La Naturaleza Del Trabajo Directivo. Henry Mintzberg Capítulos 3 y 4

Henry Mintzberg Tras doctorarse en 1968 en la Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology), Henny Mintzberg seincorparé como profesor ala Fal of Management de la McGill University (Montreal), en donde ejerce desde entonces. Auto: de importantes articulos publicados en los medios académicos de mayor renombre (en 1975 gané el premio de la Harvard Business Review al mejor articulo del afio), s1 pensamiento ha causado tun profundo impacto en ambos lados del Atléntico. La naturaleza del trabajo directivo Generada a partir de su tesis doctoral, esta obra —la primera de un total de cinco que formarsn la serie titulada La Teoria de la Politica de Gestién— ha puesto en jaque las concepciones tradicionales sobre las caracteristicas y el contenido del trabajo dire¢tivo, respondiendo con amenidad y rigor a la pregunta central sobre “qué es lo que hacen : los directives”. El éxito de su difusi6n entre las comunidades : La Teorla académicas y, sobre todo, los émbitos profesionales de la Politica y el piblico en general, ha sobrepasado durante estos afios : : Me GoniGn cualquier prevision. : Ariel Economia54 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO del trabajo del directivo, como sugerfa Ia orientacién de la escuela de la teorfa de decision, Estudia en mayor detalle el concepto de programaciéa, presentando a continuacién descripciones prelimina Fes de algunos de los programas que aparentemente utilizan los di- reetivos. Este capitulo comenta asimismo y con bastante extension gh rol del lentico de getidn x aauellas frees en hs gue SEP influir enTa eicacia del directivo. " 7 capitulo final se inicia con un resumen global de las cuatro lineas teorieas, caracteristicas, papeles. variaciones y programas, para coneluir con una veloracién de las implicaciones de nuestros Rallaagos, tanto para los directives, como para los profesores, los cientficos de gestion y los investigadores. E 3 Algunas caracteristicas particulares del trabajo directivo Lo quiero el martes! Proverbio conlempordneo n este capitulo trataremos una serie de caracteris. ticas del trabajo directivo como primer paso hacia tuna descripeién global. Examinaremos seis series de caracteristicas correspondientes a (1) la can- tided y el ritmo de trabajo del directivo, (2) las pautas de sus actividades, (3) la relacién entre la accién y la reflexién en su trabajo, (4) su uso de los distintos medios, (5) su relacién con una variedad de coatattos y (6) la interaccién entre sus derechos y sus deberes. ‘Las conclusiones de este capitulo se basan ante todo en los resultados de los estudios emptricos sobre las actividades en el trabajo comentados al final del capitulo anterior. Dichos estudios, He- vados a eabo en su mayor parte mediante la obser-56 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVE vacién directa y haciendo que los directives apuntaran sus actividades en cuadernos de diario, an generado una serie de hallazgos que muestran similitudes sorprendentes entre los directivos de todos los niveles jerarquicos. Los estudios de las actividades en el trabajo se hhan realizado sobre encargados, directives medios y superiores y directores generales. Para ciertos casos ilustrativos o anecdticos, he recurrido a mi propio estudio sobre los directores generales de cinco onganizaciones medianas y de gran envergadura, “El lector deberd tener en cuenta que en este capitulo y en el pré- ximo el término organizacién describe la unidad directamente sujeta a la autoridad formal del directivo. Ast pues as palabras «directivo> ¥y su «organizacin» pueden significar «presidente» y su cempresa», esupervisor» y su «seccidns o eencargado» y su «taller». La organiza. Gin del directivo puede de hecho ser una tubunidad de una organi zacién mayor (una divisiér de una empresa, por ejemplo), y los «fo- raineos» pueden ser miemb-os de todo el resto de la organizacin que no depende directamente en linea del directivo en cuestion. MUCHO TRABAJO A UN RITMO AGOTADOR {Cuinto trabajan los diectivos? Los estudos sobre os directores generals sugieren que pocas veces dejan de pensar en su trabajo En How Hard Do Executives Work? (cCadndo trabajan los dre: tivos?), Whyte indicé que los directores generales a los que entrevist afrmaban trabajar ciatro noches de cada cinco. Se Dessben sn le fine ua en eas de ngoco sls eins ds oxic van a casa, que, mds que wa refugio © ana sucutsal (1984p. 103) Carlson ha comentado los efectos dc este imo de tabaje! Para los propos dretores generals la sobrecarga de trabajo tine muchos efectos nocivos Sigiica que sus posiolidades de estar on sus familia © de ver a sos amigos sc'ven scveramente res tringdas, ast como viejar en trenes de noche y pasar fines. de semana fuera de casa, En. slgunos casos también provoca cierto Slant ntact. pons nen tempo para leer caller fos que no sa iteratiraecondme 0 teenie, ni pare il Teato, y # un concierto (1951, p. 75). Lente alee Los estudios de los directivos de niveles medios e inferiores no hhan dado pruebas de que el crabajo les ocupara tantisimas horas (por ejemplo, ver Hore y Lupton, 1965). No obstante, estos mismos estudios sefilan que el volumen de trabajo que los directives se sienten obligados a realizar durante las horas laborales es enorme [ALGUNAS CARACTERISTICAS PARTICULARES 37 y que el ritmo resulta agotado:, Guest observ6 que los encargados participaban a diario en un niimero de incidentes que oscilaba entre 337 y 1 073, in que se interrumpiera el ritmo. Naturalmente, estos encargedos tenian pocos momentos libres, de biendo solucionar cada uno de los numerosos problemas urgentes que iban apareciendo, Tenien que «soportar» interrupciones cons- famtes, retener muchos problemas simultneamente y sopesar las protidades pare emprender In accién (1956, p. 180). En su estudio de los direcivos medios y superiores, Dubin y Spray comentaron que «...el nivel de actividad de trabajo se man: tenia con notable constancia alo largo del dia» (1964, p. 102). ¥ Davis cita a uno de sus ayudantes, refiriéndose al trabajo del jefe de ver- tas: «iNo para de hacer una cose tras otra!» (1957, p. 21). Mi propio estudio de los directores generales no encontré inte- rrupcidn alguna del ritmo de actividad durante las horas de oficina. El correo (en promedio de 36 eartas al dia), las lamadas telef6nicas (en promedio de 5 al dia) y las reuniones (en promedio de 8) ocupaban casi cada minuto desde el momento en que legaban al despacho por Ja mafana hasta que se marchaban por la tarde, Raras ‘veces se interrumpia realmente el ritmo. Tomaban el café durante las Teuniones, dedicando la comida a entrevistas formales o informales, J, cuando se presentaba algir. momento libre, los omnipresentes Subordinados Jo usurpaban de inmediato. Para cambiar este ritmo trepidante, los directivos disponian de dos posibles medios: darse luna vuelta! de observacién, o permitir las intrascendentes conversa- tciones que solian producirse antes de las reuniones concertadas, Pero ambas no constituian descansos programados con regularidad, siendo incluso pocas las ocasiones en las que no tuvieran relaci6n alguna con la gestion de la organizaci6n. "Ast pues, la labor de gestionar una organizactén puede describirse como agotadora, El volumen de trabajo a realizar —o que el directivo Gecide realizar— durante el dfaes importante, y el ritmo no amaina Tras concluir su dia de trabajo, el director general (y sin duda tam- bién muchos otros directives) narece no poderse escapar ni de un entorno que reconoce el poder y el status de su puesto, ni de su cond- cionada fendencia a estar siempre al acecho de nueva informacion. {Por qué los directives adoptan un ritmo y una carga de trabajo semejantes? Uno de los motivos primordiales es la naturaleza intrim- Secamente indefinida de su labor. El directivo es responsable del éxito de su organizacién, no existiendo en realidad metas tangibles ten las que pueda detenerse y decir: «Ahora he acabado el trabajo.» El ingeniero acaba el disefo de una pieza en un dia determinado;58 NATURALEZA DEL TRABAO DIRECTIVE en un momento dado, el abogado pierde o gana el pleito. El directivo, en cambio, siempre tiene que seguir adelante, sin tener nunca la certeza de haber logredo algo, sin saber cuiindo podria desmoro. arse toda su organizaciin debido a un error de célculo, En conse. ‘cuencia, el directivo es una persona que vive eternamente preocupa da, Nunca es libre de olv.darse del trabajo, y nunca tiene la satistac. cién de saber, aunque sdlo sea por un momeito, que no hay nada mas que pueda hacer. Sea cual sea su puesto directivo, siempre le puede asaltar Ia sospecha de si puede hacer un poquito més. Asi pues, adopta un ritmo do trabajo agotado: LA ACTIVIDAD CARACTERIZADA POR LA BREVEDAD, LAVARIEDAD Y LA FRAGMENTACION La mayor parte del trabajo de nuestra sociedad implica especia lizacion y concentracién, El operario de una maquina aprende construir una pieza y luego se pasa semana tras semana repitiéndola; los ingenieros y los programadores son capaces de tardar meses en diseftar un solo puente o un programa de ordenador; los vendedores ‘a menudo dedican toda su vida laboral a vender una sola linea de productos. El directivo no puede esperar una concentracién seme. jante de sus esfuerzos. Sus actividades se caracterizarian mas bien Por la brevedad, la varieded y la fragmentacién.’ Guest, cuyos encargados de seccién participeban en un promedio de $83 incidentes al dia, comentaba: Resulta interesante observar que las caracteristicas del trabajo de Jun encargado —la interrupcién, la variedad y la discontinuidad— son diametralmente opuestas a fas de los puestos de los operarios, gue estén sumamente racionalizados, siendo repetitivos y eareciem. do de interrupciones y estando supeditados al ritmo comstante, in variable, de la cinta trensportadora (1955-1956, p. 481). En mi propio estudio, los directores generales presentaban un promedio de 36 contactos escritos y 16 verbales al dia. y casi cada uno de ellos tritaba de un tema distinto, La figura 2 refleja la gran variedad del contenido de los contactos verbales y por correo, Un snbordinado llama para aviear de un incendio en usa de las instalaciones. Después se atiende al correo, gran parte del cual re. sulta insignificante, Otro subordinado interrumpe para informar 1. Tanto Guest (1951959) como Ponder (557), Carlson (51) y Stewart (1967) subrayan estas earacteristcas en textos emplncos Distribucién det coren recbide, sain su objeto Acontesimientos 6% Desarrollo y resultados de is operaciones 18% Noticias sobre sitaciones 6 4 Informes 8% Saliitudes debs fn status 1208 olicdes, gebides ser autondse -Agradaclmientos 5% Tess 29% Problemas y presiones 24 Notas peridaicas 15 Datos de referencia 1448 Disiribucion de horas de contacto verbal, segios su objeto ‘Gires de beeen 1% — Recepeién de Airectivas 5% Informactia | jnfornacon 16% — @% 7) transmisisn de de accion 12% [18% informacion 8 nese Revisén 16% susie 18 Trabajo extero ‘al Conse 586 Cceremonis 12% Concertacén ze Se cite 3 Trabajo de Soman 294 ‘Toma de _[ Eetratepa 13% Shoe | Negociacion 8% Figura 2, Objeto de ls actividades directivas * “ Basado en cinco semanas de observcién del trabajo de directores gsneraes sobre waa aminente crisis on un grupo de presin, Le hacen pasar al despacho a un empleado que debe recibir una placa con motivo desu jubilacin. Posteriormente se produce una discusion sobre la negociacién de un contrato multimillonario. A continuaeién el directivo recrimina que no se esté aprovechando todo el espacio destinado 2 oficinas en un departamento, A lo largo de cada jornada el directivo se encuentra ante esta gran variedad de actividades. Lo més sorprendente es’ que las actividades importantes estén entremezcladas60 NATURALEZA DEL TRABAZO DIRECTIVE | Promeio 15 minutos A Trabajo de ofcina Lsmadas tlenicas exes 7 Promedio—68 minutos : ein neat | i Gloom om ‘Vuelias de observacién | [Promedio—11 minutos 501010203 0305 Of OF 09 “Ip TSI Sa Forss de duraciéa Figura 3 Distribucién de Frecuencia de las actividades directivas (por horas) * Basado en clnco semanas de abservacin del trabajo de directores generale. Gia las triviales sin seguir ninguna pauta. ese vea obligado s cambiar dewtiud rapide yfecucntaméne © V2 Obiend Los datos de este estudio se analizaron para averiguar si exi tian pautas de actividad; pero, salvo alguna excepcién sin impor, tancia no, surgié ninguna con claridad, Dicho de otro modo. no 2, Las sesones de tbalo de despacto, yal Goal dein Jornada coe as lempo, slian conctntrarse al inicio ividades de args duracion, ALGUNAS CARACTERISTICAS PARTICULARES a puede afirmarse, partiendo de los datos disponibles, que las mafianas fueran distintas de las tardes, que determinadas actividades se Teali- zaran a ciertas horas del dia, o que determinados dias de la semana fueran distintos de los demés? Se dan ciertas pautas mensuales ¥ estacionales en algunos trabajos de gestidn, pero existe poca eviden- cia de las pautas a mas.corto plazo, tanto en este estudio como en Jos dems. La brevedad de gran parte de las actividades del directivo es cast sorprendente, La figura 3 nos muestra la distribucién de actividades segtin la duracién, realizadas por los directores generales de nuestro estudio. La mitad de las activicades observadas se practicaron en menos de nueve minutos, y sélo una décima parte duré mas de una hora. De hecho, los directivos casi nunca podian (0 querfan) dedicar mucho tiempo a un tema o a una sesiGn en particular. Las llamadas telefonicas eran breves, yendo directos al grano (promedio de 6 mi. rutos); las sesiones de’despacho y las reuniones no concertadas no solian durar ni media hora (promedios de 15 y 12 minutos respectivamente). Las tinicas actividades que a menudo duraban més de una hora eran las reuniones concertadas, que solian tratar una multitud de temas distintos 0 un tinico tema complejo. Aun asi, la duracién media de 68 minutos nos parece escasa, dada Ja naturaleza de los temas tratados. La misma caracteristica de brevedad se observaba en el tratamiento del correo. Algunos de los di rectivos expresaron su aversiOn hacia los memorandums larg0s, ojeando répidamente la mayor parte de las publicaciones y de los informes extensos. La caracteristica de la brevedad observada al nivel del director general se vuelve més pronunciada a medida que se desciende por Ja jerarquia. Tanto Guest (19551956) como Ponder (1957) descu- 3, No obstante,podian dstinguirse ls cinco sigulentes tips de Jornadas: 1) En ls de sponerse al die, que solan prodacirse tent los viajes © los das de mayer catge, de trabajo programado, el directva pasaba mucho tiempo en su despacho lesendo ‘el correo atracado, devoleiendo lamuadas tlefonicas, concettando eas’ poniéadose Informalmente spescion de fos subordinados gue le hublern estado Buscando. 