagem
303
Escriturrio/Aux. Administrativo
49
Centro Diagnostico - Imagens
Enfermeiro
19
Tcnico de enfermagem
4
Auxiliar de enfermagem
114
Escriturrio/Aux. Administrativo
8
Semi-intensiva
Enfermeiro
51
Auxiliar de enfermagem
143
Escriturrio/Aux. Administrativo
25
PA
Enfermeiro
14
Auxiliar de enfermagem
30
Escriturrio/Aux. Administrativo
8
Quimioterapia
Enfermeiro
13
Auxiliar de enfermagem
17
Radioterapia
Enfermeiro
2
Auxiliar de enfermagem
3
Hemodilise
Enfermeiro
4
Tcnico de enfermagem
12
Auxiliar de enfermagem
1
Escriturrio/Aux. Administrativo
1

197

CME
Enfermeiro
Tcnico de enfermagem
Auxiliar de enfermagem
Escriturrio/Aux. Administrativo
Central de transportes
Auxiliar enfermagem Trainee
Fonte: Hospital Srio Libans, 2009

3
9
22
2
93

Tabela 172 - Cargos de liderana


Unidade Assistencial
Profissionais
UTI - Adulto
1
UTI - Peditrico
1
Centro Cirrgico
1
Clnica Mdica
10
Centro Diagnostico
2
Semi-intensiva
1
Quimioterapia
1
Radioterapia
1
Hemodilise
1
CME
1
Fonte: Hospital Srio Libans, 2009
Total geral colaboradores setembro/2008 (excludos afastados e ama) = 3.190.
HOSPITAL UNIVERSITRIO SO PAULO DA USP
Tabela 173 Hospital Universitrio USP 2004
Funcionrios em atividade
1.763
Taxa de Ocupao
72%
Taxa de Infeco Hospitalar
11%
Atendimento SUS
Cirurgias
3.579
Consultas
229.506
Exames Complementares 673.938
Internaes
9.287
Partos
2.940
Atendimentos aos Servidores USP
Odontolgico
36.280
Cirurgias
801
Consultas
142.070
Exames Complementares 249.265
Internaes
1.683
Partos
203
Atendimentos de Urgncia
230.000
Fonte: Hospital So Paulo, 2004

198

HOSPITAIS AFILIADOS ANAHP NO ESTADO DE SO PAULO


Tabela 174 - Servios terceirizados segundo grupos de hospitais, estado de So Paulo
2006
Servios
ANAHP
OSS
AD
HEE
HESUS
(Regio SE)
20
35
(57%)
09
17
(52%)
20
26
(77%)
04
08
(50%)
01 12
(8%)
Lavanderia
22
35
(62%)
09
17
(52%)
26
26
(100%)
07
08
(87%)
02 12 (17%)
Segurana
07
35
(20%)
09
17
(52%)
26
26
(100%)
06
08
(75%)
02 12 (17%)
Limpeza tc.
Limpeza pred. 11 35 (31%) 09 17 (52%) 19 26 (73%) 06 08 (75%) 00 12 (0%)
04
35
(11%)
03
17
(17%)
04
26
(15%)
07
08
(87%)
01 12
(8%)
Recep./Port.
05
35
(14%)
01
17
(5%)
10
26
(38%)
02
08
(25%)
04 12 (33%)
Informtica
05
35
(14%)
02
17
(11%)
01
26
(4%)
01
08
(12%)
03 12 (25%)
Contabilidade
03
35
(8%)
04
17
(23%)
00
26
(0%)
00
08
(0%)
00
12
(0%)
Manuteno
08
35
(22%)
02
17
(11%)
21
26
(81%)
03
08
(37%)
00 12
(0%)
Nutrio
Fonte: ANAHP, 2009
HOSPITAIS DE ENSINO
Tabela 175 - Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos Hospitais de Ensino
2006
STA
HCFMUSP FAEPA CASA-SP UNIFESP FUNFARME
Leitos Operacionais
SUS
1.573
754
668
605
552
UTI
214
100
60
102
99
No SUS
86
23
53
182
Mdia de Permanncia
Clnicos e Cirrgicos
6,23
4,27
5,24
6,99
5,38
UTI
4,92
5,75
6,81
6,84
7,41
Consultas de Especialidade
99.978 41.028
54.977
77.845
27.888
Demanda Espontnea (%)
96,98 23,78
93,56
98,51
23,17
N de Residentes/Leito
0,59
0,68
0,7
0,83
0,33
N de Funcionrios/Leito
8,8
6,92
6,44
8,56
6,4
N de Mdicos/Leito
0,59
0,67
1,01
1,75
0,68
N de Enfermeiro/Leito
0,35
0,39
0,43
0,75
0,19
N de pessoal de enfermagem/Leito
1,47
1,92
2,57
2,52
1,85
% de Func. infra-estrutura
23,3
40,5
35,6
29,8
44,8
% de Func. Diagnstico e
13,4
15,4
12,7
10,1
Teraputico
% de Func. Intern. Clnico - Cirrgica
30,1
31,1
32,9
24
% de Func. Ambulatrio/Emergncia
16,2
17,8
24,5
10,3
% Outros (sem indicao de rea)
76,7
10,8
Despesas com pessoal
49,32 55,15
61,55
69,12
47,1
Limpeza de m2/Funcionrio
*
714
448
326
N de operaes/sala/dia
1,98
1,87
1,7
1,69
2,6
N de exa. imagem/paciente-dia
0,36
0,24
0,23
0,11
0,35
N de exa. patologia/paciente-dia
5,5
3,89
1,1
2,01
7,53
Fonte: SAHE, 2006

199

Tabela 176 - Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos Hospitais de
Ensino 2006
UNICAMP UNESP SOROCABA BAURU GRAJAU
Leitos Operacionais
SUS
525
409
358
263
259
UTI
66
52
29
22
27
No SUS
Mdia de Permanncia
Clnicos e Cirrgicos
4,65
5,58
6,8
8,4
4,72
UTI
7,21
5,32
4,74
7,8
4,72
Consultas de Especialidade
32.310 25.805
15.530
9.404
4,72
Demanda Espontnea (%)
95,93
96,93
23,14
45,6
4,72
N de Residentes/Leito
0,91
0,79
0,31
*
4,72
N de Funcionrios/Leito
6,43
5,27
6,75
5,26
4,72
N de Mdicos/Leito
0,46
0,31
1,16
0,9
4,72
N de Enfermeiro/Leito
0,66
0,34
0,05
0,39
4,72
N de pessoal de
enfermagem/Leito
1,93
2,01
0,3
1,6
4,72
% de Func.infra-estrutura
34,9
38,4
30,9
54,2
4,72
% de Func. Diag. e Terap.
13,9
18,6
11
7,6
4,72
% de Func. Intern. Clnico32,3
38,5
24,4
4,72
Cirrgica
32,9
% de Func. Ambulatrio/
Emergncia
18,2
10,8
19,7
13,8
4,72
% Outros
Despesas com pessoal
60,73
48,85
50,44
59,14
4,72
Limpeza de m2/Funcionrio
561
223
479
189
4,72
N de operaes/sala/dia
1,68
2,04
1,81
2,45
4,72
N de exames de
imagem/paciente-dia
0,2
0,28
0,17
0,17
4,72
N de exames patologia
clinica/paciente-dia
4,28
1,14
2,96
2
4,72
Fonte: SAHE, 2006

200

Tabela 177 - Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos Hospitais de
Ensino 2006
PADRE EMILIO
HU-USP HUPP FAMEMA SUMAR ALBINO CARLOS
Leitos Operacionais
SUS
235
200
194
182
178
152
UTI
27
14
32
32
22
10
No SUS
85
21
53
Mdia de Permanncia
Clnicos e Cirrgicos
4,7
6,46
4,9
5,61
5,84
5,92
UTI
5,59
4,11
8,14
7,35
7,59
8,05
Consultas de Especialidade
8.335 3.818
11.706
5.216
4.885
Demanda Espontnea (%)
98,55 78,94
93,92
55
34
N de Residentes/Leito
0,06
0,52
0,21
0,26
N de Funcionrios/Leito
7,83
4,45
8,25
6,64
3,35
2,45
N de Mdicos/Leito
1,15
1,04
1,01
0,76
0,17
0,26
N de Enfermeiro/Leito
0,76
0,13
0,38
0,3
0,06
0,05
N de pessoal de
enfermagem/Leito
1,98
1,33
2,28
2,86
0,36
0,34
% de Func.infra-estrutura
65,8
34,3
50,1
50,1
37,9
47,6
% de Func. Diagnstico e
Teraputico
5,3
11
13,8
6,6
9,1
7,7
% de Func. Internao ClnicoCirrgica
21,3
26,3
28,2
29,8
39,5
40,2
% de Func.
15,6
7,9
13,5
13,5
4,5
Ambulatrio/Emergncia
7,6
% Outros
12,6
Despesas com pessoal
77,67 46,95
68,16
77,09
43,28
51,02
Limpeza de m2/Funcionrio
428
404
428
192
314
624
N de operaes/sala/dia
1,37
1,44
1,08
2,21
2
1,99
N de exames de
imagem/paciente-dia
0,22
0,29
0,23
0,31
0,22
0,11
N de exames patologia
clinica/paciente-dia
3,95
0,83
2,1
2,56
1,44
1,43
Fonte: SAHE, 2006

201

Tabela 178 - Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos Hospitais de
Ensino 2006
BRAGANA
UNITAU PAULISTA IDPC
Incor
PIO XII
Leitos Operacionais
SUS
143
121
263
340
158
UTI
16
19
34
112
20
No SUS
15
38
11
116
25
Mdia de Permanncia
Clnicos e Cirrgicos
4,66
3,56
8,12
9,16
4,9
UTI
17,44
13,22
3,88
8,5
5,81
Consultas de Especialidade
1.934
5,478 15.112 15.539
9.001
Demanda Espontnea (%)
92,65 99,07
99,53
N de Residentes/Leito
0,36
0,2
0,23
0,18
0,14
N de Funcionrios/Leito
5,35
4,94
6,02
7,33
7,16
N de Mdicos/Leito
0,92
0,53
0,76
0,79
N de Enfermeiro/Leito
0,47
0,03
0,35
0,61
0,42
N de pessoal de
enfermagem/Leito
1,89
0,3
1,33
1,35
1,43
% de Func.infra-estrutura
61,4
35,8
55,1
39,1
29,7
% de Func. Diagnstico e
27
17
16,6
23,9
Teraputico
10,2
% de Func. Internao Clnico Cirrgica
24,3
19,7
17,3
27,3
9,1
% de Func.
Ambulatrio/Emergncia
4,2
11,4
10,6
17
16,9
% Outros (sem indicao de rea)
5,8
20,4
Despesas com pessoal
58,49
38,73 46,97
57,43
26,62
Limpeza de m2/Funcionrio
365
149
357
330
222
N de operaes/sala/dia
1,6
1,19
1,12
0,78
2,2
N de exames de
imagem/paciente-dia
0,19
0,33
0,35
0,57
0,12
N de exames patologia
clinica/paciente-dia
2,59
2,42
5,83
8,08
0,32
Fonte: SAHE, 2006

