Cuestin de principios

Seguir las mejores prcticas de la gestin del talento slo es efectivo hasta cierto punto. Las empresas de ms alto
desempeo se ajustan, adems, a un conjunto de principios coherentes con su estrategia y su cultura.

Por Gnter K. Stahl, Ingmar Bjrkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip
Stiles, Jonathan Trevor Y Patrick Wright
En todo el mundo, uno de los mayores desafos de las empresas es el de conquistar y mantener una fuerte reserva de
talentos. Qu necesitan hacer las que operan en muchos mercados para atraer y desarrollar a los mejores empleados, de
modo de ser globalmente competitivas? Para saber cmo encaran ese reto las multinacionales lderes examinamos datos
cualitativos y cuantitativos en firmas de una amplia gama de rubros (ver recuadro Acerca de la investigacin).
El abanico de cuestiones vinculadas con la gestin del talento (TM, por su sigla en ingls) que enfrentan es
extremadamente amplio: deben reclutar y seleccionar personas talentosas, desarrollarlas, administrar su desempeo,
pagarles, recompensarlas y tratar de retener a las mejores. Nuestra investigacin nos convenci de que la ventaja
competitiva en la TM no surge slo de identificar actividades crticas (por ejemplo, contratar y entrenar) y luego implementar
las mejores prcticas. Descubrimos que las empresas exitosas adhieren a seis principios clave: (1) alineamiento con la
estrategia, (2) coherencia interna, (3) cohesin cultural, (4) compromiso del management, (5) equilibrio entre las
necesidades globales y locales, y (6) valoracin del empleador a travs de la diferenciacin.
Cmo definen las empresas el talento
Empleamos el trmino gestin del talento en un sentido amplio, aun reconociendo que en las compaas hay debate sobre
lo que constituye talento y cmo debe ser gestionado (ver grfico).
Desde la publicacin, en 1998, del estudio de McKinsey War for Talent, muchos gerentes han considerado a la TM como
un sinnimo de la gestin del capital humano. En las compaas que estudiamos hubo dos visiones sobre cmo evaluar y
gestionar mejor el talento. Un grupo (Novartis, Unilever, Infosys, por ejemplo) parti de la premisa de que algunos
empleados tenan ms valor o potencial que los dems, y que por lo tanto deban dirigir la mayor parte de la atencin
corporativa y de los recursos hacia ellos. En otras palabras, adoptaron el enfoque diferenciado que populariz General
Electric. El segundo grupo (en el que se cuenta Shell) opt por un enfoque ms inclusivo, en la creencia de que poner
demasiado nfasis en los principales jugadores poda daar la moral y perjudicar las oportunidades para alcanzar beneficios
ms amplios.
Las dos filosofas de TM no son mutuamente excluyentes. Muchas de las empresas que analizamos usan una combinacin
de ambas. Un enfoque hbrido permite la diferenciacin y elude la controvertida cuestin de si algunos grupos de
empleados son intrnsecamente ms valiosos que otros.
Qu encontramos
Cuando observamos la seleccin de prcticas de TM en las 18 compaas que estudiamos, les preguntamos a los
entrevistados por qu pensaban que las de su compaa eran efectivas y valiosas. Sus respuestas nos ayudaron a formular
los seis principios centrales.
Reconocemos que adoptar un conjunto de principios, en lugar de las mejores prcticas, es un desafo a la manera habitual
de pensar, pero las mejores prcticas solamente son mejores en el contexto para el cual fueron diseadas. Los principios,
en cambio, tienen una aplicacin amplia.
Principio 1: Alineamiento con la estrategia
La estrategia corporativa es el punto de partida natural para pensar sobre la TM. Dada la estrategia de la empresa, qu
clase de talento necesitamos? La estrategia de crecimiento de GE, por ejemplo, se basa en cinco pilares: liderazgo
tecnolgico, aceleracin de servicios, relaciones con el cliente duraderas, asignacin de recursos y globalizacin. Pero el
equipo directivo de GE entiende que poner en marcha esas iniciativas puede tener que ver menos con el planeamiento
estratgico que con atraer, reclutar y desarrollar a la gente correcta para impulsar el esfuerzo. Por lo tanto, con el propsito
de darle un foco renovado al liderazgo y la innovacin tecnolgica, GE comenz a considerar a las habilidades tecnolgicas
como un requerimiento de desarrollo clave durante su proceso anual de revisin, al que la compaa llama Sesin C. A
todos los segmentos del negocio se les asign un bloque entero de tiempo para revisar la estructura organizacional de la
funcin de ingeniera y a evaluar el potencial del talento en ese rubro. Jeffrey Immelt, el entonces presidente ejecutivo,
tema que los gerentes orientados a tareas tecnolgicas estuvieran insuficientemente representados en los niveles
superiores de conduccin, por lo que las revisiones de la Sesin C incluyeron ms ingenieros en ese rango.
Adems, las prcticas de TM ayudaron a impulsar e implementar otras prioridades estratgicas de GE. Por ejemplo, armar
un equipo de conduccin ms diverso y con mayor experiencia internacional.
La flexibilidad estratgica tambin es importante. Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a condiciones
cambiantes para sus negocios y actualizar sus enfoques sobre el talento cuando sea necesario.