2) En los dias de ersise, el dreetivo apinza toda lo splaable' fs de ‘oncentrarse en algun anormal sumameate importante sutgida de improvise. 9) En los iar libres, aude s pocas reunlonss eoncertadas, areca, curser 1 corren stiatado, darseslguna vielia de reconocaniento 6 recbir's tus aubordinndos, que. es detestan ta inacividad, (Curiosamens, uno de estos dine fue el mus orapado Ae los 25 observadores, puasta gue uno de los dnectares genealesanallzadoy, ie solo tenia tres reuniones concertadas,electuo 16 gesiones Ge despacho, 17 reanlones ime Drevstas y cinco vactas de obstrvacén. 4) En los sdiss de agenda muy earsadn, directive se pass gran parte dl tempo en reunlones prevlamente concertadasy fespondiendo sbio a lismadas ‘elefénices importantes y al correo tas urgente 5) En los sdias normals, atiende's la gran cantidad de correo, visitas y rewwiones ‘oncertadss y espontaneas de igoree peter 2 NATURALEZA DEL TRARAIO DIRECTIVO brieron una extrema brevedad en las actividades del encargado, con tun promedio de 48 segundos de duracién por actividad en el primer caso, y de unos 2 minutos aproximadamente en el segundo. Tanto Carlson (1951) como Stewart (1967) subrayaron las carac. teristicas de fragmentacién e interrupcién del trabajo de gestién. Rosemary Stewart, queestudid a 160 directivos durante cuatro semanas mediante el método del diario, descubrié que sélo obtenia una media de nueve periodes de al menos media hora ininterrumpida, ¥ 12 de los 25 contactos de Ia jornadi se Lublan apuntado en la ca~ silla.de «contactos breves» del cuaderno de diario, Carlson analiz6 el trabajo de un director gerente determinado, observando que a lo largo de los 35 dias del estudio s6lo trabajé 12 veces en su des- acho, durante periodos de mas de 23 minutos, sin que se le moles- tara, «Solo sabian que apenas tenfan tiempo de iniciar una nueva tarea y encender un cigarrillo, y ya les interrumpia una visita o una Mamada telefSnica» (1951, pp. 73-74). Carlson dedujo que los directives podrian alargar la duracién ‘media de sus actividades sin grandes dificultades, deshaciéndose sim- plemente de las interrupciones mediante un uso mejor de sus secretarias y estando més dispuestos a delegar trabajo. Pero Carlson planted una pregunta importante: Sera que los directivos optan por Ja brevedad, la variedad y la fragmentacién de su trabajo? Los cinco directores generales de mi propio estudio parecfan estar bien protegidos por sus secretarias, y no habia motives para sos- echar que no eran capaces de delegar. Pero de hecho se evidencis ‘que optaban por no deshacerse de las interrupciones ni concederse ‘mucho tiempo libre. En un grado importante, eran los mismos directores generales quienes determinaban la duracién de sus actividades. Por ejemplo, las visitas que decidian efectuar no podian ser inte. srumpidas por el teléfono; pero sélo duraban, por lo general, unos II minutos. Por otra parte, eran los directivos, y no los demés par- ticipantes, los que daban por finalizadas gran parte de las reuniones y llamadas telefénicas; sisndo también ellos quienes abandonaban a ‘menudo las reuniones antes de su conclusién, Interrumpfan con fre- suencia su trabajo de oficina para efectuar ilamadas o solicitar la visita de un subordinado. Un director general habia colocado sti mesa de tal forma que vela un largo pasillo. La puerta solia estar abierta ¥ los subordinados no paraban de entrar en su despacho. Se daba erfecta cuenta de que si cambiaba la mesa de sitio, cerraba la puer- ‘ta 0 modificaba las reglas que aplicaba su secretaria para fitrar las visitas podria eliminar gran parte de estas interrupciones. gPor qué, entonces, parece que los directives prefieren la breve dad y Ia interrupcién de su trabajo? Hasta cierto punto toleran a [ALGUNAS CARACTER'STICAS PARTICULARES 3 esta tiltima sin duda porque no quieren obstaculizar la enérada de informacién actual. Por otra parte, puede ser que se acostumbren 2 la variedad de su trabajo y que lleguen a aburrirse con facilidad. Pero parece que estos factores sélo justifican en parte su conducta. ‘Una explicacién més significativa seria quiz que legan a estar condicionados por su carga de trabajo y desarrollan una notable spreciacién del coste de oporturidad de su tiempo —los beneficios a Jos que renuncian al hacer una cosa en vez de otra—. De ahf que suman mucho trabajo porgue se dan cuenta de eu valor para la ‘organizacion, Ademés, son conscientes de la eterna serie de obligaciones que conlleva st trabajo —el correo que no puede retrasarse, Jas visitas que hay que recibir, las reuniones en las que deben estar presentes. Dicho de otro modo, hagan lo que hagan no pueden dejar Ge pensar en lo que podrian hacer y en lo que deben hacer. En efecto, la realidad de su trabajo estimula al directivo a desarrollar una personalidad determinada: sobrecargarse de trabajo, hacer las cosas repentinamente, evitar las pérdidas de tiempo, par ticipar sélo cuando el valor de su aportacién sea tangible y evitar tuna dedicacion excesiva a cualquier tema en concreio. La superficiae lidad es sin duda alguna uno de los gajes del oficio. Para alcanzar el éxito, por lo visto, el directivo debe obtener un perfecto dominio de Ia superficialidad LA PREFERENCIA POR LA ACCION DIRECTA Hay motives de peso para pensar que el directivo tiende hacia los elementos ms activor de se trabajo —Ias actividades de pre sente, concretas, bien definidas y que se salen de la rutina. Ello se demostré de varias formas a lo largo de mi estudio, en el tratamiento del correo, pongamos por caso. A pesar de que los cinco directores generales s6lo dedicaban un 22 % de su tiempo al trabajo de oficina, una serie de comentarios sugerian que el tratamiento del correo se veia como una tarea pesada, Esto se entiende, al menos en parte, si tenemos en cuenta la antigtiedad de la informacion del correo, la insipidez de un medio que carece de respuesta inmediata y el hecho —que comentaremos mis adelante— de que solo una redu- 4, Para el airectvo que proviene de un pucsio de espcilsa, ello puede ser motive de problema ce adapacn. Por ejemplo ef cieccr genera ce arp est {Ee\obuervado en mi andisis © queisba de no Poder pavtcpar mis en el plan de {Studios Parcce claro. que logue permanceen en el puesto tones, © adguleren Acterminados aspor de personaléad gue nerecerian mayor atencldn“4 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO cida parte del correo solia ser itil espectfica e inmediatamente para ellos. El tratamientc de la informacién enviada a estos. directivos sugiere que no hacfan gran cosa con la informacidn de ratina. De los 40 rutinarios informes de operaciones recibidos en las 5 semanas, sélo 2 provocaron reacciones por escrito, Las 104 publicaciones reci. bidas sélo tuvieron como resultado el envio de 4 cartas, Contraria. ‘mente, las respuestas a las solicitudes eseritas correspondian apro. ximadamente a Ia mitad de las cartas-enviadas por los directivos For timo, debe sefalarse que el correo clasificado como «noticias sobre la situacién» —relacionado con oportunidades y problemas vivos— solia recibir el tratamiento més activo, En resumen, los directores generales parecian reaccionar ante el correo activo, sur sido espontineamente a rafz de situaciones coneretas y vivas, intere- Sindose menos por los informes rutinarios y las publicaciones re- sulares El deseo del directivo de obtener la informacién més actual.se demostraba.intensa_y frecueniemente, Un ejemplo notable fue el hecho de que un director general Fecibié el indice de audiencia de un programa de televisién que se habla patrocinado, antes de que transcurrieran 24 horas tras su emisién. Resultaba interesantisimo el fendmeno de la «ccmunicacién instanténea», la informacidn «ca. liente», de gran actualidad, que a menudo llegaba informalmente, Por teléfono o en reuniones imprevistas. Este tipo de informacién se trataba con prioridad absoluta, interrumpiendo con frecuencia las reuniones al satisfacer con facilidad los criterios de seleccién-de las secretarias para que pudiera llegar hasta los despachos de los directores generales, quienes a menudo reprogramaban sus dias de trabajo 0 encauzaban de un modo distinto las reuniones debido a alguna «comunicacién instanténea» recibida ‘As{ pues, obtenemos en este estudio indicios de que el directive presenta una gran avidez de informacién de actualidad y que, por otra parte, suele prestar poca atencién a los numerosos informes de rutina que Je proporcona su organizacién. Al querer informacion rapida, el directivo parece estar dispuesto a aceptar un alto grado de incertidumbre, Dicho de otro modo, los chismes, la especulacion ¥ los rumores constituyen una parte sumamente importante de la dicta informativa del directive, El interés por lo preciso y la falta de rutina también se dejaron entrever en Ja forma en que los directores generales programaban su tiempo, Un dato escadistico sorprendente que se desprende del estudio es que sélo uno de cada 14 contactos verbales se mantuvo de forma establecida o programada; surgiendo los 13 restantes es. onténeamente. Carlson y Neustadt observaron en sus estudios ALGUNAS CARACTERISTICAS PARTICULARES 65 empliot dels dietoes generals queso eacionaban co p- lugar ante lo més definido y concreto que fguraba en sos agen- Gas, Segia Neustadt: (960, p15), ysepuin Carlson: jean Gost Los slecutvosdesemprysa tenden-a-gonveiiseen-eibos ic agendas lego Steer wa SsP00e Gs ompifo de agendan Gest nunca veremos a dor de ellos habando ain ln agenda en Ia Sno, ‘ucsto que se slsten como si ertvietan petidos $110 ‘saben que Ia tienen a su disposicién. Al iniciar la jornada de tra- Tajo consltan Io que tener que hacer y cumple punt eh Clr ge Bp x a ag aus ce Sequro de conseguir que este grupo de personas haga alg, hay que cersorarse de ques lo apnien en I hgenda, Nunc gee plete peal a tn fecutio acupado que promta hacer alge la szrane Frniomy, por ejemplo, © inligs 4 Washes @le woiar Une pe sign ta Impictsn no quedara puniada ef su eda” Hay que precisa unt hors conerela, como el viernes alae 415 ea tarde Er'ejecuio tomard nou’ de ello y cumplirt con lo. acordado, Chatto ms exactamente se epeciique In Hors, mas cervesnpodrd fenerae de que la cucstign racbin In debignstencl (931, p11) Por tiltimo, las actividades directivas recogidas en mi estudio —salvo pocas excepciones— correspondian a temas mds concretos que generales. Durante las horas de trabajo raras veces se observa: 'ba que un director general participase en una discusién abstracta 0 que se dedicara a la planificacion global! Las evueltas de observa- cidn» —la tinica actividad completamente indefinida. de este este lio— sélo ocupaban un 1 % del tiempo directivo. “ie dentomente a isdn laste da recto como plancador no concuerda con la realidad. Si el directivo en realidad planifica, no lo hace cerrando la puerta, encendiendo su pipa y concibiendo ge- nialidades. Mas bien, segtin relata Leonard Sayles Ast preferimos no considerar la planificacidn y ta toma de deck siones fomo dos actividades Independlentes y lstintae que em prende el dlrectvo, sino que esti fntimamente ligadas a los nexos Y plexos del ejido de oferaslones,y eria una falsa abstraccién ‘Pyne un buen ejemplo de clo en i descripeién de Dean Ache son sobre lo que vels como it ingenuidad de la esperanzas del que 5. Sélo se dio un easo que pudlera d:nominarse de este modo en las cinco soma. aide duraclin del estudio. El Inspec or convord una reunion con un grupo de ‘lacstvos para comentar problemas eLdea sobre la educaciéa en general66 NATURALEZA DEL TRARAO DIRECTIVE ce or seats aha meal hte eu Pensar. aes oe end ise eam, oe choc muro oj Fe a sic fr en ent su rat, oom here Sid er to Rint gi anes oe Sue establecié las formas de o1 macién dentro de las cx Ee STi cerogesns 2 SB atau ot ee nov ht les ep ti = Se ee eae ee nc lel porn alam es” ts ag el el Roi tw ee Por la literatura clas {6a con una gran capicidad de adaptacion, siones concretas y en vivo, El directive se descavurlve de estimulos y respuestaé dcsarvollande tas clase es Isacelén directa, 1A ATRACCION HACIA LOS MEDIOS VERBALES El directivo-utiliza cinco medios bésicos: el correo (comunica cién documentads), el teléfono (puramente verbal, la reunion impre, Mista (Informal, cara a sara), la reunién programada (formal, cara 8 cara) y la gira (visual), Existen clertas diferencias fundamentales entre tos cinco. La comunicacién documentada requiere el ase de ALGUNAS CARACTERISTICAS PARTICULARES or tun subconjunto formal del lenguaje, ¢ implica una gran lentitud de respuesta, Ademis, los medios de contacto directo transmiten infor- ‘macion mediante la expresidn facial y los gestos¢ La fuerte atraccién hacia los medios verbales de la que dieron prueba los directivos se revele como el hallazgo més significativo sobre los medios de comunicscin utilizados. Précticamente cada estudio empirico de la distribucién del tiempo directivo hace hin- capié en la gran proporcién dedicada a la comunicacién verbal. Las eslimacioues oscilan entre un 379 de tempo dedicado a la comu- nicacién directa por parte de los jefes de seccién (Guest, 1956) y un 89 96 de los acontecimientos trataclos verbalmente por los directivos de nivel intermedio en una empresa de fabricacidn (Lawler, Porter y ‘Tannenbaum, 1968). Rosemary Stewart (1967), que recopilé los datos mis extensos, descubrié que los directivos de nivel intermedio y superior pasaban un promedio de un 34.9 de su tiempo a solas, y practicamente el resto comunicéndose informalmente; y Burns (1954) concluyé que las conversaciones ocupaban un 80 % del tiempo del lirectivo de nivel intermedi. Mis propios resultados corroboran estos hallazgos. La figura 4 indica que la interaccién verbal ocupaba tun 78 % del tiempo de los cinco directores generales, asf como un 67 % de sus actividades. Pasaremos a continuacién a un detallado examen de cada medio. Los porcentajes que se citan estan basados en mi estudio de cinco directores generales. Correo. La caracteristica més notable del correo recibido era el tratamiento superficial qué le daban los directivos. Leer el ‘corteo les resultaba pesado, viéndolo como un deber sin alicientes. Avme- nudo Io ciirsaban con tal rapidec que podria sospecharse quie se trataba de alguna especie de ritual. El ritmo era frecuentemente de més de 30 cartas/publicaciones por hora, dandose el caso de un directivo que aprovechs un sdbado para leer 97 cartas, revistas y demas envios y responder a 45 de ellos en espacio de poco més de 3 horas. Se recibia un promedio de 20 publicaciones a la semana. La mayoria se hojeaban (e menudo a ritmo de 2 por minuto) y sélo un promedio de 1 entre 25 suscitaron reacciones. El tratamiento. de.los infor- ‘mes de rutina era también parecido, Un directivo examind ia pi 6. Un directive relaté un eato interesante que da relieve 4 ls diferencia entre a comunieacion directa y la documeniada. En n ofcina central, varias personas Fabian desarolldo cirte aversion hac una empleada sian, que wtllaabs la pals: ‘bra sdemands (engin) en ver do sank» (pedi) ex aus memorsndums. El probleme uaa El verbo ‘binando lo trivial con lo transcendente, y exigiéndole al directivo ra. idos y frecuentes cambios de actitud, En general, el trabajo divec. tivo es fragmentado y las interrupciones son constantes. 