202

Tabela 179 - Indicadores resultantes dos dados coletados pelo SAHE nos Hospitais de
Ensino 2006
Amaral
Emilio
Carvalho
Ribas
Centrinho
Leitos Operacionais
SUS
294
209
83
UTI
10
17
6
No SUS
60
Mdia de Permanncia
Clnicos e Cirrgicos
4,97
13,58
3,33
UTI
1,67
15,04
5,52
Consultas de Especialidade
8.211
4.670
3.615
Demanda Espontnea (%)
N de Residentes/Leito
0,06
0,22
0,06
N de Funcionrios/Leito
4,47
10,51
8,82
N de Mdicos/Leito
0,42
1,47
0,47
N de Enfermeiro/Leito
0,28
0,69
0,21
N de pessoal de
enfermagem/Leito
1,15
2,75
0,91
% de Func. infra-estrutura
62,2
25,4
50,2
% de Func. Diagnstico e
9,5
3,2
Teraputico
8,5
% de Func. Internao Clnico Cirrgica
25,6
33,8
17,9
% de Func.
Ambulatrio/Emergncia
3,7
13,3
28,6
% Outros (sem indicao de rea)
18,1
Despesas com pessoal
26,87
61,25
74,54
Limpeza de m2/Funcionrio
569
293
935
N de operaes/sala/dia
4,01
0,27
4,06
N de exames de
imagem/paciente-dia
0,79
0,28
0,01
N de exames patologia
clinica/paciente-dia
4,7
8,55
0,22
Fonte: SAHE, 2006
Segundo um Estudo realizado por Almeida em 2007, a comparao entre
quatro Hospitais Universitrios, temos:

203

Tabela 180 - Quantitativo necessrio por unidade hospitalar


e por categoria profissional
HCI HCII HCIII HCIV Total Global
Cargo
CEMO
Assistente Social
2
20
7
7
16
52
Bilogo
31
101
9
142
Citotcnico
37
37
Enfermeiro
58
274
96
78
38
545
Farmacutico
30
18
17
65
Fsico
14
4
17
Fisioterapeuta
2
28
10
12
9
61
Fonoaudilogo
6
6
Mdico
34
297
79
76
35
521
Nutricionista
2
32
14
12
11
71
Odontlogo
5
5
Psiclogo
1
14
4
6
7
32
Tcnico de Farmcia
38
13
13
63
Tc. de Hemoterapia
30
3
5
38
Tc.de Laboratrio
11
38
11
2
63
Tc. de RX
47
21
13
82
Tc. de Registro mdico
7
7
Tc. de Enfermagem
25
434 193
102
36
790
Tc. de Radioterapia
58
7
65
Terapeuta Ocupacional
2
2
Total
168 1.511 469
362
153
2.663
Fonte: Almeida, 2007
Tabela 181 - Comparativo entre o quadro de pessoal assistente e o levantamento
de necessidade por unidade hospitalar
CEMO
HCI
HCII
HCIII
HCIV
Funo
QP
LP
QP
LP QP
LP QP
LP QP
LP
An. de Laboratrio
19
31
38
101
2
0
8
9
1
0
Assistente Social
1
2
15
20
9
7
3
7
9
16
Enfermeiro
46
58
179
274
50
96
38
78
24
38
Farmacutico
0
0
13
30
7
18
3
17
1
0
Fsico
0
0
15
14
0
0
0
4
0
0
Fisioterapeuta
0
2
11
28
3
10
4
12
1
9
Fonoaudilogo
0
0
2
6
0
0
0
0
0
0
Mdico
18
34
268
297
65
79
51
76
23
35
Nutricionista
0
2
11
32
2
14
2
12
1
11
Odontlogo
0
0
9
5
0
0
0
0
0
0
Psiclogo
1
1
5
14
1
4
3
6
1
7
Tc. de Enfermagem
17
25
408
434 152 193
85 102
63
36
Tc. de Farmcia
0
0
12
38
4
13
1
0
4
13
Tc. de Laboratrio
6
11
121
105
11
15
3
7
0
0
Tc. de Radiologia
0
0
55
47
18
21
15
13
0
0
Tc. de Radioterapia
0
0
49
58
0
0
2
7
0
0
Tc. de Reg. Mdico
0
0
*
7
*
0
*
0
0
Terapeuta Ocup.
0
0
2
2
0
0
0
0
0
0
Total
107 168 1.212 1.511 323 469 218 350 126 165
Fonte: Almeida, 2007

204

Tabela 182 - Produo mdia nos hospitais


Procedimentos
N
Internaes
1.094
Cirurgias
976
Quimio./ Hormonioterapia
6.237
Radioterapia (campos)
12.087
Consultas Mdicas
19.169
Transplantes de medula ssea
7
Exames Citopatolgico
26.419
Outras Consultas
3.811
Fonte: Almeida, 2007
Tabela 183 - Distribuio da fora de trabalho por unidade assistencial
Unidades Hospitalares
N
% Relao ao Total INCA
HCI
1.212
37%
HCII
323
10%
HCIII
218
7%
HCIV
126
4%
CEMO
107
3%
Total Unidades
1.986
61%
Total INCA
3.246
100%
Fonte: Almeida, 2007

Atividade
Consultas
Rotina Hosp.dia
Bipsia
Aspirao de
medula
Cateter
Cateter longa
permanncia
Chefia

Tabela 184 - Quantitativo de pessoal necessrio para diviso mdica CEMO


Capac.Inst. Cargo Qtde Carga/ Dias Carga/
Adicion Adicion
Qtde
hr
seman de frias Ensino pessoal
sala leito
5
Mdico
5
8
5
200
220
242
6
1
8
5
40
44
48,4
1
10 Mdico
1
1

Mdico
Mdico

1
2

8
8

5
1

40
16

44
17,5

4824
19,36

1
0

1
1

Mdico
Mdico

1
1

4
4

1
2

4
8

4,4
8,8

4,84
9,68

0
0

Mdico

3
5
40
Fonte: Almeida, 2007

40

40

X. CONSIDERAES FINAIS
Constatamos nesta pesquisa, a partir dos dados e informaes obtidas dos
hospitais, e das caracterizaes dos parmetros utilizados e dos indicadores
estabelecidos, um grande nmero de modelos e mtodos de clculo e de variveis
consideradas, em vrios nveis de importncia, que descrevem o dimensionamento de
pessoas nos hospitais. Em muitos casos, justificando as especificidades das
quantidades de pessoas em determinadas realidades.

205

As variveis intervenientes ou condicionantes, como fatores determinantes na


composio do quantitativo e qualitativo dos profissionais encontradas so:
a) a estrutura organizacional e o layout da planta fsica dos setores dos
hospitais.

So

os

nmeros

de

departamentos,

divises,

sees

setores

organizacionais e o espao fsico ocupado por este, em termos de m, como tambm


sua funcionalidade (deslocamentos, distncias, tempos de espera nos fluxos internos,
relaes entre departamentos, dentre outros);
b) a produo e o nvel de complexidade dos servios prestados pelo hospital;
nmero de consultas, de exames, de cirurgias e de internaes, complexidade dos
procedimentos e cirurgias realizadas, tempo das consultas e os equipamentos
utilizados;
c) a inovao e absoro de novas tecnologias e equipamentos, as inovaes
organizacionais realizadas e a utilizao das tecnologias, equipamentos e instalaes;
d) o desenho dos processos produtivos de servios internos, direto ou
indiretamente ligados ao paciente;
e) as caractersticas culturais locais e da regio onde se situa o hospital;
f) a oferta e nvel salarial desejado pela mo de obra da regio onde o hospital
est localizado;
g) as caractersticas scio-econmicas dos usurios do hospital;
h) o tipo e tamanho do hospital e sua finalidade, sua caracterizao enquanto
instituio pblica ou privada;
i) a complexidade tecnolgica e de instalaes do hospital;
j) o nvel de resolutibilidade de ateno a sade primaria, secundria, terciria
e quartanria;
k) a quantidade de especialidades mdicas oferecidas;
l) a complexidade e a qualidade das assistncias de enfermagem, de
fisioterapia, de psicologia, de nutrio e farmacutica.

206

m) a formao gerencial e experincia profissional dos gestores das reas e/


ou setores do hospital.
As mudanas tecnolgicas, econmicas, legais e sociais alteram os
parmetros e os tempos padres de operacionalizao hospitalar, obrigando a uma
reviso peridica do quadro de profissionais, quantitativa e qualitativamente.
As alteraes nos parmetros e tempos padres, devido incorporao dos
aumentos de produtividade, um fato concreto. A automao e informatizao das
tarefas so exemplos claros disto, levando, na maior parte dos casos, a uma diminuio
do quantitativo de pessoal.
Os fatores econmicos de competio atravs da formao dos preos,
procurando a diminuio dos custos de produo, constituem um fator importante na
reduo do quadro de pessoal, dado o peso deste no custo total dos servios do
hospital. Os custos das contribuies sociais da folha de pagamento faz com que o
hospital terceirize algumas atividades e servios. Temos os hospitais filantrpicos (e/ou
beneficentes) com vantagem competitiva, dada a composio dos seus custos, por
terem menos despesa com as leis sociais. Isto explica em parte porque estes hospitais
so menos terceirizados do que os demais.
As obrigaes legais geram um maior nmero de procedimentos tcnicos e
administrativos, exigindo um aumento de pessoal para seu cumprimento.
O desenvolvimento social faz com que as exigncias em termos de
necessidades e qualidade dos servios aumentem, o que conduz a um aumento do
quantitativo de pessoal.
As propores de pacientes internados tendem a diminuir (hospital dia,
tratamentos em nvel ambulatorial, cirurgias em que o paciente no fica internado, so
algumas das causas da diminuio), o que faz com que o quantitativo de profissionais
necessrios tambm diminua, dado o atendimento ambulatorial exigir, em mdia, um
nmero menor de pessoas de apoio tcnico e administrativo.
Esta pesquisa buscou o levantamento e a consolidao, das informaes, de
indicadores e parmetros, mas no teve como objetivo ser definitiva, e est aberta a
crticas, atualizaes e aperfeioamentos.

207

A pesquisa tem influncias das experincias vivenciadas do autor, inclusive,


tambm, as deformaes de sua formao profissional, como por exemplo, privilegiar a
viso geral.
Este trabalho procura ser til na agilizao de tomada de deciso com relao
quantificao de profissionais, como tambm identificar possveis deficincias
existentes de pessoas nos diversos setores do hospital.
Nossa preocupao foi relacionar os parmetros encontrados e utilizados por
profissionais e pesquisadores; e tambm indicadores, retirados de vrias realidades
pesquisadas. No utilizamos s as fontes primrias. Utilizamos os trabalhos,
independente da fonte, que caracterizam uma realidade especfica importante.
O fator tempo tem uma influncia decisiva na formulao dos parmetros,
dada as inovaes tecnolgicas, no entanto, os parmetros mais antigos, apesar de
estarem, s vezes, desatualizados, indicam um mtodo ou critrio utilizado e nos
fornece uma viso da evoluo numrica dos profissionais nos hospitais.
Enfatiza-se que o objetivo deste levantamento foi realizar uma leitura
horizontal e institucional do quadro de pessoal do hospital, j que o hospital uma
organizao, em sua plenitude, e no um amontoado de pessoas e servios em
desequilbrio.
As fontes primrias dos dados esto nas pesquisas e trabalhos realizados
pela Associao Americana de Hospitais, pelo Ministrio da Sade, pela Organizao
Mundial da Sade, pela Organizao Pan-Americana de Sade, pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica, pela Secretaria de Sade Estadual e Municipal e pelas
Universidades dentre outros.
Uma segunda fonte foi o levantamento por setor especfico da produo
obtida e da infra-estrutura existente (tecnologia, espao e materiais), bem como das
caractersticas de seus profissionais existentes, necessrios e/ou potenciais.
Uma terceira fonte foi o de adaptao dos parmetros realidade encontrada,
o que constituiria uma forma objetiva de se chegar ao nmero adequado do quadro de
pessoal necessrio.