Principio 2: Coherencia interna

Implementar prcticas de manera aislada puede no funcionar, y hasta ser contraproducente. El principio de coherencia
interna se refiere al modo en que las prcticas de TM en una empresa armonizan unas con otras.
Por ejemplo: si una organizacin invierte significativamente en desarrollar y entrenar individuos de alto potencial, deber
poner nfasis en la retencin, pagar remuneraciones competitivas, darles autonoma para que contribuyan con la
organizacin y recompensarlos por sus iniciativas. Una combinacin de estas prcticas har que el todo sea mayor que la
suma de sus partes, en especial si se mantiene a lo largo del tiempo. Como subray un ejecutivo de Siemens, lo que nos
da una ventaja es el monitoreo de la consistencia entre sistemas: los procesos y los indicadores deben tener sentido en
conjunto.
Una divisin de la empresa, por ejemplo, recluta de 10 a 12 recin graduados por ao, enva a los mejores a un campus de
aprendizaje (una red dentro de la divisin), y luego se los evala en el centro de desarrollo. Ms adelante, esos empleados
debern someterse a un procedimiento de anlisis de potencial de liderazgo, que incluye feedback y evaluacin de
desempeo, para finalmente formar parte del programa de mentoring liderado por ejecutivos senior. Todo el proceso es
continuamente monitoreado mediante revisiones y vinculado al sistema de recompensas de Siemens.
Principio 3: Cohesin cultural
Muchas compaas exitosas consideran a su cultura corporativa una fuente de ventaja competitiva sostenible. En
consecuencia, hacen esfuerzos para integrar sus valores centrales y principios del negocio a determinados procesos de TM:
mtodos de contratacin, actividades de desarrollo de liderazgo, sistemas de gestin del desempeo, programas de
beneficios y compensaciones. La idea es que no siempre las calificaciones formales predicen mejor el desempeo y la
retencin del empleado, y que las habilidades son ms fciles de desarrollar que los rasgos de personalidad, las actitudes y
los valores.
Descubrimos que entre las empresas globales de ms xito era comn un fuerte acento en la cohesin cultural y los
valores. Al evaluar postulaciones de principiantes, Infosys la compaa india de servicios de tecnologa est dispuesta a
sacrificar algunos requerimientos de habilidades especficas en favor de una buena adecuacin cultural, la actitud positiva y
la capacidad de aprendizaje. A su vez, la coreana Samsung concentr esfuerzos en un programa destinado a que todos
sus empleados conocieran la filosofa, los valores y principios de gestin de la compaa, sin importar dnde estn
radicados. Hace varios aos, el equipo directivo de Samsung reconoci que era necesario dejar atrs su cultura jerrquica y
tradicional, y adoptar una que promoviera la creatividad, la autonoma y la comunicacin abierta.
IKEA, el fabricante de muebles de origen sueco, selecciona a los aspirantes usando herramientas que ponen el foco en los
valores y la adecuacin cultural. Su cuestionario estndar minimiza las habilidades, la experiencia y las credenciales
acadmicas, pero explora con nfasis los valores y creencias de los candidatos a un puesto, que sern la base de la
capacitacin y el desarrollo futuros. Con el tiempo, cuando los empleados se postulan para posiciones de liderazgo, el foco
vuelve a ponerse en los valores, en un esfuerzo por asegurar la consistencia.
Principio 4: Compromiso del management
Las empresas exitosas saben que el proceso de TM necesita que muchos se adueen de l. En otras palabras, no slo el
rea de Recursos Humanos, sino adems los jefes de todos los niveles, incluyendo el presidente ejecutivo. Los lderes
deben involucrarse activamente en ese proceso. Hacer del reclutamiento, el planeamiento de la sucesin, el desarrollo del
liderazgo y la retencin de los mejores empleados sus mximas prioridades, y estar dispuestos a dedicar una cantidad
importante de tiempo a esas actividades.
A.G. Lafley, ex presidente ejecutivo de Procter & Gamble, asegura haber destinado entre un tercio y la mitad de su tiempo
al desarrollo de talentos, convencido de que nada de lo que haga tendr un impacto ms duradero en el xito de P&G a
largo plazo que ayudar a formar otros lderes.
Sin embargo, ese nivel de compromiso es inusual en alguien de su funcin. A los CEO les cuesta reconocer que tener a la
gente adecuada en los principales roles de liderazgo no es slo responsabilidad de Recursos Humanos, sino ms bien un
imperativo del negocio que debe ser autnticamente asumido por ellos.
Una de las herramientas ms potentes que las empresas pueden usar para desarrollar lderes es involucrar a los gerentes
de lnea, lo que significa ponerlos a jugar un papel clave en el reclutamiento de talentos, y luego hacerlos responsables del
desarrollo de las capacidades de sus subordinados.
Pero esa responsabilidad tampoco puede limitarse a los gerentes. Todos los empleados deben desempear un papel activo
buscando tareas desafiantes, proyectos interdisciplinarios y nuevas posiciones. Sin embargo, nuestra investigacin detect
que la rotacin por distintas funciones y unidades de negocios no es muy frecuente. Una explicacin posible es la tendencia
de los gerentes a poner el foco en los intereses de sus unidades, en vez de abarcar el conjunto de la organizacin.