3. Parece que el directivo prefiere la brevedad y la interrupeién. en su labor. Su carga de trabajo llega a condicionarle, desarrollando tun aprecio del coste de oportunidad de su propio tiempo y es com tinuamente consciente de todo lo que podria o deberia hacer en un ‘momento dao, La superfcialidad es un gaje del ofiviv de gestion, 4. El directivo experimenta una atraccién hacia Ios elementos mds activos de su trabajo —las actividades presentes, concretas, de. finidas, no rutinarias. Ve el tratamiento del correo como una tarea esada, recibiendo el pozo correo de xaccién» la atencién més de- ‘enida. Se da gran preferencia por la informacién més reciente (chi ALAS CARACTERISTICAS PAREIULARES 3 ‘mes, rumores, especulaciones), mientras que el interés por los informes de rutina es reducido. La programacién del tiempo refleja una Freccupacién por lo defini y lo concreto, tatiendo las actividades "entrar ex tema inde eepecficos que generates. La presion del puesto no estimula el desarrollo de un planificador, sino de un ma- nipulador de informacién con una gran capacidad de scipeele ee ‘Stola porn accion imedinta 5. El trubuje del directive consiste ex cautacty verbules y ex cries, sus principales instrumentos son cinco medias —el correo (documentado), el teléfono (exclusivamente verbal), las reuniones imprevistas (informal, directo) las reuniones concertadas (formal, di- fest) las girs (de obvervacién) Bl direetivo muestra una clare Fecheets per be toe cee rst, Secale gr as ou tempo a ests tipos de contactos er Bl coe recto on tratamiento superScial, aunque deba tra tarse con regulatidad. El cocreo suele contener ‘poco material de tccién inmedias, Sa tratamiento requlere mucho tempo; aveaza inamene 9 ria uc so poprconar tn ein Conte tmuchos dats generales y documentos extensos (formes, public ones ef), ae como comunicaconesformalesy petciones de pace inyertan qpe ac cheng deter sapashees: Hl dieache gem tmucho menos coreo del que rece, y casi siempre en respuesta al ‘zion. Hate ramon Copertch primordial-del.papelide:fidericons Siste en efectuar una integracion entre las hecesidades individiuale®? 108 objetivos de la organizacién’ Debe concentrar sus esfuerzos a Jin de llevar a. un comin acuerdo las necesidades de los subordina- doe y las de la organizaciéa, « fin de fomentar las operaciones ef cienies. En segundo lugar, es emel papel de Tider'donde se manifies? ta con mayor claridad el poder directivo: La autoridad formal dota al individio de un gran poder potencial:.la actividad de liderazgo Getermina la proporcién de éste que llegara a realizarse. En su estudio de una pandilla callejera, William F. Whyte nos porporciona una ilustracién muy adecuada del alcance de este poder. El lider es el aglutinante de su grupo. Al ausentarse él, los miem bros de Ia pandilla se dividen en una serie de grupos reducidos. No existe una actividad comin ni conversaciones generales. Cuando reaparece el lider, Ia situacién cambia radicalmente: las pequefias tunidades se juntan formando un gran grupo, la conversacién se ‘vuelve mas general, yendo a menudo seguida de una accién unifi- cada, El lider se convierte en el centro de Ia discusién’ Un seguidor ‘empiéza a decir algo, se detiene cuando nota due el lider no le esta escuchando y comienza de nuevo cuando ve que ha captado su aten ‘cién, Cuando el Ider abandons el grupo, la unidad desaparece, ‘dando paso a las mismas divisiones que existian antes de su le- gada (1955, p. 258). Ast pues, mediante el papel de-lider el directivo amalgama: dis tintos elementos formando una empresa de colaboracién. El directive como enlace Uno de los principales hallazgos de los estudios empiricos sobre cl trabajo directivo es la signifcacin de las relaciones horizontals. ‘Aunque las relaciones verticales o de autoridad se han tratado en Getalle en Ia literatura —ante todo en refereuche ul rof de fider— las relaciones horizontales han side objeto de escaso estudio. El rol de enlace corresponde a la significativa-red de relacionés que mantiene el directive con mumerosos individuios y grupos je” fos a la organizacién que corre a su cargo. Son las relaciones que Homans (1958) denomina «de intereambiow: el directivo da algo96 NATURALEZA DEL TRARAIO DIRECTIVO fin de recibir algo a carbio, Los presidents se vinul ? lentes se vinculan a consejos de adminscion para establcer contacts que ie propocionea avores ¢ informacion; a cambio se comprometen a sportar tem y experiencia, = _1a hipotesis de Homans al respecto es la siguiente; «.. cuanto sis elevado ges el rango social de una persona, mis frecicnts se in sus interacciones con ls personas enternas 2 Su propio gTUPO. las del mismo rango tienden a relacionarse entre si en muy alta he. cuicavin (1930, pp. 18518) fn el caso del direcivo,cUye sta cs Snico en su organizacién, ell implicara el desarrollo de Tos contac. tos exteros, Ante todo, el dzetto distr de un status. Queda apartade de los empleados ajenos a la gestién, siendo aceptado en Ia Clase direc- tra, Dea de comer con sus Compatroy anteriores y emplecs hacerlo con otros ectivos, © menudo en un comador evade Gran parte de sus amistades de nvelesinferones se dsuclcn, ss, ttajehdose por ols dentro del grupo directive: Sle teepak como miembo der clubs privados a los que ants a0 ens a cso, Be sc por cnvensn o por aatortci. Sie a formar parte de conites de organkacionss benchcas y profeslons: les (Starbuck, 1965, p. 512). i fee Por consiguiente, los estudios efectuados mediante diarios y los de observacién han indicado que los encargados pasan mucho tiem. o con encargados, los directivos medios con otros directivos del mismo nivel, y los presidentes con los presidentes, Los directores genersles construyen y mantienen su sistema de contactos de staius en una serie de modos formales e informales: se vinculan a consejos de administracién, participan en trabajos de servicios publicos, asisten a conferencias y acontecimientos sociales, se smantienen en contacto», satisfaciendo peticfones por el mero hecho de «tener abiertas todas las puertas» (por citar a uno de los directores estudiados). Las anéedotas siguientes nos servirén de ilustra- EE jefe de una importante red de transportes llamé al director general de una empzesa de consulting solicitando wn ejemplar de lun informe publicado, El contacto es significative, contrariamente ala peticién, ‘Al leer una nota sobre la promocién de un compafiero en una revista, el director le escribié para feliitarle. in diector genenl lam a un alto funcionario de una emba jada extranjera para darle las gracias por su ayuda al preparar un Viaje al extranjero. Durante Ia conversacién el funcionario sugitié ROLES DEL DIRECTIVE 7 que el director general intentara entrevistarse con un miembro de Ja oficina de planificacién de su pais, en el curso de su préxima visita @ Estados Unidos. A raiz de ello podria surgir un contrato. Y por supuesto el director gereral refuerza su rol de enlace mediante el desarrollo de su reputacién, tal como se vio claramente en el estudio de uno que utilizaba la palabra «exposicién» para enla- Yar su presencia en una audiencia televisada del congreso con su situacién de jefe de una empresa de consulting. Los resultados de icha exposicién se hicieron manifestos durante numerosas ocasiones en el curso de la semana de otservacién, ante todo su acceso a Ios altos cargos del gobierno de Washington y de otras capitales extranjeras. Su empresa consiguié un volumen sustancial de trabajo de consultiag para el gobiern El rol de enlace representa el principio de una parte central de la labor del directivo: enlazar el entorno os sAIZAGion) Los roles de portavox, de difusor y dé negociador consolidan este proceso. En el rol de enlace el directivo establece su red de relaciones ex- temas; en los demés la utiliza obteniendo los favores y la informacin que son capaces de brindarle esios contactos. No se ha dedicado gran atencién al rol de enlace en la literatura de gestién, aunque s{ encontramos tres excepciones. Al analizar el poder de los presidentes de Estados Unidos, Neustadt destaca la habilidad de Roosevelt en este rol: ‘Sus recursos personales eran producto de una soclabilidad y una ‘curiosidad que se remontaban a los tiempos del Roosevelt anierior. Tenia innumerables conocidos en varios sectores nacionales y en distintos niveles del gobierno y mantenia a través de su mujer otra serie de contactos, Conocia a muchas personas en el extranjero. En los alos dela guerra, Winston Churchill, entre otros, se convirtié fen una de sus «fuentes personsless. Roosevelt explotaba bastante Geliberadamente estas relaciones, entremezcléndolas para ampliar su propia gama de informacién, ‘cambiando sus fuentes a medida que iban cambiando sus intereses. Ninguna de las que le hat interesado quedaba del todo olvidada, ni dejaba de ser susceptible de una utilizacién repentina (196, pp. 156-157). En el polo opuesto, nos encontramos con la visién del rol de enlace proporcionada por William F. Whyte, en el contexto del liderazgo de una pandilla callejera: El Ifder es més conocido y respetado fuera de su grupo que cualquiera de sus seguidores. Dispoze de una mayor movilidad social. Una de las funciones més importantes que desempeiia es la de98, NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Felacionar a su grupo con otfos del mismo distrite. Al surgir una relacin de coniict, competencia 0 colaboraciin tl atin ie Berd representar ios intereses de sus compaieros, El pollaes 9 <1 estafador tienen que trata con el lider an de ganarse el teadlca de sus seguldores, La reputacion del lider fuera'del prio Seve Teforsar su posicdn dentro de dy éstaa su ver selec sone tacidn de carnal exterior (955, pp 288.40) Leonard Sayles, que estudis a los divetivos de nivles interme. dios inferores, co auien ha Tratado co cave Seite tre tace. En su opiign, el unico objetivo persone del disci esa esfuérzo por construiry conservar un sidterna de elas rece uble y reciproca..» (156, p. 258) Nosotros pos meen eae brayainos agut la necesidad de mamener diches relacinee etic de direecion general a finde obtener Envores ¢ infor Giles. Ea los nivelesinferiores de gest Sales Ie eee Sone relacionadas ante todo con el mantsnimicnte'de lee ee eee, de trabajo. En otras palabras, ol disso de vel internode fevior desayolia su sistema de Flacioueshoriaattale ¢ ie te eon ge trafo-melor_con les que proporcionan a si organizacionwis ‘puts F con egueline ST facia cove ae ae des de servicio o de asescramiento, evluscion, contol s sane an resumen’ al desempetar oral de‘crlece of ches no sue, gracias a su autoridady el satus que data brinda deseo un ipo especial de sistema de enlaces extemos, Conseta te wren ‘acion cou su entomo,searvendo au supliame rae tOecon miaee mejorar h Meueica YW PORE ee gn, Para desarollar defo sistema asoneans eric ee Sos. El estudio de Sayles revela que los directives de shel Trey Iterpretan el taismo rol, aunque sus actividades ten coer das ante todo hacia el flujo de trabajo més rutinario. LOS «ROLES» INFORMATIVOS La segunda serie de actividades directivas observadas en el estudio de los directores generales corresponde a la recepcién y la transmisién de informacisn. Grau parte del correo era exclusiva: ecto ete ey te ete soe seme, ent es mat, Se den ism gan SES deem vl ce ober fomate: erme abun Seto amoeba a ROLES DEL DIRECTIVE 9 cién entre las personas era incidental en la mayoria de estas actividades; la informacion era meramente transmitida o recombinada, sin llegar a utilizarse inmediatamente para tomar decisiones significativas; de abi que la segunda serie de roles directivos se califique como referente a la informacién. Cabe relatar las siguientes anéedotas, una de mi propio estudio yotra del de Neustadt Un vicepresidente de la empresa tive quia ahandonar tina rewnién en la costa oeste antes de su conclusidn, Estaba en medio de una negociacién acerca de una compra con varios colegas, Poco después de que hubiera finalizado, el vicepresidente,-ansioso de conocer los resultados, Iamé al presidente, al otro lado del pais, en la sede ‘ventral de Boston. Este, tras haber hablado con los otros partick antes de la negociacién, le describié el resultado. Més tarde, en Fespuesta a un observador, que le comentd: «De modo que usted esta en Boston y ellos dos én la costa oeste, y sin embargo es usted quien mejor puede decirle al vicepresidente lo que ha sucedido», ‘comenté cl presidente: «|Sueleser asil» ‘Alguien que necesita informacién sobre la organizacion y no sabe a quién dirigirse Iamard al directive o a su secretaria, Un fordneo al que fueron pasando de un teléfono a otro acabé pre: guntando por la secretaria del director general. Después, dijo ella Acerca de su propio rol: «Si no le responden a una pregunta en hhinguna seccidn de la organizacién, llame a Jane, seguro que ella lo sabe.» En otro caso parecico, coment6 un directivo tras haberse centrevistado con una mujer: +No sabia a quién dirigirse, de modo que acudié a mi ‘La esencia de la técnica de Roosevelt para la recopilacién de in formacién era Ia competencia. En clerta ocasion me dijo uno de sus asesores: «Te llamaba y te pedia que le obtuvieras una informacidn completa sobre cierto asunto; volvias al cabo de unos dias de incansables investigaciones para presentarle la joya que habias descubierto en algiin rincéa remoto y entonces descubrias que 18 conocia de sobra, junto con otra que ni no sablas. Normalmente no decia dénde habia cbtenido tal informacidn, pero después de ‘que te sucediera esto unas cuantas veces te amdabas con mucho Cuidado respecto a la que tt mismo le proporcionabas.» (Neustadt, 1960, p. 157) Qué nos dejan entrever estas anécdotas respecto al trabajo di rectivo? Indican que de cara a sus subordinados, observadores, incluso de cara a si mismo, el directivo ocupa la posicién central del movimiento de cierto tipo de informacién dentro de su organi- zacién, En efecto, el directivo constituye el «centro neurdlgico» de100 NATURALEZA DEL TRABAIO DIRECTIVO sta, El lujo de informacién no rutinaria de una organizacién va a Parar al directivo, Ello relleja dos caracteristicas del puesto del directivo: su ex: cepeional acceso a la informacién externa y su alcance total de Ip informacion interna de la organizacién, Observemos