208

Constatamos que os problemas de dimensionamento ocorrem:


a) quando no se leva em conta a complexidade e a especificidade do servio
ou rea dimensionada;
b) quando no se faz a contextualizao com as variveis intervenientes e
c) devido a inabilidade do gestor da rea e/ ou setor na alocao dos
profissionais.
Acreditamos que os possveis alcances deste trabalho so:
a) melhoria da qualidade da assistncia hospitalar;
b) diminuio do tempo ocioso dos profissionais;
c) otimizao da produo e dos fatores de produo;
d) dimensionamento correto de pessoal (ou prximo disto);
e) reduo de custos de pessoal;
f) melhoria na padronizao dos processos;
g) contribuir para a normatizao e certificao dos servios e
h) permitir a mensurao dos servios, sob o aspecto da contribuio do
profissional.
Em suma, este um trabalho aberto, e que ser atualizado de tempos em
tempos, permitindo portanto, uma viso histrica dos indicadores e parmetros
utilizados.

209

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www.portalcofen.com.br
8. COREN/SP: Conselho Regional de Enfermagem do Estado de SP
www.corensp.org.br
9. CFN: Conselho Federal de Nutrio
www.cfn.org.br
10. CFF: Conselho Federal de Farmcia
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www.coffito.org.br
12. CFP: Conselho Federal de Psicologia
www.cfp.org.br
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www.cfess.org.br
14. CVS: Centro de Vigilncia Sanitria
www.cvs.saude.sp.gov.br
15. CCIH: Controle de Infeco Hospitalar
www.ccih.med.br/links.html
16. DATASUS: Informaes do Sistema nico em Sade
www.datasus.gov.br
17. EE/USP: Escola de Enfermagem da USP
www.ee.usp.br

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18. ENSP: Biblioteca da Escola Nacional de Sade Pblica


www.saudepublica.cict.fiocruz.br
19. EMGLAB: Eletroneuromiografia
www.emglab.com.br/html/eletroneuromiografia.html
20. FSP/USP: Centro de Informao da Faculdade de Sade Pblica
www.bibcir.fsp.usp.br
21. FEBRASGO: Federao Brasileira de Ginecologia e Obstetrcia
www.febrasgo.org.br
22. GASTRONET: Gastrologia
www.gastronet.com.br
23. HCANC: Hospital do Cncer AC Camargo
www.hcanc.org.br/outrasinfs/ensaios/exendo.html
24. JCAHCO: Joint Commission Accreditation of Health Care Organization
www.jointcommission.org
25. MS: Ministrio da Sade
www.saude.gov.br
26. OPAS: Organizao Pan-Americana de Sade
www.opas.org.br
27. POLISSONOGRAFIA: Polissonografia
www.sono.med.br/investiga/polissonografia
28. PROAHSA: Programa de Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade
www.fgvsp.br/institucional/pesquisas/servicos.html
29. PROAHSA: Indicadores Proahsa
www.hcnet.usp.br/proahsa/indicadores
30. RNM: Ressonncia Nuclear Magntica
www.if.ufrgs.br/ast/med/imagens/node20.htm
31. RNM: Ressonncia Nuclear Magntica
www.abonet.com.br/abo/revisao8.htm
32. RSP: Revista de Sade Pblica
www.scielosp.org/rsp.html
33. SAS / MS: Secretaria de Assistncia Sade / Ministrio da Sade
www.saude.gov.br/sas
34. SCC / SP: Secretaria da Casa Civil do Estado de So Paulo
www.casacivil.sp.gov.br
35. SES / SP: Secretaria de Estado da Sade do Estado de So Paulo
www.saude.sp.gov.br

227

36. SIBI / USP: Sistemas de Bibliotecas da USP


www.sibi.usp.br/gestao/proj15/crescer el final anexo 1.doc
37. SBC: Sociedade Brasileira de Cardiologia
www.publicacoes.cardiol.br/consenso
38. SBACV: Sociedade Brasileira de Angiologia e Cirurgia Vascular
www.sbacv-nac.org.br
39. SBHCI: Sociedade Brasileira de Hemodinmica e Cirurgia Intervencionista
www.sbhci.org.br
40. SBRAD: Sociedade Brasileira de Radiologia
www.sbrad.org.br
41. SBUS: Sociedade Brasileira de Ultra-sonografia
www.sbus.org.br
42. SBNC: Sociedade Brasileira de Neurofisiologia Clnica
www.sbnc.org.br
43. SBA: Sociedade Brasileira de Anestesiologia
www.sba.com.br
44. SOBED: Sociedade Brasileira de Endoscopia Digestiva
www.sobed.org.br
45. SBU: Sociedade Brasileira de Urologia
www.sbu.org.br
46. SBPC: Sociedade Brasileira de Patologia Clnica
www.sbpc.org.br
47. SBP: Sociedade Brasileira de Patologia
www.sbp.org.br
48. SBP: Sociedade Brasileira de Pediatria
www.sbp.com.br
49. SBOT: Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia
www.sbot.org.br
50. SBRAFH: Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar
www.sbrafh.org.br

228

GLOSSRIO

A
Ambulatrio: local onde se presta assistncia a pacientes, em regime de no
internao.
Assistncia ambulatorial: modalidade de atuao realizada pela equipe de sade a
pacientes no ambulatrio, em regime de no internao.
Assistncia de enfermagem: modalidade de atuao realizada pela equipe de
enfermagem na promoo e proteo de sade e na recuperao e reabilitao de
doentes.
Assistncia domiciliar: modalidade de atuao realizada pela equipe de sade no
domicilio do paciente.
Assistncia hospitalar: modalidade de assistncia prestada pela equipe de sade
a pacientes no hospital.
Assistncia intensiva: pacientes graves e recuperveis, com risco iminente de vida,
sujeitos instabilidade de funes vitais, requerendo assistncia de Enfermagem e
mdica permanente e especializada.
Assistncia intermediria: pacientes estveis sob o ponto de vista clnico e de
Enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de Enfermagem com parcial
dependncia

dos

profissionais

de

Enfermagem

para

atendimento

das

necessidades humanas bsicas.


Assistncia mdica: modalidade de atuao realizada pelo mdico na promoo e
proteo da sade e na recuperao e reabilitao de pacientes.
Assistncia mnima/auto-cuidado: pacientes estveis sob o ponto de vista clnico
e de Enfermagem, mas fisicamente auto-suficientes quanto ao atendimento das
necessidades humanas bsicas.

229

Assistncia odontolgica: modalidade de atuao realizada pela equipe de


odontologia na promoo e proteo da sade e na recuperao e reabilitao dos
pacientes.
Assistncia semi-intensiva: pacientes recuperveis, sem risco iminente de vida,
sujeitos instabilidade de funes vitais, requerendo assistncia de Enfermagem e
mdica permanente e especializada.

C
Capacidade hospitalar de emergncia: nmero mximo de leitos que efetivamente
podero ser utilizados em um hospital em situaes anormais ou de calamidade
publica, para a internao de pacientes obtm-se pela soma da capacidade
instalada principal com o total de leitos auxiliares e reversveis.
Capacidade hospitalar de operao: nmero de leitos efetivamente funcionrios
no hospital, respeitada a legislao em vigor.
Capacidade hospitalar: nmero mximo de leitos que comporta o estabelecimento,
respeitada a legislao em vigor.
Capacidade operacional auxiliar: nmero de leitos auxiliares instalados excludos,
bloqueados e interditados, numa determinada hora ou perodo (utilizando a unidade
leitos por hora).
Capacidade operacional principal / auxiliar: nmero de leitos principais / auxiliares
oferecidos pelo hospital at o limite da capacidade planejada principal/auxiliar.
Capacidade operacional principal: nmero de leitos principais instalados,
excludos, bloqueados e interditados num determinado dia ou perodo. (utilizando a
unidade leitos por hora).
Categorias de pacientes por complexidade assistencial (adaptado de Fugulin,
F.M. et. al).
Censo hospitalar dirio: contagem, a cada 24 horas, do nmero de leitos
ocupados.

230

Cobertura dos servios de sade: oferta sistematizada de servios bsicos de


sade que satisfaam s necessidades de uma populao determinada,
proporcionada de forma continua, em lugares graficamente acessveis, de forma a
garantir o acesso da populao aos diferentes nveis de atendimento do sistema de
servios de sade.
Cobertura vacinal: indicador que expressa a proporo da populao alvo que foi
vacinada, medindo a capacidade de alcance das metas estabelecidas conforme
campanha de vacinao. Para se obter a cobertura vacinal so necessrias as
seguintes informaes: populao alvo, nmero de vacinados por idade, doses e
rea geogrfica. A cobertura pode ser avaliada pelo mtodo administrativo
analisando as informaes obtidas no sistema de registro de servios de sade e
pelo mtodo estatstico, que consiste em inquritos ou levantamentos de campo,
realizada atravs de entrevistas em adequada amostra de domiclios.
Coeficiente de incidncia: constitui medida de risco de doena ou agravo,
fundamentalmente nos estudos de etiologia das doenas agudas e crnicas. a
razo entre os nmeros de casos novos de uma doena que ocorre em uma
coletividade, em um intervalo de tempo determinado, e a populao exposta ao risco
de adquirir a referida doena no mesmo perodo multiplicando-se por potncia de 10,
que a base referencial da populao.
Coeficiente de mortalidade: relao entre a freqncia absoluta de bitos e o
nmero dos expostos ao risco de morrer. Pode ser geral, quanto inclui todos os
bitos e toda populao da rea comum estudo e pode ser especfico por idade,
sexo, ocupao, causa de morte e outros.
Coeficiente de prevalncia: coeficiente que mede a forca com que subsiste a
doena na coletividade. Se expressa com a relao entre o nmero de caso
conhecidos de uma dada doena e a populao, multiplicando-se o resultado pela
base referencial da populao, que potncia de 10, usualmente 1000, 10.000 ou
100.0000.
Coeficiente/taxa: relao entre o nmero de eventos reais e os que poderiam
acontecer, multiplicando-se o resultado desta relao pela base referencial do
denominador que a potncia de 10. Muito utilizado em sade publica para indicar a

231

relao (quociente) entre dois valores numricos, no sentido de estimar a


probabilidade de ocorrncia ou no de determinado evento. Os dados do numerador
esto sempre contidos no denominador.
Complexidade: o que abrange ou encerra elementos ou partes, segundo Mrio
Chaves, os Hospitais, pela sua complexidade, caracterizam-se como secundrios,
tercirios e quaternrios, de acordo com a assistncia prestada, tecnologia utilizada
e servios desenvolvidos.
Consulta: procedimento prestado a um paciente, por um profissional de sade de
nvel superior para fins de diagnstico e orientao teraputica.
Contra-referncia: ato formal de encaminhamento de um paciente a instituio de
origem (que o referiu) aps a resoluo da causa responsvel pela referncia, e
sempre acompanhado das informaes necessrias ao seguimento do mesmo, no
estabelecimento de origem.
Custo do paciente dia: unidade de gasto representada pela mdia dos dispndios
diretos e indiretos dos servios prestados a pacientes internados, em um dia
hospitalar.

D
Dia hospitalar: perodo de trabalho compreendido entre dois censos de trabalho
consecutivos.

E
Equipamentos fixos: aqueles cujo o uso se restringe ao ambiente exclusivo de
operao.
Equipamentos mveis: aqueles que podem ser deslocados para diversos
ambientes tais como berrios e unidades de terapia intensiva. Tambm chamados
de equipamentos transportveis.
Especialidades mdico bsicas: clnica mdica, clinica cirrgica, clinica ginecoobstetrcia e clnica peditrica.

232

Especialidades mdico-estratgicas: especialidade mdicas que, em uma rea


geogrfica determinada, assumem maior importncia em face da prevalncia de
patologia especficas ou da dificuldade de acesso a estabelecimento de maior
complexidade.

G
Garantia de qualidade: conjunto de aes planejadas e sistemticas visando a
confiabilidade adequada quanto ao funcionamento de uma estrutura, sistema,
componentes de procedimento, de acordo com o padro aprovado.
Grau de dependncia: nvel de ateno quantitativo e qualitativa requerida pela
situao de sade em que o cliente se encontra.