Principio 5: Equilibrio entre necesidades globales y locales

Para las organizaciones que operan en muchos pases, culturas y ambientes institucionales, la TM es un asunto complejo.
Necesitan prever cmo responder a las demandas locales mientras mantienen un enfoque coherente en la estrategia de
Recursos Humanos y de gestin. Entre las compaas que estudiamos no identificamos una nica estrategia; por ejemplo,
mientras Oracle enfatiza la integracin global, con un alto grado de centralizacin y poco espacio para decisiones locales,
Matsushita se concentra en la capacidad de respuesta a las condiciones locales, para lo cual da gran autonoma a las
operaciones de cada mercado.
La decisin de una empresa sobre cunto control local debe permitirse depende, en parte, de la industria. Los productos de
consumo masivo, por ejemplo, necesitan estar ms en consonancia con el mercado local que los medicamentos o el
software. Adems, en lugar de permanecer esttica, la posicin de una compaa puede variar a lo largo del tiempo en
respuesta a presiones internas o externas. Claramente, el desafo para la mayor parte de las compaas consiste en ser al
mismo tiempo globales y locales; necesitan un patrn global para la TM, de modo de asegurarse coherencia, pero tienen
que permitir a sus subsidiarias adaptar ese patrn a circunstancias especficas. En IBM, el sistema de gestin del
desempeo es igual en todo el mundo, con apenas algunas adaptaciones menores. Pero las filiales pueden desarrollar
otras polticas y prcticas para atender a las condiciones y pautas culturales locales.
Principio 6: Valoracin del empleador a travs de la diferenciacin
Para atraer a empleados con las capacidades y actitudes adecuadas, las empresas deben encontrar maneras de
diferenciarse de sus competidoras. P&G, por ejemplo, al poner el nfasis en la oportunidad de empleos estables y
oportunidades de promocin, fue capaz de captar en un ao alrededor de 600.000 postulantes en todo el mundo, de los
cuales contrat unos 2.700.
No todas las compaas de nuestro estudio coincidieron en cmo mantener en las diferentes regiones y unidades de
negocios una identidad coherente de marca y responder a las demandas locales. Shell, por ejemplo, se vale de una marca
global para la excelencia en Recursos Humanos, y emplea varias prcticas o procesos globales para todas las empresas
del grupo. La marca subraya el talento como prioridad de Shell; cada subsidiaria puede tomarla y aplicarla localmente.
Intel tiene un enfoque distinto: posiciona a muchos de sus reclutadores de alto nivel fuera de los Estados Unidos para
asegurarse de que la marca sea promovida en todo el mundo. Recientemente puso en marcha una gran planta de
produccin en Vietnam. Para dotar de personal a la operacin, envi un director de Recursos Humanos de su oficina
corporativa en California a generar conciencia local de lo que significa Intel como empleador. La empresa se vincul con
gobiernos y universidades locales para impulsar la educacin en computacin. Estas inversiones pueden no dar dividendos
de inmediato, pero permiten el arraigo en pases que cada ao ven a cientos de compaas extranjeras llegar e irse.
Otra manera de atraer talentos es destacar actividades de responsabilidad social corporativa. GlaxoSmithKline, el gigante
farmacutico, organiza regularmente conferencias de prensa en ciudades consideradas clave para reclutar postulantes.
Una convergencia de prcticas
Adems de adherir a un conjunto comn de principios de TM, muchas compaas lderes siguen las mismas prcticas
relacionadas con el talento. Varios factores parecen guiar esa convergencia: primero, las empresas compiten por el mismo
grupo de talentos. Segundo, la tendencia hacia una mayor integracin global significa que las compaas quieren equiparar
sus metodologas de reclutamiento, desarrollo y TM para asegurarse la coherencia interna. Y tercero, la visibilidad y el xito
de firmas como GE, amplificados por los comentarios de consultoras de alto perfil y publicaciones de negocios, llevan a la
imitacin generalizada.
Con todo, las empresas no pueden limitarse a imitar a los principales jugadores. Necesitan adaptar las prcticas de TM a su
propia estrategia y circunstancias, y alinearlas con su filosofa de liderazgo y su sistema de valores, mientras encuentran
modos de diferenciarse de la competencia. Se trata, en definitiva, de mantener la ventaja competitiva. z
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