en primer lugar esta hima. En todas las organizaciones minimamente estrictinn, das, todos los hombres al servicio del directivo son especialisine, mientras que I resulta telativamente polifacctu, Eu el dples ae 'a Jerarquia corporativa, el presidente supervisa a los vicepresiden, {es provistos de funciones tan especializadas como el marketing, ln produccién o las finanzas. Al encargado acuden los operarios de los tomos, de las sierras, etc. Mediante vias de comunicacién formalee gon eada uno de sus especalistas, el directivo desarvolla'una amplis base informativa, constituyendo él centro neurdlgico de la informa. cién interna. Puede que no sepa tanto de cada funcisn conereta como el especialista encargado de ella, pero es el unico que disfruta de lun conocimiento significativo de todas ellas. En consecuencia, gran fadmero de personas extersas se diriginin a él cuando la inforne, cidn que requieren sobre la organizacién corresponde a mis de wna de sus funciones, o cuando no sepan cul de los espcilstas Sana capacitado para responder a sus preguntas, \ Gracias a su status y ala manifestacién de éste en el rol de lace, el directivo dispone de un acceso excepcional a una amply gama de personas externas sumamente bien informadas, inc otros directivos que representan los centros neurdlgivos de sus see Pectivas organizaciones; de ahi que distrute de un acceso excepels. nal a toda una red de puntos clave, En consecuencia, el dneetivo se convierte en el aglutinante de la informacion especial externa dentro de su organizacién, asegurindose por sus fuentes que serd el mejor informado acerca de los acontecimientos que se produzcan enel entorno. A fin de ilustrar esta situacién en otro contexto, haremos de nuevo referencia al estudio de las pandillascalleferas. Homans, que 1e. seiis el estudio de Whyte, subraya tanto los aspectos interns come externos de lavinformacién del centro neurdlgico, tal como vemos 2 continuaciéa Al fluir 1a interaccién hacia (los lideres), éstos lograban estar ‘mejor informados acerca de los problemas y los deseos de los miembros del grupo que cualquiera de sus seguidores, encontrém dose asi més capacitados para tomar decisiones respecto a la Linea de accion més adecuada. Manteniendo una estrecha comunicacion con los jefes de otras pandillas, estaban también mejor inforimados Fespecto a las condiciones generales en Cornville. Por otra parte, ROLES DEL DIRECTIVO 101 encontrindone en la interseccin de todas ls cadenas ee transmitral grapo las decisiones adopladas (Homans, 1930, p18), Encontramos tres roles que caracterizan al directivo como cer tro neuralgico: en el rol de monitor se informa sobre su organizacion y su entorno, y en los roles de dijusor y de portavoz, transmite su Inforumacidn a los dems, El directivo como monitor lirectivo como monitor (un término utilizado por Sayles)* ae ee mite entender lo que esté sucediendo dentro de su organizacién y su entorno. Busca informacién a fin de detectar cabins, aa Soden doponer de infrmacien cusndo ota deb se ditundda 6 tangan que fomarse dersines, La observaién indica claramente jue el directivo recibe una gran variedad de informacién prove- dente de una amplia gama de fuentes, tanto dentro como fuera de renta rumores diarios.» La informacién recibida por los cinco direc. (W6h) atiibaye un sentido mis ampllo a este término, uilisndoto me 460 ptt Seepnactin fe into ao tambien pat i Gesicon soci SefcbbemasDistngu sl tapas en In atvidad del manor 1. Métodos para detsctarsnomalis en ls sistemas de trabajo en lot que 2. Becerole de‘catosbe para emlusr el significado de las anomatis de teed mutase accion corretva ser aplicadasy valoacién de sus efectos. Dusen ds las Sunt. rderes esistenes) de anomie en Tos Ssemgs de trabajo y en cl anins de fos momo = Focmulsion de esrtegas de cambio etractera! ©-orzaizatio s 6 Reniincn 9 valine de etas modiiacones structures Las tape 2, 3,53 6 a wlan os res de deca (ante todo ede enor nd tlds atte tne ep cna Silat USEh eens un ans sumaente Sxtense ds Is norinacion’ eter derivative Su cctodlo, basa en entrevias y alist de ot lncidetes ceoe, Shea Ia forcn eu spun, one md de genial isd} Besan ly ate Smespontanes ns recto dete faturales; en empecsae peguetas, medianes y grandes y entre dlrectives expertor SATUS the taod' expe emote de nad102 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Operaciones internas. La informacién referente al desarrollo de las operaciones en la organizacién y a los acontecimientos relacio- ‘nados con estas operaciones llega bajo muchas formas distintas: informes regulares de operaciones, informacién ad hoc proveniente de los subordinados y observaciones efectuadas durante las vueltas de observaci6n dentro dela organizacién. Acontecimientos extemos. El director general busca y recibe in- formacién sobre clientes, contactos personales, competidores, com. Paferos y proveedores, asi como sobre cambios del mercado, gestio- nes del gobierno y adelaatos tecnolégicos. Sus contactos personales Je mantienen informado sobre los distintos acontecimientos y chismes del sector; los subordinados le sirven de filtro, transmitiéndole informacién sobre acontzcimientos externos; los organismos sectoriales le proporcionan con regularidad informacién especial del ramo mediante informes y circulares; y estando suscrito a una gran varie. dad de publicaciones recibe un flujo constante de informacion sobre los acontecimientos tecnologicos del sector de los negocios en general y del mundo entero, Andlisis. Los andlisis y los informes sobre distintos temas, so- licitados o no, llegan hasta el director general desde una serie de fuentes distintas. De vez en cuando expresa su interés por un tema determinado, por lo que a continuaciéa los subordi le proporcionan recortes de publicaciones e informes al respecto. Los orga-— nismos sectoriales y otras grupos le envian informes que, segin creen, pueden interesarle a él o a su organizacién y a menudo solicita informes o retine a las personas que puedan proporcionarle la infor- macién deseada respecto a los factores relacionados con una deci- sién inminente. Los encargados de obtener los andlisis en cuestién son subordinados y exteros contratados © consultados debido a su especial experiencia, Ideas y tendencias. El director general recurre a toda una serie de medios distintos para obtener un conocimiento amplio de las tendencias producidas en su entorno y estar al corriente de nuevas ideas. Asiste 2 conferencias, presta atencidn a las cartas no solicita- das de sus clientes, hojea los informes de los organismos sectoriales y recibe ideas provenientes de contactos y de subordinados, como la sugerencia para una promocién, la posibilidad de un contrato o la noticia de una persona que busca empleo, ROLES DE. DIRECTIVO 103 esiones. Ademés de la acostumbrads, los canales del director gener le proporcionan asimisino otra informacion en forma de di Setoe pos de preiones. Loe esbordinados vids de poder, o de ‘Shuntos Cambio, intentan infu on las decisiones del director para se icsione a un hombre determinado, stablezca un nuevo com! ee Los externos efertian una gran variedad de peticiones:clientes que desean condiciones especiales, insitciones benéhicas que ‘Seben pore averiguar el moto por el cial no resberon donat Sou fo restr enpesan sus opiniones, ¥en un momento dado ede que ol publico general, por su parte, lo haga tambien respecto Piercy tomas, Una carta dirgiia al «presidente de la ABC Com- anys expresa que sun grupo de Detroit ha decidido no comprar Pi productos “ABC porque sald ese rojo taidor, Johnny Lin- Gel, go su programa de tlevisin del Jueves por la noche» Tevulta evdentea partir de Io comentado basta cl momento ae la ventaja del directivo no radica en la jnformactén documentada Gels que diopone con faclidad y que tarda mucho en proporcionar strulados, sno en aguela de actlidag, no documentada, que suse transiitrse verbalmente, Tal como ae observ6 en el eapitlo 3, los ectivos tenden a indicar clara prefereneas por la informacion Sctual gran parte dela cual carece necesariamente de fundamen- toe (ehismes), por la referente mis los acontecimientos que a Ins tendenclas. Los siguientes comentarios envlados al director ge neral en un memorandum, aun siendo documentados, son, en otros spects,representativos de este ipo de informacion: ‘Me han Ilegado rumores de que George seré destinado a Atlanta dentro de unos meses. Suporgo que se encargaré de los intereses ide Wojeck en esa zona, pero intentaré averiguar mas detalles al rrespecto, De todos modes, este interés por los proyectos especiales parece indicar que podria necesitar de nuestros servicios de vez en fuando, Siempre ha sido muy amigo muestro y sin duda serd un ‘buen contacto en la organizaciin Wojeck. eee erp eter lees ear ieee ee ee ee pee pre No es la informacién de tipo general la que ayuda al presidente a discernit los intereses personales: los restmenes, los sondeos y las Sosas amalgamas de poco le sirven; es, en cambio, la diversidad104 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVE de detalles tangibtes que, una vez ordenada, le permite entrever los, aspectos subyacentes a los temas que se le presentan, Para conse: imuirlo debe extenderse al maximo a fin de aleanzar el més miaimo fragmento de un hecho, una opinién o un chisme relaclonado con sus intereses y sus relaciones como presidente, Debe convertirse cen director de su propia central de inteligencia (1960, pp. 153-154; la cursiva ha sido afiadia). En consecuencia, #! dirmetivo no puede esperar una gran aporta cién, en su condicién de monitor, por parte del sistema formal y tra- dicional de informacién, Este le proporciona ante todo informacién historica, agregada, mientras que él busca la més actual e incitante; asi pues, se ve obligado a crear su propio sistema informativo, lo que hace desarrollando sus propios contactos y estableciendo caina- les especiales de comunicacién dentro de su organizacién. En su andlisis de las Fuentes de informacién externa del directivo, Aguilar indica: Se descubrié que 1a importancia de las fuentes personales supe- taba con gran ventaja la correspondiente a las fuentes impersona- les (un 71 y un 29% respectivamente), indicando asi la depen- dencia relativamente fuerte de los directivos con respecto a sus redes de comunicacién personales (tanto privadas como de Ja or- ganizacién) (1967, p. 94). Otro hallazgo de Aguilar, consistente en que un 62 9% de la infor. ‘macién externa del directivo no habia sido solicitada, nos demuestra el grado en que ha sido desarrollada dicha red personal. ‘Tal como descubri en mis propias investigaciones y en los estudios de otros autores, los canales de informaciéa interna del directivo no coinciden con las lineas formales de autoridad. Cuando necesita ciertos tipos de informacién, es capaz de hacer caso omiso de un subordinado sin la menor reticencia (0 predisponer a sus subordinados para que prescindan de la autoridad de sus superiores) a fin de obtenerlas. Wrapp nos explica por qué crean estos canales internos y por qué buscan ese tipo de informacién, Los altos directivos son a menudo criticados por eseritores. asesores y directivos de niveles inferiores por seguir entremetiendose fen:los problemas operatives tras haber sido promocionados po- siciones superiores, en vez de mantenerse al margen y observar el ‘panorama globals, ‘Sin duda alguna son muchos los que se pierden en una marafia de detalles e insisten en tomar demasiadas decisiones, Visto de lun modo superficial, puede que el buen directive peque de lo mis- isd ROLES DEL DIRECTIVO os smo, pero sus intenciones son dstintas: sabe que séloestando bien Intormado respecto alas deciiones que se toman podré evitar la {teriidad que fan a menudo s: prodice entre los que se afslan de fas operaciones. Si sigue los consejos de desprenderse de éstas, Corve‘el riesgo de encontrase al poco rato alimentado a base de Sbotracciones, dejando en manos de sus subordinados la eleccion elo que vaa comer (1987, p92 Que have un buen directive con esta informacién? Naturalmen te, Selmi transmis gran pate deel. Tal como s indica en In’ Rgura 9, pueden transmitir informacion entre el entorno y sus Mocidinadot de cuatro modosdisintor. Los Gos medios para trans mira fuera de la organizacion correxponden al rol de portavoe, y Tos. dos utlizados para communica a los subordinados se_verdn reflejados en el rol de difusor. Por otra parte, el directivo trata la Informacion en formas mis complejas. Integr la recibida en forma de presiones y declaraciones de preferencias para desarrollar post clones de valor para su organizacién Batorno Diretivo Subordinado A | Subordinado B Figura 9, El directivo en flujo de nformactén ‘También utiliza Ia informacin para detetar problemas y oportunidades: Yor tito, Ta uilza para ctearse imagenes, mentales ttmodeloss de como funcionan la erganizacién y 44 entorn, 9 «pla. tess respecto ala direccion que debers tomar. a figura 10 expone los roles del dicectivo al tratar Ia informacin y evdznela que son los infornatvos los que aglutinan todo el trabefo diretivo, enlazando los roles de decision con el status y Tos roles interpersonales, Estos ultimos aseguran la aportacién de in-106 NATURA:EZA DEL TRABAJO DIRECTIVO formacién, mientras que los de decisién la aplican del modo més conveniente, Pasemos a continuacién a la descripcién de la salida de informacion del directive. El directive como difusor El especial acceso a la informacién del que disfruta el directivo le permite interpretar el dificil rof de difusor, que transmite le te, formacion externa al interior de su empresa y la informacién pro. veniente de ésta de un subordinado a otro. Dicha informacion se divide en dos categorias claramente diferenciadas: la informacige objetiva y la de criterio (valorativa) {a validez de la informacién objetiva puede ponerse a prueba; segin algin criterio reconocido sera correcta o incorrecta El direc, tivo recibe gran cantidad de informacién objetiva por el mero hecho de ostentar cierta autoridad formal, siendo gran parte de ella trans, mitida répidamente a los subordinados pertinentes La invitacion a una conferencia técnica fue transmitida al vicepre sidente con el comentario: e¢Le interesa a alguien?» Una oferta de una empresa financiera correspondiente a acuerdos de venta y arrendamiento fue erviada ‘al ejecutivo financiero yun informe sobre una conferencia fue enviada a un jefe de enfermeria, Un irectivo consiguié que se publicara en la circular interna una aueja del bibliotecario respecto a las publicaciones que no se de. volvian ala biblioteca. Es mis significativa para la difusién aquella informacién proveniente de contactos externos en forma de ideas, chismes del sector y comunicaciones instanténeas Se informé de lo comentado en una reunién del consejo de