H
Hospital: estabelecimento de sade destinado a prestar assistncia sanitria em
regime de internao, a determinada clientela, ou de no internao, no caso de
ambulatrio e outros servios.
Hospital de base: hospital de maior complexidade dentro de uma rea definida.
Hospital de corpo clnico aberto: hospital que alm de possuir corpo clinico
prprio, permite que outro mdico utilize suas instalaes para prestar servios a
seus pacientes.
Hospital de corpo clnico fechado: hospital que dispondo de corpo clinico prprio,
no permite que qualquer outro mdico utiliza suas instalaes para prestar
assistncia a seus pacientes.
Hospital de ensino: hospital que alm de prestar assistncia sanitria a populao
desenvolve atividades capacitao de recursos humanos.
Hospital de grande porte: hospital com capacidade instalada de 151 at 500 leitos.
Hospital de mdio porte: hospital com capacidade instalada de 51 at 150 leitos.
Hospital de pequeno porte: hospital com capacidade instalada de at 50 leitos.
Hospital de porte especial: hospital com capacidade instalada acima de 500 leitos.

233

Hospital especializado: destinado a prestar assistncia sanitria a pacientes em


uma determinada especialidade.
Hospital filantrpico: hospital privado, que reserva populao carente servios
gratuitos, respeitando a legislao em vigor. No remunerar os membros de sua
diretoria nem de seus rgos consultivos, e os resultados financeiros revertem
exclusivamente a manuteno da instituio.
Hospital geral: integra o patrimnio de uma pessoa natural ou jurdica de direito
privado, no instituda pelo poder pblico. Destinado a prestar assistncia sanitria a
doentes nas quatro especialidades bsicas.
Hospital local: presta assistncia sanitria a populao de uma rea geogrfica
determinada, dentro de uma regio de sade.
Hospital pblico: aquele que integra o patrimnio da Unio, estados, distrito federal
e municpios (pessoas jurdicas de direito publico interno)., autarquias fundaes
institudas pelo poder publico, empresas publicas e sociedade de economia mista.
Hospital regional: hospital que presta assistncia sanitria a uma populao de
uma regio de sade.
Hospital secundrio: hospital geral ou especializado, destinado a prestar
assistncia nas especialidades mdicas bsica.
Hospital tercirio: aquele que presta assistncia alm daquelas prestadas pelas
especialidades bsicas.
Hospitaldia: modalidade de assistncia na qual os doentes utilizam, com
regularidade do servio de leito hospitalar apenas no perodo diurno.
Hospitalnoite: modalidade de assistncia na qual os doentes utilizam com
regularidade do servio de leito hospitalar apenas no perodo noturno.
I
Incidncia: nmero de casos novos de uma doena, ocorridos em uma populao,
em particular durante um perodo especifico de tempo.

234

Indicadores de qualidade: instrumentos que permitem a avaliao da assistncia


de Enfermagem, tais como: sistematizao da assistncia de Enfermagem; taxa de
ocorrncia de incidentes (iatrogenias); anotaes de Enfermagem quanto
freqncia e qualidade; taxa de absentesmo; existncia de normas e padres da
assistncia de Enfermagem, entre outros.
Indicadores: instrumentos que permitem quantificar os resultados das aes. So
indicadores que devem nortear o dimensionamento de pessoal do Hospital, quanto
a: nmero de leitos, nmero de atendimentos, taxa de ocupao, mdia de
permanncia, paciente/dia, relao empregado/leito, dentre outros.
ndice de Segurana Tcnica: destina-se cobertura das ausncias do trabalho,
previstas ou no, estabelecidas em Lei.
ndice prognstico: valor que reflete o grau de disfuno orgnica de um paciente e
permite estimar seu prognstico, calculado de acordo com os sistemas de
classificao de severidade utilizado.
ndice: razo entre determinados valores. Designam um valor comparativo institudo
por fato ou medidas relacionadas.
Internao: admisso de um paciente para ocupar um leito hospitalar por um
perodo igual ou superior a 24 horas.

L
Laboratrio hospitalar: aquele localizado dentro ou prximo de uma instituio
hospitalar e que realiza exames de amostras provenientes da mesma instituio
hospitalar.
Leito hospitalar: cama destinada internao de um paciente do hospital. Referese a camas includas na capacidade instalada do hospital e localizadas em espao
numerado em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereo exclusivo de
um paciente durante a sua permanncia hospitalar e que esto vinculadas a uma
unidade de internao e a um ou mais servios. (no considerar leitos hospitalares
os destinados a unidade de terapia intensiva e os de observao)

235

Mtodos de Trabalho: relacionam-se maneira de organizao das atividades de


Enfermagem, podendo ser atravs do cuidado integral ou outras formas.
Misso: a razo de ser da instituio/empresa incorporada por todos os seus
integrantes.
Modelo Assistencial: metodologia estabelecida na sistematizao da assistncia de
Enfermagem (Art. 4 da Lei N 7.498/86 e Art. 3 d o Dec. N 94.406/87.
Modelo Gerencial: compreende as atividades administrativas desenvolvidas pelos
Enfermeiros nas unidades de servio (Art. 3 da Lei N 7.498/86 e Art. 2 do Dec. N
94.406/87).

P
Poltica de pessoal: diretrizes que determinam as necessidades de pessoal, sua
disponibilidade e utilizao atravs do processo de recrutamento, seleo,
contratao, desenvolvimento e avaliao, incluindo benefcios previstos na
legislao e as especializaes existentes.
Porte: determinado pela capacidade instalada de leitos, segundo definio do
Ministrio da Sade.
Posto de sade: unidade de sade destinada a assistncia medico sanitria, de
forma programada, de uma populao determinada, por pessoa de nvel mdio ou
elementar, utilizando tcnica apropriadas esquemas padronizados de atendimento.
Programas: conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos especficos que
signifiquem a utilizao dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de
Sade da Mulher, Programa de Transplante etc..
Pronto socorro: estabelecimento de sade destinado a prestar a assistncia a
doentes com ou sem risco de vida, cujos os agravos de sade necessitam de
atendimento imediato. Funcionam 24 horas do dia e dispe apenas dos leitos de
observao.

236

Pronto atendimento: unidade destinada a assistncia de pacientes, com ou sem


risco de vida cujos agravos a sade necessitam de atendimento imediato, sendo o
atendimento dentro do horrio do servio do estabelecimento.
Pronturio mdico: Documento constitudo de formulrios padronizados destinados
ao registro da assistncia prestada ao paciente.

R
Referncia: ato formal de encaminhamento de um paciente atendido em um
determinado estabelecimento de sade para outro de maior complexidade. A
referncia sempre devera ser feita aps a constatao de incapacidade resolutiva
segundo as normas e mecanismos pr- estabelecidos.
Servios: conjunto de especialidades mdicas oferecidas clientela, cujas
caractersticas podem sofrer influncia da entidade mantenedora, tempo de
permanncia, entre outras.
Sistema de classificao de pacientes:(por complexidade assistencial) um
mtodo para determinar, validar e monitorar o cuidado individualizado do paciente,
objetivando o alcance dos padres de qualidade assistencial. (De Groot, H.A-J.
Nurs. Adm. v.19, n.7, p.24-30, 1989).

T
Taxa (ou coeficiente de mortalidade): a medida de freqncia de bitos em uma
determinada populao durante um intervalo de tempo especifico. Ao se incluir os
bitos por todas as causa, tem-se o ndice de mortalidade geral.
Taxa: relao percentual entre dois valores.
Terminologia em sade: (Obra: Terminologia Bsica Auditoria e controle /,
Controle, auditoria e avaliao SUS / SP). Conceitos utilizados no setor sade, e
presentes nesta pesquisa.

237

ANEXOS
ANEXO I - CONCEITUAO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM (RESOLUO
COFEN 283/2004)
Caractersticas relativas aos condicionantes do quantitativo de recursos humanos.
1 - Instituio/Empresa:
misso;
porte;
estrutura organizacional e fsica;
tipos de servios e/ou programas;
tecnologia e complexidade dos servios e programas,
poltica de pessoal, recursos materiais e financeiros;
atribuies e competncias dos integrantes dos diferentes servios e/ou programas;
indicadores hospitalares do ministrio da sade.
2 - Tcnico-administrativa:
dinmica das unidades nos diferentes turnos;
modelo gerencial;
modelo assistencial; mtodos de trabalho;
jornada de trabalho;
carga horria semanal;
nveis de formao dos profissionais;
padres de desempenho dos profissionais;
ndice de segurana tcnica (ist) no inferior a 15%;
ndice de proporo de profissionais de enfermagem de nvel superior e de nvel
mdio.
indicadores de avaliao da qualidade da assistncia, com vistas adequao
quantitativa do quadro de profissionais de enfermagem.
3 - A Clientela:
sistema de classificao de pacientes (SCP);
realidade scio-cultural e econmica.

238

ANEXO II - CONCEITUAO DOS NVEIS DE ASSISTNCIA NUTRICIONAL


Nveis de atendimento clnico em nutrio
Primrio: Prestar assistncia a pacientes cuja enfermidade de base e/ou problema
associado exija cuidados dietoterpicos bsicos (cirurgia plstica, dermatologia,
otorrinolaringologia, oftalmologia, psiquiatria, traumato - ortopedia, ginecologia,
obstetrcia).
Secundrio: Prestar assistncia a pacientes cuja enfermidade de base e/ou
problema associado exija cuidados dietoterpicos especficos (cardiologia, cirurgia,
cardiovascular, endocrinologia, pneumologia, neurologia, geriatria, hematologia,
emergncia,,gastroenterolgia, clnica mdica, nefrologia, neurocirurgia, oncologia,
proctologia e cirurgias do aparelho digestivo).
Tercirio: Prestar assistncia a pacientes cuja enfermidade de base e/ou problema
associado exija cuidados dietoterpicos intensivos (UTI, Cirurgia peditrica, pediatria
e centros especializados).

239

ANEXO III - AS REAS QUE COMPEM UM HOSPITAL


As reas que compem um hospital podem ser assim classificadas em:
a) rea de apoio diagnstico e teraputico:
hemodinmica;
hemoterapia;
laboratrio;
mtodos grficos;
raio x.
b) rea assistencial:
ambulatrio;
CC/UTI (Centro Cirrgico/ Unidade de Terapia Intensiva);
CO/CME (Centro Obsttrico/ Central de Material e Esterilizao);
enfermarias;
pronto socorro.
c) rea de apoio tcnico:
farmcia;
servio de nutrio e diettica (SND);
servio Social;
servio de arquivo mdico e estatstico (SAME).
d) rea administrativa:
almoxarifado;
compras;
comunicao;
contabilidade;
faturamento;
higiene hospitalar;
informtica;
lavanderia;

240

manuteno;
recepo;
recursos humanos;
segurana;
telefonia;
tesouraria;
transporte;
zeladoria.
e) Assistncia Mdica/ Assistncia Hospitalar:
rea de apoio diagnostico e teraputico;
rea de apoio tcnico;
rea administrativa;
rea de gerenciamento de pessoas;
reas de apoio cientifico e formativo;
rea de apoio administrativo.

241

ANEXO IV - FATORES DETERMINANTES DO MODELO DE DIMENSIONAMENTO


Considerando o hospital uma organizao inserida no contexto de um
sistema de sade, e a fim de garantir esta integrao, alguns fatores so importantes
e determinantes na concepo do modelo para o dimensionamento de um quadro de
pessoal. Estes fatores so:
1. Poltica de sade: que devem ser entendidas como as regras
estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados pela organizao. Considera-se como parte
integrante desta poltica de sade:
 modelo assistencial da instituio;
 servios mdicos-assistenciais existentes;
 perfil da demanda na unidade hospitalar;
 grau de integrao com outros servios mdico - assistenciais;
 definio das prioridades de destinao dos recursos;
 necessidade de cobertura populacional para a rea mdico-hospitalar.
2. Poltica de pessoal:
 poltica salarial;
 jornada de trabalho semanal;
 perodo de frias regulamentares;
 feriados oficiais;
 absentesmo (faltas, licenas e outros);
 diferenciao de turnos por setores do hospital;
 valorizao e promoo de pessoal;
 mtodo e organizao do trabalho;
 flexibilidade de horas de trabalho;
 benefcios legais.
3. Porte do hospital e grau de complexidade: atravs da capacidade
fsica planejada, considera-se:


rea total construda;

242

capacidade fsica de operao;

planta fsica (layout);

tecnologia incorporada;

estrutura organizacional;

qualidade de assistncia a ser prestada.

243

ANEXO V - LEGISLAES QUE FIXAM OS INDICADORES E PARMETROS


UTILIZADOS NO PRESENTE ESTUDO
DECRETO
Decreto N 50.501, de 31 de janeiro de 2006: Fixa, para os rgos e entidades que
especifica, os limites mximos de plantes/ms das classes de Enfermeiro,
Fisioterapeuta, Farmacutico e Auxiliar de Enfermagem e d providncias correlatas.
Decreto N 52.658 de 23 de janeiro de 2008: introduz medidas desburocratizantes
na recepo de documentos no mbito de Administrao Pblica do estado de So
Paulo.
DELIBERAO
Deliberao N 008, de 04 de abril de 2002 Conselho nacional de sade: O
Plenrio do Conselho Nacional de Sade, em sua Centsima Dcima Oitava
Reunio Ordinria, realizada nos dias 03 e 04 de abril de 2002, no uso de suas
competncias regimentais e atribuies conferidas pela Lei N 8.080, de 19 de
setembro de 1990, e pela Lei N 8.142, de 28 de dezembro de 1990 DELIBERA:
Aprovar preliminarmente a aplicao dos parmetros propostos pela SAS/MS.
LEIS
Lei N 3.999 - de 15 de dezembro de 1961 dou de 21/12/61: Altera o salrio-mnimo
dos mdicos e cirurgies-dentistas.
Lei N 14.413, de 31 de maio de 2007 (Projeto de Lei N 920/97, do Vereador Carlos
Neder - PT): Dispe sobre os direitos dos usurios dos servios e das aes de
sade no municpio e d outras providncias.
Plano Geral de Cargos de que trata a Lei Complementar N 712/93: Os vencimentos
e salrios dos servidores, titulares de cargos/ocupantes de funes-atividade da
Administrao Direta, bem como das Autarquias, so fixados por escalas previstas
nos sistemas retribuitrios das diversas classes existentes no servio pblico
estadual.

244

Lei Complementar N

674, de 8 de abril de 1992; Institui Plano de Cargos,

Vencimentos e Salrios para a Secretaria da Sade e Autarquias a ela vinculadas,


bem como institui o Sistema de Gratificaes da Sade para os servidores que
especifica e d outras providncias.
NORMAS
Norma Regulamentadora 32 - NR-32: Estabelece as diretrizes bsicas para a
implementao de medidas de proteo segurana e sade dos trabalhadores
dos servios de sade, bem como daqueles que exercem atividades de promoo e
assistncia sade em geral
Norma Operacional da Assistncia Sade NOAS-SUS 01/02 (Portaria MS/GM
n.373, de 27 de fevereiro de 2002, e regulamentao complementar): Estabelecer,
na forma do Anexo desta Portaria, os parmetros de cobertura assistencial no
mbito do Sistema nico de Sade - SUS.
NR 4 da Portaria SSMT N 34/87 - SERVIOS ESPECIALIZADOS EM
ENGENHARIA DE SEGURANA E EM MEDICINA DO TRABALHO (104.000-6)
PORTARIAS
Portaria SAS/MS N 123 de 28/02/05: Normas de classificao e credenciamento de
unidades de assistncia em alta complexidade cardiovascular.
Portaria N 2.224/GM em 5 de dezembro de 2002: Estabelecer o sistema de
Classificao Hospitalar do Sistema nico de Sade.
Portaria N 251/GM, em 31 de janeiro de 2002: Estabelece diretrizes e normas para
a assistncia hospitalar em psiquiatria, reclassifica os hospitais psiquitricos, define
e estrutura, a porta de entrada para as internaes psiquitricas na rede do SUS e
d outras providncias.
Portaria N

1169/GM Em 15 de junho de 2004: Institui a Poltica Nacional de

Ateno Cardiovascular de Alta Complexidade, e d outras providncias.

245

Portaria MS/GM 1101 de 12 de junho de 2002: Estabelecer, na forma do Anexo


desta Portaria, os parmetros de cobertura assistencial no mbito do Sistema nico
de Sade - SUS.
Portaria MS 2.616 / 98, que regulamenta as aes de controle de infeco hospitalar
no pas, em substituio a Portaria MS 930 / 92.
Portaria CVS-9, de 16-3-94: Dispe sobre as condies ideais de transporte e
atendimentos de doentes em ambulncias.
RESOLUO
Resoluo N 397, de 11 ago 1995: Dispe sobre a fiscalizao do cumprimento
do Salrio Mnimo Profissional.
GERAL
Estatsticas da Sade - Assistncia Mdico - Sanitria 2005
Material fornecido pela Secretaria da Sade do estado de So Paulo
Anexo I Normas de classificao e credenciamento de unidades de assistncia em
alta complexidade cardiovascular da Portaria SAS/MS N 210 de 15 de junho de
2004 Ministrio da Sade
Portaria N 1169/GM de 15 de junho de 2004 Ministrio da Sade
Portaria N 251/GM de 31 de janeiro de 2002 estabelece diretrizes e normas para
assistncia hospitalar em Psiquiatria
Resoluo CREMESP N 170/2007 de 22 de novembro de 2008
Resoluo COFEN N 293/2004
Decreto N 52.658 de 23 de janeiro de 2008
Soma SUS endereo eletrnico (somasus@saude.gov.br)

246

ANEXO VI - LEGISLAES REFERENTES S CLASSES PROFISSIONAIS


CITADAS NO PRESENTE ESTUDO
ADMINISTRADOR
Lei N 4.769, de 9 de setembro de 1965 - Dispe sobre o exerccio da profisso de
tcnico de administrao, e d outras providncias. A Lei N 4.769/65 sofreu
alteraes pelas Leis N 6.642/79 e 8.873/94.
Decreto N 61.934, de 22 de dezembro de 1967 - Dispe sobre a regulamentao do
exerccio da profisso de Tcnico de Administrao e a constituio dos Conselhos
Federal e Regionais de Tcnicos de Administrao, de acordo com a Lei N
4.769/65, e d outras providncias.
Portaria: n. 2.225/GM em 05 de dezembro de 2002 - Estabelece exigncias
mnimas para a estruturao tcnico/administrativa das direes dos hospitais
vinculados ao Sistema nico de Sade, sem prejuzo de outras que venham a ser
consideradas necessrias em cada instituio, em decorrncia de regulamentos
especficos ou exigncias legais, e critrios de qualificao profissionais exigveis
para o exerccio de funes nestas direes, de acordo com o Porte do hospital
segundo sua classificao atribuda conforme os critrios do Sistema de
Classificao Hospitalar do Sistema nico de Sade.
ASSISTENTE SOCIAL
Lei N 8.662, de 07 de junho de 1993 - Dispe sobre a profisso de Assistente Social
e d outras providncias.
BILOGO
Decreto N 88.438, de 28 de junho de 1983 - Dispe sobre a regulamentao do
exerccio da profisso de Biomdico de acordo com a Lei N 6.684, de 03 de
setembro de 1979 e de conformidade com a alterao estabelecida pela Lei N
7.707, de 30 de agosto de 1982.

247

BIOMDICO
Decreto N 88.439, de 28 de junho de 1983 - Dispe sobre a regulamentao do
exerccio da profisso de Biomdico de acordo com a Lei N 6.684, de 03 de
setembro de 1979 e de conformidade com a alterao estabelecida pela Lei N
7.707, de 30 de agosto de 1982.
CCI

Portaria MS/GM N 2.261, de 23 de novembro de 2005 Dispe sobre as


diretrizes de instalao e funcionamento das brinquedotecas nas unidades de
sade que ofeream atendimento peditrico em regime de internao, de acordo
com a Lei n 11.104, de 21 de maro de 2005.
ENFERMAGEM
Lei N 5.905, de 12 de julho de 1973 - Dispe sobre a criao dos Conselhos
Federal e Regionais de Enfermagem e d outras providncias.
Lei N 7.498, de 25 de junho de 1986 - Dispe sobre a regulamentao do exerccio
da enfermagem e d outras providncias.
Decreto N 94.406, de 08 de junho de 1987. Regulamenta a Lei N 7.498/86 que
dispe sobre o exerccio da Enfermagem, e d outras providncias.
Resoluo COFEN N 311/2007: Revoga a Resoluo COFEN N 240/2000
Resoluo COFEN N 293/2004: Estabelecer, na forma desta Resoluo e de seus
anexos I, II, III e IV, os parmetros para dimensionar o quantitativo mnimo dos
diferentes nveis de formao dos profissionais de Enfermagem para a cobertura
assistencial nas instituies de sade.
Resoluo COFEN- 293/2004: Estabelece parmetros para Dimensionamento do
Quatro de Profissionais de Enfermagem nas instituies de sade.
* O pargrafo nico do art. 23 da Lei N 7.498/86 foi alterado pela Lei N 8.967, de
28/12/94.

248

* A Lei N 7.498/86 estabelece que o exerccio da enfermagem privativo de


Enfermeiro, Tcnico de Enfermagem, Auxiliar de Enfermagem e Parteiro.
ENGENHEIRO/ ARQUITETO/ AGRNOMO
Lei N 5.194, de 24 de dezembro de 1966 - Regula o exerccio das profisses de
Engenheiro, Arquiteto e Engenheiro Agrnomo e d outras providencias.
Lei N 8.195, de 26 de junho de 1991 - Altera a Lei N 5.194/66.
* O Decreto N 241/67, incluiu entre as profisses cujo exerccio regulado pela Lei
N 5.194/66, a profisso de engenheiro de operao.
* A Resoluo CFEAA N 313/86, de 26 de setembro de 1986, do Conselho federal
de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, dispe sobre o exerccio profissional dos
Tecnlogos das reas submetidas regulamentao e fiscalizao institudas pela
Lei N 5.194/66. A relao das reas especificadas na referida Resoluo encontrase no Anexo IV deste documento.
LEI No 4.950-A, DE 22 DE ABRIL DE 1966: 1O salrio-mnimo dos diplomados
pelos cursos regulares superiores mantidos pelas Escolas de Engenharia, de
Qumica, de Arquitetura, de Agronomia e de Veterinria o fixado pela presente Lei.
ESTATSTICO
Lei N 4.739, de 15 de julho de 1965 - Dispe sobre o exerccio da profisso de
Estatstico e d outras providncias.
Decreto N 62.497, de 05 de abril de 1968 - Regulamenta o exerccio da profisso de
Estatstico.
* A redao dos artigos 50,51,52 e 53 do Decreto N 62.497/68, foi dada pelo
Decreto N 80.404/77.
FARMACUTICO
Decreto N 85.878, de 9 de abril de 1981 Regulamenta a Lei N 3.820/60.
*Alteraes: Lei N 9.120/95; Lei N 4.817 e Lei N 5.724/71.