otra forganizacion a un subordinado que estaba desarrollande wna pro. puesta para dicha orgarizacién, La secretaria del director general transcribié una conversacién telefonica ton un clien‘e, enviando a continuacién la transeripcion 2 un subordinado, Fi director general ie hablé a un suburuinado de un cliente des. ,capaces de ejercer Un gran poder sobre los eriteros de la organinacion® disfrutan de fuertes mandatos y gran parte de as presiones externas son ambi thas 0 contradictorias, Por otta part, los drectivos dominados por una influencia principal (por ejemplo, el jefe de un directivo medio) Gjerceran probablemente tna influeacia menor sobre les erterios ex presados; en un grado sostancal, se Imitan a transmitnis sin mo- Eifeacion de arriba abajo ‘antes de abandonat el tema del ro! de difasor, consideremos lo que parece un problema directivo de sumo relieve, denominado aqui SVtdema de a delegaién, Examinemos el siguiente incidente Un subordinado acudié al director general para preguntarle si cier ta designacion debia ser aprobada por un comité determinado; el Girector respondié que no. La respuesta a una segunda pregunta referente a otra designacién fue afirmativa. Por tiltimo, el subor dinado pregunté acerca de un t:rcer hombre y recibié otra neg tive, Cuando zo le conculté el motivo por el cual sus derisiones vVariaban, el directive respondié que su conocimiento de Iss perso- hhalidades de los tres hombres y de los miembros del comité reque- ria wna serie de decisiones indivicuales. ssultado de dicha accién. La pré- No abstante,cabe plantearse el 4 mm parecida, habria que consultar xima vez que surgiera una situamanish see susan Pease 0 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVE de nuevo al director general. No sélo privé al subordinado de toda base para tomar una decisin futura, sino que incluso le disuadié de hacerlo al no proporcionarle explicaciéa alguna sobre el motivo de sus decisiones. Resulta evidente que, aun de modo inconsciente, opté por no delegar responsabilidad para este tipo de decisiones, re- servandola para si mismo E1 motivo obvio es que se consideraba mejor informado, Las tareas que sélo implican una funcién especializada pueden delegarse ficilmente al subordinado encargado de dicha funcién. Pero ¢qué se haré, entonces, con las tareas que incumben a varias especialidades o que requieren la informacién especial del directivo? Este, en su condicién de centro neuralgico, dispone del mejor dominio de la informacién valorativa y objetiva de importancia, resultando asi el mas indicado para llevar a cabo estas tareas. No obstante, es incapaz de hacer‘o todo; algunas tienen que delegarse, Ello ‘no representaria ningiin problema si el directivo pudiera difundir fécilmente toda la informacién pertinente al subordinado; pero ello no es posible, porque una proporcién muy elevada de la misma es verbal (almacendndose por consiguiente tnicamente en a memoria). La informacién documentada puede transmitirse facil y sistemética. ‘mente, no siendo éste el caso de la que permanece en la memoria. La transmision verbal carece de precisiOn y ocupa mucho tiempo. Asi pues, el directivo se ve condenado por su propio sistema de informacién a una sobrecarga continua de trabajo o d una frustra- cién interminable. En el primer caso, realiza demasiadas tareas per- sonalmente, 0 dedica demasiado tiempo a difundir informacion verbal; en el segundo, debe tener cuidado, puesto que, a su modo de ver, las tareas delegades son realizadas insatisfactoriamente por las personas carentes de informacién. Pueden presenciarse con de- ‘masiada frecuencia en nuestras organizaciones situaciones en las que se acusa a los subordinados por acciones que no indican mas que su falta de acceso directo a la informacién necesaria, no habiendo reconocido el directivo la necesidad de difundir la informacién pri- vilegiada de que dispone. Insistiré sobre este dilema directivo de significacién primordial iepetidas veces en el curso de mi estudio. El dircotive come portavoz Mientras que el rol de difusor se dirige hacia la organizacién, en el ro! de portavoz el directivo transmite la informacién de ésta hacia el entorno externo. En su condidi6n de autoridad formal, el directivo se ve obligado a hablar en nombre de su organizacién, y como centro ij seis pes omscr¥0 nt seurslgico dispone de In informacion para hacerlo efectvamente etds jorcer presiones para ol bende us organiacon, conertse Fastbode lacus publics, ose cnsiderato como exper € Seer - rol de portavor le exge tener informades «dos srapo primer esl gonjunts dels peonss mas ifyentes sobre f oes craeeia el Consejo ce Aaminitracion ene eso de un dector fencraly el jefe nc caso dean drestivo redo Una reunién del Consejo de Administracién comienza con Ia lec- ura de un informe det director general en el que informa a los Inlembros sobre los distnios programas en curso. A continuacion éstos le plantean preguntas ai respecto durante un largo tiemp« ion. El segundo grupo a informar s el piblico de la organizacion, Es el cate de un drovtor general comprenders a provecdores,orgaais: ‘hos secovales, compateros, agencies gubersamentales, clientes y prensa 10 de visitantes El difectivo pronuncia un discurso ante un grup acerca de in historia de a ofganizac6n, y otro mas en una organi ‘acién comercial para exponer sus planes A continuclGa concede fina entrevista a un miembre de la prensa sobre el mismo tema. ‘A fin de ato, supervisa la redaccién del informe anual, escribiendo 41 mismo una breve introduceisn. I dizectivo debe tener informados a ambos grupes —personas sayentesy plo general respect alos plaes, a plies y Tos sesltados de la orgunzacion; por ot arte, silo puede com Scrvar su red de enlaces compartindo informacion eon sus co tien, Por ambos motives es inpressndible que su informacién srs Fare oder doer cece fos Iter Stganizaciin y ganarse el respeo de lor forineos, ene que dar fmuestras de un eonocimiento de lo ocurrdo hasta el timo instante nla onganizacony su entorn0 Senco scurlgia, el director snbe mas sobre Sy organi, Gu cies ee Bre, Pivto it Conse de Adminiaracon 9 Ie sorgocy sm gran wade. Elo cert evidete I cena de lnfrmacon se dnga desde el airectivo hada Fa MERGE soe presentindoce indscutilemente el rol de portavex como el nas im2 NATURALEZA DEL TRABAIO DIRECTIVE En su rol de portavos, el directivo debe sctuar como expert Jas actividades que desempsfia su organizacion, ae Invitaron al directivo a un programa de televsién para comentar los acontecimientos surgidos en su sector. Un amigo llamo al pon sidente pidiéndole sa opinion respecto a tina empresa en venta Un dirigente politico solicito del director general de un hospital 16 vio por television Ir eseriol pars Pacgen a pore ee tan etl la carera de enfermern, = Pew "eTE POF ave Te scan De hecho, dado su puesto y a consiguiente informacidn de centro neurlgico, el directivo dispone de un importante poder de expe. Hencia —de un conocimiento especial de la industria y de su orga. nizacién—. Recibe, en consecuencia, las peticiones de una serie de Personas externas (y a veces también de subordinados) ansiosos de Gbtener su conselo respect) a problemas generals relacionados no sélo con su organizacién, sino también con la industria a ésta se ddica La difunon del informacion expert, otensblesen te una proporcién menor del trabajo del director general, puede com siderarse como perteneciente al rol de portavoe* Resumiendo este comentario de los roles informativos, en uno, el de monitor, el directivo recibe informacién; en los otros dos, dific sor y portavos, participa en Ia transmisién de informacion mds o ‘menos directa, Por lo dems, hace uso de su informacion en los roles de toma de decisiones, a ios cuales esté dedicada la seccién si. guiente LOS «ROLES» DE DECISION La tercera y tiltima serie de actividades direct es a ° idades directivas comesponde a la toma de decisiones significativas: el tratamiento de solicitudes de autorizacién, la distribucién del tiempo, la concertacion de rew. niones para determinar estrategias y tratar problemas, y la negocia. ign con otras organizaciones. Sin duda el aspecto ids crucial de la labor del directivo —el que Justifica su gran autoridad y su poderoso acceso a la informacion— se desarrolla en los roles de-decisiGn, que implican su participacion en el proceso de determinacién de-estrategias, determinacion que fal capitulo § veremos que costituye tn apecto Important de la labor el aici de sa, merciendo wn ro! parte en masta Casicaion ROLES DEL DIRECTIVO 43 puede definirse sencillamente como el proceso mediante el cual se foman y relacionan entre af las decisiones signifcativas de la orga- ‘Surge a partir de mi estudio uaa conclusién clarisima: el direc tivo se hace cargo absoluto del sistema de creacién de estrategias; dicho de otro modo, esta implicado en un grado sustancial en toda decisién significativa que efectiia la organizacin. Ello es debido a ‘gue (1) en su condicién de autoridad formal, el directivo es el tinico autorizado para comprometer a su organizacién en nuevas ¢ impor tantes lineas de aceién, (2) en su condicién de centro neurélgico es el mejor dotado para garantizar que las decisiones de importancia reflejen un conocimiento y unos criterios organizativos actuales, y {G) las decisiones estratégicas pueden integrarse con més facilidad siuna tinica persona controla su totalidad. ‘Antes de comentar los cuatro roles de decisién, cabe describir brevemente la naturaleza de las decisiones estratégicas tomadas por Jas organizaciones, La gama de decisiones se extiende a lo largo de ‘un continuo, variando desde las innovativas puramente voluntarias hasta Jas involuntarias reactivas. En un polo encontraremos, por por ejemplo, una empresa de gran éxito que lanza al mercado un nuevo producto a fin de aumentar su volumen de ventas; en el polo ‘puesto, veremos a la empresa que cambia sus ofertas de productos debido a que la competencia amenaza su supervivencia. En un extre- ‘mo encontramos lo que podrian denominarse decisiones empresa- riales, y en el otro, las de anomalias o de crisis. Lo que solemos cali- ficar de problemas quedarian a medio camino entre las dos anteriores: la organizacién experimenta una amenaza de poco relieve y posiblemente cree que puede innovar con su eleccién de una so- lucién, Recurriremos a un segundo sistema de clasificacién al describir los roles de decisién: la tricotomia del proceso de toma de decisiones concebida por Herbert Simon (1965). La fase de inteligencia es la actividad iniciadora —la busqueda y la seleccidn de situaciones que requieran decisiones; la fase de concepcién constituye el micleo del analisis de la toma de decisiones —Ia bisqueda de alternativas y la evaluacién de las mismas; la fase de eleccién corresponde al proceso de clegir o aceptar una alternativa entre las disponibles. A continuacién se describen cuatro roles de decisién: El rol de empresario se sittia en el polo prcactivo e innovador del continuo, abarcando tanto la fase de inteligeacia como la de concepcién; el rol de gestor de anomalias incluye las mismas fases en el polo reactivo del continuo; el rol de asignador de recursos corresponde a las actividades de eleccién. En su rol de negociador, el directivo participaound us NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO ‘en un tipo especial de actividades de decisién: las negociaciones con otras organizaciones. El directive como «empresario» En el rol de empresario, el directive actiia como iniciador y for- jador de gran parte del cambio controlado que se produce en su ‘organizacién, implicando -a palabra «controlado» que este rol com- prende todas las actividades en las que el directivo efecttia cambios de acuerdo con su propia voluntad, aprovechando oportunidades y solucionando problemas de poca urgencia. Asf pues, aunque se haya tomado el término empresario de la economia, vemos su funcién en un contexto mucho més amplio. Los economistas han tendido a es- tudiar Ja labor de iniciar nuevas organizaciones, mientras que nosotros estudiamos todo el trabajo directivo relacionado con el cambio sistemiitico que se produce en las organizaciones tanto nuevas como ya existentes. El trabajo emprendedor comienza con la actividad de explora- cién. Como parte de su rel de monitor, el directivo dedica mucho tiempo a explorar su organizacién, buscando oportunidades asf como situaciones que puedan considerarse como problemas. El director general interrogé a subordinados elegidos al azar, con- vocé sesiones de revision funcional, se dio una vuelta imprevista de vez en cuando, y buseé posibles problemas en el correo y en los comentarios de’ representantes y de otras personas, intentando siempre dar con aspectcs que pudieran mejorarse. Ante todo es en esta busqueda de oportunidades y de problemas donde el directivo necesita informacién tangible en forma de estimu- Jos —acontecimientos coneretos y datos adecuados—, més que las tendencias graduales reflejadas ea los informes de rutina, cosa que resulté evidente en nuestro estudio de los directores generales, al igual que en el de Sayles sobre los ditectivos de nivelesJerarquicos inferiores. Los sistemas de informes para directivos que suelen utilizarse de cualquier indicio de problemas. Durante los dias posteriores a la reunién se aproveché toda opor tunidad de obtener més informacion y mantener a la vez el contacto con Ios disidentes. Finalmente se decidié que la queja estaba fundamentada, por lo que se desarrollé Ia consiguiente estrategia: plantear el problema al ejecutivo durante un acontecimiento social @ indicarle Ja necesidad de que se produjera un cambio. ‘En medio de una reunién entré stibitamente el adjunto y dejé tun mensaje, «Llamar Harry Jamison... el de Elmwood... Piensa que al sefior Flagdale se le presioné [para que sallera... Quisiera ‘ponerse... Solicita una entrevista.» La cuestin estaba relacionada con la ratificacion de un nuevo ejecutivo en la reunion del Consejo ‘de Administracién programad: para esa misma tarde, Un grupo asociado con la organizacién, a favor del que antes ostentaba este puesto estaba presionando a los miembros del Consejo y al director general. Esa tarde, en el carso de la reunién informal de los ‘miembros del Consejo previa al inicio de la reunién, se percibié120 NATURALEZA DEL TRARATO DIRECTIVO claramente Ia fuerza de la presién. A medida que fueron entrando los miembros, cada uno comenté las Ismadas telef6nieas que habia recibido en su mayo-ia procedentes de contactos muy cerca- ‘nos—, procurando convencerle sobre Ia designacién en cuestién, Intentaron crearse una imagen de Ja situacién: quiénes eran los disidentes, cual su queja exacta y qué acciones podrian emprenderse. En cuanto quedaron claros estos puntos, el director general se hizo cargo de Inmediato, desarrollando