249

FISIOTERAPEUTA E TERAPEUTA OCUPACIONAL


Decreto-Lei N 938, de 13 de outubro de 1969 - Prev sobre as profisses de
Fisioterapeuta e Terapeuta Ocupacional, e d outras providncias.
LEI N

8.856. DE 1 DE MARO DE 1994 - Fixa a jornada de trabalho dos

profissionais Fisioterapeuta e Terapeuta Ocupacional.


FONOAUDILOGO
Lei N 6.965, de 9 de dezembro de 1981 - Dispe sobre a regulamentao da
profisso de Fonoaudilogo, e determina outras providncias.
Decreto N 87.218, de 31 de maio de 1982 - Regulamenta a Lei N 6.965/81
Alteraes: Lei N 9.9098/95
MDICO
Lei N 3.268, de 30 de setembro de 1957 - Dispe sobre os Conselhos de Medicina,
e d outras providncias.
Decreto N 44.045, de 19 de julho de 1958 - Aprova o regulamento do Conselho
Federal e Conselhos Regionais de Medicina a que se refere Lei N 3.268/57.
Lei N 6.932, de 07 de julho de 1981 - Dispe sobre as atividades do mdico
residente e d outras providncias.
Resoluo CREMESP N 170, de 6 de novembro de 2007: Define e regulamenta as
atividades das Unidades de Terapia Intensiva.
Resoluo CREMESP N 74, de 25 de junho de 1996: Em toda Unidade de Sade
na qual existam pacientes em sistema de internao ou observao obrigatria ter
pelo menos um mdico presente no local as 24 (vinte e quatro) horas do dia,
capacitado a executar manobras de reanimao e de suporte vital.
PORTARIA N 3432 12 DE AGOSTO DE 1998 - Estabelecimentos de critrios de
Classificao para as Unidades de Tratamento Intensivo - UTI

250

LEI N 3.999 - DE 15 DE DEZEMBRO DE 1961 - DOU DE 21/12/61: Altera o


salrio-mnimo dos mdicos e cirurgies-dentistas.
NUTRICIONISTA
Lei N 6.583, de 20 de outubro de 1978 - Cria os Conselhos Federal e Regionais de
Nutricionistas, regula o seu funcionamento, e d outras providncias.
Decreto N 84.444, de 31 de janeiro de 1980 - Regulamenta a Lei N 6.583/78.
Lei N 8.234, de 17 de setembro de 1991 - Regulamenta a profisso de Nutricionista
e determina outras providncias.
Resoluo CFN N 380/2005: Dispe sobre a definio das reas de atuao do
nutricionista e suas atribuies, estabelece parmetros numricos de referncia, por
rea de atuao, e d outras providncias.
Os 8 e 10 do art. 20, da Lei N 6.583/78 foram revogados pela Lei N 9.098, de 20
de setembro de 1995.
ODONTOLOGIA
Lei N 5.081, de 24 de agosto de 1966 - Regula o exerccio da odontologia.
Decreto N 68.704, de 04 de junho de 1971 - Regulamenta a Lei N 4.324/64.
Portaria: n. 648, de 28 de maro de 2006/ GM - Aprova a Poltica Nacional de
Ateno Bsica, estabelecendo a reviso de diretrizes e normas para a organizao
da Ateno Bsica para o Programa Sade da Famlia (PSF) e o Programa de
Agentes Comunitrios de Sade (PACS).
Portaria n. 1570/GM em 29 de julho de 2004 - Estabelece critrios, normas e
requisitos para a implantao e habilitao de Centros de Especialidades
Odontolgicas e Laboratrios Regionais de Prteses Dentrias.
Portaria n. 673/GM em 3 de junho de 2003 - Atualiza e rev o incentivo financeiro
s Aes de Sade Bucal, no mbito do Programa de Sade da Famlia, parte
integrante do Piso de Ateno Bsica PAB.

251

PSICOLOGIA
Lei N 4.119, de 27 de agosto de 1962 - Dispe sobre os cursos de formao em
psicologia e regulamenta a profisso de psiclogo.
Lei N 5.766, de 20 de dezembro de 1971 - Cria o Conselho Federal e os Conselhos
Regionais de Psicologia e d outras providncias.
Decreto N 79.822, de 17 de junho de 1977 - Regulamenta a Lei N 5.766/71.
SERVIOS DE LAVANDERIA
Prestao de servios de lavanderia hospitalar Secretaria da Gesto Pblica.
Verso Novembro/07 Rev.03 Dez/07
Prestao de servios de limpeza hospitalar Secretaria da Gesto Pblica. Verso
Fev/08 - Rev. 05 Abr/08
TCNICO EM PRTESE DENTRIA
Lei N 6.710, de 05 de novembro de 1979 - Dispe sobre a profisso de Tcnico em
prtese Dentria e determina outras providencias.
Decreto N 87.689, de 11 de outubro de 1982 - Regulamenta a Lei N 6.710/79
TCNICO EM RADIOLOGIA
Lei N 7.394, de 29 de outubro de 1985 - Regula o exerccio da profisso de Tcnico
em radiologia e d outras providncias. - Decreto N 92.790, de 17 de junho de 1986
- regulamenta a Lei N 7.394/85.

252

ANEXO VII DEFINIO DE PROFISSES


ADMINISTRADOR
Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizaes nas reas de
recursos humanos, patrimnio, materiais, informaes, financeira, tecnolgica, entre
outras; implementam programas e projetos; elaboram planejamento organizacional;
promovem estudos de racionalizao e controlam o desempenho organizacional.
Prestam consultoria administrativa a organizaes e pessoas.
ADMINISTRADOR DE AMBULATRIO
Planejam, coordenam e avaliam aes de sade; definem estratgias para
unidades de sade; administram recursos financeiros; gerenciam recursos humanos e
coordenam interfaces com entidades sociais e profissionais.
ANALISTA DE SISTEMA
Desenvolvem e implantam sistemas informatizados dimensionando requisitos
e funcionalidade do sistema , especificando sua arquitetura, escolhendo ferramentas de
desenvolvimento, especificando programas, codificando aplicativos. Administram
ambiente informatizado, prestam suporte tcnico ao cliente e o treinam, elaboram
documentao tcnica. Estabelecem padres, coordenam projetos e oferecem solues
para ambientes informatizados e pesquisam tecnologias em informtica.
BIOENGENHEIRO
Colaborar com outros profissionais (engenheiro, arquiteto, decorador,
vitrinista, paisagista).
Consertam e instalam aparelhos eletrnicos, desenvolvem dispositivos de
circuitos eletrnicos, fazem manutenes corretivas, preventivas e preditivas, sugerem
mudanas no processo de produo, criam e implementam dispositivos de automao.
Treinam, orientam e avaliam o desempenho de operadores.
Estabelecem comunicao oral e escrita para agilizar o trabalho, redigem
documentao tcnica e organizam o local de trabalho. Podem ser supervisionados por

253

engenheiros eletrnicos. Consertam e instalam aparelhos eletrnicos, desenvolvem


dispositivos de circuitos eletrnicos, fazem manutenes corretivas, preventivas e
preditivas, sugerem mudanas no processo de produo, criam e implementam
dispositivos de automao.
Treinam, orientam e avaliam o desempenho de operadores. Estabelecem
comunicao oral e escrita para agilizar o trabalho, redigem documentao tcnica e
organizam o local de trabalho. Podem ser supervisionados por engenheiros eletrnicos.
BIOQUMICO
Estuda aspectos bioqumicos, biofsicos e moleculares
Extrai materiais bioqumicos, genticos, hormonais e citolgicos da amostra
Farmacutico bioqumico
citolgicos da amostra

Pesquisar materiais bioqumicos, genticos, hormonais e


Realizar anlises de controle fsico, qumico, bioqumico e

microbiolgico nas fases dos processos


Trabalham em laboratrios clnicos, em hospitais e em servios de sade
pblica. So empregados assalariados, com carteira assinada, que trabalham em
ambientes fechados, por rodzio de turnos.
Via de regra, trabalham individualmente com superviso de profissionais de
nvel superior, tais como bioqumicos. Podem permanecer em posies desconfortveis,
por longos perodos. Em algumas das atividades exercidas sofrem exposio a material
txico, radiao, altas temperaturas e risco biolgico. Tcnicos e auxiliares tcnicos em
patologia clnica
Coletam, recebem e distribuem material biolgico de pacientes. Preparam
amostras do material biolgico e realizam exames conforme protocolo. Operam
equipamentos analticos e de suporte. Executam, checam, calibram e fazem
manuteno corretiva dos equipamentos. Administram e organizam o local de trabalho.
Trabalham conforme normas e procedimentos tcnicos de boas prticas, qualidade e
biossegurana.

254

Mobilizam capacidades de comunicao oral e escrita para efetuar registros,


dialogar com a equipe de trabalho e orientar os pacientes quanto coleta do material
biolgico.
DENTISTA CLNICO GERAL
Atendem e orientam pacientes e executam tratamento odontolgico,
realizando, entre outras atividades, radiografias e ajuste oclusal, aplicao de anestesia,
extrao

de

dentes,

tratamento

de

doenas

gengivais

canais,

cirurgias

bucomaxilofaciais, implantes, tratamentos estticos e de reabilitao oral, confeco de


prtese oral e extra-oral. Diagnosticam e avaliam pacientes e planejam tratamento.
Realizam auditorias e percias odontolgicas, administram local e condies de trabalho,
adotando medidas de precauo universal de biossegurana. Podem desenvolver
pesquisas na prtica odontolgica e integrar comisses de normatizao do exerccio da
profisso.
AUXILIAR DE DENTISTA
Planejam o trabalho tcnico-odontolgico, de nvel mdio, em consultrios,
clnicas, laboratrios de prtese e em rgos pblicos de sade. Previnem doena bucal
participando de projetos educativos e de orientao de higiene bucal. Confeccionam e
reparam prteses dentrias humanas, animais e artsticas. Executam procedimentos
odontolgicos sob superviso do cirurgio dentista. Administram pessoal e recursos
financeiros e materiais. Mobilizam capacidades de comunicao em palestras,
orientaes e discusses tcnicas. As atividades so exercidas conforme normas e
procedimentos tcnicos e de biossegurana.
DIGITADOR
Organizam a rotina de servios e realizam entrada e transmisso de dados,
operando teleimpressoras e microcomputadores; registram e transcrevem informaes,
operando mquinas de escrever; atendem necessidades do cliente interno e externo.
Supervisionam trabalho e equipe e negociam servio com cliente. Trabalham em
servios de apoio administrativo nos mais variados ramos de atividade, em servios de
informtica e de correio. So assalariados, com carteira assinada, exceto o digitador que

255

pode trabalhar por conta-prpria. Atuam de forma individual e em equipe, sob


superviso, em ambiente fechado e em sistema de rodzio de turnos.
ENFERMEIRO
Prestam assistncia ao paciente e/ou cliente em clnicas, hospitais,
ambulatrios, transportes areos, navios, postos de sade e em domiclio, realizando
consultas e procedimentos de maior complexidade e prescrevendo aes; coordenam e
auditam servios de enfermagem, implementam aes para a promoo da sade junto
comunidade. Podem realizar pesquisas. Atuam nas reas de sade e servios sociais.
So empregados com registro em carteira, trabalham em equipe, em ambientes
fechados e com revezamento de turnos (diurno/noturno). Os profissionais so
predominantemente do sexo feminino, porm o nmero de profissionais do sexo
masculino tem aumentado. So expostos a riscos biolgicos e, com exceo dos
Enfermeiros sanitaristas e do trabalho, a materiais txicos, radiaes e estresse
decorrente de lidar com vida humana.
Condies do Trabalho desempenham atividades tcnicas de enfermagem em
hospitais, clnicas e outros estabelecimentos de assistncia mdica, embarcaes e
domiclios; atuam em cirurgia, terapia, puericultura, pediatria, psiquiatria, obstetrcia,
sade ocupacional e outras reas; prestam assistncia ao paciente, atuando sob
superviso de enfermeiro; desempenham tarefas de instrumentao cirrgica,
posicionando de forma adequada o paciente e o instrumental, o qual passa ao cirurgio;
organizam ambiente de trabalho, do continuidade aos plantes. Trabalham em
conformidade s boas prticas, normas e procedimentos de biossegurana. Realizam
registros e elaboram relatrios tcnicos; comunicam-se com pacientes e familiares e
com a equipe de sade.
ENGENHEIRO
A construo civil adota, regra geral, gesto por projetos, onde os gerentes de
obras desempenham atividades de controle, de suprimentos, de pessoal, de
planejamento etc. Geralmente, esto subordinados diretoria e so responsveis por
uma ou mais obras. Em cada obra existem engenheiros supervisores residentes,
administrativos etc. O nmero de supervisores varia em funo do porte da obra. Em
grandes empresas pode existir mais de um gerente de obras, como tambm pode haver

256

um nvel de alta gerncia (diretores) ou gerncia regional. As ocupaes da famlia


requerem como escolaridade mnima o superior completo, sendo freqente profissionais
com cursos de ps-graduao e especializao. Normalmente so engenheiros e
profissionais com conhecimento terico necessrio para desenvolver pesquisas em
engenharia e tecnologia como, por exemplo, qumica, fsica e matemtica.
Habitualmente, os pesquisadores titulares tm, no mnimo, cinco anos de experincia na
rea.
Atuam em empresa dos servios de eletricidade, gs e gua quente como
empregados com carteira assinada. Organizam-se em equipe, sob superviso
permanente de tcnicos e engenheiros, em locais fechados ou abertos e no sistema de
rodzio de turnos. Trabalham sob presso, em grandes alturas, em posies
desconfortveis e em locais subterrneos ou confinados. Podem permanecer expostos a
materiais txicos, radiao, altas temperaturas e riscos de choque eltrico e exploso.
Atuam em empresas de servios de sade e de fabricao de equipamentos
e instrumentos mdico-hospitalares. Trabalham como assalariados, com registro em
carteira e se organizam em equipe no trabalho, sob superviso ocasional de
engenheiros. O local de trabalho fechado e o horrio, diurno. Em algumas atividades
podem estar sujeitos exposio de radiao e contaminao e presso de trabalho
que pode levar ao estresse.
Atuam em empresas de transporte areo e atividades afins, geralmente como
assalariados, com registro em carteira. Atuam em equipe, sob superviso de um
engenheiro. Podem trabalhar em locais fechados ou abertos, em horrios irregulares,
por rodzio de turnos ou em locais fora da base area, em atendimento de emergncia.
Podem permanecer em posies desconfortveis por longos perodos; esto sujeitos ao
trabalho sob presso e expostos a materiais txicos, radiao e rudos intensos.
Atuam em indstrias extrativas de carvo mineral, petrleo, gs natural,
minerais metlicos e outros minerais e, tambm, em indstrias de captao, purificao
e distribuio de gua. Podem trabalhar em ambientes fechados, abertos ou em
veculos em horrios irregulares ou por rodzio de turnos. Esto sujeitos ao trabalho
confinado ou em locais subterrneos. Freqentemente, trabalham em posies
desconfortveis, por longos perodos, expostos radiao, altas ou baixas
temperaturas, rudo intenso e material txico. So empregados assalariados, com

257

carteira de trabalho assinada, que se organizam em equipes de cooperao, sob


superviso ocasional de engenheiros.
Atuam na fabricao de mquinas para escritrio, equipamentos de
informtica, aparelhos e materiais eletroeletrnicos, aparelhos e equipamentos de
comunicao, equipamentos de instalaes mdico-hospitalares, de preciso e ticos, e
empresas de telecomunicaes. Trabalham com carteira assinada, supervisionando
clulas de produo ou postos de trabalho, sob orientao de tcnicos ou engenheiros.
Atuam na fabricao de produtos qumicos como trabalhadores assalariados
com carteira assinada e sob superviso permanente. O trabalho realizado em equipe,
em ambiente fechado e, eventualmente, sujeito exposio de materiais txicos e
radiao. Os Pirotcnicos trabalham em rodzio de turnos e permanecem, durante
longos perodos, em posies desconfortveis. Os Trabalhadores da fabricao de
munio e explosivos cumprem jornada diurna, ficam expostos a rudo intenso e altas
temperaturas e atuam sob superviso direta de tcnicos e engenheiros da rea qumica
ou de segurana do trabalho, seguindo normas rgidas de segurana e controle de
material.
Atuam na fabricao de produtos qumicos e de artigos de borracha e plstico
como empregados com carteira assinada. Organizam-se em equipe, sob superviso
permanente de tcnicos ou engenheiros e no sistema de rodzio de turnos. Podem
trabalhar em ambientes fechados ou a cu aberto, em grandes alturas ou em locais
confinados. Em algumas atividades permanecem expostos a materiais txicos, rudo
intenso, altas temperaturas, radiao e voltagem elevada.
Atuam na fabricao de produtos qumicos, coque, refino de petrleo,
combustveis nucleares e lcool como assalariados com carteira assinada. Organizamse em equipe, sob superviso ocasional dos engenheiros. Podem trabalhar em locais
fechados, a cu aberto ou em veculos, por rodzio de turnos, em ambiente confinado,
subterrneo ou em grandes alturas. Em algumas atividades permanecem expostos a
materiais txicos, rudo intenso, altas temperaturas, radiao, vibrao e partculas de
suspenso. Atuam de forma ampla e variada e so conhecidos, em seu meio, como
profissionais com habilidades diferenciadas (multi-skill).

Atuam nas empresas dos

servios de eletricidade, gs e gua quente, captao, purificao e distribuio de gua


e de limpeza urbana, esgoto e atividades conexas. So empregados com carteira

258

assinada e organizam-se por equipes de operao, sob a superviso ocasional dos


engenheiros. Trabalham predominantemente no perodo diurno e podem atuar em locais
abertos, fechados ou em veculos. No desenvolvimento de algumas atividades
permanecem expostos ao de materiais txicos, rudo intenso, altas temperaturas,
aerodispersides, agentes biolgicos e altas presses.

Atuam nas indstrias de

fabricao de mquinas, equipamentos e produtos de metal, metalurgia bsica,


fabricao de mquinas, aparelhos e materiais, fabricao e montagem de veculos
automotores. So empregados com carteira assinada, trabalham supervisionando
diretamente uma equipe de trabalhadores de cho-de-fbrica, sob superviso ocasional
de engenheiros, em ambiente fechado e em rodzio de turnos diurno/noturno.
Eventualmente, trabalham em posies desconfortveis durante longos perodos, sob
presso, levando a situao de estresse, e em grandes alturas, como o caso do
Mestre de caldeiraria. Podem ser expostos a materiais txicos, rudo intenso e,
particularmente, no caso do mestre de fundio, a radiao e altas temperaturas.
Atuam principalmente nas indstrias de equipamentos de transporte e automobilstica,
indstrias de produtos metlicos e na construo civil. Podem trabalhar por conta
prpria, como autnomos ou como assalariados, com registro em carteira. Normalmente
trabalham em equipe, sob superviso permanente de engenheiros e podem
supervisionar tarefas realizadas por operrios especializados do setor. Algumas das
atividades exercidas esto sujeitas a altas temperaturas, rudo intenso e material txico,
em outras atividades trabalham com sobrecarga horria de trabalho, principalmente em
finalizao de produtos sobre encomenda e obras.
Auxiliam arquitetos e engenheiros no desenvolvimento de projetos de
construo civil e arquitetura; aplicam as normas de sade ocupacional NR-9, NR-15 e
NR-17; apiam a coordenao de equipes; auxiliam a engenharia na coordenao de
projetos; pesquisam novas tecnologias de produtos e processos; projetam obras de
pequeno porte, coletando dados, elaborando ante projetos, desenvolvendo projetos,
dimensionando estruturas e instalaes, especificando materiais, detalhando projetos
executivos e atualizando projetos conforme obras; detalham projetos de grande porte.
Auxiliam gelogos e engenheiros nos trabalhos de prospeco de recursos
minerais. Coletam amostras e processam dados geolgicos, geofsicos e geoqumicos.
Preparam amostras minerais e monitoram processos de anlises laboratoriais.
Identificam reas de potencial mineral por meio de levantamentos topogrficos,

259

geolgicos e cartogrficos. Controlam a qualidade de frente de lavra e participam de


estudos de impacto ambiental.
Auxiliam os engenheiros em projetos, programas, controle, instalao e
manuteno de sistemas de automao. Analisam especificaes para aquisio de
componentes e equipamentos. Atuam em equipe, podendo coorden-la.

FARMACUTICO HOSPITALAR
Realizam tarefas especficas de desenvolvimento, produo, dispensao,
controle, armazenamento, distribuio e transporte de produtos da rea farmacutica
tais

como

medicamentos,

alimentos

especiais,

cosmticos,

imunobiolgicos,

domissanitrios e insumos correlatos. Realizam anlises clnicas, toxicolgicas,


fisioqumicas, biolgicas, microbiolgicas e bromatolgicas; participam da elaborao,
coordenao e implementao de polticas de medicamentos; exercem fiscalizao
sobre estabelecimentos, produtos, servios e exerccio profissional; orientam sobre uso
de produtos e prestam servios farmacuticos. Podem realizar pesquisa sobre os efeitos
de medicamentos e outras substncias sobre rgos, tecidos e funes vitais dos seres
humanos e dos animais.
FAXINEIRO
O acesso s ocupaes de Faxineiro e Limpador de vidros livre. O exerccio
das ocupaes de Coletor de lixo e Gari requer quarta srie do ensino fundamental e a
ocupao de Trabalhador de servios de manuteno de edifcios e logradouros tem
como requisito o ensino fundamental completo. O exerccio pleno das atividades ocorre
aps um a dois anos de experincia. Conservam a limpeza de logradouros pblicos por
meio de coleta de lixo, varrees, lavagens, pintura de guias, aparo de gramas etc.
Lavam vidros de janelas e fachadas de edifcios e limpam recintos e acessrios dos
mesmos. Executam instalaes, reparos de manuteno e servios de manuteno em
dependncias de edificaes. Atendem transeuntes, visitantes e moradores, prestandolhes informaes. Zelam pela segurana do patrimnio e das pessoas, solicitando meios
e tomando providncias para a realizao dos servios.

260

FISIOTERAPEUTA
Atendem pacientes e clientes para preveno, habilitao e reabilitao de
pessoas utilizando protocolos e procedimentos especficos de fisioterapia, terapia
ocupacional e ortoptia . Habilitam pacientes e clientes; realizam diagnsticos
especficos; analisam condies dos pacientes e clientes. Orientam pacientes, clientes,
familiares, cuidadores e responsveis; avaliam baixa viso; ministram testes e
tratamentos ortpticos no paciente. Desenvolvem programas de preveno, promoo
de sade e qualidade de vida; exercem atividades tcnico-cientficas; administram
recursos humanos, materiais e financeiros e executam atividades administrativas.
FONOAUDILOGO
Atendem pacientes e clientes para preveno, habilitao e reabilitao de
pessoas utilizando protocolos e procedimentos especficos de fonoaudiologia. Tratam de
pacientes e clientes; efetuam avaliao e diagnstico fonoaudiolgico; orientam
pacientes, clientes, familiares, cuidadores e responsveis; desenvolvem programas de
preveno, promoo da sade e qualidade de vida; exercem atividades administrativas,
de ensino e pesquisa; administram recursos humanos, materiais e financeiros.
JARDINEIRO
Jardineiro (rvores para ornamentao urbana) O exerccio das ocupaes
requer ensino fundamental (jardineiro e trabalhador na produo de mudas e sementes)
e at quarta srie do mesmo nvel (caseiro e trabalhador volante da agricultura). A
qualificao obtida na prtica, exceto o trabalhador na produo de mudas e
sementes, que demanda curso bsico profissionalizante de at duzentas horas-aula. O
pleno desempenho das atividades ocorre aps alguns meses de prtica (caseiro e
trabalhador volante) e de um a dois anos para os demais.
MOTORISTA
Atuam predominantemente nas atividades anexas e auxiliares do transporte,
porm podem trabalhar de forma indistinta nas diversas atividades econmicas. So
empregados com carteira assinada, exceto o motorista de txi, que trabalha como
autnomo ou por conta-prpria. O trabalho realizado de forma individual, em veculos,
em horrios irregulares, sob superviso permanente (motorista de furgo ou veculo

261

similar e motorista de carro de passeio) ou sob superviso ocasional (motorista de txi).