una estrategia y actuan- do a fin de que se Hlevara a'cabo debidamente, Consistia en que un ‘ilembro del Consejo se encontrara a los disidentes antes de la rel nin, intentara entender su postura y les explicase que el director {que presentaba su dimision podria avergonzarse al Ver que surgia el tema en Ia reunién. De ser necesario, podria posponerse Ia di- misién. No se produjo ircidente alguno durante Ja reunién. En el curso de una entrevista del director general con dos vice- presidentes, la secretaria recibié Ia Hamada telefSnica de un agente dde compras de una de las fabricas. Le transmitié de inmediato el mensaje al director general, escribiendo en la nota: «Me dicen que cenviaré 2000 (piezas al competidor).» Para los directivos, esto sig- nificaba que el proveedor que habia firmado un contrato para desarrollar cierta parte del proceso, y que més tarde fue adquirida por tun competidor, podia haber dejado de cumplir con las condiciones acordadas, suministrando, por el contrario, a la competencia, Ces6 ln discustén de otros temas y el despacho adquirié el aspecto del cuartel general de un ejérciio en estado de sitio. Un ejecutivo se puso a buscar una copia del contrato con el proveedor, mientras ‘otro lamaba por teléfono para averiguar cuntas piezas de ese tipo se necesitaban segtin el plan de ventas y en qué momento debia dis- ponerse de ellas. Tras una intensa discusién, surgié una estrategia ‘entativa, La empresa intentaria presionar al proveedor para que cumpliera inmediatamente con Io convenido, a pesar de posibles {gastos adicionales de manipulacién. Ello retrasaria a Ia competen- ‘ia. No obstante, a medida que fue volviendo a reinar Ia calma, los elecutives se replantearon de muevo sus posturas y aceptaron limi- tar su accién una slic eserita al provedor pdléndole una {Qué nos indican estos ejemplos acerca de Ia gestién de anoma- lais? En primer lugar, sugieren que éstas pueden ser de tres tipos 1) conflictos entre subordinados, debidos a peticiones de recursos, a conllictos personales, 0 a una sobreposicién de funciones; 2) difé: cultades de exposicién entre dos organizaciones; y 3) pérdidas de recursos 0 la amenaza de que éstas se produzcan, En segundo lugar vemos que el factor tiempo desempefia un papel de gran important, cia en la gestién de anomalias, que ya por definicién surgen repen} tinamente. En tercer lugar observamos que las anomalfas no suelen\ ROLES DEL, DIRECTIVO 11 detectarse a partir del flujo rutinario de informacién (informes y demas medios parecidos), sino que se definen a través de estimulos cereados con ese propésito, generalmente en forma de «comunicaciones instanténeass, A menudo la infcrmacién llega hasta el directivo fa través de la persona que percibe la aparicién de una anomalia. Parece que no las detecta el propio directivo, sino que deja que otros Jo hagan por él, Por otra parte, se aprecia que el directivo les atri- buye aparentemente una prioridad absoluta sobre la mayor parte de las domés actividades. Modifica eas planes y dediea gran parte de su energia al desarrollo de soluciones a corto plazo. Parece preocu- parle ante todo deshacerse de las presiones que pesan sobre él, ganar tiempo», quiz a fin de:poder iniciar un proyecto de mejora con més calma, Podria agregarse un quinto punto, verificado por Hamblin en su estudio experimental del comportamiento durante las crisis: «Los lideres poseen una mayor influencia durante los periodos de crisis que en cualquier ot-0 momento.» (1958, p. 322.) ‘Aun aceptando las tendencias actuales sobre el estudio de las perspectivas a largo plazo entre los ejecutivos de alto nivel, presen- tandolos como reflexivos planificadores, resulta evidente que todo directivo dedica gran parte de su tiempo a reaccionar répidamente ante situaciones anémalas de gran presién. Esto no sélo sucede de- ido a que los directives incompetentes no hacen caso de las situa ciones hasta que alcanzan dimensiones criticas, sino también porque Jos que si son competentes no pueden prever las consecuencias de cada accién emprendida por su organizacién. Sin lugar a dudas, las, anomalias son frecuentes tanto en las organizaciones innovadoras ‘como en las carentes de sensibilidad hacia el entorno. ‘A pesar de que en la literatura se haya prestado alguna atenciéa ‘a los deberes de gestién de anomalias a cargo del directivo (Ia ges- tién por excepeién, pongamos por caso), no es frecuente que puedan encontrarse comentarios incisivos y de base empirica acerca de este rol. Cabe sefalar dos excepciones: Walker, Guest y Turner incluyen en su libro el capitulo titulado «The Foreman Meets Emergencies» (Elencargado afronta las emergencies), comentando BI rot primordial det encargado en Ja cadena de montaje consis: te en ocuparse de los problemas derivados, en cada momento, de tun proceso de tribyjo allauenle racionalizado, que deja de fun clonar ala perfeccién (1956, p. 81). Estos autores citan ocho casos de emergencia frecuentes en el trabajo de los encargados de cadenas de montaje, pertenecientes a la industria automovilistica: cambios de demanda, fluctuaciones es-12 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO tacionales, cambios de modelo, problemas debidos a la multiplicidad de piezas de los productes, dificultades en la coordinacién de gran nimero de proveedores externos, cambios de personal y absentismo, asi como la necesidad de la salida répida del inventario y la natura. leza «manual» del proceso de montaje. En su estudio de la gestin de anomalias, Leonard Sayles sugiere luna interpretacién muy distinta de la analogia de Drucker presen. tada en el capitulo anterior, para plasmar con claridad la imagen de la relacién entre la innevacién voluntaria y la anomalfa impuesta Alcanzar... establidad, el objetivo del directivo, constituye un ideal intealizable. Es como el director de una orquesta sinféniea, que se sfuerza por mantener una actuacién melédica en la cual las apor. taciones de los distintos instrumentos estin coordinadas y secuen. ciadas, ordenadas y temporalizadas, mientras los miembros de Ia Orquesta sufren distintas dficultades personales, Ios ayudantes mue- ven atriles de un iado a otro, el frio y el calor excesivos causan problemas tanto entre el puiblico como con los instrumentos, y el ‘promotor del concierto insiste en efectuar una serie de cambios irracionales en el programa (196s, p, 162). Segiin el punto de vista de Sayles, el directivo intenta mantener toda la autorregulacién posible en su sistema. No obstante, nunca logra que sea completa, dado que surgen anomalias y deben iniciarse cambios. En ciertas ocasicnes, los reajustes a corto plazo son sufi ientes para restaurar el equilibrio: si perduran las anomalias, hay que introducir cambios estructurales a largo plazo. El gran relieve del rot de gestor de anomalias se debe al impacto que pueden tener las decisiones consiguientes sobre la estrategia de Ja organizacién, debido a las precedentes creados por lo cual resulta lamentable que este rol no haya merecido una mayor atencién en la literatura, El directivo como «asignador de recursos» La asignacién de recursos constituye el niicleo del sistema de determinacién de estrategias de la organizacién, puesto que es recisamente mediante In serie de elecciones relativae a los recursos organizativos de importancia como se realiza dicho proceso. El di rectivo, en tanto que autoridad formal, debe supervisar el sistema por el que se asignan los recursos de la organizaciéa, as i a ate mtn ne ge pn ponsabilidad. Por encima, 0 mis allé, estén quienes Je ‘responsabi- ee a ee ae ce ee a ara oe nei tae one mn ee ane Sanne er er edad wo! nae sen A A et ae mee d oe ‘bre de su empresa en un sauncio, ‘esté protegiendo su reputacién, Seer en = Se eae is eee aera ier oe see ees ee ee aaa eee 2 nae ce pes eigen a iar ttc de tate ade ei que la asignacién de recursos comprendia tres elementos oo = Ce a oe ces on Programacién del tiempo, En el curso de cada jornada, el directivo debe hacer frente a una infinidad de decisiones relativas a la asignacién de su propio tiempo. cberfaconcertar una entrevista con este vendedor? ¢Puedo per oieeme fra vuelta de supervisén? gDeberia volver a Lataari, 0 pedirle que lo haga mi adjunte? gLe bastard media hora al encar- {bdo se selaciones publica pare exponer su problena? Tie a Bete bec importanda eae vnje ol etranjero, 0 teria mejor anit Sivo? sDevetia tepresenac aa empresa ona cena de in misioa cohnercal? {rmés importante es que las repercusiones de estas decisiones no alimtan al propio crctivo ya su agenda particular. Al progr:124 NATURALEZA DEL TRABAIO DIRECTIVO mar su tiempo, esté en realidad determinando los intereses de su organizacién y establecienco prioridades de cara a la accién : anun- cia mediante su agenda qe determinados puntos son importantes para la organizacion y que otros, merecedares de una proporcién reducida o incluso nula de st tiempo, carecen de trascendencia. Los temas que reciben una prioridad minima no alcanzan la autoridad ‘formal de Ia organizacién v se estancan por falta de recursos. Parece que los subordinados reaccionan de inmediato ante las Prioridades establecidas por el directivo, Al ser incapaces de atracr sa atencién, pereibirén que ciertos puntos deben evitarse, cediendo el paso a otros que suscitan un mayor interés. As{ pues, el marke. ting sucle verse favorecido en una organizacién cuyo presidente proviene del departamento de marketing, y la ingenieria dispondra de ventajas si el presidente pertenece a dicho campo. Las consecuencias de sus decisiones respecto a la distribucion de su tiempo nos indican el grado de poder que ostenta, cudnia influencia puede ejercer en forma bastante simple sobre los distintos asuntos de su organizacién, y asimismo el gran coste de opor- ‘tunidad del tiempo del directivo de cara a su organizacién. Programacién del trabajo. Corre a cargo del directivo establecer el sistema de trabajo: lo que hay que hacer, quién lo hard y a qué estructura deberd recurrirse. Las decisiones de este tipo, referentes a Ia asignacién de recursos bisicos, suelen efectuarse en el contexto de proyectos de mejora, muchos de los cuales se llevan a cabo cuando la organizacién es joven, o cuando se afiade tna seccién nueva a tuna organizacién ya éxistente, Pero el sistema de trabajo necesita también continuos reajustes a Io largo de su funcionamiento. Esencialmente, este trabajo consiste en la programacién: al decidir lo que debe hacerse, el directivo programa de hecho el trabajo de sus subordinados y, al supervisar los programas de mejora, disetia Jos programas que realizarin estos subordinados, entrelazindolos para formar una estructura organizativa, Autorizacién de acciones, Fl directive mantiene un conttol continuo sobre la asignacién de recursos al insistir en autorizar toda decisi“n de relieve antes de que cea puecta en prictice. Ello abarea decisiones de todo tipo: proyectos de mejora supervisados por subordinados, acciones emprendidas en reaccién ante anomalias de Poco relieve, excepciones respecto a los procedimientos y las pol ticas acostumbradas, contraios negociados por subordinados, solicitudes de presupuestos de operaciones, etc. En el caso de los directores generales, el poder que puede ser absoluto en lo referente a las [ROLES DEL DIRECTIVE 125 dlustrado lecciones emprendidas dentro de I organizacién, queda ilustr: mediante el siguiente incidente de nuestro estudio, representativo de muchos otros La reunién convocada para ‘decidir si se pariipaba en una em esa conjusia eh ui pals extrahjero se nield en cl momento en {ue logo el rector general En breve se erearon dos bandos Ios Sjecavos de un lade de a sala apoyaron una decsion posta, SAiseras gue tos ce ono dasa te i vats de oe argum=stos Expuesies, Durante unos quince minutos, el director general per Sine tn seco Sibnmene eterno Te discus, Ro {fer breves preguntas sobre e cpital necesario, os beneicios es mados y ef nesgo Implicado, para comentar al nal: presenta Sspestos Innovadares de interés y el Heago fnanclero no parece tay elovado Me puri gue so pusera en marca para gh Gleramos ver que problemas surgen, comentario con el cual st dons Ia rouniéa, habiendo tomade dicha decision, conservar el poder de autorizar las decisiones importante, el airentive se asgure de selacionalas entree, evitando Toe conictos fis evidenies, procurando que se ccmplementen las unas ala otras eden epee inane orange lament I mjor de los proyecios competentes, Fagmentar re Sots inctar toma de dechioner dacontinua, la extrategla des er to indicames anerormene ldretvopuode ptar por conserve pars sila supervision de determinados proyectos de me}o fo por linitarse a autorizar otra serie de ellos. En estos casos se Tolle suaprobacion al principio o bien antes de emprenderse Ia tccion nal no participa en la parte cretiva del proceso dela dec Sion, sino que ot interesa por €i una vez qu el subordizado ya ha Hlenifcado una linea de aecion prepicia Bl directive reibe la pro- Duccta de uno alternative, viendose obigado a sprobaria © recha fara «Qué te parece, Jack? Si no ves ningin inconveniente, me gustaria gue se pusierw’en prictica.» stas «solicitudes de autorizacida» pueden Megarle de dos modos distinjos“Htermino presupuestacion se rellere las solicitudes de aatorizacién relacionadas con peticiones de recursos determinados y que le legan en lote,obligindole a tomar todas las decisiones de olpe, En la presupuestacién de carital o de programas, tal como se practica en el sector privado y en la administracion pabiica respecti-sesh esteem Frege meester ecru | et 126 NATURALEZA DEL TRABATO DIRECTIVO vamente, el directivo dispone de un presupuesto de una envergadura determinada y de una serie de proyectos definidos que compiten por unos fondos iimitados. Se presentan los datos de costes y beneficios para cada proyecto, prestando una atencién especial a las medidas monetarias. Debera decidir qué proyectos se aceptan; es decir, cudles recibiran los recursos necesarios, No obstante, a fin de utilizar la presupuestacién formal como medio de asignacién de recursos, el directivo debe plantearse pro puestas (1) que tengan costes y beneficios claramente discernibles, @) que compitan por los recursos especificados con otras propuestas ‘conocidas, y (3) que puedan esperar a un momento determinado del fio para ser aprobadas. Algunas de ellas —concretamente las que ‘mplican un desarrollo en un momento conereto y desembolsos masi vos de capital— cumplen con estos requisites. Sin embargo, parece darse el caso de que en la inmensa mayoria de los casos n0 Se cum plen dichas condiciones de presupuestacién. A menudo los costes monetarios predominan, sin poder definirse con mucha precisién; muchas solicitudes requieren una consideracién especial; no se co- nnocen las solicitudes que compiten para obtener los recursos y, de- ido a las limitaciones de tiempo, la organizacién no puede esperar « averiguar cudles son. En estos casos, tiene que obtenerse ad hioc la aprobacién del directivo, siendo éste el caso tanto de muchos proyectos de mejora como de la mayoria de otras solicitudes (de apro- bacién de una excepcién en la politica acostumbrada, por ejemplo), tal como indican los siguientes ejemplos de nuestro estudio: Una enfermera le pregunt al director de! hospital si podria apro- barse que Is enfermeras te hicieran cargo de ls unidades de car Giologia euando no hubiera ningin médico disponible. Un subordinado solicits la autarizacién del director general para contratar asesores con el fin de iniciar un estudio, Otro Je pregunté si podia empezarse la construccién de un nuevo edifcio. Un director general se entrevisté con un promotor y con uno de sus propios directores para responder a la peticién de que subvencionara tn acontecimiento deportivo. le Qué factores entran en juego eh el comportamiento del directivo al elegir Ins asignaciones de récursos? Al presentarse a menuida individualmente, las solicitudes de autorizacién tienden a significar cleccfones realmente dificiles, El lirectivo tiene que estar convencido de que no se traspasarén los lithites de los recursos de la organizacidn, considerando si la decisidn es coherente con las demés; a la vez se ve obligado a poner a prueba la viabilidad de las propuestas. \ [ROLES DEL, DIRECTIVO 127 Por otra parte, tiene que tener en cuenta el factor tiempo al deci- dirse por solicitudes de autorizacicn. Si se precipita aprobéndolas, puede perderse informaciéa importante al respecto aconteclmientos ue se producen, consecuencias de la decisién que ex un principio zo se le habian ocurrido, asi como etras posibles aplicaciones que no fe habia planteado para los mismos recursos, Puede que al aplazar la autorizacién pierda una oportunidad o confunda a Jos subordinados, que no saben si emprender la accién u olvidarse de Ia solicitud y empezar con otra cosa. “A peetr de Ia complejidad de estas elecciones. el hecho de que apruebe en vez de supervisar las decisiones nos indica que no esta Gispuesto a dedicaries mucho tiempo. Pero elegir sin reflexion («a ‘wela pluma», tal como lo expresé un subordinado) implica el riesgo de desalentar a la persona que observa cémo el proyecto que nutrié durante meses queda descrozado en cuestiOn de minutos. Sin duda el éxito del directivo como lider depende en gran parte del punto hhasta el cual inhibe las ideas innovadoras que le llegan en forma de solicitudes de autorizacién "Ante semejantes difcultades, el directivo puede eludir Ia complejidad eligiendo la persona en vez de la propuesta, es decir, apro- bando las propuestas defendidas por los subordinados que estima capacitados y rechazando las provenientes de otros a quienes considera incompetentes. Comenta un directivo: «No decido baséndome en el contenido de las propuestas; de eso se encarga la gente. Lo que yo hago es asegurarme de tener gente que vale Si no me lleva por buen camino, la cambio.» Pero la mayoria de las elecciones requieren un planteamiento directo, que obliga al directivo a recurrir a sus importantes medios {nformativos. En primer lugar, debe asegurarse de que la propuesta se ajusta a los criterios de las personas influyentes de la organizacidn: que no sea excesivamente opvesta alos deseos de ningiin grupo de poder, y que conduzca a la organizacién en la direccién deseada por dichas personas influyentes. Es aqui donde el directivo puede aplicar sus extensos conocimientos concretos de la organizacién y de Su entomo, parte de los cuales aparecen en forma: de modelos y de planes que visualiza a fin de facilitarse la eleccién, Un modelo es una abstraccién de la realidad, un conjunto de relaciones caustles uediaute las cuales pueden preverse lao repereu- siones de determinadas condiciones. Si escuchamos a los directivos cuando toman decisiones, tenemos la impresién de que les rondan por la cabeza innumerables modelos de este tipo. Uno de los que estudié, por ejemplo, reaccioné ante una pregunta concreia sobre laf | 128 NATURALEZA DEL TRARAZO DIRECTIVE distribucién del producto mediante una descripcién detallada del sistema general de distribucisn. Si hubiera estado presente un investi, gador de operaciones con un magnetofén, sin duda habria grabado suficiente informacion como para iniciar el desarrollo de uta sien Jacién mediante un ordenacor. En efecto, el directivo absorbe la incesante lluvia de informacion Y se crea una serie de modelos mentales sobre el funcionamiente interno de su organizacién, el comportamiento de sus subordinados, das tendencias surgidas en 21 entorno, Ins costusubres de sus compa, eros, etc. A la hora de elegir, recurre a dichos modelos para poner a prucba las alternativas, haciéndose preguntas como: «iene algiin {fentido esta propuesta segiin mis conocimientos de la red de distri, bucién?» «ePodrin ponerse de acuerdo sobre este punto los depar tamentos de finanzas y de marketing?» «Qué le pasard a la produ, Gon gi eectuamos los enviss con una semana de retraso?» La efec- tividad de las decisiones que tome dependera en gran parte de la calidad de sus modelos. : Ami modo de ver, los planes del directivo no son explictos, ni estén documentados en los archivos de la organizacién a fin de que todos puedan consultarlos. Consisten més bien en una serie de toseos gonceptos que retiene en forma de proyectos de mejora que desearfa iniciar algin dia En respuesta a una pregunta sobre el futuro de su organizacién, cl direstivo declaré: «En cuanto se hayan desarrollade por com, Pleto estas operaciones extranjeras, me gustaria empezar a estadioe luna reorganizacién.» Ante Ia propuesta de un proyecto de relaciones piiblicas, el directivo asintié porque le ayudaba a realizar otro proyecto de rela, clones publicas que tenfa pensado para més adelante, Estos planes le ayudan a orientarse; al recurrir a ellos para ele- air, consigue relacionar entre sf distintas decisiones y logra que todas conduzean a la organizacién en una direecién determinada. Cabe subrayar que los planes desarrollados por el directivo suelen ser flexibles. Debido a las anomalias imprevistas, los factores temporales impredictibles y la posibilidad de obtener nucvas infor, maciones y alternativas, no puede permitirse el lujo de establecer planes: rigidos; tiene que conservar la flexibilidad que le permita Teaccionar ante el entorno. Asi pues, crea planes sabiendo que van a ser modificados, y precisamente port tivo no tiende @ expre- sarse de un modo explsto: os retiene montalmentso tcesre sein a lahora de elegir. ~\ ROLES DEL DIRECTIVE 129 a ee a pe res Ee a eee ee ee ee ee eee coals El directive como enegoctadors El altimo rol del directivo es el de participe en la actividad de negociacién. De vez en cuando la ‘organizacién se ve implicada en negociaciones de suma importancia y no rutinarias con otras organizaciones u otros individuos. A menudo es el directive quien se hace cargo de las situaciones problematicas por las que atraviesa su orga- nizacién. De vez en cuando leemos en los periédicos referencias situaciones de este tipo: se acude en el tltimo momento al presidente el Consejo de una red de transportes para negociar tun nuevo acuer- Ao con el sna reeks de un cqulgo de ragey are cae blecer un contrato com la superestrella indecisa; al jefe de una im- sociedad para que consiga que un grupo negocie unas nue- {as aciones con comunidad feacers Macao fopercees dos ilustraciones claramente diferenciadas del rol de negociador: Se convocd una reunién para negociar Ia compra de una empresa, Asstievon los miembror de & empresa ex Yen ast como el presidente 'y varios wcepresidetes de la que abla hecho uaa tera, Ei presigente, hblnndo en nombre de su ergansacion, Saisé a retmidn y destmpeno on papel central ea las nepoca, SOT director general y su adjunio se reunieron con dos miembros de una empresa de covilting que en exe tmomento trabajaba para is orgeninacion,enfrentandose a sis con motivo de ta sere de fustoe facrarados: Bt director geaeral ferning exponiendo sus ex gencias ys lego si sowed, ee ae roe pao gieren que es innecesaria ¢ impropia del puesto. En ‘mi opinién, la see re pei lea on See aa ee cia credibilidad a los actos, y como portavoz representa de cara al ee ae ee a eae ieupyoes0oyy senkeg od oyuounun aap 19 pee sqeae ord “(o¥duaf> fed "(989 Bod ond np sasoune soon sot SENS op upon ap SoUOIog "rofout 2p sorzatard 9p upla soperseaon, searoes op opeaay seymour, Spor ‘nan Jou tan owo> oprsoveses syinueaK9g “cons -aviuy spur sop 2p sepunsaped ser ato ond “eyed sopeupsoooe [B.alqor nompuedeg. ap" ono ‘S> [2p uppdana t) oplooucat ON soqeqien sometuas ‘soanem STojarsouy ‘nd wpsesiesco SYP couios op sppraaueay, “opsyazodns 2p seyena Yseopyetod se “Su, uppewsoyat op upd fopergse "sonertos “6 caus» Spe Up ‘osiod eo seproameay Sop ‘Spnhoe. sano. Morera ‘BV. 20 sofarveg uo fee fonuo> [ep oqier op S2stOY ‘opeupioges sor » waguins “af oub Seandsty Sapepia Sas e[ sepor sumone “uppeaue sf 9p sowe spn sou set ® sisouteasnpxo fee Larpod ‘Siueo eiad “owaquowooes eoany So10> Ip 60] Sp UATE TEL ‘ souraar ot009 ope 3 uproeuoyer wise spotted "ages e810 v1 2p soaquaun so] © sopsup SSoqes sone 2p 0 satan Sp eprgane wprseuojay usar uppoewuosy x 9p corset oamiog soya sorow- sonusmatnest somos, ort ais.132 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO recursos, funcién que le poporciona autoridad para comprometer los recursos de su organizacién. La negociacién constituye un inter cambio de recursos en tiempo real, por lo que requiere la presencia de una persona con suficiente autoridad para comprometer la can. tidad de recursos disponibles y poder decidir de inmediato. De abt gue oigamos hablar a menudo de ejemplos de representantes de sindicatos que paralizan las negociaciones para exigir la presencia de la alta direccién, quien, como ya se sabe, sera la encargada de ratificar la propucsta final. Observamos en mi estudio la participa. ién de los directores generales en determinados tipos de negociacio. nes y en el de Sayles, la misma participacién protagonizada por los directivos de nivel inferior. Sayles defiende que la negociacién constituye uno de los aspectos mas importantes de la labor de estos directivos, situéndose en el miicleo de sus relaciones horizontales ‘Los directivos mas cultivados atvibuyen una gran importancia a las negociaciones como forma de vids, Negocian con grupos que se plantean criterios cuslitativos en su trabajo, que llevan a cabo ‘ctividades-concebidas para apoyarlos, y a quienes quisieran «ven. der» sus servicios. Sin embargo, las ‘negociaciones implican ante todo costes, las especificaciones y tiempo (1964, p. 131). As{ completamos nuestro comentario de los roles de decision. Por dltimo, cabe sefialar de nuevo el poder que ostenta el directivo de una organizacién para determinar Ja estrategia de ésta, poder que expresa mediante su habilidad para iniciar y supervisar’ proyectos de mejora, su gestion de las anomalias significativas surgidas en la corganizacién, y su supervisién de todas las negociacianes de importancia. La tabla 2 presenta una descripcién resumida de los diez roles directivos comentados en est= capitulo, asi como los detalles-de las actividades directivas correspondientes @ cada rol y el tratamiento de cada uno en la literatura. En conclusién, cabe destacar un punto: a lo largo de este capitulo se ha afirmado que los directivos son en esencia individuos polifacéticos sumergidos en organizaciones de especialistas. Ello es en parte cierto: son polifacéticos si se les concibe de acuerdo con una serie de funciones especializadas que desem- peBan sus organizaciones, pozo cuando comparuuivs su trabajo con al de otros, vemos que tambiéa es especializado, Los directivos deben desempefiar diez roles que comprenden sus propios tipos de comportamiento especializado. ROLES DEL DIRECTIVO 133 LOS OBJETOS FUNDAMENTALES DEL DIRECTIVO ‘Tras haber completado la descripcién del trabajo directivo me- iante la definicién de diez roles, seria interesante volver ahora al principio y preguntarnos por qué de entrada las organizaciones ne- cesitan directivos. Chester Darnard afirma gue «el Uubiju del ejecu tivo no es el de la organizacién, sino la labor especializada de mar- tener en funcionamiento a ésta> (1966, p. 215). David Braybrooke se atreve incluso a sugerir que los directivos s6lo son necesarios debido alas imperfecciones del sistema organizativa A medida que se investiga, parece descubrirse que lo que hace el irectivo sélo puede calificarse de claramente identificable cuando podria realizario algiin subordinado en otra organizacién, mayor © mas perfecta. En otras palabras, cuanto més especializado se vuel ve el rol de Ider, mas dificil resulta definir lo que hace. En rea. lidad, si se diera una organizacién perfecta, cada poder especial zado quedaria en manos de un individuo destinado a ese fin pre ciso. El hombre situado en el 4pice se quedaria précticamente sin nada que hacer (1964, p. $34). Katz y Kahn identifican cuatro motivos del liderazgo relacionados con las imperfecciones y las impredictibilidades, tanto dentro como fuera de la organizacién El cardcter incompleto del diseio organizative. Los cambios de las condiciones del entorno. La dindmica interna de la organizaci6n. La naturaleza de la participacién humana en las organizaciones (1965, pp. 304308) Encontramos en la misma linea a una serie de autores que de- fienden que el auténtico trabajo directivo sélo consta de actividad imprevista, desarrollada a medida que surgen temas nuevos y distintos (véase Myers, 1967, por ejemplo). Por otra parte, encontramos la visién complementaria de los autores clisicos que destaca las tareas ajenas a las preocupaciones cotidianas del sistema operativo, como la planificacién y la organizacién, Podemos comprobar que cada uno de estos puntos de vista no nos proporcionard més que una versiéa parcial de los hechos, Sin duda los directivos deben adoptar una postura ampliamente receptiva,134 NATURALEZA DEL TRARAZO DIRECTIVE levando a cabo el trabajo imprevisto, as{ como reforzando el sistema en sus puntos débiles. Por otra parte, deben participar en determi ‘nadas operaciones rutinarias, como puedan ser las negociaciones, realizar su trabajo acostumbrado, en sus condiciones de portavoz y cabeza visible, y tomar deisiones perfectamente previstas —asigna: ciones de recursos, pongamos por caso—, Cada organizacién requie. re que, ademas de hacer otras cosas, la autoridad formal cumpla con una serie de obligaciones bésicas y rutinarias. Si combinamos dichas obligaciones de rutina con las relacionadas con el cambio y la imperfeccidn del sistema, nos encontraremos con tun conjunto de cinco motivos fundamentales por los que las organizaciones precisan directivos : press : 1. El objeto primordial del directivo consiste en asegurar que la organizacién cumpla con su funcion bdsica: la produccion eficiente de determinadas mercanctus 0 servicios. Ello da lugar a los dos siguientes objetos del directivo, 2. El directivo debe concebir y mantener ta estabilidad de las ‘operaciones de su organizacién. Tiene que programar dichas opera- clones y controlar los programas a fin de asegurar una constancia del flujo de trabajo, corregir las desviaciones en cuanto surjan y asig- ‘Rar nuevos recursos a medida que dispone de ellos a fin de que las operaciones transcurran ccn regularidad. En su condicién de lider debe desarrollar y mantener un ambiente en el que se_reatice el trabajo necesario. En esencia, debe encargarse-de que la organi- zacién funcione como una unidad integrada. 