Trabalham sob presso, o que pode lev-los situao de estresse constante, e ficam
expostos a rudo intenso. Assessoram os executivos no desempenho de suas funes,
gerenciando informaes, auxiliando na execuo de suas tarefas administrativas e em
reunies, marcando e cancelando compromissos. Coordenam e controlam equipes
(pessoas que prestam servios a secretria: auxiliares de secretria, office-boys,
copeiras, motoristas) e atividades; controlam documentos e correspondncias. Atendem
clientes externos e internos; organizam eventos e viagens e prestam servios em
idiomas estrangeiros. Podem cuidar da agenda pessoal dos executivos. Administram e
controlam a frota de veculos no transporte rodovirio de cargas e passageiros.
Supervisionam atividades de motoristas e auxiliares; checam e inspecionam
documentao de motoristas e de veculos. Supervisionam embarque e desembarque
de cargas e passageiros; inspecionam condies do veculo e da carga; preenchem e
emitem documentos fiscais e de controle. Programam e controlam horrios e gastos de
viagens. Providenciam atendimento e assistncia s vtimas e seus parentes, em caso
de acidente, e acionam servios de apoio e rgos oficiais.

Advertir motoristas e

auxiliares (por escrito e verbalmente)


NUTRICIONISTA
Atuam nas seguintes reas: alimentao coletiva (creches, escolas, cesta
bsica, hotelaria, convnio-refeio, restaurante comercial, restaurante industrial e
concessionrias, gastronomia, catering); clnica (hospitais, spa, lactrio, ambulatrio,
consultrio, banco de leite, atendimento domiciliar, esttica); esporte; sade coletiva
(programas institucionais, unidades primrias de sade); sade pblica (vigilncia
sanitria e vigilncia institucional); marketing (atendimento ao consumidor e cozinha
experimental); indstria de alimentos; consultoria/assessoria. So assalariados,
organizam-se em equipe multidisciplinar e interdisciplinar e trabalham sem superviso.
Executam seu trabalho em ambiente fechado e em horrio diurno, podendo, em alguns
casos, trabalhar em horrio irregular. Esto sujeitos a trabalho sob presso, levando
situao de estresse, a posies desconfortveis durante longos perodos e podem ser
expostos a rudo intenso, altas temperaturas, risco ambiental e insalubridade. Existe
uma nova tendncia em nutrio, que diz respeito nutrio animal. Trata-se de um
trabalho multiprofissional, ligado gesto ambiental, onde o nutricionista trabalha com

262

questes do desperdcio e de rastreabilidade de doenas animais, principalmente de


animais silvestres.
PORTEIRO
Zelam pela guarda do patrimnio e exercem a vigilncia de fbricas,
armazns, residncias, estacionamentos, edifcios pblicos, privados e outros
estabelecimentos,

percorrendo-os

sistematicamente

inspecionando

suas

dependncias, para evitar incndios, roubos, entrada de pessoas estranhas e outras


anormalidades; controlam fluxo de pessoas, identificando, orientando e encaminhandoas para os lugares desejados; recebem hspedes em hotis; escoltam pessoas e
mercadorias; fazem manutenes simples nos locais de trabalho.
PROGRAMADOR
Desenvolvem sistemas e aplicaes, determinando interface grfica, critrios
ergonmicos de navegao, montagem da estrutura de banco de dados e codificao
de programas; projetam, implantam e realizam manuteno de sistemas e aplicaes;
selecionam recursos de trabalho, tais como metodologias de desenvolvimento de
sistemas, linguagem de programao e ferramentas de desenvolvimento. Planejam
etapas e aes de trabalho.
PSICLOGO
Encaminhar alunos para profissionais de apoio (psiclogos, pedagogos,
fonoaudilogos)
NEUROPSICLOGO
Os profissionais dessa famlia ocupacional atuam, principalmente, em
atividades ligadas a sade, servios sociais e pessoais e educao. Podem trabalhar
como autnomos e/ou com carteira assinada, individualmente ou em equipes. comum
os psiclogos clnico, hospitalar, social e neuropsiclogos trabalharem com superviso.
Tm como local de trabalho ambientes fechados ou, no caso dos neuropsiclogos e
psiclogos jurdicos, pode ser a cu aberto. Os psiclogos clnicos, sociais e os
psicanalistas, eventualmente, trabalham em horrios irregulares. Alguns deles trabalham
sob presso, em posies desconfortveis durante longos perodos, confinados

263

(psiclogos clnicos e sociais) e expostos a radiao (neuropsiclogo) e rudos intensos.


A ocupao psicanalista no uma especializao, uma formao, que segue
princpios, processos e procedimentos definidos pelas instituies reconhecidas
internacionalmente, podendo o psicanalista ter diferentes formaes,como: psiclogo,
psiquiatra, mdico, filsofo etc. Condies do Trabalho

Para os trabalhadores dessa

famlia exigido o nvel superior completo e experincia profissional que varia segundo
a formao. Para os psiclogos, de um modo geral, pede-se de um a quatro anos, como
o caso do psiclogo clnico. Para o psicanalista necessrio, no mnimo, cinco anos
de experincia. Os cursos de qualificao tambm variam de cursos bsicos de
duzentas a quatrocentas horas-aula, como no caso do psiclogo hospitalar, mais de
quatrocentas horas-aula para os psiclogos jurdicos, psicanalistas e neuropsiclogos,
at cursos de especializao para os psiclogos clnicos e sociais. A formao desses
profissionais um conjunto de atividades desenvolvidas por eles, mas os procedimentos
so diferentes quanto a aspectos formais relacionados s instituies que os formam.
PSICLOGO HOSPITALAR
Estudam, pesquisam e avaliam o desenvolvimento emocional e os processos
mentais e sociais de indivduos, grupos e instituies, com a finalidade de anlise,
tratamento, orientao e educao; diagnosticam e avaliam distrbios emocionais e
mentais e de adaptao social, elucidando conflitos e questes e acompanhando o(s)
paciente(s) durante o processo de tratamento ou cura; investigam os fatores
inconscientes do comportamento individual e grupal, tornando-os conscientes;
desenvolvem pesquisas experimentais, tericas e clnicas e coordenam equipes e
atividades de rea e afins.
TCNICOS EM EQUIPAMENTOS MDICOS E ODONTOLGICOS
Preparam materiais e equipamentos para exames e radioterapia; operam
aparelhos mdicos e odontolgicos para produzir imagens e grficos funcionais como
recurso auxiliar ao diagnstico e terapia. Preparam pacientes e realizam exames e
radioterapia; prestam atendimento aos pacientes fora da sala de exame, realizando as
atividades segundo boas prticas, normas e procedimento de biossegurana e cdigo
de conduta. Mobilizam capacidades de comunicao para registro de informaes e
troca de informaes com a equipe e com os pacientes. Podem supervisionar uma
equipe de trabalho.

264

TERAPEUTA OCUPACIONAL
Atendem pacientes e clientes para preveno, habilitao e reabilitao de
pessoas utilizando protocolos e procedimentos especficos de fisioterapia, terapia
ocupacional e ortopedia. Habilitam pacientes e clientes; realizam diagnsticos
especficos; analisam condies dos pacientes e clientes. Orientam pacientes, clientes,
familiares, e responsveis; avaliam baixa viso; ministram testes e tratamentos
ortopdicos no paciente. Desenvolvem programas de preveno, promoo de sade e
qualidade de vida; exercem atividades tcnico-cientficas; administram recursos
humanos, materiais e financeiros e executam atividades administrativas.

265

ANEXO X SARATOGA INSTITUTE


A seguir alguns indicadores citados pelo Saratoga Institute:
Eficcia Organizacional
Faturamento Lquido por Empregado
Faturamento Bruto por Empregado
Custo + Despesa Operacional por Empregado
Lucro Operacional por empregado
Custos com Terceirizao/Despesas (%)
Estrutura de RH
Despesa Total de RH / Despesas Gerais da Empresa
Custo Total do Pessoal de RH / Despesas Gerais da Empresa
Custo de Terceiros em RH / Despesas Gerais da Empresa
Proporcionalidade em RH: N efetivo de RH / Total de Funcionrios
Concentrao do Pessoal de RH (% nvel operacional, ttico e estratgico)
Despesa por funo de RH / Despesa Total em RH
Remunerao
Custo Total do Efetivo / Faturamento Lquido
Custo Total do Efetivo / Faturamento Bruto
Custo Total de Pessoas / Despesas
Custo Total de Pessoas / Lucro Operacional
Remunerao Varivel / Salrio Nominal
Participao nos Resultados / Lucro Operacional
Horas Extras / Salrio Nominal
Benefcios
Custo de Benefcios / Faturamento Lquido
Custo de Benefcios / Faturamento Bruto
Custo de Benefcios / Despesas
Custo Sade / Custo Benefcios
Custo de Benefcios por empregado
Custo Sade por empregado
Custo de Benefcios / Salrio Nominal

266

Custo e Previdncia Privada / Salrio Nominal


Absentesmo / Rotatividade de Pessoal
Absentesmo
Rotatividade de Pessoal
Desligamentos / Efetivo Total
Desligamentos Voluntrios / Efetivo Total
Desligamentos Involuntrios / Efetivo Total
Custo de Desligamentos
Recrutamento e Seleo
Admisso / Efetivo Total
Aproveitamento Interno / Vagas Preenchidas
Tempo para Preenchimento de vagas (dias)
Custo de Admisso
Custo de Admisso / Salrios Admitidos
Estagirios / Efetivo Total
Aproveitamento de estagirios / Vagas para Estgio
Custo Programa de Estgio / Vagas para Estgio
Trainee / Efetivo Total
Custo Programa Trainee
Treinamento e Desenvolvimento
Investimento em T&D / Faturamento Lquido
Investimento em T&D / Despesas Gerais
Investimentos em Treinamento Tcnico
Investimento em Desenvolvimento
Investimento em T&D / Remunerao
Horas de Treinamento por Empregado
Horas de Treinamento Tcnico por Empregado
Horas de Desenvolvimento por Empregado
Sade Ocupacional e Segurana
Custo Total de Acidentes e Doenas / Despesas
Custo de Preveno de Acidentes e Doenas por Empregado
Custo com Ocorrncia e Reabilitao de Acidentes e Doenas por Empregado

267

Acidentes de Trabalho
Acidentes de Trabalho com Afastamento
Gravidade de Acidentes
Doena Ocupacional
Relaes Trabalhistas e Sindicais
Processos Trabalhistas / Efetivo Total
Custos Processos Trabalhistas / Despesas
Paralisaes por Greve
Perfil dos Recursos Humanos
Idade da Fora de Trabalho
Permanncia Mdia na Empresa
Concentrao de Pessoal (Especialistas, Engenheiros, Tcnicos, Liderana, etc.)
Concentrao Feminina
Impatriados
Expatriados
Formao Escolar
Idiomas

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