3. El directivo debe hacerse cargo del sistema de determinacién de estrategias de su organizacién, adaptdndola de un modo controlado a los cambios producidos en su entorno. En su condicién de ‘monitor, tiene que familizrizarse con las tendencias del medio; ‘como empresario y Iider debe proporcionar una orientacién a su or- ganizacién e introducir cambios de tal modo que se adapte a ellos sin dificultades innecesarias. Mantener el equilibrio entre la estabilidad y el cambio representa quiz la tarea més dificil del directivo. 4.” El directivo debe asegurarse de que su organizacién satisfaga los propdsitos de las personas que la controlan. Tiene que consti- tuir el micleo dé los criterios de la organizacién. Los mis influyentes Je presionan para que la organizacién siga el curso que ellos desean. El direetivo debe interpretar los eriterios de cada uno de ellus, vou binarlos para determinar el auténtico sistema de poder e informar ‘a continuacién a sus subordinados al respecto, expresandoles las preferencias de Ia organizacién para orientarlos en las decisiones que vayan a tomar. De predominar la valoracién del crecimiento, de los beneficios u otro criterio, el directivo debera atender a que se alcan. ROLES Dal. DIRECTIVO 135 cen dichos objetivos como consecuencia de las decisiones emprendidas. 5. Bl directivo debe constitu el vinculo central de informacin entre la organizacién y su entomo. Solo el directivo, dotado de una autoridad formal, es capaz de erear ese vinculo impreseindible entre determinadas fuentes especiales de informacién y su organizacién. Debe actuar como centro neurdlgico de la informacién de este tipo. En su condicién de enlace, establece el vinculo, re ‘monitor la informacién y transmitiéndola a continuacién a los subordinados en su calidad de difusor. En esencia, el directivo recopila datos relativamente ambiguos y carentes de estructura tanto de fuera como de los niveles superiores, ios ordena y clasifica, transmitiendo a continuacién una informacién claramente inteligible hacia los es- tratos inferiores. Por otra parte, se ve obligado a establecer un vineu- lo en el sentido opuesto, es decir, transmitiendo la informacién sobre ‘su arganizacién al entorno en si condicién de portavor y de negor ciador. En ambos casos, este trabajo no se desarrolla «a largo plazo> © con una «visin de gran aleances. Este flujo de informacion en dos sentidos es continuo, de tiempo real y concreto en su detalle. 6. En su condicién de autoridad formal, el directivo es respon— sable del funcionamiento del sistema de status de su organicacion. ‘Aunque a menudo el trabajo es rutinario y programado, el directive debe, no obstante, cumplir con una serie de obligaciones a fin de que funcione el sistema de satus de su organizacién. Enumeramos a con- tinuacién las actividades relacionadas ante todo con el rol de cabeca visible, que corresponden asimismo, hasta cierto punto, a los roles de portavoz y de negociador. PROPOSICIONES SOBRE LOS «ROLES DIRECTIVOS 1. Las actividades y los roles directivos pueden dividirse en tres categorfas: los correspondientes ante todo a las relaciones interpersonales, los relativos al traiamiecto de la'informacin, y los que ata- fien ala toma de decisiones importantes. 2, Puede describirse el trabajo de todo tipo de directivo segiin tun esquema de diez roles observables: cabeza visible, enlace y lider (roles interpersonales), moniter. difusor y portaves (voles iaforma- tivos) y empresario, gestor de aomalias, asignador de recursos y nnegociador (roles de decisin). 3. Este conjunto de diez roles forman una gestalt, un todo inte- grado. Los tres roles interpersonales derivan de la autoridad formal y el status del directivo, dando lugar a los tres roles informativos:136 NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVE éstos, por su parte, capacitan al directive para desempeitar los cuatro roles de decisin 4. El més sencillo de todos ellos, el de cabeza visible, identifica al directive como simbolo, obligindele a cumplir con una serie de deberes sociales, legales, de estimulo y de protocolo, Por otra parte, debe estar a disposicion de determinadas personas que exigen su trato directo a causa de su status 0 autoridad. 5. El rol de tider identifica la relacién del directivo con sus subordinados, cuyo medio de trabajo definiré dicho superior, motivan- dolos, indagando respecto a sus actividades, a fin de que estén atentos, y responsabilizindose de contratarlos, prepararlos y promo- cionarlds. El directivo intenta coneiliar las necesidades de la organi zacién y las de los subordinados a fin de fomentar un funcionamiento eficiente. El rol de lider se halla presente en précticamente todas las actividades directivas que incumben a subordinados, inchuidas aque- llas cuyo objeto primordial no es de carécter interpersonal. El poder del directivo se manifesta con mayor claridad en el raf de lider. 6. Enel rol de enlace, el directivo desarrolla una red de contactos externos a su organizacién mediante la cual se intercambian formacion y favores para el beneficio de ambos, Los directivos dedican una buena poreién de tiempo a este rol, realizando por una arte una serie de compromisos para eslabece los contacts antes mencionados, y desempetiaado, por otra, una serie de actividade para mantenerlos. 2 ae 7. Existen indicios de que el directivo constituye el «centro new ralgico» de la informacién ea su organizacién. Su excepcional acceso a todos los subordinados y a los contactos externos especiales (gran parte de los cuales son a su vez centros neurdlgicos de otras organi zaciones) le permite desarrollar una fuerte base de datos tanto externos como internos: el directivo resulta as{ ser el més polifacético de su organizacién, proviso de Ia més completa informactén no rr inaria. 8. En su calidad de monitor, el directivo busca y recibe sin cesar informacién de una amplia gama de fuentes a fin de desarrollar un conocimiento profundo de la organizacién y de su entorno. Recibe informacion sdbre operaciones internas, acontecimientos externos, Ideas y tendlencias, presentindose en forma de anélisic y de presionea, 9. Gran parte de la informacion del directivo es de actualided, tangible y no documentada; de ahi que se responsabilice de Ia con. cepeidn de su propio sistem informativo, lo que hace estableciendo contactos de enlace y preparando a los subordinados para que prescindan de las jerarguias cuando el fin sea proporcionaleinforme- cidn sobre un tema, ROLES DE DIRECTIVO 137 10, El directivo hace uso de la informacién para detectar cambios, identificar problemas y oportunidades, desarrollar un conocimiento general de su medio para la toma de decisiones, determinar los criterios de la organizacién e informar a personas externas y subordinados. 11. En su calidad de difusor introduce informacién externa en su organizacidn y transmite informacién interna de un subordinado 2 otro. Dicha informacién puede ser objetiva o valorativa. 12, El directivo constituye el aglutinante del sistema de valores de su organizacién. Los més influyentes le expresan sus preferencias y él, por su parte, las asimila y combina en funcién del poder osten- iado por su fuente, difundiendo a continuacién la informacién sobre criterios globales entre los subordinados, quienes recurrirdn a ellos para orientarse antes de tomar una decisin. La difusidn de criterios se produce en forma de afirmacicnes concretas sobre temas concretos, y no en relacién a preferencias globales. 43. El directivo sufre un edilema de delegaciéne. Solo él dispone de la informacién necesaria para tomar gran mimero de decisiones importantes, Dicha informacion se presenta en la forma menos adecuada: verbal y contenida en la memoria, en vez de documentada, resultando asf dificil y lenta su transmisidn. El directivo se ve obligado a sobrecargarse de tareas, dedicar mucho tiempo a difundir informacién o delegar, sabiendo que la labor se realizar con menos informacién de la que él dispone. 14, Como portavoz debe transmitir informacién a una serie de grupos externos. Debe actuar en calidad de relaciones piblicas, de- fender los intereses de su organizacidn, tener informados a los més influyentes (miembros del Conse:0 de’ Administracién o jefe), ast como informar al piiblico de lo referente a la actuacién, los planes y las politicas de Ia organizacién; por otra parte, debe proporcionarle informacién ttil a sus contacios de enlace. 45. En su rol de portavor tiene también la obligacién de atender alos de fuera como experto en su sector. 16. El directivo debe responsabilizarse plenamente del sistema de definicion de estrategias de Ia organizacién, mediante el cual se toman ¢ interrelacionan todas las éecisiones de importancia. Dispone de la autoridad ¢ informacion necesarias, pudiendo integrarlas gracias a su control sobre toda decisién de relieve. 17. En su calidad de emprescrio, el directivo inicia y concibe gran parte del cambio controlade de su organizacién. Busca sin cesar problemas y oportunidades, y en cuanto surge una situacion que requiere una revisin, inicia un eproyecto de mejora, esto es, una serie de decisiones relacionadss entre sf y otras actividades dis-138 NATURALEZA DEL TRABAIO DIRECTIVO puestas intermitentemente a lo largo de un periodo de tiempo, cuyo fin consiste en mejorar la situacign en cuestidn. 18. ‘El directivo puede participar en un proyecto de mejora a tres niveles distintos: delegands toda responsabilidad aun subordinado y reservandose implicitamente el derecho a reemplazarlo, dele- gando la responsabilidad de la concepcién pero conservando la responsabilidad de elegir mediante la autorizacién o supervisando per- sonalmente la misma fase de cohcepcién. 19. En toda momenta Ins/altos directivos parecen estar supervi sando un gran nimero de proyectos de mejora cuyas fases de desarrollo varian enormemente;/algunos permanecen paralizados, otros se desarrollan activamente, y otros estin a punto de completarse. Cada uno recibe una atenciéa intermitente, produciéndose tras cada ppaso adelante un periodo de inmovilidad, durante el cual el directivo ‘espera informacién sobre las reacciones derivadas o el desarrollo de algén acontecimiento. De vez en cuando se completa un proyecto, afladiéndose a continuaciér uno nuevo a la lista 20. Como dirigente poiifacético de la empresa, el directivo debe asumir el mando cuando su organizacién se enfrenta con un estimulo inesperado para el cual no existe una respuesta programada pre- viamente. De hecho, asume el rol de gestor de anomalias. Las anoma- fas pueden surgir a partir de conflictos entre subordinados, entre la organizacién en cuestin y otra, y ante pérdidas de recursos o el riesgo dé las mismas. Las anomalias surgen tanto porque los diree- tivos «incompetentes» carecen de sensibilidad como debido a que las, innovaciones efectuadas por los «buenos» directivos conllevan inevi- tablemente repercusiones imprevistas. Ante la aparicién de una anomalfa, el directivo le concede prioridad, esforzindose por eli- ‘minar el estimulo, ganando tiempo a fin de que pueda tratarse con calma mediante un proyecto de mejora. 21, En su calidad de asignador de recursos, supervisa la asigna- i6n de todo tipo de recursos (fondos, mano de obra, reputacién). Ello implica tres factores esenciales: la programacién de su propio tiempo, la programacién del trabajo de la organizacion y la autor zacién de acciones. 22, -Al programar su propio tiempo, establece implicitamente prioridades. Lo que no llega hasta él no recibiré apoyo, por lo que su tlempo asume un importante coste de oportunidad. 23. El directivo es responsable del establecimiento de un sistema fundamental de trabajo dentro de su organizacién, ast como de Ja programacién del trabajo de los subordinados; decidir qué debe hhacerse, quien lo haré y a qué estructura habré que recurrir. 24, “Mantiene un control continuado sobre la asignacién de re- ROLES DAL, DIRECTIVO 139 cursos mediante Ia autorizacin de toda deiston de poso antes de su sanutia, Esto Te perme relacionar entre las distintas pes Slones parte de las cuales son sprobadas dentro de un proceso serio ae presupuestacion, pero ia mayoria se autorizan aid hoe canner fe elecclonesaifilles; el tiempo es imitado, mientras que BS “Guus som complejos las propuestas de los subordinades no vee sca adr nechazadas sin la atencon debida, Seda elcaso de que el pueden Sdelde antes a partir del proponente que del contenido dea promoesta BoP afin de evaluar las propuestas, los directivos se crean con- cepies apronimados de modelos planes; los modelos decriben una Stipa go de suclone eae y exteres Los lanes, sur ar uma de proyectos de mejora por inclar,sirven para propor eee reer Contry son indeinidos, fexbles © implictos, «fin de poder actus Frarse al reibir nueva informactén. Sen el rol de nepociador cl directv asume el mando cuando su ovyaniaasion debe eipprender una importante actividad de nego- Sale con otras, Partcipa como cabeza visible, poriavos y asia dor de recursos. : ft Ten Ses roles indican que, ain siendo polifectticos dentro de av onpanizacién, son de hecko especialistas destinados a desem- eearans sere detorminada de roles especializados. Bane organizacones nevestan directivos no slo debido a las oor el ite yas cmmblonimprevistos de entormo, tppetiGabien porque ha de exsir una autoridad formal para curs See aeiertae doligacones fundamentales y rutinaras. Los diez Pile broponen ssi objetos fundamentales del directivo: asegurar la ran rope cients de mercancas y servicos, concebir ¥ mantener Preettbiidad de Tas operaciones, adaptar de'un modo coatrolado 1 is onnimeiin de car a su entomo,asegurar que se compl Jos roposios de las personas que la conroln, servis de enlace infor. Prete es tral env Ie organizacion el medio exter, y drier el sistema de status. puesta en imperfecci

La Naturaleza Del Trabajo Directivo. Henry Mintzberg Capítulos 